企業(yè)并購流程精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購流程范文

摘 要 伴隨金融危機席卷全球，對我國近幾年發(fā)展較快的進出口依存度較高的企業(yè)，但這也為國家的改革提供了一個很好的機遇，國家適時出臺一系列刺激內(nèi)需的措施，并鼓勵國內(nèi)企業(yè)借這個契機積極實行行業(yè)內(nèi)整合、淘汰落后產(chǎn)能，積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構。本文以企業(yè)并購過程中的重要環(huán)節(jié)――整合為出發(fā)點，研究企業(yè)并購完成后的整合策略。

關鍵詞 企業(yè)并購

08年金融危機的爆發(fā)給全球經(jīng)濟帶來了巨大的打擊，對于外部依存度越來越高的我國經(jīng)濟來說也沒有幸免，國家審時度勢，出臺一系列刺激內(nèi)需的措施來應對金融危機的影響，從四萬億投資計劃到十大行業(yè)振興計劃，在行業(yè)內(nèi)積極推行淘汰落后產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，完成生產(chǎn)能力的更新?lián)Q代。在這個過程中，行業(yè)內(nèi)的整合成為主旋律，而兼并重組、并購成為企業(yè)完成整合的主要方式。

一、企業(yè)并購及整合

企業(yè)并購，是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)與企業(yè)之間的合并與收購行為，實際上就是一個企業(yè)權利主體不斷變化的過程。它是企業(yè)實現(xiàn)低成本擴張的主要途徑，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)將占市場份額，降低競爭成本，低成本進入新的業(yè)務領域的目的。

而如上所言，企業(yè)并購是一項系統(tǒng)化的工程，在整個過程中并購后的整合是整個并購工作能否取得預期效果的關鍵。當然，在企業(yè)并購整合的過程中所遇到的困難和問題也因企業(yè)而異，而首先需要企業(yè)明確的是整合的目的何在，也就是整合完成的基本要求：

企業(yè)在并購后不能忽視整合過程，但同時也不能盲目地進行整合。并購企業(yè)在整合時必須遵循實現(xiàn)協(xié)同效應、進行業(yè)務流程再造、塑造企業(yè)核心競爭力三項基本要求。

第一，實現(xiàn)所謂的協(xié)同效應，即所謂的1+1>2的效應，企業(yè)的并購不能只是兩個企業(yè)的簡單加總，而是實現(xiàn)企業(yè)對現(xiàn)有資源、技能和責任的關聯(lián)與共享，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益和范圍經(jīng)濟效益；

第二，完成企業(yè)的業(yè)務流程再造，企業(yè)并購完成后，整個生產(chǎn)過程需要作出相應的調(diào)整，對于業(yè)務的流程進行相應的再次設計，形成完整的系統(tǒng)，從而達到更好、更省、更快的目的。

第三，努力打造企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)進行并購是為了獲得新的發(fā)展源動力，企業(yè)應當結合新的發(fā)展要求與發(fā)展目標，將現(xiàn)有要素進行相應的整合，在并購后形成企業(yè)新的具有持久優(yōu)勢的核心競爭力。

因此企業(yè)完成并購并取得良好的預期效果，進行高質量的后期整合是必要的，只有通過高效完成整合的工作，才能保證企業(yè)并購的順利完成和企業(yè)核心競爭力的打造，幫助企業(yè)取得更大的進步與發(fā)展。

二、我國企業(yè)并購整合工作現(xiàn)狀

現(xiàn)有研究表明，我國企業(yè)進行并購的實例中，真正成功的并不多，良好的實現(xiàn)預期效果的就更是鳳毛麟角，究其中原因，沒有有效的整合或是整合工作不到位是其中主要的癥結所在。

1.企業(yè)主營業(yè)務沒有充分的整合。

現(xiàn)階段，我國企業(yè)間的并購發(fā)生還并不是很頻繁，即使有也大多是政府指導下的劃轉方式并購、承擔債務并購、受讓國家股并購等，這種官本位制導致企業(yè)的實際情況沒有被考慮，很多時候企業(yè)完成并購后才發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務整合的困難，造成很多并購的結果是造就出很多更加困難的“大型”企業(yè)。

2.企業(yè)重組完成忽略人事整合。

人員是企業(yè)發(fā)展的核心，在并購重組的過程中，智力資本的整合成為關鍵環(huán)節(jié)，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效率和企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的實現(xiàn)，但是當下有很多企業(yè)并購失敗的案例中，就是由于企業(yè)管理層忽略了企業(yè)人事的高效整合，導致員工產(chǎn)生消極的心理預期，對企業(yè)喪失信心，導致人員特別是優(yōu)秀的核心骨干員工大量流失。

3.企業(yè)并購不考慮企業(yè)文化融合問題。

企業(yè)并購由于其所有制、經(jīng)營模式等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在差異，經(jīng)營理念、價值觀念、工作態(tài)度、決策管理等方面形成強烈的文化沖突，忽略文化融合形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理帶來矛盾，也給員工造成心理壓力和困惑。

三、企業(yè)并購重組高效整合的措施及建議

第一、重視企業(yè)間業(yè)務的整合。

在我國，被并購的企業(yè)處于虧損中的較多，其產(chǎn)品一般都虧損比較嚴重，因此應當從產(chǎn)品入手進行調(diào)整，果斷去掉不盈利的生產(chǎn)線或產(chǎn)品類型，增加盈利產(chǎn)品生產(chǎn)線或品種的投入，調(diào)整其產(chǎn)品結構，提高企業(yè)的盈利能力。企業(yè)并購后整合和重組業(yè)務流程可以使企業(yè)并購后的業(yè)務流程適應企業(yè)發(fā)展和環(huán)境的變化，提高并購后企業(yè)的經(jīng)營效率與競爭力，緩解并購過程中的沖突以及實現(xiàn)企業(yè)并購后的協(xié)同效應。在業(yè)務流程整合的過程中要貫徹價值創(chuàng)造原則、以顧客為中心、兼顧供應商及其他利益相關者利益、以信息技術為手段、積極獲得高層領導的關注與支持、保持溝通的及時性、全面性與針對性、堅持分步實施與關鍵性原則、重視流程整合的系統(tǒng)化、持續(xù)改進以及注意整合模式與方法的適用性。

第二、人力資本的高效整合。

從理論上來說，企業(yè)發(fā)生并購后，相關企業(yè)的員工會經(jīng)歷這么幾個心理變化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護意識增強，而這些心理變化都會耗費大量的人力資本，因此需要加強并購后人力資源的整合。人力資源整合的內(nèi)容包括：高層管理人員的選擇、人才的安排、一般員工的安排。在高層管理人員的選擇上，一般采用由并購方企業(yè)選派或目標企業(yè)留用兩種方式；而在一般員工的安排上，應本著為社會負責的態(tài)度，盡可能減少淘汰率。

第三、著力塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

企業(yè)并購會對相關人員固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應，這是企業(yè)文化的碰撞的必然結果。在企業(yè)的文化整合中，應先對兩個企業(yè)的文化進行分析和研究，全面考察原有企業(yè)文化的狀況、差異以及發(fā)生沖突的可能性，根據(jù)考察結果做出初步整合方案。并購雙方要努力緩解文化沖突，不應無視或忽視雙方文化的差異。企業(yè)應根據(jù)自身企業(yè)文化的強度和雙方企業(yè)文化的差異確定文化整合模式以及進行有效的交流，以實現(xiàn)最大限度激發(fā)員工的主觀能動性，幫助目標企業(yè)實現(xiàn)轉型的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]沙亮.淺議企業(yè)并購整合策略.商業(yè)經(jīng)濟.2008(9).

[2]周平根.企業(yè)并購財務整合思考.金融經(jīng)濟.2008.

第2篇：企業(yè)并購流程范文

【關鍵詞】并購稅務 稅務風險評價 模糊綜合評價法 熵權

企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展過程中不可避免的重大事項，研究企業(yè)并購的學者不勝枚舉。

Changqi Wu（2010）通過對并購績效研究發(fā)現(xiàn)，上市公司并購前的績效和并購后的績效正相關。Louis Rheaume 和Harjeet（2008）相關多元化的企業(yè)并購能產(chǎn)生協(xié)同效應，提升股東財富。David和 Mansour（2009）并購整合過程中，領導方式的不同直接影響整合效果。肖太壽（2012）[4]認為稅務風險來源于企業(yè)三證不統(tǒng)一，三流不統(tǒng)一，提出合同約束經(jīng)濟活動流程，經(jīng)濟活動流程產(chǎn)生稅。

這些研究從企業(yè)并購的效應等方面展開，對稅務風險的研究也日臻完善。上述兩方面的深入研究為企業(yè)并購稅務風險的探討提供了充分的理論支持。當前，企業(yè)并購稅務風險尚缺乏一個科學、系統(tǒng)的評價指標體系和一個定量、定性相結合的評價模型。基于此，本文將站在并購企業(yè)立場對企業(yè)并購稅務風險進行評估，根據(jù)并購經(jīng)濟活動特點，構建企業(yè)并購稅務風險指標體系并且運用基于熵權的模糊綜合評價方法對企業(yè)并購稅務風險進行評價。

一、企業(yè)并購稅務風險指標體系的構建

經(jīng)營活動決定稅收負擔，經(jīng)營活動的特點也決定著稅務風險。因此，本文按經(jīng)營活動特點將并購稅務風險分解為三個風險要素，以使稅務風險劃分與實際經(jīng)營管理活動相匹配。三個風險要素分別是并購交易風險、并購接收風險、并購整合風險。在總結前人研究成果的基礎上，依據(jù)系統(tǒng)性、針對性、重要性、可行性、定性與定量指標相結合原則，本文構建了企業(yè)并購稅務風險的評價指標體系，詳見表1。

