供應(yīng)鏈管理的困難精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈管理的困難范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購管理；意義；策略

1 供應(yīng)鏈管理概述

1.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義

關(guān)于供應(yīng)鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應(yīng)鏈協(xié)會對供應(yīng)鏈的解釋為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈是一種關(guān)系的集成；我國學者馬士華對供應(yīng)鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對松散、獨立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。

顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結(jié)：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應(yīng)鏈管理能夠促進企業(yè)加強供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本；促進企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期；促進企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量?？梢姽?yīng)鏈管理的重要性。

1.2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境

供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。

企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。（2）部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應(yīng)鏈管理強調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。

2 供應(yīng)鏈管理下的采購管理

2.1 采購管理的意義

采購管理作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

（1）降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計算機業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。

（2）提升企業(yè)的運行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細致地生產(chǎn)計劃，強化了內(nèi)部資源的運轉(zhuǎn)效率。各個部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率。

（3）增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對產(chǎn)品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競爭力增強的重要推動力。

由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強化供應(yīng)鏈管理十分必要。

2.2 供應(yīng)鏈管理下采購策略

（1）完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合，提升內(nèi)部組織的運轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。

（2）加強供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系建設(shè)。供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優(yōu)狀態(tài)?，F(xiàn)實競爭中，供應(yīng)商有尋求采購方進行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應(yīng)原料時，也應(yīng)該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應(yīng)鏈的競爭力，達到共贏。

（3）堅決實現(xiàn)JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產(chǎn)制）是指在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)膬r格、恰當?shù)臄?shù)量，及時采購物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購管理，應(yīng)該以實現(xiàn)JIT為主要目標。通過JIT的實現(xiàn)，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達到提升運行效率的目的。

3 結(jié)語

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應(yīng)增強相關(guān)人員培訓，配備足夠的人員力量。

參考文獻：

[1]王艷娜.供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購流程的優(yōu)化研究[D].西安電子科技大學，碩士學位論文，2005.

第2篇：供應(yīng)鏈管理的困難范文

[關(guān)鍵字]中小企業(yè)　供應(yīng)鏈管理　對策

中小企業(yè)往往在某一特定行業(yè)經(jīng)營其業(yè)務(wù)，比如在汽車制造行業(yè)，汽車的整車制造商為大型企業(yè)，而零部件供應(yīng)商通常為中小企業(yè)。中國中小企業(yè)在企業(yè)總數(shù)中所占的比例在90％以上，這些中小企業(yè)已成為大型品牌企業(yè)供應(yīng)鏈中關(guān)鍵的一環(huán)。隨著市場競爭的加劇，市場競爭由企業(yè)和企業(yè)之間的競爭向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代市場競爭中，由于中小企業(yè)自身的實力與技術(shù)因素大都處于劣勢，而中小企業(yè)要成為具有競爭實力的供應(yīng)鏈中的一環(huán)，只有通過實施供應(yīng)鏈管理，充分發(fā)揮企業(yè)自身的特色，才能依靠供應(yīng)鏈在未來競爭中不被淘汰。中小企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理時，必然要使供應(yīng)鏈構(gòu)建中可供選擇的節(jié)點企業(yè)增加，通過節(jié)點企業(yè)的選擇和比較，促進和提升企業(yè)總體的競爭力水平。

一　中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.缺乏社會經(jīng)營誠信

經(jīng)營誠信度的不足。供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一種多個企業(yè)之間合作運行的模式，這種合作不僅需要有良好的經(jīng)濟運行秩序、健全的法律法規(guī)制度、公正而嚴格的執(zhí)法體系，還需要企業(yè)間建立互信的伙伴關(guān)系。但就目前而言，中小企業(yè)經(jīng)營誠信度總體偏低，這在很大程度上影響著現(xiàn)有供應(yīng)鏈中的企業(yè)接納他們并與之合作的意愿。同時，中小企業(yè)抵御、防范合作風險及信用風險的能力較差，在和供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)構(gòu)建長期穩(wěn)定的合作機制時也會有較多的困難。

