供應鏈管理的流程精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的流程范文

[關鍵詞] 競爭情報;供應鏈管理;信息系統;情報流程

[中圖分類號] G350 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）10-39-3

The Operating Mechanism and Intelligence Flow of Enterprise Competitive Intelligence System based on Supply Chain Management

Yue Xiuzhi

（Library， Zhongyuan University of Technology， Zhengzhou Henan 450007）

Abstract：Based on the strategy analysis algorithm， organization mode and information system and other theories of Supply Chain Management （SCM）， this project provides three problems that need to be solved by Competitive Intelligence System（CIS）： First， the enterprise CIS system demands and operating mechanism corresponding to the changing organization pattern in SCM process; Second， the ways， means， methods and boundary of data flow （information-to-intelligence） conversion in the CISand other management information systems， especially the SCM system; Third， provide an integrated method and solution to the problem of information sharing， coordination and prediction in SCM from the point of competitive intelligence.

Keywords：Competitive Intelligence;Supply Chain Management;Information System;Intelligence Flow

1 前言

隨著供應鏈管理（Supply Chain Management ， SCM）理論與實踐的發(fā)展，企業(yè)競爭情報系統（Competitive Intelligence System， CIS）運行機制的研究，需要從基于單一企業(yè)，擴展到基于企業(yè)供應鏈。SCM在信息整合和共享方面存在著問題，CIS擅長處理和分析企業(yè)的內外綜合信息，可以在SCM的信息整合和共享方面給予支持。在SCM的發(fā)展階段，企業(yè)還要關注由SCM帶來更多的新問題，如企業(yè)需要關注供應鏈的優(yōu)勢和劣勢在哪里？企業(yè)競爭對手供應鏈的優(yōu)勢和劣勢又在哪里？分析如何獲得供應鏈競爭情報的數據，并利用這些信息能夠做什么？因此、基于供應鏈管理的企業(yè)競爭情報系統運行機制與情報流程研究具有較強的現實意義。

2 基于SCM的CIS運行機制與情報流程分析

2.1 基于SCM的CIS的情報需求與功能框架

2.1.1 SCM戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和控制的競爭情報需求。SCM戰(zhàn)略和CIS存在著情報需求和供應的關系。SCM戰(zhàn)略規(guī)劃情報需求，首先是供應鏈環(huán)境的分析，包含所有能夠影響供應鏈總體戰(zhàn)略收益的內部和外部的因素。供應鏈戰(zhàn)略實施的情報需求，包括計劃、采購、制造、配送和退貨五項環(huán)節(jié)。供應鏈戰(zhàn)略控制中的情報需求中，供應鏈績效評價與風險管理的情報需求作為主要研究內容[1]。

2.1.2 為SCM戰(zhàn)略服務的CIS功能框架。結合SCM戰(zhàn)略，分析基于SCM戰(zhàn)略的CIS功能，CIS在SCM戰(zhàn)略過程中的服務和支持作用。

2.2 基于SCM的CIS的運行機制與邊界確定

SCM的實施階段中，鏈中企業(yè)的組織模式逐漸發(fā)生了變化：從單獨的企業(yè)，到和供應鏈中各企業(yè)有著緊密關系，形成可擴展企業(yè)（Extended Enterprise）模式，最后在供應鏈動態(tài)聯盟中形成了虛擬企業(yè)。SCM發(fā)展的不同階段，對應著企業(yè)不同的組織模式，要求有相應的CIS運行機制。

2.2.1 可擴展企業(yè)的CIS運行機制。

單個企業(yè)的CIS運行機制是研究的基礎，也是可擴展企業(yè)和虛擬企業(yè)CIS的基礎。研究可擴展企業(yè)的信息共享與控制，與可擴展企業(yè)匹配的CIS機制。研究企業(yè)和供應商、客戶的緊密合作關系對CIS的影響，企業(yè)的相關信息共享對CIS的影響和推動，并研究CIS在信息收集上的技術支持和需要解決的問題[2]。

2.2.2 虛擬企業(yè)的CIS運行機制。

因企業(yè)組織的虛擬化產生信息收集、分析、傳播以及控制的問題，從而影響虛擬企業(yè)的規(guī)劃、實施和控制的成效。研究CIS對于虛擬企業(yè)信息共建共享的支持，在虛擬企業(yè)的SCM、虛擬企業(yè)的決策支持系統體系結構分析的基礎上，研究虛擬企業(yè)、敏捷供應鏈、產業(yè)集群等企業(yè)或組織的CIS情報流程轉換途徑與邊界確定。

2.3 基于SCM的CIS框架及信息自動獲取機理及其轉換途徑

2.3.1 研究CIS在戰(zhàn)略層面與企業(yè)信息資源集成的作用。

分析CIS以企業(yè)資源計劃為主要數據基礎、以商業(yè)智能為分析工具，在企業(yè)應用系統中，CIS在企業(yè)的縱向管理和橫向管理中的作用和機制，進而研究基于SCM技術的企業(yè)CIS框架[3]。

2.3.2 研究CIS和SCM之間的作用和關聯、信息傳遞和轉換的關系。

CIS的信息源主要來自兩部分：第一，為企業(yè)及其供應鏈節(jié)點上其他企業(yè)的各種信息系統。這些信息經過商業(yè)智能分析，提供情報服務，實現從數據到信息、知識及情報的過程。第二，主要是來自供應鏈內外的非結構化信息和一手信息，研究企業(yè)CIS整合來自企業(yè)內外信息流程轉換途徑與邊界確定，并研究其獨特的信息處理流程，如圖1所示。

根據信息系統的設計原則和系統模型，參考其他戰(zhàn)略層信息系統的研究成果，綜合信息技術的應用，依據競爭情報循環(huán)和關鍵情報課題等研究成果，分析CIS的業(yè)務流程模塊，利用內容管理技術、網格技術、云計算技術等，對CIS框架進行驗證[4]。

3 基于SCM的CIS運行機制與情報流程的主要問題

3.1 基于SCM的CIS的情報需求定性與定量結合

歸納SCM戰(zhàn)略后，借鑒經濟學和管理學的相關理論，分析SCM戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和控制中的競爭情報需求。如供應鏈設計中的基于產品設計的情報定性需求和基于成本設計的情報定量需求及其結合，基于產品設計的供應鏈設計策略中情報需求Ip為：市場競爭環(huán)境、企業(yè)現狀、供應鏈組成、新舊供應鏈的比較等;基于成本核算的供應鏈設計策略中，根據供應鏈的總成本函數（tc），其情報需求為：物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本等。其情報需求函數表達如下：

Itc（k）=[∑][T][t=1]{[∑][iek]（Mit+Lit+Tit+Uit）eitpvit?i}

式中：Mit、Lit、Tit、Uit分別為物料成本函數、勞動力成本函數、運輸成本函數、設備和其他變動成本函數，eit為i節(jié)點企業(yè)對核心企業(yè)的匯率，pvit為i節(jié)點企業(yè)在t年的現值折扣率，k為一個節(jié)點組合序列。在這里，研究Ip與Itc的結合成為關鍵問題。

3.2 基于超模塊組織設計的供應鏈CIS運行機制

基于不同組織模式，如可擴展企業(yè)、虛擬企業(yè)、產業(yè)集群等的CIS運行機制?？蓴U展企業(yè)和虛擬企業(yè)的CIS研究中，供應鏈節(jié)點上的各種信息系統和CIS的信息聯系和情報實現的方法，以及電子商務和CIS的內在聯系。在“金字塔型分割”聯系規(guī)則，即“A模式”的CIS運行機制研究的基礎上，研究“信息同化型”，即“J模式”和“信息異化型、進化型聯系”模式的CIS運行機制?！癑模式”供應鏈系統下的CIS研究內容，如圖2所示。

其中，ES為系統信息或“看得見的信息”，E1、E2為個別信息或“看不見的”信息，CI為競爭情報，CIS為競爭情報系統。關鍵問題在于ES、E1和E2、CI之間的轉換機制，以及構成的CIS模式和機制。在超模塊組織中，節(jié)點企業(yè)間的關系是非線性的，以及將各節(jié)點企業(yè)連接成超模塊組織狀態(tài)的多個關系維度之間也可能是互依和非線性的關系。VMI（制造商代管零售商庫存）策略，或渠道裝配策略下的CIS運行機制的研究具有一定的可行性。

3.3 基于“全信息”論的SCM的CIS信息到情報生成與激活算法表示

對需求信息進行綜合的梳理和匯總，對這些信息的收集、存儲、檢索、傳播，以及信息的智能關聯。信息系統中不同信息資源的整合技術和先進的網絡技術等對于CIS中的信息規(guī)劃、信息收集、情報分析、情報服務的集成的支持。關鍵問題在于信息到情報生成的理論表達和知識中間量的理論形成。情報是一類特殊的認識論信息，具有形式（語法信息）、含義（語義信息）和價值（語用信息）三種要素。在SCM中，相關信息到情報的過程，需要經過知識這一中間量的存在。因此，信息知識情報的生成與激活算法成為關鍵問題。由信息生成形態(tài)型知識Kc，由信息生成效用型知識為Ku，由知識生成效用型情報為Iu，則要研究的問題，就是Iu、Kc、Ku的關系，此種關系的表達初步為：

CONT： Kc|Ku|Iu。

知識到情報的過程，由于歸納型知識和演繹型知識的生成過程不同，因此，歸納型知識到情報的激活過程和演繹型知識到情報的激活過程，在SCM中也有不同的反映，如供應鏈競爭對手分析則有過去的、較為固有的競爭狀況和將來的、可能發(fā)生的競爭反應。

4 結語

基于SCM的CIS運行機制與情報流程的研究主要解決企業(yè)在供應鏈管理發(fā)展過程中導致組織模式變化對應的企業(yè)競爭情報系統模式和運行機制需求的問題。解決CIS與其他管理信息系統，尤其是供應鏈管理系統的數據流程轉換途徑、方式、方法及其邊界關系的問題。在企業(yè)信息化背景下，明確CIS和其他信息系統的關系，尤其是與其他綜合性信息系統的關系，確定CIS和其他系統之間相關數據或信息之間的運行和轉換等關系。從競爭情報的角度為解決供應鏈管理中信息共享、協調和預測問題提供一種集成方式和解決辦法。競爭情報與企業(yè)其他業(yè)務部門緊密聯系，進行信息的規(guī)劃、收集、存儲、分析和服務工作。綜合借鑒和運用信息技術，構建CIS框架。該理論框架以競爭情報循環(huán)為核心，以信息技術為依托，以SCM系統為外部系統模型參考，以信息交流和分析為手段，以實現情報效用為目的。

參考文獻：

[1] 岳修志.虛擬企業(yè)的競爭情報系統案例分析[J].情報科學，2011（1）：42-46、54.