并購交易稅務風險：主要是對交易路徑的稅務風險進行評價。具體又包括設計風險、操作風險。

設計風險：是對交易路徑的設計、安排的涉稅風險進行評價。

操作風險：是對交易路徑操作程序的涉稅風險進行評價。

并購接管風險：是在對納稅評估指標計算結果的綜合考慮的基礎上，對被接管企業(yè)自身的，包括其潛在的稅務遵從風險進行評定。

收入方面的稅務風險： 要指的是標的企業(yè)可能存在的少計各稅種稅收收入的風險

成本方面的稅務風險：主要源于被并購企業(yè)在企業(yè)所得稅上多計入成本

費用方面的稅務風險：即目標企業(yè)費用方面的涉稅風險，包括可能隱藏于費用之中的銷售以及通過費用支出偷漏稅款等風險

資產(chǎn)方面的稅務風險：是指資產(chǎn)利用的合理性，計稅基礎的可靠性所涉及的稅務風險。

負債方面的稅務風險：是指與負債的真實性、合理性、合法性相關的稅務風險。

并購整合稅務風險。是并購主導企業(yè)對被并購企業(yè)進行各個方面整合的過程中加重稅負的風險。

二、企業(yè)并購稅務風險評價模型

（1）建立評價對象因素集。由企業(yè)并購稅務風險指標體系可知，因素集U={U1，U2，U3}，其中U1= {U11，U12}，

U2= {U21，U22，U23，U24，U25}，

U3={U31，U32，U33，U34，U35，U36，U37，U38 ，U39}。

Ui（i=1，2，3）表示第i個二級指標，Uij（i=1，2，3；j=1，2，…，mi）表示第i個二級指標對應的第 j個三級指標，mi為對應第i個二級指標的三級指標的個數(shù)。

（2）建立評價因素集。設評價集V={V1，V2，V3，V4，V5 }={極低，較低，中度，偏高，極高}，評價等級及其對應分值范圍如表2所示。

（3）建立模糊關系矩陣。本文采用專家打分評價法，即先由評審專家對三級指標進行分析和評價，確定各個三級指標的分值，并根據(jù)評價集，建立不同等級的隸屬函數(shù)以確定各個評分對于各等級的隸屬度。

（4）指標權重的確定。設二級指標的權重集為W'=（W1'，W2'，W3'），三級指標的權重集為Wi=（Wi1，Wi2，…，Wimi）。

（5）模糊綜合評價。對企業(yè)稅務風險進行模糊綜合評價，確定各級指標的模糊綜合評價集，具體分為一級模糊綜合評價集和二級模糊綜合評價集。一級模糊綜合評價集需以二級模糊綜合評價集為基礎來構建。

第3篇：企業(yè)并購流程范文

論文摘要:隨著市場經(jīng)濟改革和全球一體化進程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業(yè)并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營下去，這就涉及到企業(yè)的動態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產(chǎn)和債務的整合來實現(xiàn)，因此，財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對這些失敗的企業(yè)進行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應不斷變化的外界環(huán)境的并購財務整合能力即動態(tài)能力指導下的財務整合能力將具有積極的現(xiàn)實意義。

1.基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財務專家和發(fā)展專家對被收購企業(yè)進行接管。但實踐證明，效果往往不理想?；趧討B(tài)能力的企業(yè)并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務資源的總量及質量等狀況，找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業(yè)的軟財務資源，包括財務管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優(yōu)勢互補，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結構。將兩個企業(yè)合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業(yè)化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調(diào)整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購企業(yè)，其財務整合內(nèi)容的側重點有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營層面的并購。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財務整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務資源整合，還包摺‘軟”財務資源整合。(1)硬財務資源整合:硬財務資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負債表上的不同形態(tài)的實物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財務資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價證券等構成，該資源在一定技術、經(jīng)濟和社會條件下可被企業(yè)利用進行生產(chǎn)經(jīng)營獲取一定收益。(2)軟財務資源整合。軟財務資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)動態(tài)能力形成的關鍵要素。軟財務資源的整合主要包括以下幾個方面:財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務組織機構整合，業(yè)績考評制度整合，組織學習能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營層面

成功的財務整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項整合，對于企業(yè)外部各有關方面也應當進行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國家科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場、行業(yè)競爭環(huán)境。在財務整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機關、科研院所、金融機構、行業(yè)相關方之間的關系。企業(yè)并購后財務整合的外部整合是財務整合的外因性風險，只有對這部分風險進行了有效控制才能使并購后的企業(yè)獲得長期的競爭能力。

2.加強企業(yè)并購財務整合效果的措施

財務整合是各種整合的關鍵所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財務審查

整合前的財務審查同步于并購前對目標企業(yè)的財務分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業(yè)的財務狀況。其內(nèi)容包括審查被并購企業(yè)財務報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對被并購企業(yè)負債科目的審查。

第4篇：企業(yè)并購流程范文

關鍵詞：國有企業(yè) 企業(yè)并購 財務整合

一、 財務整合的內(nèi)涵及必要性

財務整合，是并購方為達到特定目的對被并購方實施有效控制所利用的特定手段。是并購方實現(xiàn)重組并發(fā)揮各項“協(xié)同效應”的重要保障。由于財務管理是企業(yè)管理體系的核心，而財務整合是并購后企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容，財務整合不僅關系到并購戰(zhàn)略意圖能否落實，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及企業(yè)并購目的的實現(xiàn)。

在我國，不少國有企業(yè)因對并購后財務整合的工作的不重視，造成并購后整合戰(zhàn)略落地較難，財務信息溝通不暢，資產(chǎn)整合效果不佳，甚至造成資源重復浪費。因此，在大力推進國有企業(yè)并購重組的過程中，研究企業(yè)并購后的財務整合問題及解決策略是十分必要的。

二、我國國有企業(yè)并購后財務整合中突出存在的幾個問題

（一）對并購后企業(yè)財務整合的重視程度不夠

通過對并購案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)有不少國有并購企業(yè)，在并購前期制定了較為完善并購措施及方案，在并購項目過程中對被并購企業(yè)進行了較為詳細的調(diào)查，為控制了前期并購風險，有的國有企業(yè)還委托專業(yè)機構出具了并購項目可行性研究報告、評估報告、法律盡職報告等專項報告，但卻沒有制定并購后詳細的工作推進方案；有的企業(yè)雖然制定了方案，但執(zhí)行力度遠遠不夠，歸納起來講多數(shù)企業(yè)在前期并購結束后，認為并購工作已經(jīng)完成，從而未認真細致的開展并購后整合工作，由此產(chǎn)生并購后被并購企業(yè)財務問題發(fā)現(xiàn)不及時，資產(chǎn)整合效果不明顯等，原本前期已成功并購方案，由于并購后整合的失敗而引起整體并購達不到預期目的，甚至引起整體并購的失敗。

（二）并購后財務管理體系運行效果不佳

財務管理體系涵蓋財務管理的各個方面，具體包括：財務人員管理，會計機構設置，財務制度確定等。其目的是為了提高會計信息質量、保護企業(yè)資產(chǎn)安全，提高企業(yè)運行效率，促成企業(yè)價值的最大化。財務制度體系整合是并購方對被并購企業(yè)進行財務整合的關鍵，在我國，國有企業(yè)在并購后，存在著對并購企業(yè)的“重業(yè)務，重市場，輕管理”的現(xiàn)象，由于與被并購企業(yè)存在著信息不對稱，所以造成并購方對被并購企業(yè)財務系統(tǒng)的實際情況了解不充分，對并購后財務體系建立與執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃。

（三）企業(yè)并購后對資本結構缺乏合理安排，存量資產(chǎn)運行效率低

當前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負債比率。并購后企業(yè)資產(chǎn)、負債均發(fā)生了較大的變化，但由于缺乏科學完善的存量資產(chǎn)處置方案，造成并購后無效無用資產(chǎn)閑置，加上對資金缺乏良好的配置計劃，造成在大量的有息負債作用影響下，財務杠桿系數(shù)增大，資產(chǎn)收益變動異常，并購后企業(yè)因對存量資產(chǎn)整合的忽視而造成企業(yè)整體財務風險增加，甚至引發(fā)危機。

三、國有企業(yè)并購后財務整合應關注的重點及措施

（一）以并購目的為導向，充分認識企業(yè)并購后財務整合的重要性

增值是企業(yè)并購的根本目的，確切的講是為了實現(xiàn)“1+1>2”。要想達到這一目的，并購企業(yè)必須將被并購方納入自身的控制之下，通過科學的整合改善企業(yè)經(jīng)營管理、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮企業(yè)并購的各項協(xié)同效應（經(jīng)營、財務、市場份額等），發(fā)揮并購雙方核心競爭力，真正做到雙贏。企業(yè)并購意圖能否落實，并購目的能否實現(xiàn)，最主要是看并購以后企業(yè)的整合是否成功，而財務整合往往是各項整合的關鍵。因此，并購企業(yè)應當高度重視并購后的財務整合工作。筆者認為并購方應組建專門的財務整合小組來完成整合工作，并明確工作小組的責任與權力，并購方應當以并購戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的為基礎，統(tǒng)籌制定財務整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過對兩個企業(yè)不同財務戰(zhàn)略的調(diào)整，達到資源優(yōu)化配置的目的。

（二）依據(jù)并購企業(yè)實際情況，建立或完善整合后財務管理體系

1、整合財務管理目標

財務管理目標是指引企業(yè)各項財務工作的方向標，整合財務管理目標，是并購后企業(yè)財務整合的首要任務。企業(yè)特別是民營企業(yè)被國企并購后，由于企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)文化的差異不同，二者的企業(yè)財務管理目標可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財務管理目標。并購方應站在一定的高度，結合并購企業(yè)已有的財務管理目標以及具體情況，重新確定一個統(tǒng)一的財務目標，這樣可以有效的避免并購后雙方目標不一致造成矛盾沖突，財務整合小組應協(xié)調(diào)并購雙方統(tǒng)一財務管理目標。

