如何完善供應商管理精選(九篇)

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第1篇：如何完善供應商管理范文

[關鍵詞]房地產(chǎn)；供應商；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地產(chǎn)市場格局發(fā)生翻天變化的今天，企業(yè)之間的競爭變得更加激烈，許多企業(yè)已經(jīng)意識到在優(yōu)勝劣汰的環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，單靠一己力量是難以完成的，只有靠企業(yè)之間的相互依靠、資源優(yōu)勢的相互填補，才能增加整個競爭鏈條的競爭實力。很多大型的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始漸漸地摒棄了“大而求全”、“小而不精”的縱向一體化傳統(tǒng)管理模式，取而代之的是新型經(jīng)營模式――橫向一體化，即為供應鏈企業(yè)協(xié)作運行。

由于房地產(chǎn)項目的開發(fā)和交易需要較長時間，并且需要很多管理流程并行，所以尤其對一個大中型房地產(chǎn)企業(yè)來說，如何縮短建筑產(chǎn)品的建設周期和提高收益就成為所有企業(yè)的關注焦點。而其管理是關鍵環(huán)節(jié)，也是整個房地產(chǎn)鏈條正常運行的重要保障[1]。

2供應商管理現(xiàn)狀

2.1房地產(chǎn)公司內(nèi)部實施供應商管理軟件ERP

房地產(chǎn)公司的ERP供應商管理系統(tǒng)錄入的信息主要有兩大方面：供應商的基本信息和交易信息。在ERP供應商管理系統(tǒng)中，詳細記錄著供應商的基本信息，如公司名稱、地址、稅號、開戶行、賬號、聯(lián)系人、聯(lián)系電話、郵件等，很容易調(diào)用庫中任何供應商的相關資料。

2.2供應商的原始資料的收集及入庫

房地產(chǎn)公司供應商的原始資料的收集及入庫囊括兩大類工作，一是供應商的開發(fā)和對其初步考核，二是合格供應商資料的入庫。房地產(chǎn)公司供應商開發(fā)與初步考核一般是由若干部門協(xié)同完成，首先是工程部按照建設項目的總體規(guī)劃提出初步設想和下發(fā)初級要求；其次是設計部門按照圖紙、規(guī)范要求提出所需建筑材料的采購、機械設備的租賃和建成產(chǎn)品性能的進一步要求；再次是由物業(yè)部提出建成品的服務和配套設施的細節(jié)要求；最后由成本合同部依據(jù)如上各部門的要求設定采購要求和標準，對供應商展開初步甄選。

2.3供應商的評測管理

對于進入房地產(chǎn)ERP供應商管理系統(tǒng)中的候選名單中的供應商，并不意味著是房地產(chǎn)公司最終的供應商，還需要這些供應商按照房地產(chǎn)公司提供的建筑圖紙和相關要求提供相關材料或產(chǎn)成品大樣，并給出相應批次建筑產(chǎn)品或設備的基礎報價、優(yōu)惠策略以及應對市場變化的應急預案。其次，再由公司的專家小組對這批候選供應商正式評測，秉承公平公正的原則，根據(jù)候選供應商的實際情況打分，并且對自己的評分負法律責任。最后，評分結(jié)束后，通過加權匯總，按照得分由高到低的順序選擇最終合作供應商。

2.4供應商的績效考核

供應商的績效考核由各權責部門（采購部門）集中負責，針對供應商考核期內(nèi)生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、安全環(huán)保、工廠規(guī)模加以考核，考核周期為每年一次。房地產(chǎn)公司每年由采購部門依據(jù)供應商交貨實際情況打分并匯總填入《供應商考核實績表》，并且采購部門的評測人員與被評測的供應商要沒有任何利益關系。

3供應商管理存在的問題分析

3.1供應商指標體系、選擇方法不夠完善

從房地產(chǎn)公司現(xiàn)狀可以看出，非常重視供應商的開發(fā)和準入環(huán)節(jié)，在這個階段房地產(chǎn)公司花費了大量的精力，包括通過ERP供應商管理集成軟件錄入、組織專家評審小組考察等，但是在對供應商的評估方面卻不夠完善。從對供應商的選擇來看，采用的評價方法是簡單的線性權重法[2]，該方法雖然簡單，但是對供應商的評價卻過于單一，所以導致最終從候選名單中選擇的供應商不具備綜合的供應能力，維持短期的合作是可以的，但是無法與其進行長久、可持續(xù)性合作，針對其他項目產(chǎn)品的供應，企業(yè)還要重新選擇，這樣就會給自身帶來不必要的麻煩，所以在設置指標方面存在很大漏洞[3]。

3.2供應商績效考核程序缺乏規(guī)范性

房地產(chǎn)公司對供應商的前期選拔做得十分到位，例如：開發(fā)、選拔和錄用程序，但是卻缺乏規(guī)范的供應商績效考核評估體系，目前是由采購部全權負責，憑借采購專員與供應商的合作情況做出決策，按照這種考核方式進行的供應商績效考核如同供應商選擇流程一樣，存在很大地片面性，基本上由采購人員來決定，很容易滋生腐敗的現(xiàn)象，通過觀察發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司很大一部分“不合格”供應商的產(chǎn)生都是出于重大的供應事故。

另外，各項考核指標在統(tǒng)計上也比較模糊[4]。對于不同情況下的供應商進行績效考評時，應建立不同的考核辦法或規(guī)則，否則將不能正確估量供應商的實際能力。

3.3供應商的關系管理不夠完善

房地產(chǎn)公司經(jīng)營理念雖然在持續(xù)改進，但是始終圍繞在如何發(fā)展客戶、如何獲取最大經(jīng)營利潤上，而對處理與供應商之間的關系方面卻投入了很少的精力和時間，與供應商建立的合作關系主要著眼于眼前利益。由于房地產(chǎn)公司在供應鏈條中處于核心位置，其對供應商的選擇有嚴格的控制權，但是嚴格的準入制度任意剔除出價相對較高但綜合供應能力較強的供應商企業(yè)，通過搭建與供應商之間的短期合作來謀求更大的利潤。在房地產(chǎn)公司的三類供應商中，與一級供應商建立的是長期戰(zhàn)略合作伙伴的關系，而與二級和三級供應商簽署的是短期合同，建立的是臨時合作關系[5]。這種明確的分類關系，很難在短時間內(nèi)建立協(xié)同共享，利益紛爭意識遠大于合作共享意識，因此，雖然房地產(chǎn)公司在短期內(nèi)可以攫取高額利益，但是從長遠角度來看，短期的合作方式會給公司帶來高昂的經(jīng)營成本，從而影響公司的發(fā)展效益。

3.4電子信息系統(tǒng)不夠完善

房地產(chǎn)公司引入的集成化ERP供應商管理系統(tǒng)能夠很好地開發(fā)、選擇以及評價供應商，但是對整個鏈條的管理問題上卻存在系統(tǒng)紕漏。

一方面，房地產(chǎn)公司采取策略是甲方供材，采購的清單是由各相關使用部門擬定，統(tǒng)一上報到房地產(chǎn)公司，由房地產(chǎn)公司集中采購。由于從采購清單到補給清單的擬定都是由總包和各個分包單位全權負責，這樣容易出現(xiàn)虛報或者謊報庫存量的問題，造成采購資源的浪費；或者采購部需要集中采購，導致有些分包單位原有的庫存不能滿足需要，由于建筑材料不能滿足施工進度，勢必造成進而影響整條供應鏈的運轉(zhuǎn)[6]。另一方面，在實際操作中，房地產(chǎn)公司只是單純側(cè)重于對供應商信息的錄入和保存，沒有很好地利用該系統(tǒng)進行供應商管理，ERP軟件管理系統(tǒng)有很大的改進空間。

