供應管理和供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：供應管理和供應鏈管理范文

進入二十一世紀以來，供應鏈正在發(fā)生一系列重大轉(zhuǎn)變，概括起來可分為以下幾點：

首先，供應鏈正在由企業(yè)驅(qū)動轉(zhuǎn)向顧客驅(qū)動?！邦櫩途褪巧系邸弊鳛橐痪淇谔栐缫押暗搅似髽I(yè)的供應鏈領(lǐng)域，但是作為一種精神卻是剛剛開始在供應鏈里萌芽。一直以來，企業(yè)真正的上帝是股東，是管理層； 顧客只是“二等公民”或“仆人”。供應鏈中的所有流程和作業(yè)都是以企業(yè)自身的方便為第一設(shè)計原則的，總希望顧客對他們所遭受的不方便能“忍著點”。這一點就算美國的許多一流企業(yè)也不能避免。舉一個例子：我太太從美國現(xiàn)今正紅的一家服裝廠商American Eagle (美國之鷹)的網(wǎng)站上買衣服，不小心把我們的舊地址當作送貨地址輸了進去，幾小時后發(fā)覺到這一問題，就打電話給該公司顧客服務(wù)代表，但是該代表說他們的電腦系統(tǒng)不能接受任何改變，甚至也不能接受“取消定單”，要想取消必須等收到貨以后再郵寄回去。雖然這種不以顧客為中心的供應鏈還比比皆是，但是我們還是有理由相信：隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的不斷提高， 市場供給數(shù)量的不斷增加，顧客選擇范圍的不斷拓寬，顧客信息來源的不斷增多，顧客的權(quán)力會越來越大，而企業(yè)就會越來越怕，企業(yè)的供應鏈就會越來越聽話（當然是顧客的話）。

其次，傳統(tǒng)的線性供應鏈正在轉(zhuǎn)向非線性供應鏈。在傳統(tǒng)的線性供應鏈中，每一個參與者完成自己的任務(wù)后，就把產(chǎn)品以及有限的信息傳給下一家（從部件供應商到制造商到分銷商到零售商再到終端顧客，一路呈“線性流動”）。由于信息和過程只能在在供應鏈上下作對稱流動，每一個企業(yè)對終端顧客和整個需求與供應流只擁有有限的信息。而且，這一過程通常都是手工的，信息的準確性因為資料的延遲性而大打折扣。而現(xiàn)在由于企業(yè)對效率的狂熱追求和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，一種新的互動模式———非線性供應鏈———正在崛起。在非線性供應鏈中，供應鏈中各種任務(wù)之間的關(guān)系是不對稱的，每一個參與者的角色是根據(jù)核心競爭力和資本資產(chǎn)的優(yōu)化來決定的。顧客可以從許多個點上下定單，產(chǎn)品的配送方式也呈現(xiàn)多樣性。擯棄手工性、單一性和延遲性的線性供應鏈，創(chuàng)造自動化、多樣性和實時性的供應鏈，是顧客驅(qū)動的企業(yè)必須進行的革命。在今天的經(jīng)濟環(huán)境中，如果企業(yè)還死守僵化的供應鏈結(jié)構(gòu)不放，將來纏身的就會是一個現(xiàn)在纏著美國凱瑪特公司的、“叫天天不應、叫地地不靈”的“倒霉鏈”：效率低了——反應慢了——顧客跑了——利潤少了——競爭力小了。

再次，“圍墻內(nèi)”供應鏈管理正在轉(zhuǎn)向“圍墻外”供應鏈管理。在過去幾年里，許多企業(yè)已經(jīng)注意到了供應鏈中的效率和顧客服務(wù)問題，開始利用信息技術(shù)加強對供應鏈的管理，但是其著重點仍然是企業(yè)圍墻以內(nèi)的事務(wù)。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)等協(xié)同技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)供應鏈管理的重心已經(jīng)開始向圍墻外傾斜，與越來越多的貿(mào)易伙伴建立更加密切的合作?！皣鷫?nèi)”供應鏈管理和“圍墻外”供應鏈管理之間的差異可以總結(jié)如下（見一）： 740)this.width=740" border=undefined>

 最后， 市場競爭正在由在企業(yè)之間進行轉(zhuǎn)向在供應鏈之間進行。由于顧客權(quán)力的增加，產(chǎn)品生命周期的縮短，產(chǎn)品利潤的減少，企業(yè)必須與其供應鏈上的所有貿(mào)易伙伴消除猜忌和敵意，建立信任和合作，分享更多的信息和過程，形成一個命運共同體，才能有效地對付日益增長的競爭。這就是合作型商務(wù)（又稱“協(xié)同商務(wù)”）的本質(zhì)。不管人們?nèi)绾畏Q呼這一現(xiàn)象（“商業(yè)網(wǎng)”也好，“價值網(wǎng)”也好，“企業(yè)族群”或“企業(yè)群落”也好），一個明顯的事實就是：一個企業(yè)再也無法單槍匹馬地傲行于商場之中，必須與供應鏈中的所有伙伴結(jié)成同盟軍同仇敵愾才能取得勝利。在未來的商戰(zhàn)中，“不結(jié)盟”是不明智的，這與國際斗爭是有所不同的。

雖然大多數(shù)企業(yè)目前都忙于企業(yè)資源規(guī)劃和顧客關(guān)系管理的準備和實施，供應鏈管理的問題遲早還是要提上議事日程。在企業(yè)供應鏈的轉(zhuǎn)變過程中，有許許多多的矛盾和問題有待處理和解決；由于本文篇幅的限制，我只能簡要地闡述新時代企業(yè)供應鏈管理所面臨的挑戰(zhàn)：

第一， 解決好供應鏈上游與下游的平衡和整合問題。供應鏈上游有采購和產(chǎn)品開發(fā)問題，下游有配銷和遞送問題，這兩端中的任何一端都不能被忽視，但是目前在企業(yè)的現(xiàn)實運作中片面管理的情況是屢見不鮮。

第二， 解決好供應鏈“三流通暢”的問題。所謂“三流”是指物流、信息流和資金流，完整的供應鏈管理包括所有這一切。那種把供應鏈管理等同于物流管理的看法和做法是不正確的，與科學、全面的供應鏈管理是脫節(jié)的，對企業(yè)提高效率、顧客滿意度和商業(yè)競爭力也是不利的。

第三， 解決好企業(yè)前臺作業(yè)與后臺作業(yè)之間的整合問題。前臺作業(yè)即顧客關(guān)系管理，后臺作業(yè)即企業(yè)資源規(guī)劃，這二者在人員、資料、技術(shù)系統(tǒng)等許多方面都存在缺乏溝通或無法溝通的問題。這些“圍墻內(nèi)”的問題會極大地影響“圍墻外”的問題。企業(yè)間電子商務(wù)由熱轉(zhuǎn)冷的一個重要原因就是：企業(yè)前臺與后臺之間都不能很好溝通與合作，還談什么企業(yè)與企業(yè)之間的溝通與合作呢？這一“不練內(nèi)功就發(fā)外功”的教訓是深刻的，企業(yè)在加強供應鏈管理的時候一定要注意記取這一教訓。

第四， 解決好技術(shù)投入與文化變革的平衡問題。有許多企業(yè)在過去幾年下大決心、使大力氣、花大價錢投資供應鏈管理方面的軟件、硬件和技術(shù)服務(wù)，但是供應鏈中的效率和效果并不明顯。什么原因呢？企業(yè)文化方面的變革沒有跟上：企業(yè)領(lǐng)導和員工仍然以企業(yè)和自己的方便為辦事第一原則，仍然不把顧客放在心上，仍然“事不關(guān)己，高高掛起，”仍然“當一天和尚撞一天鐘”……這是企業(yè)供應鏈管理中的又一深刻教訓。

第五， 解決好優(yōu)化與自動化的先后問題。有許多企業(yè)和管理人員把供應鏈管理等同于供應鏈自動化，這不僅是錯誤的，而且是危險的。為什么呢？因為如果一個供應鏈中的各個流程未經(jīng)改造和優(yōu)化，存在許多糟糕的成分，你就把它給自動化了，那是不是“雪上加霜，”會把供應鏈給凍僵了呢？所以供應鏈管理，象許多其它商務(wù)流程一樣，應該“先優(yōu)化再適當自動化?！?/p>

第六， 解決好計劃與執(zhí)行之間的整合問題。目前市面上的大部分供應鏈管理軟件都沒有解決好計劃和執(zhí)行之間的整合問題，這種分離和脫節(jié)為企業(yè)帶來很多頭疼的問題，使得企業(yè)不能擁有從頭到尾的能見度和控制權(quán)，因而不能根據(jù)市場變化和突發(fā)事件進行靈活調(diào)整和及時反應。

第2篇：供應管理和供應鏈管理范文

關(guān)鍵詞：管理會計工具；整合框架；供應鏈

一、引言

2014年以來我國財政部先后頒布了一系列文件，旨在促進管理會計的發(fā)展，從而實現(xiàn)管理會計的價值創(chuàng)造作用。2014年10月，財政部了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》，明確了管理會計體系構(gòu)建的指導思想和基本原則。2016年6月，財政部了《管理會計基本指引》，為企業(yè)建立一個管理會計框架提供了指導；同年10月，財政部了《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》，明確提出將推進管理會計廣泛應用作為“十三五”時期會計改革與發(fā)展的主要任務(wù)；同年12月，財政部又了《管理會計應用指引第100號———戰(zhàn)略管理》等22項管理會計應用指引征求意見稿，意在引導企業(yè)如何有效地選擇和使用管理會計工具。管理會計工具作為管理會計思想的體現(xiàn)，伴隨著財政部一系列管理會計相關(guān)制度的出臺，引發(fā)了學術(shù)界和實務(wù)界對管理會計工具應用的極大關(guān)注。縱觀管理會計工具研究文獻，管理會計工具的研究經(jīng)歷了從單一工具到多種工具整合運用的過程。但是，目前關(guān)于管理會計工具的整合主要集中在幾種特定的管理會計工具上，如經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）和作業(yè)成本法（ABC）等，整合不具有系統(tǒng)性。學者們從不同角度提出了管理會計工具整合框架，但缺少系統(tǒng)性的整合框架設(shè)計?；诖耍疚囊怨芾頃嬇c供應鏈的相關(guān)理論為依據(jù)，提出了管理會計工具在供應鏈上的整合框架。

