績效考核設(shè)計方案精選(九篇)

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第1篇：績效考核設(shè)計方案范文

美國管理專家德魯克在《管理的實踐》一書中提出了目標(biāo)管理（Management by Objectives）的概念。[1]目標(biāo)管理屬于結(jié)果導(dǎo)向性的管理方法，主要是以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，重點考評工作成效和勞動成果。企業(yè)管理必須為各部門和員工設(shè)定目標(biāo)，使部門和員工被“目標(biāo)”管理。出版企業(yè)追求“雙效益”，這決定了出版企業(yè)中編輯部門的工作目標(biāo)是打造一流的產(chǎn)品，“堅持高質(zhì)量、特色鮮明、成規(guī)模、成體系、具有較好的前瞻性和市場適應(yīng)性”，[2]開展內(nèi)容和形式創(chuàng)新，為實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益奠定基礎(chǔ)。

編輯工作是一個既注重結(jié)果也注重過程的勞動。傳統(tǒng)編輯工作包括選題策劃、組稿、審稿、編輯加工、校對、裝幀設(shè)計和相關(guān)輔文撰寫等內(nèi)容。迫于市場壓力，出版企業(yè)紛紛將編輯推向市場，賦予編輯產(chǎn)品成本控制和推廣營銷的職能，因此，當(dāng)今的編輯工作可分為產(chǎn)品研發(fā)、加工和營銷三大過程。如果說目標(biāo)管理主要考核結(jié)果，那么在設(shè)計編輯部門考核方案時，還要加上過程考核的元素。過程管理要求企業(yè)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計，確定業(yè)務(wù)流程質(zhì)檢的聯(lián)結(jié)和組合方式，并以業(yè)務(wù)過程為中心，優(yōu)化資源配置和機構(gòu)設(shè)置，并以此作為考核的重要內(nèi)容。

綜上，我們認(rèn)為，編輯部門的考核目標(biāo)應(yīng)該是：全面反映編輯部門工作實際，客觀評估編輯工作過程以及由編輯過程創(chuàng)造的產(chǎn)品的社會和經(jīng)濟效益。

二、部門是主要考核對象①

編輯部門考核應(yīng)基于當(dāng)前大多數(shù)出版企業(yè)編輯業(yè)務(wù)運作機制和機構(gòu)設(shè)置，是出版企業(yè)建立企業(yè)考核部門、部門考核員工的責(zé)、權(quán)、利明確的考核體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有助于推動編輯部門更好地發(fā)揮在圖書產(chǎn)品研發(fā)、制作和營銷推廣中的職能。

對編輯部門的考核，其核心和落腳點是績效。所謂績效考核，是指企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對職能部門和員工工作行為和業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估結(jié)果對以后的工作過程和結(jié)果產(chǎn)生正面導(dǎo)向。編輯工作的績效分為編輯行為和工作業(yè)績。編輯行為主要是指編輯在出版活動中付出的努力，業(yè)績是指產(chǎn)品所取得的社會反響和市場表現(xiàn)。此外，由于分工不同，部分編輯部門還承擔(dān)著對內(nèi)、對外的服務(wù)職能，其服務(wù)質(zhì)量也應(yīng)該納入編輯部門績效考核的范疇。

三、考核方案的設(shè)計原則

因為績效考核具有導(dǎo)向性，編輯部門績效考核方案的設(shè)計應(yīng)公平公正、科學(xué)合理，才能更好地激發(fā)各部門工作的積極性、創(chuàng)造性，提升工作效率和效益，具體可參照下列原則。

SMART原則。管理學(xué)上的SMART原則為編輯部門績效考核方案的設(shè)計提供了可借鑒的理念和操作方法。SMART的五個字母各有所指：S（specific）指績效考核目標(biāo)應(yīng)是具體的、明確的；M（measurable）指績效考核的指標(biāo)應(yīng)是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目標(biāo)在考核對象付出努力后可以實現(xiàn)，不應(yīng)不切實際地太高或太低；R（relevant）指考核指標(biāo)以實現(xiàn)整體目標(biāo)為基礎(chǔ)，具有關(guān)聯(lián)性，與整體目標(biāo)無關(guān)的孤立指標(biāo)即使達(dá)到也意義不大；T（time-bound）要求明確績效考核的時間。按照該原則，結(jié)合編輯工作的客觀規(guī)律，編輯部門的績效考核宜以一個工作年為時限，以可實現(xiàn)的社會效益和經(jīng)濟效益為目標(biāo)，以全面、相關(guān)的各項績效指標(biāo)為內(nèi)容，以可量化或客觀的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對工作進(jìn)行全面評估。

提煉共性、分類考核原則。有考核必有獎罰，因而在設(shè)計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部下屬各子部門工作的共性，使考核結(jié)果具有可比性和說服力，發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。同時，各子部門根據(jù)出版企業(yè)賦予的職責(zé)，具有不同的工作職能和范圍，工作特點因此也不相同，在提煉共性的基礎(chǔ)上還要考慮分類考核的因素。

各出版企業(yè)根據(jù)自身特點，編輯部門設(shè)置不盡相同且各有特色，但基本可分為專業(yè)事業(yè)部或編輯部、項目部、編輯校對部、美術(shù)設(shè)計部、版權(quán)部和總編辦公室，專門的產(chǎn)品策劃部門逐漸被專業(yè)事業(yè)部等承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)和制作的部門所取代。

以上海外語教育出版社有限責(zé)任公司（以下簡稱“外教社”）為例，自2008年取消策劃編輯室，打通產(chǎn)品研發(fā)和制作環(huán)節(jié)，實施專業(yè)化運作后，編輯部機構(gòu)設(shè)置包括高等教育事業(yè)部等六個專業(yè)事業(yè)部、數(shù)字出版中心、文字編輯室、校對室、裝幀設(shè)計與美術(shù)編輯室、對外合作部、期刊編輯部②和總編辦公室。外教社在設(shè)計編輯部門績效考核方案時，按工作范圍將各部門分為三類：第一類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)流程全環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品整體負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門，包括六個事業(yè)部和數(shù)字出版中心；第二類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)單一環(huán)節(jié)，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供加工、設(shè)計服務(wù)的部門，包括文字編輯室、校對室和裝幀設(shè)計與美術(shù)編輯室；第三類為參與產(chǎn)品生產(chǎn)部分環(huán)節(jié)，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供協(xié)調(diào)和信息等服務(wù)的部門，包括對外合作部和承擔(dān)“組織、協(xié)調(diào)、管理、服務(wù)”職能的總編辦公室。[3]

四、考核體系的構(gòu)建

意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出，一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每位員工的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，這就是“二八原理”?！岸嗽怼睘榭冃Э己梭w系設(shè)計和指標(biāo)確定指明了方向，即考核的重點應(yīng)放在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵過程上，具體體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確定上。

根據(jù)工作性質(zhì)和特點，外教社編輯部門考核體系由社會效益模塊、產(chǎn)品市場表現(xiàn)模塊、出版計劃執(zhí)行模塊、產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊和服務(wù)評估模塊構(gòu)成，每個模塊下設(shè)若干關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

社會效益模塊下設(shè)基礎(chǔ)分和附加分指標(biāo)?；A(chǔ)分以上海市新聞出版局每年組織的上海市圖書出版單位社會效益評估③排名結(jié)果為依據(jù)確定。附加分以重點項目完成情況、產(chǎn)品獲獎、規(guī)劃教材與重大立項、出版管理部門開展的出版物質(zhì)量檢查結(jié)果為依據(jù)確定?；A(chǔ)分指標(biāo)對所有被考核部門適用，因為社會效益的創(chuàng)造是各部門共同努力的結(jié)果。附加分指標(biāo)對產(chǎn)品和所涉部門適用。

產(chǎn)品市場表現(xiàn)模塊設(shè)產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品效益、部門投入、版權(quán)輸出和收益等指標(biāo)。產(chǎn)品規(guī)模主要考核部門產(chǎn)品碼洋總量和對全社碼洋的貢獻(xiàn)。出版社根據(jù)某部門前三年平均碼洋和前一年碼洋，確定該部門考核碼洋指標(biāo)，根據(jù)考核當(dāng)年實際碼洋與指標(biāo)碼洋的比例關(guān)系確定碼洋總量指標(biāo)分?jǐn)?shù)。部門碼洋貢獻(xiàn)指標(biāo)由某一部門當(dāng)年碼洋與全社碼洋總量的比例確定分?jǐn)?shù)。產(chǎn)品效益指標(biāo)主要考核部門產(chǎn)品平均銷售冊數(shù)變化，以此評估產(chǎn)品的生命力，同時引進(jìn)第三方銷售排行榜上榜情況變化數(shù)據(jù)，評估產(chǎn)品市場競爭力，數(shù)字產(chǎn)品以網(wǎng)絡(luò)和移動產(chǎn)品用戶規(guī)模和訪問量變化數(shù)據(jù)替代第三方上榜數(shù)據(jù)。部門投入指標(biāo)考核某部門當(dāng)年發(fā)生的除勞動力成本外的實際費用與出版社確定的指標(biāo)費用的比例關(guān)系，以增強各部門成本控制意識為目的。版權(quán)輸出和收益指標(biāo)考核版權(quán)部門引進(jìn)產(chǎn)品的效益和版權(quán)輸出情況。產(chǎn)品市場表現(xiàn)模塊對第一類和第三類中的對外合作部適用。

出版計劃執(zhí)行模塊設(shè)年度計劃執(zhí)行率和當(dāng)月計劃執(zhí)行率指標(biāo)。近十年來，外教社每年將上報的年度出版計劃落實到人、落實到月，并逐月監(jiān)控和公布計劃完成情況，取得了較好的效果。年度計劃執(zhí)行率考核各部門全年計劃完成率，要求不低于85%；當(dāng)月計劃執(zhí)行率考核部門出版計劃按月完成率，要求不低于60%。同時，方案設(shè)定了計劃調(diào)整率系數(shù)，當(dāng)調(diào)整率超過許可值時，產(chǎn)生系數(shù)，并影響該模塊總分。出版計劃執(zhí)行模塊對第一類各部門和第三類中的總編辦公室適用。

產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊設(shè)產(chǎn)品數(shù)量（編輯工作量）和產(chǎn)品質(zhì)量（差錯率）指標(biāo)。產(chǎn)品數(shù)量考核某一部門當(dāng)年實際完成的編輯工作量與年初設(shè)定的編輯工作量的比例關(guān)系。為了控制產(chǎn)品規(guī)模，產(chǎn)品數(shù)量指標(biāo)設(shè)分?jǐn)?shù)上限。產(chǎn)品質(zhì)量以編輯部日常產(chǎn)品質(zhì)量抽檢和年度質(zhì)量檢查數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)部門產(chǎn)品平均差錯率與國家編校質(zhì)量等級的關(guān)系扣分，對平均差錯率大于萬分之一的部門，實施懲罰性評分。產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量模塊總體導(dǎo)向是控制產(chǎn)品規(guī)模，提升產(chǎn)品質(zhì)量，對第一、二類各部門適用。

