企業(yè)核心競爭力的特征精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)核心競爭力的特征主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)核心競爭力的特征范文

一、公司法和專門法是政府企業(yè)治理的基礎

《公司法》是任何公營和私營部門公司須遵循的基礎法律,規(guī)定了公司設立、組織機構、公司與利益相關者之間關系等內容,除皇冠實體外的所有政府企業(yè)都應按照公司法注冊或組成公司。專門法是對特定領域政府企業(yè)的所有權、治理和社會責任安排的特別規(guī)定,如《國有企業(yè)法》、《皇冠研究機構法》、《教育法》等。政府企業(yè)法規(guī)概要如圖1所示。

圖1

新西蘭的政府企業(yè)法規(guī)概要

資料來源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

政府企業(yè)的股東須按照公司法行使股東權利。公司法規(guī)定的股東權利有:采用或變更公司章程;嚴格限制公司債務責任;授權董事編制年度報告;任命和撤換董事;批準重大交易;批準公司合并;推動公司進入清算程序;詢問、討論和批評公司經(jīng)營并通過公司經(jīng)營解決方案;審查公司信息;其它強制權力等。

公司法規(guī)定,董事會擁有管理公司業(yè)務和事務、以及指導和監(jiān)控公司管理層的所有權力,并承擔企業(yè)管理責任。董事的基本職責是忠于公司并為公司謀取最大利益,承擔不勤勉和不適當?shù)芈男新氊熕鶎е碌膫€人責任。

公司法采用了“默認董事(DeemedDirectors)”規(guī)則來約束股東按照法規(guī)來行使權力。根據(jù)公司法,沒有被任命為董事但是實質上對公司行使控制權的人,可以被默認為公司的董事。被默認的董事對行使公司法規(guī)定的董事職責負有責任,并且可以對其行為所招致的公司后果承擔個人責任,同時稀釋或免除董事會管理公司的責任。根據(jù)默認董事規(guī)則,政府企業(yè)的股東(持股部長)及其顧問必須足夠謹慎,以避免可能被認為是默認董事的行為。即使這種行為是必須的或應要求的做出的,也應該以完全透明的方式來行使。

二、所有權行使機構的功能、權力、責任及股權戰(zhàn)略

新西蘭政府建立了可稱為“雙所有權行使機構(或稱國家股東)”的機制。即,每個政府企業(yè)有兩個國家股東:財政部和有關部委,各持有50%的政府股權,有關部委的部長是持股部長中的“負責部長”,對所持有股份的政府企業(yè)起著主導股東的作用,并承擔主要責任;財政部長一般是較次要的持股部長。

持股部長作為政府企業(yè)的股東,得到議會的充分授權。持股部長就本人在持股企業(yè)中的功能、權力和責任對議會負責,并接受議會或議會特別委員會的質詢。持股部長是內閣成員,同時也是議會成員,由總督向行政院(ExecutiveCouncil)任命。

負責部長對政府企業(yè)組合實施日常監(jiān)管,包括任命董事會成員,僅在關鍵問題上向財政部長咨詢,并且按照慣例有在重大問題上向內閣咨詢的義務。持股部長的權力是由公司法和各領域的專門法來界定的,行使這種權力的程序被設計成保證權力在透明和磋商的基礎上行使。負責部長與政府企業(yè)的正式溝通對象是董事會,不是管理層。當企業(yè)出現(xiàn)財務危機時,財政部會介入維護股東權益。新西蘭政府企業(yè)股權管理的層級結構如圖2所示。

圖2

新西蘭政府股權管理層級結構

資料來源:根據(jù)新西蘭CCMAU的RonHamilton先生來信闡述與討論整理。

政府股權戰(zhàn)略制定中考慮的因素有(CCMAU,  “Briefing  to  the  Incoming  Minister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002):政府對擁有股權的企業(yè)組合整體的主要目標;持有某一公司的目的(或謀求商業(yè)投資回報,或保證產(chǎn)出和服務滿足公共需求,或混合目標);在政府股東目標下,現(xiàn)有的政府企業(yè)形態(tài)是否是保證目標實現(xiàn)的最好架構;各企業(yè)的生命周期階段,是否能產(chǎn)生高于投資于其它領域的機會成本的回報率;政府如何盡可能地保證其目標的實現(xiàn)。

自1989年以來,政府較大規(guī)模地出售了一些政府資產(chǎn),總出售額達到191億美元。但后來考慮到資產(chǎn)出售所帶來的風險和成本高于持有,所以近3年內沒有再出售資產(chǎn)。

本屆政府實行了“不出售資產(chǎn)”的政策,即長期持股戰(zhàn)略。這是基于1999年政府在選舉中提出的“不對國有企業(yè)實行私有化”的承諾。政府要求政府企業(yè)董事會通過配置資產(chǎn)來提高贏利和效率。

政府的部分持股戰(zhàn)略體現(xiàn)在持有3家機場公司的部分股權和新西蘭航空的大部分股權。前者是80年代出售政府股權形成的結果。后者則是政府于2002年收購的公司,當時該公司陷入財務危機(一些人認為政府是在實施緊急財政援助。引自新西蘭CCMAU的Ron  Hamilton先生來信闡述與討論)。

三、政府企業(yè)的目標、報告、審查和治理

新西蘭政府在改革中逐漸探索出一套“皇冠公司模式”,將其應用于對絕大多數(shù)政府企業(yè)的監(jiān)督和管理中,大幅度地提高了政府企業(yè)的績效(政府企業(yè)的績效提高表現(xiàn)在4個方面：一是取代了以前虧損巨大需要政府的財政支持的局面，現(xiàn)在政府企業(yè)的投資贏得大量利潤，并向政府支付稅收和紅利；二是出現(xiàn)了意義重大的基于公司自有資金的再投資，顯著地提高了公司效率，并創(chuàng)造了政府可持續(xù)持有的公司組合；三是效率和產(chǎn)出質量的提高為社會物質利益和政府財政利益做出了重要貢獻，許多產(chǎn)品的價格下降而服務更接近消費者需求；四是國有企業(yè)不再是政府的財政負債，而是有生存能力的企業(yè)，是有價值資產(chǎn)而不是債務。參見CCMAU,  “Briefing  to  the  IncomingMinister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002)。皇冠公司模式是政府監(jiān)督、控制和激勵政府企業(yè)的一個框架,借鑒了有關商業(yè)公司目標、治理結構和責任體制的國際經(jīng)驗,強調價值創(chuàng)造和績效提高。皇冠公司模式的基本框架是:政府企業(yè)董事會負有管理企業(yè)事務和業(yè)務的全部責任,向持股部長負責;持股部長對政府企業(yè)業(yè)務規(guī)劃程序施加戰(zhàn)略影響;要求董事會充分和全面的報告;CCMAU對持股部長提供建議并協(xié)助監(jiān)控;其它適用于政府企業(yè)的一系列公共審查機制。

(一)公司目標

新西蘭政府特別強調企業(yè)目標清晰。政府企業(yè)一般都有商業(yè)和社會的雙重目標。國有企業(yè)的商業(yè)目標十分突出,社會目標則不太明顯;而皇冠研究機構、皇家所有公司和皇冠實體的社會目標和商業(yè)目標一般是并重的。各專門法對相關領域的政府企業(yè)的基本目標和運作原則都有規(guī)定,如表1所示。

表1

國有企業(yè)和皇冠研究機構的法定目標類別財務目標非財務目標設定法律

資料來源:新西蘭CCMAU網(wǎng)站,ccmau.govt.nz.

政府企業(yè)須在每年的《企業(yè)目標報告》中闡述企業(yè)的經(jīng)營目標。例如對國有企業(yè),該報告應該闡明的內容有(《企業(yè)目標報告》所應包括的內容由1986年的國有企業(yè)法規(guī)定，1992作了部分修改。根據(jù)新西蘭CCMAU的Ron  Hamilton先生來信闡述與討論整理):企業(yè)目的;采取行動的性質和范圍;股本對總資產(chǎn)的比率及其說明;會計政策;后3年的績效目標和判斷是否達成目標的績效評估方法;累計利潤和資本儲備中準備分配給政府股東的總量和比例的估計;在后3年將向持股部長提交信息種類(包括半年報中信息);企業(yè)任何一名成員接受饋贈、購買或者其他途徑獲取公司或其他組織股份之前的必經(jīng)程序;董事會向政府尋求薪酬的任何活動(無論政府是否已同意提供這種薪酬);董事會對政府在本企業(yè)中的投資價值的估計以及再評估的時間和方式;被持股部長和董事會批準的類似事務。

(二)業(yè)務規(guī)劃、報告和監(jiān)控

持股部長積極參與政府企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃,向企業(yè)董事會轉達政府股東的意愿(一般都是粗線條的或戰(zhàn)略性的),并指導企業(yè)調整業(yè)務規(guī)劃。政府企業(yè)董事會須向持股部長提交業(yè)務規(guī)劃草案,持股部長收到草案后可委托CCMAU和財政部進行評審,并根據(jù)評審結果批準草案或提出調整意見。調整意見可由CCMAU代替持股部長向企業(yè)轉達,董事會必須考慮部長的意見。當出現(xiàn)董事會與持股部長意見相左的情況時,董事會一般會盡量調和分歧,但不必完全配合部長,因為董事會被賦予的首要職責是公司利益最大化。在分歧無法調和的情況下,業(yè)務規(guī)劃和目標報告將按照持股部長的意見調整。但是如果董事認為部長阻礙了自己的職責履行,董事就可能辭職,一些人的確如此。

按照法律,政府企業(yè)只需向股東報告財務績效。但近年來,非財務績效和組織狀況也成為報告的必要內容,如皇冠研究機構須報告雇員結構和科研成果指標。此外,報告的要求也大大超過了公司法的規(guī)定,如年度報告必須包括附加信息;再如法律要求國有企業(yè)和皇冠研究機構提供半年度報告,但現(xiàn)在慣例要求也向持股部長提供季度報告。圖3所示是政府企業(yè)年度報告和監(jiān)控流程。

公司法對企業(yè)年度報告的最低規(guī)定是:須由兩位董事簽名確認,包含財務報表和審計報告的當期書面報告。年度報告應包含的內容有(CCMAU,  “Briefing  to  the  Incoming  Minister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002):公司業(yè)務性質變更;公司股權登記薄紀錄;超過10萬美元的雇員報酬;公司的捐贈;董更;所支付的審計費和其它服務費。對于非國有企業(yè)的政府公司,公共財務法還要求年度報告包括:年度財務報表的一系列詳細要求;年度財務報表須附加由董事長或首席執(zhí)行長(ChiefExecutive)簽署的責任說明。

圖3

新西蘭的政府企業(yè)年度監(jiān)控流程

資料來源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

根據(jù)專門法規(guī)定,國有企業(yè)和皇冠研究機構須在公司財政年度前半年結束后兩個月內向持股部長提交半年度報告。半年度報告的內容涉及公司在半年中的運營情況和公司目標報告要求提供的信息。季度報告是每個公司須提供的,必須在季度結束后一個月內提交,內容包括未經(jīng)審計的財務報告、績效說明、財務統(tǒng)計概要,也可以包括非財務的績效信息。表2列出了政府企業(yè)監(jiān)控措施及其適用對象。

表2

政府企業(yè)監(jiān)控措施一覽

資料來源:RonHamilton,“MonitoringGovernmentCompanies”,“國有企業(yè)中國家股權的管理:十六大以后的改革議程”研討會資料。

(三)審查

除了上述報告和監(jiān)控程序,還有對政府企業(yè)的其它“審查”機制。主要有:

議會審查制度。議會財政和支出委員會向一些特別委員會(包括自己)分派執(zhí)行財務審查的責任,特別委員會須對每一個政府企業(yè)進行關于財務績效和運營的財務審查,并向議會反饋相應報告。特別委員會所執(zhí)行的財務審查,范圍可以包括從簡要查看公司責任文件一直到詳細深入的審查,甚至包括傳喚并公開質詢政府企業(yè)的董事和高級管理層。負責部長也可能被傳喚問及政府企業(yè)事務。

政府企業(yè)須向議會提交討論的文件包括:每個國有企業(yè)和皇冠研究機構的規(guī)則(如章程)及其修改;每個企業(yè)的《企業(yè)目標報告》及修改;每個企業(yè)的年報和半年報,包括財務報表和審計報告;持股部長指導政府企業(yè)修改其《目標報告》的任何告示的副本,或公司董事會向持股部長提交的修改《目標報告》說明的副本;持股部長決定國有企業(yè)或皇冠研究機構分紅規(guī)模告示的副本。

總審計長(Auditor-General)承擔政府企業(yè)的審計,并接受邀請對任何政府企業(yè)或董事展開關于資金使用的調查。總審計署是由議會根據(jù)2001年公共審計法建立的法定機構,隸屬于議會?？倢徲嬮L由總督根據(jù)議會推薦任命,獨立于政府,向議會報告,任期7年。根據(jù)國有企業(yè)法、皇冠研究機構法和公共財務法,總審計長承擔政府企業(yè)的審計。但總審計長可以同意企業(yè)聘用其它審計機構。此外根據(jù)2001年的公共審計法,總審計長可接受邀請對任何政府企業(yè)或董事展開企業(yè)資金使用情況的調查,例如最近3年持股部長已兩次邀請總審計長進行這類調查(分別是航空公司和ESR公司)。

