供應鏈管理及采購管理精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理及采購管理范文

關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業(yè)在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優(yōu)勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業(yè)中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環(huán)節(jié)，采購管理在這種市場環(huán)境下也隨之發(fā)生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業(yè)整體效益的提高。

一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述

傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業(yè)營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業(yè)的整體發(fā)展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態(tài)進行確定，判斷應用一次性或持續(xù)性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優(yōu)勢。最后保證能夠企業(yè)與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發(fā)展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業(yè)務進行定位，并使其他業(yè)務外包；③企業(yè)間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優(yōu)化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環(huán)節(jié)中涉及的相關成本控制最低[1]。

二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發(fā)、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業(yè)預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發(fā)生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環(huán)境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環(huán)境的變化等，需做好預測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執(zhí)行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環(huán)境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業(yè)的事業(yè)部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執(zhí)行采購的策略，保證采購活動滿足企業(yè)預期計劃需求[2]。

三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業(yè)中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業(yè)中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業(yè)中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優(yōu)勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發(fā)展趨勢。

（二）供應商的選擇

現代企業(yè)發(fā)展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業(yè)，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規(guī)范采購業(yè)務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優(yōu)化，可引入現代先進企業(yè)中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業(yè)自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰(zhàn)略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩(wěn)定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發(fā)，在議價談判中利用采購量大的優(yōu)勢降低采購成本[3]。

四、結論

企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發(fā)揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業(yè)整體效益的提高。

參考文獻：

[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.

第2篇：供應鏈管理及采購管理范文

[關鍵詞] 供應鏈協同；協同采購；制造企業(yè)；物聯網應用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030

[中圖分類號] f275.3 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03

1 引 言

在全球化經濟環(huán)境下，制造型企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的決定因素并非勞動力成本的高低，不斷進行管理創(chuàng)新、引入新的企業(yè)管理理念才是制造型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。制造企業(yè)采購成本的高低，市場需求的響應速度直接影響到制造企業(yè)最終產品的定價和公司獲利能力，甚至可能影響到整個供應鏈的最終獲利狀況。制造企業(yè)如果能實現內部各部門之間協同及與外部供應商之間的協同采購，才能實現與供應鏈上采購合作伙伴步調一致，及時響應市場需求變化，同時有效降低整個供應鏈的采購運作成本。由此可見，制造型企業(yè)進行采購管理的變革，引入基于供應鏈協同理論的采購理念，開展協同采購，對企業(yè)提高盈利能力實現持續(xù)發(fā)展具有重大意義。

2 供應鏈協同與協同采購

供應鏈協同是指產品或服務從原材料的供應開始，在向最終需求客戶移動的全過程中，通過供應鏈中各個環(huán)節(jié)的共同努力，創(chuàng)造出大于各環(huán)節(jié)價值簡單總和的供應鏈整體價值，從而提高整個供應鏈的競爭力。供應鏈協同要求節(jié)點企業(yè)實現信息共享和知識創(chuàng)新成果共享；要求各節(jié)點企業(yè)樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。[1]供應鏈協同由2個方面組成：企業(yè)內部的協同和企業(yè)間的協同，在不特殊指明的情況下，供應鏈協同一般是指供應鏈企業(yè)間的協同。[2]

采購已成為制造企業(yè)降低成本和進行戰(zhàn)略調整的供應鏈管理重要方面，傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過多個供應商的比較，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統采購存在信息私有化、非共享，響應用戶需求能力遲鈍，對于質量和交貨期進行事后把關等問題。

基于供應鏈協同理論的采購，即協同采購與傳統采購是不同的，它更強調企業(yè)內部以及企業(yè)間的合作共享與協調機制，強調供需信息的高度、及時共享，強調用系統的觀點來審視整個價值鏈，最終客戶的需求和整個價值鏈的增值，企業(yè)間協同采購運作過程如圖1所示。

3 制造企業(yè)協同采購模式

制造企業(yè)的采購管理是其供應鏈管理的重要組成部分，從上文傳統的企業(yè)采購運作過程可以看出，傳統采購管理中的采購重點主要集中在物流運作方面，而協同采購增加了企業(yè)內外部信息交流的頻率，將采購重點由物流運輸擴散了到企業(yè)內、外部的信息共享與業(yè)務協作，通過企業(yè)內外部信息的及時反饋與共享，縮短了采購周期。以制造型企業(yè)協同采購的參與對象為分類依據，可將制造企業(yè)協同采購模式分為企業(yè)內部的協同采購模式與企業(yè)外部的協同采購模式。二者在協同參與對象上可進行區(qū)分，企業(yè)內部的協同采購主要發(fā)生在制造企業(yè)內各部門之間，企業(yè)外部的協同采購對象可以涉及到企業(yè)在供應鏈上下游的各個合作伙伴以及同產業(yè)企業(yè)。

3.1 制造企業(yè)內部的協同采購模式

企業(yè)進行高效的采購行為，需要企業(yè)內部各部門的協同合作。企業(yè)的采購、生產、倉管與財務部門等的統一規(guī)劃、實施、管理，從企業(yè)整體角度考慮，通過采用erp等先進采購管理模式來增強企業(yè)內部協同采購能力，并提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)內部采購物流與生產業(yè)務流緊密結合，進而形成快速響應的企業(yè)內部協同采購業(yè)務處理流程。

3.2 制造企業(yè)外部的協同采購模式

企業(yè)外部的協同采購即企業(yè)間的采購一體化分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化是指制造企業(yè)同產業(yè)或不同產業(yè)企業(yè)間為有效發(fā)展采購服務，降低多樣化和高采購配送成本，聯合為一個整體進行批量采購，利用其他企業(yè)已有的物流系統或聯合建立新的配送中心，建立協調統一的采購管理運營機制，形成一種通過集中采購而降低成本的采購系統。制造企業(yè)與其他制造商或第三方物

流的協同采購合作就屬橫向一體化采購。而縱向一體化采購是供應鏈上不同階段企業(yè)相互協調，共同合作形成的使產品迅速從上游企業(yè)向下游企業(yè)轉移的采購系統。縱向協同采購的主要形式有供應商—制造商、制造商—分銷商、分銷商—零售商之間的采購協作?？v向一體化采購的目標主要是戰(zhàn)略層面上建立協同采購的聯盟，增強采購供應鏈上下游企業(yè)的相互信任，共享采購供需信息，共同制訂采購策略，降低“牛鞭效應”帶來的龐大庫存，降低各自獨立的采購成本，使整個供應鏈上的采購成本同時減少。協同采購一方面通過集中作業(yè)來降低采購成本，另一方面追求采購的效率，即通過企業(yè)間的協作，提高采購業(yè)務響應速度，使商品能迅速從上游企業(yè)轉移到下游企業(yè)。