二、管理會計工具在供應鏈上整合的動因

管理會計工具是管理會計思想的具體化，并隨著管理思想的演進深耕和完善。20世紀70年代，管理會計工具主要以標準成本法、差異分析、本量利分析等為代表[1-2]。進入20世紀80年代，為了滿足企業(yè)流程再造和精細化管理的需要，戰(zhàn)略成本管理和作業(yè)成本法成為企業(yè)實現(xiàn)流程優(yōu)化和提升管理效益的主要工具。20世紀90年代，隨著企業(yè)外部環(huán)境的劇烈變化，經(jīng)濟增加值、平衡計分卡、全面預算管理等一系列管理會計工具風靡而起。Berryetal.[3]認為管理會計工具在供應鏈中發(fā)揮了重要作用。從已有文獻來看，管理會計工具在供應鏈流程和供應鏈管理中均有廣泛應用。在供應鏈流程方面：鄒怡雯和伍偉[4]將全面預算管理應用于企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)；馬超[5]將標桿管理應用于企業(yè)的科研項目過程；朱雪珍[6]用平衡計分卡評估企業(yè)的研發(fā)目的；張建斌和鮑新中[7]將目標成本法應用于企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)階段；Khataieetal.[8]用混合整數(shù)規(guī)劃模型將作業(yè)成本法嵌入供應鏈中，用于企業(yè)訂單管理。在供應鏈管理方面：劉志學等[9]認為目標成本法是一種供應鏈成本管理的新方法；杜紅和馮明[10]提出了基于作業(yè)的目標成本法，并將其應用于成本管理；李永祥等[11]構(gòu)建了基于平衡計分卡的供應鏈績效評價體系；楊柏[12]將平衡計分卡應用于汽車企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟供應鏈績效評價；Pohlen和Coleman[13]將經(jīng)濟增加值與作業(yè)成本法結(jié)合起來評價企業(yè)的供應鏈績效；劉俊娥等[14]利用風險矩陣評估供應鏈風險；Zhangetal.[15]使用一種基于數(shù)據(jù)包絡(luò)層次分析法和作業(yè)成本法的混合模型對供應商進行評估和選擇；Isfahanietal.[16]利用模糊網(wǎng)絡(luò)分析法和平衡計分卡構(gòu)建了一個評價顧客關(guān)系管理的模型。可見單個或若干個管理會計工具在供應鏈上的運用已經(jīng)有豐富的成果，而管理會計工具在供應鏈上的系統(tǒng)性整合應用缺乏應有的關(guān)注。此外，就已有文獻來看，學者們提出的管理會計工具整合框架模式主要有兩種：第一種是強調(diào)各種管理會計工具之間的互補性，將若干種管理會計工具納入同一個框架整合使用；第二種是以某一種管理會計工具為核心，其他管理會計工具圍繞該種管理會計工具進行整合使用。第一種整合模式的研究主要集中在作業(yè)成本法與經(jīng)濟增加值的整合[17-18]和平衡計分卡與經(jīng)濟增加值的整合[19]；第二種模式的研究主要集中在以平衡計分卡為核心的整合框架[20]、以預算管理為核心的整合框架[21]和以經(jīng)濟增加值為核心的整合框架[22]。從以上分析中不難看出，現(xiàn)有的關(guān)于管理會計工具整合的框架主要是圍繞若干種管理會計工具展開的，忽略了其他管理會計工具的作用，缺乏管理會計工具整合的系統(tǒng)性研究。本文認為供應鏈是管理會計工具發(fā)揮價值創(chuàng)造作用的一個重要平臺，而目前的研究大多是關(guān)注某一需求“點”上管理會計工具的應用，未能以“鏈”為視角系統(tǒng)考察管理會計工具的價值創(chuàng)造功能。利用供應鏈的集成管理思想對管理會計工具進行“嵌入式”的整合研究，將有助于管理會計工具與企業(yè)供應鏈管理的有機融合，使管理會計工具更好地服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理，最大限度地發(fā)揮其價值創(chuàng)造功能。

三、基于供應鏈的管理會計工具整合要素

進行企業(yè)價值鏈上的管理會計工具整合應該考慮哪些因素呢？本文從管理會計工具在供應鏈上整合的邏輯起點、整合的方式、整合的關(guān)鍵點、整合的內(nèi)外部環(huán)境幾個方面進行分析。

（一）整合的邏輯起點邏輯起點的定位關(guān)系到整合系統(tǒng)的目標。本文認為應將提升管理會計工具的價值創(chuàng)造能力作為管理會計工具在供應鏈上整合的邏輯起點。CIMA（英國皇家特許會計師公會）2014年的《全球管理會計原則》和我國財政部同年的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》都高度強調(diào)了管理會計在組織決策和價值創(chuàng)造方面的功能。管理會計作為一種信息系統(tǒng)，通過參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的預測、決策、預算、控制與評價等活動，不斷地為企業(yè)提供決策與戰(zhàn)略實施的信息，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。隨著經(jīng)濟發(fā)展和科學技術(shù)的進步，企業(yè)的商業(yè)模式也在不斷地變革，供應鏈管理成為企業(yè)新的競爭優(yōu)勢來源。本文之所以將管理會計工具嵌入供應鏈這個平臺上進行整合，最終目標是在供應鏈上發(fā)揮各種管理會計工具的優(yōu)勢，系統(tǒng)性地提升管理會計工具對供應鏈流程管理的作用，從而提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

（二）整合的方式1.某類工具內(nèi)部的整合根據(jù)財政部2016年的《管理會計基本指引》，管理會計工具發(fā)揮作用的領(lǐng)域主要有戰(zhàn)略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理和風險管理七個領(lǐng)域。根據(jù)管理會計工具作用的領(lǐng)域，管理會計工具可以相應地分為戰(zhàn)略管理類、預算管理類、成本管理類、營運管理類、投融資管理類、績效管理類和風險管理類七個大類。各個大類內(nèi)的管理會計工具可以根據(jù)需要進行整合，如成本管理類工具內(nèi)部的整合。田志學等[23]認為目標成本管理法和作業(yè)成本管理法在使用過程中都有其局限性，如目標成本管理法在實際運用中仍然是以制造成本為重點，忽略了開發(fā)設(shè)計成本；作業(yè)成本法在實際運用中需要搜集大量的成本動因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，計量成本較高，將二者集成，形成一個整合的成本管理系統(tǒng)，能夠發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，彌補其不足，實現(xiàn)更好的成本管理效果。又如預算管理類工具內(nèi)部的整合，實務(wù)發(fā)展中存在改進預算和超越預算兩種發(fā)展趨勢。馮巧根[24]認為可以將改進預算和超越預算進行整合，也就是從預算管理的功能拆分為計劃制定與業(yè)績評價，從而使預算管理中的改進預算和超越預算這兩種趨勢并存。同時在企業(yè)實務(wù)中，固定預算、彈性預算、滾動預算既有各自的適用情況，又相互補充，共同構(gòu)成了企業(yè)預算管理的方法體系。2.管理會計工具間的整合不同管理會計工具的功能不同，不同價值鏈節(jié)點的管理目標不同，因此，首先需要分析各種管理會計工具在供應鏈上的功能特征，然后結(jié)合它們在供應鏈上的功能特征，剔除重復功能，實行“差異互補”，找到這些管理會計工具在供應鏈上最契合的作用方式，并系統(tǒng)性地運用于企業(yè)的供應鏈管理，以提高供應鏈管理效率和企業(yè)價值。以管理會計領(lǐng)域最常見的經(jīng)濟增加值、平衡計分卡、作業(yè)成本法和全面預算等幾種管理會計工具間的整合為例，將平衡計分卡、經(jīng)濟增加值、作業(yè)成本法和全面預算在供應鏈上進行整合時，分析它們的具體功能，例如：經(jīng)濟增加值主要應用于供應鏈的業(yè)績評價；平衡計分卡在供應鏈管理中的運用主要是幫助公司監(jiān)測供應鏈績效并通過公司目標進行比較，它既可以被應用在公司本身供應鏈的管理，也可以用來監(jiān)管供應商表現(xiàn)；作業(yè)成本法主要應用于優(yōu)化生產(chǎn)管理和產(chǎn)品組合決策、加強成本管理、加強作業(yè)管理、庫存優(yōu)化管理等供應鏈管理或決策領(lǐng)域；全面預算應用于供應鏈管理，主要是通過信息系統(tǒng)對預算編制、預算反饋、預算差異分析等來實現(xiàn)全面預算控制系統(tǒng)的事前、事中、事后系統(tǒng)控制的功能。這些工具按照它們在供應商、核心企業(yè)、客戶管理的重要性形成不同的管理會計“工具包”，以便有針對性地對管理會計工具進行在供應鏈節(jié)點上的“差異互補”組合，以最大限度發(fā)揮管理會計工具的作用。

（三）整合的關(guān)鍵點1.知識的整合供應鏈上的管理會計工具知識可以分為顯性的知識和存在于不同員工頭腦中隱性的知識兩方面。供應鏈上管理會計工具知識的整合包括這兩方面知識的整合。供應鏈上管理會計工具顯性知識的整合是指將供應鏈上分散的管理會計工具顯性知識進行匯總和融合以形成新的顯性知識。供應鏈上管理會計工具隱性知識的整合是指通過員工之間的溝通和交流將分散在供應商、客戶和內(nèi)部員工的隱性知識在供應鏈上流動，進而實現(xiàn)整合。管理會計工具顯性知識的整合雖然可以增加新的知識，但是并不擴充現(xiàn)有的知識存量，而管理會計工具隱性知識的整合則可以促使企業(yè)產(chǎn)生新的創(chuàng)新性的知識，這在一定程度上決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，因此供應鏈上管理會計工具知識的整合關(guān)鍵在于鼓勵員工積極分享隱性知識。有效集成供應鏈上的管理會計知識，不僅可以豐富企業(yè)的知識資源，而且可以提高企業(yè)供應鏈的管理能力。2.技術(shù)的整合管理會計工具的使用是以特定的管理技術(shù)作為支撐的，不同的管理會計工具需要不同的管理技術(shù)，管理會計工具的整合意味著管理技術(shù)的整合，因此管理技術(shù)的整合對于管理會計工具在供應鏈上的整合至關(guān)重要。若供應鏈上的管理技術(shù)處于離散狀態(tài)，則不能實現(xiàn)管理技術(shù)在供應鏈上的共享，從而影響供應鏈管理的效率。企業(yè)應根據(jù)其所在行業(yè)和本單位供應鏈管理的特點將分散的管理技術(shù)有機地在供應鏈上進行整合。隨著信息技術(shù)尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，各種新穎、優(yōu)良的管理技術(shù)應運而生，企業(yè)需要結(jié)合目前已有的管理技術(shù)，同時學習和參考其他企業(yè)先進的管理技術(shù)，并在有必要的時候引進最新前沿的管理技術(shù)。此外，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要作出相應的調(diào)整，以適應管理技術(shù)整合的需要。

