工程項目施工策劃書精選(九篇)

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第1篇：工程項目施工策劃書范文

關鍵詞：施工；建筑；管理；體系；控制

Abstract: the construction is a building can be realized only way, solve the construction problems of the construction of the building is not only a problem, but also all issues of common concern. This paper, from the system, personnel training, process control and discusses the construction and management measures, only for reference to fellow.

Key words: the construction; Architecture; Management; System; control

中圖分類號： TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

目前，我國建筑施工企業(yè)在工程項目施工管理方面，逐步形成具有現(xiàn)代管理意義的建筑工程項目施工管理。在實際工程項目中,新結構、新材料及各種新技術新工藝不斷出現(xiàn),因此,相應的施工管理也在不斷發(fā)展中。

1. 建立并嚴格運行質量管理體系

按照企業(yè)管理體系文件和主管部門要求，結合工程特點建立覆蓋全部工程范圍和施工全過程的質量管理體系。項目部按照PDCA循環(huán)持續(xù)改進管理體系，促進了工程質量水平的提高[1]。

工程項目質量管理以項目經(jīng)理為負責人，技術負責人、質量員、施工員、測量員、試驗員、材料員等管理人員為主要質量控制者。。

2. 加強業(yè)務與技能培訓，提高施工管理人員和作業(yè)人員能力

舉辦施工技術質量管理業(yè)務培訓班；培訓內容除了質量、技術、安全、進度、成本管理，通過培訓提高員工的思想境界、質量意識和業(yè)務技能，為質量控制和工程管理奠定堅實基礎。

經(jīng)常組織工程技術人員到管理先進的工程項目上觀摩學習,利用會議和公司網(wǎng)站等形式宣傳推廣優(yōu)秀項目的管理經(jīng)驗。

重視勞務作業(yè)人員操作技能培訓和考核，采取崗位培訓、入場培訓、技術交底、樣板示范、勞動競賽等形式加強操作技能培訓。

3. 做好項目管理策劃工作

項目管理策劃主要包括《項目管理策劃書》、《施工組織設計》、《施工方案》、《項目管理手冊》、《總承包管理手冊》、《工程創(chuàng)優(yōu)策劃書》等。通過策劃，制定并細化項目管理目標，落實到具體的指標、措施和責任人，制定相應的制度和保證措施，保證各個目標按時實現(xiàn)。

4.加強關鍵過程控制和“三階段”質量控制

對關鍵施工工序和關鍵過程編制專項施工方案，進行質量技術交底，審查作業(yè)人員資格和機具設備能力，施工中全過程跟蹤控制，確保質量始終受控。審核檢驗試驗計劃，驗證檢驗人員及檢測單位的資質；按計劃進行試驗檢測工作。對隱蔽工程連續(xù)和全過程檢查驗收，并在監(jiān)理核驗合格后方可施工下道工序。

施工過程質量控制主要分為事前、事中、事后三個控制階段：

事前控制階段，主要完善管理體系和制度，做好管理策劃；參加設計交底和圖紙會審；確定施工流程、工藝及方法；對擬采用的新技術、新工藝、新材料進行技術鑒定[4]；檢查測量標樁、定位線及高程水準點；完善計量檢測技術和手段；提出材料構配件需用計劃和試驗檢測計劃，材料進場驗收與檢測。

事中控制階段，是質量控制的關鍵環(huán)節(jié)。主要控制措施有：嚴格按圖紙、規(guī)范和策劃文件組織施工；完善預檢及技術復核、工序質量控制、工序間交接檢查和跟蹤檢查，作好隱蔽工程驗收工作。對完成的分項工程按相應的質量驗收標準檢查驗收[5]。

事后控制階段，檢查驗收單位工程、單項工程，整理竣工技術資料，并編目歸檔。在保修期間以優(yōu)質、迅速的維修服務讓用戶滿意。

5.嚴控原材料、構配件產(chǎn)品質量

嚴格執(zhí)行建材檢測的見證取樣試驗檢測制度，建立《材料取樣試驗記錄》，確認材料合格方可使用。對于防水材料，按照公司《建筑防水材料甄選指導書》要求，依據(jù)國家產(chǎn)品標準選用和檢測防水材料。

6.創(chuàng)建優(yōu)質工程的主要管理措施

（1）注重創(chuàng)優(yōu)策劃和宣傳，取得相關方支持。

確定優(yōu)質工程目標，就要加強策劃和宣傳工作。通過各種渠道向建設、設計單位通報工程創(chuàng)優(yōu)計劃，增強設計人員創(chuàng)優(yōu)意識，力爭在工程設計中用最合理、最先進的設計方案，同時提請設計單位申報優(yōu)秀設計獎。加強對項目部內部的宣傳、動員，分解落實創(chuàng)優(yōu)目標和創(chuàng)優(yōu)計劃，制定激勵措施，激發(fā)積極性和創(chuàng)造力。請專家授課和現(xiàn)場指導，學習創(chuàng)精品工程施工管理經(jīng)驗，對施工人員進行技術業(yè)務培訓，召開精品工程管理會議，灌輸精品意識。

（2）做好技術準備。

編制《工程創(chuàng)優(yōu)策劃書》等策劃文件，做好施工圖紙、技術交底等技術準備工作，掌握各工序控制中的關鍵環(huán)節(jié)，針對工程難點和關鍵點組織相關技術人員和工人技師成立QC 小組，開展質量攻關活動。

（3）精兵強將狠抓施工管理。

組織強有力的項目班子，配備相應的專業(yè)人員，按照策劃文件認真抓好施工管理；堅持“以信息化施工為手段、以施工總承包管理為依托，以工期管理為主線，以精品工程為目的”的管理思路，全面貫徹“百年大計，質量第一、質量水平力爭當?shù)仡I先”的質量理念[6]。

（4）全員參與打造精品工程。

狠抓動態(tài)綜合考評和考核。實行目標管理，設置質量控制點，通過指標和崗位職責的分解和階段考核，來確保過程受控和質量目標的實現(xiàn)。建立專項合理化建議獎勵基金，鼓勵作業(yè)班組和專業(yè)分包單位圍繞精品工程提合理化建議，大張旗鼓地表彰創(chuàng)建精品工程有功人員。

7.狠抓施工過程檢查和創(chuàng)優(yōu)工作

在努力做好技術質量業(yè)務培訓、抓好項目管理策劃基礎上，重視施工過程中的檢查、指導、監(jiān)控和考核評比工作，狠抓創(chuàng)建優(yōu)質結構和過程精品工作。

（1）認真部署施工技術質量管理，狠抓落實。

公司落實建設主管部門和中建八局年度工程管理工作要點，制定本公司《管理體系運行和施工技術質量管理工作要點》，通過內網(wǎng)實施，工程檢查時監(jiān)控執(zhí)行情況。

（2）認真開展項目管理考核檢查與管理體系內部審核。

公司每季度對全部工程進行一次項目管理考核檢查，同時進行管理體系內部審核。檢查后及時檢查通報，通報內容中有總體評價、共性問題、每一工程管理績效和存在問題、綜合評分排名、獎懲、內部審核報告等方面。

參考文獻：

[1] 謝蘇麗. 建筑施工安全的新對策[J]. 中華建設, 2007,(07) .

[2] 陳艷云,余成柱. 施工企業(yè)安全生產(chǎn)責任制的建立和完善[J]. 福建建筑, 2006,(06) .

[3] 黃桂池. 建筑工程施工現(xiàn)場管理的策略的探討[J]. 廣東建材, 2007,(03) .

第2篇：工程項目施工策劃書范文

關鍵詞：商務策劃、合同履約、履約能力

Abstract: At present, the construction enterprises generally face brutal competition in the market and strong cost pressures, the implementation of the project business planning is imperative, but also many excellent inevitable choice of construction enterprises, construction paper describes the main contents of the project business planning and on how to conduct business planning project work described.

Keywords: business planning, contract compliance, performance capability

中途分類號：F424.3文獻標識碼：A

工程項目商務策劃貫穿項目生命周期的全過程，是從經(jīng)濟角度對項目相關信息和資源進行計劃、組織、領導和控制的管理活動，它既是項目成功的重要保證，同時是提升企業(yè)盈利水平的有效途徑。商務策劃應堅持以合同履約為主線，加強項目技術、商務、工程等方面的緊密合作，全方位、多渠道防范履約風險，提升整體項目履約能力，盡最大能力實現(xiàn)業(yè)主滿意和企業(yè)盈利。下面就施工企業(yè)角度，談談工程項目商務策劃工作。

一、工程項目商務策劃的主要內容

（一）合同管理方面的策劃

一個項目的商務策劃應圍繞項目的合約進行，需要解決的問題就是在滿足項目合約要求的前提下如何獲得最好的效益。因此，首先應在項目投標和談判簽約階段仔細研究招標文件和投標圖紙，找出項目盈虧點和風險點，制定恰當?shù)耐稑瞬呗?，仔細測算并合理鎖定項目目標成本；還要認真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調整方式及范圍、價款支付方式等條款，制定合同談判策略。其次，在工程開工后的初始階段，要做好認真的而不是應付式的合同交底和中標預算的交底工作，組織項目相關人員學習合同，研究合同，做到字斟句酌，反復推敲，從中分析出存在的漏洞和面臨的風險，并制定具體的應對措施。例如，一些企業(yè)在對項目經(jīng)理進行合同交底時，僅僅把合同中關于開竣工時間、合同價格、質量等級要求等合同文本中非常明確的條款復述一遍，而不是詳細交標策略、投標時的成本測算、合同風險條款和其它重點條款、影響工程價格的重點問題、合同價款的調整方式、不平衡報價的內容、投標時承諾的技術經(jīng)濟措施等；當業(yè)主提出違背合同約定或國家有關規(guī)定的要求時，片面理解“顧客滿意”，言聽計從，缺少相應的應對措施，等等。再次，作好分包的策劃，包括甲指分包和專業(yè)分包單位的資格預選和招投標工作，科學確定分包模式，合理設計和起草分包合同及采購合同，加強與分包單位的溝通和對接，做到分包策劃出效益。