公務信息法和政府監(jiān)察官員法。1982年的公務信息法要求政府企業(yè)及關聯(lián)公司、持股部長披露應該披露的信息,規(guī)定了范圍有限的保留信息(如商業(yè)機密信息)。1975年的政府監(jiān)察官員法規(guī)定,監(jiān)察官有權調查企業(yè)管理層的履行管理職責時的決策、建議、行為或失職。

(四)治理和董事會任命

所有政府企業(yè)的治理結構都是相同的,即負責部長任命董事會成員來監(jiān)督企業(yè)管理層。這是按照公司法、專門法和每個公司章程的規(guī)定來實行的。

董事會的主要責任是代表股東監(jiān)督公司,保證公司的正常運轉和財務健康。對按照1993年公司法設立的政府企業(yè),董事被要求承擔與私營部門公司董事同樣的責任(CCMAU,  “Protecting  &  Enhancing  Shareholder  Value”,  self-presentation  document):任命、管理和監(jiān)控首席執(zhí)行長;指導公司建立遠景目標,以增加股東價值并保證公司長期的健康發(fā)展;制定和監(jiān)督公司戰(zhàn)略;風險管理;批準重要投資和收益分配;保證公司經(jīng)營符合法規(guī)要求;指導公司處理與其它利益相關者的關系;與股東商議《企業(yè)目標報告》;制定業(yè)務規(guī)劃;促使管理層達到目標報告和業(yè)務規(guī)劃中的績效指標要求;建立適當?shù)闹卫斫Y構;承擔與公司法所規(guī)定的私營部門董事相同的職責、義務和責任。

內閣1999年10月批準了政府企業(yè)的董事會成員任命程序,要求負責部長按照內閣批準的任命程序,任命技能最好的候選人,并保證任命中沒有棘手的利益沖突。如圖4所示。該程序的主要特點是(CCMAU,  “Protecting  &  Enhancing  Shareholder  Value”,  self-presentation  document):(1)CCMAU評估和篩選有意者和被推薦人員,建立潛在董事數(shù)據(jù)庫;(2)CC?MAU與公司董事長和負責部長正式評估技能要求和職位空缺;(3)董事任期一般為3年,董事任期滿的時間主要是3、6、9月份;(4)CCMAU檢查其數(shù)據(jù)庫并向其他政府部委(如婦女事務部、太平洋島嶼事務部等)尋求提名,負責部長則向政府核心決策小組尋求合適候選人的提名;(5)潛在候選人的能力和技術須與要求相符,優(yōu)先的候選人由部長識別,并在考慮任命之前給予完成約定勤勉程序的機會;(6)約定勤勉程序(DueDiligence),在任命提名之前,候選人有機會了解公司的運營、董事會考慮的潛在問題、與其他董事會成員及高級管理層的工作關系,可能的利益沖突會被提出并被認真考慮;(7)負責部長做出任命決定,被任命者收到授權書。

董事會績效評估在持股部長對董事和董事長的繼任、更換和薪酬決定中具有重要的作用。董事會績效衡量標準包括(CCMAU,  “Protecting  &  Enhancing  Shareholder  Value”,  self-presentation  document):企業(yè)目標報告中的目標是否完成,符合財務和非財務目標;使業(yè)務規(guī)劃與部長期望相一致;良好的社區(qū)關系;與買方機構的良好關系;為特定資本項目開發(fā)業(yè)務等。

圖4

新西蘭政府企業(yè)董事任命程序

資料來源:CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument.

董事的薪酬基線(即支付方法和年增長比率)由內閣決定或批準(增長比率一般很小，最近一次是在1997年批準的),持股部長每年批準董事的薪酬總額,董事會在部長批準的薪酬總額范圍內有進行分配的自主權。

四、中間機構的作用

新西蘭的皇冠公司監(jiān)控建議機構(簡稱CCMAU)在政府企業(yè)的治理和監(jiān)控中起到了積極的作用。CCMAU根據(jù)內閣指示于1993年建立,基本功能是向國家股東提供高質、及時、準確的企業(yè)運營報告和保護股東利益的建議。CCMAU由財政部所有,與財政部有行政隸屬關系,如財政部任命CCMAU的執(zhí)行長,并監(jiān)督財政部在CC?MAU中的股權利益,但CCMAU在運營上是獨立的,與財政部無關。CCMAU由議會撥款資助(類似于政府部門),但也從提供建議中獲取收入。CCMAU分別與國有企業(yè)持股部長和皇冠研究機構持股部長簽訂了顧問合同,向持股部長提供獨立的建議(CCMAU目前監(jiān)控了38家政府企業(yè)。合計凈資產(chǎn)98億美元，總資產(chǎn)179億美元。2001年這些政府企業(yè)的總收入達到77億美元)。CCMAU的利益相關者和運作模式如圖5所示。

圖5

CCMAU的利益相關者和運作模式

注:CRI———皇冠研究機構

資料來源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

CCMAU認為“成功企業(yè)”意味著企業(yè)至少要維持價值(與風險貼水后的投資資本成本相抵),并在適當情況下提高價值(回報超過風險貼水后的投資資本成本)。在此原則指導下,CCMAU的許多活動側重于使其監(jiān)控的政府企業(yè)在實現(xiàn)一定社會目標的同時,創(chuàng)造公司價值。CCMAU在監(jiān)控政府企業(yè)中的主要作用是(CCMAU,  “Briefing  to  the  Incoming  Minister  for  State-owned  Enterprises”,  New  Zealand,  26  July  2002):(一)提出監(jiān)控建議。與財政部共同審閱政府企業(yè)的《企業(yè)目標報告》和業(yè)務規(guī)劃草案,向持股部長提出意見;協(xié)助持股部長設立考核基準或績效測定目標;協(xié)助持股部長監(jiān)控政府企業(yè)的績效。

(二)所有權行使建議。在政府企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重大事務、投資、核心業(yè)務界定、資本結構和紅利政策、經(jīng)營活動商業(yè)評估、多元化、重組和政策影響方面向持股部長提供建議。

第2篇：企業(yè)核心競爭力的特征范文

關鍵詞：核心競爭力；信息技術；動態(tài)能力；動態(tài)演進；企業(yè)

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）03-0020-04

一、企業(yè)核心競爭力概念的提出

1990年，英國著名學者普拉哈拉德（Prahalad）與其學生哈默（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）上發(fā)表了《公司的核心競爭力》（The Core competence of the Corporation）一文，提出了企業(yè)核心競爭力的概念[1]。此后，關于核心競爭力研究的論文和文獻逐年增多，從而開啟了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的新篇章。

二、企業(yè)核心競爭力理論的研究進展

企業(yè)核心競爭力的提出是基于企業(yè)能力的概念，而自從亞當·斯密的勞動分工理論產(chǎn)生后，便有了對于企業(yè)能力的研究，而后著名經(jīng)濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾在1925年的著作《經(jīng)濟學原理》又提出了企業(yè)內部成長的思想。此后，艾迪斯·潘羅斯于1959年的《企業(yè)成長論》認為企業(yè)的資源和能力構成企業(yè)績效的基礎，從而為企業(yè)核心競爭力理論研究奠定了基礎[2]。自從企業(yè)核心競爭力的概念提出以后，它就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱點問題，國內外有多位學者對于從不同角度研究了企業(yè)核心競爭力的來源和構成，比較具有代表性有包括基于協(xié)調整合觀、知識觀、資源觀以及系統(tǒng)觀的核心競爭力理論。

（一）基于協(xié)調整合觀的核心競爭力理論

基于協(xié)調整合觀的核心競爭力理論的代表是普拉哈拉德與哈默，兩人對于企業(yè)核心競爭力的定義為一種組織內的集團學習能力，是一種如何有效地協(xié)調企業(yè)的各自生產(chǎn)技能并且把多種生產(chǎn)技術整合在一起的能力，即協(xié)調技能和整合技術的能力，這種能力能夠應用于企業(yè)多項業(yè)務并為其帶來和提供價值，且不會因為使用的增多而減少。企業(yè)核心競爭力構建的關鍵是通過持續(xù)的組織學習提升企業(yè)對其技能和技術的協(xié)調整合能力。Durand認為企業(yè)的能力不僅包括組織所擁有的資源、知識、技術和技能，形成企業(yè)能力的關鍵是資產(chǎn)與技能的協(xié)調配置能力[3]。

（二）基于知識觀的核心競爭力理論

美國的戰(zhàn)略管理學家D.L.Barton是基于知識觀的核心競爭力理論代表人物，基于知識觀的核心競爭力理論的思想來源于理查德森的“企業(yè)知識基礎論”，而后，Barton發(fā)展了企業(yè)知識基礎論，并認為企業(yè)的核心競爭力應該是認為核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。它包括四個維度：技巧和知識系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值觀系統(tǒng)，這四個維度之間存在較強的相互作用。巴頓還認為，核心競爭力構成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，它隨時間積累而不易為其他企業(yè)所模仿。因此，企業(yè)為實現(xiàn)持續(xù)自主創(chuàng)新，必須以核心競爭力的持續(xù)積累為條件[4]。國內學者劉冀生和吳金希研究認為企業(yè)的核心競爭力在于其知識管理能力，企業(yè)通過對其知識鏈的管理能夠獲得競爭優(yōu)勢[5]。芮明杰和陳曉靜通過實證研究驗證了企業(yè)隱性知識的創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的構建關鍵因素[6]。

（三）基于資源觀的核心競爭力理論

基于資源觀的核心競爭力理論也就是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的企業(yè)基礎資源理論，企業(yè)資源基礎理論的產(chǎn)生標志是沃納菲爾特1984年發(fā)表的“企業(yè)的資源基礎論”一文，早于普拉哈拉德和哈默的提出的核心競爭力的概念，由于企業(yè)資源觀的研究目標也是企業(yè)如何獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，所以也就成為企業(yè)核心競爭力的理論范疇。沃納菲爾特認為企業(yè)內部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額收益、保持競爭優(yōu)勢的關鍵[7]。荷蘭學者杰恩·巴尼對基于資源觀的核心競爭力理論的發(fā)展做出了巨大的貢獻。他在1991年的論文《企業(yè)資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》一文中認為企業(yè)在獲取和配置資源和能力的“異質性”決定了其獲得高額經(jīng)濟回報率的可能性。企業(yè)資源具有非完全流動性，在此前提下，只有當自由具備有價值、稀缺的、不可完全模仿和不可完全替代者四個特征才能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。而路徑依賴性、社會模仿性和因果模糊性使得企業(yè)資源難以模仿，能夠成為企業(yè)核心競爭力[8]。而后，皮特瑞夫從企業(yè)資源觀的角度出發(fā)，進行了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究，其認為企業(yè)只有通過異質性戰(zhàn)略、不完全流動性戰(zhàn)略、事前限制性戰(zhàn)略和事后限制性戰(zhàn)略的組合才能獲得競爭優(yōu)勢[2]。

（四）基于系統(tǒng)觀的核心競爭力理論

基于系統(tǒng)觀的核心競爭力理論認為，企業(yè)核心能力由元件能力和構架能力構成，元件能力是局部能力與知識，是日常解決問題的基礎，而構架能力是運用這些元件能力，以新的靈活方式把他們整合起來，發(fā)展新的構架和整合能力。拉法和佐羅研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力來源于由操作子系統(tǒng)、企業(yè)文化子系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境子系統(tǒng)組成的整體系統(tǒng)[2]。

（五）企業(yè)動態(tài)能力理論

由于核心能力形成是一個內生的長期積累過程，歷史事件、實踐經(jīng)驗及企業(yè)傳統(tǒng)都是影響核心能力構建的關鍵因素，核心能力因而表現(xiàn)出歷史依存性和一貫性；而核心能力一旦形成，就成為保持企業(yè)發(fā)展的內在一致的動力機制，從而限定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇空間和業(yè)務活動范圍。1992年，著名戰(zhàn)略管理學家D.L.Barton研究發(fā)現(xiàn)核心能力雖然可以為企業(yè)創(chuàng)造出相對于對手的競爭優(yōu)勢，但是在內外環(huán)境發(fā)生變化時，已有的核心能力可能成為企業(yè)變革的障礙，表現(xiàn)出不易被改變的核心剛性特征，從而提出了核心能力剛性的問題[9]。1994年，美國學者達韋尼提出了超級競爭的概念，其認為隨著外部環(huán)境趨于動態(tài)化和復雜化，企業(yè)無法有效地保持其競爭優(yōu)勢，企業(yè)只有通過不斷的變革形成一系列的短暫優(yōu)勢才能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。針對企業(yè)逐漸處于超級競爭環(huán)境和企業(yè)核心競爭力的剛性問題，戰(zhàn)略管理專家蒂斯、匹薩諾和蘇安三人于1994在《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》一文，正式提出了企業(yè)動態(tài)能力理論。蒂斯等認為動態(tài)能力是一種“整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環(huán)境變化的能力”。動態(tài)能力也就是一種在復雜動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)實現(xiàn)其核心能力更新的能力[10]。Dosi認為，動態(tài)能力是更新企業(yè)能力的能力，其目的是研究企業(yè)如何識別市場機會，合理配置、重構企業(yè)的資源和能力，以提升企業(yè)的市場價格，動態(tài)能力包括學習能力、解決問題的能力[11]。Catherine和Pervaiz通過研究將企業(yè)的動態(tài)能力定義為企業(yè)重新整合、配置和制造資源與能力，以形成核心競爭力的能力，從而以適應環(huán)境變化以維持競爭優(yōu)勢[12]。

