工作生活質(zhì)量的含義精選(九篇)

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第1篇：工作生活質(zhì)量的含義范文

一、報(bào)酬的定義

報(bào)酬是組織支付給工作者或者勞動(dòng)者的回報(bào)或者酬勞①。它與工作者的利益直接相關(guān)，是影響甚至是決定工作者的工作態(tài)度和工作行為的一個(gè)重要因素。

二、報(bào)酬的外延

人力資源管理中的報(bào)酬是一個(gè)比較寬泛的概念，簡單的說就是一定的組織以貨幣和非貨幣的形式支付給員工的各種回報(bào)或者是酬勞的統(tǒng)稱，包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。但是長期以來，無論是在人力資源管理知識(shí)體系還是在實(shí)踐中，人們都把報(bào)酬等同于薪酬加福利。然而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，在酒店的知識(shí)性員工的比例逐步增加，酒店員工除了希望滿足物質(zhì)需要之外，更追求在社會(huì)中的歸屬感、認(rèn)同感、自尊心和成就感，希望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。對于這樣的員工，單純的金錢和物質(zhì)上的激勵(lì)不一定有效，他們更加期待物質(zhì)和精神層面的雙回報(bào)。因此，酒店員工的報(bào)酬或者待遇的范圍不應(yīng)僅僅局限于薪酬和福利，也應(yīng)將人際關(guān)系、成就感、潛力發(fā)揮、晉升機(jī)會(huì)等要素列入其中。

三、國外學(xué)者對報(bào)酬的創(chuàng)新

近些年，國外越來越多的人力資源管理學(xué)者，對報(bào)酬的研究視野不斷擴(kuò)大，將薪酬和福利以外的各種非經(jīng)濟(jì)回報(bào)納入了報(bào)酬的范圍。美國人力資源管理學(xué)者約瑟夫馬爾托奇奧在其《戰(zhàn)略報(bào)酬：人力資源管理方法》一書中，提出了外在報(bào)酬（extrinsic compensation）和內(nèi)在報(bào)酬（intrinsic compensation）的概念。外在報(bào)酬就是通常所說的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，內(nèi)在報(bào)酬與工作特征相關(guān)，如：技能的多樣性、工作價(jià)值、工作重要性、工作自和工作反饋等。美國密歇根大學(xué)的約翰?E?特魯曼普教授在2001年出版的《報(bào)酬方案》一書中，設(shè)計(jì)出了10大要素報(bào)酬等式：報(bào)酬=基本工資+附加工資+福利+工作用品補(bǔ)貼+額外津貼+晉升機(jī)會(huì)+發(fā)展機(jī)會(huì)（包括培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)）+心理收入（工作成就感和趣味性）+生活質(zhì)量（良好的工作環(huán)境與家庭的平衡）。而從企業(yè)員工也將工作中的趣味性、挑戰(zhàn)性、可學(xué)習(xí)性、成就感、潛力發(fā)揮、晉升機(jī)會(huì)、企業(yè)文化品味及影響、人際關(guān)系融洽性等作為重要的考察指標(biāo)來衡量在該企業(yè)工作的“回饋”。盡管這些因素和薪酬福利不同，其價(jià)值和效用很難用貨幣直觀度量，但是很大程度上是一種因人而異的在主觀心理感受，是直接和工作生活質(zhì)量相關(guān)的有價(jià)值的東西。

傳統(tǒng)的人事管理者，習(xí)慣將報(bào)酬簡單的理解為經(jīng)濟(jì)型薪酬。與非經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬相比，經(jīng)濟(jì)型薪酬是比較直觀的：無論是企業(yè)的員工的名下?？墒菍τ诜墙?jīng)濟(jì)性報(bào)酬，人力資源管理者卻很難將企業(yè)在這些方面的花費(fèi)與員工獲得的滿足直接聯(lián)系起來。但是對于企業(yè)員工來說，非經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬和經(jīng)濟(jì)型薪酬是一樣的，是實(shí)實(shí)在在的可以感受的到的一種“回饋”。更為重要的是，非經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬是很多員工愿意留在企業(yè)內(nèi)，并為企業(yè)付出的重要理由。

四、“報(bào)酬”的全新定義

本文參照美國學(xué)者韋恩?迪蒙等人合著的《人力資源管理》④中的觀點(diǎn)，結(jié)合高星級(jí)酒店“知識(shí)+體力型”員工重視“物質(zhì)和精神層面的雙回報(bào)”的特點(diǎn)，同時(shí)引用國外學(xué)者提出的有關(guān)非經(jīng)濟(jì)要素報(bào)酬的概念，對酒店員工報(bào)酬進(jìn)行了全新定義：酒店員工報(bào)酬即酒店以貨幣和非貨幣的形式，對員工工作給予的各種回報(bào)，包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是可衡計(jì)算、衡量的工資、獎(jiǎng)金和津貼以及體現(xiàn)員工工作權(quán)益的保險(xiǎn)、休假和各項(xiàng)服務(wù)；非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬歸納為工作價(jià)值和工作環(huán)境兩部分：工作價(jià)值是指員工在工作中體會(huì)到的工作趣味性

第2篇：工作生活質(zhì)量的含義范文

1、薪酬管理的含義和內(nèi)容

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)經(jīng)營管理者調(diào)整、分配、確定報(bào)酬的要素結(jié)構(gòu)、發(fā)放水平、支付標(biāo)準(zhǔn)的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。

2、當(dāng)前中小企業(yè)薪酬管理所存在的主要問題

2.1薪酬的設(shè)計(jì)不合理

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、激勵(lì)原則、公平原則是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的重要原則，但是往往在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，很多中小企業(yè)的并沒有實(shí)現(xiàn)把薪酬的設(shè)計(jì)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合。薪酬管理在企業(yè)運(yùn)營過程中作用的實(shí)現(xiàn)，類似于杠桿，忽視了這一作用，必然會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。如果在薪資水平上差距不大，激勵(lì)就不明顯，也不能體現(xiàn)出主要與次要的區(qū)別。比如生產(chǎn)部門的經(jīng)理與銷售部門的經(jīng)理在工資水平上的差別并不是很大，技術(shù)崗位與主管甚至普通員工的薪資一樣，在薪資水平上沒有體現(xiàn)出技術(shù)崗位的重要性。中小企業(yè)的工資水平與大型企業(yè)的工資水平相比，整體水平較低，有失公允，同樣的勞動(dòng)強(qiáng)度，工資卻比大型企業(yè)同樣種類工作的工資少很多，長此以往，很容易引起員工的不滿，造成人才的大量流失。

2.2制度設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考

企業(yè)很多時(shí)候考慮的是透明原則、利害相等原則、補(bǔ)償性原則、公平原則，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候。而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。這方面的表現(xiàn)很多，如有的公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的佼佼者，但該公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平：有的公司聲明，將增加股東的長期利益作為它的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，但是公司卻著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營業(yè)績。這易于導(dǎo)致高管人員的短視行為。每個(gè)公司都希望企業(yè)利潤最大化。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體業(yè)績團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人業(yè)績考核與激勵(lì)。這必將會(huì)影響到員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力。而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益又會(huì)使員工產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。因此，如何處理個(gè)人和組織之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展乃至持續(xù)發(fā)展，是戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的重要任務(wù)。

2.3重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”。

外在薪酬和內(nèi)在薪酬都是企業(yè)的重要組成部分，一般外在薪酬是企業(yè)付出的一些實(shí)質(zhì)性的物質(zhì)方面的東西，是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。

后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老保險(xiǎn)等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。“內(nèi)在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和補(bǔ)充的作用。在實(shí)際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除小滿，而小能產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，只有“內(nèi)在薪酬”才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才?？梢?，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的。

3、提高中小企業(yè)薪酬管理水平的對策

3.1改進(jìn)薪酬設(shè)計(jì)體制

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，要更大程度地關(guān)注薪酬體系的設(shè)計(jì)問題，在以市場調(diào)查為基本前提下。從整個(gè)市場的實(shí)際情況出發(fā)，采用具體的實(shí)際調(diào)查，通過搜集相關(guān)信息來分析和判斷其他企業(yè)所支付的薪酬?duì)顩r。實(shí)施市場調(diào)查后就可以根據(jù)相應(yīng)的調(diào)查數(shù)據(jù)或其他結(jié)果來確定自己當(dāng)前薪酬水平的實(shí)際情況，從而再根據(jù)自己的整體戰(zhàn)略來調(diào)整和改善自己的薪酬水平或薪酬結(jié)構(gòu)。同時(shí)，對于不斷成長的中小型企業(yè)，要不斷創(chuàng)新薪酬設(shè)計(jì)體系，不斷加大對薪酬體系設(shè)計(jì)的重視度，以適應(yīng)企業(yè)自身不斷發(fā)展的需求。