（二）成本管理方面的策劃

一是合理測算計劃成本（即項目實施過程中可支出的最大控制額度）和確定項目經(jīng)理的責任成本目標，堅持“標價分離”的原則，避免“合同價減去若干點”作為項目承包基數(shù)的做法；二是認真做好投標預算、中標預算與計劃成本的對比分析工作，重點分析投標清單的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點、風險點；三是內部成本控制的策劃，從組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施等多方面以及人工費、材料費、機械使用費、措施費等直接費的控制，專業(yè)分包費用的控制，間接費的控制等方面，尋找并制定全員、全方位、全過程成本控制的新思路和新方法。

（三）二次經(jīng)營方面的策劃

所謂二次經(jīng)營就是甲、乙雙方簽定合同后在執(zhí)行合同過程中的一切商務經(jīng)濟行為，施工企業(yè)的二次經(jīng)營一般指合理利用變更，謀取經(jīng)濟效益的行為?！耙淮谓?jīng)營抓任務，二次經(jīng)營抓效益”，二次經(jīng)營是施工企業(yè)經(jīng)營過程的一個有機環(huán)節(jié)，也是貫穿于工程施工全過程的重要經(jīng)營行為。二次經(jīng)營包括四種類型：主動型、被動型、自然型、政策型，其中主動的二次經(jīng)營和被動的二次經(jīng)營，即“求變”和“應變”是二次經(jīng)營的重點。主動型二次經(jīng)營的策劃是要分析項目潛在盈利點、虧損點、索賠點等，圍繞經(jīng)濟與技術緊密結合展開，通過合同價款的調整與確認、認質認價材料的報批、簽證方式等策劃，增強盈利能力。所謂被動型的二次經(jīng)營即日常所說的簽證索賠。索賠是指在工程承包合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務而遭受損失時，向另一方提出賠償要求的行為。如施工圖紙拖延或不全、工程變更（包括已施工而又進行變更和項目增加或局部尺寸、數(shù)量變化等）、惡劣氣候條件以及因業(yè)主未能提供相關資料，承包商又無法預見的情況（如地質情況、軟基處理等，該類項目一般對工程數(shù)量增加或需重新投入的新工藝、新設備）等，都應構成索賠的理由。工程簽證索賠是一項龐大的、復雜的、系統(tǒng)性很強的工作，要充分理解合同內容、施工圖、技術規(guī)范，重證據(jù)、講技巧，踏踏實實做好簽證索賠基礎資料的收集，在合同實施過程中尋找和發(fā)現(xiàn)簽證索賠機會，積極處理索賠事件，切實維護項目的合法權益，取得效益最大化。

（四）風險管理方面的策劃

一是列出項目風險因素清單，并分析風險發(fā)生頻率（概率）和風險后果程度，對各種引起風險的原因進行分解，根據(jù)風險因素影響度的大小順序逐一確定風險對策：風險回避、損失控制、風險分隔、風險轉移等。二是注意策劃輸出的合法合規(guī)性，以及對可能觸碰的法規(guī)規(guī)章“紅線”的化解對策，在工程施工的全過程中，關注項目行為的合法有效性、施工合同履約規(guī)范性、分包及物資采購規(guī)范性、依據(jù)合同條款收取工程款及時性等，及時發(fā)現(xiàn)法律風險，解決風險問題。三是合理預見風險影響的全局性。例如，反常的氣候條件造成工程的停滯，將會影響整個工程項目的后期計劃，影響后期所有參與者的工作；它不僅會造成工期延長，而且會造成費用的增加，造成對工程質量的危害。有時即便是局部的風險，也可能會隨著項目的發(fā)展其影響逐漸擴大。

（五）對外關系方面的策劃

項目施工生產(chǎn)的順利進行，離不開良好的外部環(huán)境。根據(jù)各崗位工作性質和需要，分工合作，建立全方位、多層次的關系協(xié)調網(wǎng)絡，是項目商務策劃的另一項重要工作。需協(xié)調關系的各相關方包括從各級政府建設主管部門、參與項目建設的投資者、業(yè)主、設計、監(jiān)理單位，環(huán)保、消防、衛(wèi)生、勞動、公安等部門一直到項目周邊居民社區(qū)。

二、如何開展工程項目商務策劃工作

（一）工程項目商務策劃在實施過程中需要不斷的改進和完善

工程項目商務策劃是一個動態(tài)循環(huán)的過程，隨著項目的進展和環(huán)境的變化會不斷增加新的內容，有些策劃也需要不斷的改進和完善，以求效益的最大化。例如，投標時材料設備品牌的選擇完成是按照招標文件要求的品牌進行填報，設備參數(shù)也是按照招標圖紙的要求進行詢價報價的。但其內容并不一定能滿足工程施工的實際需用。工程一旦中標，就應在招標文件和招標圖紙要求的基礎上，根據(jù)業(yè)主要求、工程深化設計的實際需要，調整材料設備品牌或對參數(shù)有變化的設備要求重新進行認價。

（二）工程項目商務策劃的輸出應形成文件

工程項目商務策劃輸出文件的作用是隨時提醒項目相關人員落實策劃的措施，確保策劃目標的實現(xiàn)，提高策劃的系統(tǒng)性和實效性。策劃輸出文件的特點一是格式內容可相對固定，通過一段時間實踐后，應能形成內容相對穩(wěn)定的標準策劃表，并最終形成企業(yè)的《項目策劃書》；二是根據(jù)項目策劃的需要，可在標準策劃表基礎上制訂針對不同問題、不同專業(yè)、不同活動的策劃表或策劃書；三是各專業(yè)的策劃表匯集在一起應覆蓋項目商務策劃的全部內容。項目商務策劃涉及企業(yè)機密，參加人員應僅限于骨干人員，其策劃方案討論和具體措施制定必須要求骨干人員共同參與，整體策劃輸出文件亦應僅限項目經(jīng)理和商務經(jīng)理留存。

（三）要先算后干

在工程項目商務策劃和實施過程中，針對每一分項工程要事先做好收入支出的對比分析、實際成本和計劃成本的對比分析、多方案比較的經(jīng)濟技術分析，做到先算后干；在對管理模式和方案選擇的策劃中，應強調人、財、機、管理費等綜合成本最優(yōu)，而不能僅限于單獨的某一分項而言。

（四）工程項目商務策劃應狠抓落實

工程項目商務策劃的關鍵在于施工過程中的落實，因此對每一項策劃都應分清責任，必要時通過簽訂目標責任狀明確目標和獎懲辦法，將責任落實到人，并按階段及時進行考核兌現(xiàn)。例如，公司可對各施工階段和部位的成本控制簽訂具體的經(jīng)濟技術指標責任狀，并進行階段性的考核兌現(xiàn)；項目部按照項目商務策劃的思路，向公司報送具體的風險化解和二次經(jīng)營等商務策劃方案，公司審核后制定具體獎勵標準，每項策劃實施取得預期效益后，公司按照審核確認實現(xiàn)的經(jīng)濟效益按比例對具體策劃和實施人員進行獎勵兌現(xiàn)；公司在同項目部簽訂責任狀的同時，還可根據(jù)總部各職能部門對項目商務策劃應履行的職責，與各部門簽訂專業(yè)的責任狀；項目部還可按照公司下達的責任指標，進一步分解細化，落實到各相關責任人員，營造全員參與項目商務策劃的氛圍。

第3篇：工程項目施工策劃書范文

關鍵詞:工程項目;過程施工管理;控制

一、工程項目施工階段前期的管理

(一)組建高效的施工項目經(jīng)理部和選擇有實力的協(xié)作施工隊伍。施工項目經(jīng)理部設置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目施工管理功能,提高項目整體施工管理水平,以達到項目施工管理的最終目標。因此,在工程項目施工前,首先應組建一個令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉自如、工作高效的項目經(jīng)理部。其中,作為項目部核心人物的項目經(jīng)理必須具備一定的基本素質:領導才能、政治素質、理論知識水平、實踐經(jīng)驗、時間觀念等。高效的項目經(jīng)理部可以有效地完成項目施工管理目標,有效地應付各種環(huán)境的變化,形成組織力,使組織系統(tǒng)正常運轉,產(chǎn)生集體思想和集體意識,完成項目部管理任務。

(二)編制工程項目策劃書和項目部實施計劃書。項目策劃書是項目部執(zhí)行的綱領性文件，對項目管理目標，組織架構，人員配置及崗位職責描述，資源如何配置，總的施工部署，成本管理等多個方面做了總體策劃。項目部實施計劃書在工程項目施工中屬于指導性文件,因此,把工程項目項目部實施計劃書編制詳細、完善,為以后工程項目施工的正常開展起決策性的作用。項目經(jīng)理部應經(jīng)過詳細的工地調查,結合施工圖及當?shù)丨h(huán)境等的要求,編制工程項目的施工總體部署、施工方案、施工進度計劃、進度目標的保證措施、質量目標的保證措施、安全目標的保證措施、季節(jié)施工的保證措施、文明施工的保證措施、資源配置計劃、成本管理計劃等內容,為工程項目的正常施工提供科學的依據(jù)。