2.思想認識不足，沒有形成核心競爭力

目前。多數(shù)中小企業(yè)對供應(yīng)鏈運作這一管理模式認識不清，認為只是大型企業(yè)的事情，只能給大企業(yè)帶來利益。意識不到其重要性和緊迫性，態(tài)度冷漠。因此。中小企業(yè)沒有對自身核心競爭力進行重點培育和發(fā)展。而供應(yīng)鏈能高效的運作，需要各節(jié)點企業(yè)以自己擅長的核心競爭力為基礎(chǔ)，否則，供應(yīng)鏈不能高效地運行。

3.無力承受信息化建設(shè)方案

供應(yīng)鏈管理需要尖端的信息技術(shù)支撐，投入大量資金進行信息系統(tǒng)改造。對于中小企業(yè)來說，雖然意識到了競爭壓力，想進行投入，但由于其自身資源有限，全面否定現(xiàn)有機構(gòu)，花費巨大資金添置硬件設(shè)備和應(yīng)用系統(tǒng)時便感到力不從心。

4.適應(yīng)性方面的困難

如果參與供應(yīng)鏈運作的中小企業(yè)，為應(yīng)對消費者需求變化而作出及時改變其商務(wù)運作模式的決策時，缺乏足夠靈活的機制，信息再多也是無益的。這實際上也是所有應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的企業(yè)所面臨的共同問題。企業(yè)需要建立和實施的是一種容易升級換代的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的市場適應(yīng)性，這對許多中小企業(yè)來說是在技術(shù)上、組織上等多方面的挑戰(zhàn)。

5.采用新技術(shù)的困難

企業(yè)間供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一體化，需要尖端技術(shù)的支持。但是發(fā)現(xiàn)和找到真正適合于企業(yè)間商務(wù)運作程序一體化管理的系統(tǒng)卻是非常困難的，而技術(shù)的加速更新又增加了這種選擇的難度，使企業(yè)特別是中小企業(yè)難以跟上技術(shù)發(fā)展的步伐。中小企業(yè)因其自身研發(fā)和資金實力的不足而使得他們在選擇、采用相關(guān)新技術(shù)時會出現(xiàn)很多困難。

6.嚴重缺乏專業(yè)人員

供應(yīng)鏈管理是一個跨組織跨行業(yè)的新型管理模式。涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，不但需要專門的技術(shù)人員而且需要既精通供應(yīng)鏈管理理論，又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的電子商務(wù)技術(shù)的復(fù)合人才。多數(shù)中小企業(yè)采用傳統(tǒng)生產(chǎn)，經(jīng)營模式多，電子商務(wù)人才奇缺嚴重制約了供應(yīng)鏈管理理論和方法在中小企業(yè)的傳播和實施。

二　中小企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的對策

(一)轉(zhuǎn)變觀念，講究誠信，樹立良好的企業(yè)形象

中小企業(yè)要充分認識到在經(jīng)濟全球化的今天，供應(yīng)鏈管理是保證企業(yè)生存與發(fā)展的重要手段，只有與供應(yīng)商、中間商乃至顧客建立密切的關(guān)系，才能求得企業(yè)更好更快的發(fā)展。要打破過去的傳統(tǒng)觀念，不能認為供應(yīng)鏈的運作和管理只是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)應(yīng)該走出“小而全”的誤區(qū)，樹立合作共贏的價值觀，為了實現(xiàn)這一目的，中小企業(yè)必須要注意樹立企業(yè)良好形象、講究誠信、提高經(jīng)營誠信度，這樣才能吸引供應(yīng)鏈核心企業(yè)吸收中小企業(yè)加入自己的供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。