3.2導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指中小企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境，和企業(yè)實(shí)際情況，制定一些企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃方案從戰(zhàn)略視角，有助于組織獲取和保持競爭優(yōu)勢。以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論是從企業(yè)的資源特性和戰(zhàn)略要素的角度解釋企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。一個(gè)企業(yè)有人力、物力和組織資源這樣的三類資源。能力是一系列資源整合的結(jié)果。一個(gè)企業(yè)并不是所有的資源和能力都有潛力成為持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。只有當(dāng)資源和能力是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿時(shí)，這種潛力才可能變成現(xiàn)實(shí)。戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬體系設(shè)計(jì)就是整合了各種資源，從而有助于形成企業(yè)的核心能力。而其本身也就成為企業(yè)的一種獨(dú)特能力，也能幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。薪酬關(guān)系到組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及其統(tǒng)一性，加之企業(yè)將大量的資金用于薪酬及其有關(guān)的事項(xiàng)。因此，企業(yè)必須也應(yīng)該首先從戰(zhàn)略的角度來看待它。

3.3將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

薪酬除了包括工資，一些獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也就是外在薪酬外，還包括對員工工作的肯定和鼓勵(lì)的一些精神激勵(lì)手段的內(nèi)在薪酬。企業(yè)之間在薪酬管理上進(jìn)行競爭時(shí)，“外在薪酬”已呈同質(zhì)化趨勢，作為競爭手段正在逐漸失去其優(yōu)勢?！皟?nèi)在薪酬”針對人的精神需求，從“內(nèi)因”這一層而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工更多的是主動(dòng)而非被動(dòng)地對激勵(lì)手段做出反應(yīng)，其激勵(lì)效果更優(yōu)。中小企業(yè)員工越來越追求工作生活質(zhì)量的提高，精神需求的滿足相對物質(zhì)需求的滿足，其所占份量越來越重。

第3篇：工作生活質(zhì)量的含義范文

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工; 激勵(lì); 薪酬體系

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2012）01-0133-02

收稿日期：2012-01-06

作者簡介：帕祖拉?阿吾提（1983-），男（維吾爾族），新疆喀什人，碩士研究生，從事財(cái)務(wù)管理研究；阿布都克依木?吾拉木（1985-），男（維吾爾族），新疆喀什人，碩士研究生，從事財(cái)務(wù)管理研究。

1.知識(shí)型員工的含義及其特點(diǎn)

1.1知識(shí)型員工的含義

進(jìn)入21世紀(jì)以來，知識(shí)日益成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵要素，對于知識(shí)型員工與知識(shí)工作自然就成為管理實(shí)踐者所關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。

隨著科技的發(fā)展，知識(shí)工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)工作又有了新的內(nèi)涵。知識(shí)型員工就是從事知識(shí)工作并擁有創(chuàng)新精神的群體。一方面知識(shí)員工能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，所從事的是以知識(shí)和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)。然而，隨著時(shí)代的發(fā)展，知識(shí)員工的外延已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)，已經(jīng)成為現(xiàn)代社會(huì)中的一個(gè)新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個(gè)特殊團(tuán)體。

1.2知識(shí)型員工的特點(diǎn)

1．2.1工作富于創(chuàng)造性

知識(shí)型員工依靠自身擁有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。他們從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。這就是知識(shí)員工不可替代的原因，也是他們存在的價(jià)值所在。

1.2．2工作過程的不確定性

知識(shí)型員工所從事的工作主要是思維性活動(dòng)，他們的勞動(dòng)是復(fù)雜的腦力勞動(dòng)而不是簡單的體力勞動(dòng)，其勞動(dòng)過程往往是無形的，而且勞動(dòng)的自發(fā)性強(qiáng)，可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則，因此外人很難對其工作過程進(jìn)行監(jiān)督和控制。

1.2.3工作成果難以衡量

知識(shí)型員工的工作成果常常以某種思想創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。此外，由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識(shí)創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力。因此，對知識(shí)型員工特別是個(gè)人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。也正因?yàn)橹R(shí)型員工從事的工作極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以準(zhǔn)確度量，而且一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是眾多知識(shí)型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以進(jìn)行分割，因此，這就給個(gè)人績效的衡量帶來了困難。

1.2.4具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望

與一般員工相比，知識(shí)型員工的需求屬于較高的層次，他們心目中有著非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅是為了獲得工資報(bào)酬，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更注重自身事業(yè)的發(fā)展前途和更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可，獲得的是一種“成就激勵(lì)感” 。

1.2.5具有較強(qiáng)的自主和蔑視權(quán)威意識(shí)

知識(shí)型員工由于擁有知識(shí)資本，具有某種特殊技能，依據(jù)這種心理，主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。他們是組織中富有活力的個(gè)體，不喜歡被動(dòng)地接受上司事無巨細(xì)的工作安排，更難于忍受上級(jí)的錯(cuò)誤指揮。他們希望上司授權(quán)賦能而具有更多的自主性、權(quán)限和活動(dòng)范圍。

2 知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國企業(yè)為了吸引和留住知識(shí)型員工，在薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)上采取了許多的措施，也取得了一定的效果，但是伴隨著新技術(shù)革命的到來和經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，我國的企業(yè)在知識(shí)型員工的薪酬管理上仍然呈現(xiàn)出不少的缺陷，其核心是薪酬激勵(lì)不足。具體來說表現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：

2.1知識(shí)型員工工作積極性不高。現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性。由于難以實(shí)現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的知識(shí)型員工的積極性。

2.2薪酬制度不健全。許多企業(yè)工作分析、職位評(píng)價(jià)工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，因此薪酬制度陳舊不健全。

2.3績效考核不科學(xué)、欠公平。中國企業(yè)對知識(shí)型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識(shí)型員工反映就因?yàn)榭冃Э己说牟还叫詫?dǎo)致他們對公司的滿意度和忠誠度下降。

2.4將知識(shí)型員工和普通員工混為一談。很多企業(yè)還沒有完全建立起知識(shí)型員工的理念， 沒有將二者嚴(yán)格地區(qū)分開來。 使知識(shí)型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度， 因而知識(shí)型員工的滿意度和忠誠度很低。

2.5知識(shí)型員工的薪酬計(jì)量方法單一。知識(shí)型員工的價(jià)值度沒有合理的測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。知識(shí)型員工也分為銷售人員、科研人員、高層管理人員，中國很多企業(yè)沒有將三者的價(jià)值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。

3 知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)

知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，不僅要注意其薪酬的政策、結(jié)構(gòu)、水平的科學(xué)性和合理性，還要在它的計(jì)酬方式上注重公平性，既要講知識(shí)型員工的薪酬與其個(gè)人貢獻(xiàn)相結(jié)合，又要注意知識(shí)型員工績效考核體系設(shè)計(jì)的完整，知識(shí)型員工的薪酬真正與他的貢獻(xiàn)相對應(yīng)，從而在實(shí)現(xiàn)公平薪酬的同時(shí)能夠?qū)χR(shí)型員工起到巨大的激勵(lì)作用。

3.1實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，增加必要的激勵(lì)因素

較高的薪酬福利待遇對于吸引留住知識(shí)型員工會(huì)起到保障的作用，但要真正激勵(lì)他們發(fā)揮自己的潛能，不能僅有金錢激勵(lì)，而應(yīng)導(dǎo)入全面薪酬戰(zhàn)略?！比嫘匠陸?zhàn)略”是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效和員工積極性的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。

3.2建立完善的績效考核體系

績效考核是對知識(shí)型員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對企業(yè)的貢獻(xiàn)的衡量過程。工作績效是知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，好的薪酬激勵(lì)制度是建立在客觀公正的績效考核的基礎(chǔ)之上。知識(shí)型員工的績效考核是要對他們的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性的過程，它本身就對知識(shí)型員工有一定的鞭策和激勵(lì)作用?？冃Э己擞欣谠谛匠曛贫戎袑⒅R(shí)型員工薪酬與可量化的工作績效相聯(lián)系起來，從而將激勵(lì)機(jī)制融入企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中。

