農(nóng)業(yè)公司盈利模式精選(九篇)

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第1篇：農(nóng)業(yè)公司盈利模式范文

【關(guān)鍵詞】金融市場 上市銀行 盈利模式 轉(zhuǎn)型

我國銀行業(yè)經(jīng)過30多年的改革，商業(yè)銀行逐漸形成了以“工、農(nóng)、中、建、交”為核心的五大國有銀行、股份制銀行、城市商業(yè)銀行、中國郵政儲蓄銀行和城鎮(zhèn)銀行的商業(yè)銀行體系。商業(yè)銀行作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要部門，與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民的切身利益密切相關(guān)。商業(yè)銀行，特別是上市銀行，能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，在很大程度上取決于其盈利模式是否能符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。本文通過對我國上市銀行盈利模式現(xiàn)有問題的分析，來探索在未來的發(fā)展中上市銀行如何實(shí)現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)型。

一、我國上市銀行盈利模式現(xiàn)狀

截止2011年12月31日，我國共有16家上市銀行，其中有中國工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行和交通銀行5家國有控股大型銀行；8家全國性的上市中型銀行，即中信銀行、民生銀行、招商銀行、浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、華夏銀行、平安銀行和光大銀行；另外有北京銀行、寧波銀行、南京銀行三大城市銀行。

我國上市銀行盈利模式的結(jié)構(gòu)集中體現(xiàn)在其各項(xiàng)業(yè)務(wù)的財務(wù)指標(biāo)上，本文以杜邦分析法為工具，以凈資產(chǎn)收益率（ROE）、總資產(chǎn)收益率（ROA）等指標(biāo)來評價我國上市銀行的盈利結(jié)構(gòu)。

依據(jù)2011年各上市銀行年報財務(wù)數(shù)據(jù)整理可知，我國上市銀行中，五大國有大型銀行年凈利潤遠(yuǎn)超過股份制銀行和城市銀行，其中工商銀行年凈利潤高達(dá)2084.45億，其凈利息收入為3627.64億元，凈手續(xù)費(fèi)及傭金收入為1015.50億元和其他收入為109億元。在股份制銀行中，凈利潤最多的是招商銀行，其年凈利潤為361.27億元，凈利息收入為763.07億元，手續(xù)費(fèi)及傭金收入為156.28億元和其他收入為42.22億元，而城市銀行凈利潤遠(yuǎn)落后于國有大型銀行和股份制銀行，其中北京銀行的凈利潤為89.46億元，凈利息收入為187.71億元，手續(xù)費(fèi)及傭金收入為16.12億元和其他收入為1.04億元。

ROE作為盈利性代表，其值越高，企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)。從2011年各上市銀行財務(wù)報表的數(shù)據(jù)分析可知，在所選樣本公司中，16家上市銀行中興業(yè)銀行ROE值最高為22.14%，最低是平安銀行ROE值為5.63%，在傳統(tǒng)的五大國有大型銀行中，中國工商銀行ROE值最高為21.76%，中國銀行ROE值最低為17.24%。由杜邦分析法可知，ROE值會受到ROA值的影響，在ROA中，建設(shè)銀行的值最大為1.38%，其中最低的是華夏銀行為0.74%。

從我國上市銀行的凈利潤構(gòu)成來看，凈利息收入、中間業(yè)務(wù)凈收入和其他凈收入構(gòu)成了其收入的三個主要部分。由2011年各上市銀行財務(wù)報表的數(shù)據(jù)分析可知我國上市銀行凈利潤主要依靠凈利息收入，其他凈收入和中間業(yè)務(wù)收入則占很小一部分。由此，可以看出我國上市銀行的盈利模式是以利差為主導(dǎo)。

二、我國上市銀行現(xiàn)行盈利模式存在的問題

我國上市銀行作為商業(yè)銀行的主導(dǎo)力量，肩負(fù)著我國社會經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的雙重任務(wù)，這種雙重任務(wù)為我國上市銀行的發(fā)展提供了良好的政策環(huán)境，同時，這些因素也阻礙了我國上市銀行的自身發(fā)展。隨著我國金融體制改革的不斷深入，我國上市銀行商業(yè)化程度不斷提高，但是由于受到各因素的限制，其盈利模式仍然存在一些問題。

（一）凈利潤來源單一，過于依賴凈利息差

我國上市銀行凈利潤絕大部分來源于凈利息差，其中凈利息收入在整個凈利潤中占80%以上，中間業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)凈利潤盡管在近幾年得到了較快發(fā)展，但其所占比例仍然很低。西方發(fā)達(dá)國家先進(jìn)銀行的業(yè)務(wù)和收入中，40%為非利息收入，60%為凈利息收入。由于我國金融市場起步晚，發(fā)展慢，金融產(chǎn)品種類少和商業(yè)銀行經(jīng)營范圍窄，這直接導(dǎo)致了我國上市銀行過于依賴存貸款的凈利息差。

（二）同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，缺乏核心競爭力

我國上市銀行由于受到我國證券、銀行和保險分業(yè)經(jīng)營的影響，其主要以公司貸款業(yè)務(wù)為主。各上市銀行的公司貸款占總貸款比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過零售貸款比例，這導(dǎo)致上市銀行過于依賴公司貸款，而公司相對于零售個人而言數(shù)量少，特別是優(yōu)質(zhì)客戶，這使得各上市銀行之間同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，同時，各上市銀行為了獲得更多的利潤，不斷地進(jìn)行地域擴(kuò)張，以通過設(shè)立更多的支行來獲取競爭力。這種粗放式的擴(kuò)張方式不利于我國上市銀行可持續(xù)性發(fā)展，相比于“全能型”的外資銀行，我國上市銀行缺乏核心競爭力。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱，可持續(xù)發(fā)展能力不足

隨著我國金融市場不斷地向國際市場開放，我國上市銀行除了要面對國內(nèi)商業(yè)銀行的競爭外，還需要應(yīng)對“全能型”外資銀行的競爭，而競爭力的強(qiáng)弱往往取決于各銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力與可持續(xù)發(fā)展能力。我國上市銀行近幾年為了滿足顧客的需求，不斷地推出了各種理財產(chǎn)品，而各種理財產(chǎn)品品種也很有限，特別是技術(shù)含量高和盈利前景較好的資產(chǎn)評估、投資咨詢、租賃等業(yè)務(wù)發(fā)展落后。相比較于金融產(chǎn)品品種多和創(chuàng)新能力強(qiáng)的外資銀行而言，我國上市銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力有待于提高。

三、我國上市銀行盈利模式問題的對策

2008年全球金融危機(jī)后，直接催生了《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》，該協(xié)議的制定更加強(qiáng)化了對銀行業(yè)的資本約束。與此同時，隨著我國利率市場化的不斷推進(jìn)，我國上市銀行利差縮小儼然已成為現(xiàn)實(shí)。在后危機(jī)時代，我國上市銀行將面臨著各種挑戰(zhàn)，其中最主要的挑戰(zhàn)是如何實(shí)現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)型和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。筆者認(rèn)為我國上市銀行盈利模式的轉(zhuǎn)型可從三個方面著手。

（一）優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，拓展中間業(yè)務(wù)

我國上市銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是其盈利模式的基礎(chǔ)，因此，有效的、可持續(xù)的盈利模式轉(zhuǎn)型需要建立在合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之上。中間業(yè)務(wù)，作為我國上市銀行的業(yè)務(wù)之一，是商業(yè)銀行發(fā)展創(chuàng)新的產(chǎn)物。為了能夠推動我國商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)，監(jiān)管部門先后制定了《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行規(guī)定》、《金融衍生產(chǎn)品管理暫行辦法》等一系列辦法。同時，由于我國金融市場實(shí)行分業(yè)經(jīng)營和監(jiān)管模式，這極大限制了我國上市銀行的資源配置效率。為此我國上市銀行需積極與其他金融機(jī)構(gòu)合作，以拓展跨市場的中間業(yè)務(wù)來尋求可持續(xù)發(fā)展。同時，我國上市銀行需不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，建立資本節(jié)約型的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

（二）穩(wěn)步推進(jìn)綜合化經(jīng)營與國際化經(jīng)營，提升品牌價值

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和金融市場的完善，客戶的金融需求越來越多元化和個性化，單純的銀行服務(wù)已很難滿足客戶的需求。因此，在市場需求的推動下和應(yīng)對混業(yè)經(jīng)營的外資銀行的競爭，我國部分上市銀行已開始嘗試進(jìn)行綜合經(jīng)營，這種經(jīng)營模式目前在我國仍處于發(fā)展初期階段，因此，在未來的發(fā)展中，我國上市銀行需穩(wěn)步推進(jìn)綜合化經(jīng)營，為客戶提供更多多元化和個性化服務(wù)，以此逐漸形成我國上市銀行的核心競爭力。

我國部分上市銀行已經(jīng)開始走向國際化，但是目前，我國上市銀行的國際化程度較低，特別是我國上市銀行在境外機(jī)構(gòu)資產(chǎn)、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、客戶數(shù)量等方面仍存在發(fā)展不足的問題。為了提高我國上市銀行的品牌影響力和在國際舞臺上的競爭力，我國上市銀行可以通過并購和分立的方式推進(jìn)國際化經(jīng)營。

（三）提升金融產(chǎn)品創(chuàng)新管理能力，打造核心競爭力

隨著金融市場化改革的不斷深入，我國上市銀行的金融產(chǎn)品創(chuàng)新管理能力已經(jīng)成為我國上市銀行盈利模式轉(zhuǎn)型和提升競爭力的重要基礎(chǔ)和根本保證。為此，我國上市銀行為了能提高金融產(chǎn)品創(chuàng)新管理能力，需要構(gòu)建一套產(chǎn)品創(chuàng)新流程管理制度，提高產(chǎn)品創(chuàng)新效率，搭建模塊化金融產(chǎn)品創(chuàng)新管理平臺和支持管理的系統(tǒng)架構(gòu)。同時，加速推進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品評價，實(shí)施產(chǎn)品生命周期管理。

參考文獻(xiàn)

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第2篇：農(nóng)業(yè)公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：信用卡；收入；利潤貢獻(xiàn)

1各類收入結(jié)構(gòu)分析

經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與盈利模式相輔相成，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施是實(shí)現(xiàn)盈利的前提，盈利模式的確定為戰(zhàn)略實(shí)施提供理論支持，二者相互影響、相互制約。從商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)來看，目前社會通用的信用卡盈利模式主要分為兩類：一種是利差收益為主的盈利模式，一種以商戶回傭?yàn)橹鞯挠Ｊ健?/p>

（1）以利息收入為主：信用卡業(yè)務(wù)利息收入又稱利差收入，是指商業(yè)銀行、信用卡公司或者其他機(jī)構(gòu)通過吸納個人或者對公帳戶存款、發(fā)行債券等方式獲取低成本資金，為有融資需求的持卡人提供貸款融資，從而賺取得差價收入。我國信用卡發(fā)卡機(jī)構(gòu)均為商業(yè)銀行，而國外由于信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展較早，除商業(yè)銀行以外，還存在信用卡公司、具有發(fā)卡資格的企業(yè)等，均可發(fā)行信用卡。絕大多數(shù)國際大行采取傳統(tǒng)的以利息收入為主的盈利模式。包括摩根大通、美國銀行和花旗在內(nèi)的絕對多數(shù)國際法卡銀行，都采用的是以利差收益為主的盈利模式，利差收入在信用卡業(yè)務(wù)總收入中的占比一般在2/3以上，例如2012年國外主要發(fā)卡機(jī)構(gòu)信用卡收入結(jié)構(gòu)，花旗銀行的信用卡利息收入占信用卡總收入的76%，摩根大通的信用卡凈利息收入占比達(dá)74%左右。以利差為主要收入來源的發(fā)卡銀行，會鼓勵用戶透支以提高卡均未償額，以便在免息期之后形成利差收益。這種模式的好處在于盈利方式非常直接，利息收益率較高，如美國信用卡機(jī)構(gòu)的凈利息收益率一般可達(dá)到10左右。

（2）以商戶回傭收益為主：以商戶回傭收益為主的發(fā)卡機(jī)構(gòu)都是采用“以支付為中心的盈利模式”。目前商業(yè)銀行回傭主要包括商戶收單手續(xù)費(fèi)、分期付款手續(xù)費(fèi)以及其他收入，包括罰息收入、年費(fèi)收入、以及提現(xiàn)費(fèi)等。以美國運(yùn)通為例，美國運(yùn)通發(fā)行的信用卡更多具有簽賬卡而非信用卡特性。簽賬卡其實(shí)是一種特殊的信用卡，持卡人必須全額償還每月的賬單金額，這是它與其他商業(yè)銀行發(fā)行的銀行卡的最主要的區(qū)別。美國運(yùn)通信用卡消費(fèi)存在以下特點(diǎn)，一是信用卡應(yīng)收帳款時間短，即當(dāng)比消費(fèi)后，持卡人在最短時間內(nèi)將該筆欠款歸還，并在間隔期較短的時間內(nèi)發(fā)生第二次交易。二是信用卡卡內(nèi)余額周轉(zhuǎn)率高。由于持卡人還款及時，因此信用內(nèi)留存的貸款余額少，不易產(chǎn)生較高的利息收益。

（3）兩種模式對比。通過以上分析可以看出，“以利差收益為主”和“以回傭收益為主”兩種盈利模式，存在目標(biāo)客戶引導(dǎo)方向、商戶資源、資本金需求、風(fēng)險性及主動性五項(xiàng)差異。一是客戶引導(dǎo)方向方面。以利差收益為主的發(fā)卡機(jī)構(gòu)主要依靠利差收入獲利，因此發(fā)卡行會積極的鼓勵持卡人“提前消費(fèi)”，進(jìn)行大量的信用卡透支，以擴(kuò)大透支額來實(shí)現(xiàn)收益。以回傭收益為主的發(fā)卡機(jī)構(gòu)則有比較多的簽賬卡，發(fā)卡行鼓勵持卡人多消費(fèi)、早還款，縮短應(yīng)收帳款時間，提高卡內(nèi)余額周轉(zhuǎn)率。二是商戶資源方面。以利差收益為主的發(fā)卡機(jī)構(gòu)用于發(fā)展特惠商戶的力度較小。所擁有的商戶資源也十分有限。特約商戶的發(fā)展一般僅僅作為傳統(tǒng)的零售銀行信貸業(yè)務(wù)的一項(xiàng)附加業(yè)務(wù)，在市場拓展是附加在其他金融產(chǎn)品之上。而以回傭收益為主的發(fā)卡機(jī)構(gòu)則擁有數(shù)量龐大的商戶資源。同時，國際先進(jìn)的發(fā)卡組織均為集團(tuán)模式運(yùn)營，集團(tuán)內(nèi)部包含旅游、酒店等第三產(chǎn)業(yè)，與主營業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。三是資本金需求方面。以利差收益為主的發(fā)卡機(jī)構(gòu)容易受到資本金的限制。由于存貸比受監(jiān)管的制約，發(fā)卡機(jī)構(gòu)對于資本金的要求相對較高，一旦需要持續(xù)擴(kuò)張信用卡貸款規(guī)模時，極易受到資本金的限制。以回傭收益為主的發(fā)卡機(jī)構(gòu)而言，對資本金的需求較少，容易實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的運(yùn)行。