（四）整合的環(huán)境管理會計工具在供應鏈上的整合不是管理會計工具的簡單疊加而是一種集成創(chuàng)新，管理會計工具在供應鏈上的整合離不開特定的環(huán)境。馮巧根[25]認為管理會計是一門以價值創(chuàng)造為目標，以信息系統(tǒng)和管理控制為手段的權(quán)變性的管理科學。從權(quán)變理論來看，不存在適用于任何組織和任何環(huán)境的管理會計工具。外部環(huán)境的變化會影響管理會計工具在供應鏈上的整合，這種影響主要是通過以下兩條路徑來實現(xiàn)的。第一，外部環(huán)境直接影響管理會計工具的整合。例如，外部環(huán)境的改變使得某個或某些管理會計工具在組織中不適用或者使用效果減弱，企業(yè)會對這樣的管理會計工具進行調(diào)整，比如減少其使用頻率或者使用范圍，甚至直接淘汰，這樣一來管理會計工具的整合就需要作出相應的調(diào)整。第二，外部環(huán)境通過內(nèi)部環(huán)境影響管理會計工具的整合。外部環(huán)境的改變要求企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境作出調(diào)整，由于內(nèi)部環(huán)境是管理會計工具在供應鏈上的支撐，為管理會計工具在供應鏈上的整合提供基本的軟硬件環(huán)境，所以內(nèi)部環(huán)境的調(diào)整會影響原有管理會計工具的使用，使得管理會計工具的整合相應地改變。管理會計工具的整合需要滿足各種管理會計工具運行的需要，而且還要能夠支撐各種管理會計工具集成的內(nèi)部環(huán)境，它包括公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、管理水平和企業(yè)文化等。提供有效的基礎(chǔ)環(huán)境是管理會計工具整合的基礎(chǔ)，提升基礎(chǔ)環(huán)境有利于管理會計工具整合目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)的管理水平。

四、構(gòu)建基于供應鏈的管理會計工具的系統(tǒng)性整合框架

構(gòu)建供應鏈上的管理會計工具的系統(tǒng)性整合框架主要有兩層含義：一是針對整合對象而言，系統(tǒng)性的整合是將一整套管理會計工具，即管理會計“工具包”作為整合對象，形成服務(wù)于不同管理目標或不同管理領(lǐng)域的管理圖1基于供應鏈的管理會計工具整合框架封面專題會計“工具包”，每個“工具包”中的管理會計工具按照不同管理目標或不同管理領(lǐng)域的需求進行組合；二是針對整合框架本身的特征而言，使管理會計“工具包”相互聯(lián)系、相互作用，形成在一定環(huán)境下發(fā)揮特定功能的一個有機的整體。因此，本文以系統(tǒng)論為指導，結(jié)合權(quán)變理論、供應鏈和管理會計的相關(guān)理論，運用規(guī)范研究的方法，以價值鏈為視角，嘗試構(gòu)建一個基于供應鏈的管理會計工具的系統(tǒng)性整合框架?；谝陨蠈r值鏈上管理會計工具整合的因素分析，本文構(gòu)建的系統(tǒng)性整合框架如圖1所示。該框架包含整合的邏輯起點、整合的方式、整合的關(guān)鍵點和整合的內(nèi)外部環(huán)境。其中，整合的邏輯起點是價值創(chuàng)造，管理會計工具在供應鏈上的整合圍繞價值創(chuàng)造這一目標進行；整合的方式主要包括管理會計工具間的整合和管理會計工具內(nèi)的整合；整合的關(guān)鍵點是知識的整合和技術(shù)的整合；整合的基礎(chǔ)環(huán)境是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境；整合的權(quán)變性誘因是外部環(huán)境。這是一個動態(tài)的整合框架，企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化，圍繞價值創(chuàng)造的目標對供應鏈上的管理會計工具整合進行動態(tài)調(diào)整。

五、結(jié)語

管理會計工具的研究已經(jīng)從單一工具的研究發(fā)展到管理會計工具整合性研究，管理會計工具的整合已經(jīng)成為當前研究的熱點。以往關(guān)于管理會計工具整合性研究主要集中在經(jīng)濟增加值、平衡計分卡、作業(yè)成本法和全面預算等幾種管理會計工具，學者們也從集成創(chuàng)新、組織變革等角度提出了管理會計工具的整合框架，但是關(guān)于在供應鏈上管理會計工具的整合研究卻缺少系統(tǒng)性。本文嘗試構(gòu)建了一個基于供應鏈管理會計工具的整合框架。該整合框架以企業(yè)價值創(chuàng)造為邏輯起點，以工具間整合和工具內(nèi)整合為整合的主要方式，以知識和技術(shù)的整合為整合的關(guān)鍵點，以企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境為整合的基礎(chǔ)環(huán)境，以外部環(huán)境為整合的權(quán)變性誘因。通過該框架的構(gòu)建試圖為企業(yè)在供應鏈上進行管理會計工具整合提供理論指導。

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第3篇：供應管理和供應鏈管理范文

關(guān)鍵詞：物流管理 供應鏈 整合的意義與戰(zhàn)略

引言：企業(yè)為了能夠具有更為強有力的競爭優(yōu)勢，物流供應鏈的整合管理不僅需要對物流源進行合理的運用，而且必須使物流資源所形成的物流能力成為供應鏈高效運作的關(guān)鍵?，F(xiàn)代物流與供應鏈整合管理在企業(yè)管理中扮演著越來越重要的作用，對于我國物流行業(yè)有很好的指導性作用。

1. 物流管理和供應鏈的概念

1.1物流管理是指在社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實體流動的規(guī)律，應用管理的基本原理和科學方法，對進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益。

1.2供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它不僅是一條聯(lián)接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。

2. 我國企業(yè)應用物流與供應鏈整合管理的意義

供應鏈管理正在不斷發(fā)展，而供應鏈管理包含了物流，物流必須迎合其發(fā)展，才能使供應鏈更好的發(fā)展，為世界經(jīng)濟作出更大的貢獻。

2.1現(xiàn)代物流管理發(fā)展成為供應鏈的重要部分。在全球區(qū)域經(jīng)濟一體化趨勢愈加強烈的今天，不論是在生產(chǎn)領(lǐng)域還是在消費領(lǐng)域，不論是物資物流系統(tǒng)還是信息物流系統(tǒng)，其供應鏈狀的傳輸模式越來越明顯。這種供應鏈的模式，對各個領(lǐng)域和各個系統(tǒng)從資源到產(chǎn)品、從生產(chǎn)到消費的全過程，已經(jīng)產(chǎn)生了非常重大的影響，從而極大程度地降低了各個領(lǐng)域和系統(tǒng)的綜合成本，也極大地提高了物資產(chǎn)品轉(zhuǎn)化、生產(chǎn)消費轉(zhuǎn)化以及信息物流轉(zhuǎn)化的傳輸效率，因此，為縮短交貨期降低成本等就要求高效物流，那么做好物流管理是供應鏈的必然要求。

2.2明確物流只是供應鏈的一部分，去主動適應供應鏈管理的發(fā)展。物流是為滿足顧客需求，對來源點到使用點的貨物、服務(wù)及相關(guān)信息的有效率、有效益的流動和儲存進行計劃、執(zhí)行與控制的供應鏈的一部分。

供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、業(yè)務(wù)流、價值流、資金流和信息流進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制。它是在社會化生產(chǎn)分工越來越細、產(chǎn)品生產(chǎn)日趨全球化的過程中提出的一種管理理念，當前正處于形成和發(fā)展探索階段。它的目標是提高整個供應鏈運行的速度、效益及附加值，為整個供應鏈上的所有貿(mào)易伙伴帶來巨大的經(jīng)濟效益。只有明確物流只是供應鏈過程的一部分，才能從整體看問題，去發(fā)展現(xiàn)代物流，適應供應鏈管理的新發(fā)展。

2.3應用現(xiàn)代物流技術(shù)，融合信息流，使供應鏈管理更加科學。信息時代的到來，使每天在全球范圍內(nèi)發(fā)生著數(shù)以百萬計的商業(yè)交易，每一筆商業(yè)交易的背后都伴隨著物流和信息流。供應鏈上的貿(mào)易伙伴都需要這些信息以便對產(chǎn)品進行發(fā)送、跟蹤、分揀、接收、存貯、提貨以及包裝等。在世界信息化高度發(fā)展的今天，物流與信息流的相互配合體現(xiàn)得越來越重要。

3.物流管理到供應鏈整合戰(zhàn)略

供應鏈管理理念是一種新興的管理理念。由于物流在整個供應鏈體系中的重要地位，因此，在供應鏈管理模式下，物流管理模式、物流支持體系、物流服務(wù)職能都有創(chuàng)新。了解和學習這些創(chuàng)新，有助于我國企業(yè)管理水平的提高。

3.1 要建立物流與供應鏈整合管理模型。物流與供應鏈整合管理是管理思想和方法。它把供應鏈上各個組成部分看成一個不可分割的整體。對供應鏈實施管理的關(guān)鍵是規(guī)范運作、制約有效。在管理中要在供與需構(gòu)成的鏈條的每一個環(huán)節(jié)中都要按照市場要求運行，引進市場機制。供應鏈環(huán)節(jié)運作辦法、業(yè)務(wù)部門、機制、效能監(jiān)察等共同構(gòu)成物流與供應鏈整合管理模型。

3.2 要建立制度管理體系和模型，強化基礎(chǔ)管理。供應鏈有序運作，進而實現(xiàn)高效益，要靠電網(wǎng)式的系統(tǒng)化制度模型予以保證。管理制度體系的內(nèi)容包括采購方式、合同、庫存、臺賬、資金結(jié)算、獎懲等。

3.3合理運用物流技術(shù)。

物流技術(shù)一般指與物流要素活動有關(guān)的所有專業(yè)技術(shù)的總稱，可以包括各種操作方法、管理技能等，如流通加工技術(shù)、物品包裝技術(shù)、物品標識技術(shù)、物品實時跟蹤技術(shù)等；物流技術(shù)還包括物流規(guī)劃、物流評價、物流設(shè)計、物流策略等；應用這些技術(shù)使物流與信息流結(jié)合而發(fā)揮更大的作用，就能使供應鏈更加科學。