4協(xié)同下的供應商管理策略

4.1樹立與供應商“協(xié)同”的理念

面對復雜的競爭環(huán)境，只有房地產(chǎn)公司供應鏈上的節(jié)點企業(yè)都發(fā)揮良好的作用，才能使公司具有競爭優(yōu)勢，正確處理好與供應商企業(yè)的合作關系，首先要改變合作理念――從獨立到協(xié)同，這就需要房地產(chǎn)公司不再把與其合作的供應商企業(yè)看作對立群體，而是要將其視為自己企業(yè)的一部分，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同承擔風險，把滿足客戶的需求作為供應鏈的共同目標，使房地產(chǎn)鏈條的各個節(jié)點企業(yè)都相互扶持、共同發(fā)展，最終達到“共贏”的目的[7]。房地產(chǎn)公司應該充分利用信息平臺，重視信息共享和信息交流，根據(jù)企業(yè)自身的長遠規(guī)劃、目標計劃及其在生產(chǎn)中出現(xiàn)的變更情況、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題等，各個相關部門都要予以充分重視，加強溝通、協(xié)作，將可能發(fā)生的問題及時遏制在搖籃中。綜上，房地產(chǎn)公司只有具備與供應商“協(xié)同”的理念，才能提高供應鏈的整體效益。

4.2建立協(xié)同中的適度競爭策略

雖然房地產(chǎn)公司的規(guī)模過大，但是其采購的規(guī)模卻是一定的，如果同類建筑材料、設備及服務的供應商數(shù)量過多，那么分配到每一位供應商上的采購量必然減少，除了房地產(chǎn)公司的一類戰(zhàn)略型供應商會考慮到長期合作伙伴，會在價格、工期、服務上予以優(yōu)惠外，針對二、三類數(shù)量之龐大的供應商來說，既沒有相應的激勵措施，從訂單數(shù)量來判定，房地產(chǎn)公司對于他們來說也絕對不屬于大客戶，勢必得不到這兩大類供應商在價格和服務上最優(yōu)的待遇。所以，房地產(chǎn)公司只有合理地縮減二、三類供應商的數(shù)量，通過系統(tǒng)共享采購信息，集中批次采購二、三類供應的建筑材料（設備），在集中采購中若發(fā)現(xiàn)建筑材料或設備的質(zhì)量不能達到標準等級，或者由于建筑材料供應方原因而拖延進場，導致施工進度拖延、造成經(jīng)濟損失，房地產(chǎn)公司也應予以經(jīng)濟處罰，并且把該合作單位從此類供應商中除名，以保障二、三類供應商的質(zhì)量[8]。

4.3加強供應商績效管理力度

雙方確立合作伙伴關系僅僅是一個開端，保持長期合作關系才是達成共贏的重要保障。保持長期合作關系的實質(zhì)便是使企業(yè)達到預期的效果，通過有效地供應商管理機制能夠使雙方在“共贏”理念上保持一致，所以，加強供應商的管理力度，規(guī)范各類供應商的管理機制就變得尤為重要[9]。

第一類供應商，通常為戰(zhàn)略型供應商（總包單位），他們主要負責建設項目的主體結(jié)構(gòu)，所以只有把第一類供應商管理好，工程的質(zhì)量才能有所保障。第二、三類供應商，通常為普通供應商和短期合作供應商，主要聚焦在材料供應商和服務類供應商。對于服務類供應商，一般涉及勘察、設計單位和咨詢單位，他們?nèi)裟軠蚀_地提交工作結(jié)果（地質(zhì)勘查結(jié)果、工程預算結(jié)果），將有助于工程項目的順利進行。

4.4加強采購流程的協(xié)同電子化

房地產(chǎn)公司可以考慮在ERP供應商管理系統(tǒng)中設置安全庫存，一旦出現(xiàn)庫存量小于安全庫存的時候，就會自動給公司的采購部門發(fā)出預警信息，另外，也可以對戰(zhàn)略型供應商開放ERP供應商管理系統(tǒng)平臺，使得這類供應商可以隨時查看庫存材料的變化情況，以做好貨物的補給準備。

房地產(chǎn)公司還要隨時更新ERP供應商管理系統(tǒng)，使得充分利用該系統(tǒng)，能夠精準記錄每條交易中出現(xiàn)的變更情況，比如：哪些訂單是完全符合合同要求的“合格訂單”，哪些訂單是讓步接收的訂單或者哪些是退貨處理的[10]。另外，ERP供應商管理系統(tǒng)中增加對供應商的績效考核過程，要全面系統(tǒng)地對符合要求的供應商進行系統(tǒng)考核。

參考文獻：

[1]敖毅斌.HI公司基于供應鏈管理環(huán)境下的供應商管理研究[D].杭州：浙江工業(yè)大學，2012.

[2]趙永全，董濤.制造業(yè)供應商選擇――基于熵權與TOPSIS法的分析[J].經(jīng)管研究，2012（12）：78-80.

第2篇：如何完善供應商管理范文

論文關鍵詞：供應商，采購過程管理，采購質(zhì)量管理，流程

 

在激烈的市場競爭環(huán)境下，采購工作越來越被業(yè)界重視，其原因有三：一是，器材物資為企業(yè)生產(chǎn)之源，二是，采購已被認為是企業(yè)的第三利潤源，當然，這是從傳統(tǒng)采購轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代供應鏈管理思想下的戰(zhàn)略采購所產(chǎn)生的增值效益。三是，基于供應鏈管理思想下的戰(zhàn)略采購為器材物資的采購提供了可靠的質(zhì)量保證。采購作為企業(yè)的第三利潤源，容易被傳統(tǒng)企業(yè)管理思想所束縛，極易走向片面追求低價位的采購績效采購過程管理，而不能從長遠的增值效益考慮總成本的產(chǎn)值效能，往

一、供應商的

供應商的選擇是采購質(zhì)量管理的頭等大事。俗話說：男怕入錯行、女怕嫁錯郎，而對于企業(yè)來說，最怕選錯供應商。我們要改變傳統(tǒng)的供應關系，供應商不是“兒子”，他們是企業(yè)的資源，是可以為我們創(chuàng)造價值的合作伙伴。既然如此，好的資源自然會成為企業(yè)發(fā)展的推動器，反之，不光不會成為企業(yè)的資源，還會阻礙企

作為采購部門，首先要為企業(yè)尋求值得信賴的合格供應商，其所供貨物質(zhì)量可靠、供貨及時，使之成為企業(yè)的有益資源，從而確保供應鏈的穩(wěn)定、有序、增值，這也是采購質(zhì)量的重要保障。而合格供應商的選擇需要采購人員具備很好的商務經(jīng)驗、商品知識、

二、供應關系的

供應關系是什么？傳統(tǒng)意義上認為，供應關系是處人，因此，業(yè)務上容易出現(xiàn)一些不合時宜的壞風氣?，F(xiàn)代采購理論上的供

供應關系管理，是采購管理的重要手段，要認真審視采購關系的管理。要使雙方利益和戰(zhàn)略合作，由低級的“生意關系”向“共同命運關系”的高

供應關系管理需要從采購物資的分類開始采購過程管理，根據(jù)不同的物資采取不同的關系策略。同類供應商根據(jù)不同的績效，給予不同的分級獎勵，刺激關系，引進競爭。對于多次重復采購的物資，應建立面對面的，部門與部門之間

傳統(tǒng)的供應關系，是建立在人與人之間的關系基礎上的，而非兩個組織之間的關系，要與供方進行全面接觸，全面的接觸，會避免供應關系處于真空的狀態(tài)，戰(zhàn)略采購需要的是全面的合作關系，比如，為了一個新產(chǎn)品，兩個組織的研

要強化供應商的管理，與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應商擁有長期穩(wěn)定的客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立,能給企業(yè)帶來長期而有效的成本控制利益也能更好的保證所采購器材物資的產(chǎn)品

三、完善的采購流程和有效

采購質(zhì)量管理應做到外修邊幅，內(nèi)練筋骨。有了合格的供應商，并不代表具備十全十美的產(chǎn)品；具有戰(zhàn)

采購過程管理，首先應有操作性強

流程管理是生產(chǎn)管理進步的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標志。但流程不是機械運動，也不是規(guī)章制度。他有一定的柔性和運動態(tài)勢，特別是信息化程度較低的企業(yè)采購過程管理，流程的設計更應從人性化的角

明確的采購流程能控制因為需求的隨意而造成的浪費。浪費也是形成不合格品的隱患；供應商的選擇和評估組的工作流程，為合格供應商的最終入選提供了公平的機會，既降低了采購成本，又保障了采購的質(zhì)量；進