（六）信息技術對企業(yè)核心競爭力的影響研究

在世界工業(yè)的發(fā)展史上，每一次具有影響力的技術革命都能夠對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。發(fā)源于20世紀60年代的信息技術，自從被應用到企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營中，就開始對企業(yè)核心競爭力的塑造產(chǎn)生重要的影響。國內外多位學者從協(xié)調整合觀、資源觀和知識觀等角度，進行了信息技術對企業(yè)核心競爭力影響的研究。Radhakrishnan從協(xié)調整合觀出發(fā)，認為企業(yè)通過IT的有效應用能夠影響其運作過程和管理，從而形成獨特的、難以模仿的、不可替代的、無法流動的運作能力和管理能力，即企業(yè)的核心競爭力，從而為企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢?；谫Y源觀的核心能力論的角度出發(fā)，有核心競爭力的特征時，就成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分[13]。Wade的研究認為，企業(yè)當IT的資源同時具有價值性、稀缺性、適合性、不可模仿性、不可模仿性、不可替代性和不可流動性條件的IT要素，才能作為核心競爭力的組成部分為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢[14]。Melville結合企業(yè)資源基礎論和整合協(xié)調論的觀點，IT資源與企業(yè)的其他組織資源互補形成一個整體，從而提升企業(yè)的業(yè)務過程績效[15]。而Ravichandran研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)IT部門的信息系統(tǒng)開發(fā)能力能夠有效地支持企業(yè)的核心能力的構建，進而為企業(yè)獲得良好的績效[16]。王念新等基于中國296家企業(yè)的問卷調查數(shù)據(jù)，利用PLS結構方程模型的方法進行研究發(fā)現(xiàn)，在動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)在信息技術資源投入基礎上形成的企業(yè)信息技術應用能力，通過增強企業(yè)的核心競爭力進而能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢[17]。曹和王以華利用層次回歸的方法，通過實證研究的方式，證明了企業(yè)的信息管理能力對于企業(yè)動態(tài)能力（包括資源的獲取、整合和釋放能力）的構建具有積極影響[18]。

三、企業(yè)核心競爭力研究方法的動態(tài)演進

早期對于企業(yè)核心競爭力的理論研究方法主要是以案例分析的方法為主，比如企業(yè)核心競爭力概念的提出者普拉哈拉德和哈默，通過對NEC和GTE的企業(yè)案例的比較分析，對核心競爭力的概念和特征進行描述和詮釋。除了案例分析之外，歸納與演繹方法在核心競爭力理論的研究中也是常有的方法，比如巴尼的《企業(yè)資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》、蒂斯等人對于動態(tài)能力理論的研究，都是通過歸納與演繹的方法形成其關于核心競爭力的理論框架。Kesler通過矩陣法對核心競爭力進行描述，根據(jù)每項技能對每個產(chǎn)品或部件的貢獻程度，可以構建技能—產(chǎn)品相關矩陣，在根據(jù)每個產(chǎn)品對各項技能的依賴程度，構建產(chǎn)品—技能相關矩陣。Klein利用圖示法進行企業(yè)核心能力的識別，其認為核心能力是一組技能集合，可以通過聚類分析得出公司的技能網(wǎng)絡，其過程為：技能圖技能網(wǎng)核心能力[3]。劉滿鳳采用數(shù)據(jù)包絡分析（DEA）的方法，在建立企業(yè)競爭力評價指標體系的基礎上，對10個行業(yè)的企業(yè)競爭力構建效率進行了評價分析。肖慧和包鋼利用層次分析法、灰色關聯(lián)法和理想點法相結合的方式對企業(yè)的核心競爭力評價體系指標的累積效應進行了分析[19～20]。隨著企業(yè)所處環(huán)境趨于動態(tài)化和演化分析在管理學中研究中的應用，一些學者開始進行企業(yè)核心競爭力的演化過程研究。中國學者毛武興等就對通信企業(yè)的核心技術能力的變化過程進行了演化分析，并對朗訊科技和華為技術的能力演化過程的差異進行了比較[21]。范新華利用模糊層次分析的方法對高新技術企業(yè)的核心競爭力進行了靜態(tài)評價，并基于馬爾科鏈模型對核心競爭力的變化進行了動態(tài)評價[3]。

四、結論

綜合企業(yè)核心競爭力的相關研究內容和結論，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)基于協(xié)同整合、知識和資源等角度進行核心競爭力的構建，但是，隨著外部環(huán)境趨于復雜化和動態(tài)化，成為超級競爭環(huán)境，企業(yè)核心競爭力的剛性凸顯，并且成為企業(yè)變革的障礙，使得企業(yè)無法保持競爭優(yōu)勢，而企業(yè)通過其動態(tài)能力的培養(yǎng)，能夠克服其核心能力的剛性，實現(xiàn)核心競爭力的更新，而信息技術的發(fā)展為企業(yè)核心競爭力的重塑提供了有力的支持工具。對于企業(yè)核心競爭力的研究方法的進展，最初的研究以定性的分析為主，只能通過案例分析的方式對概念進行詮釋，并利用歸納和演繹的方法對其特征進行描述，并借助圖示的方法尋找企業(yè)的核心競爭力。在定性分析的基礎上，學者們開始研究建立企業(yè)核心競爭力的評價體系，試圖形成一套核心競爭力構建和該技能的標準，并基于評價體系進行定量分析，包括AHP、模糊評價、主成分分析、DEA評價等方法，從而為企業(yè)核心競爭力的構建和改進提供了更為具體的措施。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)化，對于企業(yè)核心競爭力的定量分析也開始從靜態(tài)分析向動態(tài)分析轉變，包括演化分析和隨機過程（馬爾科夫鏈）方法的應用?？v觀企業(yè)核心競爭力研究的動態(tài)進展，未來的研究將集中在幾個方面，包括如何將企業(yè)核心競爭力的構建方法具體化，從戰(zhàn)略決策層下發(fā)到部門操作層、如何克服企業(yè)核心競爭力的剛性保持競爭優(yōu)勢以及如何基于IT進行企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)實現(xiàn)核心競爭力的重塑（如圖1所示）。

參考文獻：

[1] C K Prahalad，Gray Hamel.The core competence of the corporation [J].Harvard Business Review，1990（66）：79-91.

[2] 許可，徐二明.企業(yè)資源學派與能力學派的回顧與比較[J].經(jīng)濟管理，2002，（2）：10-18.

[3] 范新華.高新技術企業(yè)核心競爭力動態(tài)演化及評價[M].南京：江蘇大學出版社，2011：8.

[4] Barton D L.The Factory as Learning Laboratory[Z].1992.

[5] 劉冀生，吳金希.論基于知識的企業(yè)核心競爭力與企業(yè)知識鏈管理[J].清華大學學報，2002，（1）：68-72.

[6] 芮明杰，陳曉靜.隱性知識創(chuàng)新與核心競爭力的形成關系的實證研究[J].研究與發(fā)展管理，2006，（12）：15-22.

[7] Wernerfelt.A Resource-Based View of The Firm [J].Strategic Management Journal，1984，（5）：171-180.

[8] J.Barney.Firm Resource and Sustained Competitive advantage[J].Journal of Management，1991，17（1）：99-120.

[9] Barton D L.Core capability and core rigidities：a paradox in managing new product development[J].Strategic Management Journal，1992（13）：111-125.

[10] Teece D J，Pisano G，Shuen A.Dynamic Capabilitiesand Strategic Management[J].Strategic Management Journal，1997，18 （7） ：509- 533.

[11] Dosi G.Dynamic competence and firm performance[J].International Institute for Applied Systems Analysis，1997，6（2）：1-22.

[12] Catherine L W，Pervaiz K A.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，（2）：35-37.

[13] Melville N，Kraemer K，Gurbaxani V.Information Technology and Organizational Performance：An Integrative Model of IT BusinessValue[J] .MIS Quarterly，2004，28（2）：283- 322.

[14] Radhakrishnan A，Zu X，Grover V.A Process2orien2ted Perspective on Differential Business Value Creation by Information Technology：An Emp irical Investigation[J].Omega，2008，36（6）：1105- 1125.

[15] Ravichandran T，Lertwongsatien C.Effect of Information Systems Resources and Capabilities on Firm Performance：A Resource 2BasedPerspective [J].Journal of Management Information Systems，2005：21.

[16] Wade M，Hulland J.The Resource 2based View and Information[J].Systems Research：Review，Extension，and Suggestion for FutureResearch[J].MIS Quarterly，2004，28（1）：107-142.

[17] 王念新，仲偉俊，梅姝娥.信息技術、核心能力和企業(yè)績效的實證研究[J].管理科學，2010，（1）：52-64.

[18] 曹，王以華.動態(tài)環(huán)境背景下企業(yè)動態(tài)能力培育與提升的路徑：基于中國高新技術企業(yè)的實證研究[J].軟科學，2011，（1）：1-7.

[19] 劉滿鳳.企業(yè)競爭力的DEA評價[J].江西財經(jīng)大學學報，2001，（2）：33-35.

第3篇：企業(yè)核心競爭力的特征范文

【關鍵詞】增強 核心競爭力

我國入世后,面對越來越激烈的競爭,企業(yè)要獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,培育和創(chuàng)造比競爭對手更強的能力即核心能力已成為企業(yè)的生存之本。擁有強大的核心競爭力,意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的最佳產(chǎn)品市場上擁有了選擇權。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位,被拒之門外的就不僅僅是一種產(chǎn)品市場,而是會失去一系列市場和商機。

1990年,美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和倫敦商學院教授哈默爾(G. Hamel) 在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation) 一文,標志著企業(yè)核心競爭力理論的正式提出。他們認為,隨著世界的發(fā)展變化,競爭加劇,產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強,企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略,而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義,核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。在我認為,核心競爭力就是指在某一個時間段內企業(yè)能夠擁有,而競爭對手卻沒有的能體現(xiàn)效率的戰(zhàn)略、資源、能力、優(yōu)勢等基礎上持續(xù)學習創(chuàng)新并能比對手更快速贏得顧客的競爭優(yōu)勢。本文將著重討論核心競爭力的基本特征,以及企業(yè)如何增強核心競爭力。

一、核心競爭力的基本特征

明確核心競爭力的基本特征,有利于辨識企業(yè)內部的核心競爭力,從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。

在普拉哈拉德和哈默爾看來,核心競爭力具備以下幾個基本特征。核心競爭力首先應該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力;其次,核心能力應當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;最后,一個企業(yè)的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。

我認為除了以上主要特征以外,核心競爭力還具有一些其它特征:核心競爭力的載體是企業(yè)整體,而不是企業(yè)的某個業(yè)務部門、某個行業(yè)領域;核心競爭力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn)生的,而不是通過市場交易可獲得的;它是企業(yè)各部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能,這也是為什么一家企業(yè)的核心競爭力,不容易被其競爭對手模仿或復制的原因?？梢哉f,核心競爭力是支持企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:“創(chuàng)新(能力)是海爾真正的核心競爭力,因為其不易或無法被競爭對手模仿”。核心競爭力不是資產(chǎn),它不會出現(xiàn)在資產(chǎn)負債表上;不是局限于個別產(chǎn)品,而是可以打開多種產(chǎn)品潛在市場大門的能力;不是已經(jīng)普及的能力而且不是固定不變的,企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力;不容易為某個人或某個小組完全掌握。另外,企業(yè)的核心競爭力是與企業(yè)的組織結構、管理模式、企業(yè)資源等因素高度融合的,它不僅由技術因素決定,而且與企業(yè)組織結構產(chǎn)生的系統(tǒng)效應相配合。企業(yè)核心競爭力這種資源的載體通常體現(xiàn)為人力資源和技術資源,同時企業(yè)的核心競爭力又超越于員工個人的能力而存在。由于核心競爭力是企業(yè)在實踐過程中逐漸培育起來的,在它形成的過程中企業(yè)主體的內質也在不斷變化,因此與企業(yè)擁有的實物資產(chǎn)不同,核心競爭能力難以從企業(yè)主體中分離出來,一旦形成就較為穩(wěn)定,與競爭對手之間形成質的差別。

二、企業(yè)如何增強核心競爭力

由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業(yè)競爭力因素的復雜集合,因此,要真正做到理性的開發(fā)與增強核心競爭力,就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。這里本人將討論一下企業(yè)如何增強核心競爭力。

第一,企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨具性

對企業(yè)而言,若要生存就必須具有一定的競爭力,競爭力只存在程度的差別,而不存在有無的問題。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應具備的一般,是企業(yè)的比較優(yōu)勢。企業(yè)的資源、知識和技術,例如營銷競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等,只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力。這些是依托企業(yè)核心業(yè)務和核心產(chǎn)品而形成的、具有代表性的競爭能力,是一個企業(yè)存續(xù)和發(fā)展的重要基礎。而核心競爭力則是核心能力的進一步提升和發(fā)展。企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨具性,沒有獨具性就沒有區(qū)別于他人的優(yōu)勢可言。所以,獨具性對一個企業(yè)的競爭力有著十分重要的作用。但僅有獨具性也是不夠的,或僅有獨具性并不一定能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢,還要保持你這種獨具性的持續(xù)優(yōu)勢,如果獨具性能夠與持續(xù)性聯(lián)系在一起,那么,這種保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨具性才是核心競爭力的真諦所在。

