財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：EVA；績(jī)效考核；應(yīng)用

一、EVA指標(biāo)的含義及提出背景

1.EVA的概念

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added簡(jiǎn)稱EVA）是企業(yè)稅后利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本以后的所得，其本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而不是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。它誕生于二十世紀(jì)五十年代末六十年代初，它能夠表明一定時(shí)期為股東增加了多少價(jià)值。企業(yè)只有利潤(rùn)高于資本成本才能為股東創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的消耗和債務(wù)成本（如利息支出等），還應(yīng)包括股東資本的成本，即股權(quán)成本。股權(quán)成本是一種“機(jī)會(huì)成本”，在相似風(fēng)險(xiǎn)條件下，只有投資者的回報(bào)能夠彌補(bǔ)其所放棄最佳投資機(jī)會(huì)造成的損失，才能吸引資本的投入。經(jīng)濟(jì)增加值考核的運(yùn)用，真正意義上實(shí)現(xiàn)了全成本核算。

2.EVA指標(biāo)提出的背景

從2003年開始，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱“國(guó)資委”）開始研究探索使用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），自2010年開始，在我國(guó)“國(guó)資委”的要求之下，中央企業(yè)開始全面實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核。這種新的經(jīng)濟(jì)考核方式由原本目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理為重的模式轉(zhuǎn)換成為價(jià)值管理為主的新形式，EVA取代了原有的“凈資產(chǎn)收益率”，與利潤(rùn)總額一并成為央企績(jī)效考評(píng)的兩大基本指標(biāo)。

二、EVA指標(biāo)在績(jī)效考核中的應(yīng)用

我們以EVA指標(biāo)在安徽南瑞繼遠(yuǎn)軟件有限公司（以下簡(jiǎn)稱“繼遠(yuǎn)軟件公司”）的應(yīng)用為例來(lái)說(shuō)明EVA指標(biāo)在績(jī)效考核中的成效?！袄^遠(yuǎn)軟件公司”是一家在合肥高新區(qū)注冊(cè)成立的高新技術(shù)企業(yè)，2009年成為南瑞集團(tuán)的全資子公司，體制由民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)為國(guó)營(yíng)企業(yè)。南瑞集團(tuán)對(duì)子公司的考核體系引用了EVA考核指標(biāo)，為了適應(yīng)這一新的考核方式，從2011年“繼遠(yuǎn)軟件公司”開始建立EVA治理體系，EVA指標(biāo)在事業(yè)部績(jī)效考核機(jī)制中發(fā)揮了積極的重要的作用。以下為具體應(yīng)用情況。

1.加大EVA考核理念的宣傳力度

2011年“繼遠(yuǎn)軟件公司”開始建立EVA治理體系，修訂了事業(yè)部績(jī)效考核機(jī)制，將管理大師彼得德魯克所說(shuō)的一句話：“只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說(shuō)企業(yè)盈利”在公司文件、辦公室、宣傳欄中時(shí)刻體現(xiàn)，讓公司全體員工尤其是事業(yè)部經(jīng)理認(rèn)識(shí)到“企業(yè)的資金是有成本的”真正內(nèi)涵。

2.分解落實(shí)公司目標(biāo)EVA

根據(jù)母公司南瑞集團(tuán)年初下達(dá)的預(yù)算總控目標(biāo)，查閱、分析、整理公司事業(yè)部的近幾年的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)，確定事業(yè)部目標(biāo)EVA。

3.修訂了事業(yè)部績(jī)效考核機(jī)制

為了滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)需要，深化事業(yè)部運(yùn)作機(jī)制，提高事業(yè)部項(xiàng)目運(yùn)作效率，發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)員工的激勵(lì)作用，逐步建立和完善以EVA考核為中心的事業(yè)部考核體系，2011年公司修訂頒布了《事業(yè)部績(jī)效考核管理辦法》。

實(shí)行EVA考核后，經(jīng)濟(jì)增加值成為企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，其分值的高低直接影響到事業(yè)部的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，決定事業(yè)部負(fù)責(zé)人的薪酬水平，只考核會(huì)計(jì)利潤(rùn)而不考核資本成本的績(jī)效考核方式已經(jīng)結(jié)束。

事業(yè)部考核期EVA=部門利潤(rùn)-部門資本成本。

EVA每季度以事業(yè)部為結(jié)算單位進(jìn)行結(jié)算。

考核期間部門資本成本數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部每季度末進(jìn)行測(cè)算，并提交質(zhì)量管理部。

事業(yè)部績(jī)效 = 部門EVA×事業(yè)部綜合管理系數(shù)。事業(yè)部綜合管理系數(shù)主要反映公司管理措施執(zhí)行情況，各事業(yè)部管理創(chuàng)新情況，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)量管理部制定和維護(hù)。事業(yè)部綜合管理系數(shù)的區(qū)間為0.8～1.1。

事業(yè)部綜合管理系數(shù)由質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)每季度對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行考評(píng)。

各事業(yè)部績(jī)效由人力資源部負(fù)責(zé)每季度進(jìn)行結(jié)算，年終決算。

事業(yè)部績(jī)效結(jié)算后，盈余部分按一定比例抽取作為事業(yè)部的績(jī)效嘉獎(jiǎng)發(fā)放，剩余部分作為事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)金予以保留，年末的事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)金帶入下一年度。事業(yè)部應(yīng)充分考慮各項(xiàng)目狀態(tài)和項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，按照適度從緊原則對(duì)績(jī)效嘉獎(jiǎng)進(jìn)行發(fā)放。在考核周期內(nèi)，部門E V A在沖抵部門風(fēng)險(xiǎn)金后如果仍然為負(fù)值，責(zé)任部門應(yīng)該書面說(shuō)明原因及其解決方案，交質(zhì)量管理部和人力資源部審查，分管領(lǐng)導(dǎo)審批，總經(jīng)理批準(zhǔn)，如在規(guī)定期限內(nèi)不能扭虧為正，則扣發(fā)當(dāng)季度事業(yè)部績(jī)效獎(jiǎng)金。

4.“繼遠(yuǎn)軟件公司”財(cái)務(wù)資產(chǎn)部制定了配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》

為了提高員工的資金成本意識(shí)，提高資金的使用效率，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部制定了EVA指標(biāo)考核的配套管理辦法《事業(yè)部虛擬資金賬戶管理辦法》。

公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部是事業(yè)部虛擬賬戶歸口管理部門，負(fù)責(zé)制定事業(yè)部虛擬賬戶收支管理制度，組織、指導(dǎo)和監(jiān)督事業(yè)部虛擬賬戶管理工作。財(cái)資部根據(jù)事業(yè)部每月資金收、支、結(jié)余情況建立以部門為單位的虛擬資金賬戶，將虛擬資金賬戶資金使用情況按月反饋給各事業(yè)部。各事業(yè)部只能在本事業(yè)部資金賬戶余額內(nèi)按預(yù)算合理使用資金。事業(yè)部若遇特殊情況需要使用的資金金額超出資金賬戶余額的，可與其他事業(yè)部協(xié)調(diào)虛擬借款。借款金額以十萬(wàn)元為起點(diǎn)，以萬(wàn)元的整數(shù)倍遞增。各事業(yè)部借款需填列內(nèi)部借款單，由部門提出申請(qǐng)，財(cái)資部進(jìn)行資金審核再由分管領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)理批準(zhǔn)，按照銀行基準(zhǔn)貸款年利率核算利息，利息計(jì)入（沖減）借入款事業(yè)部（借出款事業(yè)部）成本費(fèi)用，財(cái)務(wù)部按月核算利息。利息計(jì)算公式：月利息金額=借入資金金額×銀行基準(zhǔn)年利率÷12月；日利息金額=借入資金金額×銀行基準(zhǔn)年利率÷365天。事業(yè)部可在借款期限內(nèi)提前分期還款，財(cái)資部按照實(shí)際借款時(shí)間分段計(jì)算利息。如需延期借款需重新辦理借款審批手續(xù)。

5.企業(yè)總固定費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>

根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，把總固定費(fèi)用分解為銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。企業(yè)總固定費(fèi)用=銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。

6.定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)。

公司原則上每季度至少召開一次由公司領(lǐng)導(dǎo)、副總師和事業(yè)部經(jīng)理以及中級(jí)以上管理人員參加的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，財(cái)資部部負(fù)責(zé)人通報(bào)公司各事業(yè)部EVA完成情況，人力資源部負(fù)責(zé)人宣布獎(jiǎng)金考核情況，總經(jīng)理突出重點(diǎn)，抓住要害，總結(jié)、安排季度工作，然后分組討論，大家找差距，訂措施。

三、EVA指標(biāo)在績(jī)效考核中的作用及效果

EVA指標(biāo)考核的應(yīng)用，促進(jìn)了事業(yè)部經(jīng)理提高全部資源的利用效率，包括固定資產(chǎn)能力的充分發(fā)揮、流動(dòng)資產(chǎn)的高效周轉(zhuǎn)、勞動(dòng)力資源的充分利用、各種能源材料物資的高水平消耗等，甚至包括各種信息、管理資源的有效利用，促使參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)資源最大限度地發(fā)揮作用，最大限度地創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤(rùn)服務(wù)。

自2011年建立EVA考核體系以來(lái)，經(jīng)營(yíng)效果顯著，管理水平有了較大提高。

1.超額完成了每年的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

通過(guò)推行EVA績(jī)效管理，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品售價(jià)下降、人力成本上漲等負(fù)面條件下，2011年至2012年，公司的營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)總額、利潤(rùn)總額等主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)保持平穩(wěn)較快增長(zhǎng)：營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)率達(dá)30%，資產(chǎn)總額年均增長(zhǎng)率達(dá)30%，利潤(rùn)總額年均增長(zhǎng)率達(dá)20%。

2.促進(jìn)了企業(yè)整體素質(zhì)的提高

通過(guò)推行新管理模式，公司全體員工的市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)、效益意識(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)，增強(qiáng)了市場(chǎng)緊迫感、危機(jī)感，“成本在我心中，效益在我手中”開始深入人心，過(guò)去那種“家大業(yè)大，浪費(fèi)點(diǎn)沒(méi)啥”的大手大腳行為，正在被精細(xì)管理、精打細(xì)算、厲行節(jié)約的風(fēng)氣所替代。EVA不僅是企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，更重要的是通過(guò)這種考核評(píng)價(jià)，通過(guò)這種價(jià)值管理工具的應(yīng)用，全面營(yíng)造企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造文化，使出資人、經(jīng)營(yíng)管理者和每個(gè)員工建立起價(jià)值創(chuàng)造的協(xié)同觀。它要求把每一項(xiàng)決策、每一個(gè)員工和每一個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作都作為價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，都圍繞價(jià)值創(chuàng)造這樣一個(gè)共同目標(biāo)，從而增強(qiáng)工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。

3.發(fā)揮了工資考核的杠桿作用

通過(guò)管理創(chuàng)新，績(jī)效考核得到了了貫徹和實(shí)施，較好地拉開工資分配差距，體現(xiàn)了獎(jiǎng)勤罰懶和允許一部分人通過(guò)技術(shù)、管理、市場(chǎng)開拓先富起來(lái)的政策。

EVA指標(biāo)考核的應(yīng)用，改進(jìn)了考核激勵(lì)手段，強(qiáng)化業(yè)績(jī)的價(jià)值導(dǎo)向，以新增價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)，把管理者和員工的報(bào)酬與為股東創(chuàng)造的價(jià)值密切掛鉤，既體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值，又保障了股東的利益。

4.各項(xiàng)管理工作得到了進(jìn)一步的提高

EVA指標(biāo)的應(yīng)用，增強(qiáng)了事業(yè)部主任全成本意識(shí)和全體員工的降本增效的意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。1、提高了生產(chǎn)效率，人均產(chǎn)值近兩年逐年提高；比如，新增投資要權(quán)衡資本占用總額和投資回報(bào)，投資收益水平是否高于企業(yè)現(xiàn)有收益水平，能否真正創(chuàng)造價(jià)值，作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理者要提高資產(chǎn)、資金的使用效率，減少資本占用，降低資本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本費(fèi)用率逐年下降。各部門為了降低資本成本，一改過(guò)去重規(guī)模輕效益的一貫做法，開始精打細(xì)算，減少貸款金額，從而降低了整體財(cái)務(wù)費(fèi)用。3、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯改善，除實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)大幅度提高外，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)有較大下降，資產(chǎn)負(fù)債率有明顯下降。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓興林：EVA業(yè)績(jī)考核與企業(yè)目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)[J].煉油與化工，2012年第24期.