采購質(zhì)量管理不是管理物資本身的質(zhì)量，對于品種等級繁多的商品世界，我們的知識和技術儲備遠遠不夠以確認眾多專業(yè)性的質(zhì)量問題。我們的采購質(zhì)量管理更重于采購活動的各個細節(jié)的過程控制。要保證采購質(zhì)量長期服務于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，不論是強強聯(lián)合的戰(zhàn)略采購，還是內(nèi)部流程與監(jiān)控管理，作為采購管理部門來說，確保供應鏈的流暢與增值，保證采購質(zhì)量，對企業(yè)應對各種風險，都會起到十分重要的作用。

貨檢驗驗收流程，保證了物料投入使用時的合格系數(shù)；物料使用過程監(jiān)控，對發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，提供原輔材料質(zhì)量改進的數(shù)據(jù)和措施均有積極有效的作用。這些流程的設計，可根據(jù)不同企業(yè)的采購環(huán)境而定。

度，處理信息鏈上的異常行為，因為，流程管理從根本上說是一種信息化管理。由于人的習慣性是不一致的，流程管理既要照顧特殊性，又要從流程上克服各種習慣造成的隨意性。

采購過程管理，簡便有效的采購流程。

略思想的供應關系，也不代表沒有人與人的供應關系。所以，企業(yè)不可忽視對采購過程的管理。

的過程監(jiān)控體系

質(zhì)量。 在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如:建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)對供應商進行評級,建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作,增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商不斷改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時地供貨,從而有效地降低物資采購的總成本。

發(fā)部門共同研發(fā)、輔導供應商、兩個質(zhì)檢部門共同對某質(zhì)量問題進行分析等等。點的關系是一種單線聯(lián)系，面的關系才會形成多角度多層面的多線條聯(lián)系。特別在現(xiàn)代信息技術的支持下，這種關系的操作可行性在逐步加強。

的關系，由兩個部門之間通過談判建立合理采購價格，摒棄傳統(tǒng)的人與人之間的供應關系，這是一種及為危險的，也是很不健康的供應關系，這種關系會因為某些不正當?shù)睦嬉?，而給采購質(zhì)量大打折扣。

級階段發(fā)展。采購人員應該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標，與供方建立長遠的供應關系，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源，優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡。

應關系是指一個組織與一個組織之間，為了某一共同的目標（合作）和各自的利益而形成的一種經(jīng)濟利益上的組合。

關管理

決策能力和良好的自身品質(zhì)。從眾多的供應商中選擇最適合自己的供應商，通過媒體、展會、網(wǎng)絡、兄弟單位介紹等渠道，收集供應商資質(zhì)資料，從中做出選擇。同行業(yè)的佼佼者和兄弟單位成功的案例，通常是我們做出選擇和決策的重要參考信息。

業(yè)的發(fā)展。因為供應商供貨質(zhì)量出現(xiàn)問題給企業(yè)造成重大損失的案例比比皆是，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，先前承諾的合同賠償條款采購過程管理，可能會因其無賠付能力而無法追索經(jīng)濟損失，就算其承擔部分，對企業(yè)來說，也會產(chǎn)生不可挽回的損失和影響。尤其是作為軍工企業(yè)及航空航天等高科技企業(yè)，其造成的后果將不堪設想。

選擇

往因采購到的器材物資質(zhì)量過低，從而影響整個生產(chǎn)過程和產(chǎn)品交付。而第三個因素，由于采購人員的知識狹隘，對產(chǎn)品的適用度和質(zhì)量技術標準不能準確把握，容易導致因盲目追求高品質(zhì)器件而增加采購成本。因此，采購的質(zhì)量管理在采購活動中顯得尤為重要。如何做好采購質(zhì)量管理？毫無疑問，對于采購來說，過程質(zhì)量決定采購物品的本身質(zhì)量，控制采購過程是采購質(zhì)量管理的有效途徑。結(jié)合近年來在物資部門工作的體會，具體而言，有以下幾個步驟：

參考文獻:[1]溫香芹:結(jié)合企業(yè)實際降低采購成本[J].河北企業(yè), 2007(1). [2]薛 敏:加強材料采購的控制與管理探討[J].會計之友(B版).2005年07期. [3]趙秀云 孫風娟 王連勝:如何加強企業(yè)的物資管理[J].遼寧經(jīng)濟.2006年07期.

第3篇：如何完善供應商管理范文

【關鍵詞】政府采購 采購成本 控制

建立科學的政府采購制度，必須先有效的控制采購的成本。由于我國實施政府采購的起步較晚，各項法律措施、制度還未完善，采購中出現(xiàn)的許多問題還有待解決，其中最大的問題就是采購成本大幅度增長。然而造成采購成本過高的原因有很多，怎樣才能有效的控制政府采購成本的增長，避免政府在采購中少走彎路，有利于對我國政府采購的發(fā)展。本文對如何控制成本過高的問題進行分析。

一、我國在政府采購時應遵循的依據(jù)

（1）誠實守信。誠實守信不僅要體現(xiàn)在政府的采購人員中，參與采購的所有人員都必須遵循這個依據(jù)。這對參與采購的人員和供應商都起到了很好的約束作用，政府采購人員以誠實的態(tài)度面對供應商使采購的效率得到了提高，減少了政府交易的費用；政府采購的供應商做到誠實守信，能使企業(yè)得到更高的利潤，提高了企業(yè)的知名度，一舉多得。

（2）公開透明。政府在采購時整個采購的過程都必須以公開透明為依據(jù)。在面對采購的所有供應商時，給出的信息都必須是一致的，相關部門單位需要對其進行監(jiān)督。政府部門在進行采購時要對社會做到全面的公開、透明，為參與政府采購的供應商提供比較公平的競爭環(huán)境，避免了暗箱的操作，并同時對政府的采購信息進行電視、廣播、報紙等的公開，給社會公眾創(chuàng)造了有利的監(jiān)督條件。

（3）公平競爭。政府在采購時應給供應商提供一個公平、透明的平臺，讓每一個供應商有更多的機會進行公平的競爭，政府部門不能提出潛在的附加條件給特別的供應商，政府采購的信息應在政府的指定監(jiān)督部門進行公布，避免供應商通過非法渠道得到政府的采購機會，確保政府的采購能在公平的競爭的前提下進行。

（4）公正。政府采購人員應以公正的原則為依據(jù)，公正原則是調(diào)整供應商與其他供應商之間因利益等原因發(fā)生的沖突，強調(diào)一方供應商與其他供應商之間保持一定的距離。政府的采購人員以公正的原則對所有的供應商一致的采購信息，不能濫用手中的采購權利，不能偏袒和歧視任何一家的供應商。

二、我國政府采購費用居高不下的原因

（1）政府采購時的“高價”采購形式。怎樣才能有效的降低政府采購的成本是近年來備受關注的一個問題。政府實行政府采購的初衷是為了能提高政府資金的有效利用率，但由于我國實施政府采購的起步較晚，各項法律措施、制度還未完善，出現(xiàn)了許多故意提高商品價格而獲得更多私人利益的事情，這與政府實施采購的初衷背道而馳。近年，許多的政府供應商在競標中大多都是以高價格中標，報價低的企業(yè)中標的較少。許多產(chǎn)品在不同程度上都有價格偏高的現(xiàn)象發(fā)生，造成了政府在采購的過程中有大量的成本被浪費。在采購不同的物品時都有這種價格偏高的情況發(fā)生，從中報取更多的預付款，造成了資金的浪費，讓社會群眾對實施政府采購產(chǎn)生了質(zhì)疑，能否有效的控制物品價格偏高的問題已是刻不容緩。

（2）采購的方式方法不合理，采購過于頻繁。我國政府的采購形式主要為集中采購，盲目的實行集中采購不僅容易出現(xiàn)政府所購的物品物流成本的增加，還會使整個采購部門的管理費用增加，從而增加了采購成本。政府部門的采購行為過多、過頻繁，政府人員的辦公用品淘汰率高、換新速度快、往往沒用兩年的東西就早早的淘汰，形成了資金大量浪費的現(xiàn)象，這無疑增加了政府采購的成本。

（3）我國政府采購的管理體系不健全。我國政府的采購機構(gòu)存在不規(guī)范、不合理的問題，管理和負責采購的人員不能完全的分離，兩者不能互相監(jiān)督。采購的部門和相關機構(gòu)之間沒有進行很好的溝通，上級沒有對下級進行采購成功經(jīng)驗的指導，導致下級缺乏經(jīng)驗交易成本大大的增加。

