供應(yīng)鏈全流程管理精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈全流程管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；視角；物流管理流程

引言

與物流鏈相關(guān)的流程與在其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的流程相比，有相當(dāng)大的差異。一方面，這些過程是靈活的，特別是由于在運(yùn)輸過程中的任何時刻都可能發(fā)生意外事件，例如意外事故或不利事件，天氣狀況。另一方面，物流過程往往是復(fù)雜的，因為不同的運(yùn)輸方式和/或不同的各方被移交，以及大量的信息在不同的各方之間進(jìn)行交換。

1.供應(yīng)鏈視角下信息化對物流領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程生命周期

信息化對物流領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程生命周期的所有階段的完成都有影響。（I）表示建模符號支持異常處理功能；（I）結(jié)果過程可能很大，難以讀取。因此，為了對物流過程的實施進(jìn)行集成和監(jiān)控，所使用的過程引擎和監(jiān)控系統(tǒng)也有其自身的特點。這些特性主要涉及監(jiān)測資源之間的協(xié)作和處理來自不同資源的復(fù)雜事件和預(yù)期事件，因此需要將復(fù)雜事件處理（CEP）引擎的功能集成到BusinessProcess管理系統(tǒng)（BPM）中。本文以供應(yīng)鏈管理視角下物流管理流程作為過程執(zhí)行的機(jī)制，研究了復(fù)雜物流鏈的監(jiān)控問題，假設(shè)已經(jīng)解決了復(fù)雜物流鏈的全生命周期問題。此外，能夠捕獲和處理在運(yùn)輸鏈中發(fā)生的事件，以監(jiān)視各方之間的信息交換?；贔P7GET服務(wù)項目中發(fā)現(xiàn)的實際流程，描述了復(fù)雜物流過程監(jiān)控所面臨的一系列挑戰(zhàn)。特別是，我們從三個方面進(jìn)行監(jiān)測，即對進(jìn)程狀況的監(jiān)測、基于事件的活動監(jiān)測以及對物流運(yùn)輸中貨物運(yùn)輸?shù)谋O(jiān)測。針對每一個挑戰(zhàn)，提供了問題的定義和概念描述，以及相關(guān)的工作描述了在不同的應(yīng)用領(lǐng)域和建議的解決類似的問題。[1]

2.供應(yīng)鏈視角下的信息交換

涉及許多締約方的復(fù)雜物流供應(yīng)鏈要求不同參與方之間進(jìn)行大量信息交換，并要求每一運(yùn)輸段準(zhǔn)時交貨。其目標(biāo)是實現(xiàn)所謂的完整和按時完成（COTD），即將全部貨物從原產(chǎn)地運(yùn)輸?shù)侥康牡?，滿足客戶和計劃者在SLO中商定的條件。為此目的，許多系統(tǒng)MST在需要時可以使用，例如先進(jìn)計劃系統(tǒng)（APSS）、運(yùn)輸管理系統(tǒng)（TMS）和智能運(yùn)輸系統(tǒng)（ITSS）。在目前的情況下，RIS就是其中之一，GPS、應(yīng)答器和類似的設(shè)備也是必要的。因此，實現(xiàn)可靠的信息交流取決于當(dāng)事方和有關(guān)系統(tǒng)之間的聯(lián)系和聯(lián)系。因此，在物流系統(tǒng)中產(chǎn)生的事件（例如··定位信息）必須被處理，并在參與者之間得到適當(dāng)?shù)姆峙?。此外，?dāng)檢測到干擾時，必須建立起適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)機(jī)制，以應(yīng)對預(yù)期中斷?？傊?，可靠的通信和對物流鏈中斷的反應(yīng)取決于事件的識別和分布，以及事件與相應(yīng)物流流程中的活動的關(guān)聯(lián)和聚合。物流鏈的業(yè)務(wù)流程已在BusinessProcess和表示法（BPMN）2.0中建模，產(chǎn)生代表的參與者之間的協(xié)作，總共有30多個活動和大量信息交換。[2]

3.供應(yīng)鏈視角下物流過程監(jiān)控

傳統(tǒng)的BPM允許對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建模、執(zhí)行和分析。每個系統(tǒng)都需要一個明確的業(yè)務(wù)流程，例如，通過BPMN建模，以強(qiáng)制由正確的人執(zhí)行任務(wù)。時間使用所有必要的非人力資源。物流鏈需要在多個當(dāng)事方之間進(jìn)行信息交換，因為交流是跨企業(yè)邊界執(zhí)行的，而這又涉及到需要有幾個不同的系統(tǒng)直接連接到BPMS以控制和監(jiān)視整個物流鏈。BPM強(qiáng)大地協(xié)調(diào)和跟蹤業(yè)務(wù)流程的離散狀態(tài)變化。然而，一些邏輯活動是以一種連續(xù)的方式展開的，例如涉及到不斷變化的位置的運(yùn)輸。包括組織間物流鏈的管理、控制和監(jiān)控。來自不同系統(tǒng)的事件的檢測和處理可以由所謂的CEP引擎來處理。當(dāng)BPMS基于業(yè)務(wù)流程運(yùn)行時，CEP基于事件模式來啟動過程事件。事件模式描述通過事件處理語言（EPL）形式化的事件的結(jié)構(gòu)、因果關(guān)系、時間、數(shù)據(jù)參數(shù)。CEPenginecan消耗、處理.然后來自不同系統(tǒng)的事件，并將事件發(fā)送到不同的系統(tǒng)，而不需要控制或監(jiān)視完整的邏輯schain的執(zhí)行。對于物流，BPMS必須擴(kuò)展CEP功能，允許執(zhí)行物流步驟，通過集成來自不同系統(tǒng)的信息來管理不同方之間的協(xié)作。[3]

4.供應(yīng)鏈視角下物流管理人才培養(yǎng)模式構(gòu)建

筆者建議，供應(yīng)鏈視角下，高校物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式的構(gòu)建，應(yīng)該要結(jié)合物流管理專業(yè)教師和物流管理企業(yè)專家共同按照人才培養(yǎng)定位和目標(biāo)，在校企合作的基礎(chǔ)上，以供應(yīng)鏈視角下物流市場為切入點，在物流管理教學(xué)中融入校內(nèi)學(xué)習(xí)和校外實踐的理念，以供應(yīng)鏈物流管理人才培養(yǎng)為突破口，構(gòu)建基于供應(yīng)鏈視角的物流管理人才培養(yǎng)模式?？蓪⑽锪鞴芾砣瞬排囵B(yǎng)模式劃分為基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)階段、專業(yè)核心課程學(xué)習(xí)階段、職業(yè)能力拓展課程學(xué)習(xí)階段。將其與企業(yè)實際工作相結(jié)合的實習(xí)階段，綜合應(yīng)用所學(xué)知識和技能，提高學(xué)生綜合技能，奠定未來職業(yè)發(fā)展拓展學(xué)習(xí)基礎(chǔ)。[4]

第2篇：供應(yīng)鏈全流程管理范文

關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化、流程、五位一體、供應(yīng)鏈

國家電網(wǎng)天津市電力公司物資供應(yīng)公司（以下簡稱“物資公司”）創(chuàng)建于2012年，主要負(fù)責(zé)國家電網(wǎng)天津市電力公司（以下簡稱“市公司”）系統(tǒng)內(nèi)的物資計劃、物資合同簽約服務(wù)、催交催運(yùn)、現(xiàn)場服務(wù)、配合物資結(jié)算等物資供應(yīng)服務(wù)工作；負(fù)責(zé)市公司層面業(yè)務(wù)支撐和實施機(jī)構(gòu)在所在地的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)機(jī)電設(shè)備、材料的招標(biāo)；負(fù)責(zé)電網(wǎng)建設(shè)物資、小型基建、工程設(shè)計、勘探、施工、監(jiān)理的招標(biāo)；負(fù)責(zé)承擔(dān)國家電網(wǎng)公司委托的電網(wǎng)物資招標(biāo)等各項工作。

一、建設(shè)背景

2010年，市公司以基建、財務(wù)業(yè)務(wù)為試點，展開流程梳理、制度融合、風(fēng)控融合等研究性工作；2011年，啟動以流程為核心的標(biāo)準(zhǔn)化推廣工程；2012年，結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)，開展流程調(diào)整和推廣、標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，流程與崗位、制度、標(biāo)準(zhǔn)、績效、風(fēng)控體系融合等，流程管理平臺進(jìn)入上線試運(yùn)行；2013年，隨著標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的深入推進(jìn)，流程管理平臺升級為“五位一體”協(xié)同管理平臺；2015年，全面深化應(yīng)用“五位一體”，推動企業(yè)實現(xiàn)卓越運(yùn)營。在標(biāo)準(zhǔn)化推廣工程中，形成了較為完善的“五位一體”建設(shè)路徑。

“五位一體”主要包括流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核五大要素。通過“五位一體”建設(shè)，將制度、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、考核、風(fēng)控等要素全部融入流程相應(yīng)環(huán)節(jié)，并打通各要素間的關(guān)聯(lián)通道和與員工的“交流”渠道，可以實現(xiàn)各類資源隨著業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)自動匹配到崗位、到人，是實現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理目標(biāo)的重要一環(huán)。

為鞏固提升“三集五大”體系建設(shè)成果，深化應(yīng)用“五位一體”，物資公司緊密圍繞新體系全面落地、常態(tài)化高質(zhì)量運(yùn)營，以全過程質(zhì)量管控體系為保障，以成效診斷評估、先進(jìn)平臺工具應(yīng)用、科學(xué)理論體系創(chuàng)新為著力點，積極開展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作。結(jié)合物資公司特點及當(dāng)前的物資供應(yīng)現(xiàn)狀，全面分析標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的不足，并在此基礎(chǔ)上，展開具體的策略研究，全面提升物資的供應(yīng)質(zhì)量，保障物資集約化工作的穩(wěn)步推進(jìn)。

物資供應(yīng)鏈包括需求計劃、招標(biāo)采購、合同管理、質(zhì)量監(jiān)督、倉儲管理、配送管理、供應(yīng)商管理、廢舊物資和應(yīng)急物資管理等業(yè)務(wù)管理體系。通過分析各體系的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及其相互關(guān)系，供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)仍然具有管理薄弱和管理短板問題，在各個環(huán)節(jié)體現(xiàn)出目標(biāo)分散、界面不清、管控能力不足等問題，管理體系尚未形成管理合力，嚴(yán)重阻礙卓越供應(yīng)鏈的建設(shè)。

實施標(biāo)準(zhǔn)化的首要方法是建立起以流程為主線的標(biāo)準(zhǔn)體系，在此基礎(chǔ)上開展一體化、系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)化工作，強(qiáng)化執(zhí)行、持續(xù)提升。物資公司緊抓流程建設(shè)，緊密圍繞市公司“五位一體”協(xié)同機(jī)制建設(shè)，將流程與崗位職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核以及風(fēng)控體系融合，深入推進(jìn)供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，打通專業(yè)、部門、層級壁壘，實現(xiàn)供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高工作協(xié)同和業(yè)務(wù)執(zhí)行效率，推動物資管理體系的協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，有效支撐市公司卓越運(yùn)營建設(shè)。

二、內(nèi)涵和做法

1.融合多管理體系的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的內(nèi)涵

結(jié)合物資管理專業(yè)特色，緊密圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以提高工作效率、提升企業(yè)效益為根本，應(yīng)用先進(jìn)管理理念和工具，通過梳理流程、匹配制度標(biāo)準(zhǔn)，明確風(fēng)險點和落實績效考核，建立卓越供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系，以成效診斷評估、先進(jìn)平臺工具應(yīng)用和科學(xué)理論體系創(chuàng)新為重點，建立常態(tài)化運(yùn)行機(jī)制，提升人財物集約化水平，推動各項業(yè)務(wù)的縱向貫通、橫向協(xié)同，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提升卓越供應(yīng)鏈質(zhì)量管理水平。

2.融合多管理體系的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的主要做法

在建設(shè)卓越供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系的過程中，需要以解決供應(yīng)鏈全過程管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，對全過程進(jìn)行細(xì)致的分析診斷，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，突出重點，落實責(zé)任，強(qiáng)化執(zhí)行力，促進(jìn)物資管理實現(xiàn)精益化、運(yùn)營管控協(xié)同化、保障支撐實用化。

（1）系統(tǒng)梳理供應(yīng)鏈流程和優(yōu)化再造，建立完善的供應(yīng)鏈運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)。

物資公司結(jié)合“五位一體”管理理念與方法，組建項目組對物資供應(yīng)鏈進(jìn)行深入的分析，系統(tǒng)梳理實際業(yè)務(wù)流程，并對流程相關(guān)的制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核以及崗位等要素進(jìn)行全面細(xì)致的匹配，落實績效考核，明確風(fēng)險點、潛在風(fēng)險點，對各流程進(jìn)行橫向、縱向研究，明確流程銜接關(guān)系，研究分析影響供應(yīng)鏈質(zhì)量提升的主觀及客觀因素，根據(jù)研究結(jié)果，提出相對應(yīng)的改進(jìn)提升建議，編制《基于“五位一體”協(xié)同機(jī)制的卓越供應(yīng)鏈流程節(jié)點質(zhì)量提升指南》，全面構(gòu)建包含物資計劃、招標(biāo)、采購、合同、供應(yīng)及質(zhì)量監(jiān)督全業(yè)務(wù)鏈條的卓越供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系。

（2）系統(tǒng)梳理端到端流程，保障流程體系的完整性。

以核心業(yè)務(wù)、價值創(chuàng)造為主線，結(jié)合運(yùn)營監(jiān)控及業(yè)務(wù)價值鏈解析要求，對供應(yīng)鏈端到端流程及相關(guān)業(yè)務(wù)流程中存在的流程斷點、接口錯誤等問題進(jìn)行梳理診斷，確保端到端流程橫向協(xié)同、縱向貫通、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，為端到端流程績效監(jiān)控及分析奠定工作基礎(chǔ)，保障物資管理業(yè)務(wù)鏈的緊密鏈接和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

首先，劃定流程范圍，明確各部門責(zé)任流程與配合流程。根據(jù)各部門業(yè)務(wù)及崗位設(shè)置情況，比對實際業(yè)務(wù)與“五位一體”管理平臺中的業(yè)務(wù)流程，查找需要調(diào)整的流程，增加缺失流程，力求供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)體系涵蓋所有實際業(yè)務(wù)。然后，以流程為媒介，協(xié)調(diào)各專業(yè)部門的業(yè)務(wù)關(guān)系，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的末端融合，力求避免業(yè)務(wù)孤島，后端業(yè)務(wù)對前端業(yè)務(wù)形成支撐，有效打通從物資計劃至質(zhì)量監(jiān)督的供應(yīng)鏈通道，確保形成合力，促進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)互補(bǔ)。最后，立足整體，從宏觀上建立與實際業(yè)務(wù)相符的流程樹，理清業(yè)務(wù)流程中各個流程的銜接問題。

（3）深入分析制度規(guī)范，完善實際業(yè)務(wù)流程。

參考“五位一體”管理平臺，拆分《物資管理通用制度》（36項）以及2015年國家電網(wǎng)公司印發(fā)的《國家電網(wǎng)公司招標(biāo)活動管理細(xì)則》等6項通用制度，認(rèn)真分析制度規(guī)范，整理規(guī)范業(yè)務(wù)流程圖，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對比分析，有效識別影響流程準(zhǔn)確執(zhí)行的問題及其成因。

通過匹配制度，供應(yīng)鏈大部分業(yè)務(wù)流程均嚴(yán)格按照制度規(guī)范執(zhí)行，但也有少數(shù)流程需要進(jìn)一步完善提升，主要有以下兩種情況：實際業(yè)務(wù)流程與制度相互沖突、實際業(yè)務(wù)流程與制度存在差異。對于這兩種情況，在匹配過程中，綜合考慮實際業(yè)務(wù)與制度之間的關(guān)系，分析優(yōu)缺點，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。

例如：《國家電網(wǎng)公司倉儲業(yè)務(wù)管理工作規(guī)范（試行）》第八十一條規(guī)定“驗收過程中如發(fā)現(xiàn)單據(jù)不齊、與實物不相符或物資有缺陷、數(shù)量有差異的，應(yīng)要求供應(yīng)商補(bǔ)足或退換，在單據(jù)上做好詳細(xì)記錄，供應(yīng)商或送貨人員簽字確認(rèn)?！?/p>

第3篇：供應(yīng)鏈全流程管理范文

關(guān)鍵詞：服務(wù)供應(yīng)鏈；產(chǎn)業(yè)融合；電信服務(wù)；整合服務(wù)