(三)制定各種管理規(guī)章、制度,明確項目部所有成員權責。俗話說“沒有規(guī)矩,不成方圓”。如果一個項目經(jīng)理部缺乏明確的管理規(guī)章、制度和工作流程,項目各成員沒有明確的權限和職責,工作中必然會產(chǎn)生混亂,勢必影響工程項目管理任務的實施。因此,項目經(jīng)理部成立后,根據(jù)企業(yè)的項目管理規(guī)章、制度和要求組織制定項目部各種管理規(guī)章、制度,劃分項目各成員的權限和職責。這樣,項目經(jīng)理才有可能發(fā)揮每一個成員的創(chuàng)造性和積極性,充分地發(fā)揮團隊精神,為工程建設的順利進行創(chuàng)造一個良好的內部環(huán)境。

二、項目施工質量管理

質量是工程項目的生命,要想成功地管理好工程項目就必須將質量問題作為項目管理的核心內容。在工程項目實施的過程中,項目部應經(jīng)常召開專題會議重點強調質量問題,從工程開工至工程竣工都應樹立質量高標準意識,形成人人抓施工質量的管理狀態(tài)。

施工過程中嚴格控制施工工序質量。施工工序是形成施工質量的必要因素,為了把工程質量從事后檢查轉向事前控制,達到“以預防為主”的目的,必須加強對施工工序的質量控制。對工序質量控制應采用數(shù)理統(tǒng)計方法,通過對工序部分檢驗的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析,來判斷整個工序的質量是否穩(wěn)定、正常,其步驟為:實測―分析―判斷。為了更有效地做好事前質量控制,一是嚴格遵守工藝流程,工藝流程是進行施工操作的依據(jù)和法規(guī),是確保工序質量的前提,任何操作人員都應嚴格執(zhí)行。二是控制工序活動條件的質量,主要活動條件有施工操作者、材料、施工機械、施工方法和施工環(huán)境。只有將它們有效地控制起來,使它們處于被控狀態(tài),才能保證每道工序質量正常、穩(wěn)定。三是及時檢查工序活動效果。工序活動效果是評價質量是否符合標準的尺度,因此必須加強質量檢驗工作,對質量狀況進行綜合統(tǒng)計與分析,及時掌握質量動態(tài),自始至終使工序活動效果的質量滿足規(guī)范和設計要求。四是設置質量控制點,以便在一定時期內、一定條件下進行強化管理,使工序始終處于良好的受控狀態(tài),從而保證分項、分部、單位工程施工質量。在多個單項工程同時施工中,宜組成一個區(qū)域網(wǎng)絡進行系統(tǒng)管理,采取單個項目個人重點負責,其他項目相互協(xié)助、互相支援的管理辦法,使每個項目質量都處于聯(lián)防可控狀態(tài)。

三、項目施工成本管理

工程項目施工成本是指工程項目在施工過程中所消耗的主材、輔材、構配件、周轉材料的攤銷費或租賃費、施工機械的臺班費或租賃費、支付給員工的工資和獎金以及項目部為組

織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。隨著工程項目施工管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及,項目的施工成本管理也逐漸被人們所重視,并且已經(jīng)得到應用,可以說,項目施工成本管理正式為工程項目施工管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容。因為它能夠體現(xiàn)工程項目施工管理本質特征,能夠反映工程項目施工管理的核心內容,能夠提供衡量工程項目施工管理績效的客觀尺碼。工程項目施工成本管理是工程項目施工管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng),具體內容包括:成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

四、項目安全、文明施工管理

項目安全、文明施工管理貫穿整個項目施工過程,是項目施工管理工作的重中之重,施工安全生產(chǎn)以“安全第一,預防為主,綜合治理”為指導方針,需要領導重視、全員參與,采取有效措施,確保安全、文明施工管理目標的順利實現(xiàn)。工地的安全、文明施工管理水平是該工地乃至所在企業(yè)的各項管理工作水平的綜合體現(xiàn)。項目部在抓項目安全、文明施工管理中,主要從“七個堅持”方面確保安全、文明施工管理目標的實現(xiàn)。

第一是堅持管生產(chǎn)同時管安全的原則。安全寓于生產(chǎn)之中,并對生產(chǎn)發(fā)揮著促進與保證作用,因此,安全與生產(chǎn)雖有時會出現(xiàn)矛盾,但項目部領導時刻遵守“安全壓倒一切”的原則來協(xié)調施工生產(chǎn),表現(xiàn)出高度的一致和安全的統(tǒng)一。

第二是堅持目標管理。安全管理的內容是對生產(chǎn)中的人、物、環(huán)境因素狀態(tài)的管理,在有效的控制人和物的不安全行為,消除或避免事故,達到保護勞動者的安全與健康的目標。沒有明確目標的安全管理是一種盲目的行為,盲目的安全管理,往往勞民傷財,危險因素依然存在。在一定意義上,盲目的安全管理,只能縱容威脅人的安全與健康的狀態(tài),向更為嚴重方向發(fā)展或轉化。

第三是堅持“安全第一,預防為主,綜合治理”的安全生產(chǎn)方針。安全第一是從保護生產(chǎn)力的角度和高度,表明在生產(chǎn)范圍內,安全與生產(chǎn)的關系,肯定安全在生產(chǎn)活動中的位置和重要性。進行安全管理不是處理事故,而是在生產(chǎn)經(jīng)營活動中,針對生產(chǎn)的特點,對生產(chǎn)要素采取管理措施,有效的控制不安全因素的發(fā)生與擴大,把可能發(fā)生的事故,消滅在萌芽狀態(tài),以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動中,人的安全與健康;預防為主,首先是端正對生產(chǎn)中不安全檢查因素的認識和消除不安全因素的態(tài)度,選準消除不安全因素的時機,在安排與布置生產(chǎn)經(jīng)營任務的時候,針對施工生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的危險因素,采取措施予以消除是最佳選擇,在生產(chǎn)活動過程中,經(jīng)常檢查,及時發(fā)現(xiàn)不安全因素,采取有效的措施,明確責任,盡快地、堅決地予以消除,是安全管理應有的鮮明態(tài)度;綜合治理是指要搞好安全生產(chǎn)工作就要在完善安全生產(chǎn)管理的體制機制、加強安全生產(chǎn)法制建設、推動安全科學技術創(chuàng)新、弘揚安全文化等方面進行綜合治理,才能真正搞好安全生產(chǎn)工作。

第四是堅持全員管理。安全管理不是少數(shù)人和安全機構的事,而是一切與生產(chǎn)有關的機構、人員共同的事,缺乏全員的參與,安全管理不會有生氣、不會出現(xiàn)好的管理效果。當然,這并非否定安全管理第一責任人和安全監(jiān)督機構的作用,在安全管理中的作用固然重要,但全員參與安全管理十分重要。安全管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面,涉及從開工到竣工交付的全部過程。因此,生產(chǎn)經(jīng)營活動中必須堅持全員、全方位的安全管理。

第五是堅持持續(xù)改進。安全管理是在變化著的生產(chǎn)經(jīng)營活動中的管理,是一種動態(tài)管理。其管理就意味著是不斷改進發(fā)展的、不斷變化的,以適應變化的生產(chǎn)活動,消除新的危險因素。需要不間斷地摸索新的規(guī)律,總結控制的辦法與經(jīng)驗,指導新的變化后的管理,從而不斷提高安全管理水平。

第六是堅持文明施工與環(huán)境保護。首先,為了使員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境,養(yǎng)成良好的文明施工作風,保證員工身體健康。其次,從施工組織設計或施工方案中,均有完善的文明施工方案,包括有健全的施工指揮系統(tǒng)和崗位責任制度,工序銜接交叉合理,交接責任明確;有嚴格的成品保護措施和制度施工場地平整,道路暢通,排水設施得當,水電線路整齊,機具設備狀況良好,使用合理,施工作業(yè)符合消防和安全要求,有詳細的現(xiàn)場場容管理措施,做到現(xiàn)場材料、機械、安全、技術、保衛(wèi)、消防和生活衛(wèi)生等方面均有方案及相關治理措施。

第七是堅持推行施工現(xiàn)場安全管理標準化。推行工地安全管理標準化工作,是規(guī)范現(xiàn)場管理,搞好文明施工、提升企業(yè)形象的有效途徑,同時又是企業(yè)文化建設的一項重要內容。

第4篇：工程項目施工策劃書范文

關鍵詞：光伏發(fā)電工程；全過程；項目管理

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

光伏發(fā)電工程，屬于我國新興的太陽能發(fā)電生產(chǎn)技術，因而需要更加科學化的全過程項目施工管理，將施工生產(chǎn)單位同各級開發(fā)商、承包商和施工設計者聯(lián)系起來，共同參與到光伏發(fā)電工程的項目建設當中，提高光伏發(fā)電工程的項目施工效率。

一、概念解析

（一）光伏發(fā)電工程

所謂光伏發(fā)電工程，主要是依據(jù)光生伏打原理，在太陽能發(fā)電系統(tǒng)中，直接將太陽能轉化成為電能的一種工程，不管是獨立發(fā)電工程，還是并網(wǎng)發(fā)電工程，光伏發(fā)電都需要應用到太陽能電池板，還有逆變、轉換控制器來完成，這些組件都是由電子構件組成的，因而光伏發(fā)電設施的構造比較簡單，安裝操作方便，使用時間長，像是平常生活中的熱水器，還有太陽能發(fā)電站，都可以運用光伏發(fā)電原理來進行生產(chǎn)發(fā)電。

（二）全過程項目管理

全過程項目管理，又被簡稱為OPMP項目管理，由ICM機構認證的項目管理人員，將主要負責對某種工程項目建設的承包管理工作?；诠夥l(fā)電工程的全過程項目管理，主要指的是將整個發(fā)電工程委托給某一施工單位，由這一施工單位來負責對整個光伏發(fā)電工程進行項目策劃分析，施工流程設計，做好項目工程預算和施工現(xiàn)場準備，從開始施工生產(chǎn)一直到項目結束，都需要各級施工單位來負責全面性的項目施工管理，進而避免工程施工信息數(shù)據(jù)流失現(xiàn)象的發(fā)生。全過程的項目管理制度相當于是責任制度的一種，所以具體施工環(huán)節(jié)中的相關負責人需要負責本部分的項目施工安全和施工生產(chǎn)進度，并且主要的項目管理內容是進行工程的成本運算和項目的投資建設，保證光伏發(fā)電工程可以順利地開展起來，為社會創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟價值，保質保量按時完成發(fā)電生產(chǎn)要求。