服務(wù)評估模塊設(shè)產(chǎn)品服務(wù)評估和年度服務(wù)評估指標(biāo)。產(chǎn)品服務(wù)評估是指產(chǎn)品責(zé)任部門對產(chǎn)品加工、設(shè)計服務(wù)提供部門按項目進(jìn)行評分，也就是說由第一類各部門按項目對第二類各部門評分。以《新世紀(jì)英語聽力教程》一書為例，圖書產(chǎn)品責(zé)任部門高等教育事業(yè)部對提供編輯加工和裝幀設(shè)計服務(wù)的文字編輯編室、校對室和裝幀設(shè)計與美術(shù)編輯室的有關(guān)工作按質(zhì)量、進(jìn)度和溝通效果分別評級，按規(guī)定比例折合成被評部門該項目的分?jǐn)?shù)。服務(wù)提供部門當(dāng)年承擔(dān)服務(wù)的所有項目的平均分為產(chǎn)品服務(wù)評估指標(biāo)分?jǐn)?shù)。年度服務(wù)評估主要適用于第三類的對外合作部和總編辦公室，也部分適用于為編輯數(shù)字化提供服務(wù)的數(shù)字出版中心，考核這些部門為編輯部整體工作和各部門業(yè)務(wù)順利開展提供服務(wù)的質(zhì)量。業(yè)務(wù)相關(guān)的編輯部門就服務(wù)質(zhì)量、工作效率和溝通效果對被評部門進(jìn)行評級，按規(guī)定比例折合成被評部門該項目的分?jǐn)?shù)，取各部門評分的平均分作為該指標(biāo)分?jǐn)?shù)。

以上各模塊分別按百分制計算分?jǐn)?shù)，再根據(jù)模塊的重要性按照一定的比例折算成總分。為了防止極端情況出現(xiàn)，各模塊分?jǐn)?shù)設(shè)上限和下限，上限通常為130分，下限為70分。折算比例和上下限可根據(jù)年度工作重點和實際情況進(jìn)行調(diào)整。具體考核體系和指標(biāo)分布參見表。

績效考核不是為了考核而考核，也不是為了發(fā)獎或扣薪，而是現(xiàn)代企業(yè)管理的有效手段，更是企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營活動中存在的問題，從而準(zhǔn)確、高效地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要途徑。各出版企業(yè)都有自己的編輯部門考核辦法，并在出版實踐中形成了各自的特色，如能就此進(jìn)行交流，取長補短，對推進(jìn)編輯部門工作，更好地實現(xiàn)產(chǎn)品社會和經(jīng)濟效益大有裨益。

（高云松，上海外語教育出版社有限公司社長總編辦公室主任、副編審）

注釋：

① 本文中編輯部門考核的對象是指出版企業(yè)中承擔(dān)圖書生產(chǎn)任務(wù)及為生產(chǎn) 提供支持服務(wù)的有關(guān)部門，不包括由事業(yè)部發(fā)展建立的具有獨立編、 印、發(fā)職能的分社。

② 因工作職能和特點與其他部門不同，期刊編輯部績效考核不在本文討 論范疇之列。

③ 上海市新聞出版局于2005年建立了圖書出版社會效益評估制度，將社 會效益分解為社會貢獻(xiàn)和社會責(zé)任，通過出書結(jié)構(gòu)和出書質(zhì)量加以衡 量，采用量化與專家評審相結(jié)合、政府與中介組織相結(jié)合、考核與講評 相結(jié)合的方式，每年對上一年度出版單位圖書出版社會效益進(jìn)行評估。

參考文獻(xiàn)：

[1] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010.

第2篇：績效考核設(shè)計方案范文

一、考評對象

縣委編辦目標(biāo)管理及機關(guān)效能建設(shè)考核評價的考評對象為：機關(guān)全體工作人員（含聘用人員）。編辦主任按縣委、縣政府綜合目標(biāo)考核及效能建設(shè)考核評價結(jié)果計分，編辦副主任考核計分為綜合科、機構(gòu)編制科考核分值的平均分。

二、考評內(nèi)容

目標(biāo)管理及機關(guān)效能建設(shè)考核評價的主要內(nèi)容包括：理論學(xué)習(xí)、廉潔自律、工作紀(jì)律、文明形象和工作業(yè)績等五個方面，其中理論學(xué)習(xí)、廉潔自律、工作紀(jì)律、文明形象為共性目標(biāo)，工作業(yè)績?yōu)槁毮苣繕?biāo)。

三、考評方法

(一)成立目標(biāo)考評領(lǐng)導(dǎo)小組。由辦主任擔(dān)任組長，副主任擔(dān)任副組長，負(fù)責(zé)目標(biāo)管理及效能建設(shè)考核評價全面工作，辦綜合科負(fù)責(zé)落實各項考評具體工作。

(二）實行民主測評和集中考評。目標(biāo)管理及效能建設(shè)考核評價分為民主測評和集中考評兩部分，設(shè)總分100分。其中，民主測評設(shè)分值100分，測評方法是召開全體干部職工會議，在聽取個人述職的基礎(chǔ)上，按照“優(yōu)秀”、“稱職（合格）”、“基本稱職（基本合格）”、“不稱職（不合格）”四個等次以及1.3：1：0.7：0的權(quán)重進(jìn)行計分；集中考評設(shè)分值100分，考評方法是考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組依據(jù)平時考核和年度目標(biāo)任務(wù)完成情況，對照目標(biāo)考核細(xì)則逐項打分。最后，按照民主測評得分和集中考評得分各占總分50%的比例計算出來的結(jié)果即為個人年度考核綜合得分。

(三)嚴(yán)格考評工作程序。1、被考核人按照崗位職責(zé)對全年目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行總結(jié)述職；2、組織干部職工進(jìn)行民主測評；3、考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組集中考評；4、計算個人綜合得分；5、向個人通報考核結(jié)果。

第3篇：績效考核設(shè)計方案范文

北京第二炮兵總醫(yī)院醫(yī)務(wù)部，北京　100088

[摘要]近年來，隨著醫(yī)療改革的不斷深化，各種體制的醫(yī)院的競爭日益激烈，為了保證醫(yī)院的生存和發(fā)展，必須積極轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理模式。而績效考核管理在醫(yī)院管理中的作用日益凸顯?？冃Э己斯芾硎翘嵘t(yī)院管理水平的重要方式，可有效促進(jìn)醫(yī)院核心競爭力的提高。該研究基于績效管理的內(nèi)涵，根據(jù)當(dāng)前績效考核管理實施的現(xiàn)狀，設(shè)計出科學(xué)合理的績效考評體系，并提出相應(yīng)的管理措施。

[

關(guān)鍵詞 ]醫(yī)院；績效考核體系；設(shè)計；管理措施

[中圖分類號]R197[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1672-5654（2015）02（c）-0149-02

Analysis of Hospital Performance Evaluation System Design and Management

Measures

YANG Hongguang

Medical Department Of The Second Artillery General Hospital PLA，Beijing，100088 China

[Abstract]In recent years， with the deepening reform of medical treatment， all kinds of system of the hospital competition is increasingly fierce， in order to assure the survival and development of hospital， must actively change management ideas， innovative management model.But the role of performance appraisal management in hospital management increasingly prominent.Performance appraisal management is the most important way to enhance the level of hospital management， can effectively improve hospital core competence.

[Key words] Hospital；Performance Evaluation System；Design；Management measures

[作者簡介]楊洪廣（1972.2-），男，吉林長春人，本科，主治醫(yī)師，醫(yī)療管理。

新時期，我國醫(yī)院面臨著多種體制醫(yī)療機構(gòu)并存的現(xiàn)狀，隨著醫(yī)療改革的推進(jìn)，醫(yī)院不僅要保證自身持續(xù)的經(jīng)濟效益，還必須擔(dān)負(fù)一定的社會效益，加大了醫(yī)院的管理難度[1]。所以，醫(yī)院必須積極創(chuàng)新管理模式，強化績效管理，提升自身的競爭力[2]。而醫(yī)院要如何設(shè)計和自身發(fā)展相適應(yīng)的績效考核管理體系，成為醫(yī)院管理研究中的一個重要課題。

1 醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵

對于醫(yī)院而言，因其特殊性，績效管理就是醫(yī)院或員工為實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，通過實施特定的程序和制度，以實現(xiàn)兩者的目標(biāo)[3]。從醫(yī)院管理視角看，績效的作用就是系統(tǒng)、全面的反映出員工的工作效率和質(zhì)量[4]?？冃Э己瞬粌H僅是一種人力資源管理方式，還是一種重要的具體的管理工具。對于醫(yī)院而言，績效考核的根本目的就是達(dá)成醫(yī)院既有目標(biāo)，并充分調(diào)動所有員工的工作積極性和主動性，促進(jìn)員工工作能力的提升，提高人力資源的利用效率，最終強化醫(yī)院的核心競爭力，以增強市場競爭優(yōu)勢。

2 當(dāng)前醫(yī)院績效考核中存在的問題

2.1 績效考核體系不完善

目前，一些醫(yī)院的績效考核體系不夠規(guī)范，未把績效工資考核制度提升到戰(zhàn)略高度，未體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和要求。單純的把考核當(dāng)成醫(yī)院內(nèi)部效益分配和提升收入的方式，會對員工產(chǎn)生錯誤的影響，而直接影響到醫(yī)院的服務(wù)和醫(yī)療水平，增加患者的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，大幅降低醫(yī)療滿意度，給醫(yī)院帶來極大的負(fù)面效應(yīng)，進(jìn)而影響到醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。

2.2 考核指標(biāo)不科學(xué)

科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)是提升績效管理質(zhì)量的前提條件。一些醫(yī)院沒有建立系統(tǒng)、全面的績效考核指標(biāo)，只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。對經(jīng)濟和業(yè)績指標(biāo)過于關(guān)注會影響醫(yī)院的整體發(fā)展，且與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)無法契合，直接影響到醫(yī)院運營管理的效率。同時，由于考核指標(biāo)未明確，會影響員工的責(zé)任感，降低員工工作的主動性和積極性[5]。

2.3 考核方法不正確

如果考核方法不正確，則很難實現(xiàn)績效管理應(yīng)有的效果。大部分醫(yī)院重結(jié)果，輕過程，使得員工不能積極主動的工作；且績效考核一般由財務(wù)人員來計算和分析的，對于臨床實際的績效卻沒有真正的考評。當(dāng)績效出現(xiàn)不平衡時，沒有有效的途徑來解決，影響績效管理的有效性。