當前的供應鏈系統(tǒng)正面向全球化、信息化、一體化發(fā)展，通過電子、信息技術(shù)的運用，供應鏈中的節(jié)點企業(yè)能更好地實現(xiàn)信息共享，加強供應鏈中的聯(lián)系。在供應鏈管理中，企業(yè)可以運用一元化管理企業(yè)活動所有數(shù)據(jù)的ERP系統(tǒng)，企業(yè)間信息流動的EDI/Internet技術(shù)，收集零售消費信息的條形碼與POS系統(tǒng)，共享數(shù)據(jù)庫等多種電子商務(wù)應用技術(shù)，來改善對供應、生產(chǎn)、庫存、銷售的監(jiān)控，與供應商、分銷商和客戶建立更，陜捷、更方便、更精確的電子化聯(lián)絡(luò)方式，實現(xiàn)信息共享管理決策支持。

可見，要構(gòu)建一個通暢（迅速、準確）、運營高效的供應鏈管理信息系統(tǒng)，必須有三種基本技術(shù)系統(tǒng)的支撐。

3.4通過第三方物流實現(xiàn)協(xié)同化

第三方物流是通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供物流服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔。它提供了一種集成物流作業(yè)模式，使供應鏈的小批量庫存補給變得更經(jīng)濟，而且還能創(chuàng)造出比供方和需方采用自我物流服務(wù)系統(tǒng)運作更快捷、更安全。更高服務(wù)水準，且成本相當或更低廉的物流服務(wù)。

3.5要建立“人本”管理模式，制度的長期規(guī)范運作和嚴格執(zhí)行，靠被管理者遵守的行為準則，靠管理者全面監(jiān)控。提高素質(zhì)、創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境，把個體目標和鏈條總目標和鏈條價值實現(xiàn)融為一體。這實際上突出人本的管理格局。為此，要在變他律為自律，主動工作等方面通過途徑把物流與供應鏈整合管理推向一個又一個新的階段，最終實現(xiàn)自主管理、自我主動創(chuàng)新和增強質(zhì)效的人本管理。

4總結(jié)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理思維的創(chuàng)新，有效的供應鏈管理和現(xiàn)代物流正成為公司贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉。以前的競爭是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭?，F(xiàn)代物流作為供應鏈的一部分，需要運用以上提到到各種措施以及本論文沒有涉及到的其他方面更好地將物流管理做好來迎合供應鏈的發(fā)展，為企業(yè)和社會作出貢獻。

參考文獻

第4篇：供應管理和供應鏈管理范文

中石化股份有限公司金陵分公司是煉油加工能力千萬噸級以上的特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)，每年的生產(chǎn)和項目建設(shè)物資采購達十多億元，涉及物資56大類上萬個品種。近年來，隨著企業(yè)改、擴、建工程項目相繼進入，加之生產(chǎn)量迅速增加、生產(chǎn)節(jié)奏加快，如何進一步加強物資供應管理，為生產(chǎn)建設(shè)提供有力保障。為企業(yè)挖掘“第三利潤源”，給物資采購供應工作提出更高的要求。

新型供應鏈管理模式產(chǎn)生的背景

1　物資供應管理面臨新的要求

隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)奏的加快，對物資供應管理，特別是對快速訂貨采購能力、快速供應能力、快速補充庫存能力及快速配送服務(wù)能力等工作要求越來越高。物資供應的特點為：采購周期短，采購任務(wù)量大，加上大量的項目設(shè)計變更，給物資采購供應帶來較大的難度。

在生產(chǎn)檢維修方面。由于石化系統(tǒng)連續(xù)化運行及市場化生產(chǎn)運作模式，以往周期性的停工檢修被臨時性的生產(chǎn)應急搶修所取代。檢修物資供應的特點為：一方面裝置檢維修時間的不確定性造成物資需求計劃的不確定性大大增加，物資需求計劃只能根據(jù)停工情況臨時編制，其準確性大打折扣；另一方面停工檢修工期大為縮短。由以往一個月或更長變?yōu)閹滋旎蚴畮滋?，檢修進度按小時排網(wǎng)絡(luò)進度。因此對物資供應的交貨時間等要求越來越高。

2　需要解決的問題

在物資采購供應這條供應鏈中，從物資需求單位根據(jù)生產(chǎn)、檢修和項目建設(shè)需要以及設(shè)計要求提出需求計劃開始，到職能處室審批下達計劃，物資供應部門組織采購供應，再到供應商組織生產(chǎn)和供貨，各環(huán)節(jié)和各節(jié)點的合作與協(xié)調(diào)是供應鏈管理的重點。項目設(shè)計出錯，用戶單位需求計劃下達不準確或不及時，物資主管審核部門不認真把關(guān)等，都可能引發(fā)采購決策失誤或無法按照正常的業(yè)務(wù)流程去采購，將造成庫存物資積壓，或采購物資逾期未到，或采購產(chǎn)品的制造周期無法滿足質(zhì)量要求。

針對以上問題，需要建立一條完整的、有效的供應鏈管理體系，提高供應鏈管理系統(tǒng)對物資需求的響應能力。

推行基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應鏈管理

為解決這些問題，公司推行了基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應鏈管理。這一管理模式依托于兩個平臺：企業(yè)資源計劃管理(ERP)平臺、中國石化物資采購電子商務(wù)(EC)平臺。通過這兩個平臺，企業(yè)可以及時處理采購信息，跟蹤客戶訂單執(zhí)行，有效地進行采購管理、控制存貨以及開展物流配送服務(wù)等，促進供應鏈向動態(tài)、柔性、虛擬、全球網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展，提高供應鏈的持續(xù)競爭優(yōu)勢。物資采購部門可以通過網(wǎng)上需求信息、網(wǎng)上詢比價、網(wǎng)上選擇供應商，規(guī)范采購流程。實現(xiàn)陽光交易；通過采購交易信息、供應商信息、產(chǎn)品及庫存信息等快速處理和傳遞，可以進一步加強物資采購的績效管理和供應商動態(tài)考評，從而進一步降低成本。

電子商務(wù)和ERP一體化的供應鏈管理模型

1　應用ERP管理，建立“三流合一”的供應鏈管理平臺

自中國石化股份有限公司推行ERP管理以來，金陵分公司ERP于2003年成功上線，2004年4月實現(xiàn)單軌運行。

物資供應系統(tǒng)在ERP中對應的業(yè)務(wù)模塊為MRO(Material Repair Operation)，由MM(物料管理)模塊和SD(銷售與分銷)模塊組成。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，經(jīng)過后臺配置調(diào)試，針對石化系統(tǒng)的設(shè)備、材料、備品備件等56大類近7萬多種物資的采購供應，從需求計劃開始，到采購、供應、庫存管理、銷售、付款等業(yè)務(wù)全部進入ERP系統(tǒng)進行操作，實現(xiàn)了供應鏈各節(jié)點的信息共享，提高了供應鏈的集成化程度和管理效率。

基于ERP“三流合一”的MRO供應鏈管理體系(如圖1所示)。在提高供應鏈管理績效中發(fā)揮了重要作用。例如，通過使用MRP功能，自動平衡需求計劃，提高了需求計劃處理的及時性、準確性和工作效率；通過有效應用ERP的信息功能，實現(xiàn)了PM檢維修和物料網(wǎng)上領(lǐng)料、網(wǎng)上配送等，既降低了物資供應成本。又方便基層，提高了系統(tǒng)效率；同時通過查詢分析功能，使之成為物資供應部門強化內(nèi)部績效考核，加強采購供應過程的監(jiān)督控制的重要工具。

2　EC和ERP對接，打造電子商務(wù)和ERP一體化的供應鏈體系

為了進一步提高供應效率，實現(xiàn)電子商務(wù)和ERP一體化管理和操作，公司充分利用中石化開發(fā)的電子商務(wù)(EC)和ERP(SAP)接口程序，將電子商務(wù)和ERP有機結(jié)合起來，形成了電子商務(wù)和ERP一體化的供應鏈體系(如圖2所示)。

基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應鏈體系建立后，彌補了傳統(tǒng)供應鏈的不足，不僅使供應鏈上從用戶到物裝中心乃至供應商各成員之間的連接更為緊密，信息傳遞更快捷。交流與合作更為順暢，供應鏈的整體運作更為高效、快捷；而且大大減輕了物裝中心計劃、采購員在EC或SAP中重復錄入訂單的負擔，提高了工作效率。通過有效應用基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應鏈體系，物資采購供應的效率大為提高，從用戶在ERP中提報需求計劃開始，到職能處室在線審批。到物裝中心在ERP中自動平衡需求計劃后下達采購計劃，經(jīng)接口程序自動傳輸?shù)诫娮由虅?wù)網(wǎng)上進行詢比價，生成采購合同后。再通過接口程序下載到ERP中，生成采購合同并打印出文本合同，一切均可在線完成，使得物資采購供應的周期大為縮短。由于ERP和EC接口程序的成功應用，使得網(wǎng)上比價采購更為方便和快捷，大大提高了上網(wǎng)采購率。結(jié)合網(wǎng)上競價采購等方式，使采購行為更加規(guī)范和透明，為進一步降低采購成本提供了有利條件。

實施效果

基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應鏈管理自實施以來，取得了顯著效果。主要表現(xiàn)在：

1　通過加強管理和考核，電子商務(wù)網(wǎng)上采購率由最初的不足40％提高到85％以上，大大降低了采購成本。

2　通過加強供應商動態(tài)評估，供應商結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，供應商的結(jié)構(gòu)合理率由最初的60％提升到80％以上。供應鏈中戰(zhàn)略供應商、主力供應商和合作伙伴地位得到重視和提高，有效避免了物資采購供應的短期行為，降低了物資采購供應在質(zhì)量、交貨期、價格和合同等方面的風險。