[2] 史新.面向汽車制造企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭情報系統設計――以神龍汽車公司為例[J].情報雜志.2010（7）：173-178.

第2篇：供應鏈管理的流程范文

Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.

關鍵詞： 第四方物流；供應鏈集成管理；第四方物流運作模式

Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0025-04

0 引言

產品的競爭力并非由一個企業(yè)決定，而是由從原材料到產品完成的整個過程決定，產品的競爭是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理是圍繞核心企業(yè)，全面規(guī)劃供應鏈上的商流、物流、信息流、資金流等，并對供應鏈上的所有企業(yè)進行整體計劃、組織、協調與控制，最大限度地提高供應鏈企業(yè)的核心競爭力。第四方物流出現后，能夠將供應鏈上所有合作者的資源從物流角度進行大幅度優(yōu)化整合，把供應鏈上企業(yè)間的合作提升到一個更高的層面，更加充分利用了企業(yè)及供應鏈內外部資源。具體來講，第四方物流的出現，使供應鏈的運營從提供具體合作者之間的協調合作機制提升到供應鏈上合作者之間的合力提升層面。

1 第四方物流（Fourth party logistics，簡稱4PL）的概念

第四方物流最早出現在20世紀90年代中期的歐美國家。1996年，埃森哲公司首推4PL這一名稱。并對第四方物流作出了定義：“4PL是一個集成商，它整合自己及其他組織機構的資源、能力和技術，以構建并實施一個綜合的供應鏈解決方案?！卑Ｉ軓娬{4PL提供商利用各種互補資源為客戶提供供應鏈綜合解決方案。

1.1 第四方物流的優(yōu)勢與功能 第四方物流具有較強的領導力量，通過第四方物流平臺，能有效整合優(yōu)質的第三方物流提供商、管理咨詢服務商、信息技術和電子商務服務商資源。從而實現對整個供應鏈的運作，制定最佳的供應鏈解決方案。

就供應鏈管理的優(yōu)化而言，第四方物流具有以下幾點功能：

1.1.1 供應鏈再造 基于第三方物流的傳統供應鏈管理中，由于第三方物流缺乏整體性和綜合性，供應鏈存在明顯的間斷性和局部性等缺陷。通過供應鏈再造，第四方物流能使供應鏈管理達到綜合化、集成化、系統最優(yōu)化。

1.1.2 供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的功能轉化 通過采用新的供應鏈管理技術可以加強并改善各個供應鏈環(huán)節(jié)的職能。4PL通過采用領先和高明的技術，加上戰(zhàn)略思維、流程再造和卓越的組織變革管理，共同組成最佳方案，實現對供應鏈活動和流程進行整合和改善。

1.1.3 開展多功能多流程的供應鏈管理 第四方物流把將客戶與供應商信息和技術系統一體化，通過開展多功能、多流程的供應鏈再造。第四方物流供應商可以承擔多個供應鏈職能和流程的運作責任，工作范圍遠遠超越了傳統的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作，還包括制造，采購，庫存管理，供應鏈信息技術，需求預測，網絡管理，客戶服務管理和行政管理等等。

1.2 第四方物流基本運作模式 根據國內外專家學者對第四方物流的研究分析，目前4PL的基本運作模式有：協同運作模式、方案集成運作模式、行業(yè)創(chuàng)新模式和動態(tài)聯盟組織模式[1]。

以客戶為核心將供應鏈外包的協同運作模式，將4PL中的戰(zhàn)略技能、供應鏈策略、信息技術能力和項目管理等思想和策略，通過3PL的具體實施來實現。如圖1。

4PL作為一個領導者和樞紐，集成多個服務提供商的資源，重點為一個客戶服務的方案集成模式。如圖2。

行業(yè)創(chuàng)新模式以整合供應鏈的職能為重點，以各個行業(yè)的特殊性為依據，領導整個行業(yè)供應鏈創(chuàng)新，給整個行業(yè)帶來變革和最大利益。如圖3。

動態(tài)聯盟是依靠強大的4PL信息技術平臺，將相對獨立的服務商，在某個時期內形成耦合的供應鏈管理戰(zhàn)略聯盟。它的組成與解散主要取決于市場機會的存在與消失。如圖4。

2 第四方物流運作模式下供應鏈管理的優(yōu)化

2.1 第四方物流與供應鏈集成管理 所謂供應鏈的集成，其實就是將上、下游的企業(yè)有機的聯系在一起，將一條鏈上的所有環(huán)節(jié)共同進行優(yōu)化管理，形成同步的網絡體系，使企業(yè)與上下游之間建立有形和無形的聯系，對市場需求做出快速反應[2]。

第四方物流集合了諸多現代物流技術（如：POS技術、電子數據交換EDI、網絡通信技術等），結合企業(yè)咨詢管理職能，整合社會和企業(yè)資源，借助IT技術平臺實現對供應鏈集成管理的優(yōu)化，整合現代服務管理理念、供應鏈管理、物流專業(yè)化分工、資源整合、虛擬經營等物流管理技術，以及云計算、物聯網、語義web、高性能計算、數據挖掘等信息技術的一種基于第四方物流平臺。圖5，第四方物流與供應鏈集成管理關系圖。

產品從原材料供應到最后到消費者手中，大致會經歷制造商的采購，分配到分銷渠道商的運輸，滿足零售商銷售的末端配送，以及最終到消費者手中的銷售物流等物流過程。第四方物流通過對供應鏈上產品流通的全過程的集成管理，將每個環(huán)節(jié)都分配給擁有了解產品專業(yè)知識的3PL企業(yè)共同完成。這樣提高了商品在供應鏈上的流通效率，同時提高了產品流通的安全性和貨物的完整性，降低商品流通環(huán)節(jié)的物流費用，提高企業(yè)的利潤空間。

產品流通過程中，伴隨著物流的還有信息流和資金流等。對信息流的把握，對于供應鏈上的每個企業(yè)都尤為重要，把握鏈上各個企業(yè)節(jié)點以及各流通環(huán)節(jié)的信息，對企業(yè)制定戰(zhàn)略有著及其重要的意義。第四方物流通過其IT平臺，將供應鏈上每個企業(yè)的進行信息化，統一企業(yè)信息傳輸端口，可將每個節(jié)點的企業(yè)的庫存、銷售、采購等供需信息進行全面的掌控，為鏈上各節(jié)點企業(yè)提供信息服務。這樣，就減少了各節(jié)點的庫存壓力，減少了牛鞭效應的產生。資金流動是供應鏈上及其重要的一種流，良好的資金流動情況，有利于各企業(yè)的發(fā)展壯大，同時增強整條供應鏈的競爭力。企業(yè)節(jié)點的穩(wěn)定與否，決定著整條供應鏈的穩(wěn)定性。良好資金流的保證，大大降低了供應鏈管理的風險性。第四方物流企業(yè)擁有雄厚的資產實力，能夠為企業(yè)提供融資方案，解決個節(jié)點企業(yè)的資金流動性的問題，提高了供應鏈的穩(wěn)定性和完整性。

供應鏈要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須保證其穩(wěn)定性。將供應鏈的各個環(huán)節(jié)，各項業(yè)務進行集成化，進行全過程的供應鏈集成管理，是提高穩(wěn)定性，降低風險的前提。而通過第四方物流對供應鏈集成管理的優(yōu)化，將會在更大程度上提高柔性，降低風險。

2.2 集成化的第四方物流供應鏈優(yōu)化模型 第四方物流作為一個面向整個物流系統的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是實現物流高效運作和實現物流服務提供商集成的技術平臺。第四方物流以客戶需求為核心，整合社會資源，將眾多原材料供應商、3PL服務提供商以及各分銷渠道企業(yè)、銷售終端企業(yè)納入到平臺資源中心。以管理咨詢公司和決策支持系統作為智力為依托。依靠自身雄厚經濟實力和商業(yè)銀行，為運作提供資金支持和優(yōu)化保障。第四方物流平臺原材料供應商、3PL服務提供商、分銷企業(yè)等企業(yè)的信息接口進行統一規(guī)范布局，使得信息在企業(yè)間能順暢傳遞。面對客戶需求，供應鏈分析中心能快速響應，對需求進行分析，根據智囊團的決策信息支持，對供應鏈各個節(jié)點進行分析，進行供應鏈的重組，提供出有效的供應鏈解決方案。大大提高了供應鏈的對需求的滿足程度，大大提高客戶滿意度。同時，每個企業(yè)作為供應鏈上的一個節(jié)點，形成巨大的供應網絡，當鏈上的任何一個節(jié)點出現問題，相關企業(yè)能夠在最短時間內與該條鏈上的缺口。大大提高了供應鏈的柔性，降低了供應鏈管理的風險。圖6，4PL供應鏈優(yōu)化模型。

3 第四方物流運作模式下的企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化的實踐

從埃森哲咨詢公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的內涵得到了不斷的擴充和完善，并漸漸被越來越多的生產與流通企業(yè)所接受和認識到。因此，擁有強大資源整合能力的第四方物流也成為了企業(yè)間增強供應鏈競爭的重要技術手段。第四方物流對供應鏈集成管理的優(yōu)化在供應鏈管理實踐中得到了較好的運用。下面以香港利豐集團的供應鏈管理分析第四方物流運作模式在企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化中的實踐。