（4）政府進行采購時的中間環(huán)節(jié)過于復雜。我國政府采購的方式相對比較落后，需要一環(huán)接一環(huán)的進行采購，使采購時間增長浪費了大量的人力、財力。其中復雜的中間環(huán)節(jié)會出現(xiàn)許多，為獲得較大的利益暗中進行不正當操作的手段。有少數(shù)的供應商為獲得高利潤，以低價中標，背地里卻以“明低暗高”的手法進行謀利。更有甚者供應商與采購人員串通一氣，采用不良手段進行雙方的謀利，嚴重的影響了政府采購的公平性，加大了采購的成本。

三、如何降低我國政府采購的成本

（1）加強采購人員在采購時的方式方法，減少資金的浪費。目前我國政府的采購人員對采購沒有準確的認識，缺乏采購的相關知識，對如何控制采購成本的意識比較薄弱。如何從自身原因中有效的降低采購成本，首先政府要對采購人員進行相關的知識培訓，讓采購人員加強控制采購成本的認識。其次政府辦公人員也要加強自身的節(jié)約意識，避免求好、求新、趕潮流的心態(tài)，減少采購的次數(shù)，減少了資金的浪費。

（2）我國政府應快速建立健全的政府采購管理制度和法律。

《政府采購法》實施以來，對我國政府采購起到了巨大的作用，由于我國政府采購的起步晚，采購的經(jīng)驗不多，但提升的空間很大。我國需要繼續(xù)完善相關的法律法規(guī)以保障政府采購的大力發(fā)展。還要加大政府采購對社會的透明度，讓社會群眾進行監(jiān)督。

第4篇：如何完善供應商管理范文

[關鍵詞]供應鏈 優(yōu)化

一、企業(yè)供應鏈關系現(xiàn)狀

一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應商網(wǎng)絡體系，具備一定的供應鏈管理經(jīng)驗和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應。但不少企業(yè)與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業(yè)在供應鏈中的主體地位和主導優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當企業(yè)進入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應。從這個角度看，企業(yè)供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應鏈供應關系可分為戰(zhàn)略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰(zhàn)略供應關系是企業(yè)與供應商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應鏈關系管理的終極目標就是實現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰(zhàn)略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應鏈關系優(yōu)化的關鍵，是如何讓企業(yè)與供應商建立戰(zhàn)略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

三、供應鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應鏈管理其實是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲、物流、財務等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應商戰(zhàn)略評價與管理策略選擇。

1.供應商戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)成。供應商戰(zhàn)略評價體系除去價格因素，應側(cè)重八方面內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進的經(jīng)營目標以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對生產(chǎn)有多少增值貢獻等。

（2）生產(chǎn)。供應商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻，對企業(yè) “零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發(fā)生變質(zhì)等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業(yè)的負面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當出現(xiàn)突發(fā)性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質(zhì)到達企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。

（6）創(chuàng)新。供應商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務，或是推動企業(yè)進行技改，推動企業(yè)技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業(yè)的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現(xiàn)的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標的形式落實在業(yè)務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2.供應商管理策略。供應商戰(zhàn)略評價的結(jié)果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對供應商管理主導地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護企業(yè)最大利益。當然這種操作建立在對物料保質(zhì)保量供應的基礎上。

四、企業(yè)供應鏈關系優(yōu)化設想

綜上所述，筆者對企業(yè)供應鏈關系優(yōu)化提出以下幾方面設想：

1.信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡的推力，建立網(wǎng)上信息平臺，用網(wǎng)絡作為信息交流的平臺。

2.供應商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務契合等綜合因素，重點是確保產(chǎn)品和服務品質(zhì)基礎上的價格合理?？梢詮墓烫峁┑漠a(chǎn)品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應價值增值，在互動中，實現(xiàn)雙贏。

3.供應商評價體系的優(yōu)化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務。

第5篇：如何完善供應商管理范文

關鍵詞：供應商管理；現(xiàn)代企業(yè)；立足發(fā)展

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01

一個企業(yè)的正常運行得利于整個企業(yè)結(jié)構(gòu)的正常合作，而對于企業(yè)的高速運轉(zhuǎn)來說供應商就是企業(yè)的一個夯實的基礎，合理的對供應商進行管理和量化才能使得企業(yè)在眾多競爭中脫穎而出。企業(yè)能否適應強大的競爭力也源于是否能夠合理的管理供應商、是否能認真的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。因此，與供應商建立良好的合作伙伴關系有利于企業(yè)在強大的競爭中脫穎而出。

一、如何確定供應商管理在當代企業(yè)中的位置

供應商管理，顧名思義就是在采購經(jīng)濟環(huán)境形勢下，提出的管理機制。企業(yè)對供應商的管理無非是追求企業(yè)與供應商之間的雙贏。由于合作與競爭并存是當今企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，而經(jīng)商無非為了利益二字，而在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)的利益往往是建立在供應商之上的，可是有些企業(yè)不愿將利益分給供應商或者說只將一小部分的利益分給供應商，導致了利益分配不夠均衡。理論上說，要建立長效的能夠長期合作與發(fā)展的企業(yè)與供應商關系是要求必須要建立合理的獎勵機構(gòu)，爭取能夠達到企業(yè)與供應商之間的雙贏。因為在現(xiàn)在的商業(yè)社會中，不是只有競爭和此消彼漲的關系，而是有互利雙贏的關系，保證兩者的有效協(xié)調(diào)合作才能保證兩者均能獲得自己應有的共同利益。首先，在獎勵機制上要體現(xiàn)公平、一致、合理的原則。在以往的幾年里，企業(yè)只追求供應商為其所創(chuàng)的利益而并不想與供應商平分所得來的利益，這樣導致了兩者沒有協(xié)調(diào)一致的運行，而使得企業(yè)并沒有獲得應得的利益，供應商也是如此。不僅如此，這樣長期以來會導致供應商喪失了積極性和工作熱情，而公平有效的獎勵機制正是可以調(diào)動供應商積極性的體現(xiàn)。縱觀企業(yè)營銷來說，獎勵機制是可以促進業(yè)績上漲的最有效手段，也是企業(yè)促進業(yè)績提高的必經(jīng)之路。其中，企業(yè)可以和供應商擬定長期合作合同并且將由供應商帶來的利益或是供應商所創(chuàng)的利益分給供應商，或是將企業(yè)內(nèi)部貨物及物品以稍低廉的價格出售給供應商，讓其享受內(nèi)部的福利待遇。長此以往，不僅能夠提高供應商的工作積極性，助長其工作熱情，更多的是會為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟利益，讓企業(yè)在當下復雜的競爭中脫穎而出。

二、企業(yè)在管理供應商時的注意事項

企業(yè)在注重給供應商福利于優(yōu)厚待遇的同時，也要注意一點就是要給供應商建立完善的監(jiān)督體制。優(yōu)厚的待遇會促進經(jīng)濟效益的同時也會使得一些問題頻頻出現(xiàn)。首先，企業(yè)要對供應商進行定期的審核與考察，對供應商進行定期的審查與考核是企業(yè)一種有效的監(jiān)督手段。企業(yè)首先要了解供應商的工作流程及工作步驟，認真核實供應商提供的數(shù)據(jù)信息，發(fā)現(xiàn)問題時要及時制止，避免某種后果的發(fā)生，出現(xiàn)問題時不要一味的包容和隱忍，要及時更換供應商，避免類似狀況的再次發(fā)生?，F(xiàn)在，隨著各種認證體系的完善，許多認證書也都頻頻登上企業(yè)舞臺。對于認證體系的完善可以說是為企業(yè)減少了不必要的麻煩也節(jié)省了更多的時間，供應商一旦有了認證書就證明其工作過程以及工作方法都已經(jīng)收到了認可，誠信度也是經(jīng)過認可和保證的，從而避免了企業(yè)對其大量的監(jiān)督和審查等工作，為企業(yè)節(jié)省了工作時間的同時也為企業(yè)減少了不必要的風險。在近幾年來，供應商與企業(yè)的關系越來越密切，有部分企業(yè)已經(jīng)認識到供應商的利益與自己的利益關乎密切，企業(yè)為了增加自身利益會將更多的福利提供給供應商同時也為其建立了很好的監(jiān)督機制。隨著經(jīng)濟的日益進步，供應商已經(jīng)越來越受到企業(yè)的重視，而企業(yè)也在供應商中注入了新的思路和思維。企業(yè)將對供應商的新戰(zhàn)略新思路應用到平時的日常管理中，起到了優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)和提高企業(yè)整體素質(zhì)的重要作用。因為在現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)注重的是長遠的經(jīng)濟效益，并不被眼前的經(jīng)濟效益所局限，所以越來越注重自身與供應商之間的關系。這是未來企業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢，雙贏才是新時代企業(yè)應該追求的主題。一個企業(yè)發(fā)展的自身命脈關乎于很多東西，而對供應商的管理是企業(yè)管理流程中至關重要的一部分，企業(yè)只有將每一個重要部分夯實穩(wěn)固，才能使自己的企業(yè)在新時代的競爭中脫穎而出，才能保證自身企業(yè)的經(jīng)久不衰，才能將企業(yè)的未來變得更加美好。