2、整合企業(yè)財務制度體系

財務制度體系整合是并購方對并購后企業(yè)進行有效控制的手段，財務制度體系的整合將為并購后企業(yè)財務管理奠定基礎。財務制度體系整合具體包括：一是統(tǒng)一制定符合并購方的會計核算要求的會計制度，如確定統(tǒng)一會計核算期間、會計政策、會計估計等，并以此為基礎進行會計核算。二是針對并購企業(yè)業(yè)務特點，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營管理流程，建立經(jīng)營管理工作中的財務管理控制點，收集關鍵控制點財務信息，分析控制點指標數(shù)據(jù)，以便防范會計核算風險。三是建立完善的財務信息網(wǎng)絡體系，保證并購企業(yè)的運營信息能夠及時準確地傳遞到并購方，提高財務信息的及時性和會計核算電算化的覆蓋面，為管理層經(jīng)營決策提供及時可靠數(shù)據(jù)。

3、整合財務組織機構和崗位職能

為達到財務管理的要求，落實崗位職責，并購方應當及時整合財務組織機構并進行相應的崗位分工。整合要以權責明確，管理科學，以提高財務管理的效率為標準。此外，在財務組織機構和崗位整合的過程中，還要注意集權、分權相結合。整合后的組織機構應保證被并購企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理。整合后還應注重對企業(yè)財務人員后續(xù)業(yè)務的培訓，提高財務人員的業(yè)務水平，加強財務人員的風險意識，為并購后企業(yè)培養(yǎng)一批符合企業(yè)財務管理優(yōu)秀財會人員。

4、整合業(yè)績評估考核體系

業(yè)績評估考核體系的整合是提高被并購方經(jīng)營績效的基礎，在績效控制方面，既要制定科學合理的考核指標，又要建立嚴格的考核獎懲制度，保證控制系統(tǒng)的有效運轉。完善績效評價體系選擇考核指標一般要做到，第一，結合并購企業(yè)實際情況，建立定量與定性相結合的指標管理體系。財務指標主要包括確定獲利能力指標、償債能力指標、運營能力指標，要注重中長期財務管理目標的設定，依據(jù)年度完成情況適時調(diào)整指標和指標考核權重。第二，國有企業(yè)作為并購方對被并購方管理層考核時，在企業(yè)績效制度框架內(nèi)可允許被并購方根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和各項指標的完成情況，提取獎勵基金，用于團隊或個人的獎勵。此外，要對虧損企業(yè)或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標，并對責任人嚴格考核。

5、完善預算管理控制制度

預算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是集團公司經(jīng)營管理的主要手段，通過加強全面預算管理，并購方可以使被并購方的經(jīng)營目標與其利益保持一致。同時通過預算控制手段并購方可以對各被并購方的成本費用進行間接管理，并且可以延伸到被并購方的經(jīng)營環(huán)節(jié)。預算指標管理完成情況也可作為并購方對被并購方業(yè)績評估的主要依據(jù)。

6、完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)部控制機構

企業(yè)在并購過程中或并購完成后，均需及時了解被并購方現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度及手段，對被并購方現(xiàn)有業(yè)務流程進行梳理，要加強對內(nèi)控方法、內(nèi)控監(jiān)督等內(nèi)容的完善，使內(nèi)部控制更加符合企業(yè)的實際情況。對于被并購方內(nèi)控機構設置不到位、內(nèi)控實施手段流于形式，要責令盡快整改完善。要確保內(nèi)控機構的獨立性與權威性，為達到良好的制衡作用，內(nèi)控的實施不應受到外部因素的干擾。另外還應重視企業(yè)的風險識別工作，切實的做好企業(yè)內(nèi)部審計，建立多層級風險防線，保證企業(yè)健康發(fā)展。

（三）提高資產(chǎn)運行效率，實施存量資產(chǎn)整合

存量資產(chǎn)整合是并購后企業(yè)提高資產(chǎn)運行效率，發(fā)揮整合協(xié)同效應的主要手段，同時存量資產(chǎn)整合也是并購后財務整合的重要內(nèi)容之一。在并購規(guī)模較大的情況下，企業(yè)還應成立專門資產(chǎn)整合小組，對并購后存量資產(chǎn)的整合工作進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別資產(chǎn)

首先應將資產(chǎn)進行統(tǒng)一盤點與分類，摸清存量資產(chǎn)所處的狀態(tài)，其次從資產(chǎn)剩余使用壽命、替代性、維護成本、重置成本等方面對資產(chǎn)進行劃分，將資產(chǎn)區(qū)分為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。將占用資源大，貢獻低的資產(chǎn)作為整合重點，鑒別資產(chǎn)應從企業(yè)實際出發(fā)，鑒別工作應由熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)流程與企業(yè)資產(chǎn)狀況的人員擔任。

2、統(tǒng)籌利用存量資產(chǎn)

并購后，依據(jù)資產(chǎn)使用價值最大化的原則，并購方可以統(tǒng)籌劃分雙方企業(yè)的資產(chǎn)，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)流動性，這樣不僅可以節(jié)約整合成本，而且還能發(fā)揮并購帶來的協(xié)同效應。

3、合理處置資產(chǎn)

企業(yè)應成立資產(chǎn)處置小組，該在充分考慮風險與收益的情況下，確定并購后企業(yè)存量資產(chǎn)的標準和存量資產(chǎn)范圍或區(qū)間，根據(jù)鑒別資產(chǎn)的狀況和結果，對于缺乏的資產(chǎn)應該補齊，對于價值大、使用率低、維護成本高的無效資產(chǎn)可以選擇出售、租賃等多種方式進行處理。剝離不利于增強企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，調(diào)整各資產(chǎn)的分布情況，提高資產(chǎn)的周轉速度。

四、結束語

國有企業(yè)并購后財務整合工作屬于一項系統(tǒng)繁瑣的工程， 涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以，實際進行財務整合時，并購方必須予以高度重視，并建立相應的機構對財務整合工作進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確財務整合的目標，依據(jù)實際情況適時進行調(diào)整，從而實現(xiàn)財務整合效應，保證并購后企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]馬玉珍.企業(yè)并購后的財務整合問題研究[N].哈爾濱商業(yè)大學學報（社會科學版），2004.04

[2]姬定中.對國有集團公司并購后財務整合制度安排的設想[J].集團研究，2006.7

第5篇：企業(yè)并購流程范文

【關鍵詞】企業(yè)并購 財務風險

一、財務風險的概念

財務風險是指在企業(yè)的各項財務活動中,因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預計或無法控制的因素的影響,在一定時期內(nèi),企業(yè)的實際財務結果與預期財務結果發(fā)生偏離,從而蒙受損失的可能性。它貫穿于企業(yè)各個財務環(huán)節(jié),是各種風險因素在企業(yè)財務上的集中體現(xiàn),具體包括籌資風險、投資風險、現(xiàn)金流量風險等。

二、形成并購財務風險的主要原因

1.財務狀況調(diào)查

企業(yè)間的并購活動是一項復雜而又對企業(yè)發(fā)展影響重大的經(jīng)營活動。企業(yè)在并購前對目標企業(yè)進行調(diào)查并充分了解目標企業(yè)信息是非常必要的,財務狀況調(diào)查是并購前調(diào)查的重中之重。企業(yè)作為一個多種生產(chǎn)要素、多種關系交織構成的綜合系統(tǒng),極具復雜性,并購方很難在相對短的時間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)?。一些并購活動因為事先對被并購對象的盈利狀況、資產(chǎn)質量、或有事項等可能缺乏深入了解,沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關鍵情況,而在實施后落入陷阱,難以自拔。

2.企業(yè)價值評估

在企業(yè)并購中,收購價格評定包含兩個基本步驟:一是對目標企業(yè)進行價值評估。二是在評估價值基礎上進行談判。由于評估價值是價格談判的主要依據(jù),因此,能否客觀、公正地評估目標企業(yè)的價值顯得尤為重要。在通常情況下,目標企業(yè)價值評估聘請中介機構進行,因為中介機構專業(yè)化的評估知識和豐富的經(jīng)驗能夠提供相對較為客觀的價值判斷,不過,其前提是中介機構本身要客觀公正,具有中間立場。即便如此,在目標企業(yè)價值評估中仍然存在兩個方面的風險來源:一是來自目標企業(yè)的財務報表。二是來自評估過程和評估方法的采用。目標企業(yè)的財務報表之所以存在風險,如前所述;評估過程和評估方法之所以存在風險,是因為中介機構可能在利益驅動下進行虛假評估,或者采用了不恰當?shù)脑u估方法和技術路徑導致評估結果失真。

3.并購融資

企業(yè)并購方式的選擇,一方面取決于企業(yè)對并購成本與預期收益的比較,另一方面受制于外部市場環(huán)境。在并購支付上我國主要有承擔債務式、現(xiàn)金購買式和股票交易式,每種支付方式都有它特有的風險程度。企業(yè)并購往往需要大量資金,所以并購決策會對企業(yè)資金規(guī)模產(chǎn)生重大影響。在實踐中,并購動機以及目標企業(yè)并購資本結構的不同,會造成企業(yè)并購所需的長期資金與短期資金、自有資金與債務資金投入比率的種種差異。與并購相關的融資風險還包括是否可以保證資金需要,融資方式是否適應并購動機,現(xiàn)金支付是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營,杠桿收購的償債鳳險等。正因為每種支付方式對企業(yè)的現(xiàn)金流量及對未來企業(yè)融資能力的影響不盡相同,因而如果企業(yè)不能根據(jù)自身的經(jīng)營狀況和財務狀況選擇并購方式和支付方式,就會給企業(yè)帶來很大的財務風險。

三、針對存在的財務風險應采取的措施

1.充分獲得目標企業(yè)財務信息,降低并購財務風險

在并購活動中,信息的透明度、真實性是并購企業(yè)的關鍵問題,特別是敵意收購企業(yè)。盡量減少信息不對稱也是降低并購財務風險的重要措施之一。只有通過詳細的調(diào)查分析,才能發(fā)現(xiàn)許多公開信息之外的對企業(yè)經(jīng)營有著重大潛在影響的信息。此外,調(diào)查可適當采取與同行業(yè)、同技術水平的數(shù)據(jù)對比,發(fā)現(xiàn)一些問題,辯其真?zhèn)巍?/p>