利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易經銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。利豐以客戶需求為中心，提供有效率的商品供應，以為每份訂單/產品定制一條供應鏈，并要求從原材料采購，生產到運輸都能取得最佳效益[4]。利豐集團的供應鏈如圖7所示。

利豐集團在40個國家和地區(qū)中建立了80多家分公司及辦事處，聘用員工超過43000名，網絡遍布全球。但是，該集團沒有一個工廠，被稱為在平的世界上競爭——建立一個在無邊界世界上的企業(yè)——“全球網絡整合者”，即在全球性網絡體系中發(fā)揮著關鍵性的作用[4]。

利豐集團的優(yōu)勢在于，不僅了解客戶需求，擁有服務于客戶的知識技術和龐大的業(yè)務網絡；而且了解各個生產基地的制造技術、質量、產能及配額和各國的進出口規(guī)定，并與有競爭力的供貨商和生產商建立了長期而密切的合作關系，可以將各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢整合在一起以爭取訂單。接到客戶單后，利豐才開始安排原料采購和生產工序，并負責流程監(jiān)控和環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的溝通和組織，具體的生產則外包給世界各地的生產商。同時，由于利豐與很多生產商有穩(wěn)定的業(yè)務往來，所以生產商愿意在預定產能快速生產和各種生產細節(jié)上配合，并提供最高的生產彈性，使這個由各方組合成的供應鏈能為客戶提供更快更好的服務合作和信任令訂單處理過程更加快捷，通過加快物流和信息流的流通，為這段供應鏈增值。而通過與利豐的合作，生產商也實現了專門化，在其核心業(yè)務的制造能力上專注發(fā)展。利豐與眾多生產商形成了一個千變萬化的供應鏈結構，盡力為每一個訂單創(chuàng)造一條有效益的供應鏈，從而為客戶提供最大的彈性和最具競爭力的產品。

4 結論

無論是何種運作模式，4PL的產生都極大的推動了物流技術的發(fā)展，很大程度上解決突破了3PL的“瓶頸”。為供應鏈管理的優(yōu)化提升有重要意義。通過第四方物流的運作，有助于供應鏈服務的創(chuàng)新，以更好地處理供應鏈上企業(yè)間競爭與合作關系，更有效的為經濟的發(fā)展，特別是服務行業(yè)的發(fā)展提供應用價值。

參考文獻：

[1]閆國慶編著.第四方物流[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2]馮耕中，劉偉編著.物流與供應鏈管理[M].北京：中國人民大學出版社，2010.

第3篇：供應鏈管理的流程范文

關鍵詞：物流供應鏈管理低成本策略具體路徑

中圖分類號：F252文獻標識碼：A文章編號：2096-0298（2018）01（c）-006-03

針對物流供應鏈有必要推進全方位的物流監(jiān)管，此項舉措在根本上符合了現階段物流行業(yè)的宗旨，因此值得全方位推廣。在當前現有的低成本策略中，針對流程管理應當置于首要位置，在這其中融入了連續(xù)性的價值流、拉動末端的供應鏈需求、優(yōu)化服務價值、判斷價值流以及確定產品價值。由此可見，供應鏈管理本身涉及復雜度較高的管理流程，企業(yè)據此應當能夠推進多層次的物流成本監(jiān)管。目前的狀況下，物流企業(yè)都在面對激烈的物流行業(yè)競爭，因此在客觀上亟待引進信息技術為其提供根本性的支撐。受到上述要素帶來的影響，當前物流領域還需更多關注物流服務以及物流產品的定制化，進而全面加快了物流行業(yè)響應市場的速度。企業(yè)只有在擁有更低物流成本的狀態(tài)下，才能從源頭入手來優(yōu)化自身具備的綜合性競爭實力，針對各項物流服務都創(chuàng)設了相對較高的附加值。

1供應鏈中物流成本的構成分析

從物流成本的視角來看，物流成本應當能夠融入整個物流鏈條，其中涉及物流中間商、第三方服務商、客戶以及供應商等。因此可見，物流成本具備全程性的顯著特征，針對各個層次現有的消費狀態(tài)以及流通狀態(tài)都能加以全方位的監(jiān)管。在細分各項物流性能的前提下，核心需要落實于優(yōu)化物流功能并且提升物流效率。低成本策略應當能夠適用于管理物流供應鏈的整個流程中，上述舉措覆蓋于物流運輸、物資存儲、物資包裝以及搬運裝卸、加工流通與物流配送、處理物流信息等。

在供應鏈現有的范圍內，物流成本通常來講都會涉及存儲成本、物流運輸的成本、物流倉儲的成本以及與之相應的管理成本。在上述各種類型的物流成本中，物流管理耗費的資金也可稱之為物流管理成本，其中涉及日常性的行政管理、員工薪資、處理物流訂單消耗的資金、購置物資的資金以及其他有關成本。除此以外，貨物存儲成本應當包含潛在性的庫存成本，而與之相應的倉儲成本通常涉及裝卸貨品以及進出庫耗費的總成本。因此可以得知，供應鏈成本具備凸顯的綜合性特征，其中最大比例的應當屬于運輸成本。作為當前階段的物流企業(yè)來講，關鍵在于密切監(jiān)控運輸成本。

除了上述成本要素之外，針對客戶交貨的整個流程也要予以全方位的監(jiān)管，尤其是涉及末端的供應鏈。這是因為，物流企業(yè)有必要更多關注自身與潛在客戶之間的內在聯系，進而逐步著手實現更優(yōu)化的客戶關系。在末端供應鏈的位置上，針對各種類型的流動產品都需予以全方位的監(jiān)管，其中關鍵在于監(jiān)管交貨成本以及其他多樣化的成本，此外還可能涉及服務成本。由此可見，物流企業(yè)需要更多關注根本性的用戶利益，確保自身能夠擁有穩(wěn)定性較強的客戶群以及更高層次的物流需求量。

2供應鏈管理中有效降低成本的路徑分析

通過綜合分析可知，降低整體性的物流供應成本，此項舉措涉及多樣化的途徑與手段。從當前現狀來看，多數物流企業(yè)都已認識到了監(jiān)管物流成本的價值所在，因此也在著手實現全方位的成本監(jiān)控。具體在監(jiān)管整個物流供應鏈的前提下，針對低成本策略應當致力于如下的要點。

2.1構建高素質的管理團隊，減少職能性管理成本

從根本上來講，物流企業(yè)不能夠欠缺優(yōu)質團隊為其提供保障。因此可見，管理團隊本身應當擁有較高層次的綜合素養(yǎng)。物流企業(yè)只有做到了上述改進，針對綜合性的職能成本才能降低。探究其中根源，就在于企業(yè)基層職員具備的真實能力以及綜合素養(yǎng)在根本上決定著職能性的物流成本。因此可見，與物流供應鏈密切相關的各個流程都應當著手優(yōu)化成本，確?；鶎勇殕T都能認識到自身具備的職責所在，對此予以全方位的履行。

然而實質上，作為管理部門來講，針對實時性的物流信息需要著手進行相應的反饋，確保將低成本策略貫穿至全過程的物流管理。在整個供應鏈涉及到的范圍內，物流企業(yè)應當能夠分成較多的崗位職責，遵照崗位責任制的宗旨與思路來優(yōu)化成本監(jiān)管。具體在實踐中，作為物流企業(yè)有必要著手優(yōu)化整個流程的信息反饋，最好將其設計成從上到下的基本反饋次序。此外在必要時，管理者還需秉持激勵的宗旨來優(yōu)化針對基層職員的各項日常待遇，運用多樣化的激勵手段來推進全方位的基層職員激勵。通過運用上述改進舉措，針對綜合性的勞動效率就能加以顯著優(yōu)化，杜絕過高的物流成本。

供應鏈管理本身應當包含多樣化的物流環(huán)節(jié)，在這之中也涉及典型性較強的物流環(huán)節(jié)。通常來講，物流企業(yè)如果面對多樣化的聯運方式或者組合運輸，那么傾向于選擇與之相適應的配貨方式，并且還需設定最優(yōu)的配貨路線。除此以外，從倉儲管理的視角來看，作為管理者應當致力于評估當前現有的企業(yè)綜合實力，然后據此再去確定與之有關的租賃方式。具體在搬運某些貨品時，應當確保整個物流流程都要符合規(guī)模性、移動性以及持續(xù)性的宗旨，進而全面杜絕了相對較高的物流附加值。對于整個外在性的產品包裝應當維持其應有的完整度，以便于迅速處理多樣化的物流信息，針對訂單周期予以顯著縮短。

2.2加強合作，減少供應鏈上游的交貨成本

推進低成本管理，此項舉措不能欠缺多方的密切配合。通過運用多方配合的途徑與舉措，針對交貨成本以及其他相應的上游供應鏈成本都能進行顯著降低。具體在物流實踐中，買賣雙方有必要致力于全方位的物流協商，確保雙方都能擁有優(yōu)良的誠信，從而創(chuàng)建了彼此信賴的優(yōu)良交易氛圍。實質上，企業(yè)針對出廠價以及交貨價都要著手加以限定，同時也要緊密結合調研需求，并且全面判斷當前現有的市場行情。

此外，如果涉及監(jiān)管物流資金、管理整體性的采購成本、優(yōu)化交貨方式以及提供與之有關的物流服務，那么針對企業(yè)當前現有的利弊層面就需要著手進行權衡。通過運用上述的改進措施，應當能全面杜絕潛在性的庫存積壓。此外如果涉及購置某些物流產品，那么關注點應當落實于分攤多層次的采購收益，進而在最大限度內分攤廠商以及其他相關方各自擔負的風險，維持物流鏈的長期穩(wěn)定。為了優(yōu)化當前現有的物流領域整體狀態(tài)，相關各方就要著手進行密切配合。一旦涉及提早進行某些貨品的提交或是其他操作，那么有必要對此保持謹慎心態(tài)。