聯合庫存管理體現了供應鏈上以核心制造商為中心的縱向一體化采購思想。聯合庫存管理克服了供應商管理庫存系統的局限性，規(guī)避了傳統庫存控制中的牛鞭效應。如圖2是企業(yè)外部協同采購（縱向一體化采購）與聯合庫存管理的一體化策略。

企業(yè)外部協同采購與聯合庫存管理和傳統采購與供應商管理庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應鏈采購過程中的供應商、制造商都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的2個節(jié)點之間的庫存管理者對采購需求的預期保持一致，從而消除了采購需求變異放大現象。相鄰節(jié)點企業(yè)需求的確定都是供需雙方協調的結果，采購與庫存管理由各自為政的獨立運作過程變?yōu)楣┬柽B接的紐帶和協調中心。

4 物聯網環(huán)境下的協同采購 　物聯網已成為當今世界新一輪經濟和科技發(fā)展的戰(zhàn)略制高點之一，發(fā)展物聯網對于促進經濟發(fā)展和社會進步具有重要的現實意義。2012年2月，工業(yè)和信息化部根據我國《國民經濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要》和《國務院關于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)的決定》，制定并正式印發(fā)《物聯網“十二五”發(fā)展規(guī)劃》。物聯網是戰(zhàn)略性新興產業(yè)的重要組成部分，對加快轉變經濟發(fā)展方式具有重要推動作用，物聯網技術的飛速發(fā)展帶動了協同采購模式的變革。隨著物聯網技術在協同采購管理中的逐步應用，協同采購效率得到了提升，物聯網的物品主導性質節(jié)約了大量的采購人力資本，降低了采購成本。目前，物聯網環(huán)境下的協同采購管理呈現出良好的發(fā)展態(tài)勢，物聯網環(huán)境下的協同采購管理日益成為協同采購管理領域的研究熱點。

物聯網是在全球統一標識系統和計算機互聯網的基礎上，利用射頻識別技術（rfid）和物品電子編碼技術，給每一個實體對象一個唯一的代碼，構造的一個覆蓋世界上萬事萬物的實物互聯網，[3]通俗地講就是“物與物相連的互聯網”。目前我國關于物聯網環(huán)境下的協同采購研究內容主要包括物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用以及物聯網環(huán)境下的協同采購的理論研究。物聯網涉及的關鍵技術主要有射頻識別技術、傳感器技術、網絡通信技術等。[4]

4.1 射頻識別技術

射頻識別技術，俗稱“電子標簽”，是物聯網中重要技術之一，是實現物聯網的基礎與核心。射頻技術是一項利用射頻信號通過空間耦合（交變磁場或電磁場）實現無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達到識別目的的技術。標簽、閱讀器、天線是射頻識別技術的主要構成部分。射頻識別技術通過先進的技術手段，實現人們對各類物體或設備（人員、物品）在不同狀態(tài)（移動、靜止或惡劣環(huán)境）下的自動識別和管理。射頻識別具有無須人工干擾，可使用于各種惡劣環(huán)境的特點，可用來追蹤和管理幾乎所有物理對象，所以制造商非常關心和支持這項技術的發(fā)展和應用。

4.2 傳感器技術

要產生真正有價值的信息僅有射頻識別技術是不夠的，還需要傳感器技術。由于物聯網通常處于自然環(huán)境中，物聯網對傳感器技術要求較高，傳感器要能長期經受惡劣環(huán)境的考驗。傳感器是攝取信息的關鍵器件，同時也是不可缺少的信息采集手段。傳感器對被測對象的某一確定的信息具有感受與識別功能，能對被測的原始信息進行準確的捕獲和轉換，從而實現準確的測試與控制?，F代化的電子計算機，如果輸入的信息失真，將無法充分發(fā)揮其應有的作用，而傳感器是進行信息有效采集與轉換、形成準確輸入的保證。

4.3 網絡通信技術

網絡通信技術是物聯網不可替代的關鍵技術，它包括各種有線和無線傳輸技術、交換技術、網關技術、組網技術等。其中機器對機器技術（m2m）是物聯網實現的關

。m2m指所有實現人、機器、系統之間建立通信連接的技術和手段，同時也可代表人對機器（man to machine）、機器對人（machine to man）、移動網絡對機器（mobile to machine）之間的連接與通信。m2m技術可以結合遠距離連接技術（如gsm、gprs），近距離連接技術（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、無線終端的位置服務技術等，用于監(jiān)測采購物品安全、采購物品質量控制、采購物品運輸跟蹤等領域。

目前，上述物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用是物聯網環(huán)境下協同采購管理研究的熱點。從感知、傳遞以及采購應用層面進行剖析，其物聯網的架構如圖3所示。

5 結 論

在客戶需求不斷變化的今天，制造企業(yè)與企業(yè)間的競爭實質上是供應鏈之間的競爭，企業(yè)進行協同采購管理，加強與供應鏈各節(jié)點企業(yè)的協同合作是制造企業(yè)的發(fā)展趨勢。制造企業(yè)需意識到基于供應鏈協同理論的采購的重要性，加強企業(yè)內、外部的協同采購管理，利用先進的物聯網技術，才能不斷提高采購效率，降低成本，獲得持久的競爭優(yōu)勢。

主要參考文獻

[1]張翠華， 任金玉， 于海斌. 供應鏈協同管理的研究進展[j]. 系統工程， 2005（4）： 1-6.

[2]張芳芳， 李兆花. 供應鏈協同研究方法綜述[j]. 物流技術， 2012（7）： 118-121.