3 醫(yī)院績效考核評估體系的設(shè)計

3.1 績效考核設(shè)計的基本原則

醫(yī)院建立科學(xué)合理的績效管理考評體系應(yīng)遵循這3個原則：①戰(zhàn)略導(dǎo)向，醫(yī)院要明晰發(fā)展戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略到各個科室，結(jié)合員工的實際情況，以醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向；②目標(biāo)管理，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分段管理，比如：短期、長期及中期目標(biāo)。通過目標(biāo)的分段，讓醫(yī)院的全體員工積極的參與進(jìn)來，將戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每個人的思想內(nèi)心，形成醫(yī)院的核心目標(biāo)和價值觀；③公平公開，在實施績效考核中，要公平公開開展，并征詢員工的意見，讓員工積極參與到考核中。

3.2 績效管理考核評估體系的構(gòu)建

創(chuàng)建科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)：首先，應(yīng)該制定和分解醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)，分階段建設(shè)，突出各個階段的重點；其次，要重視財務(wù)指標(biāo)，醫(yī)院的發(fā)展需要經(jīng)濟的支持，所以要將財務(wù)指標(biāo)納入到績效考核中，并進(jìn)行科學(xué)的融合，以增強醫(yī)院的發(fā)展實力；再次，要設(shè)計出相關(guān)的考核指標(biāo)，并引入非財務(wù)指標(biāo)，可應(yīng)用BSC將財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)有機的結(jié)合起來。醫(yī)院在設(shè)計考核指標(biāo)過程中，還應(yīng)該重視非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)立，可從患者、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)及教育發(fā)展等方面來進(jìn)行績效考核；最后，還應(yīng)該將關(guān)鍵性的因素轉(zhuǎn)化成績效考核的指標(biāo)，通過對比關(guān)鍵性指標(biāo)和醫(yī)院的目標(biāo)，對員工進(jìn)行系統(tǒng)全面的績效考核。

確立績效考核的崗位系統(tǒng)：醫(yī)院可根據(jù)各個科室的實際情況、工作量、技術(shù)量及權(quán)責(zé)風(fēng)險等方面，設(shè)立崗位系統(tǒng)，并制定相應(yīng)的系數(shù)，包括：①臨床類，該類型的工作量高，強度大，且風(fēng)險承擔(dān)力度重，技術(shù)含量較高，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院的重要學(xué)科建設(shè)；②護(hù)理類，該崗位的工作量較多，且強度大，操作項目較為繁多，但其技術(shù)含量相對較弱；③醫(yī)技類，該類型的崗位工作量高，強度大，且技術(shù)量高，對醫(yī)療設(shè)備的依賴性較強，還需要配合臨床崗位；④藥劑類，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院的醫(yī)療器材、藥品采購和供應(yīng)，并提供藥品相關(guān)的咨詢工作，該類型崗位需要高度的責(zé)任心；⑤后勤類，主要為醫(yī)院各科室、各部門提供必需的后勤服務(wù)和保障，擔(dān)負(fù)醫(yī)院行政管理工作。

選定考核指標(biāo)和設(shè)計權(quán)重：在設(shè)計完績效考核崗位后，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的實際情況和發(fā)展目標(biāo)，確立各個崗位的考核指標(biāo)，包括：①財務(wù)指標(biāo)，有業(yè)務(wù)增長、業(yè)務(wù)收支及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；②客戶滿意度指標(biāo)，有患者滿意度和服務(wù)投訴；③內(nèi)部流程指標(biāo)，有醫(yī)療規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量、制度執(zhí)行情況等；④學(xué)習(xí)指標(biāo)：有參與培訓(xùn)的次數(shù)、先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)及科研成就等。

4 績效考核的管理措施

4.1 建立健全績效考核管理制度

為有效管理績效考核的實施，醫(yī)院應(yīng)建立一個專門的考核部門，負(fù)責(zé)醫(yī)院績效的全面考核，為醫(yī)院的考核進(jìn)行指導(dǎo)[6]。同時，還應(yīng)建立健全績效考核的管理制度，包括醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部分配及權(quán)責(zé)關(guān)系等方面，可將有關(guān)政策和員工的績效進(jìn)行結(jié)合，比如：福利、薪資及晉升評優(yōu)等。健全完善的制度是提高績效考核管理水平的基礎(chǔ)。

4.2 強化績效考核的技能培訓(xùn)

為有效實施績效管理，必須對醫(yī)院全體員工進(jìn)行有效的宣傳和培訓(xùn)，只有當(dāng)所有人員真正理解績效考核和管理的意義，認(rèn)識績效管理的重要性，才能給予成分的配合，促進(jìn)績效管理考核體系的完善。在培訓(xùn)過程中，要對容易忽略的問題開展專項培訓(xùn)，要讓員工認(rèn)識到，績效考核是整個醫(yī)院的大事，必須積極、配合參與；績效考核是作為調(diào)薪、評優(yōu)、晉升等方面的主要參考。

4.3 加強績效考核的日常管理

要重視員工的參與度，要建立科學(xué)合理的激勵機制，堅持以人為本，以充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性為目的。每個科室可根據(jù)自身情況設(shè)置目標(biāo)，以激勵每個員工，激發(fā)他們的工作激情?？冃Э己梭w系的建立有利于強化員工和管理人員的有效溝通，以創(chuàng)造和諧的氛圍。另外，醫(yī)院應(yīng)強化自身的信息化建設(shè)，以提高績效管理體系的日常運行效率，并促進(jìn)績效考核質(zhì)量的提升。

5 結(jié)語

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們生活水平得到顯著提高，人們對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的質(zhì)量提出了更高的要求，為醫(yī)院的管理和發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。因此，醫(yī)院應(yīng)該加強內(nèi)部管理，建立科學(xué)合理的績效管理體系，強化績效考核的力度，促進(jìn)人力資源管理的效率的提高，進(jìn)一步提升醫(yī)院管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

[

參考文獻(xiàn)]

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第4篇：績效考核設(shè)計方案范文

【關(guān)鍵詞】設(shè)計院；項目管理；績效指標(biāo)；績效考核

企業(yè)集團(tuán)項目管理層想要對多個項目同時進(jìn)行不求數(shù)量而求質(zhì)量的管理 ，就要像水桶一樣，需要在各個方向、項目進(jìn)行全面發(fā)展，以提高整體企業(yè)的效益，而不是進(jìn)行個別發(fā)展、提高。這才是企業(yè)的生存發(fā)展之道。企業(yè)在進(jìn)行全面管理時，在得到項目運行的結(jié)果的同時也要對績效進(jìn)行有效的考核，選用一個均衡合理的評比標(biāo)準(zhǔn)、通過改善項目管理績效考核制度探索整體項目中怎樣管理才能達(dá)到優(yōu)異的績效。這就是該研究的意義所在。

本文以ZT設(shè)計研究院項目管理為研究對象，結(jié)合層次分析法，對ZT設(shè)計院的項目管理績效進(jìn)行了案例研究，豐富了項目管理理論。本論文是對項目管理的行為及其產(chǎn)生的過程結(jié)果進(jìn)行測評，從ZT設(shè)計研究院自身項目管理的視角出發(fā)，對于其現(xiàn)有的項目管理績效模式進(jìn)行分析，找到其中的不足之處，并結(jié)合相關(guān)的理論，對ZT設(shè)計院現(xiàn)有的項目管理績效考核制度進(jìn)行優(yōu)化，使這一領(lǐng)域的研究更加細(xì)化和完善。

一、ZT設(shè)計研究院項目管理績效現(xiàn)狀分析

為了充分地了解到員工對目前績效考核模式的滿意情況，筆者設(shè)計了問卷調(diào)查，來提高對實際情況的了解。本次調(diào)查問卷一共發(fā)放了50份，調(diào)查的對象包括普通員工、項目經(jīng)理和設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)，其中有效問卷為46份，筆者對這46份問卷進(jìn)行了統(tǒng)計，為項目管理績效的優(yōu)化提供了很好的指導(dǎo)。

1.項目管理績效制度實用性較差

根據(jù)筆者發(fā)放問卷的統(tǒng)計來看，關(guān)于績效考核制度，有效問卷中有30人選擇了簡潔但不適用這一選項，超過了總體人數(shù)的65%，說明目前的績效管理簡潔但不實用是公認(rèn)的問題。通過進(jìn)一步分析問題背后的原因，結(jié)合原因看績效考核指標(biāo)，可以看出ZT設(shè)計院目前的項目管理績效考核制度與現(xiàn)實情況有所脫節(jié)，沒有根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行及時的更新，導(dǎo)致現(xiàn)在的項目管理績效考核制度雖然簡潔，但是缺乏實用性，無法對員工的績效進(jìn)行全面的考核。

2.績效管理效果不明顯

ZT設(shè)計研究院依靠背后的中鐵集團(tuán)在行業(yè)的長期優(yōu)勢，在一定程度上封閉了自己，項目管理績效考核沒有根據(jù)外界環(huán)境的變化進(jìn)行及時的調(diào)整。導(dǎo)致ZT研究院在自身發(fā)展中缺乏改革創(chuàng)新，項目管理績效考核的制度在實施中也得不到有效的控制，限制了項目管理績效制度的作用。在現(xiàn)有的項目管理績效管理體系下實際上不能充分的調(diào)動工作人員的積極性，項目中不按照制度進(jìn)行績效考評的情況有時發(fā)生。

3.績效管理流程較為單一

通過對ZT設(shè)計院現(xiàn)有的績效管理流程進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其流程較為單一片面，缺乏一個全面性系統(tǒng)的流程。從目前ZT設(shè)計院的績效管理現(xiàn)狀來看，ZT設(shè)計院的績效管理A主要內(nèi)容就是對員工進(jìn)行績效考核，把項目管理與績效考核等同起來，導(dǎo)致設(shè)計院的績效管理流程單一較片面，忽視了績效管理的其他方面。并且ZT設(shè)計院把考核的結(jié)果與員工的薪金獎勵直接聯(lián)系，而績效管理的環(huán)節(jié)并沒有真正的體現(xiàn)出來。

4.績效考核公正性較差

現(xiàn)今ZT設(shè)計院的績效管理制度不夠細(xì)化，對員工的各項考核項目太少，沒有詳細(xì)的評估，整體性較差。在有些下屬的子公司中，部門主管對員工采取打分模式，對于任務(wù)難度大、責(zé)任重的部門或員工與任務(wù)輕松、責(zé)任小的員工一并計算，考核內(nèi)容沒有重點區(qū)分開。這樣在考核上對員工無疑是相當(dāng)不公平，另外這種考核體系還存在著如果在實際考核過程中的監(jiān)督不到位，會有因考核規(guī)定模糊而隨意性強的弊病。這些現(xiàn)象嚴(yán)重的影響到了績效考核的效果，導(dǎo)致員工對于績效考核的結(jié)果認(rèn)可度大大降低。