2.3正確對物流活動的隱性風險進行認知

作為物流企業(yè)有必要認識到，任何類型的物流活動都很難真正消除潛在性的風險，對此可以稱之為隱性風險。因此可見，針對多種類型的隱性風險都要給予更為明確的認知，對此也要持有更高層次的警惕心態(tài)。從當前現狀來看，隱性成本通常來講都會涉及折舊費、沉淀成本以及機會成本等。作為當前階段的物流企業(yè)，如果傾向于忽視上述成本那么很可能將會埋下多樣化的隱患或者缺陷。在上述各種類型的物流成本中，針對沉淀成本尤其有必要給予更多的關注。這是因為，企業(yè)在平日開展的各項會計核算中，通常單純關注了其中涉及的綜合競爭實力以及潛在成本，但卻忽視了深層次的沉淀成本。

此外，從決策的視角來講，作為供應鏈范圍內的各類企業(yè)都有必要管控潛在性的物流成本。通過運用管控成本的舉措，有助于杜絕相對較多的資源耗費。例如：物流企業(yè)如有必要選擇與自身相適應的生產基地或者倉庫地址，那么并非單純考慮到地理位置是否具備便捷性，同時更加需要兼顧當地現有的地皮價格。在綜合衡量的前提下，企業(yè)如果判定自身并不擁有與之相應的足額資金，那么對于出價較高的地皮就不要予以租用。除此以外，物流企業(yè)即便很難著手回收某些沉淀成本，則自身將會面對研發(fā)失敗或者其他不可確定的深層次風險。

2.4通過第三方物流降低信息不對稱而增加的成本

第三方物流，指的是企業(yè)憑借第三方來開展相應的物流操作，進而針對各個流程涉及的物流成本予以顯著降低。這是因為，傳統物流行業(yè)存在較大可能將會面對不對稱的物流信息，因而增添了某些潛在性的物流成本。某些企業(yè)如果處在末端供應鏈的特殊位置上，則與之相應的市場不確定性將會因此而變得更大。與之相比，某些供應鏈中的特殊流程也將會凸顯不對稱的信息狀態(tài)，上述狀態(tài)應當將其歸入牛鞭效應以及需求放大的市場原理。

上述狀態(tài)如果表現為持續(xù)性，那么將會在較大程度上放大潛在性的倉儲成本以及存貨成本。在情況嚴重時，物流行業(yè)還將會面對運行不暢或者資金流缺失等多樣化的隱患。因此可見，為了保持更為暢通的信息流，企業(yè)就要著手改進當前現有的物流模式，致力于引入第三方為其提供全方位的物流保障。在整合各項物流信息的前提下，企業(yè)再去借助POS等綜合性的措施來加快物流行業(yè)當前現有的響應速度，針對自身擁有的庫存予以優(yōu)化調配，尤其是針對某些滯銷性的產品。

2.5利用完全信息價值對效益背反下的總成本進行平衡

在某些情況下，物流企業(yè)還將面對效益背反的狀態(tài)。由此可見，效益背反應當構成潛在性的物流行業(yè)陷阱。遇到上述狀況時，企業(yè)還需借助完全信息價值來突破上述的不良狀況，進而優(yōu)化了物流領域中的全面平衡。具體來講，企業(yè)只有致力于優(yōu)化某些潛在性的物流成本，那么才會擁有改進日常管理以及物流供應技術的源頭動力。如果忽視了上述改進，企業(yè)則很有可能陷入了效益背反的誤區(qū)中，進而惡化資金鏈或者表現為多樣化的需求沖擊。

目前的狀況下，很多物流企業(yè)正在關注物流領域涉及完全信息。在末端供應鏈的位置上，針對多層次的業(yè)務信息應當著手進行整合并且實現全面優(yōu)化，確保在根源上縮小期望收益以及當前收益之間的差值。因此在未來的物流鏈條改進實踐中，物流企業(yè)有必要把自身的關注點轉向上述的差值，確保將牛鞭效應分成各個相應的階段，然后依照分段控制的基本思路來監(jiān)管物流成本。在完善整個供應鏈的狀態(tài)下，針對綜合性的物流成本就能著手進行顯著降低。與此同時，上述舉措在客觀上有助于防控企業(yè)投資表現出來的盲目性，確保企業(yè)都能擁有充分性更強的投資論證。

3結語

物流供應鏈之所以包含多樣化的成本要素，其中根源在于不可確定的各類物流成本。例如在現階段的物流供應中，典型性的物流成本涉及不對稱的物流信息，此外還包含追逐企業(yè)自身擁有的最大化利潤。從現狀來看，物流企業(yè)正在面對信息化以及市場化帶來的全新挑戰(zhàn)，因此亟待借助低成本的路徑與策略來改進自身；與此同時，低成本策略也有助于優(yōu)化與之相應的物流環(huán)節(jié)。截至目前，低成本策略正在全面融入現有的供應鏈管理，此項舉措在客觀上有助于優(yōu)化成本并且提升綜合性的物流效益。未來在實踐中，物流企業(yè)還需致力于不斷摸索，運用多樣化的舉措與途徑來監(jiān)控物流資金，確保現有的物流供應鏈都能符合成本較低以及附加值較高的目標，逐步優(yōu)化企業(yè)現有的成本監(jiān)管對策。

參考文獻 

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第4篇：供應鏈管理的流程范文

關鍵詞：供應鏈 物流成本 制造企業(yè)

一、供應鏈視角下物流成本的內涵

一般物流管理的主要對象包括采購物流、銷售物流和生產物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購物流、銷售物流和生產物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

供應鏈物流成本，是指制造企業(yè)在整個供應鏈運作過程中與物流作業(yè)相關的直接和間接的經濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業(yè)供應鏈運作流程。這些流程主要包括以下成本：

（1）采購物流成本，指制造企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方，全過程商品移動所發(fā)生的各種物流費用，包括為實現交易而產生的運輸費、保管費、裝卸費等。

（2）生產物流成本，指在生產加工過程中為生產成品而發(fā)生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產費用中的，并沒有算進物流費用中。

（3）銷售物流成本，指產品從制造企業(yè)到客戶，全過程發(fā)生的各種物流費用。

（4）逆向物流成本，指產品從客戶到制造企業(yè)所發(fā)生的物流費用。

二、制造企業(yè)物流成本管理的必要性分析

制造企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于兩個方面：一是成本優(yōu)勢，即以低成本經營而獲得高利潤的能力；二是價值優(yōu)勢，即企業(yè)能夠使自己在顧客眼里形成與競爭者差異化的能力。

高效、合理的物流管理，既能夠降低制造企業(yè)的經營成本，又能為顧客提供優(yōu)質的服務，使企業(yè)既能獲得成本優(yōu)勢，又能獲得價值優(yōu)勢。因此，現代物流管理己從傳統的支持性的企業(yè)職能轉變?yōu)橹匾母偁幨侄?，被納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的范圍，甚至成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基石。物流成本管理作為企業(yè)物流管理的重要組成部分，對企業(yè)提高物流管理效率、確定物流服務水平、增加顧客滿意度起著至關重要的作用。

三、制造企業(yè)物流成本控制的措施建議

物流成本的控制主要是管理問題，本文認為控制物流成本的途徑主要有以下幾個方面。

（一）增強企業(yè)成本管理意識

隨著市場竟爭的不斷加劇，制造企業(yè)建立竟爭優(yōu)勢的關鍵已由節(jié)約原材料的第一源泉，提高勞動生產率的第二源泉，轉向高效的物流系統的第三源泉，即通過有效地控制和降低物流成本來提高企業(yè)的經濟效益，獲得利潤。要把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業(yè)的各個部門，并從產品開發(fā)、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識”。

（二）優(yōu)化物流流程

企業(yè)降低物流成本應從優(yōu)化物流流程,改善物流管理入手,從企業(yè)組織上保證物流管理的有效進行。應組建專門的物流管理部，將原來分散管理的產、供、銷、運等環(huán)節(jié)的物流統一管理。重新規(guī)劃，重建物流程序,實現物流管理的專門化。樹立現代物流理念,重新審視企業(yè)的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業(yè)自身實際,尋找改善物流管理的方法,有效管理企業(yè)物流成本。

（三）完善物流途徑

傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及延期交貨成本對企業(yè)成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業(yè)應注重倉儲成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環(huán)節(jié),合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。

（四）再造業(yè)務流程

制造企業(yè)物流管理部門必須進行以客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。首先，企業(yè)應從資金實力、管理能力、物流在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇恰當的物流模式。其次，根據物流活動之間存在著效益背反,管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業(yè)的最佳效益。再次，加強物流成本的核算。要做好運輸費用的控制、裝卸搬運費用的控制、儲存費用的控制、包裝費用的控制。

（五）借助第三方物流公司降低企業(yè)物流成本

在控制物流成本方面，歐美國家采用較多的是物流的外包，或稱第三方物流或合同制物流。它是利用企業(yè)外部的分銷公司、儲運公司或第三方貨運人執(zhí)行本企業(yè)的物流管理或產品分銷職能的全部或部分。第三方物流服務提供者可以使一個公司從規(guī)模經濟、更多地門到門運輸等方面實現運輸費用的節(jié)約，并體現出利用物流專業(yè)人員與技術。物流業(yè)務外包不僅可以降低企業(yè)物流成本，還可以提高企業(yè)的服務水平和作業(yè)效率等。

（六）構筑現代物流信息系網絡系統

局部物流效率優(yōu)化無法保證企業(yè)在競爭中取得成本上的優(yōu)勢,為此,企業(yè)必須借助于現代化信息系統的構建,把物流系統內部各功能要素和外部的戰(zhàn)略伙伴有效地聯系起來,實施“全程供應鏈”管理，形成物流快速反應系統。企業(yè)生產經營活動中貫穿了兩個過程，一個是物流，一個是信息流。物流的推進過程中產生各種信息，企業(yè)管理者正是通過這些信息做出決策。制造企業(yè)應建立MIS系統，ERP系統，實現零庫存。從而使生產、流通全過程的企業(yè)或部門充分應對可能發(fā)生的各種需求,進而調整不同企業(yè)間的經營計劃和行為,從整體上降低物流成本。