2信用卡收入對利潤貢獻(xiàn)分析

針對國內(nèi)11家主要商業(yè)銀行相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，根據(jù)信用卡中間業(yè)務(wù)收入（F1）以及中間業(yè)務(wù)收入（F2）進(jìn)行對比分析，如表1所示，可得出：商業(yè)銀行信用卡收入(手續(xù)費(fèi)和傭金)貢獻(xiàn)度（X2）=F1/F2。從上表中可以得出，截止2015年6月，國內(nèi)11家商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)對于商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入的貢獻(xiàn)度平均值為14.62%，目前已成為商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入的重要渠道之一。招商銀行貢獻(xiàn)度最高，已達(dá)24.73%，最低的是農(nóng)業(yè)銀行，僅為9%，各家銀行之間存在較大的差距。招商銀行與農(nóng)業(yè)銀行之間的差距達(dá)到2.75倍。

3研究結(jié)論與啟示

（1）我國國內(nèi)商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)率普遍不高。信用卡利息收入貢獻(xiàn)度的水平為3.73%，信用卡手續(xù)費(fèi)收入貢獻(xiàn)度的水平為14.62%，信用卡經(jīng)營業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)度的平均水平為3.4%，雖然各項(xiàng)數(shù)值都表明信用卡業(yè)務(wù)盈利水平不高，但信用卡業(yè)務(wù)的中間業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度已達(dá)14.62%，各家商業(yè)銀行發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)已能為全行的中間業(yè)務(wù)收入帶來新的利潤增長點(diǎn)。

（2）各家商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)度不盡相同。由于國內(nèi)各家商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展策略不一樣，業(yè)務(wù)推動的時間也不一致，造成信用卡業(yè)務(wù)對各家商業(yè)銀行的利潤貢獻(xiàn)存在較大差異。

（3）信用卡業(yè)務(wù)已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行新的利潤增長點(diǎn)。目前，國內(nèi)金融市場面臨著金融脫媒以及利率市場化的形勢，各家商業(yè)銀行在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的盈利空間日漸壓縮，信用卡業(yè)務(wù)作為近幾年新興的市場，為商業(yè)銀行貢獻(xiàn)的利潤逐年增加，在商業(yè)銀行進(jìn)行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，信用卡業(yè)務(wù)將充當(dāng)改革發(fā)展的排頭兵，在商業(yè)銀行利潤貢獻(xiàn)方面勢必逐年增長。

（4）擴(kuò)大信用卡貸款規(guī)模，提高信用卡利息收入水平是提高商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤的主要手段。目前國內(nèi)商業(yè)銀行信用卡收入中手續(xù)費(fèi)和傭金收入占比較大，為進(jìn)一步提高信用卡業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤，應(yīng)積極調(diào)整進(jìn)行信用卡業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，擴(kuò)大信用卡貸款規(guī)模，進(jìn)一步提高中間業(yè)務(wù)收入，這對于商業(yè)銀行信用卡利潤的快速提升能夠起到事半功倍的效果。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：農(nóng)業(yè)公司盈利模式范文

貿(mào)易順差――持續(xù)數(shù)百年的盈利模式

一國經(jīng)濟(jì)增長是由消費(fèi)、投資和凈出口（即貿(mào)易順差）“三駕馬車”拉動的。2005年，在國內(nèi)消費(fèi)和投資略顯頹勢的情況下，外貿(mào)增長迅猛，進(jìn)出口總額占到GDP的64%，成為推動我國經(jīng)濟(jì)增長的頭號主力。事實(shí)上，在過去10年中，外貿(mào)在經(jīng)濟(jì)增長中的作用越來越大，無疑成了中國經(jīng)濟(jì)能得以持續(xù)發(fā)展的盈利模式。其實(shí)，中國的貿(mào)易順差持續(xù)上升這樣一種憑借人力資本優(yōu)勢的盈利模式早在幾百年前就發(fā)生了。在前，中國的GDP一直占全球第一（一般估算均占20%以上），1689年英國與中國在廣州正式通商，成為中國第一大貿(mào)易國。中國向英國、法國、西班牙等歐洲國家出口絲綢、瓷器等，維持了100年以上的貿(mào)易順差地位，其結(jié)果是全球的白銀源源不斷地流入中國，而歐洲出現(xiàn)了貴金屬貨幣的短缺。

除了歐美貿(mào)易外，中國在與東南亞各國，尤其是日本的貿(mào)易中也保持順差地位，并從日本獲得了該國出產(chǎn)的大部分白銀。據(jù)估計，從1550年～1800年大約250年間，中國共獲得了大約12億兩白銀，占這段時期內(nèi)世界白銀總產(chǎn)量的一半左右(Barrett,Ward.1990)，而其他學(xué)者較為保守的估計也認(rèn)為中國在那段時期至少占有了全球白銀產(chǎn)量的四分之一到三分之一?？傊绱酥蟮馁Q(mào)易不平衡肯定會導(dǎo)致帝國主義列強(qiáng)為搶奪白銀而不擇手段，1840年的直接原因就是英國東印度公司為獲取白銀而走私鴉片。

靠貿(mào)易順差拉動經(jīng)濟(jì)增長之路越走越窄

2005年中國對美的貿(mào)易順差達(dá)到1142億美元（按美國的統(tǒng)計口徑大約為1700億美元），高于中國全球貿(mào)易的順差總額，美國的貿(mào)易逆差總額的四分之一來源于中國。而截止2005年底，中國外匯儲備余額達(dá)到8189億美元。如加上香港的1243億美元，中國就超過日本，成為外匯儲備最高的國家。中國目前的貿(mào)易地位和外匯儲備，確實(shí)與200年前的中國有某些相似之處。而在二戰(zhàn)結(jié)束后就取代英國成為全球霸主的美國，會不會向當(dāng)年的英國那樣向中國發(fā)動一場“戰(zhàn)爭”呢？我想，人類文明畢竟又推進(jìn)了百余年，在信息傳遞速度和對稱度都大大提高的今天，避免戰(zhàn)爭的能力也相應(yīng)提高了。但問題是，通過利用人力成本低的優(yōu)勢來持續(xù)實(shí)現(xiàn)貿(mào)易順差模式，能否可以一直持續(xù)下去呢？

事實(shí)上，隨著中國外貿(mào)依存度的不斷提高，中國與歐美的貿(mào)易摩擦也在不斷升級。2005年堪稱貿(mào)易爭端年，歐美對華紡織品特保爭端是建國以來國際反響最大的貿(mào)易爭端，其波及中國就業(yè)人數(shù)之多、涉及出口金額之巨均為此前中國對外貿(mào)易爭端所未見。2006年新年伊始，歐美再度對中國鞋業(yè)提出反傾銷。據(jù)稱我國已經(jīng)有4000種以上商品受到進(jìn)口國的調(diào)查。除了出口商品受到反傾銷、反補(bǔ)貼及特保措施等非貿(mào)易壁壘阻礙外，西方各國對中國匯率政策和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面的指責(zé)也越來越頻繁。在這種背景下，中國要靠這種模式來推動經(jīng)濟(jì)增長的路將會走得越來越艱辛。

而且，這種憑借人力資本低廉優(yōu)勢的外向型經(jīng)濟(jì)模式，對自身的生存環(huán)境也造成長期的負(fù)面影響。即便是在清朝，由于絲綢出口的需求量很大，導(dǎo)致東南省份通過砍伐森林來種植桑樹，又由于人口膨脹導(dǎo)致的糧食需求的增加，同樣也導(dǎo)致了毀林造田的后果。因此，中國的森林面積減少并不是近幾十年來的事情，實(shí)際上可以追溯到17世紀(jì)。如今，傳統(tǒng)的出口品種已經(jīng)被紡織、服裝、鞋帽、玩具等取代，但本質(zhì)還是屬于勞動密集型產(chǎn)品，還是在延續(xù)兩三百年前就擁有的比較優(yōu)勢。當(dāng)然，與過去不同的是，境外企業(yè)在中國經(jīng)營的加工出口貿(mào)易幾乎和純出口貿(mào)易平分秋色，中國成為了世界加工廠（而非真正意義上的世界工廠），其背后原因還是因?yàn)橛腥≈槐M的廉價人力資本。由此可見，我國外貿(mào)比較優(yōu)勢幾百年來并沒有發(fā)生本質(zhì)變化，200多年前由于外貿(mào)活躍而使得經(jīng)濟(jì)富庶的嶺南、江浙等沿海地區(qū)，現(xiàn)在同樣是中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)。然而，我們在獲得了比較可觀的白銀或美元的同時，在基本解決了溫飽問題之后，又失去了什么呢？是生存環(huán)境。作為世界加工廠后產(chǎn)生的巨大廢棄物所帶來的污染、大量資源的消耗，作為廉價勞動力最大供給國必然產(chǎn)生的人口密度過高問題……盡管目前我們是全球第三貿(mào)易大國，但與前的中國比，貿(mào)易地位恐怕不如那時（當(dāng)時對所有國家的貿(mào)易均是順差）；積累多年的8000多億美元的外匯儲備只是去年美國GDP的6%，這與200年前中國擁有全球最多的白銀財富是不可比的。而且，這種紙幣形式的儲備往往受制于人，且使得本國駕馭貨幣政策的空間減小。以付出巨大代價來獲取不大的利益，這就是中國當(dāng)前的貿(mào)易盈利模式。

轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長模式需要幾代人努力

我們再來看一下西方國家?guī)装倌陙淼挠Ｊ健W洲原先要比中國窮，所以才有了一批冒險家航海到東方尋找黃金的沖動。他們靠哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸后大量移民，并在那里采掘和生產(chǎn)白銀。拿白銀和亞洲國家交換商品。他們又了解到非洲很多地方的貨幣是貝殼，于是，歐洲的商人將馬爾代夫購得的貝殼運(yùn)到非洲，用來換奴隸，給歐洲帶來了廉價勞動力。當(dāng)然，最終讓歐洲致富的還是靠18世紀(jì)的那場工業(yè)革命，在全球取得了技術(shù)領(lǐng)先地位，并將這種技術(shù)用作對別國資源的掠奪，如英國到了19世紀(jì)就成為擁有很多殖民地的“日不落帝國”。如今，雖然游戲規(guī)則已經(jīng)文明了許多，但西方國家無疑仍處于全球貿(mào)易中的有利地位，憑借著技術(shù)優(yōu)勢和跨國經(jīng)營策略，西方國家總能用最低成本支配各類生產(chǎn)要素，然后在全球銷售擁有專利技術(shù)或具有品牌的所謂高附加值的商品（如LV箱包的高昂價格只是體現(xiàn)其品牌而非使用價值）。

現(xiàn)在大家都已經(jīng)意識到靠外貿(mào)來帶動經(jīng)濟(jì)增長的不可持續(xù)性，希望通過擴(kuò)大內(nèi)需等辦法來改變經(jīng)濟(jì)增長的方式，但問題是理想和現(xiàn)實(shí)之間總存在差距。比如一個年出口50多億雙鞋的中國制鞋業(yè)，是難以通過擴(kuò)大內(nèi)需來消化其產(chǎn)能的。又如我們早在八?五計劃時就提出“由粗放型經(jīng)濟(jì)增長向集約型經(jīng)濟(jì)增長轉(zhuǎn)變”的目標(biāo)，至今也未能實(shí)現(xiàn)。這說明，人總是傾向于拿最小的成本或唾手可得的東西來換取最大的回報。

有人說中國在18 世紀(jì)之所以沒有像英國那樣出現(xiàn)工業(yè)革命，是因?yàn)楫?dāng)初中國人力資源成本要比英國低；英國紡織業(yè)采用氯氣漂白技術(shù)的發(fā)明和推廣是因?yàn)橛鄙訇柟猓ū衿祝?，看來也確有其道理。因此，在現(xiàn)有人力資源成本依舊低廉的情況下，要改變中國的貿(mào)易盈利模式似乎不可能。要改變經(jīng)濟(jì)增長的方式，不能只停留在規(guī)劃和口號上，必須提高現(xiàn)有生產(chǎn)要素價格的成本，如土地成本、能源成本和環(huán)境成本等。尤其需要控制人口，筆者認(rèn)為，我國盡管實(shí)施人口控制多年，成就顯赫，但正如我們低估了GDP中服務(wù)業(yè)創(chuàng)造的價值一樣，中國的實(shí)際人口，尤其是非城市戶口的人口數(shù)存在被低估的可能，需追加對農(nóng)業(yè)人口及農(nóng)村向城市移民人口在生育控制上的投入，此外，還可以通過增加教育等投入來提升人力資源成本。

第4篇：農(nóng)業(yè)公司盈利模式范文

這就是商業(yè)模式的力量！

商業(yè)模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并包容了盈利模式，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，只有創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)才能少走彎路，突破成長瓶頸，進(jìn)入低風(fēng)險、高成長、高利潤的黃金區(qū)域，獲得超額利潤，更能進(jìn)一步對接風(fēng)險投資從而登陸資本市場。

得商業(yè)模式者得天下。

模式性創(chuàng)新經(jīng)典案例

多利農(nóng)莊模式性創(chuàng)新，真的有機(jī)蔬菜怎么貴都好賣！

這是有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品基地多利農(nóng)莊的第六年。前三年，坐落在上海市近郊南匯區(qū)的農(nóng)莊作為有機(jī)農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)換期基地收入為零，創(chuàng)始人張同貴不好意思說做農(nóng)業(yè)，稱自己在做旗下“金田投資有限公司”的投資項(xiàng)目；第四年，他的第一批有機(jī)蔬菜收獲，菜販給出僅幾毛錢一斤的價格，一氣之下他決定不再賣掉，全部打爛作為綠肥。不過這段看似有些迷茫的時光沒有妨礙多利農(nóng)莊向真正的盈利快速路全速進(jìn)發(fā)；第五年，張同貴迅速確立了會員直銷模式，拿到青云創(chuàng)投的總額計7000萬元人民幣的投資，會員數(shù)飆升并實(shí)現(xiàn)千萬元以上的凈利潤；第六年，他已經(jīng)準(zhǔn)備拿下崇明島以及北京平谷區(qū)的基地，繼續(xù)開疆拓土。

在從事有機(jī)農(nóng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者受困于基地難找、產(chǎn)能甚微、會員數(shù)止步不前時，多利農(nóng)莊的1750畝基地與5000位會員數(shù)量，幾乎創(chuàng)造了神話。

食品領(lǐng)域一直被很多投資機(jī)構(gòu)畏懼，因?yàn)橛幸?guī)模的無品質(zhì)保障，有品質(zhì)的沒規(guī)?；驔]效益。再加上食品安全危機(jī)層出不窮，更是讓投行們不敢輕易靠近。

而最近，唯獨(dú)有機(jī)蔬菜卻得到萬般寵愛。

在歐、美、日以及部分發(fā)展中國家，有機(jī)蔬菜已經(jīng)得到快速發(fā)展。但由于中國有機(jī)產(chǎn)品市場價格溢價較高，目前還處于發(fā)展初級階段。在強(qiáng)大的市場潛力下，已經(jīng)讓不少企業(yè)紛紛搭上“有機(jī)”的快車。