第二,必須進行企業(yè)資源的有效整合

核心競爭力是以資源為基礎的,但并不是所有的資源都是有效的,如果僅僅是大量的資源堆砌在一起,而不是有效整合起來,那只是對企業(yè)資源的一種浪費。沒有資源的合理組織與協(xié)調,無論企業(yè)的先天條件多么好,其優(yōu)勢都難以真正發(fā)揮,更難以持續(xù)保持,核心競爭力也就是一句空話。競爭優(yōu)勢的基礎是更優(yōu)越的資源和有效組合,資源包括人力資源、資本資源、管理資源、技術資源等,當然還包括企業(yè)文化資源。

第三,增強企業(yè)能力

第4篇：企業(yè)核心競爭力的特征范文

[關鍵詞] 企業(yè)；核心競爭力；構建；發(fā)展

[中圖分類號] F271

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)03-0013-04

[作者簡介] 馮啟海，武漢理工大學管理學院博士生，勝利油田經(jīng)濟開發(fā)研究院副院長、高級經(jīng)濟師，研究方向為石油經(jīng)濟與管理。

(山東 東營 257001)

進入21世紀，一個極富價值含量的概念“核心競爭力”進入了人們的視野，引起大家的普遍關注。把我國企業(yè)置于國際政治經(jīng)濟大背景、大格局、大趨勢中來審視，不難發(fā)現(xiàn)令我們引以為豪的無數(shù)“特大”型國有企業(yè)原來并不“強大”，與國外跨國大公司相比顯得十分“弱小”。對從計劃經(jīng)濟轉型到市場經(jīng)濟發(fā)展軌道的中國企業(yè)而言，與國外跨國大公司同臺競爭，參與國際經(jīng)濟大循環(huán)，最為缺乏的也正是“核心競爭能力”。站在經(jīng)濟全球化、市場化的戰(zhàn)略高度，構建和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，無疑是一件關系著企業(yè)生死存亡的大事。目前，搞清楚企業(yè)自身的核心競爭力是什么、體現(xiàn)在哪里、怎樣管理和發(fā)展它，是我們最為緊迫的任務。本文試就企業(yè)核心競爭力的構建和發(fā)展問題作一初步探討，以期對國有企業(yè)的管理與發(fā)展有所裨益。

一、按照核心競爭力的基本特征，對企業(yè)現(xiàn)有的能力進行全方位搜尋，從中識別并確定企業(yè)的核心競爭力

構建和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力首先要把企業(yè)現(xiàn)有的具有競爭力的核心要素尋找出來。其隱含的子問題是依據(jù)什么、到哪里和如何篩選出企業(yè)的核心競爭力。

1.建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的理論依據(jù)

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術以及獨特管理的能力，也就是指企業(yè)所具有的一種獨特的、別人難以靠簡單模仿獲得的能力。從其基本含義和性質看，它具有三個基本特征：第一，主導性，核心競爭力首先是體現(xiàn)企業(yè)實力最主要的能力，即企業(yè)的核心能力，核心能力是構成企業(yè)能力體系中最主要的、關鍵性的因素，通常表現(xiàn)在一定的企業(yè)產(chǎn)品、技術和管理等要素上，并是這些要素中最核心的部分或環(huán)節(jié)；第二，獨特性，核心競爭力是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，核心競爭優(yōu)勢是與競爭者相比而言的獨特能力，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品和服務帶給消費者的獨特價值和效益，是企業(yè)所獨有的、其他企業(yè)難以模仿和學習的能力；第三，成長性，核心競爭力作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源和基礎，總是與企業(yè)成長階段相聯(lián)系，即不同的階段應有不同內容和形式的核心競爭力，其發(fā)展過程，呈現(xiàn)出階段性和層次性，它具有打開產(chǎn)品潛在市場、拓展新領域的能力。上述企業(yè)核心競爭力所蘊含的思想和方法很有啟發(fā)和借鑒意義，為我們提供了對企業(yè)進行核心競爭力分析的理論框架和邏輯方法。

2.搜索企業(yè)現(xiàn)有核心能力的路徑和方向

按照企業(yè)核心競爭力的內涵特性，結合企業(yè)自身業(yè)務現(xiàn)狀，尋找企業(yè)現(xiàn)有核心能力的方向和路徑主要有：一是要從核心競爭力可能存在的業(yè)務領域中尋找，包括從產(chǎn)品角度看，核心能力可能存在的主要產(chǎn)品；從業(yè)務角度看，核心能力可能存在的主要業(yè)務；從管理角度看，核心能力可能存在的主要優(yōu)勢。二是要從可能形成核心能力的構成要素中尋找，企業(yè)核心能力可能構成的要素主要是企業(yè)所生產(chǎn)的終端產(chǎn)品、提供的技術服務、企業(yè)的組織管理和獨特的價值文化。三是要從核心能力發(fā)展的可能空間中尋找，從企業(yè)利潤生成的區(qū)域看，加入世貿組織后，企業(yè)核心能力可能的發(fā)展空間主要在國內區(qū)域市場、全國市場和國際局部市場乃至全球市場。上述每個業(yè)務領域中的核心業(yè)務、構成要素中的核心要素、全球布局中的核心市場，均可作進一步的細分和切割，沿核心業(yè)務路徑可尋找到存在核心業(yè)務領域中的核心要素；沿核心要素路徑可尋找到存在核心要素的業(yè)務領域，沿核心市場路徑可尋找到存在核心市場的核心能力。

3.識別企業(yè)現(xiàn)有核心能力的方法和步驟

理解核心競爭力，認識清楚核心競爭力，便于我們選擇正確的方法與步驟，識別出企業(yè)現(xiàn)有核心能力。首先，應發(fā)動企業(yè)干部職工從上到下、從普通職工到企業(yè)領導，對企業(yè)現(xiàn)有的核心能力進行全方位的搜索，找出本單位(部門及個人)的核心能力或其生長點，列出核心能力清單，其要點是：(1)列出本單位在市場中擁有領先地位的產(chǎn)品、技術、知識清單；(2)找出上述產(chǎn)品、技術、知識領先的競爭優(yōu)勢所在；(3)刪去地理、原材料、市場壟斷等非技術和技能的優(yōu)勢因素；(4)對構成上述優(yōu)勢的產(chǎn)品、技術、知識進行分解和相關分析；(5)針對不同產(chǎn)品、技術、知識的關聯(lián)性，總結歸納出5-7個核心能力或其生長點(終端、基層單位)。其次，由主管領導主持召開專題會議集中討論，進行初步篩選，形成對企業(yè)核心能力或其生長點的一致界定，達成共識后再根據(jù)構成核心競爭力的三個基本特征對所列清單進行過濾篩選，對符合條件的，界定為企業(yè)核心能力或其生長點。再次，對被確定為企業(yè)核心能力或其生長點的，加以高度概括、歸納、提煉，并在此基礎上，建立企業(yè)的“核心能力或其生長點信息庫”。存放于信息庫中的核心能力或其生長點將最終成為生成該企業(yè)核心競爭力的原材料。信息庫主要包括企業(yè)高層主管、各業(yè)務部門、車間(室)和個人四個層次(或級別)，涵蓋產(chǎn)品、技術、知識、經(jīng)驗、管理等因素、領域的核心能力體系，從縱向上形成穩(wěn)定的梯形結構，橫向上形成統(tǒng)一的框架格式。

二、根據(jù)核心競爭力的形成規(guī)律，將已選定的企業(yè)核心能力進行重點培育，使其盡快成長為企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)核心競爭力的培育過程是一個既體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力形成的要素積累過程，又反應企業(yè)核心競爭力形成的系統(tǒng)完善過程。這一階段的任務是把已識別出來的企業(yè)核心能力或其生長點培育成核心競爭力，初步建立起企業(yè)的核心競爭力體系框架。這需要明確以下三個方面的問題：

1.企業(yè)核心競爭力的要素系統(tǒng)

核心競爭力的形成是有條件的，它集中表現(xiàn)為形成企業(yè)核心競爭力的四個要素系統(tǒng)：(1)知識技能系統(tǒng)。企業(yè)沒有自己獨特的知識和技能，核心競爭力將難以形成，獨特的知識和技術主要包括理論突破、專利技術、核心技術以及技術訣竅等儲備。(2)組織管理系統(tǒng)。主要是指管理體制和運行機制，包括各項制度、組織結構和企業(yè)文化，特別是學習型組織的形成具有特殊意義。(3)物資裝備系統(tǒng)。包括工廠、設備、工具、設計的技術體系，這是實現(xiàn)核心競爭力的手段。(4)價值理念系統(tǒng)。主要是指企業(yè)價值觀及其企業(yè)員工對它的認同度，這是為培育和實現(xiàn)核心競爭力，企業(yè)每一個員工應具備的態(tài)度、行為和規(guī)范。這四個要素系統(tǒng)是企業(yè)核心競爭力形成的基礎性要素和前提條件，當上述要素實現(xiàn)協(xié)調、有機結合時，就能形成企業(yè)核心競爭力。因此，核心競爭力的形成是多種要素系統(tǒng)的有機聯(lián)系過程，各要素系統(tǒng)之間內在著相互的聯(lián)系，互為條件，并存在一定數(shù)量與比例關系。它要求企業(yè)各個部門都要圍繞核心競爭力這個中心協(xié)同工作。中外企業(yè)的實踐和發(fā)展亦表明：一個成功的企業(yè)不再是一些制造產(chǎn)品的生產(chǎn)部門的組合，而是構筑、培育核心競爭力的有機系統(tǒng)。

2.企業(yè)核心競爭力的形成條件

核心競爭力的培育過程是一個優(yōu)化環(huán)境、創(chuàng)造條件、積儲力量的過程。首先，創(chuàng)造核心競爭力發(fā)育的適宜環(huán)境。在組織運行上，成立企業(yè)核心競爭力的組織領導或戰(zhàn)略研究機構，統(tǒng)一領導、制訂企業(yè)的核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，在思想認識上，對企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標、主要內容及其重要性進行大力宣傳，做到人人重視、人人熟知、人人盡力，形成良好的輿論氛圍。核心競爭力是企業(yè)的重要資源，是企業(yè)的心臟，一旦確認了貫穿各個部門的核心競爭力，各個部門就必須按照核心競爭力的發(fā)展要求來安排項目和人員。其次，創(chuàng)造核心競爭力生成的有利條件。將那些已存在的、處在分散狀態(tài)的核心能力或其生長點培育成核心競爭力，這需要具備一定的條件：(1)企業(yè)上下對核心能力或生長點的內容和認識必須保持一致；(2)負責管理核心能力或其生長點的組織應保持相對穩(wěn)定；(3)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略較為明確且具有連貫性；(4)對將核心能力或其生長點培育成核心競爭力充滿信心。第三，從形成核心能力的基礎要素做起。先有基礎要素，后有核心能力，從我國企業(yè)的現(xiàn)狀看，最需要培育的基礎要素是知識技能和組織管理兩大要素系統(tǒng)，新產(chǎn)品的開發(fā)、新技術的創(chuàng)立、新制度的運作、新市場的拓展，無不需要深厚的知識功底、高超的操作技能和有效的組織管理。

3.企業(yè)核心競爭力的培育途徑

以形成和發(fā)展核心競爭力為線索，培育企業(yè)核心競爭力的途徑主要有：(1)對企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務進行調整重組，主要是通過資產(chǎn)、業(yè)務、技術、人員之間的相互組合、調整、改造，集中精力培育出具有核心競爭力的核心業(yè)務。(2)加強與外界的聯(lián)系和合作，與擁有相關技術和技能的公司建立合營、合作關系；與相關的科研機構、高等院校建立長期的研究與開發(fā)合作關系；與企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的中下游用戶簽訂長期合作開發(fā)合同等，培養(yǎng)企業(yè)獨有的鞏固、開拓和創(chuàng)新市場的核心組織能力。(3)重點培育擁有核心能力的技術和人才，主要方式有引進相關的技術和人才；組織企業(yè)內部各類人員學習相關的知識并運用于實踐。(4)創(chuàng)建學習型團隊，通過人才和技術的整合，將過去積累的技術和技能集中應用于企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，并不斷地總結分析、學習創(chuàng)新，最終形成一個學習型組織，將其組織經(jīng)驗進行大規(guī)模的復制、推廣，形成企業(yè)獨有的核心競爭能力。

三、順應核心競爭力的發(fā)展趨勢，把已成熟的核心競爭力及時推向市場，在競爭中進一步發(fā)展企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)在參與市場競爭中產(chǎn)生的，它又必須持續(xù)參與到市場競爭才能得到進一步發(fā)展。因此，對企業(yè)核心競爭力的管理必須適應未來企業(yè)核心競爭力的發(fā)展，順勢而為，做出科學的部署和有效的保護，才能不斷保持和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。