第3篇：供應鏈管理及采購管理范文

【論文摘要】鋼鐵行業(yè)作為國家基礎產業(yè)，為中國經濟的快速發(fā)展做出了重要貢獻。本文主要探討本鋼集團如何通過供應鏈管理，降低物流成本，以持續(xù)提高集團的競爭力。

隨著我國鋼鐵工業(yè)的快速發(fā)展，鋼鐵產能迅速擴大，年產鋼量從2000年的1.29億噸，躍升至2010年的6.27億噸。本文旨在通過分析本鋼集團采購庫存管理現狀、供應商選擇、業(yè)務流程設計等方面存在的問題，以集成化供應鏈模式的構建、庫存管理戰(zhàn)略實施、信息系統完善等方面為著眼點，為本鋼集團改進管理效率、提高競爭力提供一些思路和參考。

1.本鋼集團采購與庫存管理現狀

1.1 采購管理現狀

本鋼集團采購中心作為實施專業(yè)化采購管理的機構，負責大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設備、備件、合金件和服務性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰(zhàn)略性采購和服務性采購。戰(zhàn)略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設備和備件等的采購；服務性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰(zhàn)略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務性采購占18%。

1.2 庫存管理現狀

本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負責采購，并與物流中心聯合負責日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數量大，周轉快。

輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數量少、價值低，周轉快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負責管理。

備品備件主要包括設備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產使用單位負責管理。

本鋼集團主要產品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據了總庫存量的絕大部分。

2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析

2.1 采購管理存在問題分析

本鋼集團的供應商管理經過十多年的學習和實踐，已經比較規(guī)范，但與供應商管理的先進實踐來比還是有差距的，主要表現在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應商的評估只是集中在一定期限內與本鋼集團有業(yè)務往來的少數供應商身上，而不是所有的供應商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應商評估標準，卻沒有統一的，只是手工打分操作，沒有建立標準的自動化進程。（3）對供應商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應商制定不同的管理策略和協作計劃，這些都應該得到改進。（4）信息的不透明、不共享。企業(yè)內部的采購部門與其他相關部門之間信息不透明。企業(yè)與上游供應商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務。

2.2 庫存管理存在問題分析

（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現有量，庫存臺帳和財務帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監(jiān)控只能的有效發(fā)揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標準不一致，造成庫存賬面數據和實際數據的人為差異，難以對庫存數量進行管理和控制。

3.基于供應鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究

我們認為本鋼集團應認識到其作為鋼鐵供應鏈上的一環(huán)，必須從整個鋼鐵供應鏈的角度出發(fā)，與上下游企業(yè)結成戰(zhàn)略聯盟，樹立共同的戰(zhàn)略目標確立長期合作策略，將本身的生產經營活動與上游鐵礦、煤礦供應商，下游造船、汽車、房地產等企業(yè)的經營情況綜合考慮，構建集成化供應鏈管理模型；以聯合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應商建立供需協調機制，協調雙方利益，解決運行過程中出現的問題；不論是在本鋼集團的內部還是外部，都要強調信息的共享，在集團內部可以通過公司的SAP系統以及OA（Office Automation）網，實現各種信息在各部門間的無障礙流轉。與供應商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協議條件、享受的權利、承擔的風險和義務、業(yè)務操作流程、資金結算、糾紛仲裁和責任追究等問題以標準化的信息資源固化于網絡中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務和加強客戶聯系，并提高本鋼集團供應鏈運行能力。

通過上述本鋼集團供應鏈的構建，以及相應管理策略的實施，保障原材料的穩(wěn)定供應，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現象，達到產、供、銷的同步穩(wěn)定運行，提高本鋼集團乃至整個供應鏈的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]周筱.簡析從物流管理到供應鏈的整合[J].市場周刊(新物流),2009(02):24-25.

第4篇：供應鏈管理及采購管理范文

關鍵詞：精益供應鏈 電力生產 采購管理 供應商

1.引 言

最近一項關于供應鏈和企業(yè)財務表現之間聯系的研究表明：成功企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競爭優(yōu)勢的供應鏈戰(zhàn)略。由此我想到了公司近期倡導的精益管理理念和行動綱領。

面對國內電力市場日趨飽和的慘烈競爭和經濟全球化的加快的局面，現在任何企業(yè)都難以單打獨斗地存活于供應鏈網絡之外，企業(yè)間競爭更多地表現為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業(yè)謀求更大的生命力和競爭力的有利手段之一。

2.精益供應鏈的概念和特征

精益供應鏈就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。

精益供應鏈具有以下特征：

2.1面向訂單的供應鏈模式；實現“一個流供應，一個流生產，一個流分銷”（參見MBA經典教材《六西格瑪物流》）。

2.2結構體系簡單

生產和經營過程更加透明；非創(chuàng)造價值的活動減少到最低限度；定單處理周期和生產周期縮短。

2.3動態(tài)聯盟的組織形式

它是建立在“強-強”聯合思想之上，使企業(yè)從“公司制”變成“聯邦制”，使企業(yè)以最小的組織實現最大的權能。

2.4有著特殊性質的供應商管理體系；

首先供應商的數量將不斷減少；其次供應商行業(yè)的結構以不同的層面聯系起來；最后供應商獲得競爭優(yōu)勢仍將以實現最優(yōu)作業(yè)、世界級制造能力、將新技術和實際運用相結合、持續(xù)改善為前提。

2.5企業(yè)信息系統的開放式

集成化的供應鏈模式，企業(yè)之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。

3.精益供應鏈采購模式的設計

基于電力生產企業(yè)自身的特殊性以及國家控制性、政策性比較強的特質，使得他不可能像一般企業(yè)一樣；電力企業(yè)生產是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應鏈管理模式，以降低企業(yè)生產成本。

3.1基本思路

首先企業(yè)需要整合內部資源，貫穿起各個業(yè)務環(huán)節(jié)來提高效率。其次在提高企業(yè)內部效率的同時，注重對企業(yè)外部資源，進而組成一個企業(yè)的供應鏈；實現某種程度的精益供應鏈的敏捷制造。

3.2精益供應鏈采購模式

在精益管理系統的環(huán)境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業(yè)務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：

3.2.1供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量，以及本企業(yè)合作關系的歷史記錄。幫助企業(yè)根據供應商本身條件和本企業(yè)的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業(yè)供應鏈。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業(yè)找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化的需求。

3.2.2訂單驅動

供應鏈采購計劃根據公司訂單驅動模塊提出的采購要求，而不是傾向于構造于龐大的集中采購中心或供應鏈模式，以最小的組織形式實現最大的權能。

3.2.3電子商務

采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。

4.展 望

基于公司目前的財務管理軟件，尋找最佳的精益供應鏈采購管理模式、數據庫機構、操作功能入口最后設計出適用、有效的功能模塊。

用戶通過設計的功能模塊錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業(yè)務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區(qū)、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