2.選擇恰當?shù)氖召彿绞?做好投資運算

企業(yè)在實際實施并購中可采用減少資金支出的靈活的并購方法。并充分考慮本企業(yè)的實際情況,選擇恰當?shù)娜谫Y方式,在實施并購前對并購各環(huán)節(jié)的資金需求量進行認真核算,并據(jù)此做好資金預算。以預算為依據(jù),根據(jù)并購資金的支出時間,制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量,并據(jù)此做出并購資金支出預算。這樣可以保證企業(yè)進行并購活動所需資金的有效供給。

同時,為了防止陷入不能按時支付債資金的困境,企業(yè)對已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實施并購時必須考慮被并購企業(yè)債權人的利益,與債權人取得一致的意見時方可并購。

3.企業(yè)并購的定價風險控制

目標企業(yè)價值評估的方法目前主要有成本法、收益法、市場法等,每一種方法所依賴的會計信息不相同,都帶有人為主觀因素的判斷,因此,并購方應結合所掌握的會計信息選擇合理的價值評估方法,使目標企業(yè)價值評估接近實際,提高并購交易的成功率。

4.企業(yè)并購的融資風險控制

企業(yè)并購是一次性資金需要量很大的企業(yè)投資行為。對于任何企業(yè)都要借助外部融資支持企業(yè)資金并購資金來源。實踐中收購方如何選擇并購融資工具通常需要做兩個方面的考慮:一是現(xiàn)有融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時、足額的資金保證。二是哪一種融資方式的融資成本最低而風險最小,同時有利于資本結構優(yōu)化。這兩個方面的考慮實際上是企業(yè)基于市場現(xiàn)實的風險回避途徑。在成熟和發(fā)達的資本市場條件下,融資環(huán)境的便利性和融資工具的多樣性為企業(yè)靈活選擇融資方式創(chuàng)造了有利空間,融資成本表現(xiàn)為市場機制硬約束條件下的顯性成本,因此企業(yè)融資依據(jù)融資成本而遵循內(nèi)源融資—債券融資—信貸融資—股權融資的順序選擇融資方式,融資風險表現(xiàn)為債務風險。根據(jù)現(xiàn)代財務理論,對債務風險控制的主要方法是在成本—收益均衡分析框架內(nèi)進行最優(yōu)資本結構決策。成本分析側重于債務融資的利息成本和破產(chǎn)成本,收益分析側重于債務融資的節(jié)稅價值,利息成本和破產(chǎn)成本與節(jié)稅價值兩者的均衡點即為最優(yōu)資本結構的債務比例。

第6篇：企業(yè)并購流程范文

關鍵詞：企業(yè)并購 財務風險 存在問題 整改對策

隨著我國社會經(jīng)濟的進步和發(fā)展，我國各行各業(yè)已經(jīng)進入了深化改革的關鍵階段。企業(yè)并購對提高企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟利益有很大幫助，也是企業(yè)資本擴張的主要途徑模式，一旦企業(yè)并購成功，就能通過最小的成本獲得最優(yōu)的運營資本。企業(yè)并購需要按照相應的法律法規(guī)逐步完善，通常情況下企業(yè)收購成功的概率要遠小于并購失敗的概率。通過不完全統(tǒng)計，導致企業(yè)并購失敗的主要因素就是財務風險，因此如何有效控制企業(yè)并購中發(fā)生的財務風險，對企業(yè)并購成敗有很大幫助。

一、相關理論概述

（一）企業(yè)并購

所謂企業(yè)并購指的是企業(yè)和企業(yè)之間收購和合并重組的行為，其主要目的是并購企業(yè)獲得被并購企業(yè)市場、產(chǎn)品、產(chǎn)權、控制權等。合并重組是就是兩家或者兩家以上的企業(yè)通過一定的協(xié)議合并重組為一家全新企業(yè)。通常情況下由一家實力比較雄厚的企業(yè)吸收另外一家或者多家企業(yè)。企業(yè)并購是在市場經(jīng)濟體制下一種合理合法的企業(yè)擴張行為，不但能擴展企業(yè)經(jīng)營業(yè)務，還能提高企業(yè)的市場競爭力，以便在激烈的市場競爭中占得一席之地，也是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑。

（二）企業(yè)并購風險

企業(yè)并購過程中沒有選擇正確的對象，就會導致并購失敗，同時市場外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化和相應并購法律法規(guī)問題等因素，同樣會導致企業(yè)并購失敗。除此方面風險問題外，如果并購活動中包括定價、融資以及支付等并購活動中的任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，就會在并購后出現(xiàn)財務問題，使并購磨合的難度加大。綜上，企業(yè)并購活動涉及了企業(yè)業(yè)務、管理、財務等多方面內(nèi)容，環(huán)節(jié)眾多，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導致后期的財務風險，故為保證并購效益，必須針對并購活動的特征，制定全面的風險應對方案，推動并購活動的順利開展。

二、企業(yè)并購中面臨的財務風險及其成因解析

（一）并購前企業(yè)價值評估的風險及其成因

1、企業(yè)并購前的價值評估風險

企業(yè)并購是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要決策，主要并購流程是：企業(yè)制定并購計劃、尋找合適的并購目標、篩選并確定并購目標、對選擇的目標企業(yè)進行合理評價、企業(yè)和被并購企業(yè)進行首次面談、如果談判失敗，需要重新尋找并購目標，如果談判成功就可以進行并購交易，如果并購交易成功代表企業(yè)并購成功，如果并購交易失敗，就需要重新篩選并確定并購目標。所以說企業(yè)并購過程非常繁瑣復雜，確定目標企業(yè)的價值只是并購的開始，目標企業(yè)評估的準確性是后期企業(yè)并購的基礎和前提，也是決定企業(yè)并購能否成功的關鍵，而收購企業(yè)獲取的被收購企業(yè)的信息質量是評估定價準確性的基礎。在實際的并購交易活動中，很多企業(yè)內(nèi)部信息是不對外公開的，無論是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)都很難獲得對方詳細的信息，就雙方信息掌握程度而言，雙方都處于信息不對稱的狀態(tài)，這也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)的定價高于實際價值的主要原因，有的時候價格甚至超出了收購企業(yè)的能力范圍。

2、價值評估風險的成因

很多企業(yè)在并購過程中仍然使用被并購企業(yè)的財務報告為價值評估的主要依據(jù)，但是卻忽略被并購企業(yè)財務報表中存在問題和缺陷。甚至有的被并購企業(yè)在財務報表中弄虛作假，從而增加了企業(yè)并購過程中價值評估的風險。另一方面，企業(yè)并購前期需要專業(yè)的中介結構密切配合。我國目前的中介結構有投資銀行、并購經(jīng)紀人、顧問公司、會計事務所等。雖然我國企業(yè)比購的數(shù)量和規(guī)模在逐漸增加，但是畢竟我國企業(yè)并購起步比較晚，而且還沒有達到全面市場化，能夠提供真實、準確、有效信息的專業(yè)中介機構匱乏，有些反而會加大企業(yè)的并購成本，很大程度上增加了并購的財務風險。

（二）并購過程中融資與支付風險及其成因分析

1、并購過程中的融資與支付風險

企業(yè)在進行并購活動時，需要預留充足的資金儲備以完成并購交易，這些資金的融資包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩條途徑，如果是企業(yè)內(nèi)部融資，那么就會占用企業(yè)的財務資源，降低財務風險抵御能力，帶來經(jīng)營風險。而外部融資主要是通過股票、債券的發(fā)行，可能導致企業(yè)損失一部分股權還可能使企業(yè)面臨債務壓力，這都會對企業(yè)未來運營帶來一定的風險。

除融資風險外，支付風險也是并購過程中常見的財務風險問題。企業(yè)并購時具體選擇何種支付方式，需要結合企業(yè)的實際情況進行優(yōu)化設計。常見的支付方式主要有現(xiàn)金、股權、杠桿收購、混合支付等，如果支付方式并不適合企業(yè)實際情況，就可能帶來財務風險。

2、融資與支付風險的成因

（1）融資渠道單一、融資結構不合理

企業(yè)融資的渠道具有很多種，如果并購企業(yè)僅選擇單一一種融資方式，如通過借貸的方式取得大量資金，不但會需要較多的時間成本，延誤并購的時機，而且會增加企業(yè)償債壓力，并在未來的經(jīng)營過程中可能因債務壓力過大出現(xiàn)資金鏈斷裂，影響企業(yè)日常資金的運轉。因此在融資過程中建議選擇多種方式進行融資。另一個因素是企業(yè)的融資結構，并購企業(yè)要想保證企業(yè)并購的順利進行，除了需要堅持多元化資金融資渠道之外，還要考慮融資的結構是否科學合理有效。通常情況下，并購企業(yè)的融資結構主要由股權資本結構、債務資本結構共同構成，不合理的融資結構，不但會造成融資風險，甚至可能導致企業(yè)并購失敗。股權資本結構通過擴大企業(yè)的所有者權益，達到實現(xiàn)融資的目的。其主要的特點是審批嚴格，成本較高，融資時間比較長。債務資本結構的組成主要包括短期債務和長期債務，企業(yè)主要通過發(fā)行債券、向銀行貸款等渠道砘竦貌⒐鶴式稹F渲幸行貸款存在的主要問題是審批困難、限制因素比較多，但是融資的成本比較低，時間比較短，面臨的融資風險較少。債務融資對企業(yè)并購產(chǎn)生影響的主要因素是并購企業(yè)并購的動機不同，同時每個并購企業(yè)都具有不同的資本結構，使得企業(yè)長期資金投入和短期資金投入的比例不同。