1.企業(yè)核心競爭力的發(fā)展趨勢

縱觀國內外成功企業(yè)的發(fā)展，核心競爭力發(fā)展的總趨勢――正從有形向無形轉變。具體表現(xiàn)為以下幾點：(1)核心競爭力從產(chǎn)品轉向技術。當今計算機行業(yè)，占有最大利潤的并不是計算機制造商，而是控制計算機內部兩個關鍵技術和部件的公司，即擁有視窗操作系統(tǒng)的微軟和擁有中心處理芯片的英特爾公司。(2)核心競爭力從創(chuàng)造價值的中間工廠轉向工廠兩端。現(xiàn)代企業(yè)專注于研究開發(fā)與品牌運作，把核心競爭力體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、設計和銷售的渠道建立與品牌運作上，而不再是廠房、機器和資本，在飛速發(fā)展的高技術領域，則主要是管理智力系統(tǒng)，而不是管理那些遍布全球的員工和工廠。(3)從強調生產(chǎn)的規(guī)模轉向知識的積累。隨著全球化的不斷加快，生產(chǎn)已是世界范圍的生產(chǎn)，企業(yè)可集中在核心競爭力上，而把非核心領域讓給別人。(4)從關注市場份額轉向關注服務份額。競爭的范圍從本地區(qū)開始，到跨地區(qū)，再到全國性，然后到國際性，最后到全球性。在各個層次和階段，保持關鍵服務活動能力超過競爭對手。(5)組成核心能力的技術和技能從硬技術轉向軟技術，例如，融資能力、營銷能力、管理能力、組織能力、文化能力、品牌能力等。尤其值得關注的是現(xiàn)代企業(yè)已把組織結構、管理、控制和協(xié)調機制納入核心競爭力的基本組成要素。另外，經(jīng)營的領域與范圍也從單一過程轉向多個階段，從單一產(chǎn)品到多種產(chǎn)品，從單一行業(yè)到多種行業(yè)等。

2.企業(yè)核心競爭力的發(fā)展路徑

發(fā)展企業(yè)核心競爭力首先要搞清楚它的構成內容及其發(fā)展方向。把企業(yè)核心競爭力所隱含的理論思想(基本特征、形成過程、發(fā)展趨勢)應用于企業(yè)實際，勾勒出企業(yè)核心競爭力的大致輪廓。其要點包括：(1)從企業(yè)產(chǎn)品角度看，企業(yè)的核心產(chǎn)品是什么；從企業(yè)技術角度看，企業(yè)的核心技術是什么；從企業(yè)文化角度看，企業(yè)的核心文化又是什么。(2)在上述三大要素基礎上發(fā)展起來的能力――企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)能力、企業(yè)技術的研究開發(fā)能力和企業(yè)文化的影響能力是構成企業(yè)核心競爭力的三大要素。(3)發(fā)展企業(yè)核心競爭力的重點是發(fā)展企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)能力、企業(yè)技術的研究開發(fā)能力和良好企業(yè)形象的塑造能力。建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力應在上述三大能力的提高上下功夫。

結合企業(yè)自身特點，需要進一步理清下列的思想認識：(1)企業(yè)的核心產(chǎn)品，不等于就是企業(yè)的核心競爭力。產(chǎn)品本身如果沒有質的不同，沒有獨特性，就不具有市場競爭能力，其核心能力只能體現(xiàn)在生產(chǎn)產(chǎn)品的能力上，表現(xiàn)為資源、技術、資金、人才、管理等一系列要素的有機整合能力。(2)企業(yè)的核心業(yè)務，不等于就是核心競爭力。核心業(yè)務中一定存在著核心競爭力，但核心競爭力并不僅僅只在核心業(yè)務中存在，與企業(yè)相關的業(yè)務領域中的技術、服務等都可形成、發(fā)展為核心競爭力。(3)企業(yè)的核心組織，不等于就是核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)最有效的整合資源從事經(jīng)營活動的能力，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)基層組織，只有組織管理生產(chǎn)的能力，并沒有參與市場競爭的能力，也就不存在核心競爭力問題。企業(yè)業(yè)務有主體業(yè)務和輔助業(yè)務之分，現(xiàn)實中可相對獨立運作，但不能完全把它們割裂開來，企業(yè)的核心競爭能力，可能就蘊藏在主營業(yè)務與輔助業(yè)務的協(xié)作關系中。因此，對企業(yè)進行重組改制和改制分流時應考慮企業(yè)業(yè)務鏈的整體性和完整性。

3.企業(yè)核心競爭力的發(fā)展對策

核心競爭力發(fā)展的標志：一是原有核心能力的不斷鞏固提高；二是不斷有新的核心能力產(chǎn)生；三是始終保持核心競爭力的領先地位。

發(fā)展企業(yè)核心競爭力的主要途徑有：

第一，科學部署企業(yè)的核心能力。在企業(yè)擁有核心能力或已將生長點培育成核心能力的情況下，核心競爭力發(fā)展的戰(zhàn)略重點就轉向到如何在企業(yè)內部部署核心能力，即通過資源分配來提高核心能力的水平，其中人力資源的組織與分配是最為重要的環(huán)節(jié)，這是因為核心能力作用的發(fā)揮取決于兩個因素：一是擁有量，即攜帶核心能力“基因”人員的數(shù)量和質量；二是轉移速度，指上述人員轉移到新領域的難易和快慢程度。因此，在企業(yè)結構相對穩(wěn)定情況下，人才的跨部門、跨業(yè)務、跨單位、跨崗位流動是部署核心能力的重要方式。在這個過程中，堅持將最出色、最優(yōu)秀的人才配置到最為重要的業(yè)務工作部門和最有前途的新興發(fā)展領域，開辦一系列講習班和研討活動，鼓勵或創(chuàng)造條件讓這類人員不斷學習，相互交換新的想法和經(jīng)驗；注意把人才相對集中在核心業(yè)務上，建立在企業(yè)全系統(tǒng)范圍內分配人才、使用人才的機制。

第二，不斷獲得新的核心能力。核心能力具有成長性，它的發(fā)展呈現(xiàn)出階段性和層次性，因此，不斷獲取新的核心能力就成為企業(yè)成長過程中的一個恒久性的課題。新的核心能力是相對于企業(yè)已擁有的核心能力而言的，它不僅可以使企業(yè)核心能力體系更加完善，而且可以防止某些核心能力因不能適應環(huán)境、技術、市場變化而帶來的成長能力不足問題，使核心能力與新的經(jīng)營領域開拓之間形成一種良性的循環(huán)關系。新的核心能力的獲得，主要通過對現(xiàn)有核心能力與現(xiàn)有經(jīng)營領域(主要產(chǎn)品)進行矩陣分析，尋找出新的發(fā)展空間，找到新的空白領域，為未來成長做好準備等。

第三，保持核心競爭力的領先地位。必須清醒認識到核心能力是極易喪失的，核心競爭力是企業(yè)在過去的成長歷程中積累產(chǎn)生的，不是通過市場交易獲得的，它的形成和獲得是很不容易的，如果不注意保護或保護不當，極易喪失。因此，必須密切關注核心競爭力，保持高度的警惕，這是保持核心競爭力領先地位的前提。在具體執(zhí)行過程中可嘗試：向業(yè)務部門負責人委以跨部門管理特定能力的權利，并對這些能力的發(fā)展負責；定期對核心競爭力進行投資和提升，以及加強對構成核心能力的技術和技能的開發(fā)計劃進行研討；密切關注外部環(huán)境的變化，特別是競爭對手對核心競爭力的影響；必須將保持和保護核心競爭力的觀念植入每位企業(yè)員工的頭腦里，表現(xiàn)在他們的行為中，使其成為企業(yè)文化中的核心部分。

目前，無論是外部市場環(huán)境，還是內部經(jīng)濟條件，構建我國企業(yè)核心競爭力的時機已經(jīng)成熟，形勢緊迫而又企業(yè)急需。國有企業(yè)重組改制的重要目標之一就是回歸主營業(yè)務，構建自己的優(yōu)勢，提升國際競爭能力。從建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的思路出發(fā)，一方面，企業(yè)核心競爭力的構建和發(fā)展要通過重組改制來完成和實現(xiàn)，另一方面，企業(yè)核心競爭力的建立和發(fā)展又為重組改制提供了新的工作思路，使我們尋找到一條既能擺脫因業(yè)務收縮所帶來的增長壓力，又能擴大企業(yè)規(guī)模、提升國際競爭力的最佳途徑?？傊?，核心競爭力的有無及強弱對已加入世貿組織的我國企業(yè)未來的發(fā)展，具有極其重要的影響和意義。我們深信，建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力是實現(xiàn)我國經(jīng)濟快速高效發(fā)展最有效的戰(zhàn)略選擇。

參考文獻：

[1]潘煥學，等.構建我國石化企業(yè)核心競爭力的路徑選擇[J].鄭州航空工業(yè)管理學院學報，2006，(1).

[2]梁永樂，等.企業(yè)核心競爭力的培育和構建[J].現(xiàn)代企業(yè)，2006，(1).

[3]蔣敏之，等.論企業(yè)核心競爭力的形成機理[J].北方經(jīng)濟，2006，(2).

[4]查爾斯，漢普登?特納，著.徐聯(lián)恩，譯.國家競爭力――創(chuàng)造財富的價值體系[M].?？冢汉Ｄ铣霭嫔?，1999.

[5]普拉哈拉德.企業(yè)的核心能力[J].哈佛商業(yè)評論，1996，(16).

第5篇：企業(yè)核心競爭力的特征范文

（一）企業(yè)核心競爭力的環(huán)境基礎與內部會計控制相關。企業(yè)核心競爭力的環(huán)境基礎是指對企業(yè)核心競爭力培育及提升產(chǎn)生影響的各種因素的集合，具體包括企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內部環(huán)境兩個方面。內部環(huán)境主要涉及企業(yè)經(jīng)營方式、企業(yè)組織結構、經(jīng)營體制、企業(yè)文化等，外部環(huán)境由一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境組成。其中，一般環(huán)境主要涉及經(jīng)濟、技術、社會、法律等；行業(yè)環(huán)境主要涉及產(chǎn)業(yè)結構、競爭規(guī)則等，對企業(yè)核心競爭力有著更加直接影響。企業(yè)對外部環(huán)境因素一般無力控制，只能因勢利導加以利用。根據(jù)對核心競爭力的作用，可以將企業(yè)核心競爭力的環(huán)境基礎分為人力資源、財力資源、物力資源、技術資源和管理資源。在企業(yè)內部，各種資源要素分別有與其相對應的內部控制機制和制度，從而形成基于企業(yè)核心競爭力的企業(yè)內部控制系統(tǒng)。企業(yè)內部會計控制作為企業(yè)內部控制的重要組成部分，在企業(yè)內部控制體系中居于十分重要的地位，對企業(yè)核心競爭力的培植與提升有著重要影響。當前世界經(jīng)濟呈現(xiàn)國際化、金融化、知識化、信息化特征，隨著經(jīng)濟全球化趨勢加強，科技革命迅猛發(fā)展，企業(yè)間競爭日趨加劇，企業(yè)必須不斷提升核心競爭力，以保持持久競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢，適應復雜多變的競爭環(huán)境。否則，企業(yè)的核心競爭力就有可能轉移、消失，甚至可能成為核心障礙。為此，企業(yè)應當根據(jù)所處環(huán)境的變化對企業(yè)內部會計控制體系作出科學評估，并適時作出調整，以始終保持企業(yè)內部會計控制體系的動態(tài)有效性。

（二）內部會計控制有助于企業(yè)適應核心競爭力環(huán)境基礎的變化。企業(yè)競爭環(huán)境變化迅速且無法預測，導致會計流程再造，而會計流程再造又促使企業(yè)實施“企業(yè)再造工程”，從而推動了企業(yè)的組織變革，提高了企業(yè)的競爭能力。

二、企業(yè)核心競爭力與企業(yè)內部會計控制互動關系分析

從以上分析中可以看出，企業(yè)核心競爭力與企業(yè)內部會計控制耦合有其必要性與可行性，那么，二者的關系究竟如何？

（一）企業(yè)核心競爭力是檢驗內部會計控制體系設計有效性的標準。前已述及，企業(yè)核心競爭力建設的目標就是要使企業(yè)或組織保持持久的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)的改革創(chuàng)新，就是識別、規(guī)劃、培植、提升、運用企業(yè)核心競爭力的循環(huán)過程。能否建立核心競爭力，還取決于相關機制、制度的完善程度。而這些均與作為企業(yè)內部會計控制有著密切的聯(lián)系，要求企業(yè)在設計內部會計控制系統(tǒng)時，從有利于建立核心競爭力出發(fā)，以能否形成持久競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢作為衡量標準。否則，企業(yè)內部會計控制體系的設計、改革與創(chuàng)新對于企業(yè)核心競爭力的建立將起不到推動作用。

（二）內部會計控制的良好設計和運行是培育和提升企業(yè)核心競爭力的重要保障。在培育和提升企業(yè)核心競爭力的過程中，企業(yè)要按照內部運行規(guī)律調整企業(yè)組織機構、管理模式、流程制度、運行方式，并通過觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新不斷完善措施方法，達到預定目標。而上述諸多問題的解決，都必須運用企業(yè)內部會計控制，有效的內部會計控制能夠通過控制意識的轉變、會計組織結構的創(chuàng)新、會計流程的再造，會計管理模式的更新、會計信息與溝通系統(tǒng)的完善、先進會計控制方法的采用、會計控制制度的健全等內部會計控制舉措為企業(yè)核心競爭力培育和提升提供保障。有效的內部會計控制體系是培育和提升企業(yè)核心競爭力的沃土，是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢的重要平臺。