二、全過程項目管理的主要應用特色

同過去的項目施工管理模式相比，現(xiàn)代化的全過程項目施工管理模式正在向著更加電子智能化的方向邁進，進而保證光伏發(fā)電工程項目可以順利地開展起來，因而應用全過程項目管理模式最大的優(yōu)勢在于工程設計師們能夠充分發(fā)揮出自身的權力優(yōu)勢對光伏發(fā)電工程項目進行全過程的施工管理，并針對施工活動的進程實行相應的控制手段，提高工程項目的施工管理質量，有效地針對發(fā)電工程中可能會遇到的問題進行風險防范，具體體現(xiàn)在以下3點應用特色優(yōu)勢。

（一）集成整體化

首先，應用全過程項目管理手段可以針對光伏發(fā)電工程項目實行更好的項目集成整體化管理，也就是從光伏發(fā)電工程項目的初期策劃、決策階段，再到具體施工的實施階段，都可以有效地執(zhí)行全過程項目管理措施，在對光伏發(fā)電工程項目的施工生產(chǎn)質量進行驗收檢查管理，將整套光伏發(fā)電工程項目合成一整套的項目施工方案，集成整理成為一項完整的光伏發(fā)電施工管理流程。

（二）集成組織化

其次，在應用全過程項目管理手段進行光伏發(fā)電工程的施工管理時，可以將各級施工生產(chǎn)機構緊密地聯(lián)系起來，提高光伏發(fā)電工程的施工設計人員同工程開發(fā)商，承包經(jīng)銷商以及材料供應商之間的密切程度，更加深入性地了解業(yè)主的工程建設需求，消除各級施工生產(chǎn)單位之間的溝通障礙，同時保證光伏發(fā)電工程的生產(chǎn)建設滿足區(qū)域地方發(fā)展的經(jīng)濟、生態(tài)效益需求。

（三）集成管理化

再次，在光伏發(fā)電工程的生產(chǎn)建設中，應用全過程的項目管理手段能夠實現(xiàn)對工程項目的集成化管理，將工程建設所需要的時間，造價成本以及人力資源成本和物力資源成本都規(guī)劃在全過程項目管理模式當中，而在具體的項目施工管理過程中，需要從多方面、全方位地去考慮光伏發(fā)電工程的生產(chǎn)是否符合當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展需求，能否能夠創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟價值。

三、全過程項目管理在光伏發(fā)電工程中的應用分析

（一）方案策劃

在應用全過程項目管理進行光伏發(fā)電工程的項目實施方案分析時，首先需要了解的是項目投資建設的初衷，同時包括工程的施工時間計劃安排，做好工程項目建設的可執(zhí)行性報告分析，根據(jù)可執(zhí)行性報告分析的結果，再相應地設計出工程項目的施工申請策劃書，確定光伏發(fā)電工程項目的施工地點，對施工土地進行項目審批，在項目策劃階段，對發(fā)電工程進行全過程的項目策劃管理非常重要，地方政府還有投資開發(fā)商，工程業(yè)主都會參與到工程施工方案的策劃當中，由專門的光伏發(fā)電工程咨詢機構來負責對項目施工方案的策劃和管理，以書面委托書的形式來確定好工程施工方案所涉及的范圍以及施工的發(fā)展目標。

（二）初期管控設計

針對光伏發(fā)電工程項目實施初期的施工計劃管理時，主要是在可執(zhí)行性分析報告的基礎上來完成的，在此階段的全過程項目管理，需要進一步明確光伏發(fā)電施工項目的建設主旨，建設的規(guī)格以及建設的方案等具體問題，在進行全過程項目管理的過程中，應該根據(jù)光伏發(fā)電工程中的具體施工現(xiàn)狀來制定相應的項目承包及招標、評標文件，在設計工程項目的招、評標文件時，必須要考慮到光伏發(fā)電工程所在地區(qū)的生態(tài)效益，不能因為一時的經(jīng)濟發(fā)展誘惑，而對當?shù)氐纳鷳B(tài)系統(tǒng)造成破壞，同時還要給予施工人員一定的勞動生產(chǎn)保障，做好光伏發(fā)電工程項目的消防安全管理，從人民的利益角度出發(fā)去進行發(fā)電工程的項目全過程管理。

（三）管理實施活動

在應用全過程項目管理手段進行光伏發(fā)電工程的全施工管理時，在工程項目的具體實施階段的項目管理水平將會影響到發(fā)電工程項目的實施施工效率，還有工程造價水平，能否按時完成工程項目的建設施工等，所以在實行工程項目的施工管理活動時，可以從以下幾個方面開展施工管理活動，其一是制定好實際的施工管理范圍，比如說承包施工公司同業(yè)主在簽訂有關招標文件以及項目承包工程文件的時候，需要同建設施工單位確定相應的施工范圍，要細化好項目管理合同的具體內容，具體的施工范圍以及各級分包施工單位所負責的項目，根據(jù)當前制定好的光伏發(fā)電工程施工規(guī)格以及設計原則，來合理明確施工的范圍，并確定各級施工單位具體的專業(yè)施工流程。其二是實施工程項目的施工進度規(guī)劃管理，從光伏發(fā)電工程施工所需要的生產(chǎn)原料采購進行管理，還需要定期對各施工階段進行監(jiān)控管理。其三是做好光伏發(fā)電工程項目的后期施工管理工作，完成對施工生產(chǎn)文件資料的整理和審查，做好施工后期階段文件的整理和校對工作。

結論

綜上所述，在光伏發(fā)電工程項目的施工生產(chǎn)過程中，應用全過程項目管理手段能夠更好地實現(xiàn)發(fā)電工程建設項目的整體化、組織化以及集成化的項目管理，從施工方案的策劃再到工程項目的初期施工管理，有工程項目的實施活動，都可以在全過程的項目管理模式下執(zhí)行開來，確保了光伏發(fā)電工程項目可以在規(guī)定時間內按時完成生產(chǎn)任務。

參考文獻

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[3]薛劍超.光伏發(fā)電工程全過程項目管理應用研究[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2016 （6）：24-25.

第5篇：工程項目施工策劃書范文

【關鍵詞】成本策劃，項目管理，經(jīng)濟考核

隨著企業(yè)精細化、集約化管理的進一步深入，以績效為導向，全面提升項目的經(jīng)濟管理水平，規(guī)范項目成本管理的科學化、標準化，提高企業(yè)的主營業(yè)務利潤率迫切地擺在了大家面前，這就需要我們對項目的成本提前進行策劃。項目成本策劃是工程項目從投標到竣工結算過程中為實現(xiàn)項目經(jīng)濟管理目標進行的成本測算、成本控制分析及成本確定的成本管理活動，是工程項目策劃的核心內容，是工程項目經(jīng)濟效益實現(xiàn)的重要保證。

項目的成本策劃應分兩個階段進行：

第一階段為標前成本策劃；第二階段為施工成本策劃。

一、標前成本策劃

1.1標前成本策劃是指在項目投標階段進行的成本策劃，即通過遵循招標文件的要求，按市場價、信息價、企業(yè)內部經(jīng)驗數(shù)據(jù)等計算出完成該項目需要支出的全部成本費用的初步預測，為領導決策提供科學的依據(jù)。避免以往只追標的，不詳細分析優(yōu)劣，整體降點或從某一整項上直接降價，造成中標后洽商變更等不能取滿費或喪失應有的利潤或造成某些項目虧損。如我單位施工的某超高鋼結構工程，投標時沒有進行詳細的成本策劃，為了中標追標底，措施費中大型機械垂直運輸機械只按普通塔考慮進行報價（技術方案是動力臂塔）547萬元，而實際施工時需要采用大型的動力臂塔，實際發(fā)生的大型機械費用達到了2267萬元，增加了1720萬元，由于原投標方案中就是動力臂塔因此該部分費用無法從業(yè)主處取得。

1.2自2014年第四季度開始我們要求嚴格按集團成本策劃管理辦法的要求進行詳細的成本策劃，分析我們的投標報價與實際成本之間的利潤空間到底是多少。此舉大大提高了我們中標項目的利潤。如2015年年初我們中標的門頭溝一棚戶區(qū)改造項目，項目經(jīng)理競聘時，竟有2家單位以17%（含稅）競標，其余幾家項目經(jīng)理的競價也高出以往工程很多，令在場的評委們?yōu)橹徽?，這在以前是根本不可能的數(shù)據(jù)。

對比2014、2015年第一季度中標項目所簽責任狀，14年平均利潤率為 3.56%，15年平均利潤率達到9.21%。這充分說明：一是經(jīng)過成本策劃，我們的投標水平越來越高，測算的成本越來越貼近實際；二是項目團隊經(jīng)過認真策劃、分析，提前了解了項目的盈虧點、利潤點、風險點，并有了大致的風險防范舉措，所以才有信心簽下如此的責任狀。

1.3同時中標后，標前成本策劃也作為簽訂合同時的審核依據(jù)，只有成本策劃做的好，能夠保證項目不虧損，才能簽訂合同，否則不能簽合同。

二、施工成本策劃的編制及應用

2.1施工成本策劃是項目中標后，施工準備階段進行的成本策劃。它是以項目施工方案為依據(jù)，已落實項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點，通過詳細計算、對比、分析形成具有可操作性的施工成本策劃，對工程全過程成本進行有效控制，是標前成本策劃的深化和完善。在施工過程中，依據(jù)圖紙調整、洽商變更等情況，對已編施工成本進行及時的調整，實現(xiàn)對成本的動態(tài)管控。