第2篇：財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)中心 績(jī)效考核 薪酬管理 改革

一、國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)中心成功運(yùn)行的關(guān)鍵途徑

所謂的財(cái)務(wù)中心是將集團(tuán)內(nèi)各控股子分公司的資金結(jié)算員和會(huì)計(jì)核算員進(jìn)行集中辦公，并將具有共性的有標(biāo)準(zhǔn)可循的財(cái)務(wù)事務(wù)即資金結(jié)算和會(huì)計(jì)核算等事務(wù)進(jìn)行集中處理，同時(shí)經(jīng)過(guò)流程再造、制度優(yōu)化等技術(shù)手段的改進(jìn)，借助信息技術(shù)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷、銀企直連、票據(jù)實(shí)物流、票據(jù)影像等全面提升財(cái)務(wù)中心的服務(wù)能力，并形成結(jié)算和核算流程化、批量化作業(yè)模式。在這種財(cái)務(wù)人員集中辦公、業(yè)務(wù)流程作業(yè)化的財(cái)務(wù)運(yùn)行模式下，要調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的工作積極性，并充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，最大程度地提高服務(wù)水平，關(guān)鍵是要徹底改革國(guó)有企業(yè)目前的績(jī)效考核和薪酬管理體制，使其不斷適應(yīng)財(cái)務(wù)中心運(yùn)行模式的需求，這樣方能使財(cái)務(wù)中心在國(guó)有企業(yè)成功運(yùn)行。

二、國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)中心績(jī)效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀

受歷史、政治、經(jīng)濟(jì)因素影響，目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)薪酬管理仍采用傳統(tǒng)的薪酬管理辦法。隨著國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)中心管理模式的不斷興起和推廣，國(guó)有企業(yè)逐步建立了財(cái)務(wù)中心全員績(jī)效考核制度和“以崗定薪、崗變薪變”的薪酬分配體制，不同崗位分別設(shè)置了不同的考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但仍普遍存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

（一）薪酬標(biāo)準(zhǔn)單一化，績(jī)效獎(jiǎng)金平均化。同崗位的員工如會(huì)計(jì)核算員其薪酬標(biāo)準(zhǔn)基本一致，即使工作負(fù)荷、工作難度不同，其工資和獎(jiǎng)金卻是相同的，這不利于人力資源的合理配置和財(cái)務(wù)人員的發(fā)展，極大地挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性，最終導(dǎo)致工作相互推委，無(wú)法達(dá)到提高員工工作積極性和工作質(zhì)量的目的。

（二）薪酬等級(jí)僵硬化，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。國(guó)有企業(yè)執(zhí)行的薪酬管理體制已多年未進(jìn)行調(diào)整，且基本都由上級(jí)主管部門如國(guó)資委控制其薪酬等級(jí)和總額，由于企業(yè)現(xiàn)有薪酬等級(jí)僵硬化，以及企業(yè)內(nèi)部薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，一方面造成優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員不斷流失，另一方面高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員難以引進(jìn)，其結(jié)果是企業(yè)不斷招聘新員工以滿足財(cái)務(wù)中心運(yùn)營(yíng)需求，而同時(shí)部分優(yōu)秀員工不斷離職，再加上國(guó)有企業(yè)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)人容易留人難，甚至出現(xiàn)專業(yè)水平低或非專業(yè)人員進(jìn)入財(cái)會(huì)隊(duì)伍，給財(cái)務(wù)中心正常工作的開展帶來(lái)障礙。

（三）績(jī)效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。國(guó)有企業(yè)一般都是一個(gè)年度進(jìn)行一次績(jī)效考核，但是由于沒(méi)有有效的考評(píng)組織，大多時(shí)候只是財(cái)務(wù)人員簡(jiǎn)單地進(jìn)行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標(biāo)的情況下，每個(gè)人只能憑直覺、印象和簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)被考評(píng)者的工作情況做出評(píng)定，很容易造成考核結(jié)果的不公正甚至失誤。同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果與薪酬又沒(méi)有直接掛鉤，無(wú)法達(dá)到“多勞多得”、“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的作用。

三、國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)中心績(jī)效考核和薪酬管理的改革措施

針對(duì)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)中心績(jī)效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，國(guó)有企業(yè)必須結(jié)合財(cái)務(wù)中心運(yùn)行模式的特點(diǎn)，制訂合理的、能真正體現(xiàn)公平公正的績(jī)效考核制度，并在此基礎(chǔ)上改革財(cái)務(wù)中心薪酬分配辦法。

（一）參照“平衡計(jì)分卡”原理修訂績(jī)效考核辦法。國(guó)有企業(yè)應(yīng)參照“平衡計(jì)分卡”原理修訂績(jī)效考核辦法，使考核辦法真正體現(xiàn)財(cái)務(wù)人員管理的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、管理結(jié)果和管理過(guò)程的平衡。這是改革國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)中心薪酬分配辦法的前提條件。

財(cái)務(wù)中心績(jī)效考核的內(nèi)容應(yīng)包括客戶服務(wù)滿意度（子公司服務(wù)滿意度）、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、其他加分項(xiàng)（月度加分項(xiàng)為“微笑服務(wù)之星”、年度加分項(xiàng)為“考核優(yōu)秀”）等。客戶服務(wù)滿意度主要指被服務(wù)對(duì)象如子公司對(duì)財(cái)務(wù)中心工作人員的服務(wù)滿意程度。提高服務(wù)滿意度和質(zhì)量是財(cái)務(wù)中心運(yùn)行的根本宗旨，故該項(xiàng)考核指標(biāo)是績(jī)效考核的核心指標(biāo)，是真正反映“公開至誠(chéng)、高效服務(wù)”的標(biāo)尺。工作質(zhì)量主要從工作差錯(cuò)率方面進(jìn)行考核，如會(huì)計(jì)科目核算是否正確、附件是否齊全、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否正確、各財(cái)務(wù)報(bào)表編制是否符合要求、資金支付是否符合審批制度等。工作數(shù)量主要從工作量飽和程度進(jìn)行考核，工作量數(shù)據(jù)通過(guò)財(cái)務(wù)核算和資金管理兩套系統(tǒng)自動(dòng)提取即可。財(cái)務(wù)中心的運(yùn)行普遍還存在財(cái)務(wù)人員能力如何提升的問(wèn)題，這需要從培養(yǎng)員工技能方面著手，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力就是從員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等方面進(jìn)行考核?？己诵〗M每月度、每年度對(duì)財(cái)務(wù)中心全體員工進(jìn)行包含上述指標(biāo)在內(nèi)的多維度績(jī)效考核，并將績(jī)效考核結(jié)果提交人力資源部備案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配辦法。

1.薪酬結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)中心的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由基本工資、工齡補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼和績(jī)效獎(jiǎng)金組成。其中，基本工資、工齡補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼為固定薪酬，績(jī)效獎(jiǎng)金為變動(dòng)薪酬。財(cái)務(wù)中心薪酬管理部門根據(jù)員工的考核結(jié)果對(duì)其月度績(jī)效獎(jiǎng)金和年度績(jī)效獎(jiǎng)金進(jìn)行“二次分配”。最終構(gòu)建一個(gè)“按績(jī)?nèi)〕?、?jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶”的薪酬體系，體現(xiàn)多勞多得，向?qū)I(yè)水平高、責(zé)任心強(qiáng)、服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)的員工傾斜，充分發(fā)揮工作人員主觀能動(dòng)性，促進(jìn)財(cái)務(wù)中心管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.二次分配具體方法。

（1）崗位確定。自主選擇崗位，競(jìng)爭(zhēng)上崗。根據(jù)工作性質(zhì)和要求，財(cái)務(wù)中心設(shè)會(huì)計(jì)核算崗位、資金結(jié)算崗位、發(fā)票管理崗位、資金管理分析崗位、內(nèi)部融資管理崗位、外勤出納崗位、資產(chǎn)管理崗位、系統(tǒng)管理崗位、稽核崗位、預(yù)算管理崗位、投融資管理崗位、檔案管理崗位、綜合管理崗位等。工作人員可根據(jù)工作崗位任職要求和自己的喜好，選擇工作崗位。崗位的確定需個(gè)人申請(qǐng)，并通過(guò)該崗位上崗前理論、相關(guān)技能考試，合格后才能上崗。

（2）績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配分組。績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配對(duì)象共分三組：會(huì)計(jì)核算組（會(huì)計(jì)核算員）、資金結(jié)算組（資金結(jié)算記賬員和復(fù)核員）、管理組（除會(huì)計(jì)核算員和資金結(jié)算員外的所有員工）。

（3）會(huì)計(jì)核算組和資金結(jié)算組分配系數(shù)設(shè)置及計(jì)算。每位員工績(jī)效獎(jiǎng)金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績(jī)效獎(jiǎng)金分配金額=每位員工績(jī)效獎(jiǎng)金分配系數(shù)×該組全體員工績(jī)效獎(jiǎng)金總額；該組全體員工績(jī)效獎(jiǎng)金總額=該組每位員工對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金之和（對(duì)照財(cái)務(wù)中心工資標(biāo)準(zhǔn)表確定）。會(huì)計(jì)核算組和資金結(jié)算組員工考核分值設(shè)置如表1所示。

（4）管理組分配系數(shù)設(shè)置及計(jì)算。每位員工績(jī)效獎(jiǎng)金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績(jī)效獎(jiǎng)金分配金額=每位員工績(jī)效獎(jiǎng)金分配系數(shù)×該組全體員工績(jī)效獎(jiǎng)金總額；該組全體員工績(jī)效獎(jiǎng)金總額=該組每位員工對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金之和（對(duì)照財(cái)務(wù)中心工資標(biāo)準(zhǔn)表確定）。管理組員工考核分值設(shè)置如表2所示。

（5）績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配程序。國(guó)有企業(yè)人力資源部每個(gè)月根據(jù)員工考勤情況、工齡、崗位或職位，對(duì)照各類人員工資標(biāo)準(zhǔn)表確定財(cái)務(wù)中心績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放總額，然后提交財(cái)務(wù)中心薪酬管理小組。財(cái)務(wù)中心薪酬管理小組根據(jù)每位員工的業(yè)績(jī)考核得分計(jì)算其績(jī)效獎(jiǎng)金分配系數(shù)，并分別計(jì)算每位員工應(yīng)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，最后提交企業(yè)人力資源部造冊(cè)發(fā)放。

通過(guò)績(jī)效考核和薪酬管理的改革，以及反復(fù)的業(yè)務(wù)流程再造優(yōu)化，財(cái)務(wù)中心運(yùn)行模式將逐步完善，服務(wù)質(zhì)量、效率和服務(wù)對(duì)象的滿意度將不斷得到提高，逐步形成“公開至誠(chéng)、高效服務(wù)”的財(cái)務(wù)中心文化。J