企業(yè)的管理與發(fā)展永遠是經(jīng)融界和管理界探究不完的一個話題。因為隨著社會的進步與經(jīng)濟的發(fā)展會伴隨著很多新事物新思想的出現(xiàn)，企業(yè)只有在面對著如此紛繁復雜的事物加強自身的同時才能保證能夠適應現(xiàn)代社會日新月異的變革。而對于供應商的管理，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中已經(jīng)日趨成熟，企業(yè)將目標放在長遠的未來，就會懂得利益共享，就會建立完善的獎勵制度。企業(yè)若想每日蒸蒸日上就會建立完善的監(jiān)督機構(gòu)，讓供應商覺得自身的獎勵與壓力并存，才能促進供應商為其創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。對于供應商的管理，是企業(yè)新時代探究的主題，希望企業(yè)能夠完善其管理制度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為本民族創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益，以至于讓中國企業(yè)以利于世界企業(yè)之林。

參考文獻：

[1]張小婉.企業(yè)管理與經(jīng)濟效益[J].企業(yè)對供應商的供應商管理,2000(11).

第6篇：如何完善供應商管理范文

物料供應在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中肩負著十分重要的使命。物料準備合理，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營則可順利進行；否則，生產(chǎn)經(jīng)營停工待料，影響企業(yè)運轉(zhuǎn)。作為物料控制職能部門，擔負著物料組織供應的艱巨任務，究竟如何才能合理組織物料供應呢？

根據(jù)多年物料控制的實際工作經(jīng)驗及心得體會，特提出物料控制的“四大關鍵能力”建設，與大家共同分享交流。

圖1

1 關鍵能力一：供應商產(chǎn)能建設

供應商產(chǎn)能即為供應商的生產(chǎn)能力，供應商產(chǎn)能建設處于物料控制及供應的首要位置。因此，如何控制好“需求”與“供給”之間的關系十分重要。只有供應商能力充足時才能更好滿足需求，反之當供應商產(chǎn)能小于需求時，則制約著整車廠的生產(chǎn)，進而影響市場供應。當供應商存在產(chǎn)能瓶頸時，則需提前進行產(chǎn)能提升。進行供應商產(chǎn)能調(diào)查和評估，能夠準確地發(fā)現(xiàn)瓶頸物料和瓶頸供應商，提前并有側(cè)重地做好物料監(jiān)控和防范，避免造成生產(chǎn)停線。在實際工作中需要根據(jù)實際情況階段性對供應商產(chǎn)能進行摸底調(diào)查，特別是新車型爬坡生產(chǎn)時、現(xiàn)有車型市場需求量突增時等情況。

要進行產(chǎn)能提升，如何才能識別出產(chǎn)能不足零

件呢？

首先，制定使用標準的供應商產(chǎn)能調(diào)查表。針對供應商當前的生產(chǎn)節(jié)拍、班次情況、每班工作時間、整車廠對供應商的日需求及月需求、供應商當前的日產(chǎn)量及月產(chǎn)量等情況進行詳細調(diào)查，統(tǒng)一使用標準的供應商產(chǎn)能調(diào)查表進行實際情況調(diào)查。

表1 供應商產(chǎn)能調(diào)查表

其次，根據(jù)銷售對市場需求的滾動預測，結(jié)合整車廠月計劃分解、周計劃分解及日計劃，填寫每種零件整車廠要求供應商達到的日/月需求產(chǎn)能，通過供應商產(chǎn)能調(diào)查表的形式向供應商傳遞。

再次，供應商根據(jù)自己當前生產(chǎn)經(jīng)營情況，填報調(diào)查表，向整車廠計劃員反饋調(diào)查結(jié)果。

最后，整車廠計劃員根據(jù)需求及供應商產(chǎn)能調(diào)查數(shù)據(jù)，初步識別出存在產(chǎn)能不足的風險零件，再與供應商進一步溝通落實實際情況，最終確認產(chǎn)能不足的零件，并進行風險類別分級管理。

在物料供貨管理中，完成產(chǎn)能調(diào)查評估后，需要有后續(xù)的解決措施，可按問題風險等級分類，對于風險等級高、需跨區(qū)域解決的問題，則要及時制定解決方案，同時跟蹤相關區(qū)域問題解決的進度情況。

針對辨識出的產(chǎn)能不足的供應商，應對措施如下：（1）合理排產(chǎn)，規(guī)避高風險物料供應空檔，加大對瓶頸物料廠家?guī)头隽Χ?；?）密切關注高風險物料的生產(chǎn)、發(fā)運及庫存情況，同上下游部門做好信息共享；（3）制定高風險供應商走訪計劃，深入實地調(diào)查生產(chǎn)情況，尋求采購、SQ協(xié)助督促供應商物料產(chǎn)能提升；（4）協(xié)調(diào)供應商增加班次、設備、延長工作時間、提高員工熟練程度、消除瓶頸工序等方式提升產(chǎn)能，制定出具體的產(chǎn)能提升方案和實施計劃；（5）如該零件為獨家供貨則考慮開發(fā)第二家供應商，若為多家供貨可通過合理分配多家供應商配比解決；（6）利用生產(chǎn)淡季的有利時機，加強供應商產(chǎn)能提升。

2 關鍵能力二：庫存管理能力建設

庫存管理能力的好與壞直接影響到企業(yè)每天的生產(chǎn)運作，較高的庫存管理水平不但可以實現(xiàn)精益生產(chǎn)，同時也可應對突發(fā)事件。在庫存管理能力中，最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制的程度決定著庫存管理的水準。

通過支持幫扶供應商及物流公司提升庫存管理能力，可有效地集成大家的力量識別出風險物料并重點進行監(jiān)控。

圖2

在庫存管理能力中，最大最小庫存設定尤其重要。在此，重點闡述如何設定最大最小庫存。在設定最大最小庫存時，應充分考慮到其影響因素。通常情況下，最大庫存設定一般不超過存儲場地的限制，也可按零件的種類及消耗頻次及數(shù)量設定為不超過15天或20天的庫存量。最小庫存設定區(qū)分本地供應商與外地供應商，本地供應商一般要求1～2天的安全庫存，外地供應商則要根據(jù)運輸距離遠近及物流運輸方式建立起3～7天的安全庫存?；蛟S，多數(shù)企業(yè)在設定好最大最小庫存后，便一勞永逸，不去變通。在此，需重點強調(diào)的最大最小庫存的變通管理。所謂“變則通，通則達”，要根據(jù)不同情況對最大最小庫存及時進行調(diào)整，以變應變。

庫存管理要結(jié)合季節(jié)月份的特征做出相應調(diào)整。

例如：

春節(jié)期間，雨雪、冰凍天氣影響物流運輸，同時務工返鄉(xiāng)人員多，企業(yè)人員流失情況嚴重，此時要適當調(diào)高庫存量，以應對惡劣天氣及人員流失對生產(chǎn)的影響。此時物料控制部門要要求供應商必須保證一周的安全庫存，同時做好春節(jié)前后的供貨預案（庫存建立、運輸路線預案）；加強該階段的庫存調(diào)查、及時走訪供應商以及物流公司；加強檢點供應商生產(chǎn)與庫存情況。對庫存達不到要求的供應商及時尋求相關部門支持。