中圖分類號：F62 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）30-0078-06

研究背景

隨著服務(wù)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的比重越來越大，服務(wù)經(jīng)濟(jì)正逐步成為國民經(jīng)濟(jì)的核心（劉麗文2004）。服務(wù)業(yè)的供應(yīng)鏈管理研究得到越來越多的關(guān)注，服務(wù)供應(yīng)鏈已經(jīng)成為近年來企業(yè)運(yùn)營領(lǐng)域的重點研究課題之一（吳先明，杜麗虹2010）。電信業(yè)作為典型的服務(wù)業(yè)，正處于一個“產(chǎn)業(yè)融合”的時代：隨著數(shù)字技術(shù)、軟件技術(shù)、TCP/IP協(xié)議、寬帶接入技術(shù)等信息通信技術(shù)（ICT）的發(fā)展，原本各自獨(dú)立的、專用的電信網(wǎng)絡(luò)、有線電視網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等正在走向融合，傳媒、出版、電影、廣告等產(chǎn)業(yè)也卷入產(chǎn)業(yè)融合的浪潮（吳京渝2008）。在這樣一個產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生巨變的背景下，電信業(yè)的服務(wù)供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點。

在服務(wù)供應(yīng)鏈的定義及其基本框架領(lǐng)域，現(xiàn)有文獻(xiàn)還沒有一個達(dá)成共識的結(jié)論。而對服務(wù)供應(yīng)鏈的概念、屬性及模型的確定可以為系統(tǒng)研究服務(wù)供應(yīng)鏈的基本理論奠定基礎(chǔ)（程建剛，李從東2008；劉偉華，季建華2006）。本文以電信業(yè)的服務(wù)供應(yīng)鏈模型為研究對象，試圖提出產(chǎn)業(yè)融合趨勢下的電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈模型，一方面能填補(bǔ)電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈研究的空白；另一方面，能幫助企業(yè)界更深刻地理解在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下TMT行業(yè)的供應(yīng)鏈總體結(jié)構(gòu)和特征，對企業(yè)更準(zhǔn)確地在供應(yīng)鏈中進(jìn)行定位有一定的指導(dǎo)意義。

一、文獻(xiàn)綜述

1.服務(wù)供應(yīng)鏈的概念

服務(wù)供應(yīng)鏈的概念與研究者所選擇的研究視角相關(guān)。服務(wù)供應(yīng)鏈的相關(guān)研究一般遵循三種視角，即產(chǎn)品服務(wù)化、服務(wù)外包的興起和服務(wù)業(yè)這一獨(dú)立研究領(lǐng)域的興起。相應(yīng)的，服務(wù)供應(yīng)鏈的定義可以分為三類：

（1）服務(wù)供應(yīng)鏈指傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中與服務(wù)相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)和活動。Dirk和Steve（2004）認(rèn)為服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品服務(wù)化過程中所涉及的服務(wù)計劃設(shè)定、分配資源、配送和回收、分解、修理恢復(fù)等管理活動。

（2）服務(wù)供應(yīng)鏈指在服務(wù)行業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈思想管理有形產(chǎn)品。

（3）服務(wù)供應(yīng)鏈指在服務(wù)行業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈思想管理無形服務(wù)。Ellram（2004）提出服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍淖钌嫌蔚墓?yīng)商到客戶發(fā)生的信息管理、流程管理、能力管理、服務(wù)績效和資金管理。金立印（2006）認(rèn)為航空公司、酒店及旅行社之間通過整合資源形成服務(wù)供應(yīng)鏈來提高效率、降低成本，形成了服務(wù)供應(yīng)鏈。

上述三類定義中，第三類定義是比較完整的，其核心思想是對比無形的服務(wù)和有形的產(chǎn)品，將供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)用到服務(wù)業(yè)中。

2.服務(wù)供應(yīng)鏈模型

目前，國內(nèi)外文獻(xiàn)缺乏服務(wù)供應(yīng)鏈模型（Service Supply Chain Framework）定義的明確表述。國內(nèi)外文獻(xiàn)中都從不同的角度構(gòu)建了服務(wù)供應(yīng)鏈模型，但是沒有回答如何構(gòu)建一個面向所有服務(wù)業(yè)的供應(yīng)鏈模型的問題。

Ellram（2004）通過比較Hewlett-Packard供應(yīng)鏈模型、SCOR模型和GSCF模特點后，得出每個模型對服務(wù)供應(yīng)鏈管理模型值得引用和不足之處，最后提出了服務(wù)供應(yīng)鏈模型。該模型從服務(wù)商角度出發(fā)，通過信息流與上游的服務(wù)供應(yīng)商和下游的客戶進(jìn)行聯(lián)系。該過程涉及能力管理、需求管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商管理、服務(wù)傳遞管理和現(xiàn)金流管理六部分內(nèi)容。該模型的不足是未能反映服務(wù)供應(yīng)鏈中成員組成的體系結(jié)構(gòu)，僅僅反映了服務(wù)供應(yīng)鏈中的主要管理內(nèi)容，需要進(jìn)一步深化。

Dirk和Kremper（2004）從產(chǎn)品服務(wù)化角度提出服務(wù)供應(yīng)鏈的模型。該模型認(rèn)為服務(wù)供應(yīng)鏈的目標(biāo)是提供世界級服務(wù)。服務(wù)供應(yīng)鏈企業(yè)在服務(wù)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)下，通過服務(wù)供應(yīng)鏈的計劃、分配資源、配送和回收、分解、修理恢復(fù)等管理活動完成產(chǎn)品服務(wù)的過程。這種定義實質(zhì)上是集成產(chǎn)品服務(wù)中所包含的正向供應(yīng)鏈（銷售和客戶服務(wù)）以及逆向供應(yīng)鏈（回收和修理等），為客戶提供全面、整體性的服務(wù)。

還有一種服務(wù)供應(yīng)鏈的模型，其實質(zhì)是在服務(wù)行業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的思想。例如，JackS.Cook（2001），Richard Metters（2004）等在醫(yī)院健康護(hù)理方面采用供應(yīng)鏈管理中的庫存管理和信息集成的思想，提高服務(wù)的綜合績效。從本質(zhì)上來說，這種服務(wù)供應(yīng)鏈的模型沒有很好地融合服務(wù)的特點，仍然采用產(chǎn)品供應(yīng)鏈的基本原理與方法，不能反映服務(wù)供應(yīng)鏈的含義。

國內(nèi)關(guān)于服務(wù)供應(yīng)鏈模型的研究大都建立在國外研究的基礎(chǔ)上，其中于亢亢（2007）基于對制造供應(yīng)鏈模型的分析和服務(wù)供應(yīng)鏈的特點構(gòu)建了以服務(wù)為節(jié)點，以間接服務(wù)供應(yīng)商，直接服務(wù)供應(yīng)商，整合服務(wù)集成商和最終客戶為主體，包括需求管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、技能管理、服務(wù)傳遞管理等動的服務(wù)供應(yīng)鏈模型。茍娟瓊等（2009）基于虛擬服務(wù)價值網(wǎng)動態(tài)整合理論，結(jié)合服務(wù)模型、服務(wù)組件和服務(wù)流程模塊的結(jié)構(gòu)，提出基于服務(wù)組件的面向服務(wù)供應(yīng)鏈的模型。

3.電信業(yè)產(chǎn)業(yè)融合

產(chǎn)業(yè)融合的概念起源通信技術(shù)的發(fā)展，其研究也集中在計算、出版、廣播電視、通信等產(chǎn)業(yè)的交叉和融合。隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，特別是計算技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的技術(shù)融合，照片、音樂、文件、視像和對話都可以通過同一種終端機(jī)和網(wǎng)絡(luò)傳送來顯示，而且不同形式的媒體彼此之間的互換性和互聯(lián)性得到加強(qiáng)，這一現(xiàn)象被稱為“數(shù)字融合”。數(shù)字融合被普遍認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)融合的技術(shù)前提。

國內(nèi)外學(xué)者研究產(chǎn)業(yè)融合一般將這個問題回溯到亞當(dāng)·斯密提出的產(chǎn)業(yè)分工理論，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)融合是新的技術(shù)條件所促使的對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)分工理論的一種挑戰(zhàn)。然而，由于目前出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)融合現(xiàn)象大都集中于傳媒、電信和互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)，所以許多產(chǎn)業(yè)融合的研究都伴隨著對信息產(chǎn)業(yè)融合的研究。國內(nèi)學(xué)者中，馬健（2002）對產(chǎn)業(yè)融合的定義受到比較廣泛的認(rèn)可：由于技術(shù)進(jìn)步和放松管制，發(fā)生在產(chǎn)業(yè)邊界和交叉處的技術(shù)融合改變了原有產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的特征和市場需求，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間競爭合作關(guān)系發(fā)生改變，從而導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)界限的淡化甚至重劃產(chǎn)業(yè)界限。這一定義強(qiáng)調(diào)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)融合主要因素是技術(shù)進(jìn)步和放松管制，并且產(chǎn)業(yè)融合發(fā)生的一個重要標(biāo)志就是產(chǎn)業(yè)邊界的淡化甚至消失。

多數(shù)學(xué)者傾向性的觀點認(rèn)為，技術(shù)驅(qū)動了融合的出現(xiàn)。其中，數(shù)字化是引起服務(wù)和組織融合的最重要的因素；而公司、產(chǎn)業(yè)和政策等方面的新變化，則被認(rèn)為是適應(yīng)這種變化所做出的反應(yīng)。例如Andergassen（2003）也認(rèn)為是創(chuàng)新引發(fā)了技術(shù)融合的過程。另一方面，有學(xué)者持截然相反的觀點，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)融合產(chǎn)生的根本動因不在于技術(shù)因素，而在于其他方面。

還有部分學(xué)者將產(chǎn)業(yè)融合看做是多因素驅(qū)動的結(jié)果。例如，Gillwald（2003）指出融合的動因有：技術(shù)動因（數(shù)字化）、經(jīng)濟(jì)動因（自由主義）、壟斷的傳統(tǒng)理論和管制被削弱、全球化的數(shù)字通訊網(wǎng)絡(luò)。

電信產(chǎn)業(yè)的融合作為產(chǎn)業(yè)融合研究的主要對象，一直是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究、企業(yè)戰(zhàn)略研究以及產(chǎn)業(yè)鏈研究等多個領(lǐng)域的重點。日本著名產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家植草益（2001）提出了電信業(yè)、郵政業(yè)、廣播業(yè)等傳媒以及信息處理服務(wù)業(yè)融合后所形成的新的合并產(chǎn)業(yè)，即“數(shù)字信息通信產(chǎn)業(yè)”的概念。

董爽，梁雄?。?006）著重闡述了通信業(yè)融合的發(fā)展，認(rèn)為通信網(wǎng)絡(luò)通過技術(shù)融合、業(yè)務(wù)融合和市場融合等一系列創(chuàng)新過程，滲透到其他產(chǎn)業(yè)，改變了原有產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場需求和產(chǎn)業(yè)的核心能力。曾勇、忻展紅等（2006）以信息產(chǎn)業(yè)融合的發(fā)展階段和各個階段電信企業(yè)的策略行為為研究對象，將信息產(chǎn)業(yè)融合劃分為五個階段：電信網(wǎng)絡(luò)融合、電信網(wǎng)絡(luò)與有線電視網(wǎng)絡(luò)之間的融合、網(wǎng)絡(luò)融合、網(wǎng)絡(luò)與應(yīng)用融合和全信息業(yè)務(wù)融合。

周振華（2003）運(yùn)用產(chǎn)業(yè)邊界理論對電信、廣播電視和出版三大產(chǎn)業(yè)融合案例進(jìn)行詳細(xì)的分析，揭示了產(chǎn)業(yè)融合是新產(chǎn)業(yè)革命的歷史性標(biāo)志。他提出“產(chǎn)業(yè)邊界”的概念，將其分為技術(shù)邊界、業(yè)務(wù)邊界、運(yùn)作邊界和市場邊界，并認(rèn)為上述產(chǎn)業(yè)邊界分類的理論為分析產(chǎn)業(yè)分立與產(chǎn)業(yè)融合區(qū)別及其演化提供了一種重要工具。

二、電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈模型

1.一般服務(wù)業(yè)的服務(wù)供應(yīng)鏈模型

Ellram（2004）將服務(wù)供應(yīng)鏈定義客戶需求驅(qū)動下的從上游供應(yīng)商到最終客戶所發(fā)生的信息管理、流程管理、能力管理、服務(wù)績效管理和資金管理活動。Lambert等（1998）提出供應(yīng)鏈的模型應(yīng)包含以下三個基本元素：（1）供應(yīng)鏈中相互協(xié)作的角色以及其中的關(guān)鍵角色；（2）關(guān)鍵的供應(yīng)鏈角色各自所參與的流程活動；（3）企業(yè)協(xié)作時相應(yīng)的流程整合和管理成分的應(yīng)用。服務(wù)供應(yīng)鏈的核心理念仍然是高效協(xié)調(diào)各企業(yè)的合作滿足客戶需求，這與供應(yīng)鏈管理的思想是一致的。因此，Lambert等（1998）關(guān)于供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)三要素的結(jié)論仍然適用于服務(wù)供應(yīng)鏈。

基于以上定義，本文將服務(wù)供應(yīng)鏈模型定義為：服務(wù)供應(yīng)鏈模型（Service Supply Chain Framework，SSCF）是說明服務(wù)供應(yīng)鏈中各企業(yè)如何協(xié)調(diào)分工高效滿足動態(tài)的客戶需求的框架。該模型不僅要說明服務(wù)供應(yīng)鏈中包含哪些角色、各企業(yè)在服務(wù)供應(yīng)鏈中所處的位置和交互聯(lián)系，也要說明各企業(yè)所處的角色具有什么功能、如何與其它角色的企業(yè)協(xié)調(diào)一致完成功能上的對接。因而，服務(wù)供應(yīng)鏈的模型主要包含兩方面的內(nèi)容：一、以滿足客戶需求為目的而協(xié)作互動的企業(yè)所對應(yīng)的角色定位；二、以上角色各自的分工，角色的工作量包含哪些活動以及如何將角色所完成的活動與其他角色的活動對接。

綜合現(xiàn)有文獻(xiàn)中服務(wù)供應(yīng)鏈的模型，本文提出如圖1所示的一般服務(wù)業(yè)的服務(wù)供應(yīng)鏈模型。該模型為從客戶到上游供應(yīng)商的四級鏈型結(jié)構(gòu)，各角色中的企業(yè)以滿足客戶需求為目的協(xié)同合作，力求達(dá)到整條供應(yīng)鏈上的總成本最小。其中，各企業(yè)通過為客戶提供綜合服務(wù)解決方案滿足客戶需求，即為客戶提供個性化的綜合服務(wù)產(chǎn)品。服務(wù)供應(yīng)鏈上的企業(yè)協(xié)同完成客戶和供應(yīng)商關(guān)系管理、現(xiàn)金流管理、需求管理、服務(wù)傳遞管理和能力管理等流程中的活動，并且所有的活動都離不開信息和服務(wù)的流通與傳遞。

2.服務(wù)供應(yīng)鏈模型在傳統(tǒng)電信業(yè)中的應(yīng)用

在傳統(tǒng)電信業(yè)的服務(wù)供應(yīng)鏈模型中，最終客戶是存在通信需求的所有客戶，但是電信服務(wù)不同于其它一般的服務(wù)，電信服務(wù)的使用規(guī)模大小決定了提供電信服務(wù)的成本不同、方式不同，質(zhì)量也不同。在傳統(tǒng)電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈模型中，最終客戶分為個人客戶和組織客戶。

電信服務(wù)是基于一個規(guī)模龐大的通信網(wǎng)絡(luò)的，因此需要網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商來管理這樣的網(wǎng)絡(luò)，以保證服務(wù)源源不斷的提供。服務(wù)從基礎(chǔ)通信網(wǎng)絡(luò)中被“制造”出來之后，需要讓客戶享受到這樣的服務(wù)。電信運(yùn)營商將“制造”出來的原始服務(wù)“加工”成業(yè)務(wù)并出售給客戶。終端制造商提供客戶滿意的終端以保證客戶能夠享受到電信服務(wù)。電信運(yùn)營商承擔(dān)著整合服務(wù)提供商的核心角色。