很多公司都在不斷進行持續(xù)改善，很多公司在精益生產的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產工廠的改善，更多的是來自與供應商進行一體化的供應鏈優(yōu)化和持續(xù)改善。在整個供應網絡里，每個公司有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但總體的戰(zhàn)略方向應該是一致的。在建立起精益供應鏈系統后，企業(yè)才具有了抵抗行業(yè)風險的競爭力。

參考文獻：

第5篇：供應鏈管理及采購管理范文

1．1供應鏈管理

供應鏈管理是通過現代通訊將生產、流通到用戶端聯系起來的一種管理模式，是一種為了滿足用戶需求，并且降低總成本，而將生產商渠道商零售商連接起來形成一個網鏈結構，結合物流等運輸資源進行計劃和控制以達到目的的一種商業(yè)行為。作為現代化的商業(yè)模式，供應鏈管理具備以互聯網為依托的優(yōu)勢，因此在信息流通速度和掌握上具備獨到的優(yōu)勢。

1．2采購管理

采購管理對于企業(yè)來講就是在保證原料質量的前提下盡量壓低成本價格，關于這個層次涉及到兩個方面，第一個方面是選擇合適的供應商，這一方面的確定直接影響到是否能夠長期建立合作關系并得到采購和供應的雙贏，因此在選擇上要考量供應商的各個方面以確保合作的達成和雙贏效果的建立;第二個方面是確定采購質量、時間、數量、價格，綜合來講，質量、數量、時間上的確定直接影響到價格是否合適，但往往企業(yè)直接忽略質量對價格的影響，因為質量是必須得到保障的因素，而從數量和采購時間上贏得價格方面的優(yōu)勢。

2、供應鏈管理下的采購管理

2．1基于供應鏈的采購管理

采購管理作為供應鏈管理下最基礎的一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，采購管理直接與供應方發(fā)生聯系，對整體供應鏈管理的原料準備環(huán)節(jié)起到至關重要的作用和意義。

2．2供應鏈管理下采購管理的特點

其特點體現在與傳統模式相對比增強了供應鏈的系統性和集成性，使企業(yè)對市場的敏感度和相應能力加以提升。與原料供貨商及半成品供應商取得了聯系和溝通，加強了生產需求和物資供應之間的關系。為供應鏈管理的整體運行提供效率保證和功能實現，相比傳統模式供應鏈管理下的采購管理更具時效性和基礎效率，為產品的塑造和企業(yè)的發(fā)展提供了有利的先決條件。

2．2．1以外部管理為工作重心

不再把價格作為采購重心，而是以市場的響應度和采購柔性為依托，根據供應鏈管理要求的協調、高效為原則建立的新的合作關系從而促成整體化運營。

2．2．2面向過程的采購管理

因為采購過程涉及采購供應計劃、生產、輸送、出庫、驗收、入庫等繁雜的手續(xù)，供應鏈管理下的采購將整個過程作為對象，把資金流、物流和信息流統一控制管理，從而達到采購過程的總成本和效率達到完整的最優(yōu)效果。

2．2．3建立企業(yè)與供應商的雙贏關系

雙贏體現在區(qū)別于傳統的簡單買賣關系，而將企業(yè)和供應商緊密的聯系在一起，從市場信息方面的共享到供應商接受企業(yè)給予的技術改良建議等形成多維度的交流和聯系，從短期合作變成長期合作，通過多方面的交流和相互影響實現市場利益最大化，使企業(yè)和供應商都得到產業(yè)效益優(yōu)勢。信息化采購供應鏈管理下的采購管理區(qū)別于傳統采購在于具備互聯網電子商務這樣的現代化采購模式，通過網絡的實效特點具備采購業(yè)務系統和財務管理系統，實現無紙化采購，結束傳統采購的繁瑣的手續(xù)，提高采購效率的同時具備擇優(yōu)選擇的優(yōu)勢，具備采購管理信息化和供應商供應信息化，實現信息的共享和長期合作的戰(zhàn)略關系。

3、供應鏈條件下企業(yè)采購有效管理途徑的建立

3．1運用JIT方法進行企業(yè)采購管理

JIT方法即準時采購，是一種先進的采購模式，在該種采購模式下要求企業(yè)選擇數量較少的供應商以方便管理和價格壓低;對于信息要求高度共享以配合企業(yè)完成符合市場預期的產品生產計劃;化短期合作為長期合作，長期供應關系的產生需要企業(yè)在前期進行對供應商各方面素質的綜合考量;進行小批量采購，在運輸上采取混合運輸等方式減少運輸成本;并且要求交貨準時，這是作為準時采購的中心目的，以此提高精度采購的作用，對市場產品需求做出及時回應。

3．2建立與供應商緊密的合作的采購管理模式

供應商的選擇對于企業(yè)來說至關重要，好的供應商在長期合作中會提供低成本高質量的原料，因此在選擇時需要進行借助科學的手段進行綜合性的考慮。在建立途徑上建立信息共享機制，在技術、管理甚至資金上給予供應商提供支持，建立有效的供應商激勵機制，用本企業(yè)的價值觀去影響供應商。

3．3加強企業(yè)采購管理中激勵機制和約束機制的建設

對采購人員的激勵機制的直接目的是調動采購人員的積極性以實現供應鏈下采購管理的最終目的，實現企業(yè)在供應鏈內企業(yè)共贏的目標。對供應商的激勵機制包括價格激勵、信息激勵、訂單激勵、參與制造等從而實現采購過程中企業(yè)與供應商的雙贏局面。約束機制的建設主要涉及到采購權利約束、采購制度約束、采購監(jiān)督約束、采購利益約束這四個方面，在采購過程因為權利紛爭、制度的不健全、監(jiān)管監(jiān)督的不到位以及利益的驅使造成采購的結果失去了供應鏈下采購管理的目的，造成資源浪費和人力物力的流失，這是需要我們在采購管理中需要避免的，所以加強激勵機制和約束機制對采購管理有著非常重要的意義。

4、結束語

第6篇：供應鏈管理及采購管理范文

采購是企業(yè)生產運營的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)成本支出的主要部分，因此采購管理一直在企業(yè)管理中占據重要位置。目前，企業(yè)為了獲得更好的市場競爭力，提出了供應鏈管理理念，其中采購管理也是供應鏈管理的重要內容，本文對供應鏈下的企業(yè)采購模式進行分析，并且針對當前企業(yè)形勢提出了幾點采購策略，從而實現供應鏈下企業(yè)采購管理效益的最大化。