3　通過加強供應鏈管理，將供應商納入供應與生產(chǎn)建設(shè)體系，有效避免了生產(chǎn)與供應的脫節(jié)。

4　確保物流、資金流、信息流通暢，提高了供應鏈系統(tǒng)的管理效率和同步性。

第5篇：供應管理和供應鏈管理范文

關(guān)鍵詞：核電站備件;.庫存量.;需求管理.;庫存優(yōu)化;.管理創(chuàng)新

創(chuàng)新，是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的基礎(chǔ)，更一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的原動力。對企業(yè)來講，管理是一個需不斷的創(chuàng)新和提升的永恒課題，管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的動力，沒有管理的創(chuàng)新，企業(yè)就象一潭死水，沒有生機，更談不上什么競爭力。在市場化、全球化、信息化不斷進步和發(fā)展的今天，企業(yè)發(fā)取得持續(xù)發(fā)展，必須根本性的變革管理理念、內(nèi)容和優(yōu)雅，用全新的管理方法來指導企業(yè)的管理工作，不斷的進行管理創(chuàng)新，探索全新的管理方法。近年來，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善以及互聯(lián)網(wǎng)加時代的來臨，民營經(jīng)濟的不斷的發(fā)展和三資企業(yè)的壯大，給國有企業(yè)帶來了巨大的沖擊，如果這個時候還是墨守成規(guī)、停滯不前，必然會被市場淘汰。管理薄弱一直是國有企業(yè)成本高、效率低和競爭力低下的主要原因，管理水平低下成為企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，不改革創(chuàng)新就是死路一條。對一個企業(yè)來講，提高效益和競爭力最重要的事就是“開源節(jié)流”，對電廠來講，電價由國家確定，其它經(jīng)營又受限制，所以“開源”幾無可能，只有從“節(jié)流”上做文章，通過創(chuàng)新，減少財務(wù)、人力、備件等管理性成本支出，提高企業(yè)的贏利水平和競爭力。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是以提高企業(yè)個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。供應鏈管理就是要整合供應商、制造部門、庫存部門和配送商等供應鏈上的諸多環(huán)節(jié)，減少供應鏈的成本，促進物流和信息流的交換，以求在正確的時間和地點，生產(chǎn)和配送適當數(shù)量的正確產(chǎn)品，提高企業(yè)的總體效益。供應鏈管理通過多級環(huán)節(jié)，提高整體效益。每個環(huán)節(jié)都不是孤立存在的，這些環(huán)節(jié)之間存在著錯綜復雜的關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。同時這個系統(tǒng)也不是靜止不變的，不但網(wǎng)絡(luò)間傳輸?shù)臄?shù)據(jù)不斷變化，而且網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成模式也在實時進行調(diào)整。

二、備件供應鏈管理創(chuàng)新的必要性、迫切性和重要性

核電站在建造成本確定的情況下，運營成本控制就成為核電站運行經(jīng)濟指標好壞的重要因素。據(jù)不完全統(tǒng)計，備件消耗占核電廠年度運營成本的三分之一左右，因此，如何在保障核電站安全、穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化備件和庫存管理來降低核電站運營成本，已經(jīng)成為核電站關(guān)注的課題。為了對備件及庫存管理進行優(yōu)化，某核電對多家核電廠進行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，備件庫存金額高是國內(nèi)核電站存在的普遍現(xiàn)象，尤其是早期國內(nèi)的核電站。由于當時國內(nèi)同型機組少，以至于可共享的備件不足，加上運行經(jīng)驗缺乏導致的備件策略過于保守，還有就是成本控制意識普遍比較薄弱等，備件的采購量遠大于實際使用量，日積月累，產(chǎn)生大量的庫存積壓。中核某電廠單臺機組的庫存金額高達3.2億左右（且不含戰(zhàn)略備件），每百萬千瓦庫存金額高達5.24億元人民幣，而正常情況下每臺機組一年的備件實際消耗量在4000-5000萬元之間，庫存?zhèn)浼氖褂寐势?，?jù)統(tǒng)計：5年以上未領(lǐng)用備件占庫存金額的60%-70%之間，所占比重高，過高的庫存不僅大大造成了財務(wù)資金和庫存資金的浪費，同時消耗了較多的倉儲、人員資源。2014年6月中核運行與中廣核進行庫存優(yōu)化方面的對標交流，通過對標交流，對2014年年初的中核運行與中廣核的存貨金額進行了同口徑對比，中廣核單臺機組庫存金額高達3.18億元人民幣，每百萬千瓦庫存金額高達3.18億元人民幣，就單機組存貨金額而言，雙方基本處在同一水平，具體見如下表格。根據(jù)國外核電站相關(guān)科技文獻，法國EDF有19個電廠共58個反應堆在運行，自2000年開始，EDF為減少備品備件的庫存，提高企業(yè)的競爭力，研究推行了備品備件高度集中管理模式（UTO），集中進行統(tǒng)一采購、共享，淘汰品策略研究，并于2012年建立了庫存面積39000m2的EDF國有倉庫VELAINES，由此可見，國外同行也把備件庫存優(yōu)化作為一項重要的發(fā)展戰(zhàn)略。國外發(fā)達國家核電站的備件管理手段相對國內(nèi)更加科學和先進，我們還需不斷進行學習和借鑒。

三、核電備件供應鏈管理創(chuàng)新

(一)備件需求管理方式的基本流程

首先，某核電公司全面預算管理委員會根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及實際需求（歷史數(shù)據(jù)或其它電廠年度實際消耗量），制訂年度預算總盤子，并由全面預算管理辦公室分解并下發(fā)到各需求部門（如維修、運行等）。備件需求部門根據(jù)生產(chǎn)實際需求和預算控制目標，制訂備件需求計劃并提交歸口部門進行匯總和審核。此策略的目的就是實現(xiàn)了將成本控制的壓力向需求部門轉(zhuǎn)移。根據(jù)技術(shù)審核結(jié)果，備件需求部門提出采購申請，由預算審核部門進行會簽及分交。采購部門接收到采購計劃后，通過招標或詢價，將市場信息向需求及技術(shù)審核部門反饋，由備件需求部門調(diào)整計劃并判斷是否超預算（在超預算的情況下，對采購申請或預算進行調(diào)整，在不超預算的情況下，采購部門簽訂合同并向企管處、設(shè)備管理處進行備案）。最后，項目實施完畢后，采購部門每月需將物項最終實際發(fā)生的費用定期反饋給預算部門，由全面預算管理辦公室制訂物項預算執(zhí)行情況考核方案細則并定期組織考核。備件需求計劃主要分為：年度備件需求計劃、季度備件需求計劃和緊急備件需求計劃。具體流程圖如下：

(二)備件使用等級及采購優(yōu)先級

為了避免備件需求量提出過大，新的備件需求管理方式首先要滿足備件使用等級和備件采購優(yōu)先級高的物項。對于有壽期、數(shù)量大、易耗、易采購的備件，做到多批次少庫存，對于制造周期長的戰(zhàn)略備件，從發(fā)電需求的角度，優(yōu)先進行儲備。在采購資金不足的情況下，可由需求部門暫緩購買使用等級和物項采購優(yōu)先級低的物項，在保障機組安全穩(wěn)定運行的同時，有效控制成本。備件使用等級分為A、B、C三級，A級為必換件，指每次維修均必須更換的備件（包括長周期備件），B級為可能更換件，指維修前不確定是否更換，根據(jù)檢查結(jié)果再確定是否更換的部件，C級為其他，指耗材等。采購優(yōu)先等級分為1、2、3級，1級為本次采購必須購買，2級為本次采購次優(yōu)先考慮購買，3級為如本次采購資金不足，可暫緩購買。

(三)備件需求計劃及年度預算調(diào)整

商務(wù)部門在收到供應商的正式報價后，應及時向備件申請部門進行反饋，申請部門可根據(jù)年度預算控制要求，對原申請計劃進行調(diào)整。調(diào)整后的備件需求計劃應嚴格控制在部門年度預算范圍內(nèi)，保障對成本的控制。如出現(xiàn)：國家有關(guān)政策、法規(guī)發(fā)生重大變化；公司戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，進而年度目標發(fā)生重大變化；年度投資計劃目標或上級規(guī)定的考核指標發(fā)生重大變化；股東會、董事會提出調(diào)整預算要求；機組安全、穩(wěn)定運行必須的物項采購；發(fā)生不可抗力事件等情況之一，導致預算目標不能實現(xiàn)或產(chǎn)生較大偏離，可以通過年度預算調(diào)整的方式，規(guī)避可能造成的不良后果和影響，保障機組的安全、穩(wěn)定運行。

(四)集中采購與備件共享

為避免因備件需求優(yōu)化后庫存數(shù)量的減少而對機組安全、穩(wěn)定運行造成威脅，積極配合中國核電努力推進與其他兄弟電廠實現(xiàn)備件共享。型號規(guī)格相同的備件，已計劃在中國核電集中采購和聯(lián)合儲備方案下實現(xiàn)聯(lián)采聯(lián)儲。2015年中國核電集中采購目錄已確定20類集中采購項目，集中采購金額計劃占全部采購金額的55%以上。2015年4月9日，在海鹽召開的中國核電M310機組備件集中采購和聯(lián)合儲備工作會議上，已明確了2015年集采目標、要求、目錄、重點工作計劃以及重要備件聯(lián)合采購和儲備的建議方案，各核電廠和中核運行簽訂了M310機組備件共享和相互支持協(xié)議，后續(xù)還計劃與中廣核建立集中采購和聯(lián)合儲備的合作關(guān)系。從共享層面減少了各電站重復采購，總體降低板塊的采購量，更大程度的降低采購及庫存成本，是體現(xiàn)效益的有效途徑，并且解決了個別備件庫存不足的難題。除上述提到的四點內(nèi)容之外，在采購環(huán)節(jié)，也應做好與需求處室的溝通，盡量使到貨時間與現(xiàn)場需求時間匹配；在倉儲環(huán)節(jié)，則做好庫存物資清理，對長期未領(lǐng)用物資、變更改造后不再使用的物資、壽期物資、暫存和封存物資等做好清理與減值報廢工作。

(五)反饋及考核體制

為便于公司投資管理，形成預算、采購申請、合同之間的有效管理，在物項采購實施完畢后，商務(wù)部門應將該物項最終實際發(fā)生的費用定期（每月）反饋給預算責任及控制部門。按照“以獎為主、獎懲結(jié)合”的原則，由全面預算管理辦公室提出物項預算執(zhí)行情況考核方案細則，經(jīng)全面預算管理委員會審批同意組織實施，并將考核結(jié)果納入公司績效考核體系，對各主要需求部門進行考核，提高其控制成本的積極性和主動性。四、供應鏈創(chuàng)新實施進展及預期成果根據(jù)某核電總經(jīng)理部的要求，新的管理流程已在ECM系統(tǒng)中完成審批流程并正式實施。目標預期截止2017年12月31日，將某核電兩臺機組備件總庫存資金控制在5億以內(nèi)（即每臺機組2.5億），較以往核電站單臺機組平均備件庫存3.2億元，節(jié)約備件采購金額1.4億元；預計可節(jié)約財務(wù)費用：1.4億元*5.1%*40=2.856億元。參考某核電2014-2015年倉儲維護保養(yǎng)成本平均值計算，1.4億元備件庫存可產(chǎn)生每年約210萬元庫存維護保養(yǎng)成本，按照核電站40年壽期計劃，預計可節(jié)約維護保養(yǎng)成本0.84億。累計采購成本、財務(wù)費用和維護保養(yǎng)費用共計節(jié)約5.096億元。