3.3加大福利支出。

福利是在知識(shí)型員工個(gè)人薪酬中的一個(gè)重要組成部分。它為員工生活提供方便與保障。提高員工工作生活質(zhì)量，是增強(qiáng)員工歸屬感與企業(yè)凝聚力的重要手段。在企業(yè)對知識(shí)型員工的報(bào)酬中，除貨幣性的薪酬之外，能否有機(jī)會(huì)更新知識(shí)或者企業(yè)是否提供學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能的機(jī)會(huì)，對于知識(shí)型員工是非常有吸引力的一種報(bào)酬。

3.4積極創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)

第4篇：工作生活質(zhì)量的含義范文

論文摘要：定量分析了出租車行業(yè)內(nèi)具有不同個(gè)體特征的員工對工作滿意度和溝通滿意度，證明了兩者之間的正相關(guān)關(guān)系及因果關(guān)系．進(jìn)而討論了員工的個(gè)體特征在工作滿意度和溝通滿意度兩方面的差異表現(xiàn)及成因．

20世紀(jì)末，管理思想的一個(gè)巨大變革就是企業(yè)管理從“讓員工服務(wù)于企業(yè)利潤”轉(zhuǎn)向“為員工服務(wù)”，也就是“以人為本”的理念．因?yàn)橹挥凶鹬夭㈥P(guān)懷員工，提高員工的工作生活質(zhì)量，員工才能對企業(yè)忠誠和認(rèn)同，才樂于付出額外的努力，創(chuàng)造更大的價(jià)值．因此，現(xiàn)代企業(yè)管理開始從“以利益為中心”的激勵(lì)機(jī)制擴(kuò)展到了“以人為本、高滿意度”的雙重管理目的．把員工工作滿意度作為企業(yè)診斷的一個(gè)評(píng)價(jià)依據(jù)是最能體現(xiàn)這種管理思想的如果企業(yè)管理者掌握了員工的工作滿意狀況，一方面可以明確企業(yè)在管理中存在什么問題，提出相應(yīng)的解決方案；另一方面，滿意度的調(diào)查結(jié)果對于管理工作可以起到預(yù)報(bào)和監(jiān)測的作用，它是診斷組織現(xiàn)狀最為重要的“溫度計(jì)”之一．工作滿意度已成為組織中一種早期警戒的指針，為組織管理決策提供重要的參考依據(jù)．

國外研究表明，員工之間的溝通與員工的工作滿意度嘲、績效、離職、組織承諾、生產(chǎn)力等因素之間相關(guān)．其中，溝通狀況能夠顯著地影響工作滿意度．但是，上述結(jié)論是在西方企業(yè)文化背景下研究得到的．不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)、地域特征和文化特征的國家和地區(qū)之間的比較研究還較少．東西方文化對人的成長具有顯著的影響，西方文化氛圍下，人們表現(xiàn)的更為“開放(open)”，而東方文化氛圍下，人們表現(xiàn)的較為“內(nèi)斂constirngency)”．因此，西方文化氛圍下，員工之間的溝通可能更為容易一些．通過文獻(xiàn)檢索，沒有發(fā)現(xiàn)不同的企業(yè)文化背景下，員工的工作滿意度和溝通滿意度之間相關(guān)關(guān)系的研究．本文通過對我國企業(yè)員工的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)東方文化背景下，出租車行業(yè)員工工作滿意度和溝通滿意度之間的關(guān)系；分析不同個(gè)體特征人群在工作滿意和溝通方面的差異表現(xiàn)及成因．文中的工作滿意度定義為企業(yè)員工對其工作本身或工作經(jīng)歷的一種態(tài)度反映．溝通滿意度定義為人們分享信息、思想和情感的任何過程．這種過程不僅包含口頭語言和書面語言，也包含形體語言、個(gè)人的習(xí)氣和方式、物質(zhì)環(huán)境等賦予信息含義的任何東西．

1實(shí)證研究

1．1內(nèi)容

圍繞所研究的問題，本文分析了(1)員工工作滿意度及不同個(gè)體特征人群工作滿意度的結(jié)構(gòu)和狀況．(2)員工溝通滿意度及不同個(gè)體特征人群溝通滿意度的結(jié)構(gòu)和狀況．(3)員工工作滿意度與溝通滿意度的關(guān)系，測量并發(fā)現(xiàn)員工工作滿意度和員工溝通滿意度之間的關(guān)系．

1．2方法

采用結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查方法．為了盡可能地獲得員工工作滿意度的真實(shí)情況，問卷調(diào)查時(shí)采用匿名方式．?dāng)?shù)據(jù)分析方法主要采用方差分析、相關(guān)分析和回歸分析．分析工具為SPSS(12．1版)．

1．3問卷的信度和效度

采用國外研究中成熟的量表設(shè)計(jì)問卷，保證了問卷的效度．同時(shí)，問卷具有較高的有效性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：(1)對同一指標(biāo)從不同角度進(jìn)行考察，題項(xiàng)具有一定的冗余和重復(fù)，目的是更準(zhǔn)確的測度．(2)被試集中填寫，問卷過程連續(xù)，可以保證題項(xiàng)給分標(biāo)準(zhǔn)的前后一致性，同時(shí)被試者可以與本文作者當(dāng)面溝通，保證對題項(xiàng)的正確理解．(3)被試填寫問卷態(tài)度認(rèn)真，每份問卷基本都用15min填寫完畢．另外，對問卷進(jìn)行Cronbach信度檢驗(yàn)，結(jié)果顯示每一個(gè)分量以及問卷總體的信度水平都達(dá)到0．7以上，具有良好的內(nèi)部一致性．

2數(shù)據(jù)與結(jié)果

2．1樣本

調(diào)查于2005年9月進(jìn)行，范圍限于某出租車運(yùn)營企業(yè)內(nèi)．調(diào)查問卷共發(fā)出200份，回收198份，其中有效問卷198份，問卷回收率99．有效問卷中，來自男性員工122份，占全部問卷的61．62；女性員工76份，占全部問卷38．38．按照年齡段劃分，20歲以下員31(含20歲)12份，占6．06；20～25歲(含25歲)43份，占21．72；25~30歲(含30歲)46份，占23．23；30～35歲(含35歲)68份，占34．34；35～40歲(含40歲)22份，占11．11；40歲以上7份，占3．54．按照受教育程度劃分，初中及以下程度22份，占11．11；高中程度103份，占52．02；大專程度64份，占32．32；本科程度9份，占4．54．

2．2調(diào)查結(jié)果

2．2．1工作滿意度調(diào)查

(1)不同性別的員工工作滿意度采用單因素方差分析(ANOVA)考察員工的性別對工作滿意度是否具有顯著差異．結(jié)果顯示F=0．255<4．61(a=0．01)，即不同性別的員工對于工作滿意度沒有顯著差異．

(2)不同年齡段的員工工作滿意度采用單因素方差分析(AN0、，A)考察不同年齡段的員工對工作滿意度是否具有顯著差異．結(jié)果顯示F=0．368<2．80(a=0．01)，即不同年齡段的員工對于工作滿意度沒有顯著差異．

(3)不同受教育程度的員工工作滿意度采用單因素方差分析(A_NOVA)考察不同受教育程度的員工對工作滿意度是否具有顯著差異．結(jié)果顯示F=0．277<3．32(a=0．01)，即不同受教育程度的員工對于工作滿意度沒有顯著差異．

2．2．2溝通滿意度調(diào)查

(1)不同性別的員工溝通滿意度采用單因素方差分析(ANOVA)考察不同性別的員工對溝通滿意度是否具有顯著差異．結(jié)果顯示F=0．006<4．61(a=0．01)，即不同性別的員工對于溝通滿意度沒有顯著差異．

(2)不同受教育程度的員工溝通滿意度采用單因素方差分析(ANOVA)考察不同受教育程度的員工對溝通滿意度是否具有顯著差異。結(jié)果顯示F=0．815<3．32(a=0．01)，即不同受教育程度的員工對于溝通滿意度沒有顯著差異．