施工成本策劃應在進場后30日內編制完成，根據(jù)項目的實際情況，可分專業(yè)或按部位分步進行編制，但一定要做到先策劃后施工，無策劃不施工。

2.2施工成本策劃編制的依據(jù)：（1）招投標報價文件、中標清單或預算；（2）已簽訂的工程合同；（3）施工圖紙；（4）施工組織設計、施工方案；（5）勞務、材料、機械臺班等市場價格信息；（6）周轉材料、臨時設施等攤銷標準及市場租賃價格信息；（7）分包市場價格信息或已簽訂的分包合同；（8）有關財務成本核算制度和財務歷史資料；（9）擬采取的降低施工成本的措施；（10）項目管理目標責任書；（11）其他相關資料。

2.3項目施工成本策劃是以中標清單和管理策劃為基礎編制項目計劃成本，用以指導、控制項目各項成本支出，同時與預算收入、實際成本進行“三算對比”，進行項目盈虧分析，辨別風險點，并針對虧損風險點制定相應的防控措施。

例如：我們在大興施工的某工程，由于業(yè)主原因此項目中間停工，復工后更換了項目團隊，結合集團及總部的成本策劃管理要求，項目經(jīng)理組織相關人員首先對該工程進行了詳細的成本分析，結果發(fā)現(xiàn)人工費、材料費、措施費、現(xiàn)場管理費等預計虧損152萬元。為此項目經(jīng)理組織商務、技術、施工、材料等部門一起就該項目進行成本策劃，首先根據(jù)招標文件、合同、投標報價等將該工程進行風險識別，共列出資金、合同風險、技術風險、自然風險（雨季影響工期，造成費用增加）、成本風險、其他風險（竣工節(jié)點要求）6類風險，然后針對這6類風險逐一制定切實可行的應對措施，包括從甲指分包項、甲方確認材料等方面采取措施確保利潤，共獲得其他凈收益195萬元，不但扭虧還實現(xiàn)了盈利！

2.4應用工程項目成本策劃進行成本分析，并將成本策劃作為成本控制的標準，施工過程中發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)偏差，及時進行糾正，確保項目利潤。

我們施工的另一項目，項目開工前期，由項目經(jīng)理牽頭，組建了優(yōu)秀的商務管理團隊并對招投標文件、合同等文件分別做了詳細的分析，制定了相對應的管理辦法， 并針對工程的特點，編制了詳細的項目策劃書，對本工程的成本進行了預測分析。在施工過程中多次組織成本分析會，跟蹤并及時解決過程中發(fā)生的成本偏差問題。以屋面保溫變更為例：屋面保溫原設計為泡沫玻璃，市場材料價格1450元～1650元/立米。中標價1000元/平米，預計虧損30～40萬元。項目部為扭轉虧損，積極尋找替代材料，經(jīng)過項目部反復研究和市場調研，選用發(fā)泡混凝土作為替換材料。發(fā)泡混凝土市場價格310～450元/立米。經(jīng)測算，發(fā)泡混凝土可以為甲方節(jié)約30萬，同時彌補項目部的虧損。確定替換材料后，項目積極與設計溝通和驗算，得到設計的認可。再與甲方溝通，甲方概算控制十分嚴格，不能突破8%。因保溫效果不變、節(jié)約投資，甲方很快就接受了項目的建議，成功替換。施工中項目把保溫和找坡一體化澆筑，提高了保溫效果，還節(jié)約了找坡成本。僅此一項不僅扭轉了虧損，而且盈利近70萬。

另外，原投標報價中的防水工程及二次結構工程報價偏低，項目部積極與甲方及設計溝通，最終征得設計認可，將防水材料變更為高分子丙綸、二次砌筑變?yōu)檩p集料砼空心連鎖砌塊，使兩大虧損項目扭虧為盈，分別盈利20萬和160萬。

而我們個別老工程，由于當時缺乏成本策劃的意識，沒有事先分析項目的實際情況，針對風險點提前做好防范和應對措施，致使結算時發(fā)現(xiàn)問題很多，彌補困難。例如，我們施工的某山區(qū)工程，由于地形復雜、工程造型奇異，無論是措施費還是人工費等報價遠遠低于施工期的市場價，施工過程中一味地滿足甲方進度、質量要求，沒有針對虧損項目制定相應的成本控制措施，如修改技術方案、更換施工材料等，盡量去彌補虧損就不至于到最后甲方對造價總額控制嚴格，一些費用討要非常困難致使結算很被動，存在虧損風險。

以上實例，充分體現(xiàn)了成本策劃在項目管理過程中的重要性，只有前期經(jīng)過認真的策劃，分析項目的盈虧情況，尋找項目的管理點，并對管理點制定相應的風險防范措施，過程中加以控制和糾偏，才能切實保證項目的利潤。

三、成本策劃的后評價

3.1工程項目竣工結算后30日內工程項目經(jīng)理部應完成工程整體成本狀況分析，編制項目成本策劃后評價報告。主要是對項目成本策劃完成情況、成本過程管控情況、經(jīng)濟要素盈虧情況等進行分析，總結經(jīng)驗，同時實現(xiàn)對項目各項成本數(shù)據(jù)的歸集、整理，從而形成本單位的項目成本數(shù)據(jù)庫。

3.2總部對項目的考核分管理考核和經(jīng)濟考核。經(jīng)濟考核的依據(jù)就是成本策劃。一般按工程節(jié)點進行，節(jié)點在前期成本策劃階段確定，一般分為正負零、結構封頂、竣工、結算完等。主要考核其是否按節(jié)點完成策劃目標。

第6篇：工程項目施工策劃書范文

關鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；合同管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

引言

工程建設活動是一種涉及面廣，內容復雜的綜合性經(jīng)濟活動，在市場經(jīng)濟條件下，人門通過簽訂合同將參加該項活動的各方有機地結合起來，并使得參與各方的權利和義務得到法律上的確認，這就是項目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設過程中最重要的合同之一，是當事人進行工程項目進度控制、質量控制和成本控制的主要依據(jù)，是項目建設過程中雙方的最高行為準則。隨著國家近幾年基建項目的萎縮，施工企業(yè)為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項目業(yè)主所開的合同條件施工企業(yè)照單全收，先中標拿活再說，對合同相關條款約定及合同風險研究不透，若項目實施過程中管理不當，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項目管理各項指標及項目能否順利實施，甚至造成項目巨額虧損，給企業(yè)帶來負擔。因此，對項目施工進行有效的合同管理意義重大。

一、工程總承包合同管理的重要性

開展總承包工作重要的一個前提就是合同管理，目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與材料商或設備供應商簽訂的購銷合同；與專業(yè)分包商及勞務分包商簽訂的分包合同?？偝邪髽I(yè)按照合同約定對工程項目的造價、工期、質量等向業(yè)主負責，而材料和設備供應商及分包企業(yè)則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業(yè)負責。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業(yè)依法對以自身為當事人的合同進行訂立、變更、履行、轉讓、解除、終止以及監(jiān)督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內容有履行、訂立、解除、變更、轉讓、終止；監(jiān)督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態(tài)性的、系統(tǒng)性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結。不僅要對簽訂前的管理加強重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內容的各部門就要求其管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化。動態(tài)性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時對合同進行變更、修改、補充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進度管理、質量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設中，如果合同意識不夠強的話，則整體的工程項目目標也就不明朗，不明確；合同管理在項目管理中占據(jù)很大的比重，如果沒有合同管理，整個項目管理的系統(tǒng)性就很難成形，高效率也將不復可能。如果合同管理失控或無效，工程項目管理則就無從談起，工程項目的目標也就不可能實現(xiàn)。

二、施工企業(yè)施工管理中存在的主要問題

（一）建筑施工企業(yè)合同管理相關制度建立缺失，沒有設立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設立但職責分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。

由于施工合同往往是招投標后簽訂，所以企業(yè)往往會把簽訂和合同管理歸結為招投標部門的責任，實際上招投標部門主要負責項目前期的投標成本分析、市場詢價、報價等工作，由于時間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務，而且相關法務部門也沒有就合同的風險進行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。

（二）合同管理人員素質不全面

管理合同的人員多數(shù)都是造價及商務人員，有成本控制的意識，但法律風險防范意識相對薄弱,而且多數(shù)造價及商務人員沒有深入現(xiàn)場，合同管理與現(xiàn)場情況脫節(jié)，一手資料收集不全，對日后的結算及合同糾紛等問題解決非常不利。

（三）合同管理不僅僅是一個部門的問題，它是整個項目執(zhí)行鏈條的關鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實行集團、公司、項目經(jīng)理部三級管理模式，但往往只有預算員和公司級的合同管理人員了解合同內容，項目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現(xiàn)象。

（四）合同動態(tài)管理制度沒有完全建立，沒有應急應變預案，造成執(zhí)行過程中發(fā)生大量的變更等事宜得不到及時的歸結處理，往往為項目后期的結算埋下隱患。

(五)前期法律風險預估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結算處處受制，效益流失。

三、建筑施工企業(yè)合同管理的措施

（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務策劃書和施工方案

為保證工程順利完成達到預期目標，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個項目參與人員都熟悉本項目的虧損點、盈利點和風險點。合同簽訂后，應投標文件的要求要立即組建項目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業(yè)立即對各有關部門及項目部相關人員進行交底工作，同時項目部要著手編制“商務策劃書”及施工組織設計和專項施工方案。這些工作的開展首先要對專業(yè)的施工管理人員進行相應的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規(guī)定的施工具體的范圍、要求以及風險，讓他們知道投標過程及合同簽訂過程的意圖及預想的目標等，并提出應該注意的事項。在施工方案的編制過程中，要充分體現(xiàn)合同的責權關系，從節(jié)約施工成本，確保施工安全，保證工程質量等多個角度出發(fā)，對于施工的人員、設備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業(yè)主需求，也要達到施工方目標。