(二)積極參與供應(yīng)鏈中的動態(tài)聯(lián)盟

供應(yīng)鏈是動態(tài)的，是一個利益共同體。它強調(diào)通過企業(yè)間的利益共享和風險共擔，來實現(xiàn)企業(yè)間的精誠合作、聯(lián)合競爭、共同盈利。即使一些中小企業(yè)經(jīng)營狀況良好，但是加入動態(tài)聯(lián)盟就可獲得更多利益。首先，加入動態(tài)聯(lián)盟可使中小企業(yè)減少生產(chǎn)經(jīng)營的不確定性，穩(wěn)定了銷售。其次，加入動態(tài)聯(lián)盟可使中小企業(yè)節(jié)省交易費用。最后，加入動態(tài)聯(lián)盟可使中小企業(yè)分享聯(lián)盟中的信息和先進技術(shù)，獲得供應(yīng)鏈的擴散效益。

(三)加強信息化建設(shè)

牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分銷商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出決策時只能依據(jù)自己的信息從各自角度做出對自己最有利的決策。信息的集成和共享是供應(yīng)管理的重要內(nèi)容。實現(xiàn)信息的共享，是對客戶的需求及其變化做出快速的反應(yīng)的前提條件。要達到這個目的必須要有現(xiàn)通訊技術(shù)的支持。

(四)加強人才隊伍建設(shè)

發(fā)展供應(yīng)鏈管理，關(guān)鍵是具備一支優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理隊伍。在我國，真正懂得供應(yīng)鏈管理和運作的人才尤其是高層次人才少之又少，原因就是供應(yīng)鏈管理的教育落后。由于我國在供應(yīng)鏈發(fā)展方面滯后，供應(yīng)鏈管理方面的人才缺乏將長期存在，而中小企業(yè)在這方面的人才將更加缺乏，這就要求中小企業(yè)必須加快人才隊伍的建設(shè)，可以采取引進、送出進修、加強培訓等方式來滿足企業(yè)對人才的需求。

(五)提升中小企業(yè)自身的核心能力

核心能力一般指以企業(yè)的核心技術(shù)為基礎(chǔ)，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理等交互作用而獲得的使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，它是企業(yè)吸引供應(yīng)鏈聯(lián)盟伙伴的基礎(chǔ)和源泉。中小企業(yè)可以通過價值鏈分析找到自身核心能力的所在，并通過組建專業(yè)人才團隊，進行高效率的技術(shù)攻關(guān)；或通過加人產(chǎn)品聯(lián)盟來提高自身的生產(chǎn)和技術(shù)水平；也可以采用模仿創(chuàng)新策略對企業(yè)核心能力進行培養(yǎng)、鞏固、強化、管理。

(六)注重與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的文化整合

供應(yīng)鏈是由各個成員企業(yè)提供各自核心能力而構(gòu)成的一個虛擬組織，在這一組織中各個企業(yè)原有的企業(yè)制度、文化、價值觀不可避免地發(fā)生碰撞和沖突，這將會不利于企業(yè)間的合作與發(fā)展。為此，中小企業(yè)應(yīng)該盡量減少這種文化方面的沖突與摩擦，要注意與核心企業(yè)還有其他企業(yè)加強溝通、相互學習、取長補短、相互兼容，形成統(tǒng)一的價值觀和行為規(guī)范，這樣才有利于提高中小企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位，從而求得生存與發(fā)展。

(七)政府要為中小企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理營造良好的外部環(huán)境

第3篇：供應(yīng)鏈管理的困難范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；物流管理；企業(yè)

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

一、 供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。

二、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物流管理的比較

1.傳統(tǒng)物流管理存在著三大缺點

（1）庫存量大

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的庫存緩沖，使得制造商和零售商都存有某些產(chǎn)品的庫存，而這正是造成供應(yīng)鏈上其他環(huán)節(jié)缺貨的原因。在供應(yīng)鏈上，如果各個企業(yè)的倉儲和存貨點不一致，庫存問題就會擴大化。由于供應(yīng)鏈的每個參與方都有庫存，再加上庫存管理的失誤和供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的相互影響，當貨物到達供應(yīng)鏈的最后一個環(huán)節(jié)時，庫存水平與實際的貨物需求之間就幾乎毫無關(guān)系了。