（2）現(xiàn)金支付帶來的資金流動性風險

現(xiàn)金支付指的是收購企業(yè)通過固定的現(xiàn)金收購目標企業(yè)的股份，對于企業(yè)而言，現(xiàn)金支付方式比較方便靈活，不會受到原有股權的影響從而降低企業(yè)的控制權。如果在并購過程中存在其他企業(yè)也在并購目標企業(yè)，可以使對方因難以在短時間內(nèi)拿出足夠的現(xiàn)金而退出競爭，同時目標企業(yè)能夠在第一時間獲得支付款項。但是現(xiàn)金支付也存很多缺點，比如：可能在并購過程中不能在數(shù)量和時間上滿足其對資金的要求，從而造成并購失敗。

（3）股權支付產(chǎn)生的股權稀釋風險

股權支付是指以股票作為并購的支付手段，包括并購企業(yè)在股票市場發(fā)行新股或向原股東配售新股及換股方式實現(xiàn)并購兩種形式。這種方式減少了并購企業(yè)在短時間內(nèi)支付大量現(xiàn)金的壓力，也不會擠占公司正常的營運資金，被并購企業(yè)還能占據(jù)企業(yè)部分股權，對目標企業(yè)和并購企業(yè)都有好處，基于此，選擇股權支付的企業(yè)越來越多，隨著我國資本市場不斷完善，企業(yè)發(fā)行股票的數(shù)量和能力逐漸增加。通過股權支付的方式不但能滿足企業(yè)并購的融資要求，而且不需要龐大現(xiàn)金。同時通過股權支付，使得并購企業(yè)和目標企業(yè)相互持股，成為利益的共同體，對并購企業(yè)的發(fā)展有很大幫助。同樣股權支付方式也存在很多弊端，比如：如果并購企業(yè)選擇的換股比例不合理，就會造成企業(yè)股本擴展，稀釋每股股票收益和股東的權益。

（三）并購后整合風險及其成因

1、并購后的整合風險

企業(yè)并購以后很大程度上擴展了經(jīng)營規(guī)模，但是并購企業(yè)和被并購企業(yè)之間存在很大差異，比如：企業(yè)文化差異、經(jīng)營管理差異等等，勢必會在后期整合過程中出現(xiàn)各種摩擦，如果不能及時解決這些問題，不但會導致企業(yè)失去原有并購帶來的利益，甚至會對原有的企業(yè)造成一定的財務影響。

2、并購后整合風險的成因

（1）財務組織機構整合不力

財務組織機構整合是企業(yè)并購整合的重要內(nèi)容，直接關系到企業(yè)并購后的價值和作用能否順利實現(xiàn)。財務組織機構整合不力主要體現(xiàn)在兩個方面，第一，當企業(yè)并購前期完成以后，并購企業(yè)需要結合實際情況對相應的部門崗位進行調(diào)整，如果并購企業(yè)目標定位不明確，會導致并購企業(yè)和被并購企業(yè)的職能發(fā)生沖突，使得雙方企業(yè)不能順利融合，不利于企業(yè)的發(fā)展和運行。第二，財務組織責任和權利分工是否明確，是保證財務部門履行責任的主要指標，有些企業(yè)并購后新的財務組織結構設置不當，不能與集權、分權的程度相互適應，造成崗位重疊和效率低下。不但增加了企業(yè)并購的成本，降低了企業(yè)資源的利用效率，而且可能出現(xiàn)別有用心的人利用組織管理的漏洞損害企業(yè)利益，進一步增加企業(yè)面臨的財務風險。

（2）財務制度建設不完善

企業(yè)并購的目的有很多，主要的目的是為了增長企業(yè)業(yè)務和經(jīng)濟利益。企業(yè)要想實現(xiàn)這一目的，就必須加強財務管理的控制。但是在實際運行過程中，財務制度的管理整合涉及到的內(nèi)容比較多，包括：核算、審核、成本管理、稅務管理、股利分配等等都需要財務部門進行管理。如果不能科學、合理、規(guī)范、統(tǒng)一財務制度標準，企業(yè)各項經(jīng)營活動就不能順利開展，也就難以達到預期的效果。

（3）雙方企業(yè)文化存在差異

導致企業(yè)文化存在差異的主要原因有兩點，第一，并購后企業(yè)對文化的整合不夠重視；第二，雙方文化存在固有差異，并不是一朝一夕可以整合完成的。兩個或者兩個以上的企業(yè)并購以后，企業(yè)機制和管理模式存在很多差異，通過文化或者物質形式體現(xiàn)出來，任何企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，都必須建立科學合理的企業(yè)文化，才能保證并購后企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、企I并購財務風險的防范

（一）并購前企業(yè)價值評估風險的控制

1、充分掌握目標企業(yè)的基本信息

為了確定科學合理的并購交易價格，規(guī)避因錯誤評估而導致企業(yè)財務面臨風險，收購企業(yè)要派遣專業(yè)人士到被并購企業(yè)中充分全面掌握其基本信息，比如：企業(yè)成立時間、組織結構、固定資產(chǎn)、負債情況等，從而為評估提供真實的數(shù)據(jù)依據(jù)?？梢詮囊韵聨讉€方面進行入手：第一，對被并購企業(yè)提供的財務報表中的數(shù)據(jù)進行詳細分析，包括：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、固定資產(chǎn)等，因為通過財務報表能得知目前企業(yè)的經(jīng)營狀況和資本結構是否合理，從而杜絕財務造假的現(xiàn)象發(fā)生；第二，為了避免被并購企業(yè)存在隱藏真實財務的狀況，使企業(yè)陷入財務陷阱，并購企業(yè)要利用其他方式對其進行調(diào)查和分析，比如：聘請專業(yè)的中介機構對目標企業(yè)進行調(diào)查分析，包括：收集材料、信息以及相應信息的真實性；第三，并購企業(yè)也要委托律師對目標企業(yè)進行法律調(diào)查，通過律師對目標企業(yè)的歷史沿革、經(jīng)營業(yè)務、產(chǎn)權等提出評估意見。評估的內(nèi)容不能僅僅限制在目標企業(yè)的賬冊資料中，需要從方方面面進行評估，并提交相應的律師報告。

2、科學選擇企業(yè)價值的評估方法

就理論而言，評估企業(yè)價值的方式方法有很多種，比如：資產(chǎn)價值評估、現(xiàn)金流量評估、清算法評估等等，不同的評價方式有不同的適用條件和范圍，企業(yè)在并購過程中可以選擇單一的評估方式，也可以結合多種評估方式進行評估，以便降低在價值評估過程中出現(xiàn)的偏差，進一步降低財務風險。在實際并購過程中，每一種評估方式并沒有嚴格的好壞之分，并購企業(yè)要根據(jù)具體企業(yè)財務信息以及經(jīng)營狀況，同時結合本企業(yè)的經(jīng)營性質和發(fā)展戰(zhàn)略方針，選擇科學合理的價值評估方式。我國企業(yè)并購起步比較晚，目前還處于發(fā)展的初級階段，證券市場的制度和管理機制還不夠成熟，所以在選擇企業(yè)價值評估方法時多選擇資產(chǎn)價值評估法和現(xiàn)金流量法進行。

（二）并購中融資與支付風險的控制

1、靈活選擇并購融資方式

融資是企業(yè)并購順利完成的主要關鍵因素之一，選擇科學、合理、靈活的融資方式能很大程度上減少企業(yè)面臨的財務負擔，從而降低企業(yè)并購成本。企業(yè)要根據(jù)實際情況，選擇合理的融資方式，避免選擇不恰當?shù)娜谫Y方式增加企業(yè)債務壓力。同時根據(jù)目標企業(yè)基本的財務信息、股價的變化，對每個流程環(huán)節(jié)需要的資金進行預算，在知己知彼的基礎上，結合融資規(guī)模選擇科學合理的融資方式，為后期整合奠定堅實基礎。

2、確定合理的融資結構

融資結構是影響融資風險的的另一個重要因素，并購企業(yè)在明確融資方式基礎上，根據(jù)并購的資金總額、財務風險和成本管理選擇合適的融資結構，并確定相對于自身而言最佳的資本結構。從而使得財務利益和風險保持合理、均衡的狀態(tài)。

3、確定最大現(xiàn)金支付承受額

企業(yè)并購需要較大的交易數(shù)額，如果在并購前期沒有明確企業(yè)能夠承受的最大現(xiàn)金支付額，就會增加企業(yè)債務負擔，進而出現(xiàn)債務利息大于收益的狀況，從而影響企業(yè)的發(fā)展和運行。基于此，如果并購企業(yè)選擇了大部分現(xiàn)金支付或者全部是現(xiàn)金支付，就需要考慮并購企業(yè)現(xiàn)金支付的最大承受額。

4、確定合適的換股比率

換股比率的選擇有不同的方法，如用每股稅后利潤確定換股比例，用將來預期的收益確定換股比例，用市場價格確定換股比例等，凈資產(chǎn)比率法，此種方法主要用在雙方公司在并購前一年每股凈資產(chǎn)比率為換股比率，主要缺點是沒有考慮資產(chǎn)的收益性，雙方企業(yè)缺乏信息缺乏可比性。凈資產(chǎn)加成法，對凈資產(chǎn)的實際內(nèi)容進行調(diào)整，把調(diào)整后的每股凈資產(chǎn)比值當作換股比率。市價比法，每股市價法是以并購各方每股市價為基礎確定換股比率的方法，此方法應用的前提是合并雙方的在健全、有效、充分競爭的市場上進行交易。

（三）并購后整合風險的控制

1、組織機構的整合

組織機構的整合有兩種方式，一種是根據(jù)企業(yè)的實際情況合理安排財務組織機構，根據(jù)財務管理的具體要求，把經(jīng)營過程和會計核算業(yè)務量納入財務組織當中，設置科學合理的財務組織機構；另一種是合理調(diào)整人力資源安排，無論并購企業(yè)還是被并購企業(yè)都擁有各自獨立的人員設置，并購以后在人員管理上經(jīng)常出現(xiàn)重疊現(xiàn)象，因此要整合人力成本，營造高效氛圍。