（二）施工方在施工過程中要及時、積極主動地完善工程變更、簽證手續(xù)

工程變更、簽證幾乎發(fā)生在所有的工程項目施工中，而且會發(fā)生在各個階段，當工程發(fā)生變更、簽證時，施工單位和投資方就必須在嚴格遵守合同的條件下，及時做好工程變更簽證手續(xù)。無論是工程的設計、計劃進度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項目的增加方面，都需要及時做好登記備案和變更手續(xù)的簽認工作。工程變更、簽證，是施工單位創(chuàng)效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機會。在變更工程的價格再議時候，如果施工企業(yè)能夠把握機會，掌握主動權，那么它的利潤收益則會非?？捎^，而且，針對某些虧損點施工企業(yè)還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發(fā)生了較大的增加（收不抵支），施工企業(yè)的利益受到了影響，那么，施工企業(yè)就必須為了自身的利益積極同投資方進行溝通、談判，不能單從合同的角度出發(fā)，而要結合實際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續(xù)必須要經(jīng)合同約定的甲方代表、施工方代表和監(jiān)理工程師的簽字方能生效。

（三）監(jiān)督檢查合同管理情況，及時糾偏

許多建筑施工企業(yè)都很重視合同的監(jiān)督檢查，而且實踐中也制定了合同監(jiān)督檢查制度，但往往執(zhí)行力不強，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監(jiān)督檢查辦法，明確監(jiān)督檢查的主體、檢查程序、檢查內容、檢查方式、檢查標準、檢查評價以及檢查后的整改反饋等，關鍵在于執(zhí)行、落實與追責獎罰。二是建筑施工企業(yè)合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數(shù)合同標的額相當大，可以要求各基層單位先對照檢查標準開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式進行。檢查內容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當事人是否存在違約，這是監(jiān)督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應及時調查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協(xié)商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責任，應特別注意保存相應有利的證據(jù)材料。在合同相對方違約或預期違約時，應及時掌握違約的事實證據(jù)，必要時依法中止履行合同，避免擴大經(jīng)濟損失，并及時與相對方協(xié)商處理（因為處理違約情況涉及大量法律規(guī)定，所以合同綜合管理部門對此過程應重點監(jiān)控）。三是應當及時對監(jiān)督檢查進行評價，總結合同管理比較好的經(jīng)驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結經(jīng)驗，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。

結束語

建筑總承包項目施工合同管理既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程項目的各參與方必須認真做好合同管理工作，從而促進建設市場的健康有序發(fā)展。

參考文獻：

[1]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.

[2]董碧淳.施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理研究[D].武漢理工大學,2011.

第7篇：工程項目施工策劃書范文

關鍵詞 建安工程項目 資金信息化管理 風險

建安工程企業(yè)如何從工程項目數(shù)量增加的粗放型增長方式發(fā)展到工程項目的質量（盈利能力）提高的集約型增長方式的轉變，是一個很現(xiàn)實的問題。傳統(tǒng)的建安工程企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)管理精細化的轉變，中建三局第一建設工程有限責任公司在探索一條項目資金信息化管理方面走出了一條新路，本文對此予以介紹相關原理，分析實施過程中存在的風險，并提出應對措施。

一、建安工程項目資金信息化管理的意義

企業(yè)資金管理的主要目的在于控制風險并實現(xiàn)資金效益最大化和利潤最大化。所謂“資金信息化管理”就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，利用計算機信息網(wǎng)絡等技術手段，規(guī)范和集成企業(yè)資金財務資金內部控制制度和流程，形成一套有效的、完善的資金集中管理和核算的平臺。作為建安工程企業(yè)的最小的造血細胞――建安工程項目，其造血能力即資金流的形成能力必須越來越受到大型的建安工程企業(yè)的關注。建安工程項目的資金信息化管理具有非常重要的現(xiàn)實意義。

（一）建安工程項目資金信息化有助于提高公司總部的資金實力，強化了集團資金的集中管理能力

建安工程項目，具有建造期限長、地域分布廣、人員流動性大等特點，在實行資金信息化管理以前，對其資金的監(jiān)管往往具有滯后性和無效性。在實行項目資金信息化建設以后，利用互聯(lián)網(wǎng)技術可以達到數(shù)據(jù)及時、高度共享，可以做到項目資金實時向總部歸集，極大的增強公司總部的資金實力，也能方便公司總部掌控各個項目的資金狀況，為公司決策者提供必要的決策信息。

（二）建安工程項目資金信息化強化了資金管理的內部控制，又有利于實現(xiàn)公司整體信息管理系統(tǒng)的共享

項目資金信息化建設可以很方便地設立分層授權體系，極大方便對項目資金收支進行監(jiān)管。例如，項目經(jīng)理僅能對項目有資金存量結余的范圍內有支付審批權，超過了支付要辦理借款審批才能進行支付。項目的收款情況、付款情況、資金結余情況以及向公司內部借款情況都能夠通過項目資金信息化管理中很方便地進行查詢，可以設定一定的預警值，當某一指標超過設定預警值時可以向某一管理層進行預警，啟動另一項預警干預程序，如預警采購材料款將超過采購合同額提醒采購部門注意，預警項目過程目標利潤率未達目標要求提請上級主管部門關注，資金信息化管理可以很方便地實現(xiàn)公司整體信息共享。在信息化管理下，項目資金可以對公司管理層、決策層實現(xiàn)動態(tài)的、全天候的完美展現(xiàn)。

（三）建安工程項目資金信息化提高了財務人員工作效率，讓一名財務人員管理多個項目成為可能

項目資金信息化的實施改變了財務人員傳統(tǒng)的工作方式，從手工做賬到電腦做賬，再到互聯(lián)網(wǎng)做賬等方式的轉變，從依據(jù)原始單據(jù)入賬，到直接利用其它系統(tǒng)數(shù)據(jù)（如ERP系統(tǒng)）直接生成憑證等方式的轉變，從原來一名財務人員只能管理一個項目到管理多個項目方式的轉變，大大提升了員工工作效率。

二、基于信息化的建安工程項目資金規(guī)劃管理模型

（一）建安工程項目資金規(guī)劃管理模型的假設

第一，建安工程項目在與發(fā)包方、供應商的合同簽訂后，主體施工圖預算完成、項目預期利潤率測算完成后其計劃資金流是可以測算的。第二，項目的實際資金流在借助信息化手段的情況下可以很方便地確定，該信息系統(tǒng)是穩(wěn)定和可靠的。第三，項目的實際資金流與計劃資金流進程對比分析，剔除非管理因素的影響，可以反映項目管理團隊其管理水平的高低。第四，根據(jù)對項目實際資金流與預期資金流進行對比分析的差額進行獎罰，對正差額進行獎勵，對負差額進行罰款，可以有效地激勵項目管理，提升其管理績效。

（二）項目資金信息化規(guī)劃管理模型

基本的原理用圖示例如圖1：

其原理如下：第一，在項目的合作分工下，根據(jù)項目的基本面形成的項目目標現(xiàn)金流（本文命名項目資金策劃），基本面包括：建設方與發(fā)包方簽署的收款條款、與分供方達成的付款條款、項目的工期計劃、月度報量控制計劃、項目預期收益率等。在項目信息系統(tǒng)幫助下形成項目實際資金流，將實際資金流與計劃資金流進行對比分析。第二，如果實際過程中基本面未偏離，將實際與計劃進行對比進行考核獎罰，超過目標計劃進行獎勵，未達到目標計劃進程處罰，以促進項目現(xiàn)場管理團隊資金管理能力的提升。第三，如果實際過程中基本面偏離（一般是低于了項目目標資金計劃），分析是主觀原因形成還是客觀原因形成，如果是客觀原因形成的，就對原目標資金流進行調整；如果是主觀原因形成的，深入分析其原因，按程度等級向企業(yè)相應管理決策層進行預警，不修改原目標資金流并按原目標進行考核（一般是罰款）。第四，當項目發(fā)生以下客觀條件變化時，認為是偏離了項目的基本面，需對目標資金策劃書進行調整：主合同付款條件發(fā)生重大變更；合同預計收入變動超過5%；合同預計成本變動超過5%；非建設方原因所致，發(fā)包方拖欠資金達四周以上；其它不可抗力事件。

（三）項目資金策劃的編制流程

項目資金策劃是對項目全生命周期現(xiàn)金流量進行的事先預測，要求項目資金策劃必須具有較強的可預見性、合理性和可操作性。在正常情況下，項目資金策劃應該是基于施工合同已簽訂、施工圖紙齊全的前提下，由項目管理部門、商務部門、財務部門按照一定的工作流程共同配合完成。

基本要素主要如下： 1）施工合同。2）批量進度計劃和工作包劃分。3）施工圖預算。4）項目商務策劃。5）主要分供方合同。6）項目預期利潤率。7）其他與項目資金相關的資料。其形成流程如圖2示例：

（四）項目實際資金流信息系統(tǒng)歸集原理

項目實際資金流的歸集在純手工做賬情況下非常耗費人力物力，只有借助信息化平臺才能方便進行。其形成流程如圖3示例：

項目現(xiàn)金流的形成形式有多種，可以從財務軟件中直接取得數(shù)據(jù)形成項目收款臺賬、項目付款臺賬，再形成項目實際現(xiàn)金流，也可以將以上過程集成設計一款項目信息系統(tǒng)軟件，直接形成每月項目現(xiàn)金流。