（三）企業(yè)核心競爭力與企業(yè)內部會計控制都依賴于會計信息。企業(yè)會計信息是企業(yè)經(jīng)濟信息的主體，企業(yè)核心競爭力的培育和提升與企業(yè)內部會計控制的加強都必須依靠企業(yè)的會計信息。因為信息是所有控制的前提，會計信息與企業(yè)核心競爭力培育和提升相輔相成。企業(yè)核心競爭力的培育和提升要求企業(yè)必須提供高質量的會計信息，必須建立會計信息質量保障機制與科學有效的會計信息披露制度，因為會計信息真實、可靠、完整是企業(yè)核心競爭力培育和提升的基本條件，也是實施內部會計控制的基本保證。同時，信息溝通與傳遞的效率與效果將直接影響企業(yè)內部會計控制的有效性，影響企業(yè)核心競爭力的強弱，因此，企業(yè)應當建立良好的會計信息與溝通系統(tǒng)。

第6篇：企業(yè)核心競爭力的特征范文

根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境、企業(yè)競爭者的情況、企業(yè)自身的條件進行調查分析，創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力，獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略會計即為戰(zhàn)略管理會計。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，為保持企業(yè)長久的發(fā)展，以下因素是企業(yè)必須考慮的內容：客戶的滿意度；產(chǎn)品或服務在市場所占比重；產(chǎn)品或服務的質量；企業(yè)的創(chuàng)新技術；良好的業(yè)績。而上述內容正是構成核心競爭力的必要因素。而戰(zhàn)略管理會計所研究的范疇正是上述主要內容。因此，為提升服務業(yè)企業(yè)核心競爭力，應該戰(zhàn)略管理會計與核心競爭力的共同點聯(lián)系起來，尋求特定的方法，結合兩者的特征，以期提升服務業(yè)企業(yè)核心競爭力。

二、戰(zhàn)略管理會計與核心競爭力的對應性分析

企業(yè)的競爭優(yōu)勢一般是建立在物質資源之上的，這些資源主要包括：資金、設備、勞動力、生產(chǎn)資料、流通渠道等，而企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，可以幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，降低成本，每個企業(yè)的核心競爭力都是不同的，核心競爭力是不能仿制的，它是難以替代的。結合服務業(yè)企業(yè)的業(yè)務特性，可以歸納出服務業(yè)企業(yè)核心競爭力的顯性元素主要包括：戰(zhàn)略成本元素：信息資源元素；組織及人力資源元素。這些元素與戰(zhàn)略管理會計中的主要研究內容一一對應，因此通過戰(zhàn)略管理會計的方法來提升服務業(yè)企業(yè)的核心競爭力就成為一種必然。

三、戰(zhàn)略管理會計提升服務業(yè)企業(yè)核心競爭力的可行性

根據(jù)邁克爾五力模型得知，經(jīng)過戰(zhàn)略分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別為潛在競爭者的威脅、購買者討價還價的能力、替代品的替代能力、供貨商討價還價的能力及行內競爭者的競爭能力。結合服務業(yè)企業(yè)自身的特征，戰(zhàn)略管理會計對競爭對手的五種力量進行價值鏈分析，幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)勢與劣勢，通過縱向價值鏈分析，即供應商—服務業(yè)企業(yè)—客戶，從服務業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，減少不增值作業(yè)，增加增值作業(yè)，控制服務業(yè)企業(yè)的服務成本，提高收益，進一步提煉出核心競爭力，以期提升服務業(yè)企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略管理會計的關鍵點是從戰(zhàn)略的角度去分析與企業(yè)的內外部條件，以尋求自身的優(yōu)勢與劣勢，提升企業(yè)核心競爭力。服務業(yè)企業(yè)為提升自身的競爭力，必須內外部條件，首先是內部因素，即企業(yè)的資本和能力，其次是外部因素，包括競爭者、供應商、及其他利益相關者，再者就是有用的信息。隨著信息時代的來臨，信息所處的角色越來越重要。而戰(zhàn)略管理會計就是屬于會計信息系統(tǒng)，主要是提供信息并傳遞信息及進行管理的工具。戰(zhàn)略管理會計的主要功能體現(xiàn)在提供并分析戰(zhàn)略數(shù)據(jù)，包括財務數(shù)據(jù)與非財務數(shù)據(jù)，通過分析，幫助管理者進行決策，以保持企業(yè)長久并持續(xù)的競爭力。戰(zhàn)略管理會計是從戰(zhàn)略的角度縱觀全局，分析企業(yè)內外部因素及其各種可能性變化，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標、整合企業(yè)的內部組織、進行價值鏈分析、對企業(yè)的業(yè)績進行考核，進一步提升服務業(yè)企業(yè)核心競爭力。

四、戰(zhàn)略管理會計提升服務業(yè)企業(yè)核心競爭力的應用思路

（一）戰(zhàn)略管理會計內容的適應性

在服務業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略層面，戰(zhàn)略管理會計通過分析服務業(yè)企業(yè)的內外部因素，幫助服務業(yè)企業(yè)管理層確定戰(zhàn)略目標，包括：企業(yè)愿景、產(chǎn)品種類、組織架構設置、企業(yè)目標的確定等；在市場層面，戰(zhàn)略管理會計通過對競爭對手的分析、市場占有率分析、消費者偏好分析等內容；在企業(yè)運作層面，戰(zhàn)略管理會計通過對確定管理方法、財務預算、價值鏈分析、績效評價、成本控制等，提升服務企業(yè)核心競爭力。

（二）戰(zhàn)略管理會計方法的應用性

企業(yè)是以業(yè)務流程為基礎建立起來的生產(chǎn)團隊，流程是一組有序作業(yè)(activity)所構成的結構化行為的總體，而價值鏈分析對企業(yè)業(yè)務中的每個業(yè)務活動的成本、價值等各方面進行分析，它屬于管理會計的信息來源和方法的運用。以價值鏈作為連接各個流程的橋梁，將戰(zhàn)略管理會計中的方法分別運用于服務業(yè)企業(yè)中，對其中涉及到的成本進行控制，獲取有價值的信息資源，以整個服務行業(yè)和競爭對手以價值鏈的對比分析，幫助企業(yè)了解自己在行業(yè)中所處的競爭地位，評估自身的優(yōu)勢和劣勢，整合增值作業(yè)，進一步提升服務業(yè)企業(yè)的核心競爭力。

五、結語

第7篇：企業(yè)核心競爭力的特征范文

關鍵詞:核心競爭力;動機相容性;企業(yè)文化

一、核心競爭力內涵及其特征

核心競爭力的概念首次亮相是在1990年6月,由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司的核心競爭力》,于是核心競爭力一詞風靡全球。國內許多刊物上也出現(xiàn)了對核心競爭力的不同解釋,但總體是“形不同而質同”。核心競爭力其實質就是企業(yè)發(fā)展到一定階段、具備一定規(guī)模、擁有一定實力后才具備的綜合素質和能力,它是研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)的有機融合。核心競爭力是指企業(yè)在運營過程中所具有的明顯優(yōu)勢并且不易被競爭對手所模仿的能夠滿足消費者價值取向需要的獨特的能力、將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力。企業(yè)文化力、學習力、創(chuàng)新力等三個層面上的能力是企業(yè)核心競爭力主要內涵,企業(yè)應從這三個層面加大提升企業(yè)競爭優(yōu)勢,核心競爭力正是這三個能力有機結合構成的企業(yè)競爭優(yōu)勢的能量源,文化力是核心競爭力的核心;學習力是核心競爭力的保障;創(chuàng)新力是核心競爭力的動力。經(jīng)過企業(yè)領導層的長期倡導和全體員工的積極認同與實踐所形成的價值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準則、經(jīng)營特色、管理風格以及傳統(tǒng)和習慣的總和構成企業(yè)文化。企業(yè)通過對信息和知識的及時認知、全面把握、迅速傳遞、達成共識,并做出正確、快速的調整,以利組織更好地發(fā)展的能力,是企業(yè)的學習力。企業(yè)將知識再組合、再創(chuàng)造、再輸出,以不斷改變或重新設計自身來適應持續(xù)變化的環(huán)境的創(chuàng)新能力。核心競爭力是企業(yè)所特有的、在長期的競爭過程中形成的特有的特征體系,這種特征體系已經(jīng)轉化為企業(yè)發(fā)展的模式,它促使企業(yè)不斷地學習、不斷地創(chuàng)新,使得核心競爭力越來越強。企業(yè)核心競爭力具有五個根本特征:差異性、價值性、獨特性、整體性和不可模仿性。企業(yè)核心競爭力還有五個連帶特征:知識性、不可交易性、動態(tài)性、輻射性、難以替代性。

二、對核心競爭力管理經(jīng)濟學的思考

從管理經(jīng)濟學角度看,核心競爭力的最終目標是創(chuàng)造更多的消費者剩余,為企業(yè)所有者帶來更多的收益,實現(xiàn)企業(yè)社會價值的最大化。消費者剩余是由馬歇爾在《經(jīng)濟學原理》一書首先提出的,消費者剩余衡量的是消費者從某一物品的購買中所得到的超過他們所為之支付的那部分額外效用。傳統(tǒng)的消費者行為理論認為,消費者剩余根源于遞減的邊際效用,現(xiàn)代管理經(jīng)濟學理論從企業(yè)的角度來分析,消費者剩余根源在于企業(yè)的核心競爭力。無論從成本的角度還是從收益的角度看影響消費者剩余的消費時間價值,消費時間對消費者都能產(chǎn)生質的收益。作為自由時間的消費時間,是能使個人得到充分發(fā)展的時間,隨著消費時間的積累,消費者能不斷提高自己的素質,提高科學文化水平,隨著消費者素質的提高,對消費者的消費和生產(chǎn)都能產(chǎn)生積極的影響。從消費來看,能提高消費者的消費能力,能使商品的使用價值得到更充分的更合理的利用,在相同條件下使消費者獲得更多的效用。從生產(chǎn)上看,個人的充分發(fā)展能提高個體的勞動生產(chǎn)率,使個體生產(chǎn)力得以提高,這種個體本身生產(chǎn)力的提高又必然反作用企業(yè),促使企業(yè)不斷提升核心競爭力,企業(yè)產(chǎn)品才能得到消費者的認可。因此,從企業(yè)的角度看影響消費者剩余的主要因素是企業(yè)核心競爭力。另外,從管理經(jīng)濟學角度看,企業(yè)的動機相容性不一致也會造成其核心競爭力不強,保持動機相容性是企業(yè)提升核心競爭力的前提保障。動機相容性是要求企業(yè)所有者與廣大員工要保持一致的理念,由于存在二者之間的文化的差異、世界觀的不同,各異的價值取向等因素,形成一個經(jīng)濟利益的變量問題,各自追求利益最大化的時候,加之信息不對稱性就會產(chǎn)生動機不相容性。從經(jīng)濟學的角度看動機不相容性對企業(yè)造成的影響就是企業(yè)內部低效率運行、都試圖轉嫁各自的“成本”,無法達到企業(yè)追求的最佳利潤水平;動機不相容性會產(chǎn)生企業(yè)所有者和員工之間不誠實的誘因,產(chǎn)生二者博弈,其結果就是不誠實是一種優(yōu)勢策略,對企業(yè)提升核心競爭力形成一個非常難以逾越的障礙。

三、對核心競爭力理解的幾種誤區(qū)

對核心競爭力的理解,有不同的形式,不是所有的企業(yè)都有核心競爭力,也不是規(guī)模越大,核心競爭力就越強。在競爭領域出現(xiàn),且具備一定規(guī)模的企業(yè)中。有些企業(yè)屬于自然壟斷狀態(tài),雖然規(guī)模很大,但決不能說其核心競爭力就大。主要有幾下幾種誤區(qū):

第一,不能給顧客帶來“消費者剩余”或者忽視顧客價值的能力的企業(yè),沒有考慮消費者的利益,也沒有根據(jù)消費者的需求進行研究和開發(fā),即使世界上最先進的技術,其產(chǎn)品也不會被消費者所接受,是不具備較強的核心競爭力。

第二,低成本不是核心競爭力,低成本并不能為顧客創(chuàng)造新的價值,人們的消費偏好是動態(tài)的,很多時候越是降價越是持幣觀望,關鍵的是在降低成本的同時要增加產(chǎn)品的價值,只有依靠企業(yè)內在能力找到價值增長點,才能建立自己的核心競爭力。

第三,由于各種原因,企業(yè)暫時擁有一定數(shù)量的稀缺資源,獲得了比別的企業(yè)多得多的超額利潤,但所有的稀缺資源并非都是核心競爭力,只有當這些資源轉化為人的技能并以特定的方式組織起來發(fā)揮作用時,才會對企業(yè)的成功起到關鍵作用,因此,擁有稀缺資源不一定擁有核心競爭力。