四、未來供應鏈創(chuàng)新優(yōu)化的方向

從某種意義上講，備件庫存就是一種閑置的資源，它的存在會增加企業(yè)的開支，造成一定程度上的浪費，然而企業(yè)，尤其是生產(chǎn)企業(yè)之所以要維持一定的庫存，是因為庫存在生產(chǎn)過程中發(fā)揮著不可替代的作用。庫存這兩方面的特性便決定著庫存優(yōu)化對企業(yè)的意義，這種意義對核電企業(yè)來說更加重大，備件及庫存的管理問題一直是困擾核電站的難題，如果可以很好的解決，在保障安全運行的基礎(chǔ)上還將會帶來巨大的經(jīng)濟效益。后續(xù)的創(chuàng)新、優(yōu)化方向：

(一)開展機組差異性分析

目前，采用M310技術(shù)的在國內(nèi)有十臺機組以上，大部分共用一個備件數(shù)據(jù)管理平臺，因此，后續(xù)可通過開展機組差異性分析來降低通用、非易損件、戰(zhàn)略備件的貯備量，通過備件支持和共享來保障備件的供應。

(二)建立快速響應供應鏈(QR)

備件是機組安全、穩(wěn)定運行的必要條件，備件采購計劃措施需借鑒ABC分類法、經(jīng)濟批量的訂貨點法（EOQ）、物料需求計劃（MRP）等方法進行優(yōu)化調(diào)整。但由于故障的隨機性，總有備件短缺的情況發(fā)生，因此，必須建立備件快速響應機制，避免停機停堆事故的發(fā)生，確保核安全。1、維修工程師快速確定備件技術(shù)參數(shù)、生產(chǎn)/供應商；2、采購任務(wù)及時下達到采購員，第一時間和供應商聯(lián)系并下訂單；3、組織、跟蹤物流運輸情況，及時入庫、交付使用；4、和重要的供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，確定合作機制，保證響應速度；5、通過ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，了解其它電廠的備件情況，建立同行間的備件支持/借用機制，快速響應備件借用需求。

(三)備件共享、結(jié)算問題解決

由于核電備件的特殊性和重要性，部分核級、進口備件的借用是受到法規(guī)的嚴格管理和控制的，因此，各核電廠應盡早將相應的標準、程序、文件等進行統(tǒng)—，進口備件在監(jiān)管期內(nèi)的還需向海關(guān)申報。此外，由于各電廠購入備件的時間差異，產(chǎn)生采購成本、財務(wù)成本、管理成本、稅務(wù)等問題，導致最終的結(jié)算非常復雜，需要提前做大量的工作和協(xié)調(diào)，甚至需向國家相關(guān)部門需求政策的支持。

(四)主要供應商聯(lián)合貯備

目前，由于核電對設(shè)備極高的質(zhì)量要求，因此重要設(shè)備的制造主要集中在全世界有限的幾個供應商手中，雙方形成了密不可分的戰(zhàn)略合作關(guān)系。對一個制造商來講，它可能面對是全世界所有核電站，且對備件的損耗情況了解的更全面和準確，如果由它來進行貯備，必然會大大的降低備件數(shù)量，提高備件的利用率，節(jié)省備件采購、維護成本。尤其是戰(zhàn)略備件和長周期備件，最讓電廠的備件策略制定者兩難，備了，可能電廠的整個壽期也用不了，每年還需花費大量的人力和物力進行維護保養(yǎng)，但如果不備，一旦損壞了而沒有備件，則會產(chǎn)生巨大的停產(chǎn)損失。目前，雖然各大集團都有自已的戰(zhàn)略備件貯備策略和庫存，但存在非常大的局限性和“山頭主義”，仍然有巨大的優(yōu)化空間。優(yōu)化是一項長期工作，需要不斷研究、創(chuàng)新和改進，建立一套完善的企業(yè)備件及庫存管理體系，不斷融入現(xiàn)代的管理理念，真正打破現(xiàn)狀、直面挑戰(zhàn)，希望通過本文初淺的分析，能有效改進核電備件及庫存控制問題，降低庫存成本，提高企業(yè)的核心競爭力。

作者:梁朝家 單位:海南核電有限公司

參考文獻：

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[3]唐運明.淺析企業(yè)管理創(chuàng)新與實踐.湖南：企業(yè)家天地(理論版),2010，08:1-2

第6篇：供應管理和供應鏈管理范文

[關(guān)鍵詞]河北零售企業(yè)；供應鏈；優(yōu)化策略

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）46-0108-02

供應鏈是指商品到達消費者手中之前的供應商、制造商、分銷商、零售商等各相關(guān)者的連接或業(yè)務(wù)的銜接。成功的供應鏈管理能夠協(xié)調(diào)并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。從總體上講，河北省內(nèi)資零售企業(yè)在近幾年得到了長足發(fā)展，零售業(yè)的商品銷售額對社會消費品零售總額的貢獻率一直保持80%以上，是拉動消費品零售總額增長的主要力量。但是企業(yè)在供應鏈管理的進程上卻依然存在諸多問題，整個流通體系仍處于一種高成本，低效率的運行狀態(tài)。本文將就河北省零售企業(yè)供應鏈管理存在的問題進行分析，并提出一些優(yōu)化建議，以期對本省零售業(yè)的發(fā)展有所裨益。

1河北零售業(yè)供應鏈管理存在的問題

近年來，河北本土零售企業(yè)的競爭已經(jīng)日趨激烈，另有外資巨頭的不斷覬覦市場，競爭越發(fā)熾烈，本省零售企業(yè)在競爭中反映出來的供應鏈管理方面的問題日趨明顯，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

11供應鏈管理理念滯后

由于受傳統(tǒng)觀念的影響，河北零售企業(yè)還存在許多并不真正理解供應鏈管理的現(xiàn)象?，F(xiàn)代供應鏈管理理念認為：供應鏈管理是指企業(yè)具有整合物流、信息流和資金流的管理能力，物流只是其中的一個部分。但實際情況是，首先，零售企業(yè)大部分還固守陳舊的競爭觀念，認為供應鏈上個各個環(huán)節(jié)僅是單純的競爭關(guān)系，其某一環(huán)節(jié)價值的增加必影響另一環(huán)節(jié)，從而導致各個環(huán)節(jié)都只追求個人利益的最大化；另外，零售企業(yè)對供應鏈管理的各個環(huán)節(jié)并不真正了解，認為供應鏈管理就是產(chǎn)品采購、存儲和運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的操作管理過程，把供應鏈管理簡單地等同于企業(yè)物流管理。

12尚未真正建立與供應商的伙伴關(guān)系

據(jù)筆者在河北省內(nèi)調(diào)查，大部分零售企業(yè)對供貨商的供貨準時情況反映較好，近一半的零售企業(yè)與供應商的合作時間在一年至兩年甚至更長時間，供應鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，甚至雙方處于利益對立狀況。零售商和供應商經(jīng)常在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關(guān)系。

13供應鏈信息技術(shù)落后

目前，國內(nèi)大型零售企業(yè)如沃爾瑪、家樂福、蘇寧電器等都已經(jīng)配備了較先進的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、信息化網(wǎng)絡(luò)和應用系統(tǒng)等，相比之下，河北省零售企業(yè)的信息技術(shù)比較落后。首先表現(xiàn)在信息系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計不夠合理。盡管企業(yè)投資建設(shè)物流信息化系統(tǒng)的并不少，但多半側(cè)重于引進一些物流信息技術(shù)，如POS（銷售終端），EDI（電子數(shù)據(jù)交換），EOS（訂貨系統(tǒng)）等，深入程度不高，而且較少從企業(yè)物流管理的實際需要出發(fā)，缺乏信息系統(tǒng)的理性規(guī)劃。再有，表現(xiàn)在與供應商信息的共享程度不夠。本省零售企業(yè)在與供應商合作還未能形成規(guī)模優(yōu)勢，企業(yè)和供應商之間缺乏信息溝通，未能建立起有效的共享機制，對零售業(yè)供應鏈普遍支持不夠。

14零售和物流人才短缺

供應鏈管理引入中國只有十年左右的時間，國內(nèi)企業(yè)界人士對此知之尚淺，相關(guān)專業(yè)人才也很少。目前這種情況嚴重影響了供應鏈管理思想的發(fā)展、傳播和實施，阻礙了零售企業(yè)參與市場競爭的步伐。據(jù)調(diào)查，在河北零售企業(yè)中，大專及以上學歷的員工僅為3%左右。零售和物流人才短缺，專業(yè)知識匱乏且更新速度慢，加之零售企業(yè)大部分又不重視加強對員工的系統(tǒng)培訓，導致企業(yè)供應鏈管理和物流人才非常匱乏，這已經(jīng)成為限制本省零售企業(yè)發(fā)展的重要因素。

2河北零售企業(yè)供應鏈優(yōu)化策略

為不斷提高零售企業(yè)供應鏈管理的效率，筆者提出以下優(yōu)化策略：

21轉(zhuǎn)變觀念，加強與供應鏈上各成員的協(xié)調(diào)

觀念轉(zhuǎn)變是整個供應鏈建設(shè)中最基礎(chǔ)也是最核心的一環(huán)。首先，連鎖零售企業(yè)要樹立合作雙贏的競爭理念，從追求供應鏈整個價值最大化的角度出發(fā)來思考和決策，從而降低供應鏈成本，實現(xiàn)整體利益最大化。其次，要樹立系統(tǒng)的供應鏈理念。供應鏈管理是對整個供應鏈環(huán)節(jié)和流程的系統(tǒng)集成，既有內(nèi)部資源的整合，又有外部資源的整合；既有物流的管理，又有信息流、資金流的管理。只有在系統(tǒng)化的思想下，以信息流為基礎(chǔ)，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，進行物流和資金流的有效運作，強化各個環(huán)節(jié)成員的協(xié)調(diào)和合作，以建立一種成本低、效率高、敏捷度高的供應鏈管理機制。

22建立與供應商的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟

零售企業(yè)不應把渠道伙伴作為競爭對象，而應借助于自身與消費終端最接近的優(yōu)勢在供應鏈中占據(jù)主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過相互協(xié)調(diào)合作，實現(xiàn)以低成本向消費者提供更高價值服務(wù)的目標，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙方的利益最大化。制造商和零售商應把對產(chǎn)品價格和營銷資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對各自內(nèi)部流程的再造和對接上，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經(jīng)營成本、提高雙方的贏利能力。實現(xiàn)供應鏈共贏的關(guān)鍵是供應鏈上的每個企業(yè)要利用自身的資源優(yōu)勢，集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力，通過技術(shù)改造和業(yè)務(wù)流程的重組，做好本企業(yè)能長期控制的、能創(chuàng)造出特殊價值的、有競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

23完善供應鏈管理信息系統(tǒng)的建設(shè)