以上角色離客戶較近，可以說是處于電信運(yùn)營服務(wù)供應(yīng)鏈的下游，其總體任務(wù)就是將電信服務(wù)提供給客戶；上游的角色則供應(yīng)質(zhì)量可靠的電信服務(wù)，其關(guān)鍵作用是供應(yīng)建設(shè)和維護(hù)通信網(wǎng)絡(luò)的必備資源。對應(yīng)于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、系統(tǒng)軟件和系統(tǒng)集成需求這些資源，產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商、支撐系統(tǒng)/技術(shù)平臺供應(yīng)商、系統(tǒng)集成商。多媒體通信服務(wù)除了需要完整的基礎(chǔ)通信網(wǎng)絡(luò)的支持外，還需要文字、圖片、應(yīng)用等數(shù)字內(nèi)容的供應(yīng)。對應(yīng)于數(shù)字內(nèi)容、專業(yè)應(yīng)用和服務(wù)集成的需求，也就產(chǎn)生了內(nèi)容提供商（Content Provider，CP）、專業(yè)應(yīng)用開發(fā)商和服務(wù)提供商（Service Provider，SP）。

服務(wù)供應(yīng)鏈模型的內(nèi)涵說明了各角色為達(dá)到以最低的供應(yīng)鏈總成本滿足客戶需求的目的而必須完成的所有流程活動，包括客戶/供應(yīng)商關(guān)系管理、需求管理、能力管理、現(xiàn)金流管理、服務(wù)傳遞管理以及信息流管理。

（1）信息流：信息貫穿于電信運(yùn)營服務(wù)供應(yīng)鏈的所有活動中，保障客戶需求信息、資金信息、服務(wù)質(zhì)量信息等各種信息準(zhǔn)確高效的流通是服務(wù)供應(yīng)鏈中所有角色的義務(wù)。傳統(tǒng)電信業(yè)時代，由于電信運(yùn)營商在服務(wù)供應(yīng)鏈中的核心地位，大量的信息在此處匯集，導(dǎo)致信息流通容易出現(xiàn)瓶頸，信息流的管理也存在諸多不規(guī)范之處。信息流作為降低整個服務(wù)供應(yīng)鏈不確定性的關(guān)鍵，并沒有發(fā)揮很好的用處。

（2）需求管理：對需求的準(zhǔn)確預(yù)測和獲知并將其變化迅速傳導(dǎo)至服務(wù)供應(yīng)鏈中的其它各角色仍然是電信運(yùn)營服務(wù)供應(yīng)鏈需求管理的關(guān)鍵活動。傳統(tǒng)電信業(yè)時代，直接面向客戶的是電信運(yùn)營商和渠道商，電信運(yùn)營商憑借良好的服務(wù)供應(yīng)鏈核心地位和實力掌握著絕大部分的客戶需求信息。電信運(yùn)營商根據(jù)所掌握的客戶需求信息調(diào)整業(yè)務(wù)，并以合同的方式將業(yè)務(wù)調(diào)整所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)支撐平臺變化信息告知上游服務(wù)供應(yīng)商。需求變化帶來的服務(wù)供應(yīng)鏈調(diào)整的起點幾乎完全由電信運(yùn)營商控制。

（3）能力管理：是提高客戶滿意度和減小服務(wù)供應(yīng)鏈總成本的關(guān)鍵，需要在減少不必要能力儲備的同時不延誤前端業(yè)務(wù)的提供。能力管理流程的參與主體仍然是電信運(yùn)營商，主要的活動就是預(yù)測業(yè)務(wù)量等指標(biāo)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，采購合適的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備以備建設(shè)。電信運(yùn)營商經(jīng)過長期的探索和積累已經(jīng)積累了一套比較成熟的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法體系，在能力管理方面管理得比較成功。

（4）客戶關(guān)系管理：主要發(fā)生在電信運(yùn)營服務(wù)供應(yīng)鏈的下游階段，上游階段雖然也存在著客戶關(guān)系管理的問題，但是上游企業(yè)由于面對的客戶數(shù)量十分有限，參與客戶關(guān)系管理的活動較少，因此將客戶關(guān)系管理的流程限定在電信運(yùn)營商、渠道商和客戶之間。

（5）供應(yīng)商關(guān)系管理：發(fā)生在電信運(yùn)營服務(wù)供應(yīng)鏈的上游階段，其關(guān)鍵活動在于供應(yīng)商的選擇和一種伙伴關(guān)系的維持。供應(yīng)商的選擇需要建立一套合理的評判標(biāo)準(zhǔn)，而伙伴關(guān)系的維持則需要長期不斷的努力，通過一次次親密的合作建立長期互信關(guān)系。電信運(yùn)營商面對的供應(yīng)商較多，選擇面較廣，因此在選擇供應(yīng)商合作時處于比較強(qiáng)勢的地位。

（6）服務(wù)傳遞管理：服務(wù)從被提供出來到整合最后提供給客戶的過程中，對其質(zhì)量、傳遞效率和客戶反饋的綜合管理。服務(wù)傳遞管理的主體同樣是電信運(yùn)營商，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）主要由其主導(dǎo)擬定。

（7）現(xiàn)金流管理：主要活動包括保證資金的正常流通，最小化資金流通的成本，避免服務(wù)的傳遞、質(zhì)量保證等環(huán)節(jié)因為資金的缺乏而受到影響。傳統(tǒng)電信業(yè)時代的現(xiàn)金流管理還未被充分意識到，幾乎沒有專門針對現(xiàn)金流的管理。

三、電信業(yè)產(chǎn)業(yè)融合趨勢分析

本文認(rèn)為周振華（2003）提出的產(chǎn)業(yè)邊界理論能比較明確地解釋產(chǎn)業(yè)融合發(fā)生的機(jī)制，并基于該理論回顧了電信產(chǎn)業(yè)融合的歷史，提出了如圖2所示的六階段產(chǎn)業(yè)融合演變過程。通過對比可以發(fā)現(xiàn)我國電信業(yè)目前總體上正處于三網(wǎng)融合起步的階段，電信業(yè)與終端、設(shè)備制造業(yè)的融合已經(jīng)開始，而數(shù)字信息通信產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)的融合也正在深入。具體到產(chǎn)業(yè)邊界的四個層面，電信融合的趨勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術(shù)融合、業(yè)務(wù)融合、終端融合和市場融合。

第一階段，電信業(yè)與郵政業(yè)的部分融合。電信與郵政被很自然地劃分成兩個不同的產(chǎn)業(yè)，因為電信業(yè)務(wù)被認(rèn)為是基于電子化、以提供語音通信為目的的，而郵政業(yè)務(wù)一般是實體的，主要提供文字信息的交流。二者在企業(yè)形態(tài)、信息傳遞手段、服務(wù)內(nèi)容、運(yùn)作方式等方面存在很大的差異。由于電信業(yè)的技術(shù)革新，傳真出現(xiàn)了，使用電子手段傳輸文字信息成為可能，在電信業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺上也可以進(jìn)行文字通信?？梢哉f，是這些新興電信技術(shù)的融合開啟了電信業(yè)和郵政業(yè)的融合。而且，由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，用戶可以通過電話線撥號上網(wǎng)等方式互發(fā)電子郵件，電子郵件基本滿足了人們對郵件通信的需求。這就使得原本關(guān)系甚遠(yuǎn)的兩個行業(yè)處于相互競爭的關(guān)系，電信業(yè)和郵政業(yè)在業(yè)務(wù)、市場等層次上進(jìn)一步融合。但是，由于郵政業(yè)務(wù)的實體性（如包裹傳遞）和電信業(yè)務(wù)的虛擬性（如數(shù)字通信），這兩個產(chǎn)業(yè)只能是某些層次上的融合，比如在運(yùn)作層次上就無法深入融合，因而第一階段只能是“電信業(yè)與郵政業(yè)的部分融合”。

第二階段，電信業(yè)與傳媒業(yè)的融合。這里的傳媒指的是廣義上的傳媒，但是在我國的特殊國情下不包括廣播電視等產(chǎn)業(yè)，而泛指出版、音樂、互聯(lián)網(wǎng)媒體等產(chǎn)業(yè)。電信業(yè)的誕生起源于人們相互之間通過語音的方式交換信息的需求（雙向通信），而傳媒業(yè)則是為了讓人們接收到更多對自己有用的信息（單向通信），因此，無論是從產(chǎn)品屬性還是社會價值看，這兩個產(chǎn)業(yè)都被很自然的分離開。然而，隨著通信技術(shù)的進(jìn)步特別是分組通信在通信網(wǎng)絡(luò)中的大規(guī)模應(yīng)用，通信網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)出IP化趨勢，數(shù)字通信越來越普及。隨著技術(shù)的融合使得服務(wù)的提供變得可能，用戶也會產(chǎn)生比較強(qiáng)烈的數(shù)字內(nèi)容通信方面的需求，整個數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)業(yè)慢慢形成規(guī)模。在利益的驅(qū)動下，電信運(yùn)營商和傳媒企業(yè)都會逐漸投入更多的資源到數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，并通過合作賺取利潤。具體的，電信運(yùn)營商通過建立增值業(yè)務(wù)平臺為數(shù)字內(nèi)容的傳輸、收費(fèi)和保障提供技術(shù)條件，而傳媒企業(yè)通過整個平臺數(shù)字化后的內(nèi)容，然后雙方再根據(jù)合約按規(guī)定比例分享利潤。

第三階段，電信業(yè)與終端、設(shè)備制造業(yè)融合。傳統(tǒng)意義上，設(shè)備制造商、電信運(yùn)營商和終端制造商都分別處于電信產(chǎn)業(yè)鏈的上、中、下游，都有各自的分工。這三者分工明確，各自提供的服務(wù)存在很大的差別。然而，應(yīng)用軟件開發(fā)技術(shù)的進(jìn)步和3G網(wǎng)絡(luò)的普及正在改變這一歷史分工。開源軟件開發(fā)技術(shù)的發(fā)展使得世界各地的軟件開發(fā)者都能分享自己開發(fā)的小型應(yīng)用，而3G網(wǎng)絡(luò)的普及使得這些應(yīng)用軟件能以更快的速度傳輸，從而使得大范圍的分享變得可能。伴隨著這種基礎(chǔ)技術(shù)融合的是3G背景下客戶需求的多樣化趨勢，傳統(tǒng)的語音通信和文字通信已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足人們相互之間交流的需求，各種形式的多媒體通信逐步取代傳統(tǒng)的通信方式。這也使得電信業(yè)所提供的業(yè)務(wù)屬性發(fā)生了根本的變化，電信服務(wù)不再是只有電信運(yùn)營商能夠主導(dǎo)提供的通信服務(wù)，而變成了各方都有能力參與的信息服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變標(biāo)志著業(yè)務(wù)融合的開始。

第四階段，移動網(wǎng)與固定網(wǎng)的融合。在我國，由于政府對于運(yùn)營商不能兼營固話網(wǎng)與移動網(wǎng)的管制，移動網(wǎng)與固定網(wǎng)一直處于分立的狀態(tài)。按照產(chǎn)業(yè)分類所遵循的“同質(zhì)性”原則，即一種產(chǎn)品由一個產(chǎn)業(yè)來生產(chǎn)，諸多產(chǎn)品與諸多產(chǎn)業(yè)處于一對一的對應(yīng)關(guān)系中，移動通信與固定通信應(yīng)該是兩個不同的產(chǎn)業(yè)，因為這兩個產(chǎn)業(yè)提供的業(yè)務(wù)在形式有很大不同，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)相互之間也不構(gòu)成直接競爭關(guān)系。實際上，這兩個產(chǎn)業(yè)在技術(shù)上基本不存在互通的障礙，業(yè)務(wù)的基本屬性也是一致的。二者在運(yùn)作邊界上只需調(diào)整就可融合，只是因為政府管制才使得兩個產(chǎn)業(yè)的市場獨(dú)立開來。由于移動通信對固定通信的替代作用，以及3G的普及，2008年5月我國開始并逐漸完成電信重組，形成三家全業(yè)務(wù)電信運(yùn)營商。

第五階段，電信、大傳媒和IT三大產(chǎn)業(yè)的融合。不同于第二階段的傳媒業(yè)，這里的大傳媒不僅包括出版、音樂發(fā)行、電影等傳統(tǒng)媒體和娛樂業(yè)，還包括廣播電視等公共屬性比較明顯的產(chǎn)業(yè)，因而這一階段產(chǎn)業(yè)之間融合的范圍更加廣泛。IT產(chǎn)業(yè)同樣指的是廣義的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)、計算機(jī)軟硬件開發(fā)企業(yè)，甚至家電業(yè)，因為這一階段的融合是在“三網(wǎng)融合”的基礎(chǔ)上發(fā)生的。

第六階段，數(shù)字信息通信產(chǎn)業(yè)與其它產(chǎn)業(yè)的融合，影響到人們的生活。即信息產(chǎn)業(yè)開始向其它產(chǎn)業(yè)滲透，進(jìn)而帶動整個社會的信息化。信息產(chǎn)業(yè)作為一個虛擬的產(chǎn)業(yè)，自然與其它實體產(chǎn)業(yè)是相互分立的。然而，信息產(chǎn)業(yè)與其它產(chǎn)業(yè)并非不存在融合的基礎(chǔ)。任何產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、銷售過程不可能脫離信息而存在，隨著技術(shù)的進(jìn)步，人類將有能力認(rèn)識這類信息的流通規(guī)律，科學(xué)的管理這些龐雜信息的流通，進(jìn)而針對信息流通的環(huán)節(jié)提供整合的信息服務(wù)以加快生產(chǎn)、銷售信息規(guī)范地流通，從而影響這些產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作方式，并創(chuàng)造價值。這個目的應(yīng)該是數(shù)字信息通信產(chǎn)業(yè)與其它產(chǎn)業(yè)的融合的驅(qū)動力所在。

現(xiàn)階段，信息產(chǎn)業(yè)還只能為非信息產(chǎn)業(yè)提供信息傳輸、利用等環(huán)節(jié)的信息服務(wù)，但這就已經(jīng)為這些產(chǎn)業(yè)帶來了顯著的效益增長。隨著未來4G網(wǎng)絡(luò)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、商務(wù)智能等一系列新興信息技術(shù)的進(jìn)步，信息產(chǎn)業(yè)與其它產(chǎn)業(yè)的技術(shù)邊界將會隨之打破，進(jìn)而帶來業(yè)務(wù)、運(yùn)作和市場等層次上邊界的打破?？梢韵胂螅@一階段的業(yè)務(wù)無論是為了滿足用戶支付需求的移動支付業(yè)務(wù)，還是為了滿足用戶管控家電需求的智能家居業(yè)務(wù)，都將具有信息解決方案的根本屬性，無論是面向個人的綜合信息服務(wù)，還是面向組織的行業(yè)解決方案。

四、產(chǎn)業(yè)融合趨勢下的電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈模型

結(jié)合產(chǎn)業(yè)融合趨勢的分析，本文得出如圖3所示的產(chǎn)業(yè)融合趨勢下的電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈模型。沿著電信運(yùn)營商、終端設(shè)備提供商和廣電運(yùn)營商提供綜合服務(wù)為鏈條，分別有專業(yè)應(yīng)用開發(fā)商、內(nèi)容提供商-服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商-電信運(yùn)營商-客戶，電影發(fā)行商、視頻網(wǎng)站-視頻資源供應(yīng)商、電視終端制造商-廣電運(yùn)營商-客戶，終端設(shè)備提供商-客戶這三條線型供應(yīng)鏈。對銀行、渠道商、專業(yè)應(yīng)用開發(fā)商、內(nèi)容提供商而言，以上三條供應(yīng)鏈都有它們的參與，因此結(jié)構(gòu)圖中與之連接的上游角色用一個涵蓋電信運(yùn)營商、終端設(shè)備提供商和廣電運(yùn)營商的大圓形來表示。圖3中三大主體向客戶提供的IS是Integrated Service的簡寫，即整合服務(wù)，強(qiáng)調(diào)最終客戶接收到的服務(wù)是由各種細(xì)小服務(wù)模塊組合而成的整合信息服務(wù)。

產(chǎn)業(yè)融合趨勢下的電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈的核心宗旨是以最小的服務(wù)供應(yīng)鏈總成本滿足客戶的綜合信息需求。追求最小的供應(yīng)鏈總成本的主要途徑是高效整合結(jié)構(gòu)中信息流、能力管理、需求管理、服務(wù)傳遞管理、現(xiàn)金流管理和客戶/供應(yīng)商關(guān)系管理六大流程。