2、建立完善的財務制度

為了加強并購之后的整合，對企業(yè)的財務制度進行有效實施，應該不斷完善企業(yè)的財務機構設置。從宏觀的角度進行分析，因為企業(yè)的性質和所處的行業(yè)存在本質上的區(qū)別，所以經(jīng)營狀況和發(fā)展規(guī)劃也會存在一定的差異，因此完善財務制度就顯得的尤為重要。

3、融合并購雙方的企業(yè)文化

馬克思.哈貝曾在其著作《合并整合》中明確提出，“公司文化主要定義了員工的做事方式、工作信念以及認可行為，而組織團隊中的成員一般無法解釋公司文化內(nèi)涵。盡管如此，在接收到共同行楣娣逗凸蠶硇拍詈螅組織內(nèi)部成員會自動和不遵守規(guī)則的人區(qū)別開。”在這一思想領導下，在進行企業(yè)并購的過程中，企業(yè)要對其經(jīng)營理念、企業(yè)文化以及管理進行整合。

四、結束語

綜上所述，企業(yè)并購社會經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢之一。本文結合理論和實踐，首先分析企業(yè)并購財務風險概述；其次，分析了企業(yè)并購中面臨的財務風險；最后，提出了企業(yè)并購財務風險的防范，希望對企業(yè)并購業(yè)務的發(fā)展有一定幫助?？偠灾?，企業(yè)并購過程中涉及的環(huán)節(jié)眾多，每個環(huán)節(jié)都一定的風險。為保證企業(yè)并購產(chǎn)生的效益實現(xiàn)最大化，就需要采取如強化并購前企業(yè)價值評估、結合企業(yè)實際選擇多樣化的融資與支付方式以及整合并購雙方的制度、企業(yè)文化等，從而促進并購活動的有序開展，盡可能規(guī)避其中存在的財務風險問題。

參考文獻：

[1]王倩.企業(yè)并購中的財務風險問題研究[J].經(jīng)營管理者，2016

[2]鄧堯雄.企業(yè)并購中的財務風險與防范對策研究[J].會計師，2015

[3]吳志勇.企業(yè)并購中的財務風險問題研究[J].時代金融，2015

[4]趙東娜.試論企業(yè)并購中的財務風險及其防范[J].科技信息，2013

[5]吳茹月.企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略中的財務風險控制研究――基于中國移動并購巴基斯坦Paktel公司案例[J].財經(jīng)問題研究，2013

第7篇：企業(yè)并購流程范文

一、企業(yè)并購財務風險的概述

每次企業(yè)并購活動都不是一成不變的，都是各有特點的，因此每次并購存在的財務風險都是不同的，因此針對不同行業(yè)不同性質的企業(yè)并購活動制定出的預防企業(yè)并購財務風險的舉措肯定也是不相同的不具有普遍性。因此我們必須要結合最根本的起因和并購后造成的財務風險結果來定義不斷變化的財務風險。企業(yè)并購的財務風險究其根本是給并購方企業(yè)的價值造成的風險，主要是因為企業(yè)并購引起的收購方資本結構不當，或者是并購融資的手段不當，造成并購方企業(yè)的經(jīng)營狀況每況愈下，不能達到并購前的目的，使并購方承擔了較高的債務壓力，付出很高的資金成本，引發(fā)企業(yè)的收益困境和收益危機?？偨Y起來企業(yè)并購的整個過程當中以及并購過后都有潛在的風險，并且這些風險都是由于企業(yè)并購過程當中一些不當?shù)牟呗砸鸬?，而且這些風險的引發(fā)因素都具有不確定的特性，對被并購方的預期收益和實際所存在的價值造成各種負面的效應，同時也造成并購方實際所存在的價值和以后的收益下降。

二、企業(yè)并購財務風險的內(nèi)容

企業(yè)并購財務風險的內(nèi)容肯定和企業(yè)并購整個過程的內(nèi)容息息相關，企業(yè)并購的完整流程首先是要選擇和確定合適的目標企業(yè)，通過中介評價機構對目標企業(yè)的企業(yè)價值進行評估給出交易對價，然后對支付對價所需要的資金進行融資，對價支付時候的合理支付手段進行選擇，并購結束之后并購方企業(yè)和被收購方企業(yè)的整合。在以上的各個階段，一旦有并購行為操作不恰當就會讓企業(yè)并購中潛在的財務風險爆發(fā)。我們把企業(yè)并購當中被并購企業(yè)的企業(yè)價值評估造成的風險，對于支付被收購企業(yè)對價融資選擇和支付手段的選擇造成的風險，以及并購后整合造成的風險可以分為兩個方面，一個是被收購方目標企業(yè)造成的財務風險，二是企業(yè)并購成功以后，并購方和被并購方企業(yè)在整合階段所造成的財務風險。

三、企業(yè)并購財務風險的種類

企業(yè)并購的財務風險按照系統(tǒng)性分類可以分為系統(tǒng)性和非系統(tǒng)性的財務風險，系統(tǒng)性的財務風險主要是因為企業(yè)并購活動當中外部不可控因素和外部不確定環(huán)境因素引發(fā)收購企業(yè)潛在的財務風險爆發(fā)。非系統(tǒng)性的財務風險主要是由于收購方企業(yè)和被收購方企業(yè)自身的內(nèi)部原因造成潛在的財務風險爆發(fā)。在選定了被收購目標企業(yè)以后，應該由中介機構給出正確合適的目標企業(yè)的價值，這個評估過程應該以考慮被收購企業(yè)持續(xù)經(jīng)營為主線，評估出來的目標企業(yè)的價值來作為此次并購交易的底價，這是一次并購活動成功的基石。被收購企業(yè)的對價主要是根據(jù)目標企業(yè)未來的收益的多少和達到預期收益的時間來綜合考慮的。一旦預計的不準確，那么此次交易對價的評估就不準確。另一方面是并購交易中產(chǎn)生的財務風險，可能性有兩種第一種是收購方企業(yè)通過現(xiàn)金支付，這種現(xiàn)金支付的方式就會有潛在的現(xiàn)金流動性爆發(fā)的風險，如果收購方采用現(xiàn)金支付并購交易所需要的對價，那么收購方企業(yè)資金的流動性資源會被大量的使用，這樣使得收購方企業(yè)在并購成功之后的抗風險能力急劇下降，讓收購方企業(yè)在未來的日常經(jīng)營活動當中背負財務風險。第二種是并購方企業(yè)采用了很少的自有資金去支付交易對價而是大量的通過負債去籌措收購所需要的資金，這樣的后果通常都是使得并購方企業(yè)和被收購企業(yè)雙方在整合過后雙方的企業(yè)負債比率都大大的升高，這都會嚴重的影響并購交易雙方的資本結構和資本安全性。

融資的風險同樣是主要有兩個引發(fā)危機的根源，第一個主要是融資的時機安排情況，如果融資時間提前，可能會讓收購方企業(yè)背負沒必要的利息負擔，如果融資時間滯后太多會造成并購支付對價的資金不能夠按時到位，影響并購過程的正常進行，嚴重的可能會導致整個交易活動停滯。資金使用的結構風險，資金的投入主要有三個過程，第一個是給評估中介機構支付所需要費用，第二部分是支付并購交易所需要的對價，這部分價格大部分都很高，第三部分主要是支付收購后繼續(xù)生產(chǎn)的投入資金。這三部分資金在時間上和空間上都必須要安排妥當，必須要協(xié)調(diào)合理，否則都會引發(fā)潛在的財務風險。

第8篇：企業(yè)并購流程范文

關鍵詞：企業(yè)并購 融資方式 支付方式 影響因素 籌資途徑

在當前全球經(jīng)濟一體化進程中，企業(yè)通過并購業(yè)務來進行產(chǎn)業(yè)整合和進入新興市場，并通過并購來提升企業(yè)的實力。在企業(yè)并購活動中，融資方式和支付方式都是其中非常關鍵的環(huán)節(jié)，會對企業(yè)并購交易的成敗、交易成本及股東權益等帶來直接的影響，還會影響到并購價值的實現(xiàn)。由于我國企業(yè)并購重組起步較晚，再受制于各種因素的影響，國內(nèi)企業(yè)并購支付方式較為單一，而且在實踐運用過程中還不成熟，因此在企業(yè)并購過程中，需要對融資方式和支付方式科學的進行設計，確保企業(yè)并購活動的順利開展。

一、企業(yè)并購的融資方式

（一）內(nèi)部融資

在企業(yè)并購活動中，企業(yè)需要通過融資來籌集資金完成并購。企業(yè)并購時如果采用的是內(nèi)部融資，那么并購所需要的資金則主要來自于企業(yè)自身，企業(yè)對資金能夠自由支配，而且籌資成本相對較低，不需要償還，這對于控制企業(yè)財務風險具有重要的意義。但對于部分并購方自身經(jīng)營規(guī)模不大、盈利水平不高的企業(yè)來講，在并購時無法依靠自身來實現(xiàn)資金的籌措。而且通過內(nèi)部融資進行企業(yè)并購過程中，企業(yè)內(nèi)部大量流動資金會被占用，這必然會對企業(yè)資金周圍帶來一定的影響，會影響到企業(yè)自身對風險的抵御能力，嚴重時還會對企業(yè)正常的運營帶來較大的威脅。