管理信息系統(tǒng)是供應鏈管理的重要方面。從河北零售企業(yè)的總體情況來看，信息化應用程度還有待加強。首先，要注重完善內(nèi)部的基本管理，利用信息化技術(shù)，整合各業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)效率，為向供應鏈管理打下基礎(chǔ)。其次，要完成自身管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，使用ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，并在此前提下，要逐漸將供應商的信息與本企業(yè)對接，應用EDI系統(tǒng)和EOS系統(tǒng)，實現(xiàn)基本信息的電子化傳輸。最后，要加強信息系統(tǒng)與供應鏈成員之間的資源共享，這也是我們與世界先進企業(yè)相差的主要地方。零售企業(yè)與供應商要有更深入的溝通，共享需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息，并且在各企業(yè)間實現(xiàn)信息的快速傳遞。生產(chǎn)商可以實現(xiàn)“即時生產(chǎn)”，完全根據(jù)市場需求來準確地安排生產(chǎn)，零售企業(yè)則可以在最短的時間內(nèi)得到市場所需的商品。

24培養(yǎng)高層次零售供應鏈管理人才

管理和技術(shù)的競爭終將歸結(jié)為人才的競爭。目前河北零售業(yè)物流專業(yè)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才的缺乏已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。針對本省企業(yè)供應鏈管理的理論和實踐起步晚，管理和實踐人才缺乏的局面，企業(yè)應積極組織并參加供應鏈管理的研討會，在更新觀念的同時，對國外企業(yè)先進的供應鏈管理思想加以繼承和完善，學習發(fā)達國家同類企業(yè)的先進思想與管理模式，逐漸壯大省內(nèi)供應鏈管理人才的隊伍，促進企業(yè)的飛速發(fā)展。

3結(jié)論

總之，隨著市場競爭加劇，顧客消費理念的悄然變化以及國外零售業(yè)巨頭入駐帶來巨大沖擊的多重壓力，河北本土零售企業(yè)必須樹立現(xiàn)代供應鏈管理理念，強化供應鏈管理各環(huán)節(jié)的企業(yè)協(xié)作，優(yōu)化供應鏈管理的業(yè)務(wù)流程，充分掌握與應用先進的供應鏈信息管理技術(shù)與手段，培養(yǎng)高素質(zhì)的供應鏈管理人才，在服務(wù)于顧客和社會的同時擁有真正的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

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第7篇：供應管理和供應鏈管理范文

關(guān)鍵詞：供應鏈 節(jié)點企業(yè) 合作關(guān)系 管理 創(chuàng)新

供應鏈節(jié)點企業(yè)合作的價值分析

（一）重復與浪費的減少

供應鏈上節(jié)點企業(yè)結(jié)為合作關(guān)系時，就會發(fā)現(xiàn)各自擁有自己的存貨、倉儲、物流和配送等系統(tǒng)顯得重復和多余，而刪減了這些重復和多余后，企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程就會變得簡化，成本更低，效率更高。通過信息平臺，合作企業(yè)無需因安全存量而增加存貨成本；通過生產(chǎn)信息系統(tǒng)，合作雙方都減少了裝、運、卸、驗、儲的程序，降低了工作量和成本。

（二）借助彼此的核心能力

供應鏈合作是基于對自身核心能力定義之上強調(diào)互補性核心能力企業(yè)之間的合作。例如，微軟公司的核心能力是其卓越的軟件開發(fā)能力，英特爾的核心能力是擁有領(lǐng)先的核心制造技術(shù)。兩個公司結(jié)成合作伙伴關(guān)系后，互相借用對方的核心能力，共同確立了在計算機產(chǎn)業(yè)中的霸主地位。

（三）創(chuàng)造新機會

借助合作伙伴的能力來創(chuàng)造新的機會，這種合作機會可以是新產(chǎn)品，可以是創(chuàng)新的服務(wù)，也可以是突破性的新技術(shù)。合作可以超越每個成員企業(yè)的不足，以相互彌補的資源優(yōu)勢共同完成程度更高的創(chuàng)新活動。在高科技領(lǐng)域，許多企業(yè)為創(chuàng)新而建立合作伙伴關(guān)系，或者是為了創(chuàng)新而進行合作，或者是由減少浪費而相互借用核心能力過度到為創(chuàng)新而合作。一旦合作成功將會給雙方帶來更大的利益。

合作關(guān)系管理模型分析

（一）合作伙伴關(guān)系的建立

供應鏈合作伙伴關(guān)系（supply chain partnership，SCP）是供應鏈上的節(jié)點企業(yè)之間達成的最高層次的合作關(guān)系，它是指在相互信任的基礎(chǔ)上，雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共擔風險、共享利益的長期合作關(guān)系。具體包括：簽訂長期協(xié)議、共擔風險、共享收益、共同發(fā)展。

1.合作伙伴關(guān)系的構(gòu)成要素。美國《敏捷企業(yè)學報》主編肯尼斯·普瑞等（1998）認為，貢獻、親密關(guān)系、遠景是構(gòu)成合作伙伴關(guān)系的三項基本構(gòu)成要素。所謂貢獻，它是指通過建立合作伙伴關(guān)系能夠給合作雙方帶來具體的、有效的成果，如提高勞動生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加價值、改善獲利能力等。

所謂親密關(guān)系，這是雙方以共同的總體利益為導向的一種深層次的相互依賴。這種親密關(guān)系表現(xiàn)為：互信、共享信息與利益、團隊協(xié)作。

所謂遠景，是指合作伙伴對未來要達到的目標和所使用的方法所做的描述，是合作方共同期待的理想，能夠給合作伙伴以鼓舞和激勵的力量。

2.合作伙伴關(guān)系的建立。供應鏈的本質(zhì)決定其合作伙伴關(guān)系的建立有其特殊性。供應鏈合作伙伴關(guān)系建立的基本過程如圖1所示。合作伙伴關(guān)系的建立需要注意的問題是：

第一，信任的價值在于聯(lián)盟內(nèi)部各節(jié)點企業(yè)可接受的行為道德規(guī)范和價值觀。美國賓夕法尼亞州的靈捷網(wǎng)公司與多家生產(chǎn)制造公司建立了伙伴合作關(guān)系，通過分析他們的核心技術(shù)，發(fā)現(xiàn)價值和道德對于這些企業(yè)的經(jīng)營相當重要（尼爾·瑞克曼，1998）。節(jié)點企業(yè)不但要自我約束，還必須自我監(jiān)督，并且合作伙伴的道德觀和價值觀也要公布于眾，接受公眾的監(jiān)督。

第二，提高節(jié)點企業(yè)的邊際貢獻。在供應鏈中，節(jié)點企業(yè)間合作的強度與節(jié)點企業(yè)對供應鏈共同目標實現(xiàn)的邊際貢獻正相關(guān)。當節(jié)點企業(yè)均能以漸增的邊際貢獻促進共同目標的加速度實現(xiàn)時，合作關(guān)系趨于加強和鞏固。為此，能否建立合作伙伴關(guān)系也在于能否不斷加強節(jié)點企業(yè)在供應鏈中的貢獻能力。

（二）合作關(guān)系管理模型構(gòu)建

本文建立供應鏈的合作關(guān)系管理模型框架，如圖2所示。對合作關(guān)系管理模型進行分析如下：

1.基于合作關(guān)系的企業(yè)集成。供應鏈的節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)合作關(guān)系，強調(diào)節(jié)點企業(yè)的合作與信任；要求節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的共享、研究和開發(fā)的共同投資；從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投入市場，周期大大縮短，且顧客導向化程度更高。模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件，使供應鏈在多變的市場環(huán)境中增強了敏捷性和柔性，而供應鏈集成是一種高級別的企業(yè)集成模式。

第8篇：供應管理和供應鏈管理范文

【關(guān)鍵詞】供應商；聯(lián)合質(zhì)量管理；激勵機制

聯(lián)合質(zhì)量管理是個涉及面廣，且由多個有決策能力的獨立法人組成。聯(lián)合質(zhì)量管理因其獨特性，會導致所有權(quán)的分裂，我們知道供應鏈內(nèi)的企業(yè)有共同的利益追求和質(zhì)量標準，但不避免局部會有利益沖突。所以，處于核心的企業(yè)，就要嚴格把關(guān)建立有效的激勵機制，用以協(xié)調(diào)和制約與供應商的微妙關(guān)系。

一、聯(lián)合質(zhì)量管理與企業(yè)管理的對比

聯(lián)合質(zhì)量管理有自己的特點，與企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理不同，關(guān)鍵在于管理職能實施基礎(chǔ)的有別。企業(yè)內(nèi)部管理職能的實施，基本依賴組織機構(gòu)、行政隸屬關(guān)系和全面可靠的信息來完成。企業(yè)管理職能的實施也以此為基礎(chǔ)完成，計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮，以及控制是企業(yè)管理的五項基本職能。而聯(lián)合質(zhì)量管理，與此截然不同。在供應鏈企業(yè)中，核心企業(yè)處于供應鏈的龍頭，有命令的權(quán)利。整個供應鏈的組成，是利益的集結(jié)，這種聯(lián)盟合作是暫時的，也是動態(tài)，所以，肯定沒有真正意義上的組織機構(gòu)，或者正規(guī)的等級制度。核心企業(yè)雖然有支配的權(quán)力，但執(zhí)行是個大問題。供應鏈的組成是利益所趨，是一個暫時的綜合體，信息共享只能是個傳奇，商業(yè)機密一旦泄露企業(yè)也就沒有立足之地。所以，企業(yè)內(nèi)部管理職能的規(guī)定在聯(lián)合質(zhì)量管理中形同虛設(shè)。

二、供應商激勵機制的分析

通過以上分析不難看出，在供應鏈質(zhì)量管理過程中，核心企業(yè)運用傳統(tǒng)的管理方法和手段都不能達到預期的目的和效果，如果想讓供應商無條件服從管理，有兩個可靠途徑：一是用法律約束，即簽訂合同；二是建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，強調(diào)互利雙贏。這兩個手段可以很好的為聯(lián)合質(zhì)量管理服務(wù)，也是最常用的兩種激勵機制。如圖1所示：