第四,投機是近年來我國企業(yè)界出現(xiàn)比較多,投機行為的最大特點是企業(yè)在短期內經(jīng)營績效大幅度提升,但是企業(yè)沒有內在文化力、學習力、創(chuàng)新力等三個層面上的能力,不能長期持久下去,成功得快、消失得也快,投機不是核心競爭力。

第五,企業(yè)具有在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等方面表現(xiàn)出來的單純的競爭優(yōu)勢,這種競爭優(yōu)勢是在某一特定方面相對于競爭對手來說的,所以企業(yè)很難保證可以長期擁有這一優(yōu)勢,它不是核心競爭力。

四、企業(yè)提升核心競爭力的措施

第一,改善企業(yè)的動機相容性。改善企業(yè)的動機相容性是提升核心競爭力的前提條件。企業(yè)要不斷改善全體成員的動機相容性,只有動機相容性一致化,企業(yè)才能意識到核心競爭力對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性,才能在人力、物力、財力上達到一致的投入,才能在認準市場需求和產(chǎn)品技術變化趨勢的基礎上,準確定位核心競爭力,也才能培育和提升核心競爭力,否則,它會成為核心競爭力培育和提升的阻撓因素。

第二,打造自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化對于培育企業(yè)核心競爭力是非常重要的,許多企業(yè)也都在努力塑造適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)文化最基本的兩個方面是價值理念和行為規(guī)范的總和。價值理念包括:企業(yè)愿景、企業(yè)宗旨、企業(yè)價值觀、企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德、經(jīng)營理念、管理理念、服務理念、人才理念、學習理念等;行為規(guī)范則包括:企業(yè)整體行為規(guī)范、企業(yè)組織行為規(guī)范和部門行為規(guī)范、員工個體行為規(guī)范等。打造自己的企業(yè)文化過程中,使企業(yè)文化建設與企業(yè)戰(zhàn)略目標實施相融合,企業(yè)文化建設與企業(yè)經(jīng)營管理相融合;注重企業(yè)文化自有性、原創(chuàng)性、獨特性的特點;注重企業(yè)文化好識、好記、好用、好傳播;切記企業(yè)文化不能繁瑣化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虛,如成功的CIS設計、品牌定位、注重產(chǎn)品質量、取得國際標準認證、保持獨特的名牌個性魅力、成功的品牌宣傳等。這樣的企業(yè)文化會使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優(yōu)勢。

第三,企業(yè)不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)核心競爭力的源泉之一,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地,必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā),從市場環(huán)境的變化出發(fā),不斷進行技術、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新,其中又以技術創(chuàng)新為核心。掌握了核心技術、開發(fā)了核心產(chǎn)品的企業(yè),就會馳騁市場、無往而不勝。那么企業(yè)要想掌握核心技術,就要在建立企業(yè)產(chǎn)品、技術矩陣的基礎上,系統(tǒng)分析,源源不斷的技術創(chuàng)新,企業(yè)才能提高顧客價值,提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率,通過各種創(chuàng)新活動的相互作用、相互影響,來共同提升企業(yè)的核心競爭力。

培育和提升企業(yè)核心競爭力是一項長期而復雜的系統(tǒng)工程,不僅需要企業(yè)大量資源的長期投入,更需要企業(yè)強大的學習力、創(chuàng)新力、文化力的支撐。企業(yè)只有從自己的實際情況出發(fā),客觀地分析和評價自己,才能擁有自己的核心競爭力。同時,企業(yè)核心競爭力也不是一成不變、一勞永逸的,它會隨著技術、需求和市場的變化而衰減,要保持核心競爭力的優(yōu)勢地位和生機活力,密切關注市場變化,準確把握顧客需求,動態(tài)看待競爭對手,才能不斷提升企業(yè)核心競爭力。

參考文獻:

1、(澳)杰弗里?貝爾著;康志華譯.競爭力[M].中信出版社,2002.

2、(美)戴維?貝贊克等.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學[M].北京大學出版社,1999.

3、普羅克特.管理創(chuàng)新[M].中信出版社,2003.

4、包昌火等.競爭情報與企業(yè)競爭力[M].華夏出版社,2001.

5、范法明.企業(yè)競爭論[M].人民出版社,2000.

6、胡大立.企業(yè)競爭力論[M].經(jīng)濟管理出版社,2001.

第8篇：企業(yè)核心競爭力的特征范文

關鍵詞：顧客價值　企業(yè)　核心競爭力

為順應市場形勢變化，市場營銷新方法層出不窮，從最初以產(chǎn)品為中心、單純注重產(chǎn)品質量，到“以顧客為導向”爭取顧客的滿意與忠誠，直至90年代顧客價值概念的提出。從發(fā)展的軌跡來看，顧客價值是顧客滿意和顧客忠誠的歷史延續(xù)，同時又將市場營銷理念推向了一個全新的高度。為顧客提供優(yōu)異的顧客價值是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本所在，研究顧客價值對企業(yè)核心競爭力的影響，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

1.企業(yè)核心競爭力及顧客價值的內涵

1.1企業(yè)核心競爭力的定義

一九九零年，普拉哈拉德和哈默在《The Core Competence of the Corporation》一文中提到“企業(yè)核心競爭力是組織中的積累性學識，是如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識。”①是企業(yè)內部一系列互補的技能和知識的結合體。

競爭力是企業(yè)資源和能力的綜合反映，核心競爭力是企業(yè)關鍵資源（Key Resource）和核心能力（Core Capability）中最為關鍵的、最能使企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢的因素（組合）。

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所持有的、不易被競爭對手效仿的獨特能力，這種能力包括具有企業(yè)特色的企業(yè)精神、核心價值觀、經(jīng)營管理理念、企業(yè)形象，技術、服務、管理等方面的能力。企業(yè)有號召力的品牌、強大的R&D梯隊、提供高附加值的服務以及內部激發(fā)團隊精神的管理模式等都可以成為一個企業(yè)的核心競爭能力。

1.2顧客價值的涵義

關于顧客價值的研究，興起于20世紀90年代。目前對于顧客價值的定義還沒有統(tǒng)一的認識，不過大體可以認為，顧客價值指的是顧客感知價值（Customer Perceived Value），是感知利得（Perceived Benefits）與感知利失（Perceived Sacrifices）之間的權衡。顧客價值是使企業(yè)真正站在顧客的角度上來看待產(chǎn)品和服務的價值，從顧客角度認識和研究的價值。

1.3新形勢下企業(yè)核心競爭力的外延

尋找、創(chuàng)造和積累企業(yè)的核心能力，應該是企業(yè)經(jīng)營決策者思考的一個主要任務。因為一個企業(yè)競爭力的強弱，主要取決于企業(yè)有無能力建立其核心競爭能力。然而，隨著市場大環(huán)境的不斷變化，企業(yè)核心競爭力的內涵也必須相應變化。傳統(tǒng)的企業(yè)核心競爭力的組成要素包括：本企業(yè)專有的、別的企業(yè)不具備的能力；能獲得超過平均利潤之利潤的優(yōu)異能力；扎根于組織之中的能力；適應市場機會的能力；可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。而對顧客價值的評價，目的是尋求顧客的真正價值所在，為企業(yè)構筑自身的核心競爭能力提供新的途徑。構筑與強化核心競爭能力是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。所以，在新形勢下，企業(yè)的核心競爭力必須包括顧客價值內部化這一要素，而且將是更為重要的要素。

2.企業(yè)核心競爭力與顧客價值的關系

企業(yè)核心競爭力同顧客價值是一種互生共存的關系，一方面，顧客價值為企業(yè)核心競爭力提供了新的應用領域；另一方面，企業(yè)核心競爭力為顧客價值提供了基礎和長期保障。

2.1顧客價值為企業(yè)核心競爭力在企業(yè)開拓市場的過程中提供了發(fā)揮獨特作用的空間

顧客價值概念的提出是社會不斷進步、市場經(jīng)濟充分發(fā)展的產(chǎn)物，它與以往的大量營銷、產(chǎn)品差異化營銷以及目標市場營銷具有完全不同的理念。由于顧客價值概念的提出，企業(yè)的核心競爭力第一次成為企業(yè)創(chuàng)造顧客、細分目標市場和造就新興市場的原動力。企業(yè)的核心競爭力、最終客戶產(chǎn)品與核心產(chǎn)品在市場中構成了三個相互依托的競爭紐帶，不僅可以制造較大的市場贏利空間，同時也為其它市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘。顧客價值將企業(yè)的核心競爭力作為細分目標市場和造就新興市場所考慮的第一重要因素。顧客價值首次將企業(yè)的核心競爭力作為企業(yè)細分目標市場和創(chuàng)建新興市場的關鍵考慮因素，是對企業(yè)核心競爭力作為在今后目標市場中產(chǎn)品定位所需顯示優(yōu)勢的一次重大飛躍。

2.2企業(yè)核心競爭力為顧客價值提供了堅實的基礎

顧客價值的提出依賴于企業(yè)自身的核心競爭力。如果一個企業(yè)的核心競爭力不強或者在經(jīng)營中能夠被競爭對手輕易模仿或被其它企業(yè)所替代，那么該企業(yè)所創(chuàng)造的顧客群體，就非常容易被競爭對手的產(chǎn)品所仿造和取代。只有企業(yè)擁有較強的核心競爭力，其所提供的產(chǎn)品和服務不易被競爭對手模仿和復制，才能保證企業(yè)在激烈的買方市場競爭中獲取穩(wěn)定的收入和利潤來源，而不會被競爭對手所奪取。

2.3企業(yè)核心競爭力是企業(yè)擁有所創(chuàng)造的顧客群體以及新興市場的長期保障

企業(yè)核心競爭力往往具有下列特征：（1）價值優(yōu)越性。企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。（2）不可交易性。無法像其它生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進行買賣。（3）難以替代性。核心能力受到替代品的威脅相對較小。由于企業(yè)核心競爭力具有以上特征，當企業(yè)在創(chuàng)造了一個潛在的顧客消費群體或者新興市場后，可以給試圖進入企業(yè)創(chuàng)建的新興市場與之爭奪顧客群體的競爭對手制造不易進入的市場壁壘，特別是核心競爭力的創(chuàng)建學習型組織，在企業(yè)的不斷修煉的過程中日益增加企業(yè)的專業(yè)性資產(chǎn)、隱性的不可模仿性知識，可以為企業(yè)在所創(chuàng)造的顧客群體、現(xiàn)有的和新興的市場中對競爭對手進行積極的戰(zhàn)略防御提供持續(xù)可靠的技術能力保障。

3.顧客價值內部化對提高企業(yè)核心競爭力的積極意義

核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，企業(yè)要取得持續(xù)競爭優(yōu)勢，永遠立于不敗之地，就只有贏得并長期保留住顧客。因此，顧客價值內部化直接關系到企業(yè)核心能力的培育，顧客價值內部化程度的大小直接決定著企業(yè)競爭力的強弱。所以，顧客價值內部化對企業(yè)的價值，或者從微觀的角度來說，對企業(yè)核心競爭力的培育有著十分重要的意義。

3.1顧客價值內部化有助于轉變企業(yè)核心競爭力的指導思想

傳統(tǒng)的企業(yè)核心競爭力的思想都往往把顧客當作客體，而忽視了顧客的主體地位，比如我們經(jīng)常聽到一句商業(yè)用語：“顧客就是上帝”，它的潛臺詞就是讓顧客把腰包掏空。要是換一個角度來看，也許商家和顧客可以共同把這個蛋糕做大，然后大家都可以多分一些。從這個例子可以說明顧客價值內部化的益處。

3.2顧客價值內部化有助于聚焦企業(yè)核心競爭力的范圍

企業(yè)核心競爭力不能直接創(chuàng)造利潤，只有將其轉變?yōu)闈M足顧客需要的產(chǎn)品和服務才有真正意義。顧客的價值戰(zhàn)略定位應與企業(yè)的競爭力相匹配。企業(yè)需要通過從事價值鏈中的每一項價值創(chuàng)造活動將最終產(chǎn)品和服務提供給顧客，活動的績效構成了競爭優(yōu)勢的基本要素，而不同價值定位的企業(yè)活動的側重點將會有所不同：產(chǎn)品的領先者們注重創(chuàng)新活動；追求運營卓越的企業(yè)注重在供應鏈和內部運作的過程中降低成本；而追求顧客親和度的企業(yè)則注重滿足顧客的服務和交貨。然而，對某項活動的側重并不意味著對其他活動的忽視，在其他活動方面，公司應至少達到它們所在產(chǎn)業(yè)的標準，所以說顧客價值內部化有助于企業(yè)定位和核心競爭力的聚焦。

3.3顧客價值內部化有助于保持企業(yè)核心競爭力的長久性

我們知道，企業(yè)核心競爭力具有三個特征：價值優(yōu)越性、不可交易性、難以替代性。特別是學習型組織的核心競爭力的創(chuàng)建，在企業(yè)的不斷修煉的過程中日益增加企業(yè)的專業(yè)性資產(chǎn)、隱性的不可模仿性知識。然而，維系這些的基礎條件在于顧客價值的內部化。顧客價值內部化首先確定了顧客的主體地位，這樣顧客就有激情參與到企業(yè)經(jīng)營中來，信息成本大為下降的同時，企業(yè)可以更準確地把握顧客的需求。為此，企業(yè)核心競爭力也可以做到專一性，它類似于私人交易，具有不可交易的特點，避免了外部性。從而顧客價值對企業(yè)核心競爭力的長期維系具有重要意義。