(3)不同年齡段的員工溝通滿意度采用單因素方差分析(AN0、，A)考察不同年齡段的員工對溝通滿意度是否具有顯著差異．結(jié)果顯示F=0．143<2．80(a=0．01)，即不同年齡段的員工對于溝通滿意度沒有顯著差異．

(4)不同崗位的員工溝通滿意度采用單因素方差分析(ANOVA)考察不同工作崗位的員工對溝通滿意度是否具有顯著差異．結(jié)果顯示F=4．499<4．61(a=0．01)，即不同工作崗位的員工對于溝通滿意度沒有顯著差異．

2．2．3工作滿意度和溝通滿意度的相關(guān)及回歸分析采用相關(guān)分析考察工作滿意度和溝通滿意度之間的相關(guān)性，兩變量之間的皮爾遜相關(guān)系數(shù)(PearsonCorrelation)為0．657，在0．01水平上顯著正相關(guān)．因此，工作滿意度和溝通滿意度之間存在正相關(guān)關(guān)系．進(jìn)一步對兩者進(jìn)行回歸分析，結(jié)果如表1．

3結(jié)果與討論

3．1不同個(gè)體差異下的工作滿意度

從2．2．1的結(jié)果來看，不同個(gè)體差異下(性別、年齡和受教育程度)的員工工作滿意度均不存在顯著差異、首先，在性別方面，男性員工與女性員工的工作滿意度沒有顯著差異．在出租車行業(yè)中，女員工與男員工基本上擁有同等的機(jī)會(huì)，這主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：①工作本身方面：基本擁有與男員工相等的工作機(jī)會(huì)；②工作回報(bào)方面：只要是工作表現(xiàn)出色，女性員工亦可獲得與男性員工均等的升職、加薪機(jī)會(huì)．在目前情況下，出租車運(yùn)營還屬于一種技術(shù)需求相對不高、體能要求相對不高的簡單技術(shù)勞動(dòng)，在工作上，除了目前從業(yè)的人數(shù)外，男性員工沒有比女性員工更加突出的優(yōu)勢．其次，在年齡方面，袁聲莉等對44家中國企業(yè)的研究表明年齡和總體工作滿意度呈J形關(guān)系曲線．他們發(fā)現(xiàn)青年人和中老年人的工作滿意度都較高，而中年人的工作壓力大，家庭責(zé)任重，導(dǎo)致他們工作滿意度不高n．但是，本研究中，不同年齡段的員工工作滿意度不存在顯著差異，主要原因是樣本分布高度集中．從樣本的分布情況來看，介于20~35歲之間的樣本量占了全部樣本量的80％以上，故全部樣本的工作滿意度主要表現(xiàn)為這一部分人群的特征．當(dāng)然，這也是符合出租車行業(yè)現(xiàn)狀的．給企業(yè)的提示是，在出租車行業(yè)中，應(yīng)該特別注意這一部分人群的工作滿意度．最后，在受教育程度方面，研究表明，在出租車行業(yè)內(nèi)，受教育程度對員工滿意度沒有顯著影響，這也和樣本的分布有關(guān)．從樣本分布來看，絕大部分樣本的受教育程度為高中(103)，大專受教育程度次之(64)．一方面這和目前出租車行業(yè)從業(yè)人員的現(xiàn)狀相符，另一方面導(dǎo)致了在這樣的樣本和總體分布情況下，受教育程度對工作滿意度沒有顯著影響．超級(jí)秘書網(wǎng)

3．2不同個(gè)體差異下的溝通滿意度

通過ANOVA分析，員工的溝通滿意度在性別、年齡、受教育程度和工作崗位性質(zhì)4個(gè)方面均不存在顯著的差異．這和在工作滿意度一節(jié)中討論過的原因一樣，主要因?yàn)槌鲎廛囆袠I(yè)的特殊性，造成了員工在這4方面的分布相對集中．因而，溝通滿意度在這4方面均不存在顯著差異．因此，在某一專業(yè)化程度比較高的行業(yè)中，員工的多種個(gè)體特征分布都很集中時(shí)，其溝通滿意度不存在顯著差異．

3．3工作滿意度和溝通滿意度的相關(guān)關(guān)系

從相關(guān)分析的結(jié)果來看，在出租車公司中，工作滿意度和溝通滿意度之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，這和國外學(xué)者的結(jié)論相符．說明在人口個(gè)體特征方面，出租車公司員工的工作滿意度和溝通滿意度與國內(nèi)外已有的研究結(jié)論表現(xiàn)雖然不完全一致，但是工作滿意度和溝通滿意度之間的相關(guān)關(guān)系還是存在．

3．4工作滿意度和溝通滿意度的因果關(guān)系

從回歸分析的結(jié)果來看，在出租車公司中，工作滿意度和溝通滿意度之間存在顯著的因果關(guān)系．這為管理者改進(jìn)工作滿意度提供了來自員工自身的理論依據(jù)，可以通過設(shè)計(jì)或改進(jìn)高效的企業(yè)溝通機(jī)制提高員工的溝通滿意度，進(jìn)而提高工作滿意度．

第5篇：工作生活質(zhì)量的含義范文

【論文摘要】弄清戰(zhàn)略人力資源管理對組織價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)原理，對于組織開展有針對性的人力資源管理工作十分重要。戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分發(fā)揮員工能力以及人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價(jià)值。

近年來，戰(zhàn)略人力資源管理思想日益深入人心，理論和實(shí)務(wù)上也取得了長足的進(jìn)步。但是，對于戰(zhàn)略人力資源管理對組織價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)原理，無論是在理論上還是在實(shí)務(wù)中都存在著許多認(rèn)識(shí)上的模糊和分歧。對這一問題進(jìn)行澄清，對于組織有針對性地開展人力資源管理工作具有十分重要的作用。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價(jià)值。

一、通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源為組織創(chuàng)造價(jià)值

1、成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時(shí)、經(jīng)濟(jì)、保質(zhì)保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據(jù)整體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立動(dòng)態(tài)的招聘錄用管理系統(tǒng)。這樣，組織始終能對組織內(nèi)外部環(huán)境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實(shí)際的招聘需求發(fā)生時(shí)才開始啟動(dòng)，實(shí)則內(nèi)外部人力資源供需的信息處理隨時(shí)都在進(jìn)行。這樣的招聘錄用是主動(dòng)的、有計(jì)劃的、系統(tǒng)的，因而也是快速高效，成本節(jié)約的。最為重要的是，它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進(jìn)的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工?！半p高”的實(shí)現(xiàn)，避免了組織因新進(jìn)員工達(dá)不到組織的要求而產(chǎn)生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識(shí)、技能、態(tài)度達(dá)不到組織要求而造成的績效損失及由此產(chǎn)生的培訓(xùn)費(fèi)用；新員工與組織文化的沖突而導(dǎo)致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本；員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設(shè)的困難等等。

2、戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計(jì)劃地將組織最需要的員工保留在組織內(nèi)。這包含兩方面的含義，一是讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi)，二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工，組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機(jī)制。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合，在提高組織績效的同時(shí)不斷提高員工的工作生活質(zhì)量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資本增值創(chuàng)造了條件。與此同時(shí)，及時(shí)淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價(jià)值

人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個(gè)方面的功能：導(dǎo)向功能和凝聚功能。

1、導(dǎo)向功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配，將組織的各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊地聯(lián)系起來。組織的工作分析、工作設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系等各個(gè)方面不再單純地局限于自身的工作考慮，而是更多地從是否有利組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來考慮問題。而且，組織的各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐都通過各自的方式有效地將組織的戰(zhàn)略意圖傳達(dá)給全體員工（或未來的員工），將員工的期望、態(tài)度和行為有意識(shí)地導(dǎo)向組織的戰(zhàn)略方向。通過保持員工對組織貢獻(xiàn)方向的明確性、一致性，戰(zhàn)略人力資源管理為組織創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。

2、凝聚功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致，保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。尤為重要的是，通過人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部匹配，組織可以形成強(qiáng)勢的主流文化，傳播明確的價(jià)值和行為取向，提高員工對組織的認(rèn)知和忠誠，形成合力，從而為組織創(chuàng)造巨大的無形資產(chǎn)，使組織形成可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

三、通過充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價(jià)值

充分發(fā)揮員工能力包括四個(gè)方面：一是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；二是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；三是通過有效的心理契約管理實(shí)現(xiàn)員工高承諾；四是通過有效的激勵(lì)最大程度地發(fā)揮員工的能力。