三、項目資金信息化規(guī)劃管理模型的應用

以下根據(jù)中建三局某項目資金管理實例說明該管理模型的應用。

（一）某工程項目概況

（二）某工程項目資金信息化規(guī)劃管理模型的應用

（1）項目目標資金策劃總體情況說明?？傮w思路：依據(jù)項目成本測算，測算收入土建**萬元，安裝收入**萬元，累計測算收入**萬元。以預計項目利潤率*%測算項目成本**萬元，測算利潤**萬元。1）項目開工累計向公司借款75萬元，待收到甲方預付款后歸還，以后項目不需要像公司借款。2）項目過程中通過膨脹報量*%，實現(xiàn)項目過程中超收款累計**萬元。3）通過項目資金策劃，項目最高資金存量**萬元，于2014年7月可以實現(xiàn)。

（2）資金策劃結果展示。經(jīng)策劃實施后，除開工初期給予65萬施工準備費用以外，過程中對該項目不給予資金投入，主體階段資金平均結余目標月度**萬元。在實際施工過程中，項目經(jīng)理調動多方力量，以項目進度、工程質量、提前報量等多種措施，深度挖掘項目資金潛能，該項目2012年4月～2014年10月月度平均資金結余**余萬元，超資金策劃實施前結余25%，實際項目過程中2014年1月末達項目最高資金結余**萬元，提前6個月達到了項目最高資金結余（超策劃最高結余**萬元），大大超越了原定目標。

目標資金結余與實際結余情況對比分析如下：

（3）資金策劃考核結果分析。策劃過程資金考核結果如表1所示。除2013年1季度項目資金策劃考核罰款以外，以后每個季度的資金策劃考核是獎勵，考核基數(shù)逐步提高，在2013年4季度達到最高，其后逐步降低，從以上情況說明：1）2013年1季度項目資金策劃調整剛剛實施，資金策劃合力還未體現(xiàn)，實際資金結余未達到項目資金策劃結余目標，策劃效果還未出現(xiàn)，但是對項目管理人員進行了預警。2）2013年12月，項目資金策劃效果得以集中體現(xiàn)，12月份提前6個月提前實現(xiàn)了項目最高峰資金結余目標，12月份超項目資金策劃結余**萬元，實際超策劃結余數(shù)額占資金策劃結余數(shù)105.69%，項目資金考核基數(shù)最大達**萬元，項目管理人員獎勵最高。3）2014年隨著項目資金策劃結余的提高，項目資金考核基數(shù)不斷縮小，項目存量利息和獎勵逐步降低。該目標資金策劃比較合理，實踐證明該模型有效。

四、項目資金規(guī)劃管理模型實施的風險及應對措施

項目資金規(guī)劃管理模型的實施為中建三局第一建設工程有限責任公司的資金管理注入了新的活力。該模型實施5年多來，其總部資金存量不斷增長，這一模式獲得了較大的成功，但同時也帶來了新風險和挑戰(zhàn)，如系統(tǒng)性風險、技術操作風險、主觀性風險等。在這樣一個模型中，風險存在如下方面：

（1）基于主觀原因而導致的項目基本面偏離的項目目標資金策劃往往因人為原因而歸咎為客觀原因（往往是項目團隊管理原因），導致項目目標資金策劃不斷修正降低目標，項目管理隱藏的風險不斷提高而得不到重視和關注，從而產(chǎn)生系統(tǒng)風險。

（2）項目目標資金流是建立在一定的假設前提之下形成的，其形成除與一定的客觀因素聯(lián)系還與主要策劃者的個人能力、知識水平和獨立性（能否從該策劃模型中受益）密切相關，具有一定的主觀性而產(chǎn)生風險。

（3）項目實際資金流的實現(xiàn)與項目管理團隊的強弱息息相關，如果在項目發(fā)生因主觀原因導致項目基本面嚴重偏離了原目標值，在企業(yè)決策層未出現(xiàn)強力糾正措施以及在反激勵措施（罰款）下，容易造成項目資金缺口擴大，產(chǎn)生系統(tǒng)風險。

（4）項目資金流概念不同于企業(yè)資金流概念，其形成均需要重新定義、解釋，基于信息化建立的項目實際資金流是否可靠還沒有形成一個驗證機制，存在對系統(tǒng)誤操作風險和道德（舞弊）風險。

針對以上情況，筆者提出以下應對措施：

（1）當項目目標資金流因基本面偏離需要修正時，需要對修正的理由進行集中評審，分清是主觀原因還是客觀原因，已決定是否對目標資金流調整，以及確定應對措施。

（2）對參與編制項目資金策劃的人員進行相關培訓，提升其編制人的職業(yè)技能和知識水平，實際操作中對相關人員進行交叉編制形成相對的獨立性，減少其受益傾向的影響。

（3）項目發(fā)生因主觀原因導致項目基本面嚴重偏離了原目標值，企業(yè)決策層應當采取強力糾正措施。例如，可以對項目主要管理人員降職、調離、撤職等，但應當在該措施實施后重新簽訂項目目標管理責任書并重新對目標資金流調整并重新考核。

（4）對項目資金流重新定義、解釋，確定形成項目資金流系統(tǒng)驗證和審核機制，防范可能出現(xiàn)的操作風險和道德風險。

（作者單位為中建三局第一建設工程有限責任公司）

參考文獻

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[2] 蔣寧.“雙平臺”資金管理信息化的實施與風險控制[J].財務與會計，2014 （05）.

[3] 康莉莉.信息化背景下跨國公司資金管理信息系統(tǒng)構建[J].商業(yè)時代，2014 （27）.

[4] 王光芬.信息化在財務資金管理中的運用[J].經(jīng)營管理者，2012（03）.

第8篇：工程項目施工策劃書范文

關鍵字：工程項目； 分包合同 ；糾紛風險 ；規(guī)避和對策

Abstract: Due to the intensification of market competition, the construction has become increasingly specialized, the owners have become increasingly demanding of quality, schedule and level of service, specialist sub-contractors or labor subcontracting trend is inevitable. This trend, the sub-project to increase, to some extent, also increased the risk of contract disputes, construction general contracting business how to improve the management of subcontracted effectively circumvent the sub-contract disputes risk, will be the future of the construction market the core of the competition. Subcontracted work is an important part of the turnkey project, subcontracted work and management is good or bad, will directly affect the credibility of the project quality, schedule, and units of the total package. Therefore, the risk of sub-effectively circumvent the construction of corporate sustainability, health and scientific development, to some extent the decision. Project sub-contract disputes that may arise risk of evasion and countermeasures.Keywords: project; subcontracts; disputes risk; evasion and Countermeasures

中圖分類號： D923.6文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

目前，大中型施工企業(yè)實行總分包管理是大勢所趨，其原因是：1、新的資質就位以后所建立的總包、專業(yè)分包、勞務分包的管理體制，迫使大中型施工企業(yè)必須實行總分包的管理方式；2、社會上蘊藏的大量勞動力和專業(yè)施工隊，對減輕施工企業(yè)負擔和適應施工期間勞動力波動的需要具有很大的優(yōu)勢；3、總承包與分承包的各自的優(yōu)勢，靠技術精、管理強、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結合；靠總部服務控制、項目授權管理、專業(yè)施工強化、社會力量協(xié)作，走社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大協(xié)作之路，才能實現(xiàn)市場的最大化，規(guī)?；托б娴淖罴鸦?。

在以施工為主體的工程總承包業(yè)務中，對工程分包的管理是十分重要的。施工工程總承包的風險在很大程度上就體現(xiàn)在對工程分包的管理上，而分包的過程控制則成為分包管理的核心內容。總承包方與分包方發(fā)生糾紛后，通常也會影響到監(jiān)理和業(yè)主方，使得糾紛的處理變得復雜。如果能夠通過協(xié)商的方式解決糾紛，對各方都是較好的選擇。協(xié)商成功的前提是各方都能客觀地認識到正在討論的方案對自己來說是相對有利的，無論是從眼前利益來考慮，還是從長遠利益來考慮，相對進入司法程序來說，協(xié)商是最好的結果。這需要各方對自己掌握的信息作出評估，進而設定讓步的底線，并通過良好的談判策略使最終的方案在可以接受的范圍內被認可。因為訴訟和仲裁即便是企業(yè)有專業(yè)的法律顧問去處理，也是需要投入不少的精力。

1 施工企業(yè)目前采用的總分包形式

目前，總分包方式在建設市場中采用的有兩種：一是自有人員管理與按工種的勞務分包（俗稱包工不包料）；二是自有人員組成的項目班子，除基礎和主體自己施工外，其他按專業(yè)分包（俗稱包工包料）。2 常見的分包糾紛風險及簡單應對

2.1分包方拖欠工人工資糾紛風險分包方除主要人員外，對臨時招用的民工基本上采用的都是口頭協(xié)議。對民工工資不按時發(fā)放。把資金轉移，待施工生產(chǎn)進入關鍵時期或年關之際，資金又十分緊張時，民工因領不到工資而罷工。影響主包方正常施工生產(chǎn)，分包方再把拖欠問題的矛盾轉移給主包方，叫鬧事民工到主包方要錢，產(chǎn)生糾紛。應對方法是主包方建立分包方人員祥細檔案，完全掌握分包方的人員情況，按月要求分包方報工資表，在主包方支付分包方工程款時，由分包方出書面委托，主包方代付民工工資，將工資直接發(fā)到民工手中，防止分包方轉移資金。2.2 分包方冒用主包方名義對外賒購或機械租賃糾紛風險 分包方在施工中，其材料來源主要部分由主包方供應外，自己也需采購一部分材料，租賃機械設備。他們在外面打著主包方的名義，采取簽訂購銷與租賃合同，然后拖欠貨款和租金，其行為過程主包方不得而知，待債主要款時，分包方以沒錢為由將風險轉移到主包方，使主包方承擔連帶責任糾紛風險。 針對此種情況，主包方過程控制尤顯重要，對分包方債權債務情況要進行掌握，在施工期間支付工程款時，以分包方委托付款的方式，由主包方進行代付，以防止分包方資金挪用。 項目