5.效考核缺乏有效的反饋機制

從目前ZT設(shè)計院的項目管理績效現(xiàn)狀來看，績效結(jié)果僅僅與員工的年終獎或福利、補貼有關(guān)。然而績效考核完成后企業(yè)對于考核反饋沒有健全完善的安排，對于考核后的改善措施和意見征集有所欠缺。只有物質(zhì)獎勵的考核難以充分調(diào)動員工的積極性，也不能化壓力為動力令員工的競爭意識得到提升，這些對于ZT設(shè)計院人力資源的優(yōu)化與配置是十分的不利。

二、ZT設(shè)計院項目績效考核體系優(yōu)化設(shè)計

1.項目管理績效考核指標(biāo)的優(yōu)化

針對以前項目管理績效中存在的不足，ZT設(shè)計院需要對現(xiàn)有的項目管理績效體系進(jìn)行全面的優(yōu)化，以提高績效管理的效果。首先，ZT設(shè)計院應(yīng)以考核的原則和目的為導(dǎo)向設(shè)定合理有效的績效考核指標(biāo)體系。其次，在確定考核的范圍時，要遵循以下步驟：①項目經(jīng)理要擔(dān)起自己的職責(zé)，在國內(nèi)慣有的績效考核基本思路的基礎(chǔ)上，認(rèn)真負(fù)責(zé)地確定考核的相關(guān)指標(biāo)。②項目應(yīng)以國家現(xiàn)有的相關(guān)的政策法規(guī)為根據(jù)，結(jié)合公司項目經(jīng)理的職責(zé)范圍，明確績效考核項目范圍相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。③利用加權(quán)方法，用具體數(shù)字直觀表現(xiàn)各考核項目所占的比重。在考核的范圍標(biāo)準(zhǔn)確定后，應(yīng)請考核者和被考核者在獨立第三方在場的情況下，對該績考項目所占的權(quán)重進(jìn)行打分。當(dāng)考核完成之后，還要在具體應(yīng)用中發(fā)現(xiàn)并改善體系的不足之處。

2.績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定

（1）項目級別：在衡量“績”方面的能力時，項目的級別是需要重點考慮的部分。不同的級別對應(yīng)著不同的項目收入、難度、影響等，在進(jìn)行這方面績效評價的時候，要根據(jù)ZT設(shè)計院內(nèi)部評定的項目級別進(jìn)行評分。

（2）項目設(shè)計的創(chuàng)新性：項目的創(chuàng)新性對于項目經(jīng)理與員工的能力有很高的要求，是員工工作能力的體現(xiàn)。因此，將它分為3個等級，以此衡量項目人員的創(chuàng)新能力，可對其工作能力進(jìn)行全面的評價。

（3）設(shè)計的難度：在衡量ZT設(shè)計院項目人員的設(shè)計才能時，設(shè)計方案的難度是主要的依據(jù)，工作能力可以通過設(shè)計方案的難度直觀的體現(xiàn)出來。該方面可以參考現(xiàn)行的考核方法把這一考核指標(biāo)劃分為3個等級，即一般、 中等、大。在考核期內(nèi)，根據(jù)技術(shù)的難度來評價項目的績效。

（4）項目的收入比例：目前ZT設(shè)計院實行市場化的運營，經(jīng)濟效益是考核的重要方面，是對設(shè)計院貢獻(xiàn)的直接體現(xiàn)，也是項目工作人員能力的表現(xiàn)。因此，要把這一項考核的指標(biāo)納入到項目管理績效考核體系中來。

（5）文憑要求：為了保證工程質(zhì)量以及設(shè)計安全，公司對項目經(jīng)理的文憑有一定的要求，一般情況需要具有土木工程專業(yè)本科以上學(xué)歷。但在具體實施過程中也存在例外，如：在工程行業(yè)有著多年豐富經(jīng)驗的?？粕部蓳?dān)任項目經(jīng)理一職。因此對文憑方面不做嚴(yán)格要求。

3.績效管理溝通方案的設(shè)計

項目管理績效體系中除了考核指標(biāo)之外，還有更一個很重要的部分，即績效溝通，這是績效考核體系中必不可少的環(huán)節(jié)，是提高 ZT設(shè)計院項目管理績效水平的關(guān)鍵。溝通一般分為3個步驟，即征集意見、達(dá)成共識和目標(biāo)落實。

第一步征集意見，ZT設(shè)計院負(fù)責(zé)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)需要把當(dāng)年的總體績效目標(biāo)進(jìn)行分解，落實到每一位項目負(fù)責(zé)人身上，要求設(shè)計院項目負(fù)責(zé)人對績效目標(biāo)提出反饋的建議。在得到反饋后，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)再根據(jù)反饋，對績效考核的相關(guān)事項擬定調(diào)整，使得績效考核的方案能夠與實際情況相符，得到較好的執(zhí)行。

第二步是達(dá)成共識，在收到項目經(jīng)理的反饋之后，采用面對面的溝通方式，與項目經(jīng)理就其所提的事項進(jìn)行溝通交流，或通過多種方式的溝通與交流，最終達(dá)成共識。這中間需要領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)行充分的交流與反饋，通過多次的溝通與反饋能夠更加充分合理地確定績效考核的方案。

第三步是落實目標(biāo)，好的制度需要得到有效地執(zhí)行。只有項目管理績效考核制度得到良好的實施，才可能提升項目整體的管理水平，提高員工的積極性。因此，在與項目經(jīng)理達(dá)成共識之后，為項目經(jīng)理下達(dá)具體的項目指標(biāo)，落實當(dāng)年的績效考核目標(biāo)。項目績效考核指標(biāo)在下放以后，還需要項目經(jīng)理進(jìn)行再分解，把項目管理的績效指標(biāo)落實到每個員工的身上，這樣能夠更加充分地對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估。

4.績效管理激勵機制的內(nèi)容

（1）外在薪酬

外在的薪酬主要包含3個部分：第一部分是績效工資，根據(jù)ZT設(shè)計院已有的績效管理體系設(shè)計的方法計算績效工資。第二部分是津貼，津貼核定的依據(jù)是所承擔(dān)的項目的難度、項目的級別、技術(shù)水平等因素。第三部分是獎金，由項目本身的獎勵、成果獎勵和應(yīng)用所產(chǎn)生的實際效益提成三部分構(gòu)成。

①績效工資，根據(jù)ZT設(shè)計院的績效管理體系，計算員工的績效工資，這一部分根據(jù)不同等級有相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，通常不存在較大的變動，因此，可以看成是基本工資。

②津貼，這一部分主要是根據(jù)所承接的項目級別、難易程度等，制定出相應(yīng)的津貼標(biāo)準(zhǔn)。ZT設(shè)計院可以把項目劃分為3個等級，根據(jù)不同等級制定對應(yīng)的津貼額度.

③獎金，對于獎金的多少，可根據(jù)項目具體的完成情況進(jìn)行制定。由于ZT設(shè)計院承接的項目通常重復(fù)性較低，大部分的項目具有獨特性，獎金的大小由設(shè)計院決策層根據(jù)項目的大小、影響以及技術(shù)難度來制定，難以實行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）內(nèi)在激勵

在ZT設(shè)計院的績效管理中，除了薪酬與績效相關(guān)之外，員工的職業(yè)發(fā)展也是績效管理實施的不可缺少的一部分。通過對員工的職業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，可以讓員工更加了解以后的發(fā)展方向，并為之付出努力，這與單純的薪酬相比，更具有長遠(yuǎn)性。職業(yè)生涯對于員工自身和設(shè)計院來說，都是需要重視的，尤其是骨干員工。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在人的基本需求得到滿足之后，對追求自我價值的實現(xiàn)，也就是員工會追求更高層次的職業(yè)發(fā)展，而員工為職業(yè)發(fā)展付出努力的過程也是ZT設(shè)計院績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程，因此，重視員工的職業(yè)發(fā)展是保證績效管理的內(nèi)在激勵重要措施。通過績效與職位的升遷進(jìn)行掛鉤，從內(nèi)部激勵員工，從而提高員工的積極性。

三、結(jié)論與展望

1.研究結(jié)論

第一，ZT研究院在發(fā)展中需進(jìn)行大膽的改革，對現(xiàn)有的績效管理制度采取批判式的繼承，取其精華棄其糟粕，將世界上先進(jìn)的效管理體系研究成果為我所用，加大對現(xiàn)代化績效評價管理體系人才的培養(yǎng)和吸納，引導(dǎo)一些觀念保守的員工轉(zhuǎn)變思想，不斷地優(yōu)化現(xiàn)有的人才隊伍，提高設(shè)計院人才的綜合素質(zhì)。同時，還需要對項目管理績效的操作流程實施規(guī)范化管理，通過多方面舉措，來提高內(nèi)部績效管理的水平。

第二，本文針對績效評價這一問題，提出了新的可行性思路。新的績效評價體系的優(yōu)勢體現(xiàn)于以下方面：為設(shè)計人員提供了一個平臺，使他們能很好的去參與研究及項目的管理。

2.研究拓展與補充

第一，擴大研究項目，多方面地研究樣品。

在未來，本著發(fā)展的宗旨，將會在各個領(lǐng)域的企業(yè)進(jìn)行案例分析以及應(yīng)用實踐，擴大研究項目，多方面地研究樣品從而多方面地分析進(jìn)而驗證該體系在社會中的實效性以及應(yīng)用性。

第二，科學(xué)與生活結(jié)合研究，盡可能多地增加考察方式方法。

在進(jìn)行考察時，應(yīng)當(dāng)注重方式方法。本次研究設(shè)計了調(diào)查問卷，還遵循了因子分析法，通過對考核結(jié)果進(jìn)行分析、歸類、提取和總結(jié)，運用多種方式方法論證證明該體系在社會中確實存在可操作性。

第三，應(yīng)該注重體系設(shè)計的評估結(jié)果。

在往后的研究中，應(yīng)該注重體系設(shè)計的評估結(jié)果，而在ZT設(shè)計院中應(yīng)該根據(jù)實際情況以及ZT設(shè)計院特點，多進(jìn)行公開性的企業(yè)評估來增加企業(yè)的時效性。當(dāng)然，對于這個方法的實際應(yīng)用仍然有著很長很艱難的探索道路。

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第5篇：績效考核設(shè)計方案范文

（上海微波設(shè)備研究所 201802）

【摘要】降低軍工科研生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，是單位提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)中長期經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，增強產(chǎn)品市場競爭力的客觀需要。文章通過對軍工單位的科研產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品兩類產(chǎn)品的成本控制進(jìn)行分析，結(jié)合工作實際，提出了加強軍工產(chǎn)品成本控制的思考建議。

【關(guān)鍵詞】軍工　產(chǎn)品　成本控制

一、軍工科研產(chǎn)品的成本控制

科研產(chǎn)品的特點是批量小、品種多、流程復(fù)雜，以最小的成本實現(xiàn)產(chǎn)品基本的技術(shù)功能為目標(biāo)，以最優(yōu)的設(shè)計為成本控制的啟動點，規(guī)范科研產(chǎn)品在可行性研究階段、方案確定階段、產(chǎn)品研制階段、產(chǎn)品定型階段的成本支出。通過對產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)的梳理，結(jié)合產(chǎn)品功能的實現(xiàn)，建立成本預(yù)算模型，合理確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以目標(biāo)成本對外引導(dǎo)產(chǎn)品的市場營銷，對內(nèi)明確產(chǎn)品的成本控制目標(biāo)。