1、通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理講求人與事、人與人、人與組織匹配，在這種有效的匹配中，實(shí)現(xiàn)每個(gè)員工效能最大程度的發(fā)揮。這是一種用人所長，人盡其才，整體互補(bǔ)式的管理。在實(shí)際的管理過程中，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略和人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行合理的工作設(shè)計(jì)。在此基礎(chǔ)上，建立組織的人力資源勝任力模型，然后通過人力資源的測試全面了解員工的勝任力狀況。再依照用其所長的原則量才使用，實(shí)現(xiàn)人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。

2、通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略性的績效管理強(qiáng)調(diào)的不是對員工績效的靜態(tài)的判斷，它注重的是對員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及組織整體績效的動(dòng)態(tài)管理。從績效目標(biāo)的設(shè)立到績效標(biāo)準(zhǔn)的確定到績效考核的實(shí)施和績效改進(jìn)措施的落實(shí)，整個(gè)績效管理過程應(yīng)該形成一個(gè)PDCA的循環(huán)圈，在循環(huán)的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織績效的提高。它管理的是績效形成過程本身，不把獲得績效考核的結(jié)果作為管理過程的重點(diǎn)，而將發(fā)現(xiàn)和解決績效形成中的問題作為管理的重點(diǎn)。

3、通過有效的心理契約管理實(shí)現(xiàn)員工高承諾。人力資源的一個(gè)重要特征就是它的能動(dòng)性，它蘊(yùn)含于作為生物個(gè)體的個(gè)人之中，其使用不同其它物的資源，要受到個(gè)人動(dòng)機(jī)的影響。戰(zhàn)略人力資源管理通過與員工達(dá)成有效的心理契約，保證了員工對組織的高承諾。在實(shí)施的過程中，組織可通過人力資源戰(zhàn)略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對員工的承諾，并通過人力資源管理的實(shí)踐逐步提高員工對組織的承諾，最終誘導(dǎo)出員工的企業(yè)公民行為，實(shí)現(xiàn)員工的社會(huì)化。

4、通過有效的激勵(lì)最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理注重內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)的平衡。一方面，它強(qiáng)調(diào)通過工作設(shè)計(jì)和員工的合理配置以及組織文化的建設(shè)讓員工通過工作本身獲得激勵(lì)，通過作為組織的一員獲得滿足。另一方面，它也重視物質(zhì)激勵(lì)對員工行為的重要影響，在薪酬戰(zhàn)略中充分注意其員工行為導(dǎo)向功能。而且，戰(zhàn)略人力資源管理特別關(guān)注內(nèi)外部激勵(lì)在一定條件下的轉(zhuǎn)化，并努力創(chuàng)造條件促其向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。

四、通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價(jià)值

戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營過程變成一種人力資本的經(jīng)營過程。通過人力資本投資，企業(yè)可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式，人力資本成為組織最重要的資產(chǎn)。戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)現(xiàn)人力資本的增值首先是通過做好員工的職業(yè)生涯管理來實(shí)現(xiàn)的。組織根據(jù)組織戰(zhàn)略和員工測試的結(jié)果對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)，并與員工進(jìn)行反復(fù)、充分的溝通，形成雙方認(rèn)可、切實(shí)可行的員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃。該計(jì)劃在實(shí)施過程中還可根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行調(diào)整。在員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，企業(yè)和員工共同努力，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和開發(fā)。這種培訓(xùn)和開發(fā)因其目的明確、學(xué)以致用具有良好的效果和極高的投入產(chǎn)出比。

總之，通過實(shí)現(xiàn)組織人力資源管理的戰(zhàn)略化，人力資源管理部門將由過去的成本中心變成效益中心。戰(zhàn)略人力資源管理將成為組織價(jià)值創(chuàng)造和核心競爭力的重要源泉。

參考文獻(xiàn)

第6篇：工作生活質(zhì)量的含義范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新

跨入21世紀(jì)，人類砥臨一個(gè)嶄新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代一知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本不僅成為了人類財(cái)富增長和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的主要源泉，而且成為了人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的核心薪酬管理是企業(yè)人力資源開發(fā)與運(yùn)用的重要環(huán)節(jié)之一，因此，對傳統(tǒng)的薪酬管理進(jìn)行創(chuàng)新就成為一種必然

一、傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理存在的問題

1．對企業(yè)薪酬管理理論認(rèn)識(shí)不足：長期以來，理論界對薪酬的含義存在著一些模糊的甚至錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。如認(rèn)為在薪酬管理中，用金錢和物質(zhì)就可以激勵(lì)員工，簡單的將薪酬看作工資福利加獎(jiǎng)金，一味追求物質(zhì)報(bào)酬。這種錯(cuò)誤的看法嚴(yán)重妨礙著薪酬管理的有效實(shí)施：薪酬管理還包含了精神方面的激勵(lì)，它已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，需要管理者高度重視并深入研究。因此，如何正確的認(rèn)識(shí)薪酬管理，創(chuàng)新薪酬管理體系已成為中國企業(yè)當(dāng)前的重要課題。

2．傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理模式陳舊，結(jié)構(gòu)不合理。傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理模式以傳統(tǒng)人事管理為基礎(chǔ)，它是在經(jīng)濟(jì)體制改革過程中形成的，帶有濃重的計(jì)劃體制的色彩，遠(yuǎn)不能適應(yīng)激烈的市場競爭的需要，更不能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。另外，傳統(tǒng)的薪酬管理結(jié)構(gòu)也存在諸多不合理因素，如注重個(gè)人不注重團(tuán)隊(duì)。為了強(qiáng)化激勵(lì)，企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人英雄主義，這嚴(yán)重影響了員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的銜接不暢。

3．薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。目前多數(shù)企業(yè)為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵(lì)的方法強(qiáng)化員工的工作行為。以成敗論英雄，使得部分員工急功近利，只關(guān)注眼前結(jié)果。然而這樣做的結(jié)果必然會(huì)忽視有些不易很快見效但對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這些工作往往在短時(shí)間內(nèi)難以呈現(xiàn)效果。但對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展卻有決定性的影響。

4．薪酬管理缺乏公開性、透明性。很多企業(yè)在薪酬發(fā)放上有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為采取公開付薪的方式．有可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工降低收入，從而脫離膝來的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還可能造成普通員工自尊心的傷害，產(chǎn)生自卑感或嫉妒等不良心理，不利于搞好企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系。因此采取發(fā)“紅包”等秘密發(fā)放薪酬的方式，其實(shí)大可不必。秘密發(fā)放薪酬實(shí)際是在暗示該企業(yè)有事情需要隱瞞或不信任掌握信息的人。同時(shí)，隱秘薪資可能產(chǎn)生“暗箱操作”，并導(dǎo)致腐敗，使員工對于企業(yè)薪酬制度不信任．這些無疑對組織凝聚力損害更大。

二、企業(yè)薪酬管理全面創(chuàng)新的必要性

1．薪酬管理全面創(chuàng)新有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工企業(yè)支付的薪酬是員工主要的經(jīng)濟(jì)來源。在企業(yè)各類人員所關(guān)注的問題中，薪酬問題排在第一或第二的位置。新型靈活的企業(yè)運(yùn)作方式強(qiáng)調(diào)員工的積極性、創(chuàng)造性、解決問題的能力以及適應(yīng)環(huán)境變化的能力。薪酬管理的有效實(shí)施，能夠給員工提供可靠的經(jīng)濟(jì)保障，從而有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，使他們幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和使命。

2．薪酬管理的全面創(chuàng)新有助于實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)。有效的薪酬管理能夠不同程度地滿足員工的多元需要，從麗實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)。員工獲得的薪酬是他們生存需要滿足的直接來源．沒有一定的經(jīng)濟(jì)收入，員工就不可能有安全感，也不可能有與他人進(jìn)行交往的物質(zhì)基礎(chǔ)。要想使員工發(fā)揮最佳的工作狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)提高員工的工作生活質(zhì)量，即安全舒適的工作環(huán)境、足夠的薪資和福利、有保障的就業(yè)狀態(tài)、在工作中學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等等。