參考文獻(xiàn)：

第3篇：財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有林場(chǎng) 職工績(jī)效 管理探討

南平市國(guó)有林場(chǎng)是福建省生態(tài)建設(shè)的排頭兵，多年來(lái)，南平市國(guó)有林場(chǎng)按照“營(yíng)林為本、生態(tài)優(yōu)先、合理利用、持續(xù)發(fā)展”的辦場(chǎng)方針，扎實(shí)做好林場(chǎng)各項(xiàng)工作，有力的促進(jìn)了人與自然和諧發(fā)展。但隨著國(guó)有林場(chǎng)改革的深入推進(jìn)，目前國(guó)有林場(chǎng)管理別是職工的績(jī)效管理方面還有一些需要改進(jìn)和完善的地方。本文從國(guó)有林場(chǎng)的管理主體――職工績(jī)效管理入手，分析南平市國(guó)有林場(chǎng)目前的績(jī)效管理方式及存在的不足，提出加強(qiáng)和改進(jìn)的建議。

一、南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理基本情況

1.南平市國(guó)有林場(chǎng)是生態(tài)建設(shè)的排頭兵。全市現(xiàn)有林業(yè)用地面積3259萬(wàn)畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬(wàn)畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達(dá)71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現(xiàn)有市管國(guó)有林場(chǎng)18個(gè)，為副科級(jí)事業(yè)單位。分布在10個(gè)縣（市、區(qū)），經(jīng)營(yíng)總面積100.8萬(wàn)畝占南平市林地面積的3%。通過(guò)多年的發(fā)展，南平市國(guó)有林場(chǎng)在南平市林業(yè)發(fā)展中起到舉足輕重的作用。一是經(jīng)營(yíng)成效明顯。2015年全區(qū)18個(gè)國(guó)有林場(chǎng)實(shí)現(xiàn)林業(yè)總產(chǎn)值655.8億元，同比增長(zhǎng)10.11%。二是生態(tài)效益顯著。2015年，18個(gè)國(guó)有林場(chǎng)采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬(wàn)袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補(bǔ)植6646畝。三是森林管護(hù)到位。強(qiáng)化森林資源管護(hù)，嚴(yán)厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區(qū)治安得到進(jìn)一步好轉(zhuǎn)。

2.南平市國(guó)有林場(chǎng)職工發(fā)揮了重要作用。截止2015年底，南平市國(guó)有林場(chǎng)職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊(duì)伍建設(shè)的不斷加強(qiáng)，全體林場(chǎng)干部職工為林業(yè)經(jīng)營(yíng)、森林資源管護(hù)、森林防火、林政委托執(zhí)法等工作中發(fā)揮了重要作用。

3.南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理體制。2009年，南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處制定了《南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、按崗計(jì)酬、工效掛鉤”的原則，把工資報(bào)酬與工作崗位、責(zé)任、數(shù)量、質(zhì)量、以及林場(chǎng)效益掛鉤。無(wú)論干管后勤、護(hù)林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個(gè)部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動(dòng)制度與定額管理，第十四章明確了勞動(dòng)紀(jì)律與效能考核制度。為進(jìn)一步強(qiáng)化管理，南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處每年制定《年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法》，強(qiáng)化對(duì)任務(wù)指標(biāo)、林政資源管理、資源培育管理、木材產(chǎn)銷管理、安全生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、職工績(jī)效管理、其他綜合管理，實(shí)行千分制考核。

二、南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理存在的問(wèn)題

從近年來(lái)南平國(guó)有林場(chǎng)對(duì)職工的績(jī)效管理情況看，主要存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題。

1.考核指標(biāo)難于量化到個(gè)人?！赌掀绞袊?guó)有林場(chǎng)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法》側(cè)重點(diǎn)對(duì)林場(chǎng)整體的考核，并將更多的考核指標(biāo)體現(xiàn)在上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法》中關(guān)于對(duì)人事用工與工資分配制度、勞動(dòng)制度與定額管理、勞動(dòng)紀(jì)律與效能考核制度規(guī)定的情況看，已經(jīng)明確提出并執(zhí)行效能考核制度。并明確無(wú)論干管后勤、護(hù)林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個(gè)部分。要求各林場(chǎng)完善分配機(jī)制，制定效能考核辦法，按月或按季對(duì)各崗位進(jìn)行效能考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)或扣罰效能工資直至基本工資。“效益工資”與全場(chǎng)年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。具體規(guī)定根據(jù)林場(chǎng)《規(guī)章制度》、《崗位職責(zé)》、《崗位職責(zé)考評(píng)辦法》、《工資改革方案》等有關(guān)文件、規(guī)定執(zhí)行。但從職工個(gè)人完成崗位目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求上，具體細(xì)節(jié)不夠明確、不夠統(tǒng)一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，主觀隨意性較大。

2.考核工作執(zhí)行中難于操作。在考核工作中，由于績(jī)效考核事關(guān)各個(gè)林場(chǎng)職工的切身利益――效能工資，也就是績(jī)效工資。有些績(jī)效考核可以通過(guò)量化來(lái)進(jìn)行，但是在職工完成林場(chǎng)確定的各項(xiàng)重點(diǎn)工作中，沒(méi)有結(jié)合具體工作崗位制定明確的績(jī)效考核，具體操作很難執(zhí)行。有時(shí)有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒(méi)有嚴(yán)格按照考評(píng)要求執(zhí)行。

3.考核結(jié)果運(yùn)用不夠充分。在績(jī)效考核中，更多的體現(xiàn)在具體的績(jī)效工資方面，對(duì)干部的政治待遇、個(gè)人升遷等方面將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不夠充分，沒(méi)有得出有用的考核結(jié)果，員工不知道自己那些地方需要進(jìn)行改進(jìn)。

三、完善南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理

1.理清對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)。要加大宣傳和執(zhí)行的力度，逐步理清林場(chǎng)管理者、全體員工對(duì)林場(chǎng)績(jī)效考核的模糊認(rèn)識(shí)。要開展林場(chǎng)績(jī)效管理及考核培訓(xùn)，增強(qiáng)全體職工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，逐步樹立尊重員工價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，要把績(jī)效管理和考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)雙向的交互過(guò)程，考核者通過(guò)多種方式將工作目標(biāo)、工作價(jià)值觀傳導(dǎo)給被考核者，從體制機(jī)制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環(huán)境。

2.制定科學(xué)的指標(biāo)體系。各林場(chǎng)要結(jié)合管理處下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，認(rèn)真研究每年的重點(diǎn)工作和常規(guī)工作，并根據(jù)工作崗位，設(shè)定好考核項(xiàng)目，有的崗位也許一個(gè)人一個(gè)項(xiàng)目，有的崗位幾個(gè)人一個(gè)項(xiàng)目，但是要把崗位職責(zé)進(jìn)行明確，一個(gè)釘子一個(gè)眼的進(jìn)行分解落實(shí)到每位干部職工頭上，考核項(xiàng)目要盡量全面，確?？己似饋?lái)有據(jù)可依。同時(shí)，根據(jù)每個(gè)崗位的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，設(shè)定考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，對(duì)于影響重大的工作，通過(guò)履行崗位職責(zé)可以完成，但是由于工作失職導(dǎo)致出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故、森林火災(zāi)、違法違紀(jì)，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實(shí)行“一票否決”制度。

3.強(qiáng)化考核過(guò)程的嚴(yán)密性?？?jī)效考核涉及到職工的個(gè)人利益，考核要堅(jiān)持公開公平公正的原則，做到讓職工從內(nèi)心真正認(rèn)同績(jī)效考核的價(jià)值觀。首先要規(guī)范程序，要制定科學(xué)的考核實(shí)施辦法，明確考核程序，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)密。同時(shí)，考核要成立林場(chǎng)職工績(jī)效考核委員會(huì)，抽調(diào)公正無(wú)私、大局意識(shí)強(qiáng)、政治素質(zhì)好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭(zhēng)議。同時(shí)，從考核的時(shí)間安排，可以按照季度進(jìn)行、也可按照年度進(jìn)行，但無(wú)論那種時(shí)間段考核，年底綜合計(jì)分。績(jī)效管理考核結(jié)果關(guān)系到一個(gè)階段本單位工作在系統(tǒng)內(nèi)所處的位次，大家都非常關(guān)心。因此，要增強(qiáng)考核透明度，及時(shí)公布考核結(jié)果，讓被考核單位及早知道工作達(dá)標(biāo)情況、所處位次，以便及早采取措施改進(jìn)、推動(dòng)工作。

4.強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的同時(shí)，要體現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制，避免有的職工“寧愿不拿績(jī)效工資，也不干事情”的被動(dòng)局面。所以在年底的績(jī)效考核中，要于評(píng)優(yōu)評(píng)先相結(jié)合、與干部選拔任用相結(jié)合，成為干部職工晉級(jí)、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，體現(xiàn)績(jī)效考評(píng)推動(dòng)工作，培養(yǎng)干部的目的。

推動(dòng)南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理，對(duì)于搞好國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，加快國(guó)有林場(chǎng)培育森林資源的步伐，提高國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活力、綜合實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)林業(yè)和生態(tài)建設(shè)事業(yè)快速、健康、穩(wěn)定向前發(fā)展，建設(shè)祖國(guó)秀美山川，維護(hù)生態(tài)平衡，確保社會(huì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)

[1]南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處.南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法.2009

[2]南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處.南平市國(guó)有林場(chǎng)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法.2015

[3]胡勇軍.績(jī)效考核與管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2007，1

績(jī)效

國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理初探

――以南平市國(guó)有林場(chǎng)為例

黃輝 福建省南平市建陽(yáng)區(qū)林業(yè)局

摘要：本文從國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理角度，以南平市國(guó)有林場(chǎng)目前職工的績(jī)效管理評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，分析目前績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，提出完善職工績(jī)效考核意見建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有林場(chǎng) 職工績(jī)效 管理探討

南平市國(guó)有林場(chǎng)是福建省生態(tài)建設(shè)的排頭兵，多年來(lái)，南平市國(guó)有林場(chǎng)按照“營(yíng)林為本、生態(tài)優(yōu)先、合理利用、持續(xù)發(fā)展”的辦場(chǎng)方針，扎實(shí)做好林場(chǎng)各項(xiàng)工作，有力的促進(jìn)了人與自然和諧發(fā)展。但隨著國(guó)有林場(chǎng)改革的深入推進(jìn)，目前國(guó)有林場(chǎng)管理別是職工的績(jī)效管理方面還有一些需要改進(jìn)和完善的地方。本文從國(guó)有林場(chǎng)的管理主體――職工績(jī)效管理入手，分析南平市國(guó)有林場(chǎng)目前的績(jī)效管理方式及存在的不足，提出加強(qiáng)和改進(jìn)的建議。

一、南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理基本情況

1.南平市國(guó)有林場(chǎng)是生態(tài)建設(shè)的排頭兵。全市現(xiàn)有林業(yè)用地面積3259萬(wàn)畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬(wàn)畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達(dá)71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現(xiàn)有市管國(guó)有林場(chǎng)18個(gè)，為副科級(jí)事業(yè)單位。分布在10個(gè)縣（市、區(qū)），經(jīng)營(yíng)總面積100.8萬(wàn)畝占南平市林地面積的3%。通過(guò)多年的發(fā)展，南平市國(guó)有林場(chǎng)在南平市林業(yè)發(fā)展中起到舉足輕重的作用。一是經(jīng)營(yíng)成效明顯。2015年全區(qū)18個(gè)國(guó)有林場(chǎng)實(shí)現(xiàn)林業(yè)總產(chǎn)值655.8億元，同比增長(zhǎng)10.11%。二是生態(tài)效益顯著。2015年，18個(gè)國(guó)有林場(chǎng)采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬(wàn)袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補(bǔ)植6646畝。三是森林管護(hù)到位。強(qiáng)化森林資源管護(hù)，嚴(yán)厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區(qū)治安得到進(jìn)一步好轉(zhuǎn)。