1. 可行性研究階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品可行性研究階段的主要工作是通過研究論證，進(jìn)行必要的性能試驗，初步確定產(chǎn)品的技術(shù)功能指標(biāo)、總體研制方案、研制經(jīng)費預(yù)算、研制周期和必要的保障條件。在本階段，產(chǎn)品的整體計劃、技術(shù)實現(xiàn)和質(zhì)量安全三個方面對成本的影響較大。產(chǎn)品在可行性研究階段受產(chǎn)品能否立項，技術(shù)瓶頸能否突破等多方面因素影響，成本支出的不確定性較大。財務(wù)人員在產(chǎn)品的可行性研究階段應(yīng)及時介入，與科研技術(shù)人員一起，對技術(shù)應(yīng)用進(jìn)行梳理，通過對同類技術(shù)產(chǎn)品成本進(jìn)行類比，對產(chǎn)品成本開展預(yù)決算分析，形成產(chǎn)品的成本估算，分析產(chǎn)品經(jīng)濟技術(shù)的可行性。對于由單位總部牽頭，若干下屬單位共同參與的大型產(chǎn)品研制，成本的可行性研究工作更為重要，需要總部組織，下屬單位配合，自上而下，上下結(jié)合，進(jìn)行充分的研究分析。單位全體成員應(yīng)當(dāng)牢固樹立一體化思路，對內(nèi)模擬市場化運作，堅持成本領(lǐng)先競爭策略與產(chǎn)品差異化競爭策略并用，實現(xiàn)大型產(chǎn)品可行性研究階段的成本控制。

2. 方案確定階段的成本控制。科研產(chǎn)品方案確定階段的主要工作是通過可行性研究后，根據(jù)產(chǎn)品研制總要求，開展產(chǎn)品研制方案的論證和驗證，形成具體的產(chǎn)品研制方案，以合理的價格與客戶簽訂產(chǎn)品研制合同。在本階段，應(yīng)以可行性研究階段的成本估算結(jié)果為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行詳細(xì)的計算，形成產(chǎn)品目標(biāo)總成本。設(shè)計出兩套或多套設(shè)計方案進(jìn)行比較，在不影響產(chǎn)品技術(shù)性能、質(zhì)量和完工進(jìn)度的情況下，選擇成本較低的方案。一般來說，軍工單位承接研制的產(chǎn)品技術(shù)為部分創(chuàng)新、部分繼承，處理好技術(shù)創(chuàng)新與繼承的比例關(guān)系是本階段成本控制的關(guān)鍵。繼承性技術(shù)的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)前期產(chǎn)品的實際支出情況分析進(jìn)行；創(chuàng)新性技術(shù)的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)國內(nèi)外相關(guān)性能指標(biāo)類似產(chǎn)品的價格資料分析進(jìn)行。

3. 產(chǎn)品研制階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品研制階段的主要工作是完成產(chǎn)品設(shè)計、試制和試驗。產(chǎn)品全過程的詳細(xì)設(shè)計和各種測試、試驗均在本階段完成，本階段是產(chǎn)品成本控制的主要階段。成本控制應(yīng)采用掙值管理等方法，掙值管理是用與進(jìn)度計劃、實際成本和成本預(yù)算相聯(lián)系的三個獨立的變量，進(jìn)行績效測算，通過比較計劃工作量、實際完成工作量與實際成本支出，以評估成本、進(jìn)度和績效是否符合原定計劃的一種方法。將產(chǎn)品目標(biāo)成本層層分解，同研制內(nèi)容緊密結(jié)合，制定合理的年度成本預(yù)算，明確責(zé)任主體，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，不僅關(guān)注目標(biāo)總成本的結(jié)果，更關(guān)注產(chǎn)品研制過程成本的控制，特別關(guān)注設(shè)計方案的變更。如前所述，產(chǎn)品設(shè)計方案在大的方面決定了產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品成本在一定程度上可以認(rèn)為是被設(shè)計出來的。設(shè)計方案一旦變更，成本也會隨之變更，變更前支出的成本可能會成為沉沒成本，較大地影響了產(chǎn)品的成本控制。單位普遍在本階段存在較多的因購買的材料性能過高而導(dǎo)致購買成本過高的現(xiàn)象。究其原因主要有以下幾點：（1）由于軍工單位新材料采購審批流程繁瑣，手續(xù)復(fù)雜，而購買已使用過的材料的審批手續(xù)相對簡單。因此部分科研人員習(xí)慣地申購已用過的材料，但此材料可能性能和規(guī)格大大超過本次研制產(chǎn)品所需，為保研制產(chǎn)品進(jìn)度，科研人員往往會忽略成本使用高規(guī)格的材料。（2）研制產(chǎn)品的設(shè)計工作量較大，部分設(shè)計人員盡可能使用已用過的成熟設(shè)計，不針對該產(chǎn)品的性能需求進(jìn)行新的合理的設(shè)計，產(chǎn)生了因設(shè)計規(guī)格過高而帶來的配套成本過高。（3）部分科研人員因職稱等原因過于看重技術(shù)的創(chuàng)新，希望多創(chuàng)新多出成果，在需要創(chuàng)新的地方進(jìn)行創(chuàng)新，在不需要創(chuàng)新的地方也進(jìn)行創(chuàng)新，導(dǎo)致成熟產(chǎn)品因不必要的創(chuàng)新增加了大量的研發(fā)成本和維護(hù)維修升級成本。

4. 產(chǎn)品定型階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品定型階段的主要工作是完成產(chǎn)品的設(shè)計定型和生產(chǎn)定型。設(shè)計定型是對科研產(chǎn)品性能和使用要求進(jìn)行全面復(fù)核，確定已經(jīng)達(dá)到了研制合同約定的各項性能指標(biāo)。生產(chǎn)定型是對產(chǎn)品生產(chǎn)條件和質(zhì)量安全情況進(jìn)行全面復(fù)核，確定單位已經(jīng)達(dá)到了大批量生產(chǎn)的條件。本階段的產(chǎn)品成本控制重點是做好產(chǎn)品的實際成本支出和成本預(yù)算之間的比較分析和成本評價，建立已定型產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)庫。

二、軍工生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制

生產(chǎn)產(chǎn)品的特點是批量大、品種少、流程單一，是經(jīng)研制和技術(shù)鑒定定型后進(jìn)行大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品。從流程上看，研制產(chǎn)品經(jīng)定型轉(zhuǎn)為生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)部門根據(jù)研制部門轉(zhuǎn)入的相關(guān)設(shè)計文檔和技術(shù)方案進(jìn)行產(chǎn)品零部件器材的采購齊套，形成物資采購齊套清單并形成定額成本。從技術(shù)上看，生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)較為成熟，可以將產(chǎn)品分解為較小單元的成熟技術(shù)和成本模塊進(jìn)行成本控制。1. 生產(chǎn)產(chǎn)品成本的定額控制。根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)、內(nèi)部組成、成本支出等方面變動較小的特點，可以建立單位產(chǎn)品成本定額對生產(chǎn)產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，通過分析實際成本與定額成本的差異，采取相應(yīng)的措施來降低成本。單位產(chǎn)品定額成本應(yīng)細(xì)化到產(chǎn)品的最小單元，將生產(chǎn)產(chǎn)品最小單元成本固定，建立和完善成本定額數(shù)據(jù)庫，為產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)過程的成本預(yù)算提供依據(jù)，也為單位銷售產(chǎn)品向客戶報價提供成本方面的支撐。

2. 生產(chǎn)產(chǎn)品成本的材料控制。按照銷售合同建立產(chǎn)品生產(chǎn)的工作令號，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中通過相應(yīng)的工作令號歸集領(lǐng)用和耗費的材料。因生產(chǎn)產(chǎn)品的交貨周期較長，客戶的需求在過程中可能會發(fā)生變動，造成訂貨數(shù)量或交貨內(nèi)容的變動，建立清晰的工作令號是防止材料成本核算因變動而串項的有效方法。加強對材料的管理，物資領(lǐng)料嚴(yán)格按照工作令號進(jìn)行。材料管理部門應(yīng)明確職責(zé)，不僅對材料采購的質(zhì)量、周期負(fù)責(zé)，也要對材料價格負(fù)責(zé)，對超定額領(lǐng)用材料加強監(jiān)管，避免材料的浪費。生產(chǎn)部門應(yīng)嚴(yán)格按工藝定額使用材料，加強在生產(chǎn)過程中的材料控制。

3. 生產(chǎn)產(chǎn)品成本控制的優(yōu)化。生產(chǎn)產(chǎn)品購買材料量和外包外協(xié)量較大，產(chǎn)品技術(shù)性能要求與研制階段有較大區(qū)別，因此有較多的產(chǎn)品成本優(yōu)化的空間。如對容易報廢、價格昂貴、禁運、獨家供應(yīng)商的材料，可以尋找替代材料或替代方案；可以與供應(yīng)商協(xié)商調(diào)整材料訂貨起點費、傭金、運費、整理費等中間環(huán)節(jié)費用；可以與外包外協(xié)的廠家協(xié)商調(diào)整運費、管理費等相關(guān)費用的價格；可以在篩選性試驗中的振動試驗選用更大的振動臺同時做調(diào)試而避免振動試驗和調(diào)試分開做；可以擴大合作供應(yīng)商的范圍和合作內(nèi)容，共同降低材料器件的成本和價格；可以通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝來實現(xiàn)優(yōu)化生產(chǎn)成本的目的。

三、 對提高軍工產(chǎn)品成本控制的思考

1. 建立健全產(chǎn)品成本控制的組織機構(gòu)。為切實加強軍工單位產(chǎn)品的成本控制，可以成立專門的產(chǎn)品成本管理委員會。委員會下設(shè)技術(shù)組和經(jīng)濟組，技術(shù)組由產(chǎn)品科研生產(chǎn)負(fù)責(zé)人牽頭，由產(chǎn)品科研生產(chǎn)骨干組成。經(jīng)濟組由單位財務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭，由相關(guān)職能部門人員組成。產(chǎn)品成本委員會從可行性研究階段開始介入成本預(yù)算，將成本分為創(chuàng)新類成本和繼承類成本，前者按類比法測算成本，后者按歷史成本法測算成本。在產(chǎn)品方案確定階段，委員會根據(jù)產(chǎn)品成本總體方案和產(chǎn)品科研生產(chǎn)計劃，測算產(chǎn)品的總成本，并將總成本細(xì)化分解到最小單位。在產(chǎn)品研制生產(chǎn)階段，財務(wù)部門將委員會訂立的目標(biāo)成本錄入財務(wù)軟件系統(tǒng)，以會計電算化為工具，抓好產(chǎn)品全生命周期成本的管控，制定成本標(biāo)準(zhǔn)和控制流程，完善產(chǎn)品成本超預(yù)算的預(yù)警機制。在產(chǎn)品定型階段，委員會的技術(shù)組和經(jīng)濟組聯(lián)合對產(chǎn)品的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行評審，分析總成本支出的合理性，制定本次產(chǎn)品的成本標(biāo)準(zhǔn)定額，逐步完善本單位的產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)定額庫，以健全的組織機構(gòu)促使產(chǎn)品成本降低。