服務(wù)解決方案提供商主要指運(yùn)用各種技術(shù)為組織客戶提供面向特定管理問題的綜合解決方案的一些咨詢性質(zhì)的商業(yè)機(jī)構(gòu)。廣電運(yùn)營商是以改造后的有線電視數(shù)字網(wǎng)絡(luò)為運(yùn)營基礎(chǔ)的、面向客戶提供電視直播、視頻、通信、互聯(lián)網(wǎng)接入、軟件應(yīng)用等服務(wù)的整合服務(wù)提供商。和在電信運(yùn)營商的供應(yīng)鏈支鏈中所承擔(dān)的功能一樣，系統(tǒng)集成商也起到保證廣電運(yùn)營商的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定運(yùn)行的作用。視頻資源供應(yīng)商對廣電運(yùn)營商來說有著特別重要的作用，承擔(dān)著保證廣電運(yùn)營商視頻資源持續(xù)供應(yīng)的功能。相對電信運(yùn)營商和終端設(shè)備提供商，廣電運(yùn)營商的最大優(yōu)勢在于其豐富的內(nèi)容資源，特別是視頻資源，因而其整合服務(wù)中最重要的也是視頻信息提供和視頻通信等視頻相關(guān)服務(wù)。電視終端制造商泛指一類企業(yè)，如電視生產(chǎn)商、機(jī)頂盒生產(chǎn)商、天線等輔助設(shè)備生產(chǎn)商，其功能是為客戶在家庭環(huán)境中接受廣電運(yùn)營商或電信運(yùn)營商所提供的整合服務(wù)創(chuàng)造硬件條件。

新型電信運(yùn)營服務(wù)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的角色協(xié)同方面，新的服務(wù)供應(yīng)網(wǎng)中所有的角色以電信運(yùn)營商、廣電運(yùn)營商和終端設(shè)備提供商為核心協(xié)同完成信息流、能力管理、需求管理、服務(wù)傳遞管理、現(xiàn)金流管理和客戶/供應(yīng)商關(guān)系管理這六大流程的整合。六大流程的具體活動并沒有發(fā)生太大的變化，但各活動實現(xiàn)的方式、參與的主體以及主體之間協(xié)同的方式發(fā)生了較大變化?？傮w來說，更多新的技術(shù)被應(yīng)用到活動的完成中，在一定程度上提高了效率，如KM系統(tǒng)、分布式數(shù)據(jù)庫、商業(yè)智能等技術(shù)的應(yīng)用使得角色之間知識的共享和獲取更為容易；參與流程管理的主體更加多樣化，傳統(tǒng)電信運(yùn)營業(yè)由整合服務(wù)提供商所主導(dǎo)的流程管理在市場競爭加劇、企業(yè)協(xié)同意識的增強(qiáng)等因素的驅(qū)動下吸引了更多角色的參與。

該模型存在以下幾方面的特征：

（1）新型電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈模型呈現(xiàn)出網(wǎng)狀特征。產(chǎn)業(yè)融合趨勢下的電信運(yùn)營業(yè)角色增加了很多，各角色之間的關(guān)系也更為復(fù)雜。直接面向客戶提供電信服務(wù)的角色已經(jīng)不僅僅是電信運(yùn)營商一家，承擔(dān)著傳統(tǒng)電信運(yùn)營服務(wù)供應(yīng)鏈中服務(wù)集成商功能的增加了廣電運(yùn)營商、終端設(shè)備提供商。

（2）新型電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈中客戶接收到的是整合服務(wù)。整合服務(wù)雖然也由各種細(xì)小服務(wù)模塊組成，但這些細(xì)小服務(wù)模塊內(nèi)容更多、覆蓋面更廣、形式也更多樣。此外，整合服務(wù)還具有更高的客戶化屬性，客戶能夠根據(jù)自身需求選擇不同的整合服務(wù)。

（3）新型電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈中的角色協(xié)同更加緊密。相對于傳統(tǒng)電信業(yè)，角色之間協(xié)同完成六大流程的方式更加科學(xué)，技術(shù)手段的應(yīng)用更加成熟，對供需的戰(zhàn)略匹配更加精確，對需求的把握更加準(zhǔn)確、相應(yīng)更加及時，更能有效管理客戶及供應(yīng)商的關(guān)系，角色之間的利益分配也更加清晰，服務(wù)的質(zhì)量有了更加穩(wěn)定的保障?？傊?，各角色之間的合作建立在誠信的基礎(chǔ)上，整合六大流程的效率更高、總成本更低。

總結(jié)

本文結(jié)合電信業(yè)產(chǎn)業(yè)融合的趨勢，基于一般服務(wù)業(yè)的服務(wù)供應(yīng)鏈模型，提出了產(chǎn)業(yè)融合趨勢下的電信業(yè)服務(wù)供應(yīng)鏈模型。該模型不僅能表示新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，參與電信運(yùn)營服務(wù)企業(yè)的角色，也能表示各企業(yè)如何分工協(xié)作以最小的總成本滿足不斷變化的客戶需求。本文所構(gòu)建的服務(wù)供應(yīng)鏈模型是基于理論的概括，缺乏實證數(shù)據(jù)的支持。同時，模型中涉及到的很多具體問題，如電信運(yùn)營商在供應(yīng)鏈中的重新定位、廣電運(yùn)營商的介入等問題需要進(jìn)一步的深入探討。

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第4篇：供應(yīng)鏈全流程管理范文

集團(tuán)公司財務(wù)部門要深入貫徹“服務(wù)集團(tuán)，創(chuàng)造財富”核心價值理念，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)鞏固提升，創(chuàng)新業(yè)務(wù)持續(xù)推進(jìn)，打造現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系，現(xiàn)以某企業(yè)集團(tuán)公司為背景，探討利用金融產(chǎn)品創(chuàng)新業(yè)務(wù)與財務(wù)核算相結(jié)合進(jìn)行財務(wù)管理。

一、集團(tuán)建立“一個預(yù)算，三個體系”

集團(tuán)最專業(yè)經(jīng)濟(jì)金融支持服務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。建立以“一個預(yù)算，三個體系”為核心的財務(wù)管控架構(gòu)體系，即：全面剛性預(yù)算管理、貨幣資金集中管理體系、會計核算網(wǎng)絡(luò)化體系和財務(wù)風(fēng)險管控體系。財務(wù)管理實現(xiàn)了三個方面的轉(zhuǎn)型：

一是實現(xiàn)財務(wù)工作重心由日?；A(chǔ)會計核算向財務(wù)集中管理和過程控制轉(zhuǎn)型；

二是財務(wù)工作中心向會計核算、資金管理和預(yù)算內(nèi)控一體化管理和集成化運(yùn)作轉(zhuǎn)型；

三是財務(wù)工作的核心向以原料收購、生產(chǎn)加工、流程管理、終端銷售和資金管理一體化閉環(huán)信息化管理平臺轉(zhuǎn)型；

財務(wù)轉(zhuǎn)型完成了會計核算由松散型向集中型的轉(zhuǎn)型，由事后評價到全過程控制的轉(zhuǎn)型，由經(jīng)營產(chǎn)品向“產(chǎn)業(yè)+金融+資本（人力資本）”的跨越轉(zhuǎn)型，構(gòu)建以財務(wù)管理為中軸，以“1+N”供應(yīng)鏈金融為主線的現(xiàn)代化、密集型財務(wù)管控體系。

二、“1+N”供應(yīng)鏈金融閉環(huán)運(yùn)營體系

集團(tuán)打造“1+N”供應(yīng)鏈金融三區(qū)聯(lián)動閉環(huán)運(yùn)營體系，即1+N主產(chǎn)區(qū)供應(yīng)鏈金融體系、1+N臨港區(qū)供應(yīng)鏈金融體系和1+N主銷區(qū)供應(yīng)鏈金融體系，構(gòu)建以集團(tuán)為核心企業(yè)（“1”），以若干全產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點及供應(yīng)商客戶群（“N”）為聯(lián)合體，全面搭建（1+N）n供應(yīng)鏈金融綜合運(yùn)營服務(wù)與管理平臺，建立輕資產(chǎn)投入、重資源集聚的物流港區(qū)域聯(lián)合體金融貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)。

（一）1+N主產(chǎn)區(qū)供應(yīng)鏈金融體系

依托1+N供應(yīng)鏈金融體系，整合產(chǎn)業(yè)資源，著力打造“以大支小，以小托大，互利多贏，共同成長”的產(chǎn)業(yè)共同體，引入各家商業(yè)銀行為理事會合作企業(yè)提供各類金融產(chǎn)品支持，實現(xiàn)銀、企、商多方受益。

一是集團(tuán)信用項下非擔(dān)保流貸融資模式，集團(tuán)根據(jù)成員企業(yè)經(jīng)營狀況和資債結(jié)構(gòu)及與公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來規(guī)模，按照“四流看一線”的風(fēng)險可控原則，對成員企業(yè)參照銀行授信評級體系進(jìn)行評價，分為AAA級、AA級和A級并每年進(jìn)行動態(tài)評級，各商業(yè)銀行對集團(tuán)該模式進(jìn)行專項授信，根據(jù)集團(tuán)推薦對合作企業(yè)提供流動資金貸款支持，該方式需占用集團(tuán)授信額度但不承擔(dān)擔(dān)保及連帶責(zé)任。

二是集團(tuán)信用項下的動產(chǎn)質(zhì)押融資模式，各商業(yè)銀行根據(jù)集團(tuán)推薦，通過引入第三方物流監(jiān)管公司，對各合作企業(yè)提供動產(chǎn)質(zhì)押融資支持。

三是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)項下的1+N保理融資模式，理事會成員單位將應(yīng)收集團(tuán)債權(quán)轉(zhuǎn)讓給銀行，商業(yè)銀行根據(jù)購銷合同及債權(quán)債務(wù)確認(rèn)對合作企業(yè)提供保理融資支持。

四是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)項下的銀承兌匯票融資模式，商業(yè)銀行根據(jù)理事會成員單位與集團(tuán)購銷業(yè)務(wù)關(guān)系，通過銀承兌匯票方式給予合作企業(yè)融資支持。

五是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)項下的訂單融資模式，商業(yè)銀行根據(jù)集團(tuán)與成員單位購銷合同，先行給予成員單位融資支持。

（二）1+N臨港區(qū)供應(yīng)鏈金融體系

集團(tuán)分別在大連港、錦州港、營口港等臨港區(qū)建立物流港園區(qū)，依托1+N臨港區(qū)供應(yīng)鏈金融平臺，通過貨押融資、保理融資、保兌倉融資及信用證融資等金融產(chǎn)品的組合應(yīng)用，打造“輕資產(chǎn)投入、重資源集聚”，建立臨港區(qū)物流港區(qū)域聯(lián)合體，統(tǒng)籌戰(zhàn)略、整合資源、擴(kuò)大規(guī)模、創(chuàng)造效益。

（三）1+N主銷區(qū)供應(yīng)鏈金融體系

以集團(tuán)分布在北京、上海、廣州、成都、西安、江蘇等主銷區(qū)為重點，通過品牌吸引和金融資本牽動等方式，打造主銷區(qū)物流港區(qū)域聯(lián)合體運(yùn)營模式，集團(tuán)與各商業(yè)銀行簽訂“總對總”授信融資，對全國各區(qū)域子公司及供應(yīng)、經(jīng)銷商提供金融產(chǎn)品融資支持，構(gòu)建“總-主-協(xié)”的融資聯(lián)動，即：集團(tuán)與各銀行總行簽訂融資協(xié)議，黑龍江省當(dāng)?shù)劂y行作為主辦行對集團(tuán)進(jìn)行綜合授信，全國各地銀行作為協(xié)辦行對集團(tuán)下屬子公司及供應(yīng)、經(jīng)銷商提供直接融資，通過各種金融理財產(chǎn)品的組合應(yīng)用，為全國各地子公司及供應(yīng)經(jīng)銷商提供低成本融資，加速集團(tuán)產(chǎn)品快速周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)銀、企、商多方受益。

（四）1+N供應(yīng)鏈金融體系產(chǎn)業(yè)延伸

2011年集團(tuán)在香港成功注冊了“集團(tuán)（香港）有限公司”，全面啟動離岸公司和資本運(yùn)營，搭建境內(nèi)、境外供應(yīng)鏈貿(mào)易融資新平臺。一是與泰國政府合作全面開展泰米進(jìn)口、出口和轉(zhuǎn)口貿(mào)易，通過大宗農(nóng)產(chǎn)品購銷拉動規(guī)模擴(kuò)張，實現(xiàn)效益增長；二是以實體貿(mào)易為載體，開展在離岸金融聯(lián)動業(yè)務(wù)，通過內(nèi)保外貸、DF、NDF、1+N供應(yīng)鏈金融等金融產(chǎn)品的組合應(yīng)用，實現(xiàn)由上游到下游，由產(chǎn)區(qū)到銷區(qū)，由境內(nèi)到境外的供應(yīng)鏈金融閉環(huán)融資體系，全產(chǎn)業(yè)鏈實施低成本融資。

（五）1+N供應(yīng)鏈金融規(guī)模效益拉動

通過1+N供應(yīng)鏈金融體系的實施運(yùn)作，實現(xiàn)了上下游載體由松散型向資源集聚型的整合，加強(qiáng)了產(chǎn)銷區(qū)客戶資源業(yè)務(wù)的粘合度，加速了集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的快速增長，近兩年僅通過該模式的成熟牽動促進(jìn)集團(tuán)銷售收入增加40多億元。與此同時，也成為了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的新的增長點。以后年度通過對上下游企業(yè)的逐步培養(yǎng)及融資支持，通過收取服務(wù)費(fèi)的方式進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)效益的長效增長。

（六）1+N供應(yīng)鏈金融機(jī)構(gòu)支撐體系

目前有19家商業(yè)銀行為集團(tuán)提供“1+N”供應(yīng)鏈金融服務(wù)支持，集團(tuán)根據(jù)各銀行提供的融資全案，分區(qū)域、分版塊、分節(jié)點附加各類金融理財產(chǎn)品，建立了“銀行賽馬機(jī)制”和“業(yè)務(wù)開展準(zhǔn)入機(jī)制”。

第5篇：供應(yīng)鏈全流程管理范文

關(guān)鍵詞：貨代企業(yè)；物流服務(wù)供應(yīng)鏈；能力

基金項目：2012年江蘇省高校哲學(xué)社會科學(xué)研究項目《江蘇沿海地區(qū)國際貨代企業(yè)服務(wù)能力轉(zhuǎn)型研究――基于物流服務(wù)供應(yīng)鏈視角》（2012SJD630071）；2012年江蘇省高校哲學(xué)社會科學(xué)研究項目《低碳經(jīng)濟(jì)形勢下蘇州港臨港物流園區(qū)發(fā)展路徑及政策研究》（2012SJD630070）；2012年太倉科技支撐計劃社會發(fā)展項目《基于太倉港物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高職物流專業(yè)群融合及服務(wù)平臺建設(shè)》（TS1203-1）

中圖分類號：F127 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2014年10月8日

引言

20世紀(jì)90年代，江蘇省對沿海地區(qū)的發(fā)展提出“海上”發(fā)展戰(zhàn)略。2009年，國務(wù)院審議通過《江蘇沿海地區(qū)發(fā)展規(guī)劃》，江蘇沿海發(fā)展被再次提到高度，在這一規(guī)劃指導(dǎo)下，2013年江蘇省沿海地區(qū)GDP達(dá)到10，299.8億元，同比增長12%，超過全省平均增幅2.2個百分點，港口龍頭帶動和港產(chǎn)聯(lián)動效應(yīng)也逐步凸顯，物流業(yè)形成了協(xié)調(diào)發(fā)展、層次分明的格局。但是，國際貨代業(yè)卻仍是整個江蘇貨代業(yè)發(fā)展的“低洼地”，針對目前沿海地區(qū)這一經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇轉(zhuǎn)折時期，貨代企業(yè)應(yīng)主動出擊，盡快挖掘這個時期中的業(yè)務(wù)增長能力，讓傳統(tǒng)的貨代企業(yè)向供應(yīng)鏈服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。

一、服務(wù)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵

2004年，美國學(xué)者LisaM.Ellram在《Journal of Supply Chain Management》發(fā)表了《Understanding and Managing the Service Supply Chain》一文，首先提出了服務(wù)供應(yīng)鏈的概念，指在專業(yè)服務(wù)中從最早的供應(yīng)商到最后的客戶中發(fā)生的信息管理、流程管理、能力管理、服務(wù)績效和資金管理，服務(wù)供應(yīng)鏈在此正式開始得到重視。對于服務(wù)供應(yīng)鏈的研究國內(nèi)和國外幾乎是同步的，都集中在物業(yè)服務(wù)、旅游服務(wù)和物流服務(wù)等領(lǐng)域。