3．薪酬管理的全面創(chuàng)新可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。薪酬管理的全面創(chuàng)新可以促進(jìn)企業(yè)員工增加凝聚力，使其以更飽滿的工作熱情，更高漲的情緒投入到企業(yè)的發(fā)展中去。例如，一般高素質(zhì)人才都具有較強(qiáng)的個(gè)性和自己獨(dú)立的價(jià)值觀念因此，在企業(yè)的運(yùn)作中，如何將有著各種不同個(gè)性的人才團(tuán)結(jié)起來，形成團(tuán)隊(duì)合力，需要新的理念和新的管理方式．這又是人力資源管理特別是薪酬管理面臨的嶄新課題。

4．薪酬管理的全面創(chuàng)新有助于塑造良好的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對強(qiáng)化企業(yè)的競爭力具有非常重要的作用，然而企業(yè)文化也是最難管理的一項(xiàng)內(nèi)容薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的根本，是企業(yè)文化形成的重要基礎(chǔ)。薪酬管理若處理不好，最終將使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內(nèi)體制不平等的境地。因此，薪酬管理的全面創(chuàng)新將為企業(yè)營造出良好的文化氛圍和心理環(huán)境，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，進(jìn)而親身融人到氛嗣之中。

三、企業(yè)薪酬管理進(jìn)行全面創(chuàng)新的策略

1．實(shí)現(xiàn)薪酬管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。薪酬管理的核心目的在于充分利用經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)作用調(diào)動(dòng)員工的積極性。目前我國許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，是因?yàn)闆]有“以人為本”來設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，注重外在薪酬而忽視了內(nèi)在薪酬。這種情況下，員工往往就表現(xiàn)出缺乏價(jià)值取向和企業(yè)精神。因此．可以嘗試使用寬帶薪酬制度，為員工拓展發(fā)展的空間。這種工資等級(jí)越來越少的寬帶化薪酬管理模式目前正盛行于一些歐美國家，并逐漸為國內(nèi)一些企業(yè)所認(rèn)識(shí)和實(shí)踐。它采用將原來較多的薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別的方式，同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成的一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

2．不同階段實(shí)行不同的薪酬管理。任何企業(yè)的管理都要本著發(fā)展的原則，薪酬管理也是如此。在企業(yè)發(fā)展的不同階段實(shí)行不同的政策，切莫一概而論。處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者多為管理者，員工多為自己所熱愛的事業(yè)和目標(biāo)聚到一起。這時(shí)的薪酬管理只要多營造和諧氛圍，更為重要的是要考慮建立起未來與企業(yè)發(fā)展相匹配的管理結(jié)構(gòu)。處于成長階段的企業(yè)初具規(guī)模，員工不斷增加，企業(yè)也需要各類專業(yè)人員。因此，此時(shí)應(yīng)逐步完善管理體系，形成一個(gè)有競爭力的薪酬戰(zhàn)略。處于成熟階段的企業(yè)經(jīng)營是以保持穩(wěn)定性、維持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)。此時(shí)應(yīng)充分利用現(xiàn)階段現(xiàn)金流人多的特點(diǎn)，在薪酬設(shè)計(jì)上花費(fèi)一部分資金用于培訓(xùn)、學(xué)習(xí)進(jìn)修等才能儲(chǔ)備。當(dāng)企業(yè)處于衰退階段時(shí)，就應(yīng)該充分利用經(jīng)營成熟期時(shí)的人力、物力和財(cái)力，開放新的領(lǐng)域，尋找新的增長點(diǎn)。

第7篇：工作生活質(zhì)量的含義范文

［關(guān)鍵詞］高校人事制度改革教師績效考核目標(biāo)管理

［作者簡介］趙秀榮（1972- ），女，山東高密人，內(nèi)蒙古廣播電視大學(xué)工會(huì)主席，講師、經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)榻逃姓芾?、人力資源管理。（內(nèi)蒙古呼和浩特010011）

［中圖分類號(hào)］G647［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1004-3985（2014）15-0052-03

目標(biāo)管理（Management by Objectives，簡稱MBO）是管理大師彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中提出的。在我國，目標(biāo)管理已成為各類組織和單位進(jìn)行管理改革與創(chuàng)新的一種有效手段。2006年進(jìn)行的國家機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員工資改革，將薪級(jí)工資和績效工資項(xiàng)目列入工資收入構(gòu)成。“績效”一詞出現(xiàn)在工資收入構(gòu)成中，是進(jìn)行事業(yè)單位工作人員考核制度改革的一個(gè)重要信號(hào)。

一、目標(biāo)管理與績效考核的基本含義

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代科學(xué)管理方法。它具體表現(xiàn)為：人力資源管理部門將組織的總體目標(biāo)分解細(xì)化，引導(dǎo)分配至各個(gè)工作部門及每位員工，并據(jù)此確定工作任務(wù)計(jì)劃，定期進(jìn)行成果考核。整個(gè)管理過程以工作目標(biāo)為管理核心，以注重工作成效為基本出發(fā)點(diǎn)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：部門和個(gè)人明確工作目標(biāo)后，在合理有效的約束激勵(lì)下，會(huì)高效完成工作目標(biāo)。人力資源管理部門的主要任務(wù)是：根據(jù)目標(biāo)設(shè)定情況制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過考核評(píng)估，不斷完善考核體系，促使部門或個(gè)人維護(hù)組織的長短期利益，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展。設(shè)定的目標(biāo)是否科學(xué)合理，直接決定績效考核的成敗。

績效考核是指為了實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員的工作成績做出價(jià)值判斷。通過對一定時(shí)間部門和個(gè)人目標(biāo)任務(wù)完成情況的考核，對個(gè)人的工作情況做出評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，并將考核結(jié)果和反饋情況作為人力資源部門改進(jìn)組織目標(biāo)管理和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)?？冃Э己耸巧弦浑A段目標(biāo)管理任務(wù)的結(jié)束，同時(shí)也是新階段正確實(shí)施目標(biāo)管理的開始。在績效考核的實(shí)施過程中，考核方法和手段的公正、公平、公開，對下一階段目標(biāo)管理工作的實(shí)施有很大影響。

二、目標(biāo)管理在高校教師績效考核工作中的有效性分析

（一）有利于高校發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

高校各項(xiàng)教育教學(xué)活動(dòng)的目的就是實(shí)現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，其中，高校教師隊(duì)伍的建設(shè)目標(biāo)是通過激勵(lì)教師實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)的。教師作為學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的建立者和個(gè)人目標(biāo)的直接行為者，無論在工作還是生活方面，都要在與組織目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的具體目標(biāo)基礎(chǔ)上，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，采取有效措施完成工作任務(wù)。這種個(gè)人和工作密切相關(guān)的管理方式，為高校實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造了有利條件。

（二）有利于提高教師的工作積極性

實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)并在過程中實(shí)行自我管理，是目標(biāo)管理的基本原理。在企業(yè)管理中，管理者常常認(rèn)為某些員工制定了較高的工作目標(biāo)，完成比較困難，但員工還是按時(shí)、高效完成了目標(biāo)。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工作積極性是完成目標(biāo)的最大動(dòng)力之一。在高?；谀繕?biāo)管理的績效考核模式下，學(xué)校的整體工作目標(biāo)與教師的個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，由教師參與目標(biāo)的制定，這樣既有助于加深教師對目標(biāo)的理解程度，又減輕了教師的心理壓力，從而形成積極的工作態(tài)度和重視業(yè)績的風(fēng)氣。

（三）有利于工作思路和方法的合理化

管理心理學(xué)研究證實(shí)，人的行為是由動(dòng)機(jī)引起的，當(dāng)目標(biāo)與動(dòng)機(jī)一致時(shí)，動(dòng)機(jī)就對目標(biāo)起激勵(lì)作用。目標(biāo)和任務(wù)明確后，學(xué)校和教師都會(huì)努力尋找合理的工作方法來加以實(shí)現(xiàn)。例如，學(xué)校通過制定業(yè)務(wù)考核目標(biāo)來考核教師的教學(xué)質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力，同時(shí)積極為教師提供進(jìn)修和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，并將考核結(jié)果與職稱評(píng)聘、晉升結(jié)合起來，激勵(lì)教師努力提升自身能力。在這一行為過程中，學(xué)校根據(jù)發(fā)展需要對教師提出合理的要求，教師為實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)積極尋找正確的工作方法，這些都為更高一級(jí)目標(biāo)的建立創(chuàng)造了良好條件。