參考文獻：

第5篇：供應鏈管理的流程范文

【關鍵詞】供應鏈 供應鏈管理

一、國內外對供應鏈概念的研究

供應鏈這一名詞直接譯自英文的Supply Chain，最早出現在20世紀80年代左右，目前尚未形成統一的定義。隨著人們對這一概念逐漸的認識，許多學者給出了不同的定義。

最初，供應鏈僅被視為企業(yè)內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。這種傳統的觀念局限于企業(yè)的內部操作層，注重企業(yè)的自身資源利用目標。

之后，人們對供應鏈的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，將供應商納入供應鏈的范疇，把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系。還有些學者將分銷商等分銷渠道中的實體納入供應鏈的概念。如《英漢物流管理大辭典》中：供應鏈是產品從生產者到消費者的整個流通過程，供應鏈亦稱銷售鏈，如果較強調客戶則稱需求鏈。這種觀點僅僅局限于制造商和供應商之間、制造商和分銷商之間的關系和各企業(yè)的獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業(yè)的聯系，往往造成企業(yè)間的目標沖突。

其后發(fā)展起來的供應鏈管理概念注意了與其他企業(yè)的聯系，注意了供應鏈企業(yè)的外部環(huán)境，并將用戶、消費者納入供應鏈的范圍，認為供應鏈是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的范疇。這是更大范圍、更為系統的概念。Handfield & Niches（1998）認為，供應鏈包括了從原材料階段一直到最終產品送到最終顧客手中與物品流動以及伴隨的信息流動有關的所有活動。史迪文斯（Stevens，1999）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點結束于消費的終點”。陳國權（1999）認為：“企業(yè)從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應鏈。”這些定義注重了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網鏈關系，對供應鏈的認識從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，形成了一個網鏈的概念。哈里森（Harrison，1999）將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈?！瘪R士華（2000）：“供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構?！痹谖覈?001年發(fā)表的物流術語國家標準中，對供應鏈的定義是：“生產及流通過程中，涉及將產品和服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構”。

以上的概念是從研究對象的范圍來劃分的。隨著人們對供應鏈認識加深、擴廣，供應鏈的長度從企業(yè)內部延伸到企業(yè)外部，從單個企業(yè)一方面向上延伸到供應商以及供應商的供應商，另一方面向下延伸到顧客以及顧客的顧客直到最終的消費者；供應鏈的結構則從“單鏈”擴展到“網鏈”。

還有的學者從其它角度給出了供應鏈的定義，主要有以下幾種：（1）價值鏈。馬士華（2005）認為它不僅是一條聯接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給相關企業(yè)都帶來收益。王金圣認為，供應鏈雖沒有形成完全統一的定義，但可以肯定的是供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。（2）業(yè)務流程。沈厚才（2000）認為，供應鏈實際上是一種業(yè)務流程模型，它是指由原材料和零部件供應商、產品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產品與服務的整個過程。（3）合作伙伴關系。陳功玉（2003）企業(yè)與其供應商、分銷商、零售商、用戶之間的關系已不再是過去那種簡單的業(yè)務往來關系，而是結成了一種全面合作、利益共享、風險共擔的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種戰(zhàn)略合作伙伴關系被稱為“供應鏈”。

二、國內外對供應鏈管理概念的研究

供應鏈是供應鏈管理的客體。對供應鏈不同范圍、不同角度的認識決定了供應鏈管理的范圍和角度，也由于人們對供應鏈有不同認識，相應地對供應鏈管理的概念也沒有統一的說法。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，但對這一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian認為供應鏈管理理論的起源可以追溯到19世紀末期大衛(wèi)?布萊納（David Bremner）于1869年出版的《蘇格蘭工業(yè)》。Simon Croom & Pietro Romano認為，從Forrester（1961）的著作中，可以看出供應鏈管理的發(fā)展源于使用工業(yè)動力技術的分銷和運輸。還有些學者認為供應鏈管理起源于后勤學，因此早期的供應鏈管理的觀點主要集中于物流管理。

其后發(fā)展的供應鏈管理的概念范圍更為廣闊，可以分為以下幾類。

第一，供應鏈管理作為一種管理理念和哲學。供應鏈管理的理念強調了它的系統觀、戰(zhàn)略觀、合作觀、顧客導向觀、價值的創(chuàng)造、集成的思想。Houlihan（1988）認為供應鏈管理是一個統一的過程，強調戰(zhàn)略決策，是一種新系統方法―整合而不是接口連接。Dornier（1998）認為供應鏈管理本質就是在追求企業(yè)合作的效率，以較少的產品前置時間與營運成本的最佳，來獲取企業(yè)營運的競爭優(yōu)勢。Fisher（1997）等認為應圍繞市場產品需求設計供應鏈，以滿足用戶需求為目標。馬丁?克里斯托弗（2006）對供應鏈管理的定義：供應鏈管理是從供應鏈整體出發(fā)，管理上游供應商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值。馬士華（2006）認為供應鏈管理的核心思想是“系統”思維觀和“流”思維觀，對供應鏈中的一切活動的優(yōu)化要以整體最有為目標，對各個環(huán)節(jié)的運作管理要實現小河流水般的順暢。

第二，供應鏈管理是一種具體性的管理方法體系，體現了管理的職能包括計劃、控制、協調、決策。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management，CLM）將供應鏈管理定義為在企業(yè)組織之外的包括消費者和供應商在內的物流活動。1998年，CLM對供應鏈管理的概念進行了重新定位，認為供應鏈管理不僅包括物流，還包括對物品、服務、信息進行從起始點到消費點的計劃、實施、控制，以滿足最終用戶需求的全部過程。趙先德（1999）認為，供應鏈管理就是對整個供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流進行計劃、協調和控制等。陳國權（1999）認為，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優(yōu)化。

第三，供應鏈管理作為一種流程管理。Lalonde（1997）明確提出了供應鏈管理的流程思想，認為供應鏈管理所管理的是伙伴關系、信息和物料流的流程，該流程超出了企業(yè)的邊界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）認為供應鏈管理將所有供應鏈中的活動整合并集成為一條無縫連接的流程。馬士華（2005）在研究分析的基礎上，給出了一個供應鏈管理的定義：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。

第四，供應鏈管理作為一種關系管理。Harland（1996）將供應鏈管理描述為對商業(yè)活動和關系的管理：組織內部，直接的供應商，供應鏈中一級和二級供應商與顧客，整個供應鏈。陳功玉（2003）認為，如何建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系并建立一種長期有效的運行機制，被稱之為“供應鏈管理”。

三、結論

通過以上的分析可以看出，國內外學者對于供應鏈以及供應鏈管理沒有統一的概念。綜合以上對供應鏈及供應鏈管理的觀點，供應鏈管理主要包括以下幾個基本要素：供應鏈管理的主體：核心企業(yè)。供應鏈是圍繞核心企業(yè)的網鏈結構，核心企業(yè)相對于鏈中的其它企業(yè)或實體具有一定的優(yōu)勢，必定由其擔當起實施供應鏈管理、執(zhí)行管理職能的責任。供應鏈管理的客體：供應鏈即一種功能網鏈結構，主要包括三個方面：實體，包括供應商的供應商、供應商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等。流，包括物（包括物質、非物質）流、信息流和資金流和流程，將供應鏈中各個實體實際連接起來的是流或流程。合作關系，是與流和流程相對應的將供應鏈中的實體聯系起來的虛線連接。供應鏈能夠正常運轉的精髓在于企業(yè)間的合作。供應鏈管理的拓撲結構：網鏈。供應鏈管理的思想，是供應鏈中的靈魂，貫穿于整個供應鏈之中，包括系統觀、戰(zhàn)略觀、集成觀、顧客導向、價值的創(chuàng)造和網絡關系管理。供應鏈管理的方法，應體現管理的職能包括決策、計劃、組織、協調、控制和領導。而這些要素中的基礎是合作關系，關鍵是管理思想和理念。

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第6篇：供應鏈管理的流程范文

關鍵詞：供應鏈管理；信息技術；電子商務

一、引言

隨著科技的進步和經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，因為競爭的環(huán)境已發(fā)生了重大的變化，傳統的僅僅關注企業(yè)內部資源和競爭力的管理模式已無法適應新的競爭形勢，它們必須在提高產品服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給顧客以更多的選擇。以前是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，現在及將來是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

供應鏈管理的產生順應了時代的要求，它同時把握企業(yè)內外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新的管理思想和方法。我國企業(yè)傳統的管理體制和運作模式無法適應新的時展趨勢，影響了我國企業(yè)在國際市場上的生存和競爭力，因而研究供應鏈管理中的信息技術，對于提高我國企業(yè)的管理水平和競爭能力，立足于國際舞臺，具有十分重要的意義。

二、供應鏈管理的優(yōu)勢

供應鏈管理概念（Supply Chain Management, SCM）的提出只有二十幾年的歷史，目前尚未形成一套完整的理論體系。一個完整的供應鏈管理定義必須能夠涵蓋供應鏈管理思想、供應鏈管理產品和供應鏈管理實現方式等諸多方面的內容，通過分析和比較，認為以下的定義是科學而全面的：供應鏈管理就是基于最終用戶需求，對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業(yè)的信息資源，以基于Internet技術的軟件產品為工具進行管理，從而實現整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。簡而言之，供應鏈管理是企業(yè)實現整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。

供應鏈管理的優(yōu)勢體現在以下幾點：首先，供應鏈能減少從原材料供應到銷售點的物流流通時間。其次，供應鏈管理可減少社會庫存，降低成本。第三，供應鏈管理可使企業(yè)組織簡化，提高管理效率。第四，供應鏈管理可提高產品質量。第五，供應鏈可以從經營戰(zhàn)略上加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、信息技術在供應鏈管理中的重要作用