2.南平市國(guó)有林場(chǎng)職工發(fā)揮了重要作用。截止2015年底，南平市國(guó)有林場(chǎng)職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊(duì)伍建設(shè)的不斷加強(qiáng)，全體林場(chǎng)干部職工為林業(yè)經(jīng)營(yíng)、森林資源管護(hù)、森林防火、林政委托執(zhí)法等工作中發(fā)揮了重要作用。

3.南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理體制。2009年，南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處制定了《南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、按崗計(jì)酬、工效掛鉤”的原則，把工資報(bào)酬與工作崗位、責(zé)任、數(shù)量、質(zhì)量、以及林場(chǎng)效益掛鉤。無(wú)論干管后勤、護(hù)林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個(gè)部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動(dòng)制度與定額管理，第十四章明確了勞動(dòng)紀(jì)律與效能考核制度。為進(jìn)一步強(qiáng)化管理，南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處每年制定《年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法》，強(qiáng)化對(duì)任務(wù)指標(biāo)、林政資源管理、資源培育管理、木材產(chǎn)銷管理、安全生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、職工績(jī)效管理、其他綜合管理，實(shí)行千分制考核。

二、南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理存在的問(wèn)題

從近年來(lái)南平國(guó)有林場(chǎng)對(duì)職工的績(jī)效管理情況看，主要存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題。

1.考核指標(biāo)難于量化到個(gè)人?！赌掀绞袊?guó)有林場(chǎng)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法》側(cè)重點(diǎn)對(duì)林場(chǎng)整體的考核，并將更多的考核指標(biāo)體現(xiàn)在上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法》中關(guān)于對(duì)人事用工與工資分配制度、勞動(dòng)制度與定額管理、勞動(dòng)紀(jì)律與效能考核制度規(guī)定的情況看，已經(jīng)明確提出并執(zhí)行效能考核制度。并明確無(wú)論干管后勤、護(hù)林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個(gè)部分。要求各林場(chǎng)完善分配機(jī)制，制定效能考核辦法，按月或按季對(duì)各崗位進(jìn)行效能考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)或扣罰效能工資直至基本工資?！靶б婀べY”與全場(chǎng)年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。具體規(guī)定根據(jù)林場(chǎng)《規(guī)章制度》、《崗位職責(zé)》、《崗位職責(zé)考評(píng)辦法》、《工資改革方案》等有關(guān)文件、規(guī)定執(zhí)行。但從職工個(gè)人完成崗位目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求上，具體細(xì)節(jié)不夠明確、不夠統(tǒng)一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，主觀隨意性較大。

2.考核工作執(zhí)行中難于操作。在考核工作中，由于績(jī)效考核事關(guān)各個(gè)林場(chǎng)職工的切身利益――效能工資，也就是績(jī)效工資。有些績(jī)效考核可以通過(guò)量化來(lái)進(jìn)行，但是在職工完成林場(chǎng)確定的各項(xiàng)重點(diǎn)工作中，沒(méi)有結(jié)合具體工作崗位制定明確的績(jī)效考核，具體操作很難執(zhí)行。有時(shí)有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒(méi)有嚴(yán)格按照考評(píng)要求執(zhí)行。

3.考核結(jié)果運(yùn)用不夠充分。在績(jī)效考核中，更多的體現(xiàn)在具體的績(jī)效工資方面，對(duì)干部的政治待遇、個(gè)人升遷等方面將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不夠充分，沒(méi)有得出有用的考核結(jié)果，員工不知道自己那些地方需要進(jìn)行改進(jìn)。

三、完善南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理

1.理清對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)。要加大宣傳和執(zhí)行的力度，逐步理清林場(chǎng)管理者、全體員工對(duì)林場(chǎng)績(jī)效考核的模糊認(rèn)識(shí)。要開展林場(chǎng)績(jī)效管理及考核培訓(xùn)，增強(qiáng)全體職工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，逐步樹立尊重員工價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，要把績(jī)效管理和考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)雙向的交互過(guò)程，考核者通過(guò)多種方式將工作目標(biāo)、工作價(jià)值觀傳導(dǎo)給被考核者，從體制機(jī)制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環(huán)境。

2.制定科學(xué)的指標(biāo)體系。各林場(chǎng)要結(jié)合管理處下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，認(rèn)真研究每年的重點(diǎn)工作和常規(guī)工作，并根據(jù)工作崗位，設(shè)定好考核項(xiàng)目，有的崗位也許一個(gè)人一個(gè)項(xiàng)目，有的崗位幾個(gè)人一個(gè)項(xiàng)目，但是要把崗位職責(zé)進(jìn)行明確，一個(gè)釘子一個(gè)眼的進(jìn)行分解落實(shí)到每位干部職工頭上，考核項(xiàng)目要盡量全面，確?？己似饋?lái)有據(jù)可依。同時(shí)，根據(jù)每個(gè)崗位的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，設(shè)定考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，對(duì)于影響重大的工作，通過(guò)履行崗位職責(zé)可以完成，但是由于工作失職導(dǎo)致出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故、森林火災(zāi)、違法違紀(jì)，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實(shí)行“一票否決”制度。

3.強(qiáng)化考核過(guò)程的嚴(yán)密性?？?jī)效考核涉及到職工的個(gè)人利益，考核要堅(jiān)持公開公平公正的原則，做到讓職工從內(nèi)心真正認(rèn)同績(jī)效考核的價(jià)值觀。首先要規(guī)范程序，要制定科學(xué)的考核實(shí)施辦法，明確考核程序，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)密。同時(shí)，考核要成立林場(chǎng)職工績(jī)效考核委員會(huì)，抽調(diào)公正無(wú)私、大局意識(shí)強(qiáng)、政治素質(zhì)好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭(zhēng)議。同時(shí)，從考核的時(shí)間安排，可以按照季度進(jìn)行、也可按照年度進(jìn)行，但無(wú)論那種時(shí)間段考核，年底綜合計(jì)分?？?jī)效管理考核結(jié)果關(guān)系到一個(gè)階段本單位工作在系統(tǒng)內(nèi)所處的位次，大家都非常關(guān)心。因此，要增強(qiáng)考核透明度，及時(shí)公布考核結(jié)果，讓被考核單位及早知道工作達(dá)標(biāo)情況、所處位次，以便及早采取措施改進(jìn)、推動(dòng)工作。

4.強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的同時(shí)，要體現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制，避免有的職工“寧愿不拿績(jī)效工資，也不干事情”的被動(dòng)局面。所以在年底的績(jī)效考核中，要于評(píng)優(yōu)評(píng)先相結(jié)合、與干部選拔任用相結(jié)合，成為干部職工晉級(jí)、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，體現(xiàn)績(jī)效考評(píng)推動(dòng)工作，培養(yǎng)干部的目的。

推動(dòng)南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理，對(duì)于搞好國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，加快國(guó)有林場(chǎng)培育森林資源的步伐，提高國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活力、綜合實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)林業(yè)和生態(tài)建設(shè)事業(yè)快速、健康、穩(wěn)定向前發(fā)展，建設(shè)祖國(guó)秀美山川，維護(hù)生態(tài)平衡，確保社會(huì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)

[1]南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處.南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法.2009

第4篇：財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：社區(qū);衛(wèi)生服務(wù)中心;績(jī)效管理

一、引言

當(dāng)人類社會(huì)發(fā)展到一定程度時(shí)，社區(qū)這個(gè)概念才被引用。社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心是將社區(qū)中的醫(yī)療衛(wèi)生工作當(dāng)成主要職責(zé)的機(jī)構(gòu)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心就是在社區(qū)這個(gè)范圍內(nèi)，在國(guó)家有關(guān)醫(yī)療衛(wèi)生相關(guān)部門的指導(dǎo)下，進(jìn)行疾病預(yù)防、治療、康復(fù)、保健等一系列的衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)。要充分發(fā)揮社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心的作用，有效發(fā)揮其相應(yīng)的職能，就需要對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核，并開展體系化的績(jī)效管理。

二、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效管理面臨的主要困境

1.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效管理體系不成熟，其績(jī)效管理辦法不完善。就績(jī)效管理方面來(lái)說(shuō)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心首先是體系不夠成熟，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對(duì)于績(jī)效管理體系沒(méi)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，同時(shí)缺乏一個(gè)制度來(lái)真正去規(guī)范開展績(jī)效管理工作。在國(guó)內(nèi)，一些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心中對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)水平還比較低，認(rèn)為績(jī)效管理工作不能有效地改變當(dāng)前的現(xiàn)狀，相應(yīng)的，部分社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心未能正確執(zhí)行績(jī)效管理辦法，同時(shí)隨著社會(huì)的發(fā)展，當(dāng)前一些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績(jī)效管理辦法已不適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)，需要進(jìn)一步改善。2.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的人員分工不夠合理，忽視預(yù)防保健部分績(jī)效管理。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心整個(gè)工作是服務(wù)群眾的，因此，績(jī)效管理也應(yīng)該在服務(wù)群眾的基礎(chǔ)上開展。根本說(shuō)，社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心就是為了滿足人們防治疾病的需求而產(chǎn)生的，這是社會(huì)醫(yī)療發(fā)展的趨勢(shì)，相比國(guó)外我國(guó)的社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心的發(fā)展程度相對(duì)較低。在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的人員分工存在一定的問(wèn)題，這制約了社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心應(yīng)有作用的發(fā)揮。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心人員劃分一般要分為兩大類：一類是醫(yī)療，另一類是衛(wèi)生。這些人員一般是納入到績(jī)效管理體系之中的，但是另一些人員，比如說(shuō)護(hù)理、藥劑、一般性管理等人員都沒(méi)有放在績(jī)效管理工作中來(lái)討論。同時(shí)社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生中心人員配置也不是非常的合理，有些社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心過(guò)分重視疾病醫(yī)療，在這方面配備的人員非常多，但是忽視了預(yù)防保健部分的人員配置，相應(yīng)的，預(yù)防保健部分人員就沒(méi)有納入到績(jī)效管理之中。3.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效管理的考核指標(biāo)不夠統(tǒng)一，考核流程不夠規(guī)范。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績(jī)效管理是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展自身需要跨出的首要一步，要想提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的服務(wù)水平和管理效率，真正為社區(qū)衛(wèi)生事業(yè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，那么，必須要在績(jī)效管理上下足夠的功夫。開展績(jī)效管理工作，必然需要有相應(yīng)的考核指標(biāo)，這是績(jī)效管理工作開展的基礎(chǔ)，這些考核指標(biāo)的詳細(xì)、統(tǒng)一以及普適性是考核指標(biāo)應(yīng)用效果的支持。從當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績(jī)效管理情況來(lái)看，其考核指標(biāo)不夠統(tǒng)一是客觀存在的問(wèn)題。同時(shí)在考核的整個(gè)過(guò)程之中，流程不夠規(guī)范，相應(yīng)的社區(qū)衛(wèi)生中心人的積極性難以被調(diào)動(dòng)起來(lái)，所呈現(xiàn)的考核結(jié)果其說(shuō)服力不夠強(qiáng)，影響了績(jī)效管理工作的整體開展。