（四）有利于實(shí)現(xiàn)良好的雙向溝通

學(xué)校應(yīng)使每個(gè)教師和部門的目標(biāo)與學(xué)校其他教師和部門的目標(biāo)最大限度地保持協(xié)調(diào)一致，注重聽取教師反映的意見和建議，積極與教師溝通。同時(shí)，教師應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)和理解學(xué)校的總體目標(biāo)要求，努力完成自己的工作目標(biāo)，遇到問題時(shí)應(yīng)主動(dòng)與學(xué)校管理者協(xié)商解決，共同促進(jìn)學(xué)校總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）有利于教師個(gè)體的成長與發(fā)展

每個(gè)教師都有個(gè)人的成長和發(fā)展目標(biāo)，希望得到諸如自我挑戰(zhàn)、自我成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，并展示自己的才能。由于教師的個(gè)人發(fā)展與業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相關(guān)，并可能存在矛盾和沖突，在考核中往往要二者兼顧。目標(biāo)管理則將教師個(gè)體發(fā)展與學(xué)校業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行了整合，使教師在完成業(yè)績目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的成長與發(fā)展。

三、目前高校教師績效考核體系存在的問題

（一）考核指標(biāo)體系不合理

當(dāng)前，大多數(shù)高校完成了教師績效考核體系指標(biāo)的量化過程，但由于量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程缺乏合理性和科學(xué)性，反而使得考核指標(biāo)體系從過去的以定性考核為主發(fā)展為以定量考核為主。教師從事的教育教學(xué)活動(dòng)是創(chuàng)造性的思維活動(dòng)過程，很難用數(shù)字來準(zhǔn)確衡量。量化指標(biāo)設(shè)計(jì)和使用的局限性使考核工作的導(dǎo)向功能失調(diào)，導(dǎo)致重科研輕教學(xué)、學(xué)術(shù)不端情況越來越嚴(yán)重，削弱了教師的自主性和創(chuàng)造性。量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)水平還處于初級(jí)階段，體現(xiàn)不出各類工作崗位之間的職責(zé)以及對任職者素質(zhì)、能力的要求，也不能準(zhǔn)確反映高校教師的實(shí)際工作績效。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

考核標(biāo)準(zhǔn)是用考核指標(biāo)體系衡量教師表現(xiàn)優(yōu)劣的尺度，是判斷教師工作業(yè)績的依據(jù)。2006年，人事部對事業(yè)單位崗位設(shè)置做出了詳細(xì)規(guī)定，將事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種類別，崗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教師工作具有難以有效測量的特點(diǎn)，加之目前高校管理者缺乏對績效管理的系統(tǒng)研究，大部分崗位分析工作還不夠科學(xué)和規(guī)范，還沒有一個(gè)比較客觀、明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（三）考核周期設(shè)置不合理

績效考核不僅是對結(jié)果的考核，也是一種過程管理，每個(gè)中長期目標(biāo)都可以分解為階段性目標(biāo)。對階段性工作的效果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，可以起到檢驗(yàn)、矯正和督促的作用，有利于及時(shí)改進(jìn)和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我國各高校的績效考核多數(shù)是一年一次，考核周期太長，即使有中期考核，效果也不好。從目標(biāo)管理的有效性看，針對不同性質(zhì)的績效指標(biāo)，考核的周期也應(yīng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對短一些。

（四）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制作為支撐

現(xiàn)代管理學(xué)中的激勵(lì)理論，其發(fā)展和實(shí)踐已經(jīng)在世界范圍內(nèi)得到廣泛認(rèn)可，并被成功運(yùn)用于組織管理實(shí)踐中。我國高校大多為全額拔款的事業(yè)單位，工資的增長與調(diào)整由人事部門統(tǒng)一審批，雖然工資構(gòu)成中出現(xiàn)了與崗位設(shè)置相關(guān)的薪級(jí)工資和績效工資，但因考核機(jī)制不完善，基本是一種保證穩(wěn)定的工資收入分配制度。沒有有效的物質(zhì)激勵(lì)措施，缺乏物質(zhì)激勵(lì)產(chǎn)生的動(dòng)力，考核結(jié)果就會(huì)與個(gè)人貢獻(xiàn)脫節(jié)，考核只能流于形式。

（五）缺乏考核結(jié)果的反饋機(jī)制

目前，許多高校教師的績效考核通常在人力資源管理部門公示結(jié)果后結(jié)束，很少就考核結(jié)果及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通、反饋。由于缺乏溝通和反饋，教師不知道自己在工作上的優(yōu)勢與不足，也就不可能在工作態(tài)度、工作行為、工作能力等方面得到切實(shí)提高。另外，有些教師會(huì)對績效考核的公正性產(chǎn)生懷疑，在工作上產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響工作效果。

四、基于目標(biāo)管理的高校教師績效考核體系設(shè)計(jì)

（一）確定績效考核目的

高校教師績效考核目的應(yīng)該有兩個(gè)：一是為了全面推行崗位合同聘用制度，打破身份終身制，形成人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能升能降的用人機(jī)制；二是可以發(fā)現(xiàn)組織管理以及教師的素質(zhì)、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有針對性地加以提高和改進(jìn)，從而不斷提高個(gè)人和組織的績效。

（二）設(shè)定預(yù)訂目標(biāo)

預(yù)定目標(biāo)可以由學(xué)校管理層提出，也可以由教師參與提出，但無論哪種方式，都需要管理者和教師共同協(xié)商確定，而且要保證每個(gè)教師明確具體的考核評(píng)價(jià)內(nèi)容，并承擔(dān)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。管理者應(yīng)在教師開始考慮自己的工作目標(biāo)之前，向他們提供一些情況，包括上一級(jí)工作目標(biāo)、目標(biāo)任務(wù)的階段重點(diǎn)和工作環(huán)境、編寫目標(biāo)與計(jì)劃的基礎(chǔ)和各種假設(shè)，設(shè)置目標(biāo)與計(jì)劃的基本原則等。

（三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

目標(biāo)管理的每一個(gè)目標(biāo)都要有明確的責(zé)任主體，在預(yù)定目標(biāo)設(shè)定后，要根據(jù)新的目標(biāo)分解任務(wù)并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，從而落實(shí)目標(biāo)任務(wù)和協(xié)調(diào)部門關(guān)系。研究表明，在扁平式組織結(jié)構(gòu)中，由于上級(jí)管轄的是有直接關(guān)系的下級(jí)，所以在管轄范圍內(nèi)可以有效發(fā)揮管理和溝通的作用。

（四）明確崗位目標(biāo)任務(wù)

在制定考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)時(shí)，依據(jù)不同的崗位和不同的職務(wù)職稱，確定需要承擔(dān)的主要工作職責(zé)和工作任務(wù)，可以依據(jù)管理學(xué)中的“二八原理”來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，即80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為來完成。

（五）明確考核標(biāo)準(zhǔn)

依據(jù)聘用合同和目標(biāo)任務(wù)書中約定的崗位職責(zé)和工作任務(wù)來確定考核標(biāo)準(zhǔn)，從管理績效、教學(xué)科研績效、工作能力、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平等因素考慮，明確、細(xì)化、量化績效考核指標(biāo)。要做到定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合，對教學(xué)任務(wù)、科研課題、著作及論文等考核要素，可依據(jù)不同等級(jí)賦予相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)。

在現(xiàn)行的高校管理體制下，高校教師一般要承擔(dān)教學(xué)和科研雙重任務(wù)，根據(jù)承擔(dān)的教學(xué)和科研的比重不同，可分為教學(xué)型、教學(xué)科研型和科研型崗位。不同類型崗位的教師在設(shè)計(jì)教學(xué)科研工作量的考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，有不同的側(cè)重點(diǎn)。下表為不同類型的高校教師教學(xué)與科研工作量考核標(biāo)準(zhǔn)。

（六）進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)

目前，高校教師績效考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績?yōu)橹饕獌?nèi)容，通常包括政治表現(xiàn)、業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績。政治表現(xiàn)包括：思想政治表現(xiàn)、道德品質(zhì)、工作態(tài)度等；業(yè)務(wù)水平包括：教育教學(xué)水平、科研工作水平、創(chuàng)新精神、能力要求等；工作業(yè)績包括：教學(xué)工作績效、科研工作績效。例如，對教學(xué)型高校講師崗位考核指標(biāo)設(shè)計(jì)可進(jìn)行如下設(shè)計(jì)：