汛期階段，需要提醒供應商關注生產(chǎn)和物流場地、運輸路線和廠內(nèi)倉庫的地勢情況，有針對性的制定一些必要的防洪搶險預案避免供貨風險，適當調(diào)高庫存量。

用電高峰時期，部分范圍內(nèi)用電受限，可能造成供應商生產(chǎn)及供貨緊張，物料控制部門要時時對供應商的庫存及生產(chǎn)情況進行跟蹤，每日對風險供應商及物料供貨進行評估，篩選出當日高風險物料，與各區(qū)域協(xié)同供應商解決問題并及時通報。

銷售旺季，熱銷車型市場需求量會迅速增加，因此要重點做好熱銷車型品種零件管理，適當調(diào)高庫存，通過對規(guī)劃部的T+3銷售滾動預測的分析，提前通知供應商做好原材料的采購及生產(chǎn)保供、物流配送評估，調(diào)高最小庫存量。

高溫假期間，物料控制部門要要求高風險供應商盤點庫存，對供應商庫存不足的物料要求其高溫假期間建立庫存，生產(chǎn)啟動前提前確認庫存，同時共同做好廠內(nèi)庫存填充，對存在問題利用高溫假的時間解決。

以上列舉了五種需調(diào)高庫存的情況，然而在遇到零件質(zhì)量提升、物料斷點、車型停產(chǎn)時，則要適當調(diào)低庫存量。在外部與主機廠做好密切溝通，保持需求信息高度共享；在內(nèi)部則要協(xié)調(diào)好采購、生產(chǎn)、物流配送，既能保證主機廠生產(chǎn)不受影響，又將切換損失降到最低，實現(xiàn)精益管理，從管理上降成本。

總而言之，計劃員要密切關注供應商的庫存，關注庫存管理能力建設，通過要求供應商及物流公司建立及完善最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制，提升庫存管理水平，及時掌握物料情況，減少斷料發(fā)生。

3 關鍵能力三：物流配送能力建設

供應商產(chǎn)能與庫存是物料供貨的前提，物流配送能力是支持物料供貨的保障。供應商及物流公司運輸車輛類型及數(shù)量、人員配置、運輸距離、響應時間等要素決定著物流配送能力。物流運作方式直接影響著物流配送能力的發(fā)揮。如何提高整車滿載率，提高物流裝卸效率，關系著物流成本的高低及響應時間的長短。例如加大采用托盤化供貨的比例，減少人工搬運裝卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人機工程；采用飛翼車供貨，可有效保護零件質(zhì)量，縮短雨天鋪蓋雨布的時間；在物流配送環(huán)節(jié)，通過創(chuàng)新操作模式，取代、替換、縮短長周期操作環(huán)節(jié)，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高庫存管理水平，減少及降低緊急拉動的發(fā)生頻次，可有效控制配送進度。通過對人、機、料、法、環(huán)等各要素進行分析，找出影響配送能力的關鍵要素并進行提升，規(guī)避短板效應，進而達到系統(tǒng)運行最佳狀態(tài)。

圖3

物料控制部門要關注供應商與物流公司的物流配送能力，組織評估其運力瓶頸，針對頻繁預警的物料要認真分析是庫存不夠沒法發(fā)貨，還是因為有料無車無司機發(fā)不了貨或是物流管理不善造成的。通過分析影響物流供貨的根本原因，制定整改措施及跟蹤成效，不斷引導供應商及物流公司提高物流配送能力，提升整個供應鏈的抗拒風險能力。

4 關鍵能力四：過程控制及問題解決能力建設

供應商產(chǎn)能不足、零件庫存過低、零件質(zhì)量問題及物流配送中車輛故障等方方面面的因素都影響著物料正常供貨，有效的過程控制可大幅降低損失。

例如在物流配送過程中對已過時間窗口未到貨物料要及時了解其供貨情況，核實其到貨時間，必要時盤點當前庫存，分析庫存可支持時間，以更好地銜接生產(chǎn)降低停線發(fā)生。實現(xiàn)從粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，要求每一個管理者都要到位、盡職，弄清楚每個環(huán)節(jié)的具體情況。通過檢查、發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時處理。物料控制部門要關注供貨環(huán)節(jié)的整體過程。

同時在實際工作中，應重視以下問題解決能力

建設：

4.1 落實高風險物料情況匯報及跟蹤機制

根據(jù)供應商庫存報表匹配生產(chǎn)排產(chǎn)，預測出會影響生產(chǎn)的高風險物料，及時進行情況了解及高風險匯報，密切關注問題進展，提前采取預防措施，將風險降低可把控程度。

表2 高風險物料預警表

4.2 健全供應商與整車廠的信息溝通機制

針對影響生產(chǎn)的嚴重因素，短時間內(nèi)又很難解決，要及時告知相關區(qū)域，形成突發(fā)事件信息溝通交流

機制。

例如：當整車廠有重大生產(chǎn)調(diào)度通知時，物料計劃員及時通知到關聯(lián)供應商。同時當供應商生產(chǎn)出現(xiàn)問題時（如遭遇長時間停電、生產(chǎn)設備故障導致庫存偏低時），也要及時告知計劃員，以便大家提前采取預防

措施。

4.3 建立供應商月度例會與重點供應商高層例會機制

總結(jié)往月供貨問題較多廠家，召開供應商月度例會溝通交流問題，共同分析問題并制定改進措施，持續(xù)改善供貨表現(xiàn)。

針對難解決的問題，可組織供應商高層例會，共同研討對策。

通過利用管理層人員的力量，共識目標，不斷提升工作管理，改善物流供貨表現(xiàn)。

第7篇：如何完善供應商管理范文

【摘

要】結(jié)合當前部分鋼鐵企業(yè)備件采購中存在的一些現(xiàn)狀，淺談加強備件采購管理重要性的認識和看法。

【關鍵詞】材料備件；采購管理；重要性；對策

近年來，由于國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能發(fā)展過快，固定資產(chǎn)投資規(guī)模顯著增長，配套的備件消耗量也逐年增加。但受市場經(jīng)濟復雜多變因素的影響，材料備件采購環(huán)節(jié)暴露出的問題也日漸增多。在采購過程中，往往存在著備件型號不全、發(fā)放不到車間、尋不到廠家、獨家采購、報價不全等情況。

眼下，針對如何對內(nèi)規(guī)范制度、健全采購管理，對外搞好企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴合作，對降低材料備件采購成本有著非常重要的現(xiàn)實意義。

一、目前材料備件采購管理的現(xiàn)狀

我們常說眼睛要盯住市場，不僅僅是指銷售市場，同樣也包括采購市場。在鋼鐵企業(yè)中，材料備件的消耗占比看似很小，但每年卻要花費很大一部分的采購資金。如何最大限度用好材料備件采購資金，把有限的資金花在刀刃上，對企業(yè)來說尤顯重要。

在市場原因方面，材料備件供應市場比較分散，尚未形成專業(yè)規(guī)模。與此同時，材料備件的供應商規(guī)模偏小、經(jīng)營的品種偏少、企業(yè)管理不規(guī)范、流動資金缺乏、不能提供增值服務等問題是不爭的事實。

二、存在的問題

（一）材料備件采購管理不完善。

由于設備管理部門工作不細，備件使用部門計劃不周。導致采購部門多購或少購的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，采購和庫存環(huán)節(jié)時常脫節(jié)，關鍵材料備件儲備不足，庫存結(jié)構(gòu)不夠合理。

（二）招標、議標形式上雖然看起來規(guī)范，但操作不夠嚴密。

缺少專門的采購規(guī)范和標準，采購人員缺乏專業(yè)知識和專業(yè)培訓，在采購環(huán)境確認、制定采購需求計劃、確認采購認證計劃，以及初采和復采等采購過程各個環(huán)節(jié)，缺少基本技能。

（三）材料備件采購價格及供應商信息數(shù)據(jù)庫不完善。

控制備件采購價格有時無法落實，存在注重備件采購價格，忽視備件的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)供應商的選擇，缺乏對供應商的戰(zhàn)略管理。