三、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效管理的若干對(duì)策

1.完善社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效管理體系，制定和執(zhí)行績(jī)效管理辦法。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任是很重的，他不僅負(fù)責(zé)的是個(gè)人的醫(yī)療部分的內(nèi)容，同時(shí)負(fù)責(zé)的是社區(qū)整個(gè)群體的醫(yī)療衛(wèi)生工作。與國(guó)外的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心相比，我國(guó)的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心處于初級(jí)建設(shè)階段。在很多方面，都需要學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)。首先,需要完善七績(jī)效管理體系,從績(jī)效管理體系的建立開始入手。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理體系建立的方法，可采用指標(biāo)評(píng)定結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查的方法，經(jīng)過(guò)對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)社區(qū)醫(yī)療專家訪談初定指標(biāo)、確立指標(biāo)體系、問(wèn)卷調(diào)查、篩選評(píng)價(jià)、確定權(quán)重等步驟，確定體系構(gòu)成的類別和一、二、三級(jí)指標(biāo)內(nèi)容，最終將社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系建立完成。在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效管理體系建立之后，應(yīng)確立相應(yīng)的績(jī)效管理辦法。一方面，是制定行之有效的管理辦法，另一方面是在執(zhí)行的過(guò)程中不斷完善管理辦法。就臨浦鎮(zhèn)各村（社區(qū)）和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心公共衛(wèi)生績(jī)效管理考核辦法來(lái)看，其內(nèi)容是值得借鑒的。其管理辦法中所覆蓋了管理組織網(wǎng)絡(luò)、疾病預(yù)防控制、兒童預(yù)防保健工作、婦女保健工作、健康體檢、衛(wèi)生監(jiān)督工作、流動(dòng)人口服務(wù)等，與之相適應(yīng)的設(shè)置了14分、28分、6分、8分、12分、5分、6分等分?jǐn)?shù)，使全鎮(zhèn)34個(gè)村、社區(qū)的衛(wèi)生服務(wù)中心的績(jī)效管理工作落地。2.強(qiáng)化社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的人員分工合理性，重視預(yù)防保健部分績(jī)效管理。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心需要合理的人員分工，同時(shí)需要加強(qiáng)保健部分的績(jī)效管理工作。從實(shí)際情況來(lái)看主要有兩點(diǎn)，一是合理分工人員。二是納入績(jī)效管理。在原有的醫(yī)療和公共衛(wèi)生基礎(chǔ)上，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心應(yīng)將醫(yī)療、藥劑、管理人員都納入績(jī)效管理中，同等對(duì)待，同等考核，通過(guò)績(jī)效管理和績(jī)效考核，提高所有醫(yī)務(wù)人員的積極性，按照有關(guān)規(guī)定，使防保人員和全科醫(yī)生的比例達(dá)到2比1的標(biāo)準(zhǔn)，使護(hù)理人員和全科醫(yī)生的比例要達(dá)成1比1的標(biāo)準(zhǔn)并逐步減少后勤人員，爭(zhēng)取做到后勤人員社會(huì)化。成都市雙流區(qū)東升社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的實(shí)例值得借鑒，主要是通過(guò)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，切實(shí)開展績(jī)效考核工作，真正在人員分工合理的基礎(chǔ)上，提高人員的積極性，比如利用重點(diǎn)人群年度體檢、健康教育講座、入戶隨訪、微信平臺(tái)等，大力宣傳社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容，比如制定切實(shí)可行的績(jī)效考核措施，通過(guò)電話抽查的方式，調(diào)查簽約對(duì)象的知曉率和滿意率。這都是提高績(jī)效管理效果的好辦法。3.統(tǒng)一社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效管理的考核指標(biāo)，規(guī)范考核流程。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效管理考核指標(biāo)統(tǒng)一是一個(gè)很緊迫的任務(wù)。在一個(gè)地區(qū)內(nèi)，需要將相應(yīng)的考核指標(biāo)統(tǒng)一，才有可能做出本地區(qū)之間不同社區(qū)的績(jī)效情況對(duì)比?？己酥笜?biāo)的統(tǒng)一建立，需要在同一個(gè)地區(qū)進(jìn)行摸底調(diào)查進(jìn)而調(diào)整的工作。首先，需要開展本地區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效管理考核指標(biāo)的摸底，了解各個(gè)社區(qū)是如何開展績(jī)效管理工作的，在這基礎(chǔ)之上，根據(jù)地區(qū)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，在調(diào)整之后統(tǒng)一考核指標(biāo)、統(tǒng)一下文、統(tǒng)一在某個(gè)時(shí)間進(jìn)行考核。此外，更要規(guī)范績(jī)效管理考核的整個(gè)流程，在績(jī)效管理的每一個(gè)流程都設(shè)立相應(yīng)的考核指標(biāo)，讓每一個(gè)醫(yī)務(wù)人員都知道在這個(gè)流程中應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。合理規(guī)范的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效管理是提升效率和服務(wù)質(zhì)量的重要部分,績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，涵蓋績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋、結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)部分?；诳?jī)效管理理論，規(guī)范和創(chuàng)新社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效管理流程，構(gòu)建事前計(jì)劃、事中管理和事后考核三位一體的管理模式，完善計(jì)劃、監(jiān)督、控制、反饋的方法和手段，才能真正實(shí)現(xiàn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效管理的過(guò)程性管理。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著醫(yī)療科學(xué)的發(fā)展，人們對(duì)疾病的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了一定的變化，防治成為了人們應(yīng)對(duì)疾病的一種普遍的方式，而社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心就是為滿足人們防治需求存在的。隨著社會(huì)醫(yī)療水平的發(fā)展，當(dāng)前社會(huì)對(duì)于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的醫(yī)療要求越來(lái)越高，由此展開的績(jī)效管理工作需要面對(duì)更多的困難。不可否認(rèn)，開展績(jī)效管理工作能最大程度提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的服務(wù)水平，提高其工作效率。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心能做的，就是要在重視績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步把握好績(jī)效管理體系的建立、績(jī)效管理辦法的制定和執(zhí)行、人員分工、績(jī)效管理考核指標(biāo)的統(tǒng)一、考核流程規(guī)范等方面的內(nèi)容，真正為我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]叢樹杰；鄭青霞；周龍；魏嘉虹.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理體系構(gòu)建的研究[J].中國(guó)藥物經(jīng)濟(jì)學(xué).2013,S1:412-414.

[2]高星；陳荃；雷行云；胡紅濮.我國(guó)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題及對(duì)策研究[J].中國(guó)全科醫(yī)學(xué).2014,16:280.

第5篇：財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法范文

一、當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理績(jī)效存在的問(wèn)題分析

財(cái)務(wù)管理績(jī)效也就是財(cái)務(wù)管理的成績(jī)與效益，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理成績(jī)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)。目前，一些企業(yè)在財(cái)務(wù)管理績(jī)效方面還存在著績(jī)效水平不高的原因，出現(xiàn)這些問(wèn)題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理方面不完善，詳細(xì)分析原因主要有以下幾方面：

（一）企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度不健全。現(xiàn)階段有的企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效水平不高的主要原因是因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度不健全，造成了企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作尤其是績(jī)效管理工作的開展缺少相應(yīng)的指導(dǎo)，因而在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)核算、賬目核算不準(zhǔn)確等問(wèn)題，這在多層級(jí)公司別突出，甚至出現(xiàn)賬目混亂的現(xiàn)象，等總公司或上級(jí)公司財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)往往問(wèn)題已非常嚴(yán)重。

（二）企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理體系不夠完善。財(cái)務(wù)績(jī)效管理不完善也是影響企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的重要因素。主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是缺少科學(xué)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)方法，影響了財(cái)務(wù)績(jī)效工作的開展。另一方面，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取不合理，不能準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

（三）財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系不完善。加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理是確保企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，尤其是實(shí)施全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)內(nèi)部資源配置有著重要的規(guī)劃約束作用，因此是提高企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效水平的有效手段，但是目前企業(yè)的全面預(yù)算管理仍然存在著較多不足，甚至有些企業(yè)都沒(méi)有推行全面預(yù)算管理或全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，影響了財(cái)務(wù)績(jī)效管理。

二、改進(jìn)提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理績(jī)效的具體實(shí)施措施

（一）建立現(xiàn)代化的企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理體系。建立現(xiàn)代化的企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理體系是提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理績(jī)效的關(guān)鍵，在具體的實(shí)施過(guò)程中，首先應(yīng)該科學(xué)合理的設(shè)置財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，現(xiàn)階段一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有以下幾類：盈利性指標(biāo)，主要包括資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益、凈利差、成本收入比等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)。安全性指標(biāo)，主要包括資本充足率、撥備覆蓋率、不良貸款率等指標(biāo)評(píng)價(jià)。流動(dòng)性指標(biāo)，主要包括流動(dòng)比率、存貸比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)等指標(biāo)。成長(zhǎng)性指標(biāo)，主要包括存、貸款增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況等，綜合考慮分析采用層次分析法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡、主成分評(píng)價(jià)法、因子分析法和熵值法等財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。

（二）完善企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理制度與財(cái)務(wù)績(jī)效考核辦法。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施財(cái)務(wù)績(jī)效管理，首先應(yīng)該健全完善相應(yīng)的制度體系建設(shè)，主要包括預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制管理制度、成本核算管理制度、內(nèi)部資產(chǎn)管理制度、內(nèi)部審計(jì)制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、內(nèi)部監(jiān)督制度、財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)制度等，為財(cái)務(wù)績(jī)效管理實(shí)施提供良好的制度基礎(chǔ)。其次，應(yīng)該完善財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法，主要有以下幾項(xiàng)工作重點(diǎn)：明確財(cái)務(wù)績(jī)效考核重點(diǎn)環(huán)節(jié)，確定績(jī)效考核周期，可以將考核內(nèi)容分基礎(chǔ)、業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)罰績(jī)效等幾部分，明確全年財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，細(xì)化目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，在財(cái)務(wù)績(jī)效考核的具體實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該注重采用信息化的手段，盡可能的以預(yù)算管理系統(tǒng)和資金監(jiān)管系統(tǒng)為依托，及時(shí)跟進(jìn)財(cái)務(wù)工作進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題，督促有效改進(jìn)。此外，財(cái)務(wù)績(jī)效管理部門還應(yīng)該及時(shí)匯總核實(shí)相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，并進(jìn)行最終績(jī)效評(píng)價(jià)，保證考核準(zhǔn)確合理，并以考核結(jié)果信息反饋為依據(jù)，不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作，進(jìn)一步提高工作效率。

（三）加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是確保企業(yè)財(cái)務(wù)管理績(jī)效目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。在全面預(yù)算管理方面，首先應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的實(shí)際情況，確定預(yù)算目標(biāo)，并采取增量預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等幾種預(yù)算方法，完成企業(yè)全面預(yù)算的編制。同時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行控制管理，定期開展全面預(yù)算執(zhí)行偏差分析，以確保企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。以我們企業(yè)全面預(yù)算管理的運(yùn)行情況來(lái)看，沒(méi)有兩三年的嚴(yán)格實(shí)施，全面預(yù)算管理很難做到理想運(yùn)行。

（四）完善企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理保障機(jī)制。在財(cái)務(wù)績(jī)效管理保障機(jī)制方面，重點(diǎn)是加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制管理，通過(guò)不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制等措施，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范化管理，以確保企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。此外，還應(yīng)該注重加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督管理，重點(diǎn)是通過(guò)內(nèi)控審計(jì)部門進(jìn)行日常檢查及專項(xiàng)檢查對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的控制執(zhí)行情況進(jìn)行獨(dú)立檢查和評(píng)估，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)工作中的各項(xiàng)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析改進(jìn)，不斷提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作水平。