（二）外部融資

外部融資主要以權益融資和債務融資為主。權益融資，主要是通過擴大企業(yè)股東權益來獲取資金，主要包括換股并購及發(fā)行股票的方式。這種融資方式具有較多的優(yōu)點，主要是因為是普通股沒有固定的到期日，也沒有具體規(guī)定付現(xiàn)的上下限，發(fā)行普通股風險相對較小。但采用發(fā)行普通股進行融資容易導致大股東的控制權被稀釋。企業(yè)在外部融資時還會采用債券進行融資，通過向相關機構和個人來出售票據(jù)和債券來進行資金籌集，可以采取的形式具有多樣性，如采用票據(jù)和租賃類進行融資、發(fā)行企業(yè)債券和向金融機構貸款等。相較于其他方法，通過發(fā)行債券進行融資其成本較低。在采用債務融資時能夠使企業(yè)獲得財務杠桿效應，而且不會對股東股權帶來稀釋。但需要對企業(yè)資產(chǎn)負債率進行有效控制，避免影響到企業(yè)資本結構的合理性。

二、企業(yè)并購的支付方式

在企業(yè)并購過程中，如果以公司產(chǎn)權作為交易對象，那么在企業(yè)股權和控制權交易過程中就會涉及到巨大的交易金額，這就需要選擇正確、合理的支付方式，這會對企業(yè)未來的經(jīng)營活動和資金結構的合理性帶來較大的影響。

（一）現(xiàn)金支付

現(xiàn)金支付指在企業(yè)并購過程中，合并方根據(jù)合同價款，利用銀行轉賬等現(xiàn)金支付方式來獲得被合并方的所有權和控制權。現(xiàn)金支付較為方便和快捷，對企業(yè)價值評估程序沒有太多的要求，有效的簡化了評估和決策程序，而且被合并企業(yè)股東能夠及時得到股權轉讓的收入，因此在無論是在國內(nèi)企業(yè)并購還是國外企業(yè)并購活動中，采用現(xiàn)金支付方式的比例都較高。

（二）股票支付

股票支付指合并方在獲得被合并方的控制喙程中，主要是通過發(fā)行和回購被合并方的股票來實現(xiàn)，而且發(fā)行和回購的股票需要與被合并方凈資產(chǎn)數(shù)量保持一致。在正常企業(yè)并購活動中，采用股票支付方式無論是對合并方還是對被合并方都十分有利，不僅能夠避免大量的流動資金被占用，同時還能夠有效的減輕資金壓力。

（三）資產(chǎn)支付或承擔債務

在企業(yè)并購活動中，合并方通過自身優(yōu)秀的資產(chǎn)來換取被合并方的股份，或者是通過承擔被合并方的債務來完成合并，這種資產(chǎn)支付或是承擔債務的支付方式在合并案中所占比例不大。

（四）混合支付

在實際企業(yè)并購中，合并方會同時采用幾種支付方式來完成并購，也可以兩兩組合。利用混合支付來完成并購時，不僅需要詳細的資產(chǎn)評估，而且整個交易流程也十分繁瑣。但如果能夠合理對支付方式進行搭配，也能夠有效的降低籌資的壓力，順利的完成并購。

三、并購支付方式選擇應考慮的因素

（一）稅收問題

在企業(yè)并購活動中，選擇并購支付方式時需要謹慎考慮稅收問題。由于選擇的支付方式不同，對目標公司股東的稅收和并購方的稅收的影響也會有所差異。因此在企業(yè)并購活動中，目標公司股東需要對并購交易時的稅收進行籌劃，而并購公司在考慮并購交易時的稅收基礎上，還要對并購后運營期甚至出售時的稅收問題進行籌劃。因此在并購支付方式選擇時，所進行的稅收籌劃需要做到目標公司股東稅收和并購方稅收之和的現(xiàn)值最小化，并將從稅收籌劃中獲得的利益再分配給雙方股東。

（二）支付對價的價值變動風險

在企業(yè)并購時所選擇支付方式會直接關系到價值變動風險。如果采用現(xiàn)金支付方式，短期內(nèi)現(xiàn)金的價值具有固定性，不僅不需要對其價值進行評估，而且也不用防范現(xiàn)金價值的變動風險，因此無論是并購方股東還是目標公司股東都不會存在支付對價的價值變動風險。如果選擇股票支付時，由于股票價值存在較大的變動，需要雙方股東預測并購后股票價格的走向，這個具有較大的難度，因此雙方股東都要承擔支付對價的價值變動風險。

（三）并購方的現(xiàn)金流動與交易規(guī)模

在并購過程中，并購方由于自身現(xiàn)金流量較為固定，在動用大量現(xiàn)金進行并購時，勢必會對企業(yè)資金的流動性帶來較大影響，特別是對于大規(guī)模的并購交易，甚至會嚴重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)運營。雖然這期間企業(yè)可以對外進行融資，但對外融資過程中還會涉及到企業(yè)自身的融資能力、資本結構和公司治理等諸多問題。特別是在金融市場不完善的情況下，金融工具品種十分單一，這就導致并購方要想獲得并購資金會存在較大的難度。

（四）收益稀釋

并購后公司的總收益和并購后公司的股份總數(shù)會對收益稀釋帶來直接影響。當企業(yè)并購后其收益增長小于股份增加的比例時，則會導致每股收益會被稀釋。但由于企業(yè)并購后需要一段時間整合，所以并購短期內(nèi)收益存在稀釋較為正常，從長遠看，這種短期稀釋影響很小。

（五）資本市場因素

利用股票支付方式進行并購時，資本市場的開放程度會對收購帶為較大的影響。這其中需要涉及到證券市場的走向、股票發(fā)行時間、發(fā)行價格和發(fā)行方式等信息，同時還要對換股比例、企業(yè)股權結構變化及股權收益等因素的影響進行綜合考慮。

四、各類支付方式下不同的籌資途徑

（一）不同的支付方式下不同的籌資方式選擇

當企業(yè)并購選擇現(xiàn)金支付方式時，可以重新對企業(yè)自有資金進行分配，通過銀行貸款或是發(fā)行公司債券三種方式來進行資金的籌集。如果采用股票支付方式進行并購時，整個并購過程中合并方不需要支付大量資金或是資產(chǎn)，合并方可以利用增發(fā)或是反向購買普通股與優(yōu)先股的方式來籌措并購資金。利用資產(chǎn)和償還債務支付方式時，合并方可以利用自身優(yōu)秀的資產(chǎn)來換購股份，也可能利用應收款項和流動資產(chǎn)來償還被合并方的債務，這種情況下合并方不需要籌措大量資金，利用內(nèi)部籌資的方式即可以完成并購交易。

（二）并購籌資方式的影響因素

企業(yè)并購的支付方式受經(jīng)濟宏觀環(huán)境及國家信用政策影響較大，國家現(xiàn)行的經(jīng)濟政策直接決定了企業(yè)能夠獲得的貸款額度和企業(yè)股票、債券發(fā)行的資格和額度。而且在企業(yè)并購過程中，市場上輕微的股利變化和貸款利率的變化都會導致并購方籌資成本增加。另外，并購企業(yè)在資金籌集過程中，需要對企業(yè)自身的資本結構及籌資后的資本結構變動情況進行綜合考慮。因此并購企業(yè)需要統(tǒng)籌兼顧的對籌資方式進行考慮。

五、結束語

企業(yè)并購時選擇的籌資方式和支付方式，不僅牽扯到現(xiàn)實權益，而且還會對并購后的整合有著深遠的影響，直接關系到企業(yè)的長遠發(fā)展。因此需要恰當選擇籌資方式和支付方式，綜合目標企業(yè)利益、收購方自身權益、短期利益和遠期效益、實體經(jīng)濟并購價值及資本市場的收益等多種因素，圍繞并購價值最大化來設計最佳的支付手段。通過運用合理的籌資方式和支付方式，保證所確定的企業(yè)并購方案達到最佳的效果。

參考文獻：

[1]柯志賓.企業(yè)并購的籌資和支付方式研究[J].現(xiàn)代商業(yè).2012（36）

第9篇：企業(yè)并購流程范文

關鍵詞:企業(yè)并購;并購風險;財務戰(zhàn)略管理

中圖分類號:F8

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02

1 企業(yè)并購財務戰(zhàn)略中存在的問題

1.1 信息不對稱導致對目標企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻

確定目標企業(yè)后,估算目標企業(yè)價值,并在此基礎上合理確定目標企業(yè)的購買價格是企業(yè)并購交易取得成功的關鍵。目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預測。多數(shù)并購企業(yè)均選擇采用預測的方式對并購對象進行價值評估。然而,由于預測通常由專業(yè)機構來執(zhí)行,像投資銀行、會計師事務所、以及從事企業(yè)并購咨詢的咨詢公司等,故對目標企業(yè)的價值評估可能因預測不當而不夠準確,導致并購企業(yè)對目標企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻。并購企業(yè)所用信息的質量決定目標企業(yè)價值評估的合理性,嚴重的信息不對稱使得并購企業(yè)不能非常準確地判斷目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標企業(yè)實際價值的收購價格,導致并購企業(yè)支付更多的資金進行交易。同時,并購企業(yè)很有可能因為過高的資產(chǎn)負債率以及目標企業(yè)無法帶來預期盈利而面臨財務危機。在我國,由于企業(yè)并購起步較晚,在資產(chǎn)評估等方面沒有統(tǒng)一的標準及成型的規(guī)定,缺少公正獨立的評估機構,加上政府對資產(chǎn)評估的干預,造成評估價值的不真實性,從而影響了企業(yè)并購的成功率。

1.2 融資戰(zhàn)略的規(guī)劃欠缺,使企業(yè)擔負巨額或超正常水平的債務

企業(yè)在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進行。然而,一些企業(yè)在并購時,不能合理地規(guī)劃融資戰(zhàn)略,使企業(yè)經(jīng)常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業(yè)銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業(yè)并購融資困難,導致不少公司為了擴展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實施并購之后債務總額達到了260萬美元。償還債務已經(jīng)使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業(yè)務出售出一部分(包括美國在線的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)、有線電視等業(yè)務)。