4.企業(yè)核心竟爭力的打造的重要方面

企業(yè)核心競爭力，就是體現(xiàn)在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業(yè)核心競爭力，從其具體體現(xiàn)形式分析，可大體分解為十個內容。我們稱之為十大競爭力。

4.1企業(yè)的核心價值觀

文化是企業(yè)管理理念的集中體現(xiàn)。文化塑造的核心是通過領導者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，讓相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到支持，從而形成企業(yè)文化與員工思考模式，最終形成一種理念和價值觀。企業(yè)倫理是企業(yè)文化、價值觀的核心。因此，核心競爭力最重要的方面是企業(yè)文化中的企業(yè)理念與核心價值觀。中通汽車集團的核心價值觀：感恩 責任 尊重 誠信。正是以此核心價值觀為指南，使中通集團實現(xiàn)可持續(xù)和發(fā)展。

4.2決策競爭力。

這種競爭力，是企業(yè)辨別發(fā)展陷阱和市場機會，對環(huán)境變化作出及時有效反應的能力。決策競爭力與企業(yè)決策力是一種同一關系。企業(yè)決策是一個過程，科學的決策需要嚴格的程序來控制，所以需要實行決策程序法定化。決策過程一般包括三個環(huán)節(jié)：確定目標、擬訂可行方案和方案優(yōu)選。決策是針對目標而言，沒有正確的目標就談不到正確的決策；決策產(chǎn)生于可行方案的比較，在一定范圍內比較各種可行方案就成為決策的基礎；方案的選擇是決策的重要一環(huán)，需要企業(yè)領導者進行科學的定性、定量分析和果敢、準確的直覺判斷，并能對已實施的決策做出正確的評價與修正，保證決策的科學性。

4.3組織競爭力。

企業(yè)市場競爭，最終得通過企業(yè)組織來實施。也只有當保證企業(yè)組織目標的實現(xiàn)必須完成的事務工作，事事有人做，并且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優(yōu)勢不落空。企業(yè)決策力和執(zhí)行力也必須以它為基礎的。

4.4員工競爭力——知識型員工。

知識員工的本質特征是以知識和知識性技能來為企業(yè)、組織服務，用知識、知識性技能來為企業(yè)、組織創(chuàng)造價值。知識員工的勞動能力不是外在的，而是一種存儲于知識員工頭腦或肢體當中的知識、智慧或知識性能力，是知識員工個人所有和隨時可以被知識員工帶走的無形資產(chǎn)，而不是企業(yè)、組織可以剝奪獨占的物質實體。企業(yè)、組織對于知識員工的知識、知識性能力只可以使用和復制，但不能控制或消滅。這就給知識員工流動地尋求自己價值的實現(xiàn)，提供了更多的可行性和現(xiàn)實機會。因此，從某種意義上來說，知識員工在產(chǎn)業(yè)結構中是“更自由或自主的群體”。企業(yè)組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。保障企業(yè)決策力和執(zhí)行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意愿、耐心和犧牲精神。

4.5流程競爭力。

流程就是企業(yè)組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業(yè)組織運行的效率和效益。企業(yè)組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業(yè)組織的運行，也就不會有效率和效益。

4.6品牌竟爭力。

品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業(yè)文化在社會公眾心目中的折射體現(xiàn)。因而它也直接構成企業(yè)整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業(yè)組織內部和外部都不認同企業(yè)的做事方式和行事結果，企業(yè)也就談不上有什么競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業(yè)支持力的一個重要內容。

4.7渠道競爭力。

企業(yè)要賺錢、贏利、發(fā)展，就必須有充分多的客戶接受他的產(chǎn)品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業(yè)與客戶之間的關系，企業(yè)與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業(yè)支持力的一個內容。

4.8價格競爭力。

便宜是客戶尋求的價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌竟爭力同等的情況下，價格優(yōu)勢就是競爭力。沒有價格優(yōu)勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業(yè)支持力的一個內容。

4.9事業(yè)伙伴競爭力。

人類社會發(fā)展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果一個企業(yè)失去了合作伙伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業(yè)支持力和和執(zhí)行力的提升。

4.10創(chuàng)新競爭力。

企業(yè)核心競爭力，就是企業(yè)整合內、外部資源的能力。而只有當企業(yè)管理全面實現(xiàn)了規(guī)范化，企業(yè)組織才具有決策力、支持力和執(zhí)行力，企業(yè)組織的利益關聯(lián)主體——投資人、經(jīng)營決策人員、管理實施人員、現(xiàn)場操作人員、產(chǎn)品客戶、合作伙伴、社會公眾、國家政府——才能全面認同企業(yè)的行事方式，企業(yè)才具有對內、對外整合資源的能力。

一招先，吃遍天，要一招先就必須有不斷的創(chuàng)新。誰能不斷地創(chuàng)造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立于不敗之地。所以，它既是企業(yè)支持力的一個重要內容，又是企業(yè)執(zhí)行力的一個重要內容。

這十大競爭力，作為一個整體，就體現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力。從整合企業(yè)資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業(yè)核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業(yè)，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的占領。

5.結語

綜上所述，顧客價值為企業(yè)核心競爭力的建設和管理提供了新的認識途徑和管理基礎。企業(yè)發(fā)展的終極目的是尊重人，依靠人，發(fā)展人，為了人。在現(xiàn)在的環(huán)境中，企業(yè)需要建立共贏和諧的發(fā)展觀，才能保持企業(yè)在長期的市場競爭中長期生存和持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]《試論顧客價值管理的特點及意義》，李鳳云，《中國質量》，2002年第12期

[2]《營銷管理》（第10版中譯本），菲利普.科特勒，中國人民大學出版社，2001年7月

[3]Consumer Perceptions of Price,Quality,and Value :A Means-End Model and Synthesis of Evidence”,Zeithaml, V.A.(1998),(J)Journal of Marketing,52 (July),2-22

[4]Thomas.M.Mulligan: The Mission of Business, in Tom L.Beauchamp and Norman E.Bowie. Ethical Theory and Business, 4”ed, Englewood Cliffs. NJ; Prenticehall,1993

[5]Havard Business Review On Change, Harvard Business School Press,1998

[6]Michael Zwell: Creating A Culture of Competence, John Wiley &Sons,Inc,2001

[7][美]彼得·F·德魯克著，孫耀君等譯：《管理——任務、責任、實踐》，中國社會科學出版社，1987

[8][美]邁克爾·波特：《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997

[9][英]安德魯·坎貝爾，凱瑟琳，薩默斯·盧斯：《核心能力戰(zhàn)略——以核心競爭力為基礎的戰(zhàn)略》，東北財經(jīng)大學出版社，1999

第9篇：企業(yè)核心競爭力的特征范文

［關鍵詞］人力資源管理 核心競爭力 作用

當前世界經(jīng)濟呈現(xiàn)一體化趨勢，企業(yè)在國際范圍內的競爭日趨激烈，最終還是人力資源質量的競爭，是人才數(shù)量和能力的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機制的競爭，人力資源管理的優(yōu)勢直接關系到企業(yè)的成敗。人力資源的核心能力，特別是高層管理者和主要團隊的核心能力是企業(yè)培育核心競爭力的關鍵因素，必須要通過強化企業(yè)人力資源管理，提升人力資源總體管理能力以最終提升企業(yè)核心能力，使企業(yè)不斷獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。

一、人力資源管理在企業(yè)中的作用

1.提高企業(yè)人力資源的價值

企業(yè)人力資源的全部價值是由企業(yè)中的人，以及這些人所擁有的各種工作能力所構成。而人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加人力資源的價值，擴展人力資源價值的一個主要工作就是要吸引外部優(yōu)秀人才和充分利用內部人員的能力。在參與到企業(yè)戰(zhàn)略方針制定的過程中，要站在戰(zhàn)略的角度，審視現(xiàn)在的人力資源策略在將來可能得到的效果。

2.人力資源管理是企業(yè)形成凝聚力以及推動經(jīng)營效益提高的關鍵

占領市場份額是企業(yè)發(fā)展和生存的主要目的，是企業(yè)提高效益、保持核心競爭力的主要動力。企業(yè)的效益是通過有效地為顧客提供服務和產(chǎn)品體現(xiàn)出來的，而提供這些服務和產(chǎn)品的組織就是企業(yè)的員工隊伍。一個充滿凝聚力和競爭力的組織必能為每個員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境，而滿意度較高的員工也必能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

3.人力資源管理是獲取企業(yè)核心競爭力的源泉

市場是處于不斷的變化之中，競爭力的強大不僅在于低成本和差異化，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能和核心能力。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，企業(yè)必須獲得和維持相對于競爭者的某種優(yōu)勢，才能在市場競爭中立于不敗之地，而人力資源管理所實施的每一項重大措施，都會影響企業(yè)能否獲得核心競爭力。因此,可以說企業(yè)核心競爭力的根基在于企業(yè)的人力資源管理。

二、企業(yè)人力資源管理與核心競爭力的關系

從以上作用可以看出，人力資源管理是企業(yè)獲取核心競爭力的重要手段，而核心競爭力是企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中能否提高經(jīng)營績效的重要保證?？偟膩碚f，企業(yè)獲取核心競爭力的主要途徑是通過低成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略來進行的。

核心競爭力可以說是先進技術的完美整合，它既包括科學技術，又包括營銷、市場、管理、組織、反應等方面的能力。在競爭日益激烈的趨勢下，雖然低成本戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略能為企業(yè)增強核心競爭力，但通過這兩種戰(zhàn)略來獲取核心競爭力的重要前提是企業(yè)必須具有一支高素質的員工隊伍。在這三種競爭戰(zhàn)略中，企業(yè)通過人力資源管理戰(zhàn)略獲取核心競爭力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的主要發(fā)展方向，即人力資源管理戰(zhàn)略對于企業(yè)核心競爭力有著決定性的作用。

三、人力資源管理對形成企業(yè)核心競爭力的作用

1.人力資源管理可以使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路

作為最重要的資源的人力資源，既可以看作有形資源又可以看作無形資源。這主要是因為，從人力資源在自然界的存在形式來看，它是有形的個體，因而，它是一種有形資源；然而它是所有者的知識、經(jīng)驗、技能的綜合體，從這個方面來看，它又是無形的。所以說，人力資源是塑造企業(yè)核心競爭力的各種資源中最重要的資源，只有企業(yè)具備了人力資源管理的核心競爭力，企業(yè)的可持續(xù)成長和發(fā)展才能得以保證。

2.人力資源管理可以提高企業(yè)不斷創(chuàng)新的獨一無二能力

企業(yè)的核心競爭力是在企業(yè)的長期發(fā)展的過程中形成的，具有難以替代性和模仿性，它能夠使企業(yè)在市場競爭中保持核心競爭力并取得主動，其中培育和提升企業(yè)核心競爭力是企業(yè)人力資源管理的實質。企業(yè)只有進行不斷的創(chuàng)新，才能保證核心競爭力的獨一無二，才能在市場競爭中爭取主動。

四、人力資源管理對提升企業(yè)核心競爭力的作用

1.人力資源管理是建立企業(yè)核心價值觀的重要途徑

核心價值觀是指企業(yè)擁有的共同信念，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內外矛盾的一系列準則，包含于企業(yè)文化之中，對于提升企業(yè)核心競爭力有著潛移默化的作用。通過人力資源管理建立以企業(yè)文化為基礎，打造勇于創(chuàng)新的企業(yè)核心價值觀，從而提升企業(yè)核心競爭力。

2.通過人力資源管理建立學習型組織是提升企業(yè)核心競爭力的后盾

在企業(yè)的不同生命周期企業(yè)要有對外對內敏銳感知能力，要隨著企業(yè)自生命周期和產(chǎn)品生命周期的發(fā)展特征來不斷地發(fā)展提升其核心競爭力。學習在本質上是競爭力的源泉，企業(yè)唯一持久的核心競爭力，是有能力比自己的競爭對手學習得更快、變革得更及時。組織創(chuàng)新的能力又取決于組織的學習能力，而學習型組織的建設，在很大程度上依賴于人力資源管理。因此，通過人力資源管理來提升企業(yè)核心競爭力是企業(yè)最優(yōu)的選擇。

五、結語

綜上所述，在世界經(jīng)濟一體化、知識經(jīng)濟發(fā)展的當代，企業(yè)要生存就要具有自己的核心競爭力，而企業(yè)核心競爭力的形成與提升需要企業(yè)不斷地進行人力資源的管理，構建出具有戰(zhàn)略性的人力資源管理模式，完善人力資源管理的各種機制，推動員工和企業(yè)不斷邁上新臺階，企業(yè)的核心競爭力才會不斷提高，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 王寶石. 人力資源管理［M］2版 北京：機械工業(yè)出版社， 2008

[2] 章達友. 人力資源管理［M］廈門：廈門大學出版社， 2008

[3] 周景民. 人力資源經(jīng)典模式.北京:經(jīng)濟科學出版社，2004.

[4] 姚裕群. 人力資源開發(fā)與管理概論[ M] . 北京: 高等教育出版杜，2005.