第6篇：財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法范文

落后的人力資源管理導(dǎo)致企業(yè)在留人、用人上出現(xiàn)問(wèn)題。

這種落后主要表現(xiàn)為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關(guān)系處理上的生硬。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高效的用和有效的留，就必須在轉(zhuǎn)化觀念的基礎(chǔ)上解決好人力資源精細(xì)化管理問(wèn)題，直面員工的需求，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)體發(fā)展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯(lián)貫通，建立崗位評(píng)估、績(jī)效考核、激勵(lì)和晉升模型。當(dāng)前，一些處于市場(chǎng)前沿的企業(yè)比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、銀行等，率先采取基于崗位評(píng)估的人力資源精細(xì)化管理，整合人力資源，激發(fā)個(gè)體活力，構(gòu)筑企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢(shì)，為我們提供了用人與留人的經(jīng)驗(yàn)借鑒。

一、崗位分析與評(píng)價(jià)

崗位分析與評(píng)價(jià)就是通過(guò)崗位描述和價(jià)值評(píng)估，對(duì)員工崗位價(jià)值進(jìn)行量化，然后分成不同崗位職級(jí)。企業(yè)每個(gè)崗位都必須進(jìn)行崗位描述和價(jià)值評(píng)估。崗位描述主要包括工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格、資歷要求、知識(shí)要求、能力要求和素養(yǎng)要求等。崗位評(píng)估一般由管理層和咨詢專家組成評(píng)估小組，圍繞資歷要求、解決問(wèn)題能力和管理權(quán)限三個(gè)維度進(jìn)行。三個(gè)維度又細(xì)分一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)。最終形成這個(gè)崗位的評(píng)分，分?jǐn)?shù)越高，崗位等級(jí)、崗位價(jià)值也就越高。

崗位分析與評(píng)價(jià)是基礎(chǔ)性的工作，為下步薪酬管理的崗位價(jià)值、績(jī)效管理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、招聘中的甄別標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)發(fā)展中的晉升標(biāo)準(zhǔn)等提供了基礎(chǔ)信息。

一些企業(yè)尚未進(jìn)行崗位細(xì)化管理，缺乏崗位分析與評(píng)價(jià)，員工的崗位職責(zé)不明確給員工薪酬、績(jī)效考核、招聘崗位設(shè)置帶來(lái)了困難，造成員工職業(yè)發(fā)展路徑不夠清晰，導(dǎo)致員工個(gè)體的使命感與責(zé)任心缺失，工作懶散。目前國(guó)內(nèi)一些崗位管理咨詢公司，通過(guò)對(duì)受委托的合作企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)梳理，開展崗位設(shè)計(jì)、崗位描述和崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，是企業(yè)實(shí)施崗位管理的捷徑，可以嘗試。

二、分層分類的績(jī)效考核

要考核員工的績(jī)效，真正體現(xiàn)公平和注重員工價(jià)值的理念，必須加強(qiáng)績(jī)效考核的針對(duì)性，也就是員工績(jī)效考核指標(biāo)和方法應(yīng)該根據(jù)不同員工類型和特點(diǎn)確定。

目前一些企業(yè)對(duì)一般員工的績(jī)效評(píng)估，都采取比較簡(jiǎn)單的考核辦法，就是按照一般工作表現(xiàn)和可衡量的指標(biāo)評(píng)估。比如對(duì)員工實(shí)行三個(gè)維度的考核，包括根據(jù)崗位職責(zé)實(shí)際達(dá)到的工作業(yè)績(jī)、為完成本職工作應(yīng)具備的各項(xiàng)專業(yè)能力、工作態(tài)度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業(yè)管理層的考核。

這種績(jī)效評(píng)估主要是對(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的考核。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅應(yīng)包括短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還應(yīng)包括中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對(duì)管理層的考核不能局限在已經(jīng)完成的當(dāng)期目標(biāo)，還應(yīng)該考核企業(yè)內(nèi)部整體運(yùn)營(yíng)能力、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)前，一些企業(yè)對(duì)管理層實(shí)行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理辦法。這種辦法改變了傳統(tǒng)績(jī)效考核只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)，但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性投入的現(xiàn)狀。

平衡記分卡法著力尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡，被譽(yù)為加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。在針對(duì)管理層的績(jī)效考核中，借鑒平衡記分卡方法實(shí)現(xiàn)考核的客觀性和有效性，才能發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

三、基于價(jià)值認(rèn)同的激勵(lì)

績(jī)效考核最終要落實(shí)到結(jié)果應(yīng)用上?？?jī)效考核要為激勵(lì)負(fù)責(zé)，而發(fā)揮激勵(lì)作用就要認(rèn)識(shí)到，激勵(lì)本質(zhì)上是建立一種企業(yè)與員工的雙向互動(dòng)關(guān)系。為此，管理者必須從認(rèn)識(shí)人性、分析人的價(jià)值觀出發(fā)，把握員工動(dòng)機(jī)，關(guān)注員工的內(nèi)在需求。在多元化價(jià)值觀并行的時(shí)代，激勵(lì)手段不應(yīng)僅停留于薪酬上，?要體現(xiàn)在幫助員工提升能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上。

目前，一些企業(yè)存在激勵(lì)面（受眾）過(guò)于狹隘和激勵(lì)類型單一的問(wèn)題。一方面，一些企業(yè)長(zhǎng)期以薪酬福利等外在激勵(lì)為主，如晉級(jí)、提高獎(jiǎng)金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，大多數(shù)員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵(lì)，激勵(lì)效果不佳。另一方面，在新時(shí)期，人的需求發(fā)生了變化。傳統(tǒng)激勵(lì)包含的基本薪酬福利帶來(lái)的滿足感，已經(jīng)不能達(dá)到激勵(lì)的最大值。激勵(lì)與被激勵(lì)者的價(jià)值認(rèn)同和多層次需求相背離，給予的激勵(lì)并不是員工迫切需求的，因此激勵(lì)類型單一同樣達(dá)不到理想的激勵(lì)效果。

基于價(jià)值認(rèn)同的激勵(lì)，從人各層次的需求出發(fā)，在情感、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面設(shè)置激勵(lì)方式。一些企業(yè)的成功做法包括：提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、安排參與大的項(xiàng)目、創(chuàng)設(shè)得到認(rèn)可的企業(yè)文化、提供員工在企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃中的角色、領(lǐng)導(dǎo)與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時(shí)間、遠(yuǎn)程的工作方式等。一些企業(yè)率先采取菜單式激勵(lì)辦法，將員工獲得的激勵(lì)進(jìn)行量化設(shè)置分值，員工根據(jù)個(gè)人需求進(jìn)行“點(diǎn)菜式”選擇，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的量身定制，滿足不同個(gè)體的需求。這是以價(jià)值認(rèn)同為前提，雙向思維在激勵(lì)方式上的創(chuàng)新舉措。

四、分類的職務(wù)晉升

不同類型的員工如果放在同一職務(wù)晉升通道，往往使一般員工短期內(nèi)看不到職務(wù)晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發(fā)展方向。長(zhǎng)期得不到職務(wù)晉升，往往導(dǎo)致一部分企業(yè)可用人才流失，員工缺乏活力。職務(wù)晉升目標(biāo)的達(dá)成要具備可達(dá)性，就應(yīng)該依據(jù)員工的具體情況確定晉升通道。

當(dāng)前一些企業(yè)已經(jīng)針對(duì)普通員工、中高級(jí)管理人員，分別采取“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”和“個(gè)人發(fā)展評(píng)估”的晉升方式。

企業(yè)為一般員工設(shè)計(jì)“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”，基于六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即不斷學(xué)習(xí)、客戶滿意、責(zé)任感、技能、團(tuán)隊(duì)合作、溝通，設(shè)置不同的等級(jí)，同時(shí)要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”才能獲得晉升的機(jī)會(huì)。

中高級(jí)行政人員則采取“個(gè)人發(fā)展評(píng)估”，主要是明確個(gè)人強(qiáng)項(xiàng)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展能力，評(píng)估出人員發(fā)展能力等級(jí)。個(gè)人發(fā)展評(píng)估步驟分為自我評(píng)估、上級(jí)主管評(píng)估、小組評(píng)估（上級(jí)主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃四個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)評(píng)估中高級(jí)行政人員獲得能力要素評(píng)估結(jié)果，經(jīng)與上級(jí)主管與HR商討，制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

第7篇：財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：銅加工企業(yè) 全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀 經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過(guò)程，全方位及全員參與的基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理，是一項(xiàng)兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進(jìn)行有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。

1 銅加工企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析

銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對(duì)電解銅進(jìn)行壓延加工生產(chǎn)活動(dòng)的企業(yè)，其主要利潤(rùn)來(lái)源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價(jià)+加工費(fèi)”的定價(jià)模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個(gè)月，加之銅原料價(jià)高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價(jià)格的90%左右，銅原料采購(gòu)大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動(dòng)資金占用巨大，財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)沉重，且應(yīng)收賬款若管理不善則存在巨大損失風(fēng)險(xiǎn)；另一方面由于電解銅存在期貨市場(chǎng)和現(xiàn)貨市場(chǎng)，銅價(jià)波動(dòng)頻繁（幾天之內(nèi)價(jià)差可達(dá)上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價(jià)波動(dòng)帶來(lái)的巨大銅原料損益風(fēng)險(xiǎn)。如果銅加工企業(yè)無(wú)法應(yīng)對(duì)以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、成本費(fèi)用等管理不善，將可能迅速被市場(chǎng)淘汰。

2 銅加工企業(yè)全面預(yù)算管理要重點(diǎn)注意的問(wèn)題

依據(jù)全面預(yù)算管理內(nèi)在要求，結(jié)合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開展好全面預(yù)算管理要重點(diǎn)關(guān)注以下主要問(wèn)題。

（1）要建立起全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，提供組織保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的組織來(lái)營(yíng)運(yùn)該項(xiàng)工作。銅加工企業(yè)可結(jié)合現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，以經(jīng)濟(jì)高效、責(zé)權(quán)明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負(fù)責(zé)人為成員的預(yù)算管理委員會(huì)，決策全面預(yù)算相關(guān)重大事項(xiàng)；全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)、考核等事項(xiàng)。全面預(yù)算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負(fù)責(zé)單位分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)等情況，要建立起全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，明確全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預(yù)算目標(biāo)制定方面：一是要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過(guò)高或過(guò)低；從而保證全面預(yù)算管理有序開展。

（3）要抓住影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，提供效益保障。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)—— 效益，因此銅加工企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)將產(chǎn)銷量、銅原料損益風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費(fèi)用支出、現(xiàn)金流量管控為重點(diǎn)，確保企業(yè)年度利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（4）要搭建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預(yù)算管理應(yīng)充分應(yīng)用現(xiàn)化信息技術(shù)，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來(lái)，提高預(yù)算管理運(yùn)作質(zhì)量和效率。

（5）要同員工經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，激發(fā)全員自主參與預(yù)算管理。為確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算管理要同全員經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合；根據(jù)預(yù)算考核制度，將員工崗位薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰，解決“工作干好干壞一個(gè)樣”，從而激發(fā)員工自主參與預(yù)算管理，最大程度調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

3 全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用

A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬(wàn)噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場(chǎng)上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預(yù)算管理推行過(guò)程中，結(jié)合公司實(shí)際情況不斷完善各項(xiàng)管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