1.3 并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利,導致并購成本過高

根據(jù)企業(yè)并購行為的特點,企業(yè)并購的成本可分為并購計劃階段成本、實施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規(guī)劃與控制,所以,并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制主要是針對后兩種成本進行的。在實際操作中,涉及實施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標企業(yè)可能為了自身的經(jīng)濟利益,對企業(yè)進行“包裝處理”,虛增企業(yè)價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機構在有限的時間內(nèi),不可能對目標企業(yè)進行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實性。這些都可能加大企業(yè)并購實施階段的交易成本。

并購完成后,主并企業(yè)進行財務整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統(tǒng)一雙方企業(yè)會計核算制度、整合存量資產(chǎn)均需要支付相應的費用。同時,在業(yè)務和人員整合過程中,并購后企業(yè)需要耗費一定的人力、物力、財力對作業(yè)流程進行調(diào)整,對生產(chǎn)工藝進行改造;并且也將承擔對接受的目標企業(yè)員工進行專業(yè)技能培訓所發(fā)生的培訓費,支付給被裁減人員的經(jīng)濟補償,以及原企業(yè)在崗和退休人員的工資、醫(yī)療保險等費用。這些無疑均增加了企業(yè)的并購成本,加大了企業(yè)的負擔。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現(xiàn)金的代價并購阿爾卡特集團手機業(yè)務,雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權。不過令TCL沒有預想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達3.78億元之巨。

1.4 企業(yè)并購會計處理方法的戰(zhàn)略選擇不當

企業(yè)并購必然帶來并購雙方財務數(shù)據(jù)的處理,這就涉及會計處理方法的戰(zhàn)略選擇問題。在實踐中,對企業(yè)合并的會計處理應用最多的是購買法和權益結合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎上,而權益結合法的基礎是兩個公司的平等聯(lián)合。這兩種方法的經(jīng)濟影響不同,對會計信息質量、企業(yè)合并成本、財務報告,特別是對企業(yè)利潤的影響很大。在我國眾多的企業(yè)并購中,就有不少企業(yè)因為沒能根據(jù)并購公司的實際并購方式對企業(yè)并購的會計處理方法進行合理的戰(zhàn)略選擇,使并購后新形成的財務數(shù)據(jù)可比性差、不夠準確,造成企業(yè)利潤的大大降低,影響企業(yè)并購后的正常經(jīng)營,最終導致企業(yè)并購的失敗,反之,則可大大加強并購的成功幾率。如:被譽為“百聯(lián)模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯(lián)商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點就是其在并購中根據(jù)自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。

1.5 并購企業(yè)并購后的財務整合不足,難以形成協(xié)同效應

企業(yè)并購行為結束后,能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合,產(chǎn)生協(xié)同效應,決定著企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。受財務運行過程的影響,我國不少并購企業(yè)在整合期內(nèi)可能出現(xiàn)財務收益與預期收益相背離的情況。在資產(chǎn)運營過程中,并購企業(yè)本應按照協(xié)同效益最大化原則實施財務整合,以實現(xiàn)企業(yè)并購的目標,但由于不確定的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境,并購企業(yè)內(nèi)部若發(fā)生管理失誤,則可能造成財務整合不利,使并購企業(yè)偏離并購的預期目標,面臨財務風險和財務危機。不少企業(yè)在并購后,由于財務整合規(guī)劃不足,導致并購后后續(xù)資金注入不足。并購資金并不進入目標企業(yè),它是支付給目標企業(yè)的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產(chǎn)盤活發(fā)生作用。許多企業(yè)在完成了并購之后,常常忽視了企業(yè)并購完成的后續(xù)問題。只關注并購時的資金需求,對并購完成后的資金再注入缺少規(guī)劃與準備。這樣做的結果,容易造成企業(yè)并購活動半途而廢,不僅浪費了先期投入的資金,對企業(yè)后期改革與發(fā)展也留下了隱患。

2 加強我國企業(yè)并購中的財務戰(zhàn)略管理的思考

面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度,以戰(zhàn)略管理的眼光來規(guī)劃、指導并購財務管理工作,才能提高對環(huán)境變化的適應力和應變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務工作的穩(wěn)健、并購協(xié)同效應的實現(xiàn)和并購擴張的成功。為此,加強企業(yè)并購中的財務戰(zhàn)略管理應從以下幾個方面著手:

2.1 做好財務指標分析,保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施

并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標企業(yè)價值評估風險的根本原因,因此,做好大量細致的財務指標分析,是保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略有效實施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強對目標企業(yè)財務數(shù)據(jù)的審核與評估,力求全面真實地了解目標企業(yè)的財務狀況。如在評估過程中,要關注應收賬款、其他應收款、存貨以及長期投資等項目中產(chǎn)生壞賬和虛擬資產(chǎn)的可能性,重點分析目標企業(yè)的盈利能力、償債能力和現(xiàn)金流量等指標。另外,我們在分析目標企業(yè)的利潤或虧損構成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標企業(yè)相關的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業(yè)發(fā)展、稅收環(huán)境等,特別要重視該企業(yè)的經(jīng)營和財務指標受其關聯(lián)方交易的影響程度,從而合理預測目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量。在此基礎上進行的估價較接近目標企業(yè)的真實價值,從而保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施。

在企業(yè)并購重組中利用財務分析指標進行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團實行的FIV指標,即未來驅動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業(yè)收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現(xiàn)有業(yè)務以及投資并購新企業(yè)時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據(jù)。要求被評估的業(yè)務在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)FIV的為正數(shù),即投資的資本回報>資本成本。日立集團正是在FIV指標的牽引下,實施了大量的并購、重組和出售業(yè)務,幾年之內(nèi)就把日立的巨額虧損變成了盈利?？梢?做好大量細致的財務指標分析是企業(yè)進行戰(zhàn)略并購的前提。

2.2 合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,降低企業(yè)負債水平

為了降低企業(yè)負債水平,主并企業(yè)規(guī)劃融資戰(zhàn)略、籌措資金時,應從并購交易規(guī)模、主并企業(yè)的資本結構、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業(yè)融資方式與結構。在對融資結構進行戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇時,主并方應當分析、預測影響企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的各種因素,尋求可行的資金來源結構備選方案。評估提出的各種方案與企業(yè)并購戰(zhàn)略的一致性,選出能夠支持企業(yè)并購戰(zhàn)略的資金來源結構方案。并且進一步運用資金結構理論,以低成本和低風險為標準,對符合企業(yè)并購戰(zhàn)略要求的方案的資金成本與資金風險進行分析評價,從可行的資金來源結構方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業(yè)還可以結合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權結構的變動、目標企業(yè)的稅收籌措情況,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,對并購支付方式進行結構設計,將支付方式安排成現(xiàn)金、債務與股權方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業(yè)為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔巨額債務情況的發(fā)生。

2.3 加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本

為加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本,企業(yè)在并購時應詳細調(diào)查目標企業(yè)在并購前的生產(chǎn)經(jīng)營情況,全面參與企業(yè)的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經(jīng)驗豐富的中介機構,如:會計師事務所、資產(chǎn)評估事務所,對信息進一步進行核實,擴大調(diào)查取證的范圍,合理確定目標企業(yè)價值,降低企業(yè)并購實施階段的交易成本。充分了解目標企業(yè)的行業(yè)特點、財務狀況、業(yè)務發(fā)展、人員配置等方面的情況,努力使企業(yè)并購后的整合成本達到最低。并購企業(yè)還可對目標企業(yè)進行終止清算,按企業(yè)清算程序,清理企業(yè)資產(chǎn)和負債,在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后重新注冊設立新的企業(yè),這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業(yè)并購后或有成本發(fā)生的可能性。另外,涉及納稅調(diào)整事項和存續(xù)企業(yè)的額外稅負時,應及時向主管稅務機關匯報,努力取得稅務部門的認可。

2.4 根據(jù)購財務戰(zhàn)略,選擇適合的會計方法

在確定目標企業(yè)的價值之后,并購企業(yè)就應該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業(yè)并購操作中的重點,它涉及到企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標、被并購企業(yè)的性質、資產(chǎn)及財務狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應的稅收政策。一般來說,并購后采取權益法符合成本會計和持續(xù)經(jīng)營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務數(shù)據(jù)一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業(yè)績數(shù)據(jù)。當然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業(yè)根據(jù)自身并購的性質、財務狀況做出戰(zhàn)略選擇。

2.5 加強財務監(jiān)督與戰(zhàn)略管理,做好財務整合工作

大量企業(yè)并購失敗的案例表明:除少部分是因戰(zhàn)略目標的定位失誤外,大多數(shù)都是因為對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理不到位,導致并購后不但未能給企業(yè)帶來更好的效益,反而使整個企業(yè)的經(jīng)營陷入困境。因此,企業(yè)并購完成后必須加強對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略并購后的財務整合是企業(yè)并購財務戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,從總體上來說必須服從企業(yè)價值最大化這個總的理財目標。財務整合的具體目標就是要將“企業(yè)價值最大化”這個“大”的目標分解成為若干“小”的目標,并與財務整合的基本內(nèi)容相結合,以求對并購財務整合起到一定的目標導向作用。

并購企業(yè)進行財務整合時,應對并購后的資產(chǎn)、投資、負債等進行鑒別,尤其是對資產(chǎn)和投資進行鑒別。對于并購后的資產(chǎn)來說,并購企業(yè)在整合時需要確定并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的,具有戰(zhàn)略意義;什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等。從而優(yōu)化并購后企業(yè)的資產(chǎn)質量,保證資產(chǎn)結構的合理性,提高資產(chǎn)收益率。對于并購后的投資來說,并購企業(yè)則需要確定某些投資是否影響其財務的穩(wěn)定性。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結構、負債結構、權益結構,進行財務整合時,不僅要保持并購后企業(yè)資產(chǎn)、負債的內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業(yè)經(jīng)營活動對財務的要求,消除并購雙方的不協(xié)調(diào),從而提高財務協(xié)同效應能力,降低風險,提高市場競爭的靈活性。

綜上所述,企業(yè)并購是一項風險極高的資本運作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應以經(jīng)濟利益為出發(fā)點,以財務戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財務整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應,提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。

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