1、信息技術對供應鏈管理的重要影響。供應鏈管理概念的產生和發(fā)展與信息技術的應用密不可分，可以說沒有當今高速發(fā)展的信息技術，供應鏈管理就根本不可能實施。信息技術的發(fā)展改進了企業(yè)供應鏈管理獲得競爭優(yōu)勢的方式，當企業(yè)成功地應用信息技術于供應鏈管理中，就能提高供應鏈管理的運作效率，增強供應鏈管理的決策能力。信息技術的應用可對供應鏈管理產生六個方面的影響：第一、改善供應鏈伙伴之間的聯系，從而建立新型的顧客關系。第二、及時了解消費者和市場的需求。第三、有效整合分布在各地的倉儲設備，形成虛擬倉庫。第四、具有及時決策和模擬結果的能力。第五、改變產品和服務的存在形式和流通方式。第六、具有全球化管理和基于消費者要求的批作業(yè)能力。

2、供應鏈管理中的信息技術。信息技術是一個內容十分廣泛的技術群，究竟供應鏈管理中用到多少種信息技術，目前無法統計。我國的許多學者認為，供應鏈管理過程中的物流信息技術包括條碼技術、射頻技術、電子數據交換、Extranet/Internet、全球衛(wèi)星定位技術（GPS）和地理信息系統。馬士華等人在《供應鏈管理》一書中將信息技術表示如圖1所示。

信息技術在企業(yè)供應鏈管理中的發(fā)展過程，包括整個企業(yè)生產經營活動管理全過程的一個復雜的體系。從信息化的不同層次來講，企業(yè)信息技術包括生產過程的自動化，管理過程的電子化，決策過程的智能化和營銷過程的網絡化。

四、供應鏈管理中的核心信息技術

信息技術奠定了信息時展的基礎，同時又促進了信息時代的到來。它的發(fā)展以及全球信息網絡的興起，把全球的經濟、科技、文化聯接在一起。任何一個新的發(fā)現、新的思想以及新的概念都可以通過網絡，通過先進的信息技術傳播到世界各地。下面將分別介紹現階段供應鏈管理中的關鍵信息技術。

1、互聯網技術?；ヂ摼W技術的蓬勃發(fā)展為供應鏈成員信息共享和交流提供了相對方便、快捷、廉價的方式。供應鏈成員可以通過計算機及時地獲得供應鏈上的信息，互聯網為供應鏈信息共享提供了一個基礎的工具。傳統的信息系統主要采用C/S結構。由于用戶界面不一，不同系統間不易交流，導致了系統內及供應鏈內各企業(yè)間的“信息封閉”。而網絡技術的出現，給供應鏈信息的集成管理帶來了可能與活力。WWW（World Wide Web）是因特網上的一種超文本的信息檢索服務程序，簡稱為Web。它的基本概念就是超鏈接，可以支持文本、圖像、聲音、視頻等多種數據類型。具有服務快速、強大、協議規(guī)范、服務器假設簡單及信息制作簡單的特點，而且Web還具有以下特點：Web與平臺無關；Web是分布式、動態(tài)的、交互式的。

由以上的分析可知，Web的種種特點正好滿足了供應鏈管理的要求，即在供應鏈節(jié)點企業(yè)信息系統的結構各異的基礎上做到供應鏈中的信息流暢通無阻。因此以Web技術為基礎，以Intranet技術為核心，基于網絡對象超鏈接技術的供應鏈管理信息系統就能很好地解決現有企業(yè)供應鏈中信息堵塞的問題。此信息系統能成功地訪問供應鏈上基于不同結構的各種服務器以及數據庫和其他文件系統。其結構原理如圖2所示。

2、客戶關系管理（CRM）?？蛻絷P系管理（CRM）是指企業(yè)在運營過程中不斷累積客戶信息，并使用獲得的客戶信息來制定市場戰(zhàn)略以滿足客戶個性化需求。客戶關系管理同時也是一種管理軟件與技術，它將最佳的商業(yè)實踐與數據挖掘、數據倉庫、一對一營銷、銷售自動化以及其他信息技術密切結合在一起，為企業(yè)的銷售、客戶服務和決策支持等提供一個自動轉化的解決方案。

現在“以消費者為中心”已成為供應鏈管理的基本思想之一，“面向客戶需求”是供應鏈的根本。隨著競爭的日益激烈，世界各地的制造業(yè)和服務業(yè)都經歷著從賣方市場到買方市場的轉變。進入信息時代后，隨著競爭的不斷加劇以及產品和服務的極大豐富，特別是信息工具和渠道的快速發(fā)展，使得客戶對產品和服務的選擇范圍不斷擴大，選擇能力不斷提高，同時選擇欲望也日益加強，因此如何吸引新客戶并保持老客戶已經成為當今企業(yè)競爭的焦點。企業(yè)需要通過獲得與客戶關系的最優(yōu)化來達到企業(yè)利潤的最優(yōu)化?？蛻絷P系管理廣泛深刻地應用于供應鏈管理中將真正實現企業(yè)實時響應客戶需求，實現需求和供應鏈條上資源的最優(yōu)化配置，從而全面提升企業(yè)的競爭能力。

3、企業(yè)資源計劃（ERP）。企業(yè)供應鏈管理系統的發(fā)展，經歷了定貨點法、MRP系統、閉環(huán)MRP和MRPII，一直發(fā)展到現在的ERP,并且還在演變下去。

一般而言，ERP系統包括以下主要功能：供應鏈管理、銷售與市場、分銷、客戶服務、財務管理、制造管理、庫存管理、工廠與設備維護、人力資源、報表、制造執(zhí)行系統、工作流服務、企業(yè)信息系統等方面。供應鏈管理要求企業(yè)能夠適應不斷變化的市場，并做出積極的調整，以保證本企業(yè)乃至整體供應鏈系統的動態(tài)性，在MRP的基礎上發(fā)展起來的企業(yè)資源計劃（ERP）把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業(yè)內外部資源計劃系統。ERP系統需要考慮整個供應鏈上供需各方業(yè)務流程和組織機構的重組。為了提高供應鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然導致相關企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織結構的重組，從而把傳統的MRPII系統對環(huán)境變化的應變性提升為ERP系統通過網絡信息對內外環(huán)境變化的能動性。ERP還采用了網絡通信技術的最新成果。網絡通信技術的應用，使ERP系統得以實現供應鏈管理的信息集成。ERP是一個面向供應鏈的，以網絡通信技術為基礎的管理信息集成系統，它包含先進的管理理念、管理思想和科學的管理方法，采用計算機和網絡通信技術的最新成就，實施以客戶為中心的經營戰(zhàn)略，綜合考慮供應商、制造商、分銷網絡和客戶等方面的綜合影響，實現企業(yè)資源的合理配置。同時以市場為導向，生產為核心，庫存為中軸，財務為總控，利用產業(yè)方程式原理，將客戶、市場、供應商及企業(yè)本身以業(yè)務流程為導向，整合為一個有機的整體，形成高效運作的供應鏈。

4、電子商務。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）一般為企業(yè)對企業(yè)（B2B）和企業(yè)對消費者（B2C）兩種類型。電子商務在供貨體系管理、庫存管理、運輸管理和信息流通等方面提高了企業(yè)供應鏈管理運作的效率?；陔娮由虅盏墓湽芾硎请娮由虅蘸凸湽芾淼挠袡C結合，它以顧客為中心，集成整個供應鏈過程，充分利用外部資源，實現快速敏捷反應，極大地降低庫存水平。

電子商務的運用對供應鏈管理的影響有：一是電子商務為供應鏈管理開辟了一個嶄新的世界，它全面采用電腦和網絡支持企業(yè)及其客戶之間的交易活動，包括產品銷售、服務、支持等等。二是電子商務幫助企業(yè)拓展市場，拉近企業(yè)與客戶之間的距離。三是電子商務促進企業(yè)合作，建立企業(yè)與客戶之間的業(yè)務流程的無縫集成。最終達到生產、采購、庫存、銷售以及財務和人力資源管理的全面集成，使物流、信息流、資金流發(fā)揮最大效能，把理想的供應鏈動作變?yōu)楝F實。

信息技術的迅猛發(fā)展促成了電子商務的興起，電子商務活動以及電子商務包含的一系列技術手段為供應鏈管理提供了強有力的技術支持。供應鏈技術主要指快速反應、即時制配送、有效客戶回應、不間斷補貨等技術。供應鏈技術能夠使企業(yè)聯系在一起，大面積地覆蓋市場，建立起最大范圍的供應鏈。企業(yè)通過十分廣泛的網絡聯系，能夠得到更多的市場信息，廣泛地選擇合作伙伴，使供應鏈能夠靈活地適應市場的變化。電子商務中供應鏈技術的應用，一方面可以理解為生產控制自動化向兩端延伸，覆蓋到企業(yè)間業(yè)務的無縫連接，從而形成了企業(yè)間無邊界的、開放式的增值鏈條。另一方面大大拓展了經濟活動的范圍，使供應鏈貫穿于整個生產經營活動全過程。電子商務正是將供應鏈管理通過Internet實現，并拓展了其內涵。

五、結束語

隨著我國加入WTO，經濟全球化趨勢必將給我國經濟的發(fā)展帶來深刻影響。實踐不斷證明只有運用應用信息技術積極推進企業(yè)信息化并最終實施了供應鏈管理的企業(yè)，才能在全球經濟一體化的過程中得到快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

1、張濤等.供應鏈不確定性管理：技術與策略[M].清華大學出版社,2005.