三、加強材料備件采購管理的重要性

加強材料備件采購管理，降低采購成本，可以有效地降低生產(chǎn)消耗，為企業(yè)爭取盈利空間。在實際工作中，采購部門必須嚴格執(zhí)行材料備件采購管理程序，圍繞生產(chǎn)大局，本著提高材料備件供應質(zhì)量和服務質(zhì)量的前提，以“先進、使用、可靠、節(jié)約”為原則，貼近市場，貨比三家，比質(zhì)論價，才能夠有效降低材料備件采購成本。采購部門要樹立全局意識，加強對供應商的戰(zhàn)略合作管理；細化材料備件的計劃管理及流程。

四、加強采購管理的對策

（一）加強材料備件采購管理。

制定《采購管理程序》、《供應商管理制度》等，統(tǒng)一標準、簡化程序、規(guī)范運作，要求在采購過程中盡量增加直供比例，深化對標，建議建立網(wǎng)絡對標平臺，減少中間環(huán)節(jié)，規(guī)范招標、議標制度，杜絕獨家議標，建立嚴格的配套懲罰機制，加強管控力、提升執(zhí)行力，保障投招標的公正、公開、公平。

（二）規(guī)范材料備件采購流程。

科學合理地采購備件，優(yōu)化庫存?zhèn)浼Υ娼Y(jié)構(gòu)，優(yōu)化規(guī)范采購渠道，努力降低采購成本，提高備件的有效利用率，降低資金占用率，力求整體利益最大化。細化材料備件的管理，包括驗收、入庫、保管、審批和發(fā)放等流程，做到科學化、程序化、制度化。

第8篇：如何完善供應商管理范文

[摘 要] 供應商管理始終是企業(yè)物流管理的核心環(huán)節(jié)，在企業(yè)降低成本和提升質(zhì)量方面所發(fā)揮的作用愈加明顯。供應商評價體系是決定制造企業(yè)采購結(jié)果的關鍵因素，也是眾多制造企業(yè)關注的熱點問題。因此，文章深入研究制造企業(yè)供應商評價體系存在的問題，并提出相應的優(yōu)化策略，旨在提升制造企業(yè)的供應商管理水平。

[關鍵詞] 制造企業(yè)；供應商評價體系；優(yōu)化；分析

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 046

[中圖分類號] F273.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）07- 0099- 02

0 前 言

制造業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，是評價一個國家經(jīng)濟發(fā)展水平的關鍵因素。制造業(yè)的發(fā)展不僅拉動了鋼鐵、電子和紡織等上游原材料產(chǎn)業(yè)，而且促進了保險、銀行、銷售以及餐飲等下游服務業(yè)的發(fā)展，是保障國民經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的重要力量。伴隨我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，制造企業(yè)之間的市場競爭力逐步加劇，眾多的制造企業(yè)開始重視采購環(huán)節(jié)，從而最大限度地壓縮企業(yè)的經(jīng)營成本，獲得更高的經(jīng)濟效益。供應商管理在企業(yè)的采購工作中扮演著重要的角色，供應商評價體系是企業(yè)選擇供應商的重要參考，直接影響著企業(yè)原材料采購的效果。因此，深入研究制造企業(yè)供應商評價體系存在的問題，并探討相應的優(yōu)化策略，對促進我國制造業(yè)的高效運作和穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。

1 供應商評價體系的重要性

供應商的供貨質(zhì)量、產(chǎn)品設計、交貨周期以及服務水平直接決定著制造企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，在很大程度上影響著企業(yè)的市場競爭力。此外，供應商的價格水平和付款方式也直接影響著企業(yè)的經(jīng)營成本和經(jīng)濟效益。因此，建立科學合理的供應商評價體系，并綜合分析供貨商的供貨質(zhì)量、價格、產(chǎn)品合格率、付款方式等多種因素，從而選擇優(yōu)質(zhì)的供應商，及時淘汰不良供應商，促使制造企業(yè)的采購價格和產(chǎn)品質(zhì)量的最優(yōu)化，最終使企業(yè)獲取更高的經(jīng)營利潤。

2 制造企業(yè)供應商評價體系存在的問題

2.1 供應商選擇不合理

選擇供應商是制造企業(yè)采購時面臨的首要問題，優(yōu)質(zhì)供應商提供高質(zhì)量的原材料是保障企業(yè)正常經(jīng)營的必要條件。目前，眾多企業(yè)依舊采取傳統(tǒng)的采購模式，當缺少原材料供給時，才去慌忙地尋找供應商，很難保障供應商的質(zhì)量和技術水平，即使找到了相對合適的供應商，也很有可能由于沒有充足的時間調(diào)查和收集供應商的相關信息，最后造成供應的產(chǎn)品不能滿足生產(chǎn)需要。雖然一部分企業(yè)在選取供應商時，做了信息收集的相關工作，但僅僅重視生產(chǎn)率、缺陷率和及時性等與直接供應密切相關的指標，未能全面評價供應商的綜合實力，為制造企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來了不穩(wěn)定因素。

2.2 激勵和評價機制不健全

有效監(jiān)督和控制供應商是制造企業(yè)需要解決的重要難題，供應商企業(yè)的經(jīng)營狀況是否發(fā)生變化，制造企業(yè)很難及時發(fā)現(xiàn)，也就不可能及時采取有效措施給予應對。所以，如何保證供應商所提品的質(zhì)量和生產(chǎn)原材料的能力，如何及時獲取供應商企業(yè)的經(jīng)營情況都是制造企業(yè)采購環(huán)節(jié)需要解決的重點問題。建立并不斷完善供應商激勵和評價機制，能夠有效地解決上述問題，然而，如今大部分企業(yè)沒有重視供應商激勵和評價機制的建立，盡管一部分制造企業(yè)建立了供應商激勵和評價機制， 還是存在著指標不完整、 內(nèi)容不具體等問題， 這些問題都為制造企業(yè)選擇供應商帶來了不利影響。

2.3 沒有對供應商進行分類評價和管理

由于早期的供應商關系主要體現(xiàn)在雙方競爭性和對立性的關系，制造企業(yè)受傳統(tǒng)思想的影響，通常不能準確區(qū)別和看待不同的供應商，也缺乏對供應商明確的劃分和針對性的管理機制。毋庸置疑，不同供應品對企業(yè)的重要性是有顯著區(qū)別的，因此，不同供應商對企業(yè)的重要性也是不同的，如果制造企業(yè)采取一視同仁的態(tài)度看待供應商，不僅會引起供商不滿，打擊其積極性，還會造成企業(yè)資源和資金浪費的不良現(xiàn)象。

3 制造企業(yè)供應商評價體系的優(yōu)化策略

3.1 優(yōu)化選擇供應商的方法

制造企業(yè)要建立供應商資源信息數(shù)據(jù)庫，時刻監(jiān)督供應商的變化情況，及時地選擇和發(fā)展優(yōu)秀的供應商，并淘汰不合格的供應商，從而有效提升采購效率和供應產(chǎn)品的質(zhì)量。此外，由于采購環(huán)節(jié)的某一種因素出現(xiàn)問題都有可能導致供應鏈的中斷或失誤，所以不僅要全面評估供應商所提品的合格率、價格、交貨的準時性等主要因素，還要詳細了解供應商企業(yè)的管理水平、人員素質(zhì)、生產(chǎn)設備的穩(wěn)定性、信息化利用水平以及財務運轉(zhuǎn)情況，進一步完善供應商的評價體系，從而選出最佳的供應商企業(yè)。

3.2 完善供應商的激勵和評價機制

制造企業(yè)要加大對供應商的監(jiān)管和控制力度，積極利用信息化技術，實現(xiàn)制造企業(yè)和供應商企業(yè)的信息共享，從而提升雙方企業(yè)的信息透明度。制造企業(yè)還要及時全面地了解供應商的經(jīng)營和發(fā)展信息，建立并不斷完善供應商的激勵和評價機制，充分利用配合和支持指標、價格指標、供貨及時性指標、質(zhì)量指標對供應商進行全面的評價，根據(jù)評價的結(jié)果實施獎罰制度，有效促使供應商提供的產(chǎn)品更加符合制造企業(yè)的需要。