其中，多利農(nóng)莊堪稱成功典范。因?yàn)槎嗬?dú)創(chuàng)的“品牌＋連鎖”　會員直銷商業(yè)模式，讓你相信這真是有機(jī)蔬菜，這可以將品質(zhì)做到保證，將效益實(shí)現(xiàn)最大，更能將規(guī)模實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。

1、營銷創(chuàng)新：建立尊享會員直銷模式，盡享消費(fèi)喜悅！

多利直接把蔬菜賣給客戶的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是——會員制。只要顧客先付上至少一季度的菜錢，便可成為多利會員，尊享會員禮遇。即便不是多利會員，多利農(nóng)莊也會定期邀請顧客到農(nóng)場參觀，體驗(yàn)種菜過程，品嘗新鮮蔬菜，以建立信任感，在顧客體驗(yàn)到這種購買蔬菜的喜悅后，不知不覺中，自然都會成為多利的會員。

截止到2010年，多利農(nóng)莊已擁有5000多個普通會員和20多個團(tuán)購會員。每位會員每年在蔬菜購買上花費(fèi)萬元左右。除此之外，一些企業(yè)還成為了它的團(tuán)購會員，買會員卡和禮券送給員工或客戶。

2、渠道創(chuàng)新：跨越渠道商，直接面向消費(fèi)者！

每畝有機(jī)蔬菜的生產(chǎn)成本是普通蔬菜的3-5倍，產(chǎn)量卻要低20-30％。這就意味著需要投入大量成本。

當(dāng)其他企業(yè)還通過超市、市場等傳統(tǒng)渠道販賣蔬菜的時候，多利已經(jīng)把新鮮的有機(jī)蔬菜送到了會員的家中，這樣就繞過了許多中間環(huán)節(jié)，把大部分利潤把握在自己手里。

公司從2009年開始賣菜，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)盈利。2010年收入5000多萬元，利潤成倍增長。

3、服務(wù)創(chuàng)新：互動式貼近客戶需求，讓都市人自愿給多利做農(nóng)夫！

很多農(nóng)業(yè)項(xiàng)目最終夭折，很多時候就是因?yàn)樵谌瞬藕唾Y金方面存在瓶頸問題。但多利確巧妙的化解了這一點(diǎn)。

當(dāng)其他企業(yè)的員工還在地里忙來忙去的時候，多利卻開發(fā)出了全新的體驗(yàn)方式——讓都市人有機(jī)會體驗(yàn)農(nóng)業(yè)，感受農(nóng)業(yè)基地。多利農(nóng)莊會定期邀請一些會員或潛在客戶參觀農(nóng)場，在除草、釣魚的同時增加與消費(fèi)者的互動。除此之外，多利還通過多種服務(wù)來貼近消費(fèi)者。比如會定期利用短信、微博等渠道介紹它種的新菜、有機(jī)食譜等等，讓顧客時時刻刻都只愛多利。未來多利農(nóng)莊還會增加更多用戶體驗(yàn)的功能，比如再建設(shè)一些莊園可供游客留宿，或者打造一些與“偷菜”相關(guān)的旅游項(xiàng)目。

4、技術(shù)創(chuàng)新：攜手物聯(lián)網(wǎng)，讓有機(jī)蔬菜看得見！

當(dāng)很多顧客還為蔬菜是否真有機(jī)而憂心忡忡的時候，多利農(nóng)莊已經(jīng)通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)集中在用戶的體驗(yàn)上了。比如，消費(fèi)者通過產(chǎn)品包裝上的編碼，在網(wǎng)絡(luò)上就可查知自己購買的蔬菜是如何播種、施肥，又是何時裝車配送的，甚至每個環(huán)節(jié)操作人員的信息都能查得到。這一物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，大大培養(yǎng)消費(fèi)者的參與感，深度增加了用戶的黏度。

模式性創(chuàng)新，“萬達(dá)廣場”瘋狂復(fù)制城市中心

萬達(dá)第三代城市綜合體是國外室內(nèi)步行街與中國商業(yè)大樓相結(jié)合，同時在商業(yè)綜合體中組合寫字樓、公寓、酒店等業(yè)態(tài)，商業(yè)中心增加文化、娛樂、健身、餐飲等。既達(dá)成城市標(biāo)志性的象征目的，又解決產(chǎn)品鏈和資金鏈的最優(yōu)組合和良性循環(huán)，逐步實(shí)現(xiàn)向持有型訂單地產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)折。

正是選擇了成功的商業(yè)模式，萬達(dá)才能在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域前行。作為國內(nèi)唯一的商業(yè)地產(chǎn)商，萬達(dá)首創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式因拉動城市經(jīng)濟(jì)上升而獲得各地政府的認(rèn)可并成為邀請的對象，還獲得中國企業(yè)在國際上的最高評級。

大連萬達(dá)集團(tuán)，一直在鑄造這樣一個夢，“一座萬達(dá)廣場，一個城市中心”。

如今，夢想開始照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，萬達(dá)廣場正在遍地開花。截止到2010年底，已成功開設(shè)42個萬達(dá)廣場，2011年計劃再開17個。

仔細(xì)回想一下，究竟是怎樣的魔力讓萬達(dá)廣場在全國各地進(jìn)行瘋狂復(fù)制？讓無數(shù)商家、業(yè)主對之趨之若鶩？總結(jié)來看，主要體現(xiàn)在以下五大方面：

1、獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)運(yùn)營模式：“萬達(dá)式”城市綜合體

作為第三代城市綜合體，萬達(dá)廣場與其他的商業(yè)綜合體最大的不同在于萬達(dá)獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)營模式。

城市綜合體作為萬達(dá)獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，是由多種商業(yè)業(yè)態(tài)通過建筑流線合理有機(jī)組織形成的大型綜合性建筑群體。它包含精品百貨、大型超市、數(shù)碼廣場、商業(yè)步行街、餐飲、影院、KTV、電玩城等豐富業(yè)態(tài)和品類，各種功能相互補(bǔ)充，相互借用，形成有機(jī)的聯(lián)合，能滿足不同年齡段、不同性別、不同時間的客戶需求。

環(huán)境舒適和購物的便捷，使萬達(dá)廣場成為人們愿意多次重復(fù)購物的最佳休閑場所，這便是萬達(dá)廣場的客戶消費(fèi)能力居高不下的核心。這種大型的城市綜合體對人們的購物和消費(fèi)習(xí)慣的改變，將彌補(bǔ)商業(yè)業(yè)態(tài)的單一和不足，真正為消費(fèi)者打造出一站式生活體驗(yàn)中心。

2、商業(yè)盈利模式創(chuàng)新：滾雪球式發(fā)展

萬達(dá)的盈利模式，綜合了“出售住宅、寫字樓和小型商鋪”和“出租商業(yè)購物中心”兩種方式，同時享受了“地產(chǎn)開發(fā)”和“資產(chǎn)溢價”的雙重利潤。通過租售結(jié)合、以售養(yǎng)租，形成“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的良性循環(huán)模式與資產(chǎn)滾雪球效應(yīng)。

在萬達(dá)第三代產(chǎn)品中，核心商業(yè)購物中心采取“只租不售”模式，隨著物業(yè)的升值，獲得資產(chǎn)溢價。公司的銷售部分主要是住宅、寫字樓和小型商鋪，占項(xiàng)目整體比例的40－60％，并從中獲得開發(fā)溢價。

“以售養(yǎng)租”，是萬達(dá)資金構(gòu)成的核心，通過項(xiàng)目銷售部分的還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有部分的租金較低，以達(dá)到“穩(wěn)定開發(fā)”的核心目標(biāo)。

萬達(dá)依托產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，快速復(fù)制快速擴(kuò)張，將政府、市場、投資者、經(jīng)營者、消費(fèi)者之間的關(guān)系處理得十分到位，從而實(shí)現(xiàn)了政府與企業(yè)、投資者、經(jīng)營者及消費(fèi)者的多方共贏的局面。

3、計價模式創(chuàng)新：降低交易成本

在計價方式上，對于物業(yè)出售部分，萬達(dá)采取“進(jìn)場費(fèi)”計價模式，通過整棟出售，降低了交易成本。對于出租部分，則采取“停車費(fèi)”的計價模式。由于公司具備較強(qiáng)的物業(yè)運(yùn)營管理能力，通過持有物業(yè)并進(jìn)行出租，有利于物業(yè)價值的提升，從而增加了整個系統(tǒng)的交易價值。

4、超級貨架模式創(chuàng)新，增加交易價值

從產(chǎn)品組合計價來看，萬達(dá)廣場作為一個城市綜合體，涵蓋了寫字樓、購物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的產(chǎn)品和服務(wù)。這種“超級市場貨架模式”，與只出售或出租單一產(chǎn)品的模式相比，其住宅、購物中心等配套設(shè)施能為業(yè)主的生活帶來更多便利，提高城市體的人氣和人流量，從而也推高了商業(yè)的人氣和人流量，從而也推高了商業(yè)地產(chǎn)的價格，增加了交易價值。并且，公司的資源和運(yùn)營管理能力也可以在不同業(yè)態(tài)中復(fù)制運(yùn)用，有效降低了交易成本。

5、“訂單模式”創(chuàng)新，顛覆招商傳統(tǒng)模式

一是聯(lián)合發(fā)展，共同選址。公司的主力店商家，包括多家緊密合作伙伴。雙方約定，無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)“萬達(dá)廣場”，這些合作伙伴都要跟隨開店。

二是平均租金。對于主力店的商家，在公司劃分的同等級城市，收取同樣水平的租金，少了談判成本。

三是先租后建。招商在前，建設(shè)在后。將招商環(huán)節(jié)前置，降低了經(jīng)營風(fēng)險并加大了后續(xù)招商談判的籌碼。

四是技術(shù)對接，共同設(shè)計。在開工前就確定主力店商家的需求，避免商家進(jìn)場后的改建，減少浪費(fèi)。

萬達(dá)的融資對銀行有較大的依賴，它的地產(chǎn)開發(fā)所需資金來源中，約60％通過當(dāng)?shù)劂y行貸款，20％由萬達(dá)直接投資（即銷售利潤和內(nèi)部資金調(diào)配）。另外20％左右，由主力店企業(yè)自己投資。

志起未來獨(dú)家點(diǎn)評：

無論是多利農(nóng)莊，還是萬達(dá)廣場，如果僅僅采用傳統(tǒng)經(jīng)營模式，其利潤僅可能是100萬，1000萬，1個億，但通過商業(yè)模式創(chuàng)新的力量，他們的企業(yè)利潤獲得了10倍甚至百倍、千倍的爆發(fā)性增長，同時，這種增長就像一個生態(tài)系統(tǒng)，可以使之良好的持續(xù)運(yùn)行發(fā)展下去，這就是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

隨著中國企業(yè)的成本在不可逆轉(zhuǎn)地上升，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢正在銳減，僅僅依靠單一的低成本優(yōu)勢，中國企業(yè)已經(jīng)無法做強(qiáng)做大。困境當(dāng)前，中國企業(yè)怎樣走向未來的3年、5年、10年，甚至未來的30年？

第5篇：農(nóng)業(yè)公司盈利模式范文

自2006年起,英國《銀行家》雜志聯(lián)合英國品牌顧問公司(Brand Finance),對世界頂尖金融服務(wù)品牌的實(shí)力及價值進(jìn)行評估,推出“全球500強(qiáng)(top 500)金融品牌”年度排名榜。2010年2月21日的排名結(jié)果(如表1所示)顯示,匯豐銀行(HSBC)以2847.2億美元位居2010年度金融品牌價值排名榜的首位,美國銀行(Bank of America)則以2604.7億美元連續(xù)兩年獲得金融品牌價值榜的亞軍。

全球金融品牌價值回升

始于2007年下半年的金融危機(jī)對全球金融業(yè)產(chǎn)生了顯著影響,2009年初全球前500家金融機(jī)構(gòu)品牌總價值較2008年初同比下降了32%,即縮水了2181億美元。目前全球經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷危機(jī)洗禮后逐漸觸底回升,金融業(yè)復(fù)蘇跡象較為明顯,至2010年初,全球前500家金融品牌總價值同比增加49%,達(dá)7159億美元,較金融危機(jī)發(fā)生前有所增長。

歐美金融機(jī)構(gòu)整體實(shí)力較強(qiáng)

盡管經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗禮,歐美銀行市值發(fā)生了較大變化,匯豐、美國銀行、富國銀行以及桑坦德銀行等國際金融機(jī)構(gòu)2010年初的市值已經(jīng)低于2008年初,但并未對這些金融機(jī)構(gòu)的價值排名造成明顯影響:匯豐銀行連續(xù)三年蟬聯(lián)市場價值榜首,另外三家銀行依次位居其后三位。500強(qiáng)的前10強(qiáng)中有9家是歐洲和北美的機(jī)構(gòu),比2009年初增加1家。在2009年、2010年排行榜的前50家中,歐洲和北美銀行基本占據(jù)了70%以上的席位。而在2009年初進(jìn)入前10位的兩家中資銀行已經(jīng)被擠出了品牌價值榜的前10強(qiáng)。

金融機(jī)構(gòu)的品牌價值不完全取決于市值和資產(chǎn)

參照2010年和2009年金融前500強(qiáng)的數(shù)據(jù),從品牌價值與市值的相關(guān)系數(shù)看,發(fā)現(xiàn)兩者相關(guān)性并不高,并且是排名越往后,相關(guān)性越低。同時,總資產(chǎn)與品牌價值也無明顯相關(guān)性。

從全球品牌價值排名看中國金融業(yè)的核心競爭力

中資銀行整體實(shí)力有所加強(qiáng)

2010年初共有18家中資(不含港資)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入金融品牌500強(qiáng),較2009年初多了3家,其中農(nóng)業(yè)銀行、工行澳門股份公司以及南京商業(yè)銀行首次進(jìn)入了500強(qiáng);18家中資機(jī)構(gòu)品牌總價值為559.64億美元,占500強(qiáng)品牌總價值的7.8%。從機(jī)構(gòu)數(shù)、品牌價值以及市值等方面的表現(xiàn)均較強(qiáng)于2009年初。

中資銀行品牌價值相對市值偏低

我國工商銀行、建設(shè)銀行等幾大國有商業(yè)銀行的市值已居世界前列,但是中資金融機(jī)構(gòu)在品牌價值這一指標(biāo)方面競爭力有待加強(qiáng)。整體看,中資品牌價值呈上升趨勢,但品牌價值與總體市值的比例偏低。

2008年初,工行的市值大致與匯豐與花旗之和相當(dāng),但其品牌價值僅為匯豐的23.77%、花旗的30.29%。到2009年初,工行市值已經(jīng)超過了匯豐與花旗市值之和,成為全球市值最大的金融機(jī)構(gòu),但品牌價值仍不到匯豐的40%。從圖3和圖4可看出,盡管情況到2010年初有所改善,但并無根本性變化。