2.3 分包方要求費用補償糾紛風險

分包方要求費用補償，索賠的理由主要是施工過程中發(fā)生停工、誤工或材料供應不及時，總包方提供的機械設備滿足不了施工需要等情況，致使分包方施工成本增加，并以此為由分包方獅子大張口，索要大額費用，這種情況下，不管是和解或是走上仲裁或訴訟，一般都是主包方吃虧。和解也要主包方進行一部分費用補償。這就要求總包方在合同履行全部過程進行有效控制，才可能盡可能的降低這種糾紛風險。

3 分包合同糾紛問題的全過程風險規(guī)避和對策

項目按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包計劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，全過程全方位的進行風險規(guī)避。 3.1 事前進行資源配置，制定分包計劃

工程有可能中標前，根據(jù)工程需要對企業(yè)的人財物等資源進行預配置，自身不足之處項目部編制工程分包策劃書，策劃書中做出擬分包量、對分包隊伍的要求、達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內容。 3.2 細選分包隊伍 國外的經(jīng)驗，對分包隊伍的考核內容十分詳細，特別是首次合作的，其預審資料長達四十多頁，包括施工過的施工項目，近期在建的工程、施工機械設備、財務資金狀況、員工情況，而我們做得十分簡單，往往等著分包隊伍上門，有的分包隊伍打著總包旗號去承接任務，誰找的活就歸誰干，這就形成了在與分包隊伍的談判處于被動的地位，為工程履約帶來了許多不利的影響。這一切都是需要高度重視的。施工企業(yè)必須建立自已內部的分包方檔案庫，使資質合格，信譽好，隊伍實力強的分包方作為首選隊伍。

3.3 結合工程實際，認真簽訂合同 總包單位應與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。合同簽訂要及時。分包合同的形式、條款及訂立審查程序等不可隨意。作為總承包單位，還應在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、價格及結算方式、變更調整、結算條款、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。還要將總包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯(lián)系，在分包中化解、分解總包合同的相應風險。另外，對現(xiàn)場管理的方式如質量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協(xié)議書中得到確認。合同簽訂必須明確是專業(yè)分包合同還是勞務分包合同。目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，特別是可操作性差，又沒有及時進行協(xié)商簽訂補充協(xié)議，造成合同簽訂時就留下后患。因此，合同簽訂一定要結合工程具體情況，認真對合同范本內容盡心研讀，進行補充完善后再簽訂。并建議推行分包方繳納履約保證金制度。

3.4 嚴格合同執(zhí)行過程中的管理，進行事中控制

合同生效后，合同的管理是合同能否履行兌現(xiàn)的核心任務。也是合同糾紛風險出現(xiàn)的主要階段。我認為合同的管理，主要抓好以下幾個方面。 ①建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包方控制分包方的基礎，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。

②對施工工序質量的監(jiān)督檢查 施工企業(yè)的質檢人員應對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促勞務分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。

③對施工進度管理 施工企業(yè)加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，勞務分包單位應以“工程聯(lián)系單”等書面形式上報總包單位認可。

④安全文明施工的檢查 施工企業(yè)的現(xiàn)場安全員應對勞務分包單位進行安全技術交底，并對其施工現(xiàn)場進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。

第9篇：工程項目施工策劃書范文

摘 要 但隨著我國市場形式的轉變與開放，來之國內和國外的施工企業(yè)市場競爭日益激烈，想要在這樣的市場環(huán)境中生存下來并求得發(fā)展，施工企業(yè)就必須要強化自身的內部控制。為提高我國施工企業(yè)內部控制的有效性，本文對內部控制在施工企業(yè)中的應用提出了部分探討性的看法與建議。

關鍵詞 施工企業(yè) 內部控制 必要性

一、內部控制在施工企業(yè)中應用的必要性

在市場經(jīng)濟競爭日益激烈的社會條件下，作為施工企業(yè)日常管理工作的主要內容，內部控制對企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展有著相當重要的作用、意義。目前，我國正處于社會建設的階段，到今后相當長的一段時間內，我國的各類建筑建設工作都將繼續(xù)高強度、大范圍的展開，這對于施工企業(yè)來說是一個非常好的機遇。但同時，我國的施工企業(yè)也正面臨著前所未有的激烈競爭，利潤空間逐漸變得狹小，加上工程施工的分布位置不斷擴展，在很大程度上加劇了財務資金的流動性。可以說，在這樣的環(huán)境下，我國施工企業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)并存，而強化內部控制也就成為了施工企業(yè)日常運營工作中的重中之重。

二、內部控制在施工企業(yè)中的應用

（一）加強財務資金控制

第一，在資金的收入上，企業(yè)要對項目應收款項所處應收、未收還是緩收狀態(tài)，在建項目資金是否及時回籠、已完工項目是否及時撤場、處置資產(chǎn)的審批及款項收回等進行有效監(jiān)控。并及時、科學地對目前的實際資金收入與預算收入進行對比，積極查找存在的差異，分析出導致差異出現(xiàn)的原因；在資金的支付方面，大額的資金支付要嚴格的由經(jīng)營層來集體審批、決策，并對當期的實際資金支出與預算支出是否存在差異及其原因進行分析。

第二，要根據(jù)企業(yè)資金的運轉特點以及自身的運營控制制度，建立起一套完善的資金運營標準，其中應該包括有資金收付和資金審批程序、資金審批權限、資金存放和保密原則、付款及資金收付跟蹤反饋制度、銀行賬戶開戶、銀行票據(jù)和背書、印鑒和現(xiàn)金管理、對外投資、擔保和反擔保等管理制度。對于項目財務、項目經(jīng)理等重要職位應該由企業(yè)內部派駐，并對其具備的各項責任、權利以及利益進行明確，要求將施工隊伍的資金管理作為日常工作重點，進行嚴格的考核、監(jiān)督制度，嚴格執(zhí)行內部報銷程序，加強對加強非生產(chǎn)性開支的控制，以保障基層項目資金的完整性。

（二）加強材料采購控制

第一，要由專門的技術部門制定清晰的施工用料預算方案，然后將預算方案與庫存進行對比、核減，最后制定建設施工材料采購計劃，該計劃必須要受到多方的審核，比如物資部門和技術部門等，以確定采購計劃的合理性；在實際的采購工作上采取分權管理制，將使用監(jiān)督、資金結算、材料驗收以及執(zhí)行和決策等權利相互分離，使采購工作可以在監(jiān)督、聯(lián)控、自控的機制下進行。

第二，建筑施工材料造成價格影響的原因較多，所以要加強對材料市場的考察與調研，采購人員應當對市面上所有可能會用到的材料進行分析與了解，對其價格信息進行及時的掌握。尤其是一些會造成材料價格波動的政策變動，采購人員要時刻的對其關注，爭取在材料價格上漲前或是下跌后，用更加經(jīng)濟的成本投入購得質量過關的建筑施工材料。除了要對人為因素進行考慮之外，采購人員在進行材料采購的時候，還要對地域和季節(jié)等自然因素進行綜合的分析。

第三，在對供貨商的選擇上要進行嚴格、細致的篩選，要對供貨商各方面的信息進行全面的收集與了解，要掌握各個供貨商的規(guī)模、實力以及信用度，以及其產(chǎn)品質量、價格和后期服務的競爭力高低，從而擇優(yōu)選擇供貨商；另外，可以將供貨商集中起來，通過招標進行建筑施工材料采購，這可以有效的縮減施工材料采購的成本投入，也能夠保證采購質量。

（三）加強工程預結算控制

第一，建立工程項目統(tǒng)一歸口、對外的預結算公關機制，明確第一首要負責人的職、責、權；嚴格實行?？顚Ｓ谩⒁允斩ㄖУ呢攧展芾矸绞?，這樣的話一方面可以對工程的施工進度起到保障作用，另一方面還可以加速資金回籠，提高資金利用效率。

第二，針對每個具體施工項目的實際情況編制策劃書，嚴格做到先計算、先策劃最后再實施的基本步驟，以強化工程項目施工的風險控制；與此同時還要針對墊資施工、未簽合同先施工、超合同承包范圍施工等情況建立起嚴格的責任監(jiān)督控制追究制度；如果工程項目具有較大的風險，或是投資方的資質信用度不高，要采取有效的方式對潛在的風險進行回避，比如根據(jù)已付款進行施工進度把控，防止有損失出現(xiàn)。

第三，要強化資金風險轉移，首先應當加大包工包料分包工程的比重；其次要在雙方自愿的前提下，對分包方的工程款結算，盡量簽訂與發(fā)包方轉款與分包方結算同步的分包合同，以此借助分包方的能力和優(yōu)勢緩解資金結算壓力。

第四，建立賞罰激勵機制，對預結算進行考核。首先要去確立首要責任人，首要責任人通常應為項目經(jīng)理，要將預結算考核結果同首要負責人的業(yè)績和利益掛鉤，做到賞罰分明；其次是要加大項目經(jīng)理解體后的預結算完成情況和債券以及債務的清算、審計與考核力度。

三、結語

當前，各施工企業(yè)正面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，要想在這樣的環(huán)境下求生存、謀發(fā)展，強化自身的內部控制就顯得格外關鍵，這是提升施工企業(yè)核心競爭力的一個重要途徑。所以，各個施工企業(yè)應該加強財務資金控制、加強材料采購控制、加強工程預結算控制等等，為企業(yè)的運營和發(fā)展打下優(yōu)良的資金保障。

參考文獻：

[1]丁國麗.淺析施工企業(yè)之財務管理.東方企業(yè)文化.2012（8）：131.