1.德，分值為20分。內(nèi)容包括：（1）思想政治（定性指標(biāo)），分值為5分。考核標(biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)持黨的基本路線、方針、政策；積極參加政治學(xué)習(xí)、注重提高理論素養(yǎng)。（2）教書育人（定性指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：熱愛教育事業(yè)、熱愛學(xué)校、熱愛本職工作；關(guān)心熱愛學(xué)生、寓德育于教學(xué)中；做好班主任或輔導(dǎo)員工作，受到學(xué)生的好評(píng)。（3）職業(yè)道德（定量指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)守教師職業(yè)道德規(guī)范、無違紀(jì)行為，得5分；每發(fā)生一起違反教師職業(yè)道德的行為，扣1分；造成惡劣影響的不得分。（4）工作作風(fēng)（定性指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：工作踏實(shí)努力，嚴(yán)于律己，團(tuán)結(jié)協(xié)作；堅(jiān)持調(diào)查研究、實(shí)事求是的工作方法和科學(xué)態(tài)度；具有良好的學(xué)術(shù)道德，無剽竊他人學(xué)術(shù)成果的現(xiàn)象。

2.能，分值為20分。內(nèi)容包括：（1）工作能力（定性指標(biāo)），分值為10分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：思維敏捷、勇于探索和實(shí)踐，具有開拓創(chuàng)新能力；具有一定的應(yīng)變能力、組織能力和協(xié)調(diào)能力，能順利實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；能用通俗生動(dòng)的語言傳播專業(yè)知識(shí)，條理清晰，富有啟發(fā)性；語言清楚，能準(zhǔn)確表達(dá)專業(yè)知識(shí)內(nèi)容。（2）教學(xué)效果（定性指標(biāo)），分值為10分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：積極進(jìn)行教學(xué)改革和實(shí)踐，并應(yīng)用到教學(xué)工作中；教學(xué)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，努力掌握教育理論和教學(xué)規(guī)律；遵守學(xué)校工作規(guī)則，教風(fēng)良好，基本功扎實(shí)；學(xué)生正確理解掌握內(nèi)容，能力顯著提高，全面達(dá)到教學(xué)要求；教學(xué)內(nèi)容豐富，知識(shí)點(diǎn)適中，教學(xué)效果較好，注重學(xué)生學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)。

3.勤，分值為10分。內(nèi)容包括：考勤管理（定量指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)格遵守課堂紀(jì)律，按時(shí)上下課，不遲到早退，違反一次，扣2分，扣完為止；按時(shí)參加學(xué)校會(huì)議，缺席一次扣2分，扣完為止。

4.績，分值為50分。內(nèi)容包括：（1）教學(xué)工作（定量指標(biāo)），分值為30分。考核標(biāo)準(zhǔn)：下列項(xiàng)目有一項(xiàng)未達(dá)到要求的扣5分：全年必須完成教學(xué)工作量360課時(shí)；學(xué)生對教師教學(xué)內(nèi)容、方法的滿意度評(píng)分不低于80分；確保教學(xué)質(zhì)量，全年無教學(xué)事故發(fā)生；按時(shí)上交各類教學(xué)文件和資料，無延誤；指導(dǎo)學(xué)生論文或畢業(yè)設(shè)計(jì)數(shù)量不少于15篇。（2）科研工作（二級(jí)、定性指標(biāo)），分值為20分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：下列項(xiàng)目有一項(xiàng)未達(dá)到要求的扣5分：準(zhǔn)時(shí)參加座談會(huì)、學(xué)術(shù)交流會(huì)等；每學(xué)年發(fā)表第一作者科研論文不少于3篇；參與課題數(shù)量不少于2次；每學(xué)年作學(xué)術(shù)報(bào)告不少于1次。

（七）考核結(jié)果的應(yīng)用

考核結(jié)果作為調(diào)整職位、崗位、工資以及聘任、續(xù)聘、解聘、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)，必須根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，保證考核工作的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

五、改進(jìn)高校教師目標(biāo)管理績效考核體系的對策

（一）明確崗位職責(zé)

崗位職責(zé)來自對崗位的分析結(jié)果。研究各級(jí)各類崗位的性質(zhì)和各崗位間的相互關(guān)系、特點(diǎn)，以及教師在履行崗位職能時(shí)應(yīng)具備的技術(shù)、知識(shí)、能力、責(zé)任，督促教師把平時(shí)履行崗位職責(zé)的情況記錄下來，經(jīng)過不斷總結(jié)和完善，明確崗位職責(zé)，據(jù)此建立教師績效考核檔案。

（二）定性與定量考核相結(jié)合

雖然量化指標(biāo)在一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極影響，但績效考核的過程不是按公式計(jì)算的僵化過程。在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，考核者只有在考核體系提供的計(jì)算或定性描述基礎(chǔ)之上，以定量考核為主、定性考核為輔，將兩者有機(jī)結(jié)合起來，才能真正反映被考核者的績效成績。

（三）設(shè)置合理的考核周期

為保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，學(xué)校管理者要及時(shí)向職能部門和責(zé)任人提供目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的反饋信息，使他們了解階段工作的狀況，堅(jiān)持繼續(xù)努力的信心。必須重視過程管理，設(shè)置合理的中期考核，對照目標(biāo)來分析其執(zhí)行進(jìn)度，盡早對產(chǎn)生的問題和變化采取及時(shí)的糾正行動(dòng)，對目標(biāo)、計(jì)劃和資金分配進(jìn)行必要的修正，同時(shí)判斷執(zhí)行者能否達(dá)到目標(biāo)。

（四）合理應(yīng)用考核結(jié)果

合理地應(yīng)用考核結(jié)果至關(guān)重要，應(yīng)根據(jù)考核等次給予不同對待，使獎(jiǎng)懲制度分明，從而產(chǎn)生激勵(lì)和約束效應(yīng)。例如，根據(jù)學(xué)校的實(shí)際情況，可以建立相對靈活的收入分配機(jī)制，將績效工資部分收入搞活，拉開收入檔次，將結(jié)余的績效工資作為優(yōu)秀獎(jiǎng)，從而鼓勵(lì)教師高效、優(yōu)質(zhì)地完成工作任務(wù)。

（五）注重教師的個(gè)人發(fā)展

建構(gòu)科學(xué)的高校教師績效考核體系，要將“以人為本”的理念貫穿整個(gè)考評(píng)體系，注重教師個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)之間的平衡，把教師的自我實(shí)現(xiàn)與人生規(guī)劃納入整體建設(shè)規(guī)劃。對于那些必要的、切實(shí)可行的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，學(xué)校應(yīng)盡可能地給予支持，提高廣大教師的積極性。同時(shí)，要加強(qiáng)教師的職業(yè)道德規(guī)范教育，強(qiáng)化教師愛崗敬業(yè)的思想意識(shí)。

（六）做好目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作

目標(biāo)管理制度作為一種管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基礎(chǔ)上。高校各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作主要指校內(nèi)各類規(guī)章制度的制定和有效實(shí)施，這是建立目標(biāo)管理制度的前提條件。同時(shí)，目標(biāo)管理的一個(gè)突出特點(diǎn)是所有目標(biāo)任務(wù)的完全執(zhí)行。高校領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著學(xué)校目標(biāo)管理任務(wù)整體性規(guī)劃和指引的責(zé)任，要積極參與目標(biāo)管理的指標(biāo)設(shè)定、組織實(shí)施和監(jiān)督控制工作，維護(hù)教師的合法利益，與教師進(jìn)行充分而有效的溝通，并保持各部門在階段性目標(biāo)方面的平衡。

總之，運(yùn)用目標(biāo)管理辦法，在高校實(shí)行有效的績效考核制度，發(fā)揮考核制度的約束、激勵(lì)、指導(dǎo)作用，既可以調(diào)動(dòng)教師的工作積極性，提高教師的綜合素質(zhì)，也可以促進(jìn)高校各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。高校管理者可以借鑒企業(yè)在績效管理中的有益經(jīng)驗(yàn)，正確選擇適合本單位實(shí)際情況的考核方法，做好人力資源管理人員的培訓(xùn)，設(shè)計(jì)公平合理的績效考核方案，發(fā)揮高校績效工資制度的創(chuàng)新效應(yīng)。

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