二、物流服務(wù)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵

物流服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢晕锪鞣?wù)集成商為核心企業(yè)的新型供應(yīng)鏈，其基本結(jié)構(gòu)是物流服務(wù)集成商的供應(yīng)商（運(yùn)輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲企業(yè)、信息企業(yè)等）物流服務(wù)集成商制造、零售企業(yè)模式，在鏈上的物流服務(wù)集成商利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過物流、信息流、資金流等進(jìn)行控制，以實現(xiàn)用戶價值與服務(wù)增值。（圖1）

三、江蘇沿海地區(qū)國際貨代企業(yè)物流服務(wù)供應(yīng)鏈能力構(gòu)成要素調(diào)研情況

截至2013年12月，在各地商務(wù)部門備案的國際貨代和物流企業(yè)已超過3萬家。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前從事貨代業(yè)的直接從業(yè)人員超過200萬人，且從業(yè)人數(shù)每年以5%～10%的比例遞增。

本文利用貨代年會，對大中小貨代企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行開放式調(diào)研，要求被訪問者以文字的形式對貨代企業(yè)物流服務(wù)能力的構(gòu)成進(jìn)行列表闡述，依據(jù)闡述的結(jié)果，制定“國際貨代企業(yè)物流服務(wù)供應(yīng)鏈能力構(gòu)成要素調(diào)研表”，之后，選擇56家貨代企業(yè)進(jìn)行問卷式調(diào)研。調(diào)研發(fā)放問卷56份，收回有效問卷50份。通過問卷的收集、整理、統(tǒng)計，得到了國際貨代企業(yè)目前所具備的能力，以及下一步競爭中所必須具備的物流服務(wù)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵能力。

（一）貨代企業(yè)具備的能力現(xiàn)狀。基于《江蘇沿海地區(qū)發(fā)展規(guī)劃》，江蘇沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)得以快速發(fā)展，使得貨代和物流業(yè)也得到迅猛發(fā)展。目前，江蘇地區(qū)空運(yùn)貨物的90%、海運(yùn)貨物的80%、陸運(yùn)貨物的80%以及100%的國際快遞和對外項目運(yùn)輸幾乎都是由貨代企業(yè)完成。從產(chǎn)業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)活動中的地位看，國際貨運(yùn)業(yè)已經(jīng)成為不可或缺的新型服務(wù)性產(chǎn)業(yè)。

但是，通過調(diào)研我們還發(fā)現(xiàn)，目前的貨代企業(yè)以中小型企業(yè)為主，服務(wù)范圍僅局限于攬貨、訂艙、安排車隊、報關(guān)報檢等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，不具有獨(dú)立增值服務(wù)的能力，絕大多數(shù)貨代企業(yè)體現(xiàn)了“小、少、弱、差”的特點，即：第一，多數(shù)貨代企業(yè)規(guī)模小，普遍存在注冊資金少、融資能力不強(qiáng)、人員規(guī)模小等問題；第二，物流業(yè)務(wù)服務(wù)功能少，僅僅局限于單項操作的簡單勞務(wù)，貨代功能單一，服務(wù)面狹窄；第三，物流組織能力弱，中小型貨代企業(yè)因為缺乏高素質(zhì)物流專門人才，沒有能力制定現(xiàn)代綜合物流服務(wù)方案，也無法組織管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動；第四，貨代企業(yè)的管理能力差，無法充分調(diào)動貨代企業(yè)中作為知識和技術(shù)載體的人的潛能，從而導(dǎo)致市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力不夠。

（二）發(fā)展物流服務(wù)供應(yīng)鏈所必須具備的能力。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，國際貨代企業(yè)物流服務(wù)供應(yīng)鏈能力主要由物流資源整合能力、供應(yīng)鏈成本控制能力、物流服務(wù)創(chuàng)新能力、信息能力、營銷能力、客戶關(guān)系管理能力等幾部分組成，我們對能力重要性進(jìn)行排序，物流資源整合能力占的比重最高，提及的頻數(shù)占總問卷數(shù)的81.24%，供應(yīng)鏈成本控制能力占總問卷數(shù)的70.24%，物流服務(wù)創(chuàng)新能力占67.2%，信息能力占47.7%，營銷能力占35.6%，客戶關(guān)系管理能力占28.9%，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能力占13.6%，品牌經(jīng)營能力占11.8%。

四、國際貨代企業(yè)物流服務(wù)供應(yīng)鏈的能力構(gòu)成要素調(diào)研結(jié)果評析

（一）如何具備服務(wù)供應(yīng)鏈能力

1、轉(zhuǎn)變貨代企業(yè)服務(wù)觀念。貨代企業(yè)要想立于不敗之地，必須轉(zhuǎn)變觀念，與物流服務(wù)集成商的供應(yīng)商（運(yùn)輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲企業(yè)、信息企業(yè)等），以及客戶建立物流服務(wù)供應(yīng)鏈，在供應(yīng)鏈中，物流企業(yè)把公司現(xiàn)有的資源，與各供應(yīng)商的資源進(jìn)行有效整合與配置，從純粹的公共貨運(yùn)人，轉(zhuǎn)化為物流服務(wù)集成商，為客戶提供不同于傳統(tǒng)貨代服務(wù)的物流決策等多元化服務(wù)。為了保證整個供應(yīng)鏈的牢固性和穩(wěn)定性，供應(yīng)鏈各成員必須實現(xiàn)信息資源共享，建立互利聯(lián)盟合作關(guān)系。

2、加強(qiáng)物流服務(wù)供應(yīng)鏈能力培養(yǎng)。中小型貨代企業(yè)由于資金不足，融資能力有限，要想成為物流服務(wù)集成商，在供應(yīng)鏈中確立核心地位，必須具有與眾不同和具有戰(zhàn)略性的能力，因此加強(qiáng)服務(wù)供應(yīng)鏈能力的培養(yǎng)至關(guān)重要。一是明確業(yè)務(wù)發(fā)展重點。貨代公司要以自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為切入點，重點培育綜合業(yè)務(wù)和物流服務(wù)創(chuàng)新能力；二是客戶發(fā)展策略。貨代公司要鞏固貨代業(yè)務(wù)型客戶，重點發(fā)展綜合型物流客戶，特別要深入到有國際進(jìn)出口業(yè)務(wù)的生產(chǎn)企業(yè)，與這些企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；三是能力培育重點。貨代企業(yè)利用公司現(xiàn)有的信息軟件，培育企業(yè)在綜合物流和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)方面系統(tǒng)設(shè)計與對接能力，打造供應(yīng)鏈綜合業(yè)務(wù)信息平臺，在這一基礎(chǔ)上，重點發(fā)展物流資源整合能力，進(jìn)行供應(yīng)鏈上運(yùn)輸資源、倉儲資源以及網(wǎng)絡(luò)資源整合。同時，加強(qiáng)營銷能力和客戶關(guān)系管理能力的培養(yǎng)，進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

3、確定物流服務(wù)供應(yīng)鏈中的貨代企業(yè)地位。貨代企業(yè)加強(qiáng)物流服務(wù)供應(yīng)鏈能力培養(yǎng)的同時，要確定自己在供應(yīng)鏈中的地位，不再是獨(dú)立的公共業(yè)務(wù)人，而是為供應(yīng)鏈上的客戶提供國際物流業(yè)務(wù)的總體成本控制和供應(yīng)鏈運(yùn)作方案設(shè)計與運(yùn)營的國際物流服務(wù)商。其所處地位如圖2所示。（圖2）

確定貨代企業(yè)的地位要做到以下幾個方面：首先要建立物流供應(yīng)鏈服務(wù)范圍內(nèi)的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)；其次要選擇信用等級高的承運(yùn)人訂立長期合作協(xié)議；另外與相關(guān)政府部門建立友好合作關(guān)系。與此同時，還要建立強(qiáng)大的物流信息系統(tǒng)平臺，完善貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)體系?？傊?，要把自己戰(zhàn)略定位清晰，針對客戶，通過現(xiàn)代的信息化管理模式，整合實體鏈條的資源為客戶提供全方位的物流服務(wù)。

（二）如何發(fā)揮供應(yīng)鏈服務(wù)能力。在物流服務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中確立了核心地位的貨代企業(yè)，要保持和有競爭力的進(jìn)出口公司、生產(chǎn)商長期合作的伙伴關(guān)系，利用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，將各個環(huán)節(jié)的資源優(yōu)勢整合在一起，這樣就利用深厚的商業(yè)關(guān)系，爭取到業(yè)務(wù)，接到任務(wù)后，貨代公司還需充分發(fā)揮服務(wù)創(chuàng)新能力，為客戶制定專業(yè)流程設(shè)計，實施并負(fù)責(zé)整個流程監(jiān)控和供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的溝通和組織，為客戶提供穩(wěn)定而周全的業(yè)務(wù)服務(wù)。

總之，作為進(jìn)出口業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈管理者，貨代公司必須處理好客戶和供應(yīng)鏈之間的互動關(guān)系，協(xié)同好供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)，組織好供應(yīng)鏈每個流程，使供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的客戶和進(jìn)出口公司能更加專業(yè)化，使物流服務(wù)供應(yīng)鏈最終成為具有競爭力的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]馬士華，陳鐵巍.基于供應(yīng)鏈的物流服務(wù)能力構(gòu)成要素及評價方法研究[J].計算機(jī)集成制造系統(tǒng)，2007.4.

第6篇：供應(yīng)鏈全流程管理范文

文章基于商業(yè)調(diào)查中供應(yīng)鏈管理發(fā)展情況的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對企業(yè)調(diào)查對象進(jìn)行輪換，并通過統(tǒng)計估計方法實現(xiàn)對輪換偏差進(jìn)行處理，發(fā)現(xiàn)通過輪換后的調(diào)研精度顯著性提高，足以證實定期抽樣調(diào)查通過樣本輪換能夠防止樣本老化帶來的系統(tǒng)性偏誤，并基于實際調(diào)查工作中保證樣本輪換工作環(huán)節(jié)的有序展開，提出了進(jìn)一步的啟示與思考。

關(guān)鍵詞：

抽樣調(diào)查；樣本輪換；統(tǒng)計估計；供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)從內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的研究，目的旨在進(jìn)一步降低企業(yè)運(yùn)營的成本與滿足客戶的需要。供應(yīng)鏈管理的對象為生產(chǎn)——銷售鏈上的主體，有供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶，從對象上看，處于上游的供應(yīng)商需要通過供應(yīng)鏈下游對象的需求反饋來不斷提高供應(yīng)鏈服務(wù)；從管理部門來看，通過企業(yè)對其所在供應(yīng)鏈服務(wù)評價的調(diào)查，將有助于通過發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈存在的問題以及提高供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量、降低供應(yīng)鏈成本與提高效率。相關(guān)部門為了解當(dāng)?shù)仄髽I(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展情況，采用商業(yè)模式實施抽樣調(diào)查，定期組織調(diào)查進(jìn)行企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價。由于在當(dāng)?shù)卣归_的供應(yīng)鏈管理定期調(diào)查，為了實現(xiàn)科學(xué)的統(tǒng)計研究以及對供應(yīng)鏈管理獲取更廣泛的實際評價，在抽取企業(yè)樣本時要正確合理地進(jìn)行樣本輪換。本文基于對供應(yīng)鏈管理水平的調(diào)查分析，對企業(yè)調(diào)查對象進(jìn)行輪換，并通過統(tǒng)計估計方法實現(xiàn)對輪換偏差進(jìn)行處理，發(fā)現(xiàn)通過輪換后的調(diào)研精度顯著性提高，足以證實定期抽樣調(diào)查通過樣本輪換能夠防止樣本老化帶來的系統(tǒng)性偏誤。

1關(guān)于樣本輪換

所謂樣本輪換，就是在連續(xù)調(diào)查過程中，每隔一定時期部分的或全部的輪換樣本單位。這樣做的目的主要是為防止樣本老化，即抽取樣本對總體代表性逐漸降低，提高抽樣效果。樣本輪換是連續(xù)性抽樣調(diào)查中不可避免的一個間題，尤其是供應(yīng)鏈管理研究方面，無論是出于供應(yīng)鏈上中下游環(huán)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營范圍和規(guī)模都不同，對供應(yīng)鏈管理評價的重點也有差異，因此，出于對供應(yīng)鏈發(fā)展情況的全面掌握，需要定期對供應(yīng)鏈評價調(diào)查的抽樣對象進(jìn)行樣本輪換。在連續(xù)性樣本輪換調(diào)查中，一般存在單水平輪換（one-levelrotation）和多水平輪換（multi-levelrotation）兩種輪換方法。但是，實際中很多輪換樣本調(diào)查一般都使用不同的輪換模式，而不同的輪換模式又導(dǎo)致了連續(xù)性抽樣估計方法存在較大差異，而且實際中很多連續(xù)性輪換樣本調(diào)查存在著輪換模式設(shè)計不合理，抽樣估計方法不科學(xué)等問題，這些都將導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果不能準(zhǔn)確地反映出調(diào)查總體的連續(xù)變化特征，從而影響到時序統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。對于以上因素引起的抽樣輪換偏誤問題，學(xué)術(shù)界并未有統(tǒng)一的有效估計方法，但目前可用最優(yōu)線性無偏估計法來加以處理。無論是政府部門的大型勞動力抽樣調(diào)查，還是商業(yè)調(diào)查中針對行業(yè)發(fā)展的定期抽樣分析，抽樣樣本老化的問題不可避免，在輪換方法的設(shè)計日漸成熟的條件下，通過對樣本輪換偏誤的統(tǒng)計處理實現(xiàn)對輪換抽樣方法科學(xué)性的進(jìn)一步論證。

2抽樣調(diào)查的樣本輪換模型構(gòu)造

本文針對供應(yīng)鏈管理績效評價調(diào)查而言，模型由兩個部分組成：一是對調(diào)查數(shù)據(jù)指標(biāo)化的熵值賦權(quán)用以對影響供應(yīng)鏈管理績效評價的指標(biāo)進(jìn)行定性賦權(quán)，并作為樣本輪換后指標(biāo)重要性的比對基礎(chǔ)；二是對抽樣調(diào)查的樣本輪換模型。其中，輪換率的計算實質(zhì)上是對換出、入調(diào)查對象的計算；而輪換統(tǒng)計估計則是通過換出入調(diào)查對象前后回歸分析，并通過最優(yōu)無偏估計量實現(xiàn)換出后精度的提高。現(xiàn)將兩模型計算步驟列舉如下

2.1熵值法計算步驟（1）指標(biāo)矩陣標(biāo)準(zhǔn)化針對本文的xm´n指標(biāo)矩陣，m表示選擇的企業(yè)樣本對象的個數(shù)也即指標(biāo)矩陣的行數(shù)；n表示各個指標(biāo)的個數(shù)也即指標(biāo)矩陣的列數(shù)。（2）計算指標(biāo)的熵值，說明了對于供應(yīng)鏈管理總體評價的因素重要程度。但此時的熵值并不是直接權(quán)重，仍需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換。（3）計算指標(biāo)的權(quán)重

2.2基于估計量的輪換率計算本文對基于簡單隨機(jī)抽樣的最優(yōu)輪換率計算，主要是通過回歸分析得到的最優(yōu)估計量調(diào)整計算得出，計算步驟如下：基于簡單隨機(jī)抽樣的最優(yōu)輪換率計算，本文將通過回歸分析得到的參數(shù)予以實現(xiàn)：從最優(yōu)估計量出發(fā)的關(guān)于輪換樣本數(shù)與輪換率的計算，只是從估計量的方差角度出發(fā)，并沒有考慮到調(diào)查費(fèi)用的約束以及其他的相關(guān)因素。一般來說，如果考慮調(diào)查費(fèi)用約束，實際采用的樣本輪換率會低于最優(yōu)統(tǒng)計量計算出的比率。如針對本文研究的商業(yè)調(diào)查供應(yīng)鏈，對于調(diào)查對象的企業(yè)來說，由于其經(jīng)營范圍和規(guī)模差異大，輪換變化頻率較大。但是，由于商業(yè)統(tǒng)計調(diào)查的預(yù)算約束，對供應(yīng)鏈管理情況調(diào)研的企業(yè)抽樣調(diào)查中，樣本輪換率宜定為1/3至1/4為佳。