A公司在企業(yè)管理過(guò)程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營(yíng)原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫(kù)存輔材（計(jì)劃價(jià)）控制在200萬(wàn)元以內(nèi)；對(duì)點(diǎn)價(jià)銅原料實(shí)行期貨保值、均價(jià)銅銷售對(duì)應(yīng)均價(jià)銅采購(gòu)制度；對(duì)新開發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過(guò)風(fēng)控部、財(cái)務(wù)部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報(bào)告上報(bào)銷售領(lǐng)導(dǎo)小組，在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上才予以賒銷；每月實(shí)行資金平衡計(jì)劃經(jīng)報(bào)批后實(shí)施；以及在預(yù)算管理依據(jù)二八原則，抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)及指標(biāo)控制等管理做法，對(duì)公司持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平發(fā)揮了顯著作用。

3.1 A公司的預(yù)算編制

每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作為首要依據(jù)，結(jié)合市場(chǎng)行情調(diào)研和三個(gè)季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預(yù)算草案。全面預(yù)算草案由預(yù)算辦公室（由財(cái)務(wù)管理部與人力資源部組成）財(cái)務(wù)管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進(jìn)行預(yù)算編制工作。

A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴(yán)”等管理要求及結(jié)合設(shè)備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預(yù)算管理辦法先經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行。在編制經(jīng)營(yíng)及資本預(yù)算時(shí)，財(cái)務(wù)部門需對(duì)各執(zhí)行單位上報(bào)的各類預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核（如銷售部上報(bào)的各類產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及平均加工售價(jià)預(yù)算指標(biāo)等），與其相應(yīng)單位進(jìn)行溝通改進(jìn)，達(dá)不成意見的，財(cái)務(wù)管理部有建議權(quán)并說(shuō)明理由，待形成全面預(yù)算由預(yù)算委員會(huì)會(huì)議上討論決定。在形成經(jīng)營(yíng)及資本預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價(jià)格以及合理的假設(shè)（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價(jià)準(zhǔn)備及大額壞帳損失等），由財(cái)務(wù)部門匯總編制次年利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表。至此，全面預(yù)算草案形成，上報(bào)預(yù)算委員會(huì)開會(huì)研討，形成初步全面預(yù)算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預(yù)算整體完成等情況，對(duì)初步全面預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化后，上報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)決策，經(jīng)審批以正式全面預(yù)算文件在1月份中旬下達(dá)。

韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預(yù)算文件中對(duì)重要的可控可量化的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制和利潤(rùn)等關(guān)鍵影響指標(biāo)和管理程序都予以明確：如主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算表按“原料收入+加工費(fèi)收入”結(jié)構(gòu)編制，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本預(yù)算表按“原料成本+加工成本”結(jié)構(gòu)編制；可控產(chǎn)品加工成本預(yù)算表列明噸產(chǎn)品電耗電費(fèi)、輔材等明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)；可控費(fèi)用預(yù)算按費(fèi)用屬性及費(fèi)用明細(xì)預(yù)算到公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室、分廠；等等，這些預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時(shí)實(shí)際財(cái)務(wù)核算均與此配套。除此之外的預(yù)算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)+財(cái)務(wù)總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會(huì)等公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論形式審批）實(shí)行。

3.2 A公司預(yù)算的執(zhí)行

根據(jù)年度全面預(yù)算編制文件，結(jié)合往年績(jī)效考核實(shí)際，A公司預(yù)算辦公室人力資源部制定年度預(yù)算績(jī)效考核辦法對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，該辦法在當(dāng)年1月下旬下達(dá)執(zhí)行，以督促預(yù)算的執(zhí)行。

（1）A公司在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，實(shí)行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。月度實(shí)行產(chǎn)銷平衡計(jì)劃，再分解至周計(jì)劃，每周五召開生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)調(diào)會(huì)度聽取周計(jì)劃完成情況、次周計(jì)劃安排等匯報(bào)。月度財(cái)務(wù)部門將上月預(yù)算總體執(zhí)行分析報(bào)告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負(fù)責(zé)召開月度預(yù)算執(zhí)行績(jī)效考核會(huì)議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預(yù)算分析會(huì)，全面檢查季度預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)存在的問(wèn)題作專題分析報(bào)告，會(huì)后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，并跟蹤落實(shí)。年度實(shí)行年度預(yù)算分析會(huì)，總結(jié)好的做法與不足，不斷改進(jìn)與完善全面預(yù)算管理。此外還有預(yù)算歸口單位的相關(guān)會(huì)議，如銷售部門的銷售例會(huì)，設(shè)備部門的設(shè)備維護(hù)及管理例會(huì)，品管部門的品質(zhì)管理例會(huì)等均是推進(jìn)預(yù)算相關(guān)子項(xiàng)執(zhí)行有效的管理方式。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會(huì)導(dǎo)致公司無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會(huì)使公司遭受經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，A公司才對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以保持預(yù)算嚴(yán)肅性和“硬約束”。

（2）A公司在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，除對(duì)產(chǎn)銷量預(yù)算目標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格執(zhí)行管控和考核外，對(duì)影響利潤(rùn)目標(biāo)的其他關(guān)鍵因素進(jìn)行了以下管控和考核。

①對(duì)銅原料損益風(fēng)險(xiǎn)管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價(jià)+加工費(fèi)”的定價(jià)模式，對(duì)電解銅價(jià)分為點(diǎn)價(jià)和均價(jià)作價(jià)方式，A公司采用“均價(jià)銅原料銷售”對(duì)應(yīng)“均價(jià)銅原料采購(gòu)”“點(diǎn)價(jià)銅原料銷售”實(shí)行期貨套期保值方式等來(lái)控制因銅價(jià)劇烈波動(dòng)造成的當(dāng)期銅原料巨大損失；同時(shí)對(duì)遠(yuǎn)期“點(diǎn)價(jià)銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對(duì)存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴(yán)格執(zhí)行，來(lái)降低存貨銅原料貶值風(fēng)險(xiǎn)。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價(jià)漲跌因素，年經(jīng)營(yíng)銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標(biāo)之一，A公司銷售部門在公司相關(guān)政策下，擁有銅原料采購(gòu)權(quán)和銅期貨保值權(quán)。

②對(duì)產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對(duì)所有客戶銷售的各類明細(xì)產(chǎn)品加工售價(jià)進(jìn)行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價(jià)；二是對(duì)分類產(chǎn)品平均加工售價(jià)實(shí)行“月考核，月結(jié)算，年平衡”考核政策，來(lái)“鎖定”產(chǎn)品加工收入。

③對(duì)產(chǎn)品加工成本及費(fèi)用支出管控：實(shí)行可控產(chǎn)品加工成本和可控費(fèi)用支出預(yù)算和考核制度，將考核結(jié)果直接與執(zhí)行單位績(jī)效工資掛鉤，同時(shí)作為執(zhí)行單位責(zé)任人績(jī)效考核目標(biāo)之一。除此之外加工成本及費(fèi)用支出，須嚴(yán)格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對(duì)所有輔材實(shí)行年度招標(biāo)制度，所有能自己檢修的項(xiàng)目均不委外（同時(shí)實(shí)行少量激勵(lì)政策）等管控措施；對(duì)可控費(fèi)用支出，實(shí)行費(fèi)用明細(xì)單項(xiàng)考核，發(fā)生超預(yù)算進(jìn)度支出項(xiàng)，即停報(bào)該項(xiàng)費(fèi)用支出。

④對(duì)現(xiàn)金流量管控：現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)良好運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無(wú)米之炊。在預(yù)算管理中，A公司一方面實(shí)行經(jīng)營(yíng)性資金項(xiàng)目預(yù)算管控，通過(guò)嚴(yán)控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時(shí)回籠，開展經(jīng)營(yíng)性資金平衡計(jì)劃管控工作，提升經(jīng)營(yíng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強(qiáng)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管控，堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒(méi)有資金來(lái)源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的資本預(yù)算。

3.3 A公司預(yù)算考核

預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵，“人們只會(huì)做你考核的事情”。

（1）A公司年度預(yù)算績(jī)效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎(jiǎng)總額+年終獎(jiǎng)總額”構(gòu)成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績(jī)效考核工資40%”組成，月績(jī)效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預(yù)算可量化關(guān)鍵考核指標(biāo)（硬指標(biāo)，主要涉及利潤(rùn)目標(biāo)完成等指標(biāo)）+非量化考核指標(biāo)（軟指標(biāo)，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設(shè)等指標(biāo)）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績(jī)效工資，各單位月考核得分乘以分值績(jī)效工資即為該執(zhí)行單位月績(jī)效工資。特別獎(jiǎng)用于鼓勵(lì)各單位按公司管理程序自主實(shí)施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，如開展“自主維修”項(xiàng)目、“技術(shù)改進(jìn)”項(xiàng)目、“管理創(chuàng)新”項(xiàng)目等獎(jiǎng)勵(lì)。年終獎(jiǎng)依據(jù)預(yù)算目標(biāo)總體完成情況，按公平公正公開原則，結(jié)合各單位預(yù)算完成程度對(duì)全體員工實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員在（預(yù)算）管理中的示范作用，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制，30%績(jī)效工資與年度預(yù)算目標(biāo)完成程度掛鉤；對(duì)中層管理人員實(shí)行干部績(jī)效考核制，并將年度績(jī)效考核情況與中層人員管理辦法對(duì)接，實(shí)行中層管理人員“能上能下”等獎(jiǎng)懲機(jī)制。

（3）A公司所有預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)本單位績(jī)效工資有二次考核分配權(quán)，并將考核結(jié)果與員工年度評(píng)優(yōu)、崗位工資晉降級(jí)掛鉤等措施，充分引導(dǎo)員工自主參與預(yù)算管理，為各執(zhí)行單位開展好三級(jí)預(yù)算提供了有力支持。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，銅加工企業(yè)應(yīng)用好全面預(yù)算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前實(shí)際狀況，將全面預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)控制因素有效納入預(yù)算編制中去，輔以嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行管控和績(jī)效考核等管理措施；在持續(xù)應(yīng)用過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細(xì)管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進(jìn)銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第8篇：財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法范文

    實(shí)行全面預(yù)算管理,對(duì)供水企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的全過(guò)程全方位數(shù)據(jù)化控制,可以有效地控制成本,準(zhǔn)確地對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃,為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造條件。我公司于2011年1月正式掛牌成立,為了全面提升公司管理水平,加強(qiáng)成本費(fèi)用控制,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,公司實(shí)行了全面預(yù)算管理。首先,制定了企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),并以這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心開展各項(xiàng)工作。對(duì)于企業(yè)一年之中所要完成的供售水量、業(yè)務(wù)收入及成本預(yù)算等經(jīng)濟(jì)指標(biāo),將其分配到公司各部門、區(qū)域服務(wù)中心及水廠。其次,各預(yù)算管理部門要按照管理權(quán)限對(duì)所管轄的各部門、區(qū)域中心及水廠報(bào)送的預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的審核、把關(guān),并上交各口分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最終審定。最后,根據(jù)各部門修訂后的預(yù)算進(jìn)行合并、匯總上報(bào)董事會(huì)。這種“自上而下分解目標(biāo)、自下而上編制預(yù)算、上下結(jié)合、逐級(jí)審核”的編制方式,有助于企業(yè)合理分配資源,加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程監(jiān)控。預(yù)算指標(biāo)制定出來(lái)后,公司各部門認(rèn)真組織實(shí)施、嚴(yán)格遵守執(zhí)行,并對(duì)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行總結(jié),將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與年度預(yù)算指標(biāo)作比較,對(duì)差異原因進(jìn)行深入分析,為制訂下一年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方案收集數(shù)據(jù),積累經(jīng)驗(yàn)。將工作業(yè)績(jī)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)掛鉤,把各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)細(xì)化、量化,建立有責(zé)任、有風(fēng)險(xiǎn)、有收益的良好運(yùn)行機(jī)制和長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制,奠定良好的基礎(chǔ),最大限度地調(diào)動(dòng)職工的生產(chǎn)積極性,使各項(xiàng)指標(biāo)都有新的突破。