3.3 對供應商實施分類評價和管理

針對供應商的分類管理可以采取一、二、三級分類管理方式。根據(jù)供應產(chǎn)品的重要性分為一、二、三3個等級，將相應的供應商也分為一、二、三3個等級，例如某一供應產(chǎn)品對企業(yè)的發(fā)展尤為重要，就把該類產(chǎn)品分為一級產(chǎn)品，提供這類產(chǎn)品的供應商也就是一級供應商，以同樣的方式設置二級和三級供應商，之后對各級供應商的綜合指標進行評價，進一步完善制造企業(yè)的供應商評價體系，為選擇合理的供應商提供參考。

4 結(jié) 論

建立并不斷優(yōu)化供應商評價體系對企業(yè)的健康發(fā)展尤為重要，選擇高質(zhì)量的供應商不僅可以降低制造企業(yè)的生產(chǎn)成本、提升企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和滿足消費者的多樣化需求，還有利于制造企業(yè)增強市場競爭力，從而實現(xiàn)制造企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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第9篇：如何完善供應商管理范文

【關鍵詞】 EHR EHR供應商 層次分析法

20世紀以來，隨著現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡以及計算機技術的日益發(fā)展，信息技術已經(jīng)開始滲透到企業(yè)的人力資源管理領域，EHR的使用標志著電子人力資源管理時代的到來。EHR，電子人力資源管理，也被稱為“全面人力資源管理”，是信息技術與人力資源管理的結(jié)合。EHR通過集中式的數(shù)據(jù)庫、員工自助服務、自動處理信息、外協(xié)以及服務共享，從而達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的，使得人力資源管理部門從傳統(tǒng)的行政事務中解脫出來，為人力資源部門的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型提供可能。在企業(yè)實施EHR的過程中，供應商扮演著非常重要的角色，其不僅是EHR軟件的提供者，也是企業(yè)的合作伙伴。面對市場上良莠不齊的供應商，企業(yè)需要一套科學完善的供應商評價選擇體系為其在選擇供應商時做出指導。

一、研究建立完善的EHR供應商評價體系的重要意義

一個企業(yè)只要有一定的員工規(guī)模，并且有提高人力資源管理水平的意愿，都會對EHR產(chǎn)生需求。EHR的實施是一個企業(yè)與供應商共同合作的過程。企業(yè)在實施EHR之前，首先要清醒地分析自身所處的管理階段，了解自己通過實施EHR想要達到的目標，這是成功實施EHR的前提條件。當企業(yè)了解自己的需求以后，就要開始尋求一家合適的解決方案供應商。在整個EHR實施的過程中，供應商起著非常重要的作用。

如圖1所示，實施前企業(yè)需要與供應商相互配合完成企業(yè)的需求分析與流程設計。在這個階段，企業(yè)的HR工作者會將HR工作管理體系進行規(guī)范化和系統(tǒng)化的調(diào)整，而供應商應當充分了解客戶的需求，以便以后工作的開展。在需求分析與流程設計的工作完成以后，供應商應當根據(jù)企業(yè)的特殊要求進行系統(tǒng)的定制化改造。在此期間，企業(yè)應與供應商進行頻繁的溝通，保證系統(tǒng)能夠充分了解并滿足企業(yè)的需求。在供應商完成系統(tǒng)的定制化改造以后，應當幫助企業(yè)完成數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換工作，并且應該組織相應的技能培訓。最后階段是系統(tǒng)的應用培訓階段。在這一階段，由于EHR系統(tǒng)在企業(yè)中已經(jīng)實施了一段時間，企業(yè)可能會對系統(tǒng)的功能提出一些改進意見或者對系統(tǒng)的模塊提出一些要求，在這個階段，供應商就應當根據(jù)客戶的要求對系統(tǒng)進行改造和升級，確保系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)不斷變化的要求。

我們可以看出，供應商在整個EHR系統(tǒng)的實施過程中都扮演著非常重要的作用，而企業(yè)如何選擇正確合適的EHR供應商就成了整個過程成功實施的前提條件。所以設計較為完善的供應商評價指標體系可以為企業(yè)選擇EHR供應商提供一定的參考依據(jù)。

據(jù)易才網(wǎng)（）統(tǒng)計，目前國內(nèi)大牌的EHR廠商接近40家，知名的不下百家。國內(nèi)的人力資源解決方案供應商處于成長階段，市場競爭還很激烈。市場上存在著如此眾多的EHR供應商，雖然使得企業(yè)在選擇供應商時有了更多的選擇，然而卻讓有些企業(yè)感到無所適從，供應商精心安排的客戶展示以及有目的性的吹捧使得企業(yè)即使在選定供應商后，依然感到不夠放心。因此建立一套科學的EHR供應商評價選擇體系對企業(yè)選擇合適的供應商有著十分重要的意義。

20世紀70年代，美國運籌學家T.L.Satty教授提出了層次分析法，并指出層次分析法是進行較為復雜決策的最有效方法之一。它合理地把定性與定量的決策結(jié)合起來，按照思維、心理的規(guī)律把決策過程層次化、數(shù)量化。

EHR供應商的選擇是一個較為復雜的決策問題，本文擬采用層次分析法對EHR供應商選擇問題進行層層分解，試圖建立一個較為完善的EHR供應商綜合評價選擇體系，為企業(yè)在選擇EHR供應商時給出一定的建議。

二、層次分析法的基本步驟

層次分析法是模仿人們對復雜決策問題的思維、判斷過程進行構(gòu)造的一種方法，其基本步驟如下。

第一，建立系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)。明確EHR供應商評價體系各要素之間的相互依存以及影響關系，然后建立由目標層、準則層和方案層組成的遞階層次結(jié)構(gòu)。

第二，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。當一個遞階層次結(jié)構(gòu)建立以后，需要確定一個上層元素所支配的下一層若干元素關于它的排序權重。為了便于操作，Satty建議用9標度法來確定判斷矩陣，如表1所示。

第三，針對某一標準（準則），計算各被支配元素的權重。在該步驟中，首先要解出判斷矩陣A的最大特征值λmax。再利用公式：Aω=λmaxω解出λmax所對應的特征向量ω，然后將其歸一化，即得到單一準則下原色的相對排序權重向量。

三、EHR供應商評價指標體系的建立

企業(yè)在選擇EHR供應商時需要考慮成本，由于EHR供應商會根據(jù)企業(yè)的需求對系統(tǒng)進行定制化改造，因此供應商的實力以及服務水平也直接關系到顧客將要接受到的服務。EHR供應商的評價過程非常復雜，關系到很多方面的因素，需要從多方面構(gòu)建評價體系。在選擇評價體系時，應當遵循以下一些原則。

第一，系統(tǒng)全面性原則。對EHR供應商的評價指標應該系統(tǒng)全面地反映EHR供應商的整體水平。不僅應當包括供應商所提供的軟件系統(tǒng)的整體水平以及價格，還應當包括供應商的實力以及服務水平。

第二，指標體系的設計要具有科學性和指導性。指標體系的設計要能夠反映一個EHR供應商的綜合實力以及企業(yè)對EHR供應商的要求。

第三，指標的選擇要具有可觀察性和具體性。指標的設置企業(yè)應當能夠得出觀察結(jié)論，給出定性或者定量的結(jié)論。

本文針對EHR供應商建立評價選擇指標體系，主要從四個方面建立了指標，具體的指標體系如表3所示。

四、應用實例

本文應用上述指標體系對某企業(yè)選擇EHR供應商為例，建立層次分析結(jié)構(gòu)模型如圖2所示。

判斷矩陣與排序、一致性檢驗的計算結(jié)果如下。

由以上的計算結(jié)果可以看出，各個矩陣的CR＜0.1，判斷矩陣一致性達到了規(guī)定的要求。因此可以得到EHR供應商評價選擇要素權重體系，如表10所示。

五、總結(jié)

在企業(yè)實施EHR的過程中，整個系統(tǒng)實施過程是否成功，EHR供應商的選擇起著舉足輕重的作用。本文采用層次分析法來確定EHR供應商評價選擇體系要素權重，較好地實現(xiàn)了定性與定量的結(jié)合，使得整個選擇過程更加科學合理。在企業(yè)采用層次分析法選擇EHR供應商的過程中，一定要根據(jù)自己的實際情況進行合理的選擇，確保各報酬要素之間相對重要性的合理、公平，從而客觀地評價選擇EHR供應商。

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