3實例

3.1數(shù)據(jù)來源與描述統(tǒng)計為了解當(dāng)?shù)仄髽I(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展情況，抽樣調(diào)查定期組織對200戶企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價。由于在當(dāng)?shù)卣归_的供應(yīng)鏈管理定期調(diào)查，為了實現(xiàn)科學(xué)的統(tǒng)計研究以及對供應(yīng)鏈管理獲取更廣泛的實際評價，在抽取樣本企業(yè)時要正確合理地進(jìn)行樣本輪換。從上述基于調(diào)查問卷的供應(yīng)鏈管理來看，企業(yè)對供應(yīng)鏈管理總體評價水平處于中等偏下的水平，說明調(diào)查范圍內(nèi)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平仍然處于較低的水平，有待通過上述因素的梳理改善供應(yīng)鏈管理。進(jìn)一步，在研究供應(yīng)鏈管理中的因素對供應(yīng)鏈績效評價的貢獻(xiàn)時，采用了熵值賦權(quán)，原理為指標(biāo)之間的差異越大權(quán)重越小。根據(jù)熵值賦權(quán)得到供應(yīng)鏈管理績效評價的各因素權(quán)重如表2所示。根據(jù)熵值法得到的觀察指標(biāo)權(quán)重主要集中于供應(yīng)鏈的外部上下游廠商與客戶的管理，占到總體評價權(quán)重的一半以上（0.617）；尤其是下游客戶管理指標(biāo)在供應(yīng)鏈管理評價占比達(dá)到0.357，對供應(yīng)鏈管理綜合評價中具有決定性的作用。這在一方面印證了基于實際調(diào)查表明的當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈管理處于較低水平，又進(jìn)一步指出導(dǎo)致提高供應(yīng)鏈管理績效的主要因素，即要通過下游客戶銷售回籠的價值流轉(zhuǎn)加速檢驗與反饋出供應(yīng)鏈管理的整體績效水平；另一方面也為基于調(diào)查分析供應(yīng)鏈管理數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析奠定了對比的基礎(chǔ)，即量化測度的供應(yīng)鏈影響因素與定性分析的供應(yīng)鏈因素重要程度是否具備一致性。

3.2最優(yōu)輪換率與參數(shù)估計根據(jù)前后兩期關(guān)鍵指標(biāo)——供應(yīng)鏈管理綜合評價指標(biāo)，計算出ρ前后兩期調(diào)查主要指標(biāo)的相關(guān)系數(shù)為：再由公式（8）計算出最優(yōu)輪換率為0.5426，按照四舍五入的標(biāo)準(zhǔn)，將最優(yōu)輪換率確定為0.5，即連續(xù)定期調(diào)查的對象通過隨機(jī)抽樣方式換出一半。按照實際調(diào)查研究中的調(diào)查費(fèi)用以及其他因素的約束，有時候無法按照基于回歸估計量計算出的輪換率進(jìn)行，因此根據(jù)供應(yīng)鏈管理調(diào)查實際情況獲得的數(shù)據(jù)，計算出輪換比率對應(yīng)表，以便因?qū)嶋H情況而調(diào)整輪換比率，方便實際調(diào)查工作的展開。為進(jìn)一步論證抽樣輪換前后的結(jié)果對比差異，對是否進(jìn)行過抽樣輪換的因素影響進(jìn)行回歸分析，對比結(jié)果如表5所示：從上述回歸分析結(jié)果可以看出，輪換前后供應(yīng)鏈管理影響因素分析結(jié)果是不同的，不僅僅是對供應(yīng)鏈影響因素變量的大小差距，甚至連影響方向都有差異，這一方面說明樣本輪換對抽樣調(diào)查起到很重要的作用，尤其是防止樣本老化對研究問題的解釋產(chǎn)生系統(tǒng)性偏誤；另一方面根據(jù)實際情況來看，通過對影響因素的改進(jìn)是能夠改善供應(yīng)鏈管理績效，因此供應(yīng)鏈影響因素對供應(yīng)鏈管理的評價是呈正相關(guān)關(guān)系，由此認(rèn)定樣本輪換前的結(jié)果因樣本老化而導(dǎo)致對現(xiàn)實情況的分析產(chǎn)生了系統(tǒng)性偏誤。根據(jù)方程總體的殘差平方和來看，輪換后的方程估計量殘差平方和明顯地要小于輪換前的值，由此，可以從整體方程的估計效果進(jìn)一步判斷出本文所研究的供應(yīng)鏈管理調(diào)查數(shù)據(jù)經(jīng)過樣本輪換后的效果要優(yōu)于未輪換前的分析結(jié)果，從統(tǒng)計量化的角度進(jìn)一步論證了樣本輪換作為糾正樣本老化具有顯著效果；根據(jù)樣本輪換后的分析可以看出影響供應(yīng)鏈管理的主要指標(biāo)對供應(yīng)鏈綜合評價指標(biāo)有顯著的正相關(guān)作用，通過改善供應(yīng)鏈管理的各個模塊，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的科學(xué)化與流程化，就能從本質(zhì)上提高供應(yīng)鏈管理績效，從而由企業(yè)反饋出對供應(yīng)鏈管理績效的綜合評價水平會相應(yīng)提高。為印證描述分析中，基于調(diào)查數(shù)據(jù)的定性描述中影響供應(yīng)鏈管理的權(quán)重，將樣本輪換后基于回歸分析的供應(yīng)鏈管理影響因素指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化后與其進(jìn)行對比，對比結(jié)果如表6所示：根據(jù)以上輪換后的定性定量對比研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，從指標(biāo)的相對重要性即影響供應(yīng)鏈管理績效評價指標(biāo)的重要程度并未發(fā)生變化，這就充分說明了抽樣調(diào)查的樣本輪換后無論是定性還是定量分析都能夠說明該地供應(yīng)鏈管理的發(fā)展情況以及主要影響因素，為地方提供促進(jìn)供應(yīng)鏈管理的政策都能提供比較可靠的論據(jù)，即對抽樣輪換是對抽樣調(diào)查中的樣本老化問題的有效解決，因此，可以對輪換后的數(shù)據(jù)進(jìn)一步采取量化方法挖掘供應(yīng)鏈管理績效的信息。

3.3因子分析在通過了樣本輪換后，對200個企業(yè)對象的上述供應(yīng)鏈管理績效指標(biāo)進(jìn)行因子分析，采用SPSS20.0，進(jìn)行因子分析對觀測指標(biāo)進(jìn)行提煉，用以發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效影響因素的分類。這是基于可供分析的調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)一步挖掘，將來自于調(diào)查數(shù)據(jù)可能因人為設(shè)定的指標(biāo)存在相關(guān)性或重合信息進(jìn)行再精煉?？梢钥闯?，公因子1主要為影響供應(yīng)鏈管理績效評價的外因，是由下游客戶管理和供應(yīng)商管理組成；公因子2主要為企業(yè)內(nèi)部管理，包括了生產(chǎn)流程管理和信息流管理。兩大類公因子的提取以及調(diào)查指標(biāo)的自然歸類充分說明了供應(yīng)鏈管理的意義所在，通過對生產(chǎn)經(jīng)營的流程化控制與信息集成實現(xiàn)內(nèi)控管理效率的外生化，促使實物流與價值流的高效周轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈上的企業(yè)實現(xiàn)更大的價值。

4進(jìn)一步的研究方向

本文通過對供應(yīng)鏈管理發(fā)展情況的實際商業(yè)調(diào)查為基礎(chǔ)，以樣本輪換對企業(yè)調(diào)查對象進(jìn)行了抽樣處理，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)抽樣調(diào)查的輪換進(jìn)行前后差異很大，即樣本老化現(xiàn)象已經(jīng)在定期的抽樣調(diào)查中出現(xiàn)，為了克服樣本老化對抽樣調(diào)查結(jié)果導(dǎo)致的系統(tǒng)性偏誤，而影響對現(xiàn)實問題的分析，樣本輪換實際上是來自微觀主體的調(diào)查工作必要的處理環(huán)節(jié)，需要進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計安排與組織進(jìn)行。關(guān)于樣本輪換的分析研究，擬提出未來進(jìn)一步的改進(jìn)方向：（1）需要進(jìn)一步探索輪換統(tǒng)計處理技術(shù)，科學(xué)構(gòu)造統(tǒng)計估計量。樣本輪換設(shè)計在國外的理論與實際討論得比較多，但是對于樣本輪換存在的偏誤問題卻沒有形成統(tǒng)一有效的統(tǒng)計估計。本文以企業(yè)為對象進(jìn)行的微觀主體調(diào)查，所采用的估計量和估計方法為一般性處理方法，屬于連續(xù)的單水平輪換處理，國內(nèi)外的大型勞動力調(diào)查研究基本上采用此類方法，但是對于企業(yè)來說，連續(xù)的多水平方法可能更為適合，就需要專門為企業(yè)的連續(xù)多水平樣本輪換再設(shè)計構(gòu)造出更為科學(xué)的統(tǒng)計估計量。因為，比較家庭住戶調(diào)查與企業(yè)調(diào)查，二者的差異性很大，可以根據(jù)對企業(yè)的定期調(diào)查搜集歷史資料，探索構(gòu)造一種充分利用歷史資料的基于樣本輪換技術(shù)的抽樣調(diào)查估計方法，配合更加行之有效的輪換技術(shù)，從而進(jìn)一步提高基于企業(yè)調(diào)查對象的抽樣調(diào)查估計精度。（2）在制度層面探索一種統(tǒng)計調(diào)查方法，以確保樣本輪換的順利進(jìn)行。對于定期抽樣調(diào)查而言，將定期抽樣調(diào)查形成為抽樣調(diào)查工作制度更容易保證抽樣調(diào)查科學(xué)地展開。本文以基于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績效評價調(diào)查為例，對于企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理績效的提高有助于其自身成本的節(jié)約，流程化從而管理效率提高，并且也助于了解我國供應(yīng)鏈發(fā)展情況，無論是商業(yè)調(diào)查還是相關(guān)政府部門所需，在一定程度上如果能夠保證將供應(yīng)鏈調(diào)查持續(xù)進(jìn)行下去，就應(yīng)當(dāng)將樣本輪換的調(diào)查制度科學(xué)設(shè)計與安排，從而通過抽樣調(diào)查科學(xué)化保證調(diào)查質(zhì)量的提高，為供應(yīng)鏈調(diào)查結(jié)果的使用方提供更為可靠的分析結(jié)果。如果是定期商業(yè)調(diào)查，組織調(diào)查的單位和人員需要熟悉設(shè)計好的輪換調(diào)查方法，最好以工作制度的模式安排實施，以保證定期調(diào)查工作的展開是建立在長效而連續(xù)的樣本框基礎(chǔ)之上；如果進(jìn)一步形成了相關(guān)政府部門對供應(yīng)鏈發(fā)展情況進(jìn)行定期調(diào)查，那么最好是建立行之有效的統(tǒng)計上報系統(tǒng)，通過信息技術(shù)來實現(xiàn)對樣本老化的樣本輪換處理，同時不斷更新減少樣本輪換偏誤的統(tǒng)計估計量算法設(shè)計，科學(xué)地實現(xiàn)抽樣輪換并保證統(tǒng)計估計結(jié)果精確度的提高。（3）從基層調(diào)查統(tǒng)計人員的素質(zhì)抓起，以實現(xiàn)樣本輪換工作的切實推行。除了抽樣調(diào)查工作本身的制度化安排與內(nèi)容上的科學(xué)化設(shè)計，抽樣調(diào)查工作的實施更需要基層調(diào)查統(tǒng)計工作人員日常工作的規(guī)范性與準(zhǔn)確性予以保證。因為抽樣調(diào)查樣本框中出入樣本的輪換，實際上是由調(diào)查工作人員對工作的落實對調(diào)查的執(zhí)行來實現(xiàn)的，而樣本輪換工作是一個需要細(xì)致與嚴(yán)謹(jǐn)工作態(tài)度的工作環(huán)節(jié)，這就要求執(zhí)行樣本輪換過程中，調(diào)查人員首先具備對自身工作崗位和職責(zé)的認(rèn)同感，不能夠馬虎行事，而應(yīng)該以執(zhí)行與完成樣本輪換工作流程為統(tǒng)計調(diào)查工作的職責(zé)。這需要一方面從基層調(diào)查統(tǒng)計人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)抓起，定期進(jìn)行樣本輪換等抽樣統(tǒng)計調(diào)研工作的崗位培訓(xùn)、制度培訓(xùn)，提高其專業(yè)化程度的培養(yǎng)，以提高統(tǒng)計調(diào)查的質(zhì)量；另一方面，需要傳達(dá)到位調(diào)查統(tǒng)計研究的重要性，落實調(diào)查統(tǒng)計工作的責(zé)任，促使基層統(tǒng)計調(diào)查工作人員能夠積極主動地進(jìn)行維護(hù)樣本框的調(diào)查工作，鼓勵其進(jìn)行有效的調(diào)研以發(fā)現(xiàn)抽樣統(tǒng)計工作中可能存在的問題，探索樣本老化的頻率，從調(diào)查工作的各個方面減少主觀性偏差對抽樣調(diào)查結(jié)果帶來的人為偏誤。

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第7篇：供應(yīng)鏈全流程管理范文

［關(guān)鍵詞］ 物流 JIT技術(shù) 流程再造

一、海爾背景及JIT介紹

海爾作為國內(nèi)著名，乃至世界知名的大型企業(yè)，以“質(zhì)量過硬服務(wù)到位”聞名于市場，在短短的16年時間里，從一家小型的電冰箱制造企業(yè)發(fā)展成為當(dāng)今世界白色家電第一品牌，產(chǎn)品從白色家電，擴(kuò)展到手機(jī)、電腦等生活電器。海爾以“先難后易”的戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，實現(xiàn)國際市場拓展。目前海爾已經(jīng)在海外先后建立發(fā)展了60多個經(jīng)銷商，形成一個具有3萬多個服務(wù)網(wǎng)點的營銷網(wǎng)絡(luò)，遍布全球，產(chǎn)品出口到歐美、中東、東南亞等世界主要經(jīng)濟(jì)區(qū)共90個國家和地區(qū)。

1.海爾的品牌戰(zhàn)略

海爾以“一個世界一個家”作為其品牌戰(zhàn)略的核心思想，長期以來堅持的是“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品”的產(chǎn)品質(zhì)量意識?！百u信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的品牌意識貫穿整個海爾集團(tuán)，由上而下的灌輸這種“追求品質(zhì)”的企業(yè)文化，并以品牌戰(zhàn)略為基礎(chǔ)制定了各種經(jīng)營戰(zhàn)略。海爾的品牌戰(zhàn)略，主要有以下兩點構(gòu)成：

（1）實施高品質(zhì)的名牌戰(zhàn)略

早在海爾剛剛成立的時候就已經(jīng)提出了“名牌戰(zhàn)略”的口號，其核心就是產(chǎn)品的高質(zhì)量。通過花巨資引進(jìn)國外的現(xiàn)金技術(shù)，集中有限的資源進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，海爾逐漸在國內(nèi)市場形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢，并逐漸的把這種優(yōu)勢擴(kuò)大，很快海爾便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任。可以說，海爾就是通過堅持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點贏得廣大消費(fèi)者的青睞。

（2）強(qiáng)化全員質(zhì)量意識和產(chǎn)品質(zhì)量管理

在海爾集團(tuán)內(nèi)部普遍認(rèn)為，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來的，質(zhì)量實質(zhì)上是職工素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起。

2.海爾物流難以滿足國際化戰(zhàn)略需要

海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)要求其持續(xù)批量產(chǎn)出高品質(zhì)產(chǎn)品。而要實現(xiàn)大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，原材料供應(yīng)是一個很重要的因素。這些要求主要體現(xiàn)在供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量和時間上：在數(shù)量上要確保持續(xù)不間斷的供應(yīng)，對庫存有著較高的要求。高品質(zhì)的要求意味著采購范圍的擴(kuò)大，因為要從最好的供應(yīng)地點挑選最優(yōu)質(zhì)的材料，對采購成本和配送效率有著較高的要求。時間方面的要求一方面是指原材料供應(yīng)要及時，另一方面要求能夠敏銳地把握消費(fèi)者需求的變化，在盡可能短的時間內(nèi)提供新的原材料。

由于歷史原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，與集團(tuán)走國際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距，物流重組勢在必行。

3.JIT的內(nèi)涵

JIT技術(shù)的中文意思是準(zhǔn)時制技術(shù)，是一種管理模式。這種管理模式在精確測定生產(chǎn)各工藝環(huán)節(jié)作業(yè)效率的前提下，按訂單確定的時間對生產(chǎn)實行控制，以消除一切無效作業(yè)與浪費(fèi)為目標(biāo)。

二、海爾物流改革及其流程再造分析

1.物流改革的指導(dǎo)方針

海爾集團(tuán)針對企業(yè)內(nèi)外部所處的環(huán)境和自身競爭實力的分析，制定了總體的物流戰(zhàn)略，并在此戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定了“兩帶一破”的物流改革實施計劃，即“以點帶線，以線帶面、全面突破”的方針。改革首先從零部件庫為切入點，通過引進(jìn)立體高架設(shè)備，建立現(xiàn)代化零部件庫；以現(xiàn)代化庫存來推動采購配送物流及車間物料配送系統(tǒng)的改革，逐步實現(xiàn)JIT采購和JIT配送；最后推廣到集團(tuán)各事業(yè)部，同時建立JIT分撥物流從而實現(xiàn)物流同步模式。