關鍵詞：

供應鏈；采購管理；變化；策略

0引言

隨著經濟的發(fā)展，我國企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，為了獲得良好的發(fā)展空間，企業(yè)不斷引進新的管理理念，以便提高自身的市場競爭力。供應鏈管理就是在這樣的背景下發(fā)展起來的，旨在形成集體競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力。采購管理是企業(yè)供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)生產運營成本支出的主要部分，其在企業(yè)營運過程中的重要性不言而喻。因此，企業(yè)可以通過采購管理，降低企業(yè)成本支出，從而擴大企業(yè)產品的盈利空間，提高企業(yè)的競爭力，增強整個供應鏈的盈利水平。

1供應鏈下企業(yè)采購管理模式的變化分析

1.1企業(yè)與供應商之間的關系發(fā)生了變化

在原來的企業(yè)采購過程中只是與供應商形成簡單的買賣關系，但是供應鏈下的企業(yè)與供應商形成了長期戰(zhàn)略合作關系，這種改變使企業(yè)與供應商產生了共同利益，其關系也更加的可靠。企業(yè)在采購的過程中改變了以往不斷壓低供應商價格的采購方式，而是在市場中尋找更多的供應商，實現分散管理方法。在供應鏈管理理念下，企業(yè)與供應商形成了戰(zhàn)略合作關系，通過分享數據庫信息，在保證企業(yè)正常生產的條件下，減少企業(yè)庫存，降低企業(yè)采購所占用的成本，提高企業(yè)資金的利用率。

1.2企業(yè)采購驅動發(fā)生了變化

企業(yè)以往的采購活動主要是依據企業(yè)的庫存數量進行的，其主要目的是防止倉庫缺貨。但是供應鏈下的企業(yè)采購活動主要是以生產訂單需要為主。在供應鏈管理理念下，企業(yè)的生產模式發(fā)生了重大變化，主要形成了訂單生產模式。企業(yè)根據生產訂單合理確定訂單需求，并且以此作為采購的驅動力，正式開展采購工作，從而有效減少庫存，減低采購部門的成本支出。供應鏈下的企業(yè)采購工作與客戶需求相聯系，提高了采購工作的科學性，減低采購成本支出，實現企業(yè)效益的最大化。

1.3采購管理重點發(fā)生變化

在以往的采購管理過程中存在一些明顯的不足，即企業(yè)與供應商之間的聯系不足，沒有對供應商形成科學、合理的管理體系，同時對客戶需求以及市場變化無法快速做出回應。供應鏈管理理念下的采購工作以“適時需要”為準則，改變了過去“為庫存而采購”工作模式，有效提高了企業(yè)采購工作應對市場變化和客戶需求的能力。同時，這種采購模式也加強了企業(yè)與供應商之間的聯系，最終形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，既提升了生產企業(yè)的競爭力也有利于實現供應商的利益要求，達到合作共贏的目的。在供應鏈下，利用信息共享的優(yōu)勢，及時將企業(yè)需求反饋給供應商，提高采購產品質量，也可以在新產品設計開發(fā)的過程中引入供應商管理理念，從而有效保證新產品的開發(fā)進程以及質量。

1.4采購流程發(fā)生變化

在企業(yè)以往的采購過程中為了降低采購風險，保證企業(yè)的利潤，企業(yè)采購流程涉及許多不同的職能部門，但是這種采購流程也存在一些明顯的不足：一是采購流程過于煩瑣，在一定程度上降低了采購管理工作的效率；二是采購流程涉及不同的職能部門，但是許多企業(yè)內部部門的聯系性不強，信息流通能力較差，會影響采購管理的暢通性，提高采購管理成本。但是供應鏈下的采購管理流程充分應用信息技術，簡化了采購審批流程，提高了采購效率，同時對于降低企業(yè)采購成本也具有重要作用。并且供應鏈下，企業(yè)與供應商形成了戰(zhàn)略合作關系，供應鏈中的下游企業(yè)或是客戶與供應商的聯系加強，有助于提升供應產品質量、保證供貨效率，對于最終產品質量、生產加工質量有重要的促進作用。

1.5庫存管理發(fā)生變化

受傳統采購方式的影響，企業(yè)與供應商的關系只是獨立的買賣雙方，并沒有形成緊密的聯系，為了保證企業(yè)生產活動的順利進行，企業(yè)與供應商都會保證一定的庫存來應對市場需求波動的影響。但是，在市場經濟條件下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，過大的庫存會給企業(yè)的運營帶來負面影響，降低企業(yè)的市場競爭力。而供應鏈下的企業(yè)庫存，與市場終端、企業(yè)生產、供應商都緊密聯系起來，實現適時存儲，在保證企業(yè)正產生產的條件下，最大限度地降低企業(yè)的庫存成本，提高企業(yè)資金利用率，增強企業(yè)的市場競爭力。

2基于供應鏈的企業(yè)采購管理策略

2.1供應鏈條件下擴展采購職能

首先，科學合理地設置采購結構。企業(yè)需根據自身的發(fā)展和行業(yè)特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業(yè)可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。其次，確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業(yè)規(guī)范采購行為的基礎。企業(yè)需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監(jiān)督。再次，提高采購人員的素質。優(yōu)秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業(yè)要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業(yè)需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續(xù)培訓。最后，采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在企業(yè)實施，很大程度上取決于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業(yè)的創(chuàng)新精神，先進的采購模式很難在企業(yè)實施。企業(yè)可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執(zhí)行。通過電子信息的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優(yōu)化供應鏈重要環(huán)節(jié)，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2加強對供應商的管理

上文中已經提高，在供應鏈管理體系中，企業(yè)與供應商之間的聯系更加的緊密，已經成為戰(zhàn)略合作伙伴，雙方存在共同利益，對保證企業(yè)生產，降低供應鏈風險具有重要作用。并且企業(yè)與供應商形成良好的合作關系，也有利于保證采購產品的質量，從而對產品價格、生產效率以及其他服務都具有重要的意義。在實際的管理過程中為了充分發(fā)揮供應鏈的優(yōu)勢，還需要進一步細分企業(yè)的供應商。在對企業(yè)的供應商進行分類時，可以依據供應物資的價值以及重要性方面進行合理的分類，以便更好地對供應商進行管理。企業(yè)為了降低采購工作的風險，企業(yè)必須對供應商的綜合實力以及信用方面進行全面的了解，對于不符合條件的供應商直接排除；其次，還要進一步評價供應商的技術技能、生產水平以及管理能力，并且將最終評判結果作為企業(yè)供應商選擇的重要依據。