中資銀行尚不具有國際領(lǐng)先競爭力

對以信用為基石發(fā)展起來的金融業(yè)而言,品牌就是其最重要的核心競爭力。盡管大量銀行在金融危機(jī)下受到重挫,市值大幅下降、利潤出現(xiàn)負(fù)值,包括匯豐、花旗這些百年銀行,在2010年金融危機(jī)見底回升后,美國金融機(jī)構(gòu)品牌價值上升為47%。而中資銀行盡管在2009年表現(xiàn)不俗,但并不具有真正的領(lǐng)先競爭力,2010年排在中資金融機(jī)構(gòu)首位的工商銀行位次較2009年初下降了7名,僅排在第12位(如表4所示)。

提升我國銀行金融業(yè)核心競爭力的措施

品牌價值是商業(yè)銀行核心競爭力的體現(xiàn), 是一種整體實(shí)力,而不是任何單一要素所造就的。目前,國內(nèi)商業(yè)銀行普遍高度重視資產(chǎn)規(guī)模、核心資本以及資產(chǎn)收益率等經(jīng)營性指標(biāo),這些指標(biāo)決定了銀行當(dāng)期競爭力。但從動態(tài)長期的觀點(diǎn)看,我國銀行金融業(yè)核心競爭力還需通過科學(xué)的戰(zhàn)略定位、先進(jìn)的管理技術(shù)與理念、合適的人才開發(fā)、現(xiàn)代的信息技術(shù)應(yīng)用等多方面共同推動提升。

謀劃科學(xué)的戰(zhàn)略定位

核心能力應(yīng)成為公司的戰(zhàn)略焦點(diǎn),企業(yè)只有把自己看作核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向組成的層次結(jié)構(gòu)時,才能在全球競爭中獲得持久的領(lǐng)先地位。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略是商業(yè)銀行的一個綱領(lǐng),是銀行發(fā)展的中長期規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略的制訂,可以使全體銀行工作人員明確銀行的發(fā)展方向,樹立信念和培養(yǎng)協(xié)作精神,從而使銀行各項(xiàng)活動更加協(xié)調(diào)和有效的進(jìn)行。

推行良好的公司治理

商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的成功實(shí)施有賴于良好的公司治理水平和法人治理結(jié)構(gòu),以對銀行的經(jīng)營者產(chǎn)生有效的約束,為銀行實(shí)施科學(xué)管理提供一套必要的動力與激勵機(jī)制,使商業(yè)銀行的經(jīng)營效率得以根本改觀。近年來,巴塞爾委員會陸續(xù)頒布了《利率風(fēng)險管理準(zhǔn)則》、《銀行機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制系統(tǒng)框架》、《增加銀行的透明度》和《加強(qiáng)銀行機(jī)構(gòu)公司治理》等一系列專題文件,提出商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的重要性。這些文件提出了銀行治理結(jié)構(gòu)的八項(xiàng)內(nèi)容:(1)設(shè)立清晰的銀行戰(zhàn)略目標(biāo);(2)確立銀行價值至上的理念;(3)全行各崗位的權(quán)責(zé)界定明確并得到實(shí)施;(4)確保董事會成員勝任其職并能獨(dú)立工作;(5)確保董事會對高級管理層、高級管理層對其下屬的有效監(jiān)督;(6)充分發(fā)揮內(nèi)部與外部審計人員的監(jiān)控作用;(7)確保薪酬制度與銀行的價值理念、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略以及管理環(huán)境相一致;(8)增強(qiáng)銀行治理狀況的透明度。為此,我國金融業(yè)有必要根據(jù)巴塞爾委員會關(guān)于商業(yè)銀行治理準(zhǔn)則的要求,進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu);以優(yōu)化董事會的運(yùn)行機(jī)制為突破口完善治理機(jī)制,力求治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化效用最大化。

完善利益相關(guān)者管理

任何一個組織都是一個主要相關(guān)利益者群體組成的系統(tǒng),相關(guān)利益者極大程度上影響著該系統(tǒng)的競爭力,作為戰(zhàn)略決策者所面臨的挑戰(zhàn)就是平衡他們之間的關(guān)系,使之效力于單位競爭力的提升,在眾多的關(guān)系中,尤其要管理好以下三種關(guān)系。(1)投資者關(guān)系。投資者是銀行最顯著的相關(guān)利益者,如何讓投資者發(fā)現(xiàn)銀行價值,并且保持對銀行的長期認(rèn)可是擺在管理者面前的一項(xiàng)重要任務(wù),投資者關(guān)系管理的核心就是通過與投資者有效的溝通,促進(jìn)他們對銀行的了解和認(rèn)同。(2)客戶關(guān)系。客戶的選擇一直是決定一個銀行命運(yùn)的重要因素,是實(shí)現(xiàn)利潤的唯一來源。銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理就是要對銀行與客戶之間發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面管理,以提高銀行營銷能力,進(jìn)而提升客戶的利潤貢獻(xiàn)率。(3)員工關(guān)系。做好員工關(guān)系管理工作是保證企業(yè)人才競爭力的基礎(chǔ),其關(guān)鍵是建立健全考核與薪酬激勵制度。首先,要實(shí)行有效的業(yè)績考核,強(qiáng)化基于資本收益率、經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)和風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率(RAROC)的績效預(yù)算考核,要通過健全獎勵機(jī)制,真正發(fā)揮激勵的作用,使員工收入與業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營效益緊密掛鉤,突出以效益為中心和集約化經(jīng)營的政策導(dǎo)向。定期根據(jù)價值鏈運(yùn)作情況進(jìn)行人力資源配置的動態(tài)調(diào)整,以實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化、組織的高效運(yùn)作。其次,要完善薪酬激勵機(jī)制。鑒于許多國家金融業(yè)不當(dāng)?shù)男匠曛贫劝才艑?dǎo)致的金融機(jī)構(gòu)過度冒險和逐利行為,并造成金融機(jī)構(gòu)穩(wěn)定性下降和行業(yè)不穩(wěn)定,加強(qiáng)對金融機(jī)構(gòu)薪酬監(jiān)管已成為各國金融監(jiān)管當(dāng)局的共識。2009年10月,巴塞爾委員會標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行組薪酬項(xiàng)目組擬定了《薪酬原則和標(biāo)準(zhǔn)評估方法》,強(qiáng)調(diào)監(jiān)管者在對銀行薪酬體系進(jìn)行檢查時可以采取必要的監(jiān)管措施。2009年金融穩(wěn)定理事會(FSB)了《穩(wěn)健薪酬實(shí)踐的原則》,并出臺《穩(wěn)健薪酬原則的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》,對金融機(jī)構(gòu)薪酬制度提出了一系列原則,提出了具體執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。目前,瑞士、荷蘭、英國等國家已相繼開始制訂并本國薪酬監(jiān)管的法規(guī)指引;加拿大、西班牙等國家則確定直接運(yùn)用FSB的準(zhǔn)則對本國金融機(jī)構(gòu)實(shí)施薪酬監(jiān)管。2010年2月21日中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》,以著力解決薪酬機(jī)制的問題,為此我國商業(yè)銀行應(yīng)按照相關(guān)文件的要求,切實(shí)做到薪酬機(jī)制與銀行公司治理要求相統(tǒng)一,薪酬激勵與銀行競爭能力及銀行持續(xù)能力建設(shè)相兼顧,薪酬水平與風(fēng)險成本調(diào)整后的經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng),短期激勵與長期激勵相協(xié)調(diào)。

建立全面風(fēng)險管理框架

商業(yè)銀行作為經(jīng)營風(fēng)險的專業(yè)機(jī)構(gòu),治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與完善只是為商業(yè)銀行的風(fēng)險管理創(chuàng)造了一個較好的基礎(chǔ),要真正提高商業(yè)銀行的核心競爭力,還需要商業(yè)銀行配套進(jìn)行內(nèi)部風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制體系的改革。這里首先是董事會必須建立清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和具有指導(dǎo)性的企業(yè)文化價值觀,使全行的經(jīng)營行為能夠得到統(tǒng)一。其次,商業(yè)銀行應(yīng)該按照矩陣式管理的要求,將科層式的內(nèi)部經(jīng)營系統(tǒng)改造成垂直化、集約化的經(jīng)營系統(tǒng),提高對市場的反映能力和對風(fēng)險的識別能力。第三,建立垂直化的信貸風(fēng)險管理系統(tǒng),獨(dú)立評估信貸風(fēng)險,并建立直屬董事會的風(fēng)險控制委員會,對全行面臨的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險等進(jìn)行全面評估、監(jiān)測、計量與控制,防止風(fēng)險管理失控。第四,加強(qiáng)內(nèi)部控制體系的建設(shè),在實(shí)行董事會直接管理稽核部門的同時,引入外部審計部門實(shí)施對內(nèi)部審計的再審計,確保內(nèi)部控制體系的有效性。

提升可持續(xù)盈利增長能力

目前,處于復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境下的中國銀行業(yè)面臨著前所未有的盈利困境。資本監(jiān)管的約束,債券市場的加速,利率、匯率市場化改革的加快,都使銀行業(yè)以存貸利差為主的傳統(tǒng)盈利模式遭遇極大的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)變盈利模式、提升盈利能力成為各商業(yè)銀行謀求生存和發(fā)展的迫切需要。值得注意的是,在當(dāng)前具有歷史意義的變革環(huán)境中,盈利模式的轉(zhuǎn)變已不是簡單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問題,也不僅僅是成本管理方式的變革,而是為商業(yè)銀行贏得未來的經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計,是一種可持續(xù)盈利成長能力的提升?？沙掷m(xù)盈利成長能力的提升面向的是銀行未來的可持續(xù)發(fā)展,它不僅關(guān)注過去盈利能力的最大化,更關(guān)注未來盈利成長能力的最大化;它不僅關(guān)注盈利成長能力的最大化,更關(guān)注盈利成長能力的可持續(xù)性。

加快金融創(chuàng)新步伐

第6篇：農(nóng)業(yè)公司盈利模式范文

一、文獻(xiàn)綜述隨著金融自由化、金融電子化和金融證券化的蓬勃發(fā)展，全球銀行業(yè)正經(jīng)歷著一場基礎(chǔ)性和結(jié)構(gòu)性的變革。面對日漸萎縮的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和日益激烈的市場競爭，國際銀行業(yè)出現(xiàn)了強(qiáng)化核心競爭力的趨勢，即通過外購、外包、合資及合伙經(jīng)營等形式將一些非核心業(yè)務(wù)分離出去，并在銀行內(nèi)部根據(jù)核心競爭力的定位實(shí)行機(jī)構(gòu)重組。指導(dǎo)性理論之一是由邁克爾•波特首先提出的價值鏈理論。他把企業(yè)看作一個由若干價值創(chuàng)造活動組成的價值鏈，認(rèn)為僅有一些特定的價值活動才創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)不斷強(qiáng)化這部分價值創(chuàng)造活動以提升競爭優(yōu)勢［1］。價值鏈理論經(jīng)歷了從順序式到網(wǎng)絡(luò)式，從以利潤為中心到以客戶為中心，從物質(zhì)生產(chǎn)到信息技術(shù)運(yùn)用的演變過程，其實(shí)質(zhì)在于最大限度縮短與客戶的價值鏈條，在實(shí)現(xiàn)客戶價值的同時為企業(yè)創(chuàng)造價值。另一指導(dǎo)性理論是茲維．博迪和羅伯特．莫頓提出的金融功能觀理論。這一理論認(rèn)為，金融體系提供的主要功能本質(zhì)上是客戶所需要的基本的金融服務(wù)，金融機(jī)構(gòu)、金融市場和金融產(chǎn)品不過是實(shí)現(xiàn)這些金融功能(服務(wù))的載體，哪一種組織結(jié)構(gòu)在提供某一金融功能(服務(wù))時具有成本和效率方面的競爭優(yōu)勢，就由哪一種組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)。金融市場、金融產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢在于可以向眾多客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的批量交易，商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢在于可以為客戶提供個性化、差異化的服務(wù)。根據(jù)這一理論，商業(yè)銀行應(yīng)從單一的“融資中介”向多功能的“服務(wù)中介”轉(zhuǎn)型［2］。在上述理論指導(dǎo)下，一些學(xué)者對商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進(jìn)行了研究，初始的研究著眼于銀行組織內(nèi)再造［3］。隨后逐步轉(zhuǎn)向銀行組織之間的再造研究［4］。一部分研究則從收入結(jié)構(gòu)變化分析商業(yè)銀行盈利模式的變化。歐洲央行對歐洲銀行業(yè)的收入結(jié)構(gòu)多元化發(fā)展趨勢進(jìn)行了持續(xù)跟蹤［5］，蒂爾曼剖析了過去1/4世紀(jì)所發(fā)生的結(jié)構(gòu)性金融變遷，全面探討了金融機(jī)構(gòu)所面對的挑戰(zhàn)，提出了金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險盈利的模型與實(shí)現(xiàn)路徑［6］。姜建清對比了國際和國內(nèi)銀行業(yè)收益結(jié)構(gòu)，提出了國內(nèi)銀行收益結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向和措施［7］。上述研究從多個層面對商業(yè)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了借鑒，但個案研究較多，缺乏系統(tǒng)的梳理和分析，難以得到規(guī)律性的結(jié)論。因此，有必要對美國銀行業(yè)的收入結(jié)構(gòu)變遷進(jìn)行系統(tǒng)解析，探尋對我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的有益啟示。

二、美國銀行業(yè)盈利模式的演變(1934－2010)20世紀(jì)以來，美國商業(yè)銀行收益結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，銀行非利息收入從1935年的32．87%下降到1963年的7．04%，此后一直迅速上升到2003年的35．77%，隨后基本穩(wěn)定在31%左右，整體上呈現(xiàn)“U”型變化趨勢［7］。加上30．58%的其它利息收入，服務(wù)及投資類收入在銀行總收入中的占比達(dá)到62%這一變化反映了美國銀行業(yè)已從傳統(tǒng)盈利模式向全能銀行盈利模式轉(zhuǎn)型。

1．美國銀行業(yè)利息收入和非利息收入構(gòu)成變動情況美國銀行業(yè)利息收入構(gòu)成中最明顯的變化就是貸款和租賃利息以外的其它利息收入占比的快速提高。1934～1987年，其它利息收入占比從20．78%穩(wěn)步增加到27．21%，此后快速提高，并在1997～2001年超過貸款和租賃利息收入(1999年最高達(dá)64．14%)，然后逐步回落到2010年的44．32%，見圖1。其它利息收入占比上升主要是在證券投資利息收入的基礎(chǔ)上，1969年增加了購買聯(lián)邦基金及回購的證券利息收入，1976年增加了同業(yè)存款的利息收入，1984年增加了交易賬戶利息收入。上述變化反映出投資利息收入已經(jīng)成為美國銀行業(yè)的重要收入來源，見圖2。