（2）反應(yīng)慢

傳統(tǒng)市場配送渠道的松散是固有的，由于供應(yīng)鏈上再定貨過程的脫節(jié)，不可能滿足熱銷產(chǎn)品的銷售需求。

（3）業(yè)務(wù)處理滯后

傳統(tǒng)的物流管理處理產(chǎn)品的方式單一，如果企業(yè)關(guān)于揮發(fā)性產(chǎn)品和非揮發(fā)性產(chǎn)品的庫存水平相似，并通過同一種物流網(wǎng)絡(luò)對它們進行分發(fā)時，就會導致貨物周轉(zhuǎn)和循環(huán)緩慢。

2.供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系

供應(yīng)鏈管理是由物流管理發(fā)展而來的，但是供應(yīng)鏈管理已經(jīng)超出了物流管理的范圍。

首先，供應(yīng)鏈管理擴大了原有物流系統(tǒng)，它超越了物流本身，使企業(yè)反應(yīng)速度更快，服務(wù)功能更系統(tǒng)化，手段更現(xiàn)代化而且形成一種組織。在一條供應(yīng)鏈中，企業(yè)服務(wù)范圍向上可延伸到市場調(diào)查與預(yù)測、采購及訂單處理，向下可延伸到配送、物流咨詢、物流方案選擇與規(guī)劃、庫存控制、貸款回收與結(jié)算等，這些服務(wù)最具有增值性。

其次，供應(yīng)鏈管理使原來流通渠道與企業(yè)物流的對立走向企業(yè)物流的共生，在這種新型的物流管理體制下，相關(guān)聯(lián)企業(yè)加強合作，有效控制供應(yīng)鏈上物流、資金、價值流、信息流等，提升以價值鏈為聯(lián)系的各相關(guān)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容

從供應(yīng)鏈管理實踐的角度而言，供應(yīng)鏈管理必然包括以下幾個方面的內(nèi)容。

1.要采用合適的管理策略

一個企業(yè)必須鎖定自己的戰(zhàn)略目標并制訂供應(yīng)鏈策略來適應(yīng)這個戰(zhàn)略目標。不同行業(yè)、不同產(chǎn)品類型要求采用不同的供應(yīng)鏈管理策略，供應(yīng)鏈管理的首要目標是建立與自身行業(yè)及產(chǎn)品特征適合的供應(yīng)鏈類型。

2.要加強供應(yīng)鏈上各協(xié)同業(yè)務(wù)的管理

協(xié)同是供應(yīng)鏈思想的核心，是供應(yīng)鏈管理的最終目的，供應(yīng)鏈協(xié)同表現(xiàn)為供應(yīng)鏈的組織成員間互相配合來完成價值創(chuàng)造的某種工作，甚至供應(yīng)鏈成員一起實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略構(gòu)想。正如美國一位著名的管理學教授所言：供應(yīng)鏈管理是“一種基于協(xié)作的策略，它把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運作聯(lián)合在一起，以期實現(xiàn)市場機會的一個共同遠景”[1]?？梢姡?yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間必須進行協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的最大優(yōu)化。

3.供應(yīng)鏈管理要以訂單協(xié)同為核心，實現(xiàn)訂單的快速響應(yīng)

訂單記載和傳達了從最終客戶到零售商、經(jīng)銷商、產(chǎn)品商和制造商、部分供應(yīng)商的需求信息，訂單的下達、響應(yīng)和滿足是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程開始和結(jié)束的標志，訂單協(xié)同是各協(xié)同工作開展的基礎(chǔ)和最終目的，因而必然是供應(yīng)鏈各協(xié)同業(yè)務(wù)的核心。