2. 加強對材料費和外包外協(xié)費的控制。在軍工單位的產(chǎn)品中，材料費和外包外協(xié)費占了總成本的70% 以上，可見加強對材料費和外包外協(xié)費控制的重要意義。對于材料的選購，應(yīng)堅持合適的原則，根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)性能要求，不降低選購材料的標(biāo)準(zhǔn)，也不拔高選購材料的標(biāo)準(zhǔn)。積極引導(dǎo)培育供應(yīng)商之間的競爭，消除獨家供應(yīng)商供貨。堅持貨比三家的原則，積極推行招標(biāo)、詢價機制，促使產(chǎn)品材料費和外包外協(xié)費降低。在外包外協(xié)方面，我們要緊緊掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，明確不能外包外協(xié)的核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心軟件的范圍，防范自己科研產(chǎn)品技術(shù)成果的空心化。應(yīng)當(dāng)剛性規(guī)定核心的東西不準(zhǔn)外包外協(xié)，再難也要自己攻關(guān)解決。否則，不僅自身的核心競爭力會降低，同時也培育了自己的競爭對手，而且價格還會受制于人，導(dǎo)致單位戰(zhàn)略成本的增加。在保證產(chǎn)品技術(shù)功能的基礎(chǔ)上，大量采購貨架化、社會化的成熟材料器件，堅決不投入人力物力去開發(fā)研制類似材料器件。建立對大額材料采購、外包外協(xié)合同進(jìn)行財務(wù)評審會簽機制，財務(wù)評審具有一票否決權(quán)。材料費和外包外協(xié)費控制必須是事前和事中控制，按照成本支出與完工進(jìn)度的相匹配的原則，以全面預(yù)算為抓手，在產(chǎn)品科研生產(chǎn)的全流程中降低成本。

第6篇：績效考核設(shè)計方案范文

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)，績效管理，現(xiàn)狀，對策

一、績效管理概述

（一）績效的含義。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。

（二）績效管理的含義?？冃Ч芾硎侵附M織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。

二、中小企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）對績效管理的認(rèn)識存在誤區(qū)。很多企業(yè)啟動績效管理項目時，對績效管理沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。這說明很多企業(yè)對績效管理的目的、績效管理制度的制定、績效管理所起的作用等績效管理的定位問題認(rèn)識不夠，存在很大差距。

（二）績效管理體系存在缺陷。完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統(tǒng)。而根據(jù)調(diào)查顯示，大多數(shù)企業(yè)沒有績效計劃，沒有培訓(xùn)發(fā)展計劃，沒有績效面談等，將績效考核簡單的等同于績效管理，績效管理體系存在很大改進(jìn)空間，亟需有待完善。這表明中小企業(yè)的績效管理體系還存在缺陷，不能充分發(fā)揮績效管理的作用。

（三）績效管理操作過程中存在不當(dāng)行為

1、績效溝通與反饋的缺位。在實踐中管理者對績效溝通與反饋要么關(guān)注不夠，采取“設(shè)定目標(biāo)-秋后算賬”的管理方式；要么與績效管理系統(tǒng)聯(lián)系不緊密，溝通與反饋帶有隨意性。很多企業(yè)忽視基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。

2、過分關(guān)注短期績效而忽視長期績效。急功近利思想在我國企業(yè)的一些管理者頭腦中根深蒂固，他們過分關(guān)注短期的財務(wù)業(yè)績而忽視非財務(wù)性業(yè)績，僅僅關(guān)注投資人的利益，忽略了客戶、員工、社區(qū)、供應(yīng)商等相關(guān)利益者的利益，最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降。這種犧牲長期績效以獲得短期利益的行為，嚴(yán)重干擾了組織的整體戰(zhàn)略布局。

三、中小企業(yè)績效管理存在問題原因分析

（一）中小企業(yè)本身特點所致。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的特點之一就是實力弱，競爭力不強。這就導(dǎo)致在實行績效管理時中小企業(yè)很少請專門的咨詢公司設(shè)計方案，也不會投入過多的時間精力去研究制定方案。特點之二就是人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡單。這就會出現(xiàn)效率低下的結(jié)果，不能充分發(fā)揮績效管理應(yīng)有的效果。特點之三是規(guī)模較小。其績效管理就會出現(xiàn)簡單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象。中小企業(yè)的這些特點會使績效管理發(fā)揮不了相應(yīng)的作用。

（二）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的表現(xiàn)在：第一種情形是企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，甚至沒有思考過戰(zhàn)略，因此無從將績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略相連接；第二種情形是企業(yè)有明確的戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略管理和績效管理是兩個相互脫節(jié)的系統(tǒng)。第三種情形是企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，僅有目標(biāo)，沒有想過措施及行動方案支持。

（三）績效管理缺乏有力的支持。中小企業(yè)缺乏有力的支持，在企業(yè)管理實踐中表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，高層領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績效管理僅僅是人力資源部門的事情；第二，沒有引入科學(xué)的績效管理工具和方法，還是傳統(tǒng)的表現(xiàn)性評價；第三，缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，技術(shù)力量不足。

四、改善中小企業(yè)績效管理的對策

（一）正確樹立績效管理觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。全體人員都要有績效管理的觀念，激發(fā)各層次人員的參與意識。

（二）完善績效管理體系?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程包括五個階段，即計劃準(zhǔn)備階段、溝通輔導(dǎo)階段、考核實施階段、績效反饋階段和結(jié)果應(yīng)用發(fā)階段。一個完善的績效管理體系必須以這五個階段為基礎(chǔ)，結(jié)合中小企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立完善的績效管理體系。構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系，保障體系設(shè)計的專業(yè)技術(shù)力量，確?？冃Ч芾眢w系與企業(yè)管理實際緊密結(jié)合。

（三）建設(shè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織成員在認(rèn)識和行為上的共同理解，它貫穿于組織的全部活動，影響組織的全部工作，決定組織中全體成員的精神面貌和整個組織的素質(zhì)、行為和競爭能力。優(yōu)秀的企業(yè)文化是員工工作的動力源泉，要成功實施績效管理，最大發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。首先，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績文化”，營造有利于績效管理的文化氛圍。其次，向員工傳達(dá)一種正確的績效理念與績效價值觀，實現(xiàn)組織與個人的共同提升。最后，塑造無縫溝通的績效文化。

（四）建立健全績效考核體系。對于績效考核容易產(chǎn)生的誤區(qū)，應(yīng)當(dāng)采取以下措施：第一，建立完善的績效目標(biāo)體系，績效考核指標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具體明確；第二，選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w，考核主體應(yīng)當(dāng)對員工在考核指標(biāo)上的表現(xiàn)最為了解；第三，選擇合適的考核方法；第四，對考核主體進(jìn)行培訓(xùn)，指出這些可能存在的誤區(qū)，從而使他們在考核過程中能夠有意識地避免這些誤區(qū)。

（五）強化和規(guī)范績效溝通與反饋。中小企業(yè)在實施績效管理時，激發(fā)各層次人員的參與意識，在績效管理的每一個環(huán)節(jié)都要加強上下級之間的溝通，營造一個良好的績效溝通氛圍。注重績效反饋，上級要就績效考核的結(jié)果和員工進(jìn)行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，并一起制定出績效改進(jìn)的計劃。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：績效考核設(shè)計方案范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；設(shè)計項目；過程管理；控制方法

【中圖分類號】TU201

前言：目前國家已經(jīng)相繼出臺了關(guān)于建筑工程項目設(shè)計的相關(guān)法規(guī)政策及要求規(guī)范，建筑工程設(shè)計項目也必須是在充分尊重用戶需求的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家制定的相關(guān)規(guī)范要求來實現(xiàn)，在建筑工程建設(shè)項目中，工程設(shè)計發(fā)揮著極其重要的作用，一個好的建筑工程項目并不是依賴建造技術(shù)，更多依靠的是設(shè)計。

一、建筑工程設(shè)計項目質(zhì)量的相關(guān)影響因素

（一）建筑藝術(shù)以及建筑結(jié)構(gòu)

土木工程理論基礎(chǔ)是建筑工程的基礎(chǔ)，任何建筑設(shè)計都必須建筑結(jié)構(gòu)作為支撐，不管是如何完美、成功，建筑都必須依賴基本的力學(xué)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代建筑工程不僅強調(diào)實用性、舒適性、功能性，同時也追求建筑的藝術(shù)性，但是建筑設(shè)計藝術(shù)必須是建立在結(jié)構(gòu)設(shè)計基礎(chǔ)上的，必須充分考慮到施工條件的限制，不然不管是多么精心的設(shè)計，也不能投入實際施工中。

（二）設(shè)計人員自身素質(zhì)

建筑工程項目設(shè)計是一項系統(tǒng)、復(fù)雜、繁瑣的工作，在實際設(shè)計中會涉及到諸多領(lǐng)域的知識，一般很難由一個人獨立完成設(shè)計，必須由不同領(lǐng)域的人共同協(xié)作、共同配合才可以完成整個完整的設(shè)計。工程項目設(shè)計人員自身的素質(zhì)水平會直接影響到建筑工程項目設(shè)計質(zhì)量，因此一定要精心挑選不僅具有豐富的設(shè)計專業(yè)理論知識，同時具有豐富實際設(shè)計經(jīng)驗的工程設(shè)計人員，確保整個建筑工程設(shè)計項目質(zhì)量。

（三）施工技術(shù)配套以及和業(yè)主之間的關(guān)系

建筑工程設(shè)計畢竟僅僅是在紙面上的組織規(guī)劃活動，建筑工程設(shè)計的內(nèi)容必須經(jīng)過相關(guān)的建筑材料、建筑施工設(shè)備才可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，假如設(shè)計的內(nèi)容對于材料要求過高的情況下，很難實現(xiàn)正常施工。因此，在建筑工程設(shè)計的過程中還應(yīng)該充分考慮施工技術(shù)配套問題，確保有相應(yīng)的施工技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)建筑工程設(shè)計。其次，業(yè)主才是項目建設(shè)的發(fā)起人，也是這個建筑工程的所有者以及使用者，建筑工程設(shè)計實際上也是為業(yè)主服務(wù)的，因此在設(shè)計的過程中一定要征詢業(yè)主的意見，設(shè)計出令業(yè)主滿意的建筑工程。