2.3構建完善的采購信息管理系統

供應鏈管理涉及的內容不僅僅包含單個的生產企業(yè)，還涉及供貨公司、運輸體系以及市場終端的管理，供應鏈上擁有多個環(huán)節(jié)，為了保證各個環(huán)節(jié)的無縫銜接，必須依靠信息技術，做到信息共享，及時了解企業(yè)的狀況。因此構建完善的采購信息管理系統，是保證企業(yè)供應鏈高速運轉的基礎，也是供應鏈管理得以實現的基本條件。采購管理信息系統以生產企業(yè)為核心，將企業(yè)數據與鏈條上游的供應商共享，并且在物流中心以及庫存點建立專門的數據庫，將供應商的供應能力及時地通過信息系統表現出來。同時，完善的采購信息管理系統還能及時體現市場終端的生產需求，將生產企業(yè)、供應商以及市場有機聯合起來。

3結語

綜上所述，采購是企業(yè)生產運營的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)成本管理的重要內容，加強采購管理工作一直是企業(yè)管理的重中之重。目前，企業(yè)為了提升自身的市場競爭力，形成合作競爭優(yōu)勢，實行供應鏈管理。在供應鏈管理理念下，企業(yè)采購管理模式發(fā)生了重大變化，并且為了更好地應對這種變化，本文提出了具體的采購管理策略，旨在提高企業(yè)物資管理水平、降低企業(yè)采購成本，實現供應鏈下企業(yè)利益的最優(yōu)化。

作者：歐陽豐瑞 單位：上海發(fā)電設備成套設計研究院

第7篇：供應鏈管理及采購管理范文

1.對石化能源企業(yè)集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果國務院國資委《企業(yè)采購管理輔導手冊》系統介紹了國內某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務和供應商管理。該集團公司首先實施采購決策權集中，其次，實現采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應商，實行“大采購”的模式，實行“一標一議”的采購方式，而且針對戰(zhàn)略物資建立與戰(zhàn)略合作伙伴長期合作關系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經營規(guī)模擴大、物資進口量加大和供應鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應鏈風險。第三，從供應鏈管理角度來看，跟西方優(yōu)秀跨國集團還有較大差距。主要表現在三個方面：一是，該集團公司雖然實現了訂單層面的流程“小優(yōu)化”，還沒達到供應商層面的“大優(yōu)化”。二是，沒有形成完整的供應商管理流程及工作質量標準。三是，還沒有分類建立供應商績效管理的KPI。

2.對電力能源企業(yè)集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內某大型電力能源企業(yè)集團探索建立與集約化采購管理相適應的管理機構、權限體系及流程、物資分類明細以及物資采購專業(yè)化公司，在實施集中采購基礎上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產生的積極地效果，主要表現在兩個方面：第一，提升了規(guī)模采購優(yōu)勢，部分物資采購價格（含配送服務費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關鍵戰(zhàn)略物資供應保證能力及其剩余戰(zhàn)略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業(yè)化公司都沒有形成適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制。

二、分析及建議

1.在集中采購基礎上擴大供應鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續(xù)問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構認為，如果沒有對供應商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應鏈管理范圍大型企業(yè)集團實施集中采購后，需要擴大供應鏈管理范圍，將部分管理內容在聯盟中內部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應商后續(xù)管理和物資供應工作，提高供應鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。

2.必須確保供應鏈管理中核心業(yè)務循環(huán)正常（1）必須明確供應鏈有效運轉的重要條件供應鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應商后續(xù)管理和資金流管理高度相關，供應鏈管理科學性與物資需求計劃及預測管理高度相關。因此，需求計劃及預測、供應商后續(xù)管理和資金流管理是供應鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業(yè)務循環(huán)正常首先，供應鏈上每個企業(yè)都應建立滿足動態(tài)管理要求的計劃與預測機制。其次，進入供應鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務意愿，建立共同交易的支點。最后，供應鏈是虛擬企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。

3.必須建立與供應鏈管理相適應的專業(yè)化機構（1）供應鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國國內供應鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國際供應鏈管理領先企業(yè)在中國內地市場的競爭優(yōu)勢并不突出，相比而言，境內供應鏈管理企業(yè)由于更貼近境內企業(yè)和國內市場，在國內供應鏈管理市場中一直占據著主導地位。（2）應依據收益最大化原則確定供應鏈管理方式企業(yè)集團應依據收益最大化原則，從企業(yè)集團層面綜合考慮采購與供應的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應鏈服務公司。

4.必須建立與供應鏈管理相配套的流程與標準（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標準一般規(guī)定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進企業(yè)差距就在于流程與標準。（2）首先，在企業(yè)集團內部應統一組織管理，建立尋源、采購、供應、付款職權分離又相互支撐的的組織結構和崗位結構。其次，依據組織結構、供應鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質量標準。第三，維持供應鏈管理成果，建立統一、可操作的供應商評審和績效指標。

5.供應鏈管理與招投標制度并不矛盾首先，雖然認真執(zhí)行招投標制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購與供應周期的中間階段，供應鏈管理與招投標制度并不矛盾。

6.有效管控全球化供應鏈風險企業(yè)集團和供應鏈專業(yè)化公司都應與優(yōu)秀跨國集團對標，及時研究國際貿易規(guī)則和國別風險，在一般供應鏈管理基礎上充分考慮國別和地區(qū)風險屬性差異，制定差別化風險應對策略，建立適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應鏈風險。

三、結束語

第8篇：供應鏈管理及采購管理范文

[關鍵詞]采購供應鏈；電子商務；企業(yè)管理

[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企業(yè)采購供應鏈管理

1.1 企業(yè)采購供應鏈管理的定義

企業(yè)采購供應鏈管理是：以采購產品為基礎，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產品需求方和供應商之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業(yè)的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。企業(yè)采購供應鏈是企業(yè)供應鏈系統的重要組成部分，是企業(yè)提高質量、節(jié)約成本的關鍵。建立企業(yè)采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。