4.要對供應(yīng)鏈渠道組織、非渠道組織進行管理

供應(yīng)鏈管理基于最終客戶需求，重點關(guān)注以核心企業(yè)為中心渠道的商業(yè)流程優(yōu)化，也就是以渠道為核心管理范圍，條件成熟時適當擴展到金融服務(wù)提供商、物流服務(wù)提供商、制造外包商和研發(fā)服務(wù)提供商等。

5.要實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的成本最低

供應(yīng)鏈管理的一個目標是實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的成本最低，以增強供應(yīng)鏈上各企業(yè)的競爭能力，給最終客戶創(chuàng)造最大的讓渡價值。供應(yīng)鏈的成本是巨大的，因而，通過改善供應(yīng)鏈管理來實現(xiàn)產(chǎn)能提高的機會也是相當大的，即便是供應(yīng)鏈實施成本的細微減少都會顯著影響到企業(yè)獲利能力。

四、供應(yīng)鏈管理模式的實現(xiàn)

供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時送到消費者手上。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從幾個方面入手：

1.把供應(yīng)鏈管理納入企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略中

把供應(yīng)鏈管理納入企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略中，也就是說，在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略時，就要針對顧客的需要和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營績效，對產(chǎn)品全生命周期中的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行通盤考慮、設(shè)計和規(guī)劃。

2.以顧客為中心

從某種意義上講，供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結(jié)果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)，產(chǎn)品從設(shè)計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求，這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈是以顧客的需求為原動力的。

3 強調(diào)企業(yè)的核心競爭力

在供應(yīng)鏈管理中，一個重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上。企業(yè)核心競爭力具有仿不了、買不來、拆不開、帶不走的特點。一些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個為顧客創(chuàng)造價值的有機鏈條。

4. 相互協(xié)作的雙贏理念

供應(yīng)鏈是相關(guān)企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間是通過一種協(xié)商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，強調(diào)核心企業(yè)通過與供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。

5.優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，過去只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的?，F(xiàn)在利用電子商務(wù)、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。

五、 結(jié)論

現(xiàn)代市場環(huán)境的變化，要求企業(yè)加速資金周轉(zhuǎn)、快速傳遞與反饋市場信息、不斷溝通生產(chǎn)與消費的聯(lián)系、提供低成本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，生產(chǎn)出滿足顧客需求的顧客化的產(chǎn)品，提高用戶滿意度。因此，只有建立敏捷而高效的供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)才能達到提高企業(yè)競爭力的要求。

作者單位：遼寧金融職業(yè)學院

參考文獻

第4篇：供應(yīng)鏈管理的困難范文

關(guān)鍵詞：可持續(xù)發(fā)展 綠色供應(yīng)鏈 環(huán)保 作業(yè)

可持續(xù)發(fā)展的概念是世界環(huán)境與發(fā)展委員會在20世紀80年代提出來的。它是指發(fā)展應(yīng)既能滿足當代人的需要，又不對后代人滿足其需要的能力構(gòu)成危害，其包括兩層內(nèi)涵：一是發(fā)展的持續(xù)性，即發(fā)展應(yīng)能滿足當代人和后代人的需要，達到現(xiàn)代和未來的統(tǒng)一；二是發(fā)展的協(xié)調(diào)性，即經(jīng)濟和社會的發(fā)展必須充分考慮資源和環(huán)境的承載能力，追求社會、經(jīng)濟與資源、環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。

綠色供應(yīng)鏈是一種在整個供應(yīng)鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式，它以綠色制造和供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ)，將綠色意識滲透到整個供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)、部門及個人，注重對環(huán)境的保護，促進經(jīng)濟與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展，是社會和企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一條有效途徑。