2．美國銀行業(yè)非利息收入構(gòu)成變動情況美國銀行業(yè)非利息收入包括兩大塊。一塊是對存款賬戶收取的服務(wù)費(fèi)用，例如維持費(fèi)用、活動收費(fèi)、管理收費(fèi)、透支收費(fèi)、支票證明收費(fèi)、抵押貸款服務(wù)費(fèi)用加上其他費(fèi)用，包括提前還款貸款費(fèi)用、后期收費(fèi)以及分期付款許諾的費(fèi)用等。這部分占比從1942年的20．10%最高上升到1963年的41．65%，隨后逐年下降到2010年的16．37%。另一塊是其他非利息收入，主要包括出售資產(chǎn)產(chǎn)生的收入、辦公樓的運(yùn)營、房地產(chǎn)的投資、租賃收入、交易資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)和未實(shí)現(xiàn)的盈余。這部分收入一直是非利息收入的主體，中間有所下降，近幾年占比約83%，見圖3。貸款和租賃利息收入對應(yīng)傳統(tǒng)融資業(yè)務(wù)。其它利息收入和非利息收入對應(yīng)銀行新興的投資類和服務(wù)類業(yè)務(wù)，其與總資產(chǎn)之比反映著商業(yè)銀行的金融服務(wù)能力。美國銀行非利息收入/總資產(chǎn)比例從1944年的0．37%上升穩(wěn)定到2010年的1．8%，見圖4。從絕對值增幅看，1934－2010年，美國銀行業(yè)總資產(chǎn)增長259．80倍，非利息收入增長463．75倍，顯示中間業(yè)務(wù)不僅增速快，而且增長穩(wěn)定，已經(jīng)成為美國銀行業(yè)重點(diǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)之一。從三項(xiàng)業(yè)務(wù)構(gòu)成看，投資收入、中間業(yè)務(wù)收入之和已經(jīng)接近傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)收入，美國銀行業(yè)向全能銀行發(fā)展的脈絡(luò)十分明顯。

3．美國銀行業(yè)營業(yè)費(fèi)用構(gòu)成變化情況商業(yè)銀行能力的另一決定因素在于成本，對收益結(jié)構(gòu)的分析還要考慮到管理費(fèi)用、計提貸款損失準(zhǔn)備金、所得稅等營業(yè)費(fèi)用因素，又稱非利息支出。1934－2010年，美國銀行業(yè)營業(yè)費(fèi)用構(gòu)成比重變化較大。1951年，雇員和職工福利占比達(dá)到最高49．23%，其他非利息費(fèi)用占比先降至1981年的7．61%，后一直緩慢上升。其他利息費(fèi)用占比在1950年降到0．35%低點(diǎn)后一直緩慢上升，在1972年首次超過10%，2006年達(dá)到16．49%，后緩慢下降至7%。辦公費(fèi)用占比整體穩(wěn)定，從10%以上降至以下，見圖5。上述營業(yè)費(fèi)用結(jié)構(gòu)的變化充分反映了美國銀行業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的歷程。2010年，美國銀行業(yè)其他非利息費(fèi)用占比36．12%，雇員和職工福利占比34．92%，存款利息費(fèi)用占比12．67%，辦公費(fèi)用占比9．02%，其他利息費(fèi)用占比7．27%。為全面分析銀行經(jīng)營成本的變化，我們計算出利息費(fèi)用、非利息費(fèi)用、貸款損失準(zhǔn)備占總資產(chǎn)的比率進(jìn)行比較。利息費(fèi)用比率曾下降到1944年的0．15%，后快速上升到1981年的8．37%，隨后快速下降到2010年的0．74%，非利息費(fèi)用比率也曾下降到1945年的0．83%，隨后緩慢上升，最高達(dá)到1993年的3．77%，隨后緩慢下降到2010年的2．97%。除了銀行危機(jī)和金融危機(jī)時期，貸款損失準(zhǔn)備比率一直保持大多維持在0．5%左右的水平，見圖6。1994年以來，美國銀行業(yè)的利息費(fèi)用、非利息費(fèi)用比率整體處于下降趨勢，說明美國銀行業(yè)的成本控制取得了很大成效。銀行業(yè)收益結(jié)構(gòu)變化概括了銀行業(yè)所有經(jīng)營活動的變化，集中體現(xiàn)了銀行業(yè)盈利模式的變化。里奧M．蒂爾曼(LeoM．TiLman)對此作了總結(jié)［6］，他認(rèn)為商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式缺乏動態(tài)的風(fēng)險控制，是一種以資產(chǎn)負(fù)債收益差為基礎(chǔ)的靜態(tài)“利差交易模式”，其經(jīng)營績效可以概括為以下公式:經(jīng)濟(jì)績效=資產(chǎn)收益－負(fù)債成本+費(fèi)用性收入－費(fèi)用性支出－資本成本在動態(tài)化的風(fēng)險世界中，經(jīng)濟(jì)績效是資產(chǎn)負(fù)債表套利、資本性投資活動、系統(tǒng)風(fēng)險、收費(fèi)型業(yè)務(wù)、成本控制以及資本成本最小化的共同結(jié)果，其盈利模式是考慮動態(tài)風(fēng)險控制的“風(fēng)險經(jīng)營”模式，其風(fēng)險經(jīng)營績效可以概括為:經(jīng)濟(jì)績效=資產(chǎn)負(fù)債表套利+資本性投資+系統(tǒng)風(fēng)險+收費(fèi)－費(fèi)用－資本成本美國銀行業(yè)的收益結(jié)構(gòu)中，中間業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)收入占比上升，利息費(fèi)用、非利息費(fèi)用占比下降，充分驗(yàn)證了其盈利模式從傳統(tǒng)“利差交易”模式向動態(tài)“風(fēng)險經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)型的發(fā)展歷程。

三、美國銀行業(yè)盈利模式變遷的價值鏈解析

1．美國商業(yè)銀行盈利模式變遷的原因與主要價值驅(qū)動因素銀行收益結(jié)構(gòu)變化展示了銀行盈利模式變化的結(jié)果，但沒有揭示變化的原因、方式以及變化的過程。為回答這一問題，必須回到企業(yè)層面，對其內(nèi)部的資源配置環(huán)節(jié)即價值鏈構(gòu)成及變遷作進(jìn)一步分析。波特認(rèn)為，各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的最終價值貢獻(xiàn)度不同，企業(yè)應(yīng)降低每個環(huán)節(jié)的成本，并聚焦于優(yōu)勢環(huán)節(jié)，以提高核心競爭力［1］。近百年全球金融系統(tǒng)發(fā)生了重大的演化，金融市場成為金融系統(tǒng)核心，新興金融機(jī)構(gòu)不斷崛起，金融創(chuàng)新層出不窮，金融分工與專業(yè)化不斷深化，金融價值鏈不斷裂變與聚合，銀行業(yè)從金融體系的核心位置被擠向了專業(yè)化分工的一角，銀行業(yè)急需找到自己的職能定位。美國銀行業(yè)收益結(jié)構(gòu)變化的過程，就是商業(yè)銀行審時度勢，聚焦主要價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)、降低總體經(jīng)營成本的價值鏈變遷史。初期的變遷，在很大程度上是對外部經(jīng)營環(huán)境變化的被動適應(yīng)，隨著市場競爭的加劇和商業(yè)銀行的不斷成熟，往往來自于主動的調(diào)整和設(shè)計。其變遷的主要價值驅(qū)動因素包括:

(1)經(jīng)濟(jì)增長的影響。經(jīng)濟(jì)增長是影響銀行價值創(chuàng)造的根本性決定因素。經(jīng)濟(jì)增長的初級階段，銀行資金來源增加，企業(yè)和個人僅有簡單的銀行存貸款需求，銀行收入以利息收入為主。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入成熟階段，企業(yè)和個人財富增加，風(fēng)險因素增加，服務(wù)多元化和需求升級，銀行的非利息收入相應(yīng)增加。經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)興衰也對銀行的資金投向有著深刻影響。

(2)金融市場的發(fā)展。金融市場發(fā)展對銀行有著雙重影響。一方面，伴隨金融市場的發(fā)展，風(fēng)險因素不斷增加，顧客對銀行多元化服務(wù)需求增加，會提高銀行的非利息收入，銀行金融投資的利息收入也相應(yīng)增加。另一方面，金融市場發(fā)展往往伴隨競爭加劇、優(yōu)質(zhì)客戶脫媒和利率市場化引發(fā)的融資成本上升，將加大銀行的經(jīng)營壓力。金融市場國際化的發(fā)展趨勢進(jìn)一步放大了這種影響。

(3)銀行監(jiān)管政策的變化。對銀行業(yè)務(wù)范圍的監(jiān)管會影響銀行規(guī)模經(jīng)濟(jì)的取得和業(yè)務(wù)范圍的拓展;對資本充足率的要求會使銀行提高低資本消耗業(yè)務(wù)的比重。為規(guī)避監(jiān)管政策對銀行經(jīng)營活動的限制，商業(yè)銀行也會不斷進(jìn)行資產(chǎn)證券化和表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，將提高非利息收入所占的比重。

(4)科技進(jìn)步的應(yīng)用。銀行業(yè)是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域信息技術(shù)應(yīng)用最多、最密集、最早實(shí)現(xiàn)信息化的行業(yè)之一。以信息技術(shù)為代表的科技應(yīng)用有助于銀行增加產(chǎn)品和服務(wù)，提高服務(wù)效率，拓展網(wǎng)絡(luò)市場，提高服務(wù)深度，使銀行向社會服務(wù)、信息服務(wù)、經(jīng)濟(jì)預(yù)測服務(wù)拓展，成為綜合金融服務(wù)中心。銀行收入將從存貸利差為主向金融服務(wù)收入為主轉(zhuǎn)變。

2．美國銀行業(yè)盈利模式及其價值鏈演變的階段特征根據(jù)美國商業(yè)銀行業(yè)的收益結(jié)構(gòu)變化，可以把美國銀行業(yè)盈利模式及價值鏈演變過程分為三個階段:多元經(jīng)營時期(1933年以前);單一經(jīng)營時期(1933－1982);全功能經(jīng)營時期(1982至今)第一階段美國商業(yè)銀行價值鏈的特征(1933年之前)20世紀(jì)初期，美聯(lián)儲成立，主要是管理貨幣供應(yīng)，并未承擔(dān)金融監(jiān)管職能。為支持州立銀行與其他金融機(jī)構(gòu)競爭，各州放松了對州銀行的法律監(jiān)管。而《麥克法登法案》則支持國民銀行在信托、房地產(chǎn)投資、參股保管公司等方面進(jìn)行競爭。因此，除在外地開設(shè)機(jī)構(gòu)受限外，美國商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)范圍、利率、資本充足率等方面基本沒有限制。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)品種從少到多，業(yè)務(wù)范圍由窄變寬，業(yè)務(wù)規(guī)模從小到大，涉足投資銀行業(yè)務(wù)，大量資金流入股市，助長了股市泡沫，催生了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。這一時期商業(yè)銀行的價值活動主要包括資金籌集、資金運(yùn)用和簡單的客戶服務(wù)?；I資業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要是吸收存款和發(fā)行銀行券，資產(chǎn)運(yùn)用環(huán)節(jié)主要是短期自償性(流動資金)貸款業(yè)務(wù)，客戶服務(wù)主要提供貨幣兌換和支付清算，兼顧少量的貼現(xiàn)、租賃和簡單證券業(yè)務(wù)，管理簡單，風(fēng)險易于識別。這一階段，價值鏈的增值環(huán)節(jié)主要體現(xiàn)在基于銀行信用的貨幣兌換和支付清算，以及發(fā)放短期自償性貸款的風(fēng)險控制。第二階段商業(yè)銀行價值鏈的特征(30年代大蕭條至20世紀(jì)80年代)危機(jī)期間，美國有上萬家銀行倒閉，為保證銀行業(yè)的穩(wěn)定，于1933年頒布了《格拉斯－斯蒂格爾法》，禁止商業(yè)銀行從事投資銀行業(yè)務(wù)。隨后出臺的Q條例禁止銀行對支票賬戶給付利息，對定期存款利息也施加限制。嚴(yán)格的管制極大限制了商業(yè)銀行的競爭力，美國商業(yè)銀行的市場份額開始下降，與儲貸機(jī)構(gòu)的市場爭奪日趨激烈。商業(yè)銀行通過產(chǎn)品創(chuàng)新、變身單一控股公司、增設(shè)海外“空殼”分行、發(fā)放存款獎品等措施拓展業(yè)務(wù)，其凈經(jīng)營收入與資產(chǎn)之比于1960年達(dá)到了頂峰，隨后連續(xù)10年逐步降低。迫于內(nèi)外部壓力，美聯(lián)儲1970年放開了大額定期存款和可轉(zhuǎn)讓定期存單的利率上限。這一階段金融業(yè)實(shí)行分業(yè)經(jīng)營，商業(yè)銀行主要以存貸款業(yè)務(wù)為主，經(jīng)營模式?jīng)]有太大變化，但負(fù)債管理和產(chǎn)品創(chuàng)新有了長足發(fā)展。工業(yè)化發(fā)展的資金需求旺盛，同業(yè)競爭也日益激烈，銀行的價值增值主要體現(xiàn)為以盡量低的價格盡可能多的籌集資金，同時通過風(fēng)險管理降低壞賬損失率，獲取最大化利差收入，負(fù)債產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道拓寬對盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變得至關(guān)重要。第三階段商業(yè)銀行價值鏈的特征(20世紀(jì)80年代至今)1980年以后，美國取消了對存貸款利率上限的限制，1999年的《金融服務(wù)現(xiàn)代法》，允許商業(yè)銀行與證券公司聯(lián)合經(jīng)營，允許國民銀行從事財產(chǎn)保險，美國商業(yè)銀行正式步入全能發(fā)展時期，形成了以全能化、國際化和信息化為主要特征的現(xiàn)代經(jīng)營模式?；I資業(yè)務(wù)環(huán)節(jié):“巴塞爾協(xié)議”對資本充足率的要求迫使商業(yè)銀行加大外源融資，同時注重不同風(fēng)險權(quán)重的資產(chǎn)配比，加強(qiáng)表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新和與“影子銀行”的協(xié)作。負(fù)債來源中，同業(yè)拆借等主動性、批發(fā)類負(fù)債大幅度上升，負(fù)債保有成本降低但穩(wěn)定性減弱。資金運(yùn)用環(huán)節(jié):由于采用經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資金成本計算法，衍生產(chǎn)品以及投資、并購等高杠桿、高收益類資產(chǎn)配置大幅度上升，盈利模式也從利差收入為主向收入多元化轉(zhuǎn)變，非貸款性利息及非利息性收入占比迅速上升。風(fēng)險管理環(huán)節(jié):一是從單一信貸風(fēng)險管理模式轉(zhuǎn)向信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險管理并舉，信貸資產(chǎn)管理與非信貸資產(chǎn)管理并舉，組織流程再造與技術(shù)手段創(chuàng)新并舉的全面風(fēng)險管理模式。二是采用VaR(ValueatRisk)和CAR等風(fēng)險管理技術(shù)，運(yùn)用多種量化風(fēng)險管理工具來識別、衡量和檢測風(fēng)險，提高了風(fēng)險管理的客觀性和科學(xué)性。三是構(gòu)建全面風(fēng)險管理框架，對內(nèi)部各個層次的業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個種類的風(fēng)險進(jìn)行全面有效的整合管理。由于實(shí)行高杠桿率混業(yè)經(jīng)營，風(fēng)險管理成為避免和減少損失，進(jìn)行資源配置，提高收益的主要增值活動。