海爾現(xiàn)代化物流同步模式具體表現(xiàn)為“一流三網(wǎng)”，其中一流是指以訂單信息流為中心，三網(wǎng)指的是以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步循環(huán)流動，從而為訂單信息流的增值提供支持。

2.同步模式的優(yōu)勢所在

（1）依據(jù)訂單進(jìn)行采購，實現(xiàn)零庫存

“一流三網(wǎng)”的同步模式對物資堅持采取按訂單進(jìn)行采購，真正實現(xiàn)零庫存。在這種形勢下，海爾的倉儲不再是靜態(tài)的儲存物資，轉(zhuǎn)變成一條流動的小河，按照訂單采購生產(chǎn)必須的物資則都構(gòu)成了這條小河，不斷的向前滾動，從根本上消除了物資在倉庫內(nèi)閑置，進(jìn)而消滅庫存。

（2）具備快速滿足消費(fèi)者需求的能力

海爾集團(tuán)建立的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)使其具備了快速滿足消費(fèi)者需求的能力，提升了海爾物流以下三個方面的競爭力：①通過整合內(nèi)部的資源，提升優(yōu)化外部的資源；②與供應(yīng)商建立公平、互動、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；③實施并行工程，加快開發(fā)的速度，獲得最領(lǐng)先的技術(shù)。

（3）配送覆蓋面廣，成本低廉

海爾所建立的全球配送資源網(wǎng)以現(xiàn)代化的配送中心為依托，大量采用先進(jìn)的二維條形碼識別技術(shù)、激光導(dǎo)引技術(shù)、RF 與 RFID 技術(shù)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，輔以標(biāo)準(zhǔn)化操作、單元化流程、集裝化技術(shù)、機(jī)械化和自動化的搬運(yùn)模式，實現(xiàn)了專業(yè)的全球配送能力。相比整個行業(yè)的物流平均水平，改革后的海爾物流是平均水平的3倍以上。

3.海爾流程再造分析

海爾集團(tuán)的流程再造首先從經(jīng)營手段入手，把原來對上級負(fù)責(zé)的職能管理更改為對市場負(fù)責(zé)的流程管理，這樣可以讓管理更加貼近市場，有的放矢，從而依據(jù)市場快速做出反應(yīng)。

（1）成立“三流”職能部門升級管理模式

針對市場負(fù)責(zé)的流程管理，海爾先后成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部，在各流程的內(nèi)部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值。

（2）專業(yè)化和一體化相結(jié)合

在堅持事業(yè)部制的基本框架內(nèi)對事業(yè)部制進(jìn)一步完善和改造，通過將各事業(yè)部的物流、信息流、資金流剝離出來，使用信息化技術(shù)手段，建立統(tǒng)一的、跨部門的物流、商流、資金流“三流一體”的信息化平臺，從而實現(xiàn)集團(tuán)縱向職能管理和橫向信息共享的有效結(jié)合。橫向的物流、商流、資金流信息化平臺在整個企業(yè)是一體化的；同時事業(yè)部按照產(chǎn)品大類縱向分布在整個集團(tuán)，代表了制造過程的專業(yè)化。因此，經(jīng)過改良以后的事業(yè)部很好地實現(xiàn)了橫向一體化和縱向?qū)I(yè)化的有效結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部避免了事業(yè)部之間的“大而全、小而全”，既節(jié)約了成本，又加快了反應(yīng)速度。

（3）實行現(xiàn)代化倉儲管理

海爾集團(tuán)的物流改革以制約生產(chǎn)發(fā)展的零部件倉儲開始，采用世界最先進(jìn)的硬件和軟件進(jìn)行系統(tǒng)管理。設(shè)立庫內(nèi)器材標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率。通過適度集中存儲，加大垂直空間的利用，提高倉儲效率，降低倉庫管理費(fèi)用。通過管理自動化和柔性化進(jìn)行庫存科學(xué)化管理，推動實施ERP系統(tǒng)，促使物流與采購訂單的管理、生產(chǎn)計劃內(nèi)的調(diào)度和資金流的管理等方面相配套，實現(xiàn)倉庫標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化管理。

（4）建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，提高物流效率

在物流內(nèi)部引入標(biāo)準(zhǔn)化管理，包括物流容器標(biāo)準(zhǔn)化和搬運(yùn)機(jī)械化措施。首先在倉庫內(nèi)使用標(biāo)準(zhǔn)化、單元化的容器，有利于運(yùn)輸和機(jī)械化搬運(yùn)，提高物流作業(yè)的效率。其次把一直使用的不規(guī)則部件都全部舍棄，引入標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的現(xiàn)代化倉儲器材，加大空間利用率。最后在成品出庫采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節(jié)省了人力。

三、海爾現(xiàn)代物流同步模式的核心——三個JIT

海爾物流的現(xiàn)代化同步流程主要是通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)的。

1.JIT采購體系

通過對準(zhǔn)時化生產(chǎn)管理思想的演變，海爾建立了JIT采購體系，負(fù)責(zé)對整個海爾集團(tuán)進(jìn)行原材料的采購，實現(xiàn)把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的物品，在合適的時間供應(yīng)到合適的地點中。

利用優(yōu)秀供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和遍布各個行業(yè)的數(shù)萬家供應(yīng)商的信息庫，海爾JIT采購打破了地域的限制，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)尋找到合適的產(chǎn)品。依靠其先進(jìn)的零部件及整機(jī)檢測系統(tǒng)，可以保證其采購產(chǎn)品的質(zhì)量。最有其巨大的采購額大大增加其與供應(yīng)商談價議價的籌碼，更加容易獲得同行業(yè)最有競爭力的購買成本，從而有效地降低物流成本。

海爾JIT采購管理體系的核心思想是為訂單而采購，其目標(biāo)是降低物流采購成本；在整個集團(tuán)內(nèi)部推行VMI模式，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，資源互補(bǔ)，實現(xiàn)雙贏。目前，JIT采購系統(tǒng)已經(jīng)把50余個世界500強(qiáng)企業(yè)納入到其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，開展全球化采購業(yè)務(wù)；同時也創(chuàng)新性的全面推進(jìn)實施寄售采購模式。成熟、強(qiáng)大的JIT采購除了為海爾本身提供服務(wù)外，已經(jīng)發(fā)展為向其他用戶提供一站到位的第三方服務(wù)。

2.JIT配送體系

海爾的JIT配送管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高原材料配送的效率，其指導(dǎo)思想是“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”來發(fā)展現(xiàn)代的智能庫存系統(tǒng)。目前已經(jīng)建立了兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心，對庫存采取ERP物流信息管理手段進(jìn)行智能控制，從而實現(xiàn)JIT配送模式。

海爾的JIT配送系統(tǒng)主要有車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補(bǔ)充系統(tǒng)組成，通過對物流儲存容器進(jìn)行單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的改革，物料運(yùn)輸實現(xiàn)全機(jī)械化操作，大大提高倉庫的效率，深刻體現(xiàn)了“以時間消滅空間”的管理指導(dǎo)思想。

目前，JIT配送已經(jīng)在海爾集團(tuán)全面推廣，通過使用電子標(biāo)簽，條碼掃描等國際先進(jìn)的無紙化辦公方法，實現(xiàn)現(xiàn)代的信息替代傳統(tǒng)的庫存。引入信息化技術(shù)實現(xiàn)物料出入庫自動記賬，達(dá)到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計酬的目標(biāo)。

3.JIT分撥物流體系

海爾整合集團(tuán)內(nèi)部的倉儲、運(yùn)輸資源，以42個全國物流配送中心為基礎(chǔ)，采用機(jī)械化、自動化操作和先進(jìn)的信息化手段，創(chuàng)建JIT分撥物流體系。設(shè)立成品庫存管理系統(tǒng)，裝貨系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、卸貨系統(tǒng)等建立物流操作平臺，串聯(lián)生產(chǎn)與銷售的物流，實現(xiàn)統(tǒng)一信息化管理的分撥物流，成功的執(zhí)行并滿足了企業(yè)內(nèi)物流的需求，成為海爾物流在新經(jīng)濟(jì)時代下重要的競爭手段之一。

在JIT分撥物流體系中大力推動信息化進(jìn)程，設(shè)定信息化為企業(yè)核心競爭力的重要推進(jìn)措施。在分撥物流體系中同步推出無線掃描實現(xiàn)條碼記賬，一是避免人工出錯，二是提高工作效率；推出條碼庫存，一是提高庫存信息的準(zhǔn)確性，二是加大記錄的信息量。依靠先進(jìn)先出，“三定”管理，最終達(dá)到“自己消滅自己”，實現(xiàn)零庫存。

四、經(jīng)營啟示

海爾物流重組和流程再造無疑取得了重大的成效，成為別人難以復(fù)制再現(xiàn)的特色競爭優(yōu)勢的重要組成部分，重組和流程再造以后的物流已經(jīng)成為海爾集團(tuán)的核心戰(zhàn)略能力。海爾這種為訂單牽拉而再造物流的模式，可以為企業(yè)及其管理者在企業(yè)改革、塑造核心競爭力中提供重要的經(jīng)營啟示。

1.供應(yīng)鏈管理模式和觀念

現(xiàn)代商務(wù)競爭將越來越多地表現(xiàn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間，海爾物流的JIT采購體系中的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)深刻的體現(xiàn)了這一點。傳統(tǒng)的商場與商場或品牌與品牌之間的競爭已經(jīng)過時，與適當(dāng)?shù)暮献骰锇榻Y(jié)成經(jīng)營聯(lián)盟，共同競爭已經(jīng)成為大勢所趨，要看到企業(yè)綜合物流背后的供應(yīng)鏈競爭，樹立具有行業(yè)特色的供應(yīng)鏈管理模式和觀念。

2.“及時制”理念應(yīng)用到采購、配送環(huán)節(jié)

海爾物流在重組的過程中借鑒了“及時制”（JIT: Just In Time）的先進(jìn)理念和運(yùn)營模式，通過物流業(yè)務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)重組和企業(yè)資源管理系統(tǒng)重組，把“及時制”理念全面應(yīng)用到原材料采購、原材料配送和產(chǎn)成品配送過程，形成了具有鮮明的海爾特色的原材料采購JIT 、原材料配送JIT 和產(chǎn)成品配送JIT。應(yīng)用了“及時制”理念后的物流可以有效、快速地為生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王修：海爾企業(yè)文化案例及文化分析[J]， 中國民營科技與經(jīng)濟(jì)， 2009(8)

[2] 張麗：海爾物流：家電下鄉(xiāng)的即需即供物流網(wǎng)[J]， 物流技術(shù)與應(yīng)用， 2009(3)

第8篇：供應(yīng)鏈全流程管理范文

[關(guān)鍵詞] ERPⅡERP系統(tǒng)企業(yè)管理

一、引言

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展,全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快,企業(yè)已意識到使用最新式的現(xiàn)代化管理武器來提高自身競爭力。ERP系統(tǒng)將計劃、生產(chǎn)、銷售和客戶有機(jī)的集成起來,從而極大的提高了企業(yè)的效益,因此越來越多的企業(yè)紛紛采用了ERP系統(tǒng)。到2002年,全球已有39%的大型企業(yè)和60%的中小型企業(yè)建立了ERP系統(tǒng)。然而在實踐中卻看到,我國ERP的實施成功率只能保持在10%～20%左右,局部應(yīng)用成功的為30%～40%,約有50%的企業(yè)是失敗的。之所以傳統(tǒng)ERP在我國現(xiàn)代企業(yè)沒有運(yùn)用成功,從ERP技術(shù)本身分析主要原因有三。第一,ERP是源于制造業(yè),它的運(yùn)作模式還不適合于金融業(yè)、服務(wù)業(yè)、通信業(yè)等行業(yè)。第二, ERP實施模式僅局限于企業(yè)內(nèi)部,無法適應(yīng)企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域的協(xié)同需要,對市場反應(yīng)速度慢。第三,隨虛擬企業(yè)的出現(xiàn),一個企業(yè)可能在多個供應(yīng)鏈上擔(dān)任著不同的角色,因而流程也會改變。而傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)大多數(shù)還不能動態(tài)地滿足企業(yè)流程變化地需要,無法滿足企業(yè)圍繞客戶進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作、滿足企業(yè)個性化地需求。

通過以上問題可看出ERP管理系統(tǒng)與我國現(xiàn)代管理運(yùn)作模式方面的和諧性存在較大問題。那么如何構(gòu)建一套適合于企業(yè)發(fā)展的和諧的企業(yè)管理軟件呢?

二、什么是和諧的ERPⅡ管理系統(tǒng)

“和諧”的系統(tǒng)是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)內(nèi)部諸要素自身、各子系統(tǒng)內(nèi)部諸要素之間以及各子系統(tǒng)在橫向的空間意義上的協(xié)調(diào)和均衡,即不同事物內(nèi)在與外在關(guān)系的協(xié)調(diào)。

ERPⅡ是指基于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理思想的基礎(chǔ)上,技術(shù)與管理理念有了很多新的拓展,使其應(yīng)用范圍更廣,動態(tài)性更強(qiáng),與企業(yè)和諧性更強(qiáng)。國際權(quán)威組織GartnerGrouP把這類“新產(chǎn)品”稱為ERPⅡ,實現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈的相互協(xié)同合作。ERPⅡ定義的是一種新的商業(yè)戰(zhàn)略,它主要由一組行業(yè)專業(yè)化的應(yīng)用組成,除了供應(yīng)鏈管理(SCM)、客戶關(guān)系管理(CRM)和ERP等幾個主要管理系統(tǒng)外,各個實體之間的相互協(xié)同的應(yīng)用也包含在里面,通過建立和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間流程、協(xié)作運(yùn)營和財務(wù)運(yùn)作流程,從而將客戶和股東價值優(yōu)化。

三、ERPⅡ的特點與ERP對比

ERPⅡ的定義強(qiáng)調(diào)未來的企業(yè)注重深度行業(yè)專業(yè)分工和企業(yè)之間的交流,而不僅僅是企業(yè)業(yè)務(wù)過程管理。ERPⅡ從作用和功能上說已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的ERP,傳統(tǒng)ERP 注重通用的制造、分銷和財務(wù)部分,而ERPⅡ擴(kuò)展到那些針對特定行業(yè)或行業(yè)段業(yè)務(wù);傳統(tǒng)ERP即注重資源優(yōu)化和業(yè)務(wù)處理,而ERPⅡ更注重利用企業(yè)間協(xié)作運(yùn)營的資源信息,并且不僅僅是電子商務(wù)模式的銷售和采購; ERPⅡ的領(lǐng)域已經(jīng)擴(kuò)展到非制造業(yè),并且從注重企業(yè)內(nèi)部流程管理發(fā)展到外部聯(lián)結(jié)。與單調(diào)的ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不同,ERPⅡ系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是面向Web和面向集成設(shè)計的,同時是開放的、組件化的。與ERP系統(tǒng)將所有數(shù)據(jù)存儲在企業(yè)內(nèi)部不同,ERPⅡ面向分布在整個商業(yè)社區(qū)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。

ERPⅡ系統(tǒng)的特點及優(yōu)勢:

1.管理思想先進(jìn)性與適應(yīng)性更勝一籌。ERPⅡ在繼承當(dāng)前ERP管理思想的基礎(chǔ)上,吸納最新的先進(jìn)管理思想或模式,如敏捷制造與敏捷虛擬企業(yè)組織管理模式、供應(yīng)鏈環(huán)境下的精良生產(chǎn)管理模式、基于電子商務(wù)的企業(yè)協(xié)同作業(yè)管理模式、跨企業(yè)的協(xié)同項目管理模式等,并將其管理思想與ERP業(yè)務(wù)處理模型結(jié)合。

2.面向企業(yè)商務(wù)過程的功能可擴(kuò)展性。ERPⅡ面向企業(yè)的商務(wù)過程和產(chǎn)品全生命周期的相關(guān)過程與資源的管理,其業(yè)務(wù)領(lǐng)域與功能不斷擴(kuò)充。ERPⅡ除了具有傳統(tǒng)的制造、財務(wù)、分銷等功能外,還將不斷吸納新的功能,如客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM、電子商務(wù)、協(xié)同作業(yè)、制造執(zhí)行系統(tǒng)MES、決策支持系統(tǒng)DSS、數(shù)據(jù)倉庫與聯(lián)機(jī)分析處理OLAP、辦公自動化OA等等,從而構(gòu)成了功能強(qiáng)大的集成化企業(yè)管理與決策信息系統(tǒng)。