    2、財(cái)務(wù)管理理念創(chuàng)新,實(shí)行“委派”制

    財(cái)務(wù)管理上實(shí)行人員“委派”制,財(cái)務(wù)人員由計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)委派,嚴(yán)格按國(guó)家規(guī)定和公司要求履行職責(zé)。制定財(cái)務(wù)人員管理辦法,實(shí)施財(cái)務(wù)人員考核細(xì)則,加大對(duì)基層財(cái)務(wù)人員及基層單位負(fù)責(zé)人的監(jiān)督力度,細(xì)化成本控制細(xì)則,使成本控制更科學(xué)、更量化。我公司于2012年4月實(shí)行了財(cái)務(wù)人員委派制管理,下屬各基層單位的所有財(cái)務(wù)人員調(diào)配、績(jī)效考核、勞資福利均由總公司統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)人員委派制的實(shí)施不僅強(qiáng)化了公司的財(cái)務(wù)收支管理,有效杜絕了不合理的開支,還使會(huì)計(jì)人員擺脫了與核算單位之間的依附關(guān)系,保證了委派會(huì)計(jì)人員具有相對(duì)獨(dú)立的地位,在做好會(huì)計(jì)核算的同時(shí),能夠依法大膽地抵制不法行為,實(shí)現(xiàn)獨(dú)立、客觀公正的會(huì)計(jì)監(jiān)督。

    3、實(shí)行財(cái)務(wù)聯(lián)簽制度

    我公司自2011年1月正式掛牌成立以來(lái),按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,不斷開拓創(chuàng)新,大膽實(shí)踐,使企業(yè)獲得了新的發(fā)展生機(jī)。為了加強(qiáng)內(nèi)部管理,公司實(shí)行了財(cái)務(wù)年簽制度,對(duì)于申報(bào)的事項(xiàng)進(jìn)行逐級(jí)審批。這樣不僅可以及時(shí)、有效地遏制違法違紀(jì)行為,強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督制衡機(jī)制,還能更有效地進(jìn)行成本控制。

第9篇：財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì) 預(yù)算 績(jī)效管理

管理會(huì)計(jì)是定位于有利于企業(yè)提高效率、增加效益、為決策提供支持和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一門會(huì)計(jì)科學(xué)。那就現(xiàn)實(shí)企業(yè)而言如何發(fā)揮其作用，尤其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效管理和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供幫助呢？下面將以所在單位的實(shí)際情況，淺談和分析管理會(huì)計(jì)中的預(yù)算績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理、發(fā)展、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略產(chǎn)生的作用和影響。

我所任職過(guò)某單位是全資國(guó)有控股企業(yè)；所在行業(yè)是公路收費(fèi)、養(yǎng)護(hù)行業(yè)，主要從事征收通行費(fèi)、養(yǎng)護(hù)路面等公路營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)；行業(yè)的特點(diǎn)是高負(fù)債（總資產(chǎn)負(fù)債率在70%以上）、高現(xiàn)金流（收入97%以上能年內(nèi)收到現(xiàn)金），還貸、養(yǎng)護(hù)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)周期長(zhǎng)（25年左右）的行業(yè)；其主要業(yè)務(wù)就是征收通行費(fèi)、管理養(yǎng)護(hù)公路、還貸三大業(yè)務(wù)，而其最大的付現(xiàn)支出則是養(yǎng)護(hù)成本和利息，兩者占付現(xiàn)成本70％左右；公司的戰(zhàn)略愿景是成為公路最優(yōu)秀的營(yíng)運(yùn)企業(yè)。

一、介紹企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算績(jī)效管理體系

企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算績(jī)效管理體系大概可以分為財(cái)務(wù)、養(yǎng)護(hù)、收費(fèi)和其他共四個(gè)重要維度。財(cái)務(wù)分為收入、成本控制、利潤(rùn)幾個(gè)指標(biāo)；養(yǎng)護(hù)為養(yǎng)護(hù)成本、養(yǎng)護(hù)效果等幾個(gè)指標(biāo)、收費(fèi)則為應(yīng)收率、滿意度、差錯(cuò)率等；其他則包括黨務(wù)，計(jì)生、工會(huì)等。

二、介紹企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理體系總體過(guò)程

(1)初稿，每年的預(yù)算慣例是從上年的9月份開始下文通知開始編制每年的預(yù)算，而且是幾個(gè)口徑的上報(bào)編制（由于國(guó)有企業(yè)性質(zhì)決定的），財(cái)政、國(guó)資委還有上級(jí)公司自行推出的管理規(guī)范等口徑，年底大概的初稿送審（性質(zhì)類似財(cái)政快報(bào)，數(shù)據(jù)可以粗略點(diǎn)，由于上年的年報(bào)數(shù)據(jù)還沒(méi)有出來(lái)，沒(méi)有可比性，完全是應(yīng)付式的預(yù)算），初稿往往是二到三稿甚至更多（其中原因是上年的年報(bào)數(shù)據(jù)出來(lái)以后慣例要再調(diào)整和上報(bào)一次）才能定下來(lái)。

(2)“終稿”，大概每年3、4月份會(huì)開董事會(huì)或類似的會(huì)議敲定本年度的預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)。會(huì)后必然是按會(huì)議敲定的指標(biāo)從新編制全年預(yù)算并上報(bào)，不要以為這就定了考核指標(biāo)了，還要等審核和批復(fù)，往往有變更或修改一到二稿，然后正是下文下考核指標(biāo)，這樣下來(lái)本年績(jī)效考核指標(biāo)和預(yù)算數(shù)目基本算定下來(lái)了，一般下文多在每年的7月或8月。

(3)“終極稿”，就是變更后的年度預(yù)算考核指標(biāo)稿，這看起來(lái)有點(diǎn)荒謬，但更荒謬的事情還在下面。由于上面的“終稿”往往是第一、第二季度預(yù)算已經(jīng)執(zhí)行和第一、第二季度已經(jīng)考核完的情況下才定下來(lái)，由于初稿和最終的批復(fù)預(yù)算時(shí)間拉的比較長(zhǎng)（前后差不多8個(gè)月以上），很有可能第一、第二季度已經(jīng)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用、執(zhí)行情況和最終批復(fù)的預(yù)算“終稿”不吻合，影響企業(yè)的預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果，也或者情況確實(shí)發(fā)生了變化。所以必然的事情是，預(yù)算剛敲定馬上就要變更調(diào)整，而且是一直調(diào)整到預(yù)算執(zhí)行檢查和績(jī)效考核成績(jī)出來(lái)之前還在變更，所以預(yù)算沒(méi)有“終稿”，也沒(méi)有“終極稿”。我曾經(jīng)年末12月份收到預(yù)算變更的下文批復(fù)，而9月份慣例就已經(jīng)開始做下一年的預(yù)算了。

(4)最終考核，每年的考核時(shí)間安排在會(huì)計(jì)年期末至農(nóng)歷春節(jié)前?；旧厦磕觐A(yù)算績(jī)效考核都會(huì)在不知道哪一稿使預(yù)算考核指標(biāo)終稿的情況下進(jìn)行，而且多數(shù)為應(yīng)付式的自行上報(bào)考核結(jié)果的形式進(jìn)行，由于審計(jì)結(jié)果往往明年3、4月份稅務(wù)會(huì)繳清算前才會(huì)有，所以很多考核的數(shù)據(jù)未經(jīng)審計(jì)，內(nèi)審?fù)Σ贿^(guò)來(lái)，只會(huì)抽審部分?jǐn)?shù)據(jù)或者年后才進(jìn)行全面的內(nèi)審，而內(nèi)審對(duì)考核結(jié)果幾乎沒(méi)有影響。所以考核的嚴(yán)肅性、真實(shí)性嚴(yán)重不足，嚴(yán)重影響了預(yù)算控制、績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。

三、對(duì)該預(yù)算績(jī)效管理體系的分析

(1)該預(yù)算績(jī)效考核體系顯然沒(méi)有跳出傳統(tǒng)的“就成本論成本”的成本管理桎梏，樹立“環(huán)境―戰(zhàn)略―行為―過(guò)程―結(jié)果”一體化的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)觀念。

(2)該預(yù)算績(jī)效管理偏重近期收入、利潤(rùn)情況和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展效益及戰(zhàn)略不平衡，下面會(huì)以一個(gè)完整的養(yǎng)護(hù)成本費(fèi)用模擬數(shù)據(jù)做重點(diǎn)詳細(xì)分析。

該預(yù)算績(jī)效考核的指導(dǎo)思想往往使企業(yè)為了節(jié)省本年的成本費(fèi)用，以取得好的預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果從而獲得好的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，節(jié)省了或人為砍掉一些必要的養(yǎng)護(hù)開支，如路的前期養(yǎng)護(hù)成本，也就是小修小補(bǔ)的成本，因?yàn)椴恍抟材芡ㄐ?，但?huì)為后期帶來(lái)嚴(yán)重的損壞，加大后期維修或大修的難度，或者提前設(shè)計(jì)大修時(shí)間。

(3)實(shí)效性太差，變動(dòng)頻繁。從第二大點(diǎn)企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理體系總體過(guò)程可以得出結(jié)論：公司預(yù)算計(jì)劃編制不太合理、不太科學(xué)；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、考核目標(biāo)會(huì)頻繁變動(dòng)。公司在編制預(yù)算階段時(shí)沒(méi)有很好的結(jié)合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和行業(yè)特點(diǎn)，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，尤其是戰(zhàn)略重點(diǎn)養(yǎng)護(hù)部分認(rèn)識(shí)不科學(xué)化、合理化、長(zhǎng)遠(yuǎn)化。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于時(shí)間期間跨度太大，隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，原來(lái)沒(méi)有預(yù)料到的事件或和預(yù)算終稿有出入的時(shí)間已經(jīng)浮現(xiàn)出來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃被迫修改，從而導(dǎo)致原來(lái)設(shè)定的考核目標(biāo)的變更。頻繁的指標(biāo)變更削弱了公司對(duì)考核嚴(yán)肅性的信心，管理經(jīng)營(yíng)者不僅考慮節(jié)約、砍掉合理的養(yǎng)護(hù)開支來(lái)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)，而且會(huì)考慮如何通過(guò)各種非常規(guī)的、不是很光明正大的手段更改預(yù)算數(shù)據(jù)和考核指標(biāo)，考核因此失效。

綜上所述，高速公路財(cái)務(wù)預(yù)算該放棄了一年一預(yù)算的現(xiàn)行模式，采取5至10年或更長(zhǎng)期性的財(cái)務(wù)預(yù)算績(jī)效管理方式。改進(jìn)后的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)算績(jī)效管理方式彌補(bǔ)了該項(xiàng)缺陷，站在長(zhǎng)期甚至整個(gè)營(yíng)運(yùn)期安排預(yù)算，將在長(zhǎng)期下對(duì)高速公路行業(yè)重點(diǎn)路橋資產(chǎn)產(chǎn)生良性作用，也將在整個(gè)營(yíng)運(yùn)期內(nèi)節(jié)省企業(yè)開支和減少大修次數(shù)。最終達(dá)到改進(jìn)高速公路行業(yè)企業(yè)長(zhǎng)期總體效益經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，讓高速公路真正安全高速起來(lái)，促進(jìn)沿線行車出行和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

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