渠道建設(shè)環(huán)節(jié):一是大規(guī)模跨地區(qū)、跨國并購，擴(kuò)充服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和客戶數(shù)量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。二是突出營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷功能，提高渠道綜合服務(wù)能力和貢獻(xiàn)度。三是發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、自助銀行等自助渠道，降低運(yùn)營成本，提高交易效率。四是建設(shè)專家型營銷團(tuán)隊(duì)，與其它銷售渠道自由、有效結(jié)合，為高端客戶提供定制式金融服務(wù)。顧客服務(wù)環(huán)節(jié):一是實(shí)施差異化客戶定位，服務(wù)于成本最低、速度最快并獲取最大收益的客戶。超前研究客戶需求和消費(fèi)心理，評估可能的增值機(jī)會。二是建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，集成并深度挖掘客戶信息、交易習(xí)慣、消費(fèi)偏好等數(shù)據(jù)，對客戶價值進(jìn)行分類，開發(fā)和提供差異化的金融產(chǎn)品和服務(wù)。三是從“融資中介”轉(zhuǎn)向以專業(yè)化方式提供多種金融服務(wù)的“服務(wù)中介”，從客戶端獲取最大綜合收益。輔助環(huán)節(jié):基本活動效率與價值的提升，必須獲得組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等輔助活動的支撐，“后臺”活動日益“前臺”化。一是以客戶為中心建立了矩陣式的組織架構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化以業(yè)務(wù)模塊為單位的垂直運(yùn)作管理，同時兼顧縱向與橫向雙向聯(lián)系，增強(qiáng)了市場專業(yè)化、一體化營銷的功能。二是依托信息系統(tǒng)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，減少無效勞動，集中后臺支持，集成并挖掘信息，縮短服務(wù)與客戶的距離，提高客戶服務(wù)的有效性和及時性。建立了以經(jīng)濟(jì)資本、風(fēng)險調(diào)整的資本收益率和經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效管理體系，統(tǒng)籌兼顧速度與質(zhì)量、平衡收益與風(fēng)險，加強(qiáng)對經(jīng)營發(fā)展的長期激勵，推進(jìn)風(fēng)險防控，提高盈利水平。

外部價值鏈環(huán)節(jié):一是大銀行通過并購建立金融控股集團(tuán)，打破不同金融行業(yè)間的界限，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到銀行、證券、保險、信托、租賃、基金等各個金融領(lǐng)域，并快速拓展海外市場，全能銀行成為主流模式。二是中小型銀行專注于打造某一金融服務(wù)領(lǐng)域的核心競爭力，通過專業(yè)化分工協(xié)作參與客戶價值創(chuàng)造，商業(yè)銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識的第三方分享更多收入成為一個重要趨勢。在這一階段，美國商業(yè)銀行經(jīng)營活動日益龐雜，金融創(chuàng)新層出不窮，經(jīng)營模式分化明顯，銀行價值鏈呈現(xiàn)差異化、多樣性和不確定性。商業(yè)銀行通過金融創(chuàng)新、流程再造和風(fēng)險管理變革降低了成本，提升了競爭力，實(shí)現(xiàn)了長達(dá)20余年的金融繁榮，但其中的風(fēng)險也不斷積聚。美國次貸危機(jī)充分暴露了金融業(yè)過度杠桿化和無限制創(chuàng)新的危害，對通過承擔(dān)高倍率風(fēng)險謀取“超額”利潤的盈利模式提出了質(zhì)疑。危機(jī)爆發(fā)后，各國均采取更為保守的方式加強(qiáng)對大型金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，對其實(shí)施更為嚴(yán)格的流動性風(fēng)險、交易對手風(fēng)險以及信用風(fēng)險管理要求。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會也了更加嚴(yán)格的銀行運(yùn)行監(jiān)管規(guī)則大綱，提高資本的質(zhì)量，建立全球一致的流動性監(jiān)管量化標(biāo)準(zhǔn)，并積極推進(jìn)實(shí)施新協(xié)議。順應(yīng)監(jiān)管體制和規(guī)則的變革，商業(yè)銀行紛紛探索新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)及內(nèi)容，謀求建立合規(guī)、安全、高效的盈利模式，其主要內(nèi)容是聚焦核心價值環(huán)節(jié)，打造基于風(fēng)險經(jīng)營的業(yè)務(wù)模式［9］。美國銀行業(yè)盈利模式和價值鏈的變遷歷史為我國商業(yè)銀行價值鏈轉(zhuǎn)型提供了有益啟示。

四、美國銀行業(yè)盈利模式變遷對我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的啟示在后危機(jī)時代，經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩，貨幣政策各異，資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)提高，金融脫媒加劇，客戶需求分化，商業(yè)銀行原有的發(fā)展方式、經(jīng)營模式和價值鏈將難以為繼，面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國商業(yè)銀行應(yīng)積極借鑒美國銀行業(yè)向全能銀行發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)，通過對價值鏈的重構(gòu)與創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

1．突破金融機(jī)構(gòu)發(fā)展觀的束縛，向全功能金融機(jī)構(gòu)發(fā)展觀轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)發(fā)展觀是在各機(jī)構(gòu)功能既定的前提下，以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心，研究其價值鏈的優(yōu)化，這種靜態(tài)思維很難為商業(yè)銀行在激烈競爭中找到發(fā)展方向。而金融機(jī)構(gòu)功能發(fā)展觀則認(rèn)為各機(jī)構(gòu)功能隨競爭優(yōu)勢不斷變化，以客戶需求為中心，研究如何整合內(nèi)外部資源，培育新的競爭優(yōu)勢，開辟新的利潤空間，提出了商業(yè)銀行向全功能金融服務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。美國銀行業(yè)盈利模式變遷就是順應(yīng)歷史潮流從單一功能向全功能轉(zhuǎn)型的典型案例。在金融系統(tǒng)復(fù)雜化、范圍全球化、分工專業(yè)化、監(jiān)管嚴(yán)格化的新背景下，我國商業(yè)銀行必須突破“建網(wǎng)點(diǎn)、拉存款、放貸款”的傳統(tǒng)思維，突破存、貸、匯的傳統(tǒng)功能，向提供全功能金融服務(wù)轉(zhuǎn)型?！叭δ堋辈皇恰叭堋?，要破除全功能就是無所不包、無所不能、無限擴(kuò)大組織規(guī)模的認(rèn)識誤區(qū)，在金融服務(wù)價值鏈的裂變中科學(xué)定位，聚焦于具有核心競爭優(yōu)勢的價值環(huán)節(jié)，將非核心價值環(huán)節(jié)外包，通過內(nèi)、外部價值網(wǎng)聚合金融服務(wù)價值鏈，借助協(xié)同效應(yīng)提高金融服務(wù)范圍和效率，鞏固和強(qiáng)化在細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。順應(yīng)國際化發(fā)展的趨勢，商業(yè)銀行還應(yīng)積極建設(shè)國際戰(zhàn)略同盟，爭取進(jìn)入國際市場的機(jī)會。在目前分業(yè)經(jīng)營的特定體制下，我國商業(yè)銀行必須樹立“全功能”的經(jīng)營理念，積極與其他金融機(jī)構(gòu)建立持續(xù)而廣泛的業(yè)務(wù)合作，在競爭與合作中實(shí)現(xiàn)共贏。

2．聚焦核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)風(fēng)險績效商業(yè)銀行服務(wù)資源有限，必須明確市場細(xì)分與市場定位，聚焦于核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，依據(jù)風(fēng)險績效對業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化重構(gòu)，

強(qiáng)化最有競爭優(yōu)勢的價值分配和增值過程，提升盈利水平。在我國工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加速推進(jìn)的特殊發(fā)展階段，間接融資仍是滿足建設(shè)資金需求的主渠道，傳統(tǒng)息差收入仍將是商業(yè)銀行的主要利潤來源。在嚴(yán)格的資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)下，商業(yè)銀行應(yīng)建設(shè)多元的資本補(bǔ)充機(jī)制，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低資本消耗，追蹤社會資金流向，積極擴(kuò)大零售負(fù)債與消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的規(guī)模。雖然在短期內(nèi)零售負(fù)債付息成本較高，消費(fèi)信貸定價水平不高，風(fēng)險績效不明顯。但從長期看，二者具有穩(wěn)定性、可持續(xù)性，開拓新業(yè)務(wù)成本低，可支持的長期資產(chǎn)運(yùn)用比率高，可協(xié)同使用的外部合作渠道廣，風(fēng)險績效較高。美國大型銀行80年代以后不斷并購消費(fèi)零售及消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)的主要原因也在于此。與此同時，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、要素結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)空間布局的優(yōu)化升級，商業(yè)銀行要主動進(jìn)行前瞻性信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整。一是逐步減少過剩產(chǎn)能、落后產(chǎn)能、高耗能、高污染等行業(yè)信貸占比，提高傳統(tǒng)工業(yè)改造、新材料、新能源、高端設(shè)備制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等制造業(yè)的占比，大力支持設(shè)計研發(fā)、現(xiàn)代物流、信息服務(wù)、軟件業(yè)、科技管理咨詢、服務(wù)外包等生產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，逐步提升醫(yī)療健康、休閑、旅游等消費(fèi)升級行業(yè)的所占比例。二是合理安排大、中、小客戶結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)配置服務(wù)于大企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群、受益于財富增長和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級的中小企業(yè)。

第7篇：農(nóng)業(yè)公司盈利模式范文

關(guān)鍵詞：金融資產(chǎn)管理公司；商業(yè)化；轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F830.2　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1006-3544(2008)03-0030-01

從今年開始，華融、長城、東方、信達(dá)四家金融資產(chǎn)管理公司已步入完成政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù)、全面向商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期。筆者認(rèn)為，要適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理公司必須在經(jīng)營理念、管理體制、運(yùn)行機(jī)制、發(fā)展規(guī)劃等方面進(jìn)行一系列的改革和創(chuàng)新，真正實(shí)現(xiàn)綜合性的轉(zhuǎn)變，從而在市場中找到自身的合理定位，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、以利潤為中心，實(shí)現(xiàn)政策性經(jīng)營理念向商業(yè)化經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變

作為化解國有商業(yè)銀行金融風(fēng)險的金融機(jī)構(gòu)，資產(chǎn)管理公司自成立起，就一直從事對口商業(yè)銀行剝離的政策性不良資產(chǎn)的管理和處置，秉承著一整套不良資產(chǎn)處置規(guī)范進(jìn)行運(yùn)作，以處置回收最大化為原則，以最大限度減少處置損失為目標(biāo)，業(yè)務(wù)模式相對單純?？梢哉f，這種濃郁的政策性特點(diǎn)決定了其不是真正意義上的公司，文化、理念、意識等均不能適應(yīng)市場化運(yùn)作的需要。而且?guī)啄陙淼倪\(yùn)作實(shí)踐表明。政策性的等價定額收購不良資產(chǎn)的方式弊端太多，產(chǎn)生了銀行虛假剝離、責(zé)任人解脫、資產(chǎn)管理公司業(yè)績?nèi)狈陀^評價等問題。從長遠(yuǎn)看，隨著向商業(yè)化轉(zhuǎn)型，資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)范圍將發(fā)生很大變化，相應(yīng)要求在經(jīng)營理念上做出新的調(diào)整。針對當(dāng)前資產(chǎn)管理公司面臨的形勢，筆者認(rèn)為必須把工作重心調(diào)整到業(yè)務(wù)開拓上來，要圍繞利潤這一核心來開展經(jīng)營活動。因此，資產(chǎn)管理公司必須改變多年來辦政策性業(yè)務(wù)形成的慣性思維和行為模式，開拓思路，培育現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念，同時樹立風(fēng)險觀念、效益觀念、發(fā)展觀念，以適應(yīng)商業(yè)化發(fā)展的需要。

二、以高效為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)化管理體制向公司化管理體制的轉(zhuǎn)變

資產(chǎn)管理公司的現(xiàn)行經(jīng)營模式，決定了其沒有形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)化程度低，還保留著某些國家機(jī)關(guān)的行政色彩，因此在決策體系、風(fēng)險控制、人事管理、財務(wù)管理等方面存在著不科學(xué)、不嚴(yán)密、效率低下等弊端，影響了資產(chǎn)管理公司的運(yùn)行績效?？己梭w系不健全，激勵約束機(jī)制不到位，難以形成市場經(jīng)濟(jì)條件下所必備的競爭意識、開拓意識及成本效益意識，有關(guān)人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)難以滿足轉(zhuǎn)型的需要。隨著向商業(yè)化的轉(zhuǎn)型，要適應(yīng)市場化經(jīng)營的需要，資產(chǎn)管理公司的管理體制必須要從政策性金融機(jī)構(gòu)的體制向高效的經(jīng)營決策體系、嚴(yán)密的風(fēng)險防范體系、市場化的人力資源管理體制和以效益為核心的財務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)，逐步形成科學(xué)的現(xiàn)代金融企業(yè)管理制度。拓展商業(yè)化業(yè)務(wù)，需要靈活多樣的營銷策略和公關(guān)手段，需要抓住市場機(jī)遇，快速做出決策，只有高效的公司化管理體制才能保證業(yè)務(wù)的順利開展。此外，從目前的管理體制看，資產(chǎn)管理公司實(shí)行的是“總公司+辦事處”體制，辦事處則單純采取按行政區(qū)劃設(shè)置機(jī)構(gòu)的方式，以省為單位建立辦事機(jī)構(gòu)。這種方式雖然網(wǎng)點(diǎn)遍布全國，覆蓋面大，但下屬各辦事處不是一級法人，需要進(jìn)行授權(quán)經(jīng)營和決策。由于資產(chǎn)處置中的問題層出不窮，而且各個地方的情況千差萬別，因此，在實(shí)踐中這種基于嚴(yán)格授權(quán)基礎(chǔ)上的決策機(jī)制效率低下、程序復(fù)雜，難以適應(yīng)工作的需要。從公司化的角度看，應(yīng)當(dāng)按照存量資產(chǎn)及業(yè)務(wù)拓展的特性、地域和行業(yè)分布、金融框架格局等進(jìn)行統(tǒng)盤考慮，優(yōu)化組合，消除資產(chǎn)泡沫和人員機(jī)構(gòu)泡沫，逐步建立起總、分公司制或母、子公司制的管理體制，依照市場規(guī)律調(diào)配人力、資金、業(yè)務(wù)，使其真正成為有核心競爭力的商業(yè)化金融公司。

三、以經(jīng)營為原則，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)國有公司運(yùn)行機(jī)制向現(xiàn)代金融企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變

資產(chǎn)管理公司現(xiàn)行行政區(qū)域主導(dǎo)下的機(jī)構(gòu)布局，決定了其運(yùn)行體制非市場化，戰(zhàn)略布局不科學(xué)。隨著商業(yè)化業(yè)務(wù)的拓展，公司的業(yè)務(wù)模式將從過去單純的政策性不良資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y產(chǎn)經(jīng)營處置為主業(yè)；盈利模式將從過去的保全資產(chǎn)、減少損失，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笞畲蠼?jīng)營利潤、多種業(yè)務(wù)渠道并存、具有持續(xù)經(jīng)營壯大潛力和核心競爭力的盈利模式。因此運(yùn)行機(jī)制也要做出相應(yīng)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。從轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求來看，必須逐步構(gòu)建協(xié)同發(fā)展的綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)體系。一方面，作為不良資產(chǎn)處置“專家”，資產(chǎn)管理公司還將繼續(xù)通過市場化收購商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)的不良資產(chǎn)，但對新購入的不良資產(chǎn)不能再單純以處置為主，應(yīng)在其中篩選部分優(yōu)質(zhì)物權(quán)資產(chǎn)、相對優(yōu)良企業(yè)的債權(quán)資產(chǎn)以及股權(quán)性資產(chǎn)，通過置換、重組、租賃、投資等方法進(jìn)行長期經(jīng)營。另一方面，大力發(fā)展證券承銷、上市輔導(dǎo)和財務(wù)咨詢、法律咨詢等中間業(yè)務(wù)，并適時推進(jìn)資產(chǎn)證券化的探索，成為投資銀行“專家”。目前，四家公司已為超過10家的企業(yè)完成上市輔導(dǎo)，展示了資產(chǎn)管理公司在證券市場上的風(fēng)采。隨著資產(chǎn)管理公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，運(yùn)行機(jī)制必將更加科學(xué)化、良性化。