第7篇：供應鏈管理的流程范文

[關鍵詞]采購供應鏈；電子商務；企業(yè)管理

[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企業(yè)采購供應鏈管理

1.1 企業(yè)采購供應鏈管理的定義

企業(yè)采購供應鏈管理是：以采購產品為基礎，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產品需求方和供應商之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業(yè)的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。企業(yè)采購供應鏈是企業(yè)供應鏈系統的重要組成部分，是企業(yè)提高質量、節(jié)約成本的關鍵。建立企業(yè)采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。

1.2 企業(yè)采購供應鏈管理的目標

企業(yè)采購供應鏈系統通過標準和規(guī)范的業(yè)務流程，建立協配件的供應商、事業(yè)部之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規(guī)范采購過程、優(yōu)化供應商群體、共享采購信息、監(jiān)督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業(yè)績考核和與供應商共贏的目標。建立采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業(yè)務流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務遷移至Internet上，這往往涉及到經營觀念、人事管理、業(yè)務處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。

1.3 企業(yè)采購供應鏈管理的具體任務

從業(yè)務角度來看，企業(yè)采購供應鏈系統一般包括三個流程，即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程；三個管理，即采購產品信息管理、產品需方管理和供應商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統接口、PMD系統接口和財務系統接口；決策分析系統（包括綜合查詢）和系統維護。故企業(yè)采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監(jiān)督；建立P-SCM與ERP、財務，MRPII等系統的接口。

2 企業(yè)對實施采購供應鏈管理的疑慮和對策

1）企業(yè)已經有很多供應商，還有必要增加更多的供應商嗎？其實企業(yè)確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是全國最優(yōu)秀的供應商。信息網建立后，可吸收全國優(yōu)秀的供應商來為本企業(yè)供貨，并通過對供應商的優(yōu)化，保持每類產品有2～3個供應商。所以企業(yè)的供應商數量在信息網建立后是一個由現在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優(yōu)化供應商的目的，另一方面達到了宣傳企業(yè)的目的。

2）企業(yè)采購供應鏈管理應從哪幾個方面來對供應商進行評審？在信息網中，可以從財務方面、生產設備、產品質量認證和開發(fā)能力幾個方面來對供應商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應鏈系統。

3）在企業(yè)采購供應鏈管理中如何實現招投標？國內的大部分企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業(yè)購招投標任務，在信息網中招投標的過程與現有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。

4）企業(yè)實施采購供應鏈管理是否可以進一步規(guī)范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網中的供應商，并且只有標書范圍內的供應商才能投標；在開標后，各供應商的報價都是公開的，評標的結果保存在信息網中，便于以后核查，這樣就避免了供應商通過各種關系進入招投標。

5）要求供應商通過Intemet投標，供應商是否有這個能力？供應商必須具備這個能力，其實采購信息網對供應商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業(yè)的優(yōu)秀供應商。

6）MRP/II和ERP系統中有采購系統，有必要再建企業(yè)采購供應鏈管理系統嗎？不錯，企業(yè)現有的MRP/II和ERP系統中確實有采購系統，但這個系統只是對采購的事后管理，如對供應商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應商的優(yōu)化，對采購的監(jiān)控等。而企業(yè)采購供應鏈管理是對MRP/II和ERP系統強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統根據產品的BOM和生產計劃自動觸發(fā)，為生產提供及時到位的原材料和零部件。所以企業(yè)采購信息網是對企業(yè)采購過程完整的管理。

7）現在的采購管理很好，有必要建立企業(yè)采購供應鏈管理系統嗎？建立企業(yè)采購供應鏈管理系統除了能為企業(yè)帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業(yè)目前建立的ERP系統一樣，系統的信息化管理必然會給企業(yè)帶來巨大的潛在效益。

3 國內企業(yè)供應鏈管理的基本現狀和未來

對于國內的大型制造企業(yè)，尤其是民營和私營企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應鏈管理上有所推進。但是，絕大多數企業(yè)并未對整體供應鏈的管理進行全面系統的規(guī)劃和整合，具體體現在以下幾方面：

1）更多側重于營銷系統和內部制造計劃體系的建設；

2）不夠重視供應鏈后端，即供應管理體系的建設；

3）不夠重視從供應鏈全局角度和業(yè)務合作伙伴的聯盟建設；

4）較少借助先進的信息系統來整合供應鏈信息流；

5）內部供應鏈的管理和價值流（財務、資金及成本管理）松弛結合，導致無法從企業(yè)整體運作指標對供應鏈進行準確監(jiān)控和改進決策。對于國內大多數中小企業(yè)，供應鏈管理僅僅局限于基本的產、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關的業(yè)務合作伙伴（供應商、分銷商）較少，業(yè)務較為單純，很少考慮進一步擴大生產、銷售的規(guī)模。自我國加入WTO后，國內大型制造企業(yè)就面臨國外大企業(yè)嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現是全球供應鏈的競爭。中國的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應鏈網絡時，必須最大程度地聯合國內的相關業(yè)務合作伙伴，形成有效的擴展供應鏈體系，通過群體結合的優(yōu)勢和跨國企業(yè)競爭。對于中小企業(yè)，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關的擴展供應鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰?；跀U展供應鏈的協同商務運作將是未來企業(yè)供應鏈管理的重要模式，只有借助于協同商務模式，我們的企業(yè)才能在全球供應鏈的競爭中處于有利地位。

參考文獻

[1]陳安，劉魯，供應鏈管理問題的研究現狀及挑戰(zhàn)[J]系統工程學報，2000，15（2）：179-186

第8篇：供應鏈管理的流程范文

而同時，絕大多數的中國食品企業(yè)還是依托前店后廠的個體經濟，或者局限在區(qū)域市場的滿足上。當然，中國的食品行業(yè)也有像青島啤酒、娃哈哈、光明等規(guī)模較大，企業(yè)經營規(guī)范的大型本土企業(yè)。但是在對食品行業(yè)的價值鏈認識上，對新經營形勢下的食品企業(yè)的挑戰(zhàn)，都缺乏足夠的認識。

食品行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)可以概括的用3C來形容，customer(客戶)、competitor（競爭者）、change（變化）。

客戶的挑戰(zhàn)來自市場細分和消費者快速響應。食品行業(yè)的客戶是典型的大眾市場，但是隨著消費水平、消費習慣、消費結構的改變，食品行業(yè)客戶也走向細分；食品的品質保障、消費趨勢把握、消費的季節(jié)與周期性、產品傳遞渠道的長度等原因都決定食品行業(yè)要生存必須快速滿足終端消費者多變的需求。

競爭的挑戰(zhàn)來自產業(yè)的縱向一體化與低成本競爭。國外大型食品企業(yè)很早就開始了對產業(yè)鏈的整合與兼并，進行全球的布局，力圖在幾個專長領域取得壟斷地位從而避免過度的競爭。如達能在飲用水領域的兼并、卡夫在餅干業(yè)的整合。而面對來自發(fā)展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業(yè)內部的成本控制和全球采購都沒有太多進一步壓縮的空間，余下的策略只有從產業(yè)的價值鏈上創(chuàng)造和占取更多的空間。

變化的挑戰(zhàn)來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結到一點就是經營方式的改變。由單一市場的單一需求轉變?yōu)榧毞质袌龅亩鄻踊枨螅纱笠?guī)模生產轉變?yōu)榇笠?guī)模定制經營，企業(yè)每天要處理的訂單也呈現幾何級數的增長。這種訂單的變化，實際就是市場對企業(yè)經營方式轉變的最好注釋。

中國食品行業(yè)的唯一出路

面對如此之多的經營挑戰(zhàn)，中國食品企業(yè)應該如何應對挑戰(zhàn)。多數中型食品企業(yè)如何生存？大型食品企業(yè)如何由輝煌走向卓越？中國食品企業(yè)如何與家門口的國際食品巨頭爭奪明日的市場？

出路只有一條，導入供應鏈管理戰(zhàn)略，實施供應鏈協同管理，實現產品供應鏈的整體效益。

供應鏈管理是對產品從原材料生產、物資采購、產成品制造到商品批發(fā)分銷、零售的所有企業(yè)協同過程的管理，它不同于企業(yè)內部管理，更不同于一般的管理信息系統。它更是一個企業(yè)的戰(zhàn)略層面的取向，更多的是戰(zhàn)略決策與協同標準的管理。

供應鏈管理對于中國食品企業(yè)來說是一種新的業(yè)務模式，也是協同效益產生的根源。具體表現在：

食品業(yè)的價值鏈正由上游向終端傾斜，誰最接近消費者、誰最能把握消費者需求，誰就能在整條價值鏈上有更大的發(fā)言權。而企業(yè)對終端的掌握，只有兩種方式：直銷和渠道，對于食品這種有特殊要求的產品，渠道的能力就是對終端的需求把握能力。

中國國內經濟區(qū)域特點和地理分布，使得食品銷售渠道，還是以多品種、小批量、分銷網絡形式為基本特征。根本有別于國外大型零售商直接與品牌商交易的扁平模式。如何管理逐級放大的渠道組織，特別是分銷渠道，是中國食品行業(yè)供應鏈側重點所在。

長期的戰(zhàn)略或伙伴式的聯盟關系逐漸取代合同式短期的供應關系成為供應渠道主流，同樣在銷售渠道上，品牌商也將更加依賴穩(wěn)定強大的一級批發(fā)商來掌握諸多的2級、3級分銷商。

企業(yè)的明確定位、細分市場和消費人群、專業(yè)分工，使得不同食品產品的供應鏈呈現個性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成為食品業(yè)供應鏈管理的重點。

食品的安全、保質等要求使得食品的產品生命周期比較短，物流與計劃、訂單信息傳遞的迅捷性要求高。渠道響應能力最集中的表現在渠道訂單上。

渠道為本

供應鏈管理是使得中國食品行業(yè)擺脫現有弱點，強化自身優(yōu)勢的最好武器，而針對食品行業(yè)的特定性，渠道管理，尤其是渠道訂單的管理又是供應鏈管理的本質所在。渠道能力是一種持久的、不可購買的、不可轉移的、與中國消費市場現狀密切相關的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成為中國食品行業(yè)的核心競爭能力。而且中國企業(yè)對本地消費市場的熟悉，也使得渠道能力是中國食品企業(yè)的比較優(yōu)勢所在。