3.基于工作流的管理過程性。隨著系統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與功能的不斷擴(kuò)充,系統(tǒng)業(yè)務(wù)將十分龐大和繁雜,加強(qiáng)業(yè)務(wù)處理過程的管理非常必要。ERPⅡ?qū)⒁怨ぷ髁饕孀鳛闃I(yè)務(wù)處理的核心機(jī)制,引入PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)管理模式,使各種信息、產(chǎn)品不同設(shè)計階段的數(shù)據(jù)和文檔組織在統(tǒng)一的環(huán)境中其成為集成的、基于規(guī)則的、自動和連貫的ERP工作管理程序,保證企業(yè)內(nèi)外部物流、信息流、價值流與責(zé)任流的有機(jī)集成。并進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)管理系統(tǒng)與CAD,CAPP,CAM系統(tǒng)的集成,進(jìn)一步提高了企業(yè)的系統(tǒng)集成度和整體效率。

4.管理智能性。隨著ERP系統(tǒng)從管理執(zhí)行層向管理決策層的滲透,未來ERP將通過集成數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘和聯(lián)機(jī)分析處理0認(rèn)P、商務(wù)智能、決策支持等加強(qiáng)其對企業(yè)知識的管理功能,把企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)從規(guī)模龐大、“事無巨細(xì)”的數(shù)據(jù)中解脫出來,構(gòu)成集綜合查詢、報表和OLAP為一體的智能決策信息系統(tǒng),幫助企業(yè)家進(jìn)行宏觀決策和經(jīng)營策略。

5.經(jīng)營生產(chǎn)計劃與控制的及時性。為了改進(jìn)MRPll/ERP的“重計劃,輕控制”的弱點,ERPⅡ?qū)⑼ㄟ^對IRP(Intelligent Resource Planning智能資源計劃)管理技術(shù)的引入進(jìn)一步加強(qiáng)“事前計劃、事中控制、事后核算”的集成功能,并實現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)計劃與控制的有機(jī)結(jié)合。ERPⅡ可以自主地根據(jù)動態(tài)多變的市場競爭,設(shè)置企業(yè)目標(biāo),制定最優(yōu)計劃,并監(jiān)控計劃快速自動執(zhí)行。ERPⅡ打破了以前那些所有“面向事務(wù)處理”的管理模式。它可使管理人員按照既定的目標(biāo)去尋找一種最佳的方案并迅速執(zhí)行。這樣就可緊緊跟蹤、甚至超前于市場的需求變化,快速做出正確的決策,隨之改變原有的計劃,并以最快的速度執(zhí)行這些變化。此外,ERPⅡ還將解決以前無法解決的“協(xié)同”制造以及“約束資源”等問題。增強(qiáng)企業(yè)管理系統(tǒng)的應(yīng)變能力和現(xiàn)場管理能力。

6.系統(tǒng)可量身定制性。ERPⅡ引入了動態(tài)企業(yè)建模技術(shù)DEM (Dynamic EnterpriseModule)滿足了企業(yè)不斷增長的動態(tài)過程調(diào)整的需求而提出的,可支持企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)與流程靈活地緊跟瞬息萬變的市場發(fā)展和不斷改變,有助于動態(tài)實現(xiàn)企業(yè)重整程。ERPⅡ針對各類典型行業(yè)的專業(yè)化系統(tǒng)實現(xiàn)了規(guī)?？勺?scalable),并能夠做到“可剪裁、可配置、可重構(gòu)”,為用戶企業(yè)“量身定制”。針對企業(yè)組織或過程重組和業(yè)務(wù)處理調(diào)整的需求,ERPⅡ系統(tǒng)也可做到動態(tài)可重構(gòu),迅速適應(yīng)企業(yè)的變化。

7.基于快速實施工具的系統(tǒng)可實施性。ERF的實施周期對于ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功率影響甚大,支持ERP應(yīng)用的快速實施應(yīng)是未來ERP系統(tǒng)的重要特征。未來ERP系統(tǒng)需要集成一系列ERP 實施輔助工具,其中包括企業(yè)診斷方法及工具、企業(yè)建模方法及建模工具、基于企業(yè)建模的ERP 快速實施與數(shù)據(jù)分析輔助工具、ERP系統(tǒng)快速配置及動態(tài)重構(gòu)輔助工具、各類企業(yè)參考模型、ERP報表自動生成器、ERP系統(tǒng)界面、面向客戶的個性化系統(tǒng)定制工具等,為企業(yè)管理咨詢與診斷、ERP快速應(yīng)用實施提供技術(shù)支撐。

四、總結(jié)

ERPⅡ系統(tǒng)將成為取代ERP的適應(yīng)于我國現(xiàn)代化企業(yè)的高級管理系統(tǒng),在實現(xiàn)和諧性、快速化、智能化等方面更勝一籌,他將成為企業(yè)的核心競爭力和不可或缺的高級管理系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn):

第9篇：供應(yīng)鏈全流程管理范文

關(guān)鍵詞: ERP；業(yè)務(wù)流程重組；信息化

一、ERP項目實施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性

從某種意義上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)后效益的提高，一方面來自于ERP系統(tǒng)軟件本身，另一方面就得益于業(yè)務(wù)流程 重組。在ERP應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性體現(xiàn)在以下方面：

ERP的產(chǎn)生背景要求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。ERP最早產(chǎn)生于西方發(fā)達(dá)國家，它是在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式下誕生的。而當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展還很不完善，不成熟，相當(dāng)一部分企業(yè)還處在計劃經(jīng)濟(jì)時代的運(yùn)營模式下，企業(yè)的管理理念和手段還很落后，與西方發(fā)達(dá)國家存在著很大的差距，在這樣的背景下，要在企業(yè)應(yīng)用相對比較先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，就有必要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)必須按照ERP軟件中固化的先進(jìn)管理理念的要求，對當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，使流程真正符合ERP的要求，與之相適應(yīng)，只有這樣，開展ERP項目才具有意義，不至于失敗。ERP系統(tǒng)實施的失敗不是系統(tǒng)不適合企業(yè)，而是不適合現(xiàn)今企業(yè)落后的經(jīng)營管理模式。從表面看，ERP是一個應(yīng)用軟件，是一個信息系統(tǒng)，企業(yè)一開始就把它作為一個普通的管理軟件，目的是實現(xiàn)辦公的自動化，僅由技術(shù)性的員工來負(fù)責(zé)，以至于舊的管理方法、不合理的業(yè)務(wù)流程在ERP系統(tǒng)上運(yùn)行。引進(jìn)ERP系統(tǒng)不僅僅是為了引入一個計算機(jī)管理軟件，更重要的是應(yīng)用它內(nèi)部固化的先進(jìn)管理理念和管理方法，來提升企業(yè)競爭力。

成功實現(xiàn)ERP的相應(yīng)功能模塊需要開展業(yè)務(wù)流程重組。ERP軟件是由一系列的功能模塊組成的，這些模塊固化了當(dāng)今先進(jìn)的管理思想與方法，它把企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照功能分為財務(wù)、銷售、人事管理、庫存、決策支持等幾大模塊，要想真正實現(xiàn)這些模塊的功能，使ERP產(chǎn)生應(yīng)用價值，就必然要求我們對企業(yè)原有的管理架構(gòu)、部門設(shè)置、工作流程進(jìn)行重組，只有這樣，才能使組織的現(xiàn)實職能結(jié)構(gòu)與ERP內(nèi)的功能模塊相適應(yīng)，才能保證ERP功能的真正實現(xiàn)。實施ERP系統(tǒng)就要對企業(yè)傳統(tǒng)的功能模塊和金字塔狀的集權(quán)控制模式進(jìn)行改造，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。也就是說，業(yè)務(wù)流程重組是ERP實施的必要條件，也是ERP功能有效發(fā)揮的必要前提。

落后的供應(yīng)鏈管理要求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。大部分企業(yè)依然沿用舊的經(jīng)營管理模式，經(jīng)營管理思想相對落后，仍然主要以質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期為管理核心。當(dāng)然，出于對原材料和生產(chǎn)過程的直接控制的考慮，一部分企業(yè)也相應(yīng)的擴(kuò)大了自身規(guī)模，甚至參股到供應(yīng)商企業(yè)中去，從而形成了縱向一體化的、大而全、小而全的經(jīng)營方式。然而，這樣的結(jié)果帶給企業(yè)的卻是對市場的需求反應(yīng)遲鈍，生產(chǎn)成本不斷提高，機(jī)構(gòu)臃腫，指揮不靈，進(jìn)一步的市場競爭力下降，從而失去競爭優(yōu)勢。每個企業(yè)都知道，對供應(yīng)鏈的管理是十分重要的。

企業(yè)開展ERP的最終目的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)實施ERP的最終目的在于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，獲得競爭優(yōu)勢。這就必然要求我們在實施ERP項目的同時，對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改革，這種改變使企業(yè)擺脫落后的經(jīng)營管理方式與管理理念，使整個企業(yè)的經(jīng)營活動更加符合ERP中所固化的先進(jìn)管理理念的要求，從而提高企業(yè)競爭力。

二、ERP項目實施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素分析

1.收集業(yè)務(wù)流程重組所需要的各種數(shù)據(jù)。對業(yè)務(wù)流程重組所需要的各種數(shù)據(jù)的收集，是業(yè)務(wù)流程重組成功的前提。開展業(yè)務(wù)流程重組，需要收集的數(shù)據(jù)包括客戶的需求、企業(yè)內(nèi)部的各種制造技術(shù)與服務(wù)指標(biāo)參數(shù)、人事制度的安排變革數(shù)據(jù)、企業(yè)現(xiàn)有資源的分配狀況等各種數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的收集整理是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革的前提條件。通過這些數(shù)據(jù)的收集整理，為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的變革提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時也為ERP前期的數(shù)據(jù)導(dǎo)入做好準(zhǔn)備。

2.業(yè)務(wù)流程重組要與ERP的實施過程相結(jié)合。在ERP實施中，不少企業(yè)缺乏對ERP與業(yè)務(wù)流程重組相互關(guān)系的認(rèn)識，將ERP實施與業(yè)務(wù)流程重組區(qū)別看待，造成ERP與業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)的脫離，削弱了信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程重組中的重要作用，影響了實施效果。一方面，信息技術(shù)作為流程改造的工具，設(shè)計并構(gòu)造新模型，運(yùn)用多種先進(jìn)技術(shù)輔助再造工程；另一方面，業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)想反過來決定ERP系統(tǒng)的框架模式，ERP的設(shè)計必須符合業(yè)務(wù)流程重組之后的組織結(jié)構(gòu)。在信息化工程中，先進(jìn)的ERP系統(tǒng)大多體現(xiàn)了現(xiàn)代的流程管理思想。因此，企業(yè)借助ERP系統(tǒng)實施的機(jī)會，同時對企業(yè)進(jìn)行流程再造，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，不但可以保證系統(tǒng)的成功實施，還可以實現(xiàn)企業(yè)的流程再造，并能夠鞏固業(yè)務(wù)流程重組的成果，達(dá)到事半功倍的效果。

3.員工的熱情與認(rèn)可。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的過程中，員工的支持與參與也是相當(dāng)重要的。由于企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程重組，就勢必會改變原有的操作手段和步驟，以及企業(yè)舊的文化，而原來的操作手段與步驟、舊的企業(yè)文化是員工早已熟練和認(rèn)可的。我們知道，改變一個人長久的習(xí)慣與價值認(rèn)同，是一件相當(dāng)困難的事情，因此，對于業(yè)務(wù)流程重組，員工的抵制是不可避免的，被重組部門的員工常常會設(shè)法阻止變革或盡力將原有設(shè)計改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨福瑥亩鴮?dǎo)致重組的失敗。要取得業(yè)務(wù)流程重組的成功，我們就必須獲得員工對重組的支持，堅持以人為本，是獲得支持的關(guān)鍵。因此，我們應(yīng)開展思想動員，組織學(xué)習(xí)與交流等一系列的活動，從而獲得員工對重組的積極參與和支持。

4.組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化的變革。實施重組，組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)文化的變革勢在必行，這不僅是業(yè)務(wù)流程重組的要求，更是應(yīng)用ERP的前提。因為企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)不可能完全與ERP相應(yīng)的功能模塊匹配，同時，企業(yè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)需要相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)或功能單元來執(zhí)行，原有流程的改變，相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)則隨之改變。組織結(jié)構(gòu)變革的基本指導(dǎo)原則包括：采用扁平管理體系結(jié)構(gòu)、員工參與決策并被賦權(quán)、重新組織交叉功能團(tuán)隊的工作等。企業(yè)文化的變革則會打破員工原來的價值認(rèn)同，形成新的習(xí)慣與認(rèn)識，改變一個人長時間以來的思維習(xí)慣十分困難。因此，企業(yè)文化變革要求我們開展一系列的工作，包括前期的宣傳和動員，中期的培訓(xùn)與教育，以及后期的持續(xù)完善。

三、ERP項目中業(yè)務(wù)流程重組的步驟

為達(dá)到流程變革的最佳效果，伴隨ERP的實施和應(yīng)用，可把業(yè)務(wù)流程重組的實施分為以下幾個步驟：引入變革思想與設(shè)定變革目標(biāo)，原有流程的分析與梳理，基于ERP的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計，ERP成功應(yīng)用后流程的優(yōu)化改進(jìn)。

1.引入變革思想與設(shè)定變革目標(biāo)。變革開始前首先要從思想上確認(rèn)業(yè)務(wù)流程重組的必要性，這就需要我們作好前期的思想工作，在整個企業(yè)樹立實施業(yè)務(wù)流程重組的正確觀念，使企業(yè)的員工認(rèn)識到應(yīng)用ERP必須以業(yè)務(wù)流程重組為基礎(chǔ)。使員工從整個企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)和個人的重要意義，從而避免因員工不理解而產(chǎn)生抵觸情緒，創(chuàng)造對業(yè)務(wù)流程重組共同的認(rèn)知價值，形成良好的實施氛圍。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，明確業(yè)務(wù)流程重組要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)，如降低成本、提高客戶滿意度、提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平等。

2.原有流程的分析與梳理。對于企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，我們要給予診斷，明確企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關(guān)鍵流程。關(guān)鍵流程的確定，有三個衡量指標(biāo)：①績效的低下性。流程運(yùn)行效率低，會直接影響其他流程的正常運(yùn)行。②位置的重要性。如果某個流程對企業(yè)來說很重要，那么，就要很好地對這個流程進(jìn)行檢查研究。③落實的可行性。流程改進(jìn)之后，應(yīng)該較容易落實，很快給企業(yè)帶來效益。在分析診斷的基礎(chǔ)上，開展流程梳理，我們要明確現(xiàn)有流程與軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程有多大差距，對可以直接應(yīng)用ERP流程的情況進(jìn)行匹配，對需要適當(dāng)改變流程的處理方式給出未來的實現(xiàn)方案。通過流程梳理，企業(yè)將進(jìn)一步明確ERP中流程變化的內(nèi)容。

3.基于ERP的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計。從實施ERP的角度考慮，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計可分為以下兩個方面：一方面要使現(xiàn)有流程更加清晰透明。另一方面，要使業(yè)務(wù)流程與ERP軟件系統(tǒng)相呼應(yīng)。在這兩種情況下，最基本的是處理的方法和標(biāo)準(zhǔn)化的描述語言。ERP實施中的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計應(yīng)遵循以下基本原則：要堅持從業(yè)務(wù)管理出發(fā)而不是從軟件技術(shù)出發(fā)的原則；要高度重視企業(yè)管理流程與ERP管理流程之間的互動性的原則；簡明、清晰、扁平、高效的原則；建立的業(yè)務(wù)流程必須具有可操作性的原則。這是ERP環(huán)境下對流程的基本要求。

4.ERP成功應(yīng)用后流程的優(yōu)化改進(jìn)。ERP成功實施后，并不意味著工作到此為止，隨著ERP應(yīng)用的深入和業(yè)務(wù)需求的變化，需要對流程的執(zhí)行情況進(jìn)行定期考核，通過流程監(jiān)控和ERP應(yīng)用狀況評估，比較歷史數(shù)據(jù)和同行的應(yīng)用水平，從而在應(yīng)用深度和廣度兩個方面找出差距，提出優(yōu)化改進(jìn)建議。為保證重組后的流程能夠持續(xù)改善且長期運(yùn)行，需要從兩個方面進(jìn)行考慮：一是要建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)范圍，制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則。二是企業(yè)必須建立與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識。

作者單位：河南科技學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

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