四、以股份制改造為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)從單一資產(chǎn)管理公司向股份制金融控股集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的轉(zhuǎn)變

資產(chǎn)管理公司完成原來的歷史使命后向商業(yè)化轉(zhuǎn)型，必須與整個金融體制特別是國有銀行的深入變革相配套。目前雖沒有出臺具體方案，但綜合分析可以斷定，如果資產(chǎn)管理公司繼續(xù)存在、發(fā)展的話，目標(biāo)應(yīng)是以經(jīng)營、管理、處置不良資產(chǎn)為主業(yè)，兼具多種投資功能的股份制、集團(tuán)化金融控股集團(tuán)。

以長城公司為例，依據(jù)政策應(yīng)當(dāng)有以下幾種運(yùn)行方式：

1、結(jié)合農(nóng)業(yè)銀行改制上市的歷史機(jī)遇，長城公司的改革與農(nóng)業(yè)銀行的重組一并考慮，共同作為農(nóng)村金融體制改革的組成部分。簡言之，即回歸母體銀行，組建農(nóng)業(yè)銀行集團(tuán)公司。長城公司是從農(nóng)業(yè)銀行分離出來的機(jī)構(gòu)，幾年來處理的是農(nóng)業(yè)銀行因歷史原因累積的不良貸款，屬于階段性任務(wù)。從幾年的運(yùn)行情況看，這種處置、管理不良資產(chǎn)的模式有利有弊。有利之處在于成立專門機(jī)構(gòu)，可以集中力量在較短的時期內(nèi)處理掉國有銀行的不良資產(chǎn)歷史包袱，減輕國有銀行改制上市負(fù)擔(dān)，化解金融風(fēng)險。弊端在于資產(chǎn)管理公司人員少，無分支機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致成本高、耗時長、處置回收率低、維權(quán)力度不夠等問題。因此，將長城公司的優(yōu)惠政策和處理經(jīng)驗(yàn)與農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)資源、人力資源、信息資源結(jié)合起來，共同處理農(nóng)業(yè)銀行改制前再次剝離的巨額不良貸款，不失為一個較佳的選擇。

2、繼續(xù)按現(xiàn)有運(yùn)作模式，接收和處理農(nóng)業(yè)銀行下一步剝離的不良資產(chǎn)。以農(nóng)業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置為主業(yè)雖也可行，但畢竟也是階段性的任務(wù)，幾年后處置完結(jié)，將同樣面對今天的轉(zhuǎn)型問題。同時，從農(nóng)業(yè)銀行不良資產(chǎn)的狀況及市場環(huán)境來看，只能是政策性剝離收購，如進(jìn)行商業(yè)化收購和處置，盈利可能性很低。主要原因在于兩方面：一方面，農(nóng)業(yè)銀行的不良資產(chǎn)經(jīng)過基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)幾年來的大力清收，多數(shù)已成為難啃的“硬骨頭”，資產(chǎn)質(zhì)量極低，預(yù)期收回率不容樂觀。另一方面，不良資產(chǎn)經(jīng)過四家資產(chǎn)管理公司多年來的處置，市場已近飽和，加上去年以來房市、股市的火爆，意向購買債權(quán)的戰(zhàn)略投資者紛紛轉(zhuǎn)向其他投資，不再購買不良資產(chǎn)。因此，下一步的不良資產(chǎn)處置工作將面臨難度大、回收低的問題。

第8篇：農(nóng)業(yè)公司盈利模式范文

[關(guān)鍵詞]農(nóng)村商業(yè)銀行　需求追隨　發(fā)展

根據(jù)國務(wù)院深化農(nóng)村信用社改革的有關(guān)精神，江蘇省贛榆縣農(nóng)村信用合作社在政府、銀行監(jiān)管部門、行業(yè)管理部門等的支持、監(jiān)督和管理下，在保持縣級機(jī)構(gòu)獨(dú)立法人地位的同時，實(shí)行了股份制改革，改制為農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，于2009年12月28日正式掛牌開業(yè)。這次的改革是在中央提出大力發(fā)展農(nóng)村金融體系的大背景下進(jìn)行的，初步解決了所有者缺位、產(chǎn)權(quán)不清晰的問題，為其健康穩(wěn)定發(fā)展打下制度性基礎(chǔ)。同時順應(yīng)城區(qū)內(nèi)農(nóng)村信用社機(jī)構(gòu)服務(wù)對象城市化的實(shí)際，把農(nóng)村信用社合并重組為商業(yè)銀行，既可以解決產(chǎn)權(quán)制度問題，又可以增強(qiáng)市場競爭能力，還可以改善中小企業(yè)的金融服務(wù)?？梢哉f是一項(xiàng)頗具意義的改革。

改制后的贛榆農(nóng)村商業(yè)銀行下設(shè)44個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，其中營業(yè)部1個，支行30個，分理處13個。為廣大城鄉(xiāng)客戶、企事業(yè)單位提供存貸款、結(jié)算、匯兌、、銀行卡和保管箱等全方位、綜合性的金融服務(wù)。改制后，截止2010年末，各項(xiàng)存款余額50.8億元，較改制前增加了18.15億元；各項(xiàng)貸款余額42.91億元，較改制前增加了19.8億元。贛榆農(nóng)村商業(yè)銀行以更快捷的匯兌業(yè)務(wù)、更豐富的貸款品種、良好的銀行信譽(yù)和高效的銀行服務(wù)贏得了各級領(lǐng)導(dǎo)與社會各界的稱贊與信賴。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行成長的理論基礎(chǔ)

關(guān)于發(fā)展中國家農(nóng)村金融發(fā)展與經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)系，美國耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家休.T.帕特里克(Hugh.T.Patrick，1966)提出兩種模式：一是“需求追隨”(demand-following)模式，該模式強(qiáng)調(diào)的是農(nóng)村經(jīng)濟(jì)主體對金融服務(wù)的需求對農(nóng)村金融發(fā)展的促進(jìn)作用。他認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)總量的增長及發(fā)展方式的變化，市場主體會逐漸產(chǎn)生對金融服務(wù)的需求而且隨之不斷變化。為了滿足這種需求，農(nóng)村金融體系必須進(jìn)行相應(yīng)的發(fā)展與變革。也就是說，需求是農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)生、發(fā)展及其相關(guān)服務(wù)不斷完善的動力。二是“供給優(yōu)先”(supply-leading)模式，該模式強(qiáng)調(diào)的是金融服務(wù)的供給對農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶動作用。他認(rèn)為，供給先于需求為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了充分的條件，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展后反過來又促進(jìn)了金融體系的不斷完善，形成良性循環(huán)。帕特里克同時指出，兩種模式特點(diǎn)不同，適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段也不同，因此不同地區(qū)模式的選擇也存在一個最優(yōu)順序問題。在經(jīng)濟(jì)尚不發(fā)達(dá)的階段，“供給優(yōu)先”型模式居于主導(dǎo)地位，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到較高階段后，“需求追隨”型模式替代“供給優(yōu)先”型發(fā)揮主導(dǎo)作用。

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡是不爭的事實(shí)，因此休.T.帕特里克的理論對我國農(nóng)村信用社改革模式的選擇提出了基本的要求，即應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同對當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)選取不同的模式進(jìn)行改革，不能在全國范圍內(nèi)搞“一刀切”。

以贛榆縣為例的東部地區(qū)的農(nóng)村由于商品經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，現(xiàn)代化程度比較高，因此能夠達(dá)到商業(yè)化金融運(yùn)行的基礎(chǔ)，如較高的市場化程度、信息共享等。此時，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)也對金融服務(wù)提出了相對較高的要求。根據(jù)休.T.帕特里克的“需求追隨”理論，農(nóng)村金融應(yīng)該針對農(nóng)業(yè)、農(nóng)民對金融的需求來提供商業(yè)化的金融服務(wù)。因此，以贛榆縣為例的東部地區(qū)農(nóng)村信用社的改革目標(biāo)應(yīng)該是農(nóng)村商業(yè)銀行。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行成長的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)

(一)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)代化趨勢使得組建農(nóng)村商業(yè)銀行具有必要性

以贛榆縣為例的東部地區(qū)的農(nóng)業(yè)已經(jīng)率先實(shí)現(xiàn)了農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)與經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)化過程中的農(nóng)業(yè)企業(yè)對資金的需求更大，儲存原材料、抵抗自然風(fēng)險、建設(shè)完善的外部環(huán)境，都需要農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的大力支持。而且，發(fā)達(dá)國家農(nóng)村經(jīng)濟(jì)、金融發(fā)展的實(shí)踐也證明，產(chǎn)業(yè)化越是發(fā)達(dá)的地區(qū)對商業(yè)金融的需求越強(qiáng)烈。此外，東部地區(qū)在農(nóng)業(yè)已經(jīng)基本現(xiàn)代化的同時，非農(nóng)產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，二、三產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的增加值及從業(yè)人數(shù)持續(xù)上升，私營經(jīng)濟(jì)逐漸成為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)、農(nóng)村金融需求的重要組成部分。這些在改革開放后發(fā)展起來的實(shí)力雄厚的私營企業(yè)、公司，與城鎮(zhèn)中的商業(yè)企業(yè)沒有任何區(qū)別，對商業(yè)化的現(xiàn)代金融有著天然的需求。因此，東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的農(nóng)村地區(qū)有著商業(yè)銀行存在的天然土壤。

(二)農(nóng)村信用社自身的良好條件使得組建農(nóng)村商業(yè)銀行具有可行性

在東部發(fā)達(dá)的農(nóng)村地區(qū)，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，那些經(jīng)營不善的企業(yè)惡意逃廢債務(wù)的行為較少，沒有政府指令性貸款形成的不良資產(chǎn)，農(nóng)村信用社的發(fā)展相對領(lǐng)先。而且，有相當(dāng)一部分信用社是按照商業(yè)化在運(yùn)作，他們具有雄厚的資本實(shí)力，能夠提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，信貸資金的投放方向已經(jīng)與商業(yè)銀行無異，完全是以盈利為經(jīng)營目標(biāo)。因此，對于這樣的信用社保留其合作之名已經(jīng)沒有任何意義，順應(yīng)形勢組建為農(nóng)村商業(yè)銀行是必然選擇，使其在以后的經(jīng)營管理中更加能夠名正言順、無所阻礙。

(三)組建農(nóng)村商業(yè)銀行有利于公平競爭

除農(nóng)村信用社外，早已有一部分商業(yè)銀行把東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的農(nóng)村地區(qū)作為目標(biāo)市場，建立了廣泛的分支機(jī)構(gòu)。因此，將這些地區(qū)的農(nóng)村信用社改制為農(nóng)村商業(yè)銀行，與其他商業(yè)性金融機(jī)構(gòu)遵循同樣的經(jīng)營規(guī)則，享受同等的待遇，能夠形成公平競爭的市場環(huán)境，這將會對其發(fā)展有很大的促進(jìn)作用，很好的滿足地區(qū)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)對金融服務(wù)的需求，有效遏制非正規(guī)金融的滋生，加快完善農(nóng)村金融體系、規(guī)范農(nóng)村金融市場。

三、農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展之路

以贛榆農(nóng)商行為例的農(nóng)村商業(yè)銀行因農(nóng)而立、服農(nóng)而存，長期以來，始終堅持以服務(wù)“三農(nóng)”、中小企業(yè)和縣域經(jīng)濟(jì)為己任，已成為農(nóng)村金融的主力軍和聯(lián)系農(nóng)民的重要金融紐帶。幾十年扎根農(nóng)村服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)以及與農(nóng)民所建立的緊密聯(lián)系，是農(nóng)村商業(yè)銀行的寶貴財富，也是其他金融機(jī)構(gòu)所不具備、短期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢；而且，在可以預(yù)見的一個相當(dāng)長的時期內(nèi)，農(nóng)村商業(yè)銀行仍將是農(nóng)村地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)最多、客戶面最廣的金融機(jī)構(gòu)。特別是通過近幾年的改革發(fā)展以及這次改制，已使農(nóng)村商業(yè)銀行的面貌發(fā)生了較大的變化，資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營機(jī)制、管理水平和盈利能力等，都上了一個新的臺階，競爭力有了較大的提高

但也要看到，在國家放開了農(nóng)村金融市場，新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)層出不窮的今天，農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的金融競爭格局正在發(fā)生急劇的變化。不僅有郵儲銀行的組建及其資產(chǎn)業(yè)務(wù)特別是涉農(nóng)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，有農(nóng)業(yè)銀行的加速回歸，還有各種村鎮(zhèn)銀行、小額貸款公司的成立等?？梢哉f來自各方面的沖擊與競爭是很大的。同時農(nóng)商行自身在綜合實(shí)力、風(fēng)險控制以及金融創(chuàng)新等方面還有有待改進(jìn)的地方。以贛榆農(nóng)商行為例的農(nóng)村商業(yè)銀行如何保持自身的行業(yè)優(yōu)勢， 在把握好服務(wù)“三農(nóng)”的基本業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，開拓業(yè)務(wù)模式，走出區(qū)域經(jīng)營，提高綜合實(shí)力，建設(shè)成真正治理有效、以盈利為目標(biāo)和具有競爭力的金融機(jī)構(gòu)，仍然將是未來一段時期在經(jīng)營和改革中要面臨的挑戰(zhàn)。