1.2 企業(yè)采購供應鏈管理的目標

企業(yè)采購供應鏈系統通過標準和規(guī)范的業(yè)務流程，建立協配件的供應商、事業(yè)部之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規(guī)范采購過程、優(yōu)化供應商群體、共享采購信息、監(jiān)督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業(yè)績考核和與供應商共贏的目標。建立采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業(yè)務流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務遷移至Internet上，這往往涉及到經營觀念、人事管理、業(yè)務處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。

1.3 企業(yè)采購供應鏈管理的具體任務

從業(yè)務角度來看，企業(yè)采購供應鏈系統一般包括三個流程，即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程；三個管理，即采購產品信息管理、產品需方管理和供應商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統接口、PMD系統接口和財務系統接口；決策分析系統（包括綜合查詢）和系統維護。故企業(yè)采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監(jiān)督；建立P-SCM與ERP、財務，MRPII等系統的接口。

2 企業(yè)對實施采購供應鏈管理的疑慮和對策

1）企業(yè)已經有很多供應商，還有必要增加更多的供應商嗎？其實企業(yè)確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是全國最優(yōu)秀的供應商。信息網建立后，可吸收全國優(yōu)秀的供應商來為本企業(yè)供貨，并通過對供應商的優(yōu)化，保持每類產品有2～3個供應商。所以企業(yè)的供應商數量在信息網建立后是一個由現在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優(yōu)化供應商的目的，另一方面達到了宣傳企業(yè)的目的。

2）企業(yè)采購供應鏈管理應從哪幾個方面來對供應商進行評審？在信息網中，可以從財務方面、生產設備、產品質量認證和開發(fā)能力幾個方面來對供應商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應鏈系統。

3）在企業(yè)采購供應鏈管理中如何實現招投標？國內的大部分企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業(yè)購招投標任務，在信息網中招投標的過程與現有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。

4）企業(yè)實施采購供應鏈管理是否可以進一步規(guī)范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網中的供應商，并且只有標書范圍內的供應商才能投標；在開標后，各供應商的報價都是公開的，評標的結果保存在信息網中，便于以后核查，這樣就避免了供應商通過各種關系進入招投標。

5）要求供應商通過Intemet投標，供應商是否有這個能力？供應商必須具備這個能力，其實采購信息網對供應商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業(yè)的優(yōu)秀供應商。

6）MRP/II和ERP系統中有采購系統，有必要再建企業(yè)采購供應鏈管理系統嗎？不錯，企業(yè)現有的MRP/II和ERP系統中確實有采購系統，但這個系統只是對采購的事后管理，如對供應商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應商的優(yōu)化，對采購的監(jiān)控等。而企業(yè)采購供應鏈管理是對MRP/II和ERP系統強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統根據產品的BOM和生產計劃自動觸發(fā)，為生產提供及時到位的原材料和零部件。所以企業(yè)采購信息網是對企業(yè)采購過程完整的管理。

7）現在的采購管理很好，有必要建立企業(yè)采購供應鏈管理系統嗎？建立企業(yè)采購供應鏈管理系統除了能為企業(yè)帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業(yè)目前建立的ERP系統一樣，系統的信息化管理必然會給企業(yè)帶來巨大的潛在效益。

3 國內企業(yè)供應鏈管理的基本現狀和未來

對于國內的大型制造企業(yè)，尤其是民營和私營企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應鏈管理上有所推進。但是，絕大多數企業(yè)并未對整體供應鏈的管理進行全面系統的規(guī)劃和整合，具體體現在以下幾方面：

1）更多側重于營銷系統和內部制造計劃體系的建設；

2）不夠重視供應鏈后端，即供應管理體系的建設；

3）不夠重視從供應鏈全局角度和業(yè)務合作伙伴的聯盟建設；

4）較少借助先進的信息系統來整合供應鏈信息流；

5）內部供應鏈的管理和價值流（財務、資金及成本管理）松弛結合，導致無法從企業(yè)整體運作指標對供應鏈進行準確監(jiān)控和改進決策。對于國內大多數中小企業(yè)，供應鏈管理僅僅局限于基本的產、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關的業(yè)務合作伙伴（供應商、分銷商）較少，業(yè)務較為單純，很少考慮進一步擴大生產、銷售的規(guī)模。自我國加入WTO后，國內大型制造企業(yè)就面臨國外大企業(yè)嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現是全球供應鏈的競爭。中國的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應鏈網絡時，必須最大程度地聯合國內的相關業(yè)務合作伙伴，形成有效的擴展供應鏈體系，通過群體結合的優(yōu)勢和跨國企業(yè)競爭。對于中小企業(yè)，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關的擴展供應鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰?；跀U展供應鏈的協同商務運作將是未來企業(yè)供應鏈管理的重要模式，只有借助于協同商務模式，我們的企業(yè)才能在全球供應鏈的競爭中處于有利地位。

參考文獻

[1]陳安，劉魯，供應鏈管理問題的研究現狀及挑戰(zhàn)[J]系統工程學報，2000，15（2）：179-186

第9篇：供應鏈管理及采購管理范文

關鍵詞：供應鏈管理 準時采購

采購管理是供應鏈管理的重點流程之一，它在供應鏈企業(yè)之間原材料和半產品的生產合作交流等方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物料供應。為使供應鏈系統能夠實現無縫連接，提高供應鏈企業(yè)的同步化運作效率，就必須加強采購管理。

在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源，實現準時化采購戰(zhàn)略，提高供應鏈對市場需求的響應速度，構筑整個供應鏈及各個節(jié)點企業(yè)的核心競爭力。

供應鏈管理環(huán)境下的采購管理

供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統的采購方式發(fā)生了根本的轉變，表現為以下幾個方面：

從庫存采購轉向訂單采購

在傳統的采購模式中，采購的目的非常簡單，就是為了補充庫存。采購部門并不關心企業(yè)的生產過程，也不了解生產的進度和產品需求的變化，采購過程缺乏主動性，難以適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動以訂單驅動的方式進行。制造訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時制的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。

從采購管理轉向外部資源管理

傳統采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應，對產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷導致供應鏈企業(yè)無法實現同步化運作，缺乏柔性和對市場需求快速響應的能力。供應鏈管理采購模式的外部資源管理就是貫徹系統性、協調性、集成性、同步性的供應鏈管理思想，實現精細化、零庫存生產的要求。要有效的實施外部資源管理，企業(yè)應與供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系，通過信息反饋和教育培訓，在供應商之間促進質量改善和質量保證，并參與供應商的產品設計和質量控制過程。