二、建筑工程設(shè)計項目過程管理方法

（一）過程識別

立足于整個體系進(jìn)行分析，過程管理方法主要是主張一定要識別和管理很多有內(nèi)在聯(lián)系活動，才可以有效的組織整個體系的運作，因此一定要做好過程識別工作。過程識別方法主要包括金龜法、章魚圖等方法，具體的識別步驟包括以下幾個環(huán)節(jié)：1、識別、明確客戶導(dǎo)向過程、管理過程以及支持過程等管理模式需要的相關(guān)過程。2、深入、全面分析這些過程的順序以及內(nèi)在聯(lián)系，合理分配這些過程的職能。3、識別、確定整個有效運行、控制整個過程的基本原則、標(biāo)準(zhǔn)以及方法等。4、保證能夠獲得一些有用、必須的信息及資源作為確保過程有效運行和密切監(jiān)視的強有力支持。5、對這些過程進(jìn)行監(jiān)視、準(zhǔn)確測量以及深入分析，明確這些過程中存在的一些缺陷、問題及不足。6、采用一些必要的措施持續(xù)改進(jìn)這些過程策劃結(jié)果。

（二）過程接口

整個過程中各環(huán)節(jié)之間的相互影響以及相互作用也被稱為過程接口，主要指識別過程中輸出的具體流向。過程借口的過程中第一步應(yīng)該將當(dāng)前全部的輸入、輸出全部進(jìn)行徹底清理以及盤點，將一些無效、沒有用、不合理以及多余的輸入、輸出等部分刪除，將一些重復(fù)或者相似的輸出內(nèi)容進(jìn)行高效整合。找出對實現(xiàn)目標(biāo)有所影響的一些關(guān)鍵活動，并且明確活動的要求、相關(guān)責(zé)任者以及主要責(zé)任者，這樣可以有效確保項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（三）過程績效

績效考核是評價、分析目標(biāo)實現(xiàn)情況的主要手段，主要是通過績效考核結(jié)果評選出最佳的表現(xiàn)者。績效考核的結(jié)果全部是在整個過程中形成的，建筑工程設(shè)計過程中需要各部分的高效協(xié)調(diào)、配合，為了加強各部門之間的協(xié)作，績效考核作為各部門之間聯(lián)系的重要紐帶，應(yīng)該將其融入到整個過程中，這就要求將以往的“部門績效”轉(zhuǎn)變成更加科學(xué)、合理的“過程績效”考核模式。過程績效一定要制定統(tǒng)一、科學(xué)的過程準(zhǔn)則，主要是指過程原則、指標(biāo)、目標(biāo)及要求等相關(guān)內(nèi)容。在制定過程準(zhǔn)則的過程中，一定要確保所有的接口、輸出活動，尤其是和顧客接口相關(guān)的活動，還有關(guān)于關(guān)鍵活動以及增值活動都應(yīng)該制定科學(xué)、合理的衡量準(zhǔn)則。如果有可能的話，崗位設(shè)置、設(shè)備設(shè)置以及輸入信息也應(yīng)該制定相應(yīng)的衡量準(zhǔn)則。

（四）過程控制

如果過程控制是立足于結(jié)果的情況下，可以將復(fù)雜的過程盡可能簡化。通常情況下，過程控制主要包括四個層次，分別是過程原則、方向、要求以及程序等。過程方向主要是負(fù)責(zé)控制整個系統(tǒng)的活動情況；如果活動具有一定的靈活性，非常有必要制定科學(xué)、合理的過程原則；如果活動整體上比較簡單的情況下，只需要提出相應(yīng)的過程要求可以很好的簡化復(fù)雜的過程即可；如果整個活動過程比較復(fù)雜的情況下，應(yīng)該制定嚴(yán)格的過程程序。

三、建筑工程設(shè)計項目過程控制的幾點要點

（一）做好事前控制

在進(jìn)行建筑工程設(shè)計前，一定要設(shè)計策劃整個建筑工程項目，工程管理人員以及項目負(fù)責(zé)人一定要充分明確自己的工作職責(zé)以及工作內(nèi)容，包括工程設(shè)計的依據(jù)文件、工程項目概況、設(shè)計原則、工程設(shè)計的基礎(chǔ)資料、設(shè)計的主要內(nèi)容、設(shè)計方案等。在這個過程中，項目負(fù)責(zé)人一定要充分重視工程設(shè)計的相關(guān)要求文件，通過書面形式使甲方確認(rèn)后將其作為工程施工圖設(shè)計的主要依據(jù)。同時應(yīng)該有效落實相關(guān)的施工技術(shù)條件，包括建筑自身的技術(shù)條件、市政條件以及室外條件等，在落實相關(guān)的技術(shù)條件過程中，還應(yīng)該充分尊重人防部門、消防部門、規(guī)劃部門、建筑設(shè)計部門等多個部門的意見和建議。

（二）設(shè)計方案選擇以及審核的控制

建筑工程設(shè)計方案的科學(xué)、合理與否對于工程設(shè)計質(zhì)量會有很大的影響，因此選擇合理的設(shè)計方案，并且嚴(yán)格審核設(shè)計方案顯得尤為重要。關(guān)于選擇、審核設(shè)計方案方面的重點是結(jié)構(gòu)選型、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計參數(shù)等各方面，應(yīng)該仔細(xì)審核建筑工程設(shè)計的安全性、美觀性、功能性、舒適性、可靠度等是否達(dá)到相應(yīng)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。各專業(yè)的詳圖設(shè)計、系統(tǒng)布置以及節(jié)點設(shè)計是否安全可靠。設(shè)計深度是否符合實際施工能力。計算結(jié)果和工程施工設(shè)計圖紙的相關(guān)內(nèi)容是否保持一致，選擇的施工材料以及施工設(shè)備是不是合理。經(jīng)過審核后，分析整個過程中存在的不足和問題，全面查找出現(xiàn)問題的原因，并且提出相應(yīng)的解決辦法。

結(jié)束語

隨著我國社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國建筑工程設(shè)計企業(yè)也在不斷發(fā)展，不論是從數(shù)量還是質(zhì)量都在得到不斷提升。我國建筑工程設(shè)計市場不斷開放，我國建筑工程設(shè)計市場競爭日益激烈。加強建筑工程設(shè)計質(zhì)量的管理和控制逐漸變得重要和必要。建筑工程設(shè)計是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工程，一定要實現(xiàn)全過程管理與控制，充分明確每個過程的管理和控制要點，不斷優(yōu)化、規(guī)范工程設(shè)計，確保工程設(shè)計質(zhì)量，使最終的設(shè)計成品令業(yè)主滿意。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：績效考核設(shè)計方案范文

關(guān)鍵詞:企業(yè) 員工 績效考核 思考

績效考核是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理的重要工作之一?？茖W(xué)高效的績效考核工作有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)整體績效水平的提升。

一、企業(yè)員工績效考核存在的問題及形成原因探討

目前很多企業(yè)運用了績效考核管理。但在運用員工績效考核時流于形式，效果不佳，分析其原因主要有績效考核主體評價目的認(rèn)識不清、考核技能欠缺，擔(dān)心考核結(jié)果會引起沖突；被考核員工對績效考核認(rèn)識不足、害怕懲罰和不愿暴露缺點；企業(yè)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理、考核主體不健全、績效溝通不足、考核方法不科學(xué)、考核結(jié)果使用不充分、工作分析不到位和員工績效考核申訴機制缺失等企業(yè)員工績效考核保障體系不完善等。它們之間形成了如圖1所示的不良循環(huán)，造成企業(yè)員工績效考核效果不理想，很難通過員工績效考核工作促進(jìn)其績效提升的評價目的。

二、改進(jìn)措施思考

根據(jù)企業(yè)員工績效考核失效的原因，可以從以下幾個方面加以改進(jìn)：

(一)培養(yǎng)企業(yè)員工正確對待績效考核的意識

員工績效考核工作需要企業(yè)高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關(guān)者的理解和支持，特別是企業(yè)高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業(yè)應(yīng)該運用各種渠道和機會，加強企業(yè)績效考核知識的宣傳工作。一方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認(rèn)識績效考核的目的、意義，并能從戰(zhàn)略的高度來看待績效考核工作，科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)其績效考核工作，實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的績效考核結(jié)果；另一方面還要爭取企業(yè)員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發(fā)現(xiàn)自己在績效產(chǎn)生過程中存在的問題，并加以改進(jìn)，不斷提升其績效水平和能力。

(二)注意績效考核指標(biāo)設(shè)計的合理性

績效考核指標(biāo)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行檢查的基準(zhǔn)。企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標(biāo)設(shè)計的合理性，在選擇其績效考核指標(biāo)時應(yīng)注意如下工作：一是企業(yè)員工關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，以此確保員工的努力方向與企業(yè)發(fā)展方向相一致；二是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的選擇應(yīng)有側(cè)重。在選擇員工考核指標(biāo)時應(yīng)該根據(jù)本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進(jìn)行考核，而不是面面俱到；三是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)要與企業(yè)文化相一致?？己酥笜?biāo)應(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化；四是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)要盡可能量化，不能量化的要盡可能細(xì)化，以此提高企業(yè)員工績效考核的可操作性和客觀性；五是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)應(yīng)具有可及性。在設(shè)計企業(yè)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標(biāo)準(zhǔn)不能定得太高等。

(三)加強績效溝通工作

企業(yè)的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進(jìn)行溝通，有利于企業(yè)了解員工的要求和想法，提高所設(shè)計方案的針對性。也有利于員工了解企業(yè)的要求和價值觀理念，增強企業(yè)員工績效考核體系的可接受性；在績效實施過程中進(jìn)行溝通，有利于企業(yè)及時收集員工的績效信息，提高考核的準(zhǔn)確性。也有利于企業(yè)及時反饋員工的階段業(yè)績，并制定相應(yīng)的激勵措施，確保企業(yè)員工績效考核結(jié)果運用的時效性；在評價時進(jìn)行溝通，有利于考核主體對員工在考核期內(nèi)的各個考核指標(biāo)的完成情況與員工達(dá)成一致，提高考核結(jié)果的員工認(rèn)同度。也有利于企業(yè)了解員工的業(yè)績情況和要求，有的放矢地進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；在考核后進(jìn)行溝通，有利于員工了解自已的優(yōu)勢與不足，以便于其發(fā)揚優(yōu)點，克服不足等。

(四)科學(xué)選擇評價主體，強化其績效評價知識的培訓(xùn)

企業(yè)績效考核能否有效執(zhí)行，重要條件之一是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關(guān)的績效考核知識與技能等。因此，在設(shè)計企業(yè)績效考核體系時，一方面應(yīng)該仔細(xì)挑選為人正派，思想品德優(yōu)良的人作為企業(yè)員工的績效評價主體；另一方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進(jìn)行相關(guān)評價知識的培訓(xùn)，使績效評價主體能夠正確把握企業(yè)員工績效考核目的、意義和評價指標(biāo)的內(nèi)在含義，掌握相關(guān)的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應(yīng)和集中傾向等心理弊障所產(chǎn)生的績效考核誤差，確保企業(yè)員工績效考核工作的科學(xué)性。