（1）顯性激勵機制——質(zhì)量合同。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，供應鏈合作模式得到廣泛推廣，對質(zhì)量管理問題的關(guān)注也進入實質(zhì)的以降低質(zhì)量成本為主的階段。所以，核心企業(yè)只有通過合同管理等法律手段，來保障供應商的供應質(zhì)量，避免供應商的投機行為，在一定意義上也提高了供應商的合作積極性。平常情況下質(zhì)量合同是作為一種顯性激勵機制來執(zhí)行的，并得以在聯(lián)合質(zhì)量管理中被合理使用。盡管各種管理模式都有，但真正有用途的辦法也不多。分析其原因，主要在于：聯(lián)合質(zhì)量管理是個新理念，在運用中難免會發(fā)現(xiàn)錯誤和不足，還有待時間和具體事例去驗證；目前，很多供應鏈業(yè)績改為將研究作導向標，這無形中制約了模式的推廣應用。所以，我們可以分析在供應鏈質(zhì)量管理過程中，供應商和（或）制造商的之間的問題。（2）隱性激勵機制——供應商聲譽。供應商的聲譽取決于內(nèi)在的個人素質(zhì)，以及外在的環(huán)境，市場的不確定性，信息的錯誤和不全面性。而合同的當事人不能把握，合同的仲裁者也沒有能力控制這一切，這也是合同條款不健全的因素之一，或者簽訂合理的合同得不償失。所以，學術(shù)界一直強調(diào)供應鏈中的合作伙伴關(guān)系問題，建議在供應鏈成員之間要建立必要的信任機制，以避免合同糾紛的發(fā)生。企業(yè)界則認為，如果沒有顯性激勵合同，供應商站在自己信譽的角度，也會保障產(chǎn)品的質(zhì)量，一則可以保證自己在市場上的良好信譽，再者也會提高長遠的收益，也就是聲譽效應。聲譽效應作為“隱性激勵機制”完全可以達到顯性激勵機制的效果，由信譽促成的合作關(guān)系一般都比較牢靠，還會降低企業(yè)之間簽訂合同的費用，減少了選擇合作伙伴的時間。從根本上杜絕了聯(lián)合質(zhì)量管理中不必要的費用開支。

聯(lián)合質(zhì)量管理中，對于供應商的激勵機制特別重要，若無激勵機制就無法保證產(chǎn)品的質(zhì)量，也無法保持長久的合作關(guān)系。本文分別從質(zhì)量合同、供應商聲譽兩個方面對其進行了研究。

參 考 文 獻

第9篇：供應管理和供應鏈管理范文

內(nèi)容摘要:本文首先介紹了供應鏈管理的基本內(nèi)涵以及核心理念,其次分析了供應鏈管理過程中的風險,最后針對風險提出了防范措施,將全面應對與重點關(guān)注相結(jié)合,以降低供應鏈管理風險從而提高其運行效率。

關(guān)鍵詞:供應鏈管理 風險 控制

供應鏈管理

供應鏈概念最早出現(xiàn)在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業(yè)戰(zhàn)略中流行趨勢的變化做出回應,對商業(yè)活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業(yè)為基礎(chǔ)的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務(wù),為股東創(chuàng)造更多的財富。具體來講,供應鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)信息資源,以基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的軟件產(chǎn)品為工具進行管理,實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關(guān)鍵,而平臺則是指能使不同企業(yè)進行商業(yè)活動的共同軟件系統(tǒng)。其作為一種新的管理模式,從本質(zhì)來看,供應鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷直至產(chǎn)品送達顧客手中各個環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。

經(jīng)濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術(shù)的飛速發(fā)展,使得市場表現(xiàn)為高度不確定、變化迅速和難以預測。為了適應瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也在不斷調(diào)整和發(fā)展,從最初的追求規(guī)模經(jīng)濟到現(xiàn)在的供應鏈管理,更多地利用信息技術(shù),更加注重企業(yè)間的合作而不是惡性競爭,把各企業(yè)集合成為一個有機聯(lián)系的整體,追求整體成本最低和快速響應顧客需求的總目標。

供應鏈風險分析

伴隨供應鏈管理出現(xiàn)的是供應鏈風險,廣義來講,風險是企業(yè)暴露在不確定事件中的程度,具體到供應鏈管理中,供應鏈風險有不同的分類方法,如Johnson ME(2001)將供應鏈風險分為需求風險和供應風險,丁偉東(2003)將供應鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應鏈風險分為供應風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結(jié)構(gòu)性風險,例如由于供應鏈變動帶來的風險和供應鏈松散性、動態(tài)性帶來的風險。

構(gòu)建供應鏈的目的是為了滿足供應鏈中企業(yè)的共同利益需求,以提高供應鏈整體的競爭優(yōu)勢,為此企業(yè)都進行了業(yè)務(wù)流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應鏈發(fā)生變動,即某個企業(yè)違背契約或因其他原因退出供應鏈,那么整條供應鏈將無法正常運轉(zhuǎn),其他企業(yè)的商業(yè)機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應鏈的結(jié)構(gòu)比較松散,缺少統(tǒng)一的權(quán)威部門管理,風險協(xié)調(diào)機制也缺失,這會造成管理不能持續(xù)進行或前后不一致,從而降低供應鏈運行的效率。供應鏈本身的風險程度取決于鏈中企業(yè)結(jié)合的緊密程度、各企業(yè)文化、相互信任程度、對價值的認同、企業(yè)的信譽度結(jié)合方式、彼此的依賴程度等多種因素。

本文認為供應鏈風險主要分為內(nèi)部風險、合作風險和系統(tǒng)風險。內(nèi)部風險更多是由于供應鏈管理運作過程中制度缺失、內(nèi)部控制不健全等產(chǎn)生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應對技術(shù)進步導致的生產(chǎn)率低于市場平均水平等而產(chǎn)生的風險;合作風險是供應鏈系統(tǒng)中的各關(guān)聯(lián)企業(yè)在運行過程中,由于相互獨立決策、企業(yè)文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關(guān)的不確定性所產(chǎn)生的風險。供應鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業(yè),而是整條供應鏈,這勢必會產(chǎn)生不同企業(yè)之間的磨合問題,只有供應鏈上的企業(yè)意識到積極合作才能實現(xiàn)共贏,合作風險才能降低;系統(tǒng)風險是指由外部環(huán)境的不確定性對整個供應鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的不利影響,主要是指宏觀環(huán)境對供應鏈管理的影響,此類風險一般是企業(yè)無法控制的,但是卻可以用預警系統(tǒng)進行適當?shù)匾?guī)避。

不管是哪種分類方法,供應鏈風險的性質(zhì)一致。首先供應鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移。例如自然災害等不可抗力因素,以及經(jīng)濟周期波動造成的系統(tǒng)風險;其次供應鏈風險具有傳遞性,不同于以企業(yè)為主體的管理,供應鏈管理關(guān)注整條供應鏈,從原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業(yè)的風險都不再只影響其自身,而是會通過網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)傳遞給鏈條上的其他企業(yè),造成整個供應鏈的風險加大。再次供應鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內(nèi)部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設(shè)計,有效的內(nèi)控執(zhí)行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發(fā)生的概率,提高供應鏈的效率。供應鏈管理對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了更高的要求。

供應鏈合作風險是供應鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業(yè)文化不一致帶來的風險,每個企業(yè)都具有自己獨特的企業(yè)文化,這就導致企業(yè)的處事方法和原則有較大差異,而供應鏈管理使不同文化的企業(yè)處于同一流程中,有時候需要協(xié)調(diào)一致才能達到目標。此時文化沖突對供應鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應鏈效率低下,最終導致供應鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應鏈形成后企業(yè)在上游有固定的供應商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應鏈上的企業(yè)過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業(yè)發(fā)展不平衡的風險,供應鏈上的企業(yè)在發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、管理水平等方面往往是存在很大差異?這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環(huán)節(jié)。根據(jù)木桶效應原理,供應鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環(huán)節(jié)控制風險的能力,企業(yè)發(fā)展不平衡的風險增大了供應鏈整體風險;第四是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的風險,業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化的過程必然影響到既有利益相關(guān)者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業(yè)務(wù)流程重組的失敗,從而影響整個供應鏈的運行;第五是供應鏈自身管理的風險,如前所述,供應鏈的結(jié)構(gòu)具有松散性和動態(tài)性等特點,這就要求加強供應鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現(xiàn)共贏。例如可以設(shè)置專門的機構(gòu)來管理供應鏈本身并制定供應鏈的整體目標并監(jiān)督每個企業(yè)執(zhí)行。

供應鏈風險控制措施

(一) 建立企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,而非一般性合作關(guān)系

企業(yè)既然要加入供應鏈管理,必然已經(jīng)做好長期合作的準備,因為業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業(yè)就會得不償失。因此,與供應鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關(guān)系,成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要求企業(yè)從以下幾個方面努力:一是供應鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優(yōu)化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風險分擔。

(二)建立供應鏈風險管理系統(tǒng),全面應對供應鏈風險

風險管理系統(tǒng)包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環(huán)節(jié)。供應鏈風險識別是指供應鏈風險管理者,通過對大量的供應鏈信息、資料、數(shù)據(jù)現(xiàn)象等進行系統(tǒng)了解分析,認清供應鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應鏈所面臨的風險及其性質(zhì)。供應鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應鏈風險評估是對某一特定供應鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應鏈風險發(fā)生的概率,二是一旦供應鏈風險發(fā)生,造成損失的程度。供應鏈風險處理是供應鏈風險管理的核心,識別供應鏈風險、評估供應鏈風險,都是為了有效地處理供應鏈風險,減少供應鏈風險發(fā)生的概率和造成的損失。對于供應鏈風險處理的結(jié)果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結(jié)果可以作為后續(xù)風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發(fā)展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發(fā)生的概率,減少風險發(fā)生的損失。

(三)關(guān)注供應鏈風險中的關(guān)鍵控制點,重點控制供應鏈風險

一是關(guān)注人的因素和人的可靠度。風險管理中人是極其重要的角色,風險管理中要堅持以人為本,通過改變業(yè)務(wù)流程,溝通、了解人員的風險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風險的影響。二是要優(yōu)化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業(yè)要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業(yè)利益的供應商、獲得最公平的采購價值,同時應該給予所有供應商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風險成本,提高風險管理績效。風險成本的構(gòu)成主要有承擔的損失、保險費、損失控制成本和風險管理行政費用幾項內(nèi)容。在構(gòu)建供應鏈風險分析系統(tǒng)之初就應該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風險管理績效。四是防止對伙伴企業(yè)的過度依賴。要整合供應鏈流程,提高供應鏈效率的同時應該保持供應鏈的彈性。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題,能夠及時調(diào)整供應鏈戰(zhàn)略。五是完善管理制度,真正落實風險管理機制。各企業(yè)應該建立風險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業(yè)的各項活動,而且整個鏈條都應該采用統(tǒng)一的安全策略和風險防范政策。六是積極防范突發(fā)事件、意外事件。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件,可預先制訂應變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協(xié)議等方式,防范可能的風險,保護各企業(yè)自身利益。

參考文獻:

1.朱道立,龔國華,羅齊.物流和供應鏈管理[M].復旦大學出版社,2001