法國達能參股娃哈哈、樂百氏，主要看重的就是其市場份額、廣而深的銷售網絡，他們借助這個成熟的渠道把自己的產品送到消費者手中。DELL是利用了新的手段―互聯網重新構筑自己的渠道網絡，通過這個扁平而快捷的網絡，減少自身的成本損耗、加大大規(guī)模定制力度，提升消費者滿意度，加快自身資金的流轉，從而最終實現在IT硬件產品上的全球競爭能力。

協同模式驅動供應鏈管理變革

食品行業(yè)的供應鏈業(yè)務渠道協同模式可以分成“戰(zhàn)略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大眾市場”模式，“復合”模式與“低回報”模式。

產品品牌商根據公司的規(guī)模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰(zhàn)略協同關系，這是決定供應鏈績效的主要因素。只有當一個公司發(fā)展其協同戰(zhàn)略時，公司才能獲得供應鏈帶來的財務和經營績效的最佳水平。

為在業(yè)務協同上獲得成功，企業(yè)必須要清楚地了解供應鏈上伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術。合作強度不同，采用不同的經營模式。

食品行業(yè)以往的合作更多是“大眾市場”模式，其將成本作為合作中的最重要因素，它擁有很多個供應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關系支持流程和基礎設施方面無需大量投資。

未來的供應鏈協同發(fā)展方向應該是由“大眾市場”轉向“重要伙伴”，通過長期、穩(wěn)定的合作關系，降低供應鏈上的協同成本，通過信息共享、高效業(yè)務處理降低渠道庫存、加快資金流轉、加快產品開發(fā)與推出速度，最終實現供應鏈上新價值的創(chuàng)造。

業(yè)務協同的深度和對渠道伙伴的控制力，是決定供應鏈競爭力和價值鏈價值分配權重的主要因素。嘉士伯是全球第五大釀酒集團，它采用了供應鏈協同管理系統后，使得其瑞典的130個訂貨商能夠直接通過愛立信WAP電話把訂單輸入公司系統，而這些訂貨商面向1500個零售商店。增強經銷商的供應鏈協同后，瑞典嘉士伯由原來的5個電話銷售中心和銷售部門減少到1個客戶中心，客戶記錄、庫存水平以及供應鏈其他方面的情況一目了然。而且客戶可以很快確認自己訂單狀況，嘉士伯也能確定最有效的運輸路線和時間，并很好地計劃和管理自身的生產與庫存。目前，瑞典嘉士伯一個50人的電話銷售團隊每月處理18000個常規(guī)客戶，超過70萬訂單（近5.5億升啤酒和非酒精飲料）。

供應鏈管理對渠道協同的改進

供應鏈是價值鏈物理上的實現形式，供應鏈管理以整個供應鏈作為管理對象實現對最終客戶的價值提供。供應鏈協同按其層次分，有操作和業(yè)務流程協同、管理和業(yè)務標準協同、戰(zhàn)略協同，供應鏈協同按內容分，有訂單協同、財務資金協同、需求預測協同、需求計劃協同等，訂單協同是各協同工作開展的基礎。業(yè)務協同水平的提升伴隨著協同模式的轉變而深化。

訂單是最基礎的渠道行為，訂單流程是渠道組織結構的重要依據，訂單信息是相關業(yè)務控制的重要依據。快速的訂單響應保障渠道庫存信息的準確和渠道庫存與市場銷售的最佳平衡點，而且訂單快速完成也促進資金周轉的加速，提高資金的時間價值。

訂單管理實際上關聯了庫存管理、物流管理、財務控制、供應商管理、需求預測、電子單據（供應鏈管理系統）等諸多因素。因此說訂單管理是食品行業(yè)供應鏈管理優(yōu)劣的關鍵否決性一票，是不為過的。以訂單管理驅動流程優(yōu)化，進而實現渠道能力、供應鏈管理能力的提升，也是食品企業(yè)應該遵循的規(guī)律。

食品行業(yè)供應鏈管理的實現模式

時間進入2004年，供應鏈管理對于食品行業(yè)已經不是一個遙遠的夢想，供應鏈管理開始走下神壇，很多企業(yè)已經把供應鏈管理的思想引入企業(yè)戰(zhàn)略。

作為國內啤酒業(yè)老大，青島啤酒的二次創(chuàng)業(yè)把價值鏈拉動作為三大策略之一，全力推廣供應鏈管理模式。青島啤酒集團銷售公司，由于它的機構橫跨全國，銷售環(huán)節(jié)復雜，手工難以管理，容易在一些環(huán)節(jié)出現失控現象。為了實現訂單快速響應，加強渠道控制，減少區(qū)域間沖貨，統籌安排庫存，加快資金周轉，避免財務風險，實現管理規(guī)范化，降低管理費用，提高新鮮度管理，該公司于2003年5月實施銷售渠道管理，并在2003年底實現了包括銷售渠道、供應渠道在內的全程供應鏈管理。

更多的食品企業(yè)也開始把眼光從企業(yè)內部的ERP等管理工具轉向效應更明顯，見效更快的供應鏈管理戰(zhàn)略。

中國最大的肉制品企業(yè)――雙匯集團應用供應鏈管理系統，實現了有效的成本控制和工作效率提升。通過供應鏈管理系統，從供應商、制造商到倉庫和商店等都實現了基于互聯網的信息共享。

總結國內企業(yè)供應鏈實踐，對比國內外供應鏈實現的生態(tài)環(huán)境，我們對供應鏈管理的實現和改進方向歸納如下：

業(yè)務協同與組織協同并重；

打通渠道，實現渠道能力優(yōu)化提升；

以訂單為供應鏈績效驅動，以渠道流程固化、優(yōu)化來改進業(yè)務效率與效果；

最終實現低成本，快速響應的供應鏈管理的戰(zhàn)略能力：

組織協同：供應鏈管理首先需要各企業(yè)作為供應鏈組織參與，其管理的核心和突破口是渠道成員，在供應鏈管理不斷改進的過程中，逐漸實現對各級渠道成員、非渠道成員、直至所有的供應鏈成員的管理。

業(yè)務協同：供應鏈上業(yè)務、銷售訂單、采購訂單、促銷活動、新產品開發(fā)、庫存管理等業(yè)務的協同，信息的暢通和業(yè)務標準的統一是業(yè)務協同的基礎。

訂單驅動，流程改進：基于訂單流在供應鏈流程中的基礎性地位，供應鏈上的流程改進必然是由訂單的流程改進開始，由訂單驅動。訂單流程改進后，高效率的訂單業(yè)務流要求物流、資金流、信息流相匹配，必然導致需求預測、計劃、配送、倉儲、財務、庫存等業(yè)務流程的提升，最終達到整個供應鏈業(yè)務流程改進的目的。

第9篇：供應鏈管理的流程范文

關鍵詞：供應鏈管理；績效；優(yōu)化

企業(yè)在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執(zhí)行相關的管理策略以達到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協調，實現最佳業(yè)務績效，從而增強整個公司業(yè)務的表現。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優(yōu)化，而應該從總成本的角度考察企業(yè)的經營效果。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。

供應鏈管理將企業(yè)內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環(huán)環(huán)相扣而達到相互的整合，使企業(yè)、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規(guī)劃與管理，企業(yè)便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。

供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業(yè)運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發(fā)展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業(yè)界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評估供應鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環(huán)境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。

20世紀80年代許多公司發(fā)現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發(fā)現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規(guī)模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規(guī)模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發(fā)展到2004年的203億美元。

應用供應鏈管理會給企業(yè)帶來非常大的實際效益，很多企業(yè)在實施供應鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發(fā)現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業(yè)，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業(yè)上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節(jié)省了125億美元的成本。

產業(yè)的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業(yè)之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業(yè)已成為目前主要的企業(yè)形態(tài)，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業(yè)本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業(yè)務流程，形成應付信息時代的管理方式。

由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創(chuàng)造價值，他會使消費者在規(guī)定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。“供應鏈”這三個字對企業(yè)而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業(yè)形成無法復制的核心競爭優(yōu)勢等。

越來越多的企業(yè)重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業(yè)對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發(fā)展現狀的原因一方面是因為技術的發(fā)展為供應鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具，另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內的經濟發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理對企業(yè)績效的影響

供應鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價值創(chuàng)造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節(jié)點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務密切相關，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務并創(chuàng)造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業(yè)，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約，例如節(jié)約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節(jié)約成本的同時，企業(yè)的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節(jié)約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰(zhàn)略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優(yōu)化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。

優(yōu)化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發(fā)揮應有的重要作用。

1、有效降低企業(yè)運營成本

傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優(yōu)勢。但就目前正在高度發(fā)展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化?，F在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業(yè)運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業(yè)想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業(yè)想降低成本可通過生產環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)等加以控制。例如對生產容量的優(yōu)化利用，或者選擇直接向客戶發(fā)貨的方式，直接國際運輸成本等。企業(yè)更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業(yè)務流程，來獲得可持續(xù)性的成本節(jié)約。

2、適當并適時減少資金投入

企業(yè)運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運營資金，還會使企業(yè)承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業(yè)蒙受銷售業(yè)績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。

3、合理增加收入

企業(yè)增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業(yè)改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。

企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業(yè)內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業(yè)生產率提高超過10%，對一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業(yè)其資產運營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。

全球經濟一體化的腳步，企業(yè)之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業(yè)在供應鏈領域具有比較優(yōu)勢，那么依據它們所處的行業(yè)不同，它們的市值會高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業(yè)務過程的全部業(yè)務流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應鏈體系將是決定企業(yè)未來命運的主導因素。

通過供應鏈管理整合，可以把許多企業(yè)的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節(jié)省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創(chuàng)造更多競爭優(yōu)勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業(yè)間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業(yè)都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業(yè)帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優(yōu)劣的現實標準。

國際著名的企業(yè)如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發(fā)展，供應鏈管理將越來越顯現對企業(yè)績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業(yè)識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。

參考文獻：

[1]馬丁·克里斯托弗.物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰(zhàn)略[M].北京：電子工業(yè)出版社，2003.16-36.