從一般買賣關系轉向戰(zhàn)略合作伙伴關系

在傳統的采購模式中，上下游廠商之間是一種簡單的買賣關系。雙方之間缺乏相互信任，難以實現信息和資源共享，供應鏈上游的節(jié)點企業(yè)得到的市場需求信息出現嚴重的時間滯后和信息失真，提高了整個供應鏈的庫存要求和市場風險，降低了供應鏈的整體運作效率。在供應鏈管理模式下，供需雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現資源和信息的共享，采購管理決策更加透明，減少信息失真，降低交易成本，提高整個供應鏈和各個節(jié)點企業(yè)的核心競爭力。

供應鏈管理環(huán)境下的準時采購

準時采購又稱為JIT(just in time)采購法，是一種先進的管理理念和采購模式，其基本思想是：在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的物品。準時采購的運作過程是：制造部門提出制造需求，采購部門接到需求后，以采購訂單的方式將需求傳遞給供應商，供應商以此為依據進行備貨發(fā)貨。同時，制造部門將制造過程中影響采購的各項信息實時反饋給采購部門，采購部門據此對采購訂單進行修正調整，同時將最新需求信息反饋給供應商，供應商據此進行備貨交貨。根據這樣的操作模式，供應商必須實時響應制造過程中的不同需求，這也意味著供應商可能一天一次、一天兩次、甚至幾個小時一次提供采購物品。這一模式與傳統采購在制造之前把采購產品大批量送到的方法形成了鮮明的對比。具體而言，供應鏈管理環(huán)境下的準時采購戰(zhàn)略具有以下幾個特點：

供應商數量較少

傳統采購模式中企業(yè)一般是采取多頭采購，供應商的數目相對較多。供應鏈管理環(huán)境下準時采購模式中的供應商數量較少，甚至采取單一供應商。這種變化一方面可以使供應商獲得長期訂貨和內部規(guī)模經濟效益，從而降低產品的價格；另一方面有利于供應商與采購商之間建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，保證產品質量的可靠穩(wěn)定。

綜合評價供應商

在傳統采購模式中，供應商是通過價格競爭而確定的，供需雙方的關系是短期合作關系，一旦發(fā)現供應商不符合要求，可以通過市場招標的方式重新選擇。但在準時采購模式中，供需雙方是長期戰(zhàn)略合作關系，因而對供應商的選擇非常慎重，需要對供應商進行綜合評價。在選擇供應商時，價格不再是主要的因素，質量成為最重要的標準，這里的質量不僅包括產品質量，還包括工作質量、交貨質量、技術質量等多個方面的內容。

小批量采購

小批量采購是準時采購的一個基本特征。由于準時制生產過程中企業(yè)對原材料和外購件的需求是不確定的，而準時采購又旨在消除原材料和外購件的庫存，為了保證準時供應所需的原材料和外購件，采購必然小批量。當然，小批量采購會增加運輸次數和成本，這可以通過混合運輸、運輸、第三方物流等方式，或盡量使供應商在地理位置上比較接近等加以解決。

有效的信息交流

只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時供應，同時充分的信息交流可以增強供應商的應變能力。所以，實施準時采購就要求上下游廠商之間進行有效的信息交流。信息交流的內容包括生產作業(yè)計劃、產品設計、工程數據、質量、成本、交貨期等等?，F代信息技術的發(fā)展，如EDI、電子商務等，為有效的信息交換提供了強有力的支持。

交貨具有準時性

準時采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施準時生產的前提條件。準時交貨能力取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要做到交貨準時，首先應當不斷改進生產條件，提高生產的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點現象，為此，供應商同樣應當采用準時生產模式，提高生產過程的準時性；其次應當改進運輸系統，因為運輸問題決定了交貨準時的可能性。特別是全球的供應鏈系統，運輸路線長，而且可能要先后經過不同的運輸工具，需要中轉運輸等等，因此要通過有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。

從根源上保證產品質量

實施準時采購以后，企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少甚至為零，因此為了保障企業(yè)生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上予以保證。也就是說，購買的原材料和外購件的質量保證，應由供應商負責，而非下游廠商的采購部門。準時采購就是把質量責任返回到供應商，從而在根源上保證產品質量。為此，供應商應當參加制造商的產品設計過程，制造商也應幫助供應商來提高技術水平和管理水平。

準時采購對供應鏈管理的意義

減少原材料和外購件的庫存

根據國外實施準時采購戰(zhàn)略的一些企業(yè)資料統計，準時采購可以使原材料和外購件的庫存降低40%以上。原材料和外購件庫存的降低，有利于減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節(jié)省原材料和外購件庫存占用的空間，從而降低庫存成本。

提高原材料和外購件的質量

據統計，實施準時采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高兩倍以上，而且原材料和外購件質量的提高，又能降低質量成本。據估計，推行準時采購可以使企業(yè)的質量成本減少25%以上。

降低原材料和外購件的價格

由于供應商和制造商的密切合作以及規(guī)模經濟效應，加之消除了采購過程中的一些浪費（如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗手續(xù)等等），使得原材料和外購件的采購價格得以降低。例如，生產感光化學制品的美國柯達公司，通過實施準時采購戰(zhàn)略，使其采購物資的價格下降了20%以上。此外，推行準時采購戰(zhàn)略，不僅縮短了交貨時間，節(jié)省了采購過程中人力財力物力的消耗，而且提高了企業(yè)的勞動生產率，增強了企業(yè)的適應能力。

保證供應鏈的協同運作

供應鏈環(huán)境下的采購模式與傳統采購模式的不同之處，在于前者采用了訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，從而實現了準時化、同步化運作。要實現同步化運作，采購模式就必須是并行的，當采購部門產生一個訂單時，供應商就開始著手物資的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產的準備工作。當采購部門將詳細的采購單提交給供應商時，供應商就能很快將物資在較短時間內交付給用戶。當用戶需求發(fā)生改變時，制造訂單又驅動采購訂單發(fā)生改變，因此準時采購提高了供應鏈的敏捷性和柔性。

準時采購模式體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性，供應鏈管理需要準時采購來保證供應鏈的整體同步化運作，因此準時采購對于供應鏈管理思想的貫徹實施具有重要的意義。

參考文獻：