(五)全面運用績效考核結(jié)果

企業(yè)員工績效考核的目的是改進(jìn)和提高員工績效水平與能力，進(jìn)而提升企業(yè)的整體績效。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)全面運用績效考核的結(jié)果，發(fā)揮其最大效應(yīng)。首先企業(yè)員工績效考核結(jié)果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等；其次，績效考核結(jié)果可用員工的技能培訓(xùn)與職業(yè)生涯指導(dǎo)。企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓(xùn)計劃和進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)；再次，績效考核結(jié)果可用員工的獎金分配和薪酬調(diào)整。企業(yè)在進(jìn)行員工獎金分配和薪酬調(diào)整時，可以根據(jù)其績效考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，以使考核結(jié)果產(chǎn)生不同激勵效果；最后，企業(yè)員工績效考核結(jié)果還可用于員工的職位調(diào)整和晉升等。

(六)做好工作分析，明確各崗位的職責(zé)

工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)確定的基礎(chǔ)工作。在開始推行企業(yè)的績效考核之前，一個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關(guān)員工填寫崗位調(diào)查表，或采取訪談等方法做好企業(yè)員工的工作分析，明確企業(yè)員工的崗位內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)力和相關(guān)崗位之間的關(guān)系，確保企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的科學(xué)性和有效性等。

(七)選用適當(dāng)?shù)目己朔椒?/p>

績效考核方法的選擇直接影響企業(yè)員工績效考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優(yōu)缺點和適應(yīng)范圍。在選擇企業(yè)員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應(yīng)具有較高的信度與效度；其次，所選的績效考核方法應(yīng)具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度；最后，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)考核的要求及不同考核方法的特點和適用領(lǐng)域等因素進(jìn)行選擇，并適時進(jìn)行調(diào)整。

(八)構(gòu)建績效考核申訴機制

在績效考核過程中由于績效考核信息的不對稱、制度設(shè)計可能出現(xiàn)的不合理性和人認(rèn)識的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結(jié)果，也可能由于被考核員工錯誤地認(rèn)為考核主體在評價標(biāo)準(zhǔn)上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結(jié)果不滿。通過構(gòu)建員工績效考核申訴機制，讓對自己所得績效結(jié)果不滿意的員工，有機會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者績效考核權(quán)力的一種監(jiān)督，使有偏差的考核結(jié)果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業(yè)員工績效考核工作的合理化。

三、結(jié)束語

針對目前企業(yè)員工績效管理中存在的一些問題，本文通過分析，給出了一些改進(jìn)企業(yè)員工績效考核的措施建議。需要指出的是，由于企業(yè)員工績效考核的實踐還處于探索階段，如何較好地設(shè)計與實施企業(yè)員工績效考核工作還需要在將來的理論研究和管理實踐中進(jìn)一步完善。

參考文獻(xiàn):

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[3]程武姿.國有企業(yè)人力資源績效考核問題探討[J] .人才資源開發(fā).2010

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第9篇：績效考核設(shè)計方案范文

績效工資（performancepay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調(diào)重彈。在2006年國家在事業(yè)單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當(dāng)前，各高校關(guān)于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。

一、什么是績效工資

在2006年開始的事業(yè)單位收入分配制度改革中，國家規(guī)定，事業(yè)單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：

1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應(yīng)是根據(jù)對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現(xiàn)員工的實績和貢獻(xiàn)。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。

2.績效工資的理論界定：根據(jù)馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據(jù)工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。

3.績效工資的主要構(gòu)成：根據(jù)人事部、教育部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區(qū)附加津貼等，一般由基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資構(gòu)成。前者以崗位聘任為基礎(chǔ)，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，可包括超工作量獎勵、業(yè)績獎勵和特殊貢獻(xiàn)獎勵等項目。各單位還可根據(jù)實際情況和需要，設(shè)立團(tuán)隊績效工資。

4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)。當(dāng)前，國家對績效工資分配的指導(dǎo)性規(guī)定是：“事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配”；“根據(jù)單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導(dǎo)向，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜。

二、當(dāng)前高?？冃ЧべY分配中存在的主要問題

1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習(xí)慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉(zhuǎn)向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現(xiàn)代企業(yè)相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務(wù)只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題?？冃ЧべY尤其是獎勵性的績效工資應(yīng)該建立在科學(xué)的績效考核的基礎(chǔ)上。但是，當(dāng)前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領(lǐng)導(dǎo)不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎(chǔ)不扎實，必然導(dǎo)致績效工資分配倍受責(zé)備。

3.績效工資分配的科學(xué)性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學(xué)性與合理性的質(zhì)疑，又存在科學(xué)性、合理性與現(xiàn)實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學(xué)性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標(biāo)的實現(xiàn)，必然會影響到高校的健康發(fā)展與和諧建設(shè)，二者的匹配度值得深入研究。

三、高?？冃ЧべY分配的初步探索

1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應(yīng)包含以下基本原則：

（1）為學(xué)校的主要任務(wù)和重大發(fā)展目標(biāo)服務(wù)的原則；

（2）以按勞分配為主，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則；

（3）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則；

（4）向關(guān)鍵崗位、一線崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的原則。

2.績效工資分配的主要辦法。績效工資分配的具體辦法有很多，但在設(shè)計方案的時候至少應(yīng)注意以下幾點：

（1）要合理確定基礎(chǔ)性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據(jù)是公平與效率的關(guān)系、當(dāng)前高校的發(fā)展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎(chǔ)性績效工資注重公平，關(guān)系到校園的和諧穩(wěn)定，應(yīng)惠及各崗位、各職務(wù)人員；獎勵性績效工資注重效率，關(guān)系到學(xué)校發(fā)展的速度與質(zhì)量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學(xué)的情況下，應(yīng)以不超過績效工資總額的50%為宜。

（2）要把握好教學(xué)科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關(guān)系。本次定編定崗文件設(shè)置了三類崗位，在設(shè)計績效工資分配方案時，應(yīng)根據(jù)需要與可能，確定三者適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系。同時，要切實向教學(xué)、科研第一線和優(yōu)秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標(biāo)準(zhǔn)，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優(yōu)質(zhì)資源，引導(dǎo)和激勵高層次、高水平專業(yè)技術(shù)人才擯棄“學(xué)而優(yōu)則仕”的舊觀念，主動到教學(xué)、科研崗位服務(wù)的重要手段。

（3）要以引導(dǎo)和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關(guān)系到績效管理的成效和高校的發(fā)展速度。對超額或出色完成工作任務(wù)的人員，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)目冃И剟?；對沒有完成工作任務(wù)或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關(guān)系時，應(yīng)以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導(dǎo)向不變、逐步到位的辦法。

（4）要正確處理一人多崗的分配辦法。考慮到高?！半p肩挑”人員較多的歷史和現(xiàn)實，實行績效工資時應(yīng)采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進(jìn)行規(guī)范化管理，實現(xiàn)人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標(biāo)準(zhǔn)等方法來達(dá)到目的。

（5）要重視對突出貢獻(xiàn)和團(tuán)隊建設(shè)等的獎勵。對于為人才培養(yǎng)、科研開發(fā)、學(xué)校發(fā)展等做出突出貢獻(xiàn)的人員，對于打造高水平的學(xué)術(shù)研究團(tuán)隊、科研攻關(guān)團(tuán)隊、創(chuàng)新創(chuàng)作團(tuán)隊等體現(xiàn)核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應(yīng)根據(jù)學(xué)校財力和其貢獻(xiàn)大小，給予特殊貢獻(xiàn)獎。

（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學(xué)規(guī)模的急劇擴大，不同高校對人員、財務(wù)等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或?qū)W校規(guī)模不大）的做法是，績效工資由校級機關(guān)統(tǒng)一執(zhí)行；比較急進(jìn)（或?qū)W校規(guī)模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關(guān)部門（或黨總支）等二級機關(guān)執(zhí)行；比較穩(wěn)健或過渡的辦法是，基礎(chǔ)性的績效工資由校級機關(guān)統(tǒng)一發(fā)放，獎勵性的績效工資由二級機關(guān)執(zhí)行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關(guān)執(zhí)行，教學(xué)、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關(guān)掌控等。

3.績效工資分配的主要依據(jù)?？冃ЧべY分配的主要依據(jù)當(dāng)然是工作人員的實際業(yè)績和工作效果。但是在實踐中，如何科學(xué)分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學(xué)；怎樣評價顯績與潛績；如何區(qū)分個人業(yè)績與集體業(yè)績；教師除了能計量的教學(xué)、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？

權(quán)變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發(fā)展目標(biāo)，遴選出當(dāng)時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認(rèn)為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只能區(qū)別對待，“對癥下藥”：對于教學(xué)科研人員和技術(shù)工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導(dǎo)、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當(dāng)然，對于能標(biāo)準(zhǔn)化或量化的指標(biāo)，應(yīng)該盡可能標(biāo)準(zhǔn)化或量化。

4.績效工資分配的配套建設(shè)。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構(gòu)、干部、財務(wù)、物資、教學(xué)、科研、管理、服務(wù)等方面整體推進(jìn)，還需要評價機制、激勵機制、監(jiān)控機制、現(xiàn)代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進(jìn)來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經(jīng)濟學(xué)根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關(guān)系、違背了市場經(jīng)濟規(guī)律。高水平人才特別是緊缺專業(yè)人才供不應(yīng)求，其價格當(dāng)然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)赝惾藛T的收入標(biāo)準(zhǔn)，人員當(dāng)然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當(dāng)拉大收入檔次差距?？梢姡冃ЧべY制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進(jìn)行才能取得預(yù)期的效果。

四、高?？冃ЧべY分配中應(yīng)注意把握的幾組關(guān)系

1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關(guān)系。效率優(yōu)先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導(dǎo)思想。績效工資分配中效率與公平的關(guān)系，直接影響到高校改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。為適應(yīng)高校質(zhì)量內(nèi)涵建設(shè)和現(xiàn)代管理需要，建議高校酌情借鑒先進(jìn)企業(yè)的某些現(xiàn)代管理方法，適當(dāng)加大績效比重，進(jìn)一步打破平均主義，注重產(chǎn)出與投入的比例，節(jié)約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養(yǎng)高素質(zhì)人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應(yīng)用領(lǐng)域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。

2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠(yuǎn)利益與眼前利益之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。在分配制度改革中，要始終堅持學(xué)校的整體利益和長遠(yuǎn)利益優(yōu)先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當(dāng)前利益。凡事皆有度，欲速則不達(dá)。當(dāng)改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴(yán)重影響和諧校園建設(shè)和改革順利進(jìn)行時，應(yīng)盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發(fā)展。