(一)把實(shí)現(xiàn)銀行自身商業(yè)可持續(xù)發(fā)展與支持“三農(nóng)”有機(jī)結(jié)合起來

應(yīng)該說，商業(yè)性金融與鄉(xiāng)村信貸、小額信貸不矛盾，完全能夠相互促進(jìn)，共同發(fā)展。農(nóng)村商業(yè)銀行的根在農(nóng)村，服務(wù)“三農(nóng)”是我們義不容辭的社會責(zé)任。同時，農(nóng)村商業(yè)銀行又是自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險的金融企業(yè)，實(shí)現(xiàn)自身又好又快發(fā)展、保障儲戶資金安全、維護(hù)金融穩(wěn)定同樣是必須履行的社會責(zé)任。服務(wù)“三農(nóng)”必須以確保自身健康可持續(xù)發(fā)展為前提，必須把農(nóng)村商業(yè)銀行自我發(fā)展融入到地方經(jīng)濟(jì)和諧發(fā)展的大潮中。以前的農(nóng)村信用社面臨的一些問題，與長期以來片面強(qiáng)調(diào)支農(nóng)責(zé)任而忽視農(nóng)村信用社自身商業(yè)可持續(xù)發(fā)展高度相關(guān)。在今后的發(fā)展中必須以正確的銀行經(jīng)營理念作指引。這些理念包括市值理念、資本理念、質(zhì)量理念、風(fēng)險理念、服務(wù)理念、創(chuàng)新理念等。其中，“追求過濾掉風(fēng)險的真實(shí)利潤”和“銀行市值的長期穩(wěn)定增長”應(yīng)當(dāng)作為農(nóng)商行這種中小股份制商業(yè)銀行公司的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的核心經(jīng)營理念。雖然通過改制，解決了產(chǎn)權(quán)模糊、所有者缺位這個根本性問題，并實(shí)施了財務(wù)重組、消化了歷史包袱，實(shí)現(xiàn)了自我發(fā)展，但也要看到真正建立好一個現(xiàn)代金融企業(yè)，還要做好各方面的內(nèi)功修煉，要在塑造品牌、豐富渠道、創(chuàng)新產(chǎn)品、建設(shè)團(tuán)隊(duì)等方面下工夫，提高市場競爭力。

(二)逐步實(shí)現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)變，形成多元化的利潤來源

中國銀行業(yè)特別是贛榆農(nóng)村商業(yè)銀行這樣的中小商業(yè)銀行，現(xiàn)在的營業(yè)收入和盈利渠道還比較單一，對存貸款利差的依賴性過強(qiáng)，中間業(yè)務(wù)對銀行利潤的貢獻(xiàn)并不大，普遍地只有在10％左右，這與國外銀行業(yè)利潤構(gòu)成中30％以上來自于中間業(yè)務(wù)收入形成了鮮明的反差。雖然近年來我國的銀行業(yè)在貨幣市場、債券市場上也獲得了可觀的投資收益，但實(shí)際上也與成本低廉的資金來源，尤其是居民儲蓄存款的低利率有直接的關(guān)系。這是由我國金融發(fā)展所處的特定歷史階段所決定的。但這種過于依賴于存貸利差的盈利模式，一旦遇到經(jīng)濟(jì)周期向下波動，對信貸的需求減少時，要實(shí)現(xiàn)利潤的穩(wěn)定增長就是相當(dāng)困難的。而隨著利率市場化改革的逐步深入，存貸款之間的巨大利差逐漸縮小又是一個不可避免的趨勢。這對中國銀行業(yè)的利潤增長帶來了相當(dāng)大的影響，要單純依靠存貸利差來實(shí)現(xiàn)利潤的穩(wěn)定增長可能難以為繼。如何在利率市場化環(huán)境下保持利潤的穩(wěn)定增長，是中國銀行業(yè)面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。而銀行業(yè)經(jīng)營管制的逐步放松和混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，給銀行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇和利潤增長點(diǎn)。農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)該在資產(chǎn)擴(kuò)張過程中，抓住中國金融改革開放、金融自由化的大好時機(jī)，努力探索更多更廣的中間業(yè)務(wù)，培育新的利潤增長點(diǎn)，從而在未來一段時期里，形成以存貸利差為主導(dǎo)、各種中間業(yè)務(wù)利潤并存的多元化利潤來源。

(三)把握好業(yè)務(wù)發(fā)展及資產(chǎn)擴(kuò)張與風(fēng)險防范的關(guān)系。建立嚴(yán)密的風(fēng)險控制體系

發(fā)展是農(nóng)村商業(yè)銀行的第一要務(wù)，但發(fā)展必須是有質(zhì)量的發(fā)展。只有防范好風(fēng)險，發(fā)展才有質(zhì)量。農(nóng)村商業(yè)銀行一直面臨發(fā)展不夠的問題，發(fā)展業(yè)務(wù)是首要任務(wù)，但風(fēng)險控制仍然是薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)前，信貸風(fēng)險依然是最大的威脅，我們要做的是全面清收不良貸款，加強(qiáng)大額貸款監(jiān)管，為實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展提供有力保障。如今，國際金融動蕩對我國經(jīng)濟(jì)金融健康發(fā)展以及國內(nèi)商業(yè)銀行安全運(yùn)營帶來一定風(fēng)險和挑戰(zhàn)。對于農(nóng)村商業(yè)銀行而言，要根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)金融形勢，對國際國內(nèi)金融市場動蕩帶來的各類風(fēng)險進(jìn)行較為準(zhǔn)確的判斷和估量，及時調(diào)整發(fā)展觀念和思路，鞏固業(yè)務(wù)發(fā)展成果，提高風(fēng)險承受能力。同時，建立起一體化的危機(jī)應(yīng)對機(jī)制，完善相關(guān)制度，有效防范信用風(fēng)險和市場風(fēng)險。

(四)統(tǒng)籌好金融創(chuàng)新和規(guī)范管理的關(guān)系

我們要努力開發(fā)新金融產(chǎn)品，積極地進(jìn)行金融創(chuàng)新。這不僅是為了更好地為客戶服務(wù)的需要，也是作為銀行業(yè)控制風(fēng)險的需要，是核心競爭力在對客戶提供服務(wù)和銀行自身發(fā)展中最現(xiàn)實(shí)的體現(xiàn)。隨著金融市場化改革的逐步加快，市場化程度越來越高，不僅商業(yè)銀行自身面臨著更高的風(fēng)險，而且一般企事業(yè)單位和個人也同樣地面臨著更多、更復(fù)雜的風(fēng)險，它們的剩余資金也需要尋求收益與風(fēng)險之間的平衡。在這樣的背景下，單純慷慨地提供信用便利恐怕不足以對企業(yè)產(chǎn)生更大的吸引力。它們不僅需要信用便利，而且還需要更專業(yè)、更精細(xì)的理財服務(wù)，需要更多的金融產(chǎn)品來更好地配置財務(wù)資源。同時，制度建設(shè)要與業(yè)務(wù)創(chuàng)新同步跟進(jìn)，規(guī)范管理，不斷強(qiáng)化監(jiān)控，提高風(fēng)險監(jiān)管的前瞻性、科學(xué)性和有效性，盡可能把風(fēng)險降到最低。此外，銀行業(yè)的風(fēng)險控制固然需要良好的制度安排，但通過金融產(chǎn)品交易來轉(zhuǎn)移分散風(fēng)險，同時又獲得盈利機(jī)會同樣是不可缺少的。這些都需要商業(yè)銀行大膽地進(jìn)行金融產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新。

第9篇：農(nóng)業(yè)公司盈利模式范文

【關(guān)鍵詞】金融 銀行 經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)型

自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)增長迅猛，呈現(xiàn)出巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＷ鳛槲覈?jīng)濟(jì)體系的重要組成部分，銀行業(yè)的發(fā)展與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平息息相關(guān)。因此，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展同時也推動了銀行業(yè)的快速發(fā)展。

一、銀行發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)中國銀監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2016年7月底，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額212.72萬億元，負(fù)債總額196.40萬億元。從機(jī)構(gòu)類型看，資產(chǎn)規(guī)模較大的依次為：大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)和城市商業(yè)銀行，分別占銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)的份額36.6%、18.8%、13.5%和11.9%。其中城市商業(yè)銀行與農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)發(fā)展迅速，2016年各月總資產(chǎn)以及總負(fù)債增速與上年同期增速率均在16%。然而近年來，不同于以往的高速增長，我國經(jīng)濟(jì)增速有所放緩，進(jìn)入相對穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。在新常態(tài)的背景環(huán)境下，我國銀行業(yè)整體規(guī)模穩(wěn)中有升，但規(guī)模增速也有所放緩。

（一）利差空間逐步壓縮，積極轉(zhuǎn)變盈利模式

從銀行收入結(jié)構(gòu)而言，存貸業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，2015年我國銀行業(yè)利息凈收入占整體收入的57.7%。其中企業(yè)貸款一直在商業(yè)銀行貸款中占據(jù)著主要部分。然而，隨著我國利率市場化進(jìn)程持續(xù)推進(jìn)，在流動性改善以及市場競爭加劇的環(huán)境下，商業(yè)銀行的利差空間被逐步壓縮，銀行凈利息收益率平均水平持續(xù)下降。面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，存貸利差收窄的趨勢，我國銀行業(yè)積極進(jìn)行調(diào)整，積極轉(zhuǎn)變盈利模式，正在經(jīng)歷著一系列變化，如依托電子科技技術(shù)，由傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)向智能化、輕型化網(wǎng)點(diǎn)方向轉(zhuǎn)型。2015年，銀行業(yè)離柜交易達(dá)1085.74億筆，離柜交易額1762.02萬億元，同比增長31.52%，手機(jī)銀行、電話銀行、微信銀行、網(wǎng)上銀行交易額分別同比增長了122.75%、171.64%、195.67%、28.18%。

另一方面，在傳統(tǒng)貸款業(yè)務(wù)方面，公司貸款持續(xù)增長，貸款投向不斷優(yōu)化，“三農(nóng)”及小微企業(yè)貸款增長較快，小微企業(yè)貸款占比持續(xù)提高。小微企業(yè)新增貸款2.11萬億元，增量占同期企業(yè)新增貸款的38.1%;同時，隨著我國國民收入水平的提高及消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，個人金融產(chǎn)品和服務(wù)也隨之持續(xù)增長。根據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2012年我國全部金融機(jī)構(gòu)人民幣消費(fèi)貸款余額為104，357億元，2014年為189，520億元，2012-2015年的年均復(fù)合增長率為22.01%，增長顯著。此外，我國銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)繼續(xù)保持較快增長，以16家上市銀行為例，2015年共實(shí)現(xiàn)手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入7461億元，同比增長15%，新型中間業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)度顯著上升。

（二）市場結(jié)構(gòu)日益豐富，市場化程度進(jìn)一步提高

從各類銀行發(fā)展情況來看，我國銀行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)日益豐富，市場化程度進(jìn)一步提高。中小銀行市場份額迅速提升。2016年第一季度末，全國性股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和其他類金融機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)占比同比分別提高0.35、0.9和1.68個百分點(diǎn)，大型商業(yè)銀行的總資產(chǎn)占比下降2.9個百分點(diǎn)。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)綜合化經(jīng)營進(jìn)程加快，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)綜合化、客戶結(jié)構(gòu)均衡化和收入結(jié)構(gòu)多元化發(fā)展。另外，我國銀行業(yè)國際化水平不斷提高，截至2015年末，總計22家中資銀行開設(shè)了1298家海外分支機(jī)構(gòu)，覆蓋全球59個國家和地區(qū)。

從銀行資產(chǎn)情況來看，收到近年整體經(jīng)濟(jì)下行的影響，銀行不良貸款余額及不良貸款率普遍出現(xiàn)“雙升”的情況。

二、我國銀行業(yè)發(fā)展趨勢

從國際上來看，全球經(jīng)濟(jì)尚未脫離國際金融危機(jī)后的深度調(diào)整期，金融危機(jī)的深層次影響和發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體與新興經(jīng)濟(jì)體的結(jié)構(gòu)性問題將繼續(xù)影響全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。從國內(nèi)經(jīng)濟(jì)狀況來看，經(jīng)濟(jì)總體仍將處在去產(chǎn)能、去庫存的過程中，從投資和出口導(dǎo)向型的增長模式向消費(fèi)和創(chuàng)新驅(qū)動的增長模式轉(zhuǎn)變。隨著經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境發(fā)生深刻變化，我國銀行業(yè)面臨的風(fēng)險形勢也日趨復(fù)雜，一方面是供給側(cè)改革將促進(jìn)部分行業(yè)、企業(yè)產(chǎn)能出清、提質(zhì)增效，但也會對銀行資產(chǎn)端產(chǎn)生一定沖擊，銀行業(yè)需要不斷提升防風(fēng)險能力和支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的服務(wù)水平;另一方面，銀行業(yè)高利潤增長的時期接近尾聲，在改革、創(chuàng)新和競爭加劇的背景下，銀行業(yè)自身發(fā)展轉(zhuǎn)型的任務(wù)更為艱巨。

（一）調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，探索新盈利模式

在銀行的利息收入增長普遍乏力，凈利潤的穩(wěn)定主要依賴非利息收入的快速增長的情況下，銀行業(yè)將呈現(xiàn)凈利息收入占比持續(xù)下降、非利息收入占比持續(xù)上升的趨勢。在利率下行的環(huán)境下，各銀行通過業(yè)務(wù)聯(lián)動、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展等途徑探索新的盈利模式。

另外，隨著商業(yè)銀行向輕資本模式的轉(zhuǎn)型及不斷深化集團(tuán)內(nèi)協(xié)同效應(yīng)，以、私人銀行及資產(chǎn)托管為代表的及管理類業(yè)務(wù)將呈現(xiàn)較為突出的發(fā)展勢頭。

（二）結(jié)合信息技術(shù)金融創(chuàng)新，提高服務(wù)效率

信息科技不斷發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊為傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇?；ヂ?lián)網(wǎng)金融注重客戶體驗(yàn)、善于運(yùn)用信息技術(shù)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)要重視客戶全方位數(shù)據(jù)特別是非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的收集，并據(jù)此分析和挖掘客戶習(xí)慣，預(yù)測客戶行為，有效進(jìn)行客戶細(xì)分，提高業(yè)務(wù)營銷和風(fēng)險控制的有效性和針對性，同時充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，用專業(yè)化的金融服務(wù)增強(qiáng)用戶黏性。客戶需求已部僅限于快捷的貸款，更包括結(jié)算、理財、咨詢等在內(nèi)的金融服務(wù)，未來銀行業(yè)應(yīng)滿足這些金融需求，同時打造線上線下服務(wù)的一體化。

（三）繼續(xù)優(yōu)化資源配置，支持小微和“三農(nóng)”發(fā)展

目前我國服務(wù)大型機(jī)構(gòu)的體系比較完備，但在服務(wù)小微和“三農(nóng)”領(lǐng)域存在明顯的不足。在農(nóng)村金融政策頻出的支持下，銀行在“三農(nóng)”領(lǐng)域的布局也正加速推進(jìn)。預(yù)計未來銀行業(yè)將跟隨農(nóng)業(yè)規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化、綠色化、精品化的發(fā)展趨勢，以規(guī)模種養(yǎng)農(nóng)戶、農(nóng)機(jī)大戶及國家示范農(nóng)民專業(yè)合作社等為重點(diǎn)，積極增加信貸投入，提供網(wǎng)上銀行、電話銀行、投資理財、外匯結(jié)算、農(nóng)戶便捷交易等綜合服務(wù)，以此為新增長點(diǎn)。

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入“新常態(tài)”的階段的同時，傳統(tǒng)的銀行盈利模式已不可持續(xù)，銀行業(yè)也被推到了轉(zhuǎn)型的風(fēng)口浪尖上。在政策的推動下，不少銀行在積極挖掘已有市場與客戶的同時，也在開拓新的市場。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的快速興起，信息技術(shù)和其他新興技術(shù)的應(yīng)用不僅能極大的解放傳統(tǒng)銀行服務(wù)過程中的低價值、重復(fù)性操作工作，各種散落的數(shù)據(jù)也將重新被識別、收集、整合和挖掘分析，為大力發(fā)展農(nóng)村金融提供了新的可能，

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