綠色供應(yīng)鏈管理是可持續(xù)發(fā)展的必然選擇

環(huán)境污染日趨嚴重。近幾十年來，隨著我國人口的劇增，需求的增加，更進一步加劇了對自然資源的強度損耗，造成能源緊張，自然災(zāi)害頻繁發(fā)生，環(huán)境污染日趨嚴重。為了遏制生態(tài)環(huán)境的惡化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，實施綠色供應(yīng)鏈管理勢在必行。

社會資源配置不合理。由于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈是以企業(yè)內(nèi)部效益為標準，而不是以社會效益為標準，使得生態(tài)性企業(yè)因此失去了聯(lián)盟的機會，造成這些企業(yè)生存困難，而其他以犧牲社會利益為代價的企業(yè)卻迅速發(fā)展。所以，社會資源本應(yīng)流向社會效益高的企業(yè)，卻流向了社會效益低的企業(yè)。故從長遠的觀點看，只有實施綠色供應(yīng)鏈管理，才能促進資源的合理高效配置，解決市場機制中生態(tài)性企業(yè)在競爭中處于弱勢地位的問題。

企業(yè)遭遇政策紅燈和綠色貿(mào)易壁壘。隨著生態(tài)問題越來越受到人們的關(guān)注，各國政府也紛紛出臺相關(guān)的法律和法規(guī)。通過綠色壁壘使傳統(tǒng)供應(yīng)鏈和非供應(yīng)鏈上制造的產(chǎn)品在生產(chǎn)和出口方面面臨更多的不適應(yīng)。企業(yè)只有實施綠色供應(yīng)鏈管理，依靠在生態(tài)、物流和速度方面的優(yōu)勢，才能有效規(guī)避這些貿(mào)易壁壘，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

綠色供應(yīng)鏈管理的實施步驟

對目標產(chǎn)品進行綠色設(shè)計。在對產(chǎn)品進行設(shè)計時，要充分考慮到產(chǎn)品在制造、銷售、使用及報廢的生命全周期過程中對環(huán)境的各種影響，使設(shè)計結(jié)果在整個生命周期內(nèi)資源利用、能量消耗和環(huán)境污染最小。

運用物流追溯法，確定綠色供應(yīng)鏈管理的對象。所謂物流追溯法，即分析研究各種物流在何處、為何和如何被投入產(chǎn)品和聯(lián)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，以及隨后形成廢棄排放物的。根據(jù)分析結(jié)果，繪制物流圖。清晰完整的物流圖可以揭示從原料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷、消費、到回收整個供應(yīng)鏈過程對環(huán)境影響的各個部門以及過程。在這個過程中所涉及的各個主體（包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、用戶和物流商等）均屬于綠色供應(yīng)鏈管理的對象。

采用作業(yè)成本法，對供應(yīng)鏈進行整合和改造。在確定了各種導致環(huán)境成本發(fā)生、廢棄物和污染排放產(chǎn)生的實體（部門）和過程后，可以采用作業(yè)成本法將各種相關(guān)成本和這些實體（部門）與過程所包含的作業(yè)掛鉤。通過作業(yè)分析，尋求供應(yīng)鏈改進的機會。對于在供應(yīng)鏈中存在的無附加價值的作業(yè)，應(yīng)采取有效措施予以消除，例如，選擇能提供高質(zhì)量環(huán)保材料的供應(yīng)商而不是花費時間去檢驗原材料的質(zhì)量；對于必要的作業(yè)或短期內(nèi)無法消除的作業(yè)，分析其成本動因，盡量減少其帶來的環(huán)境破壞。

對實施情況進行分析和評價。實施綠色供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，應(yīng)定期對實施情況進行分析和評價?？己酥笜顺藗鹘y(tǒng)的價值增值率和顧客滿意度外，還應(yīng)增加綠色度指標，從污染控制、資源利用、廢物回收等方面來考核綠色供應(yīng)鏈的實施效果。對于績效不是太理想的環(huán)節(jié)，分析其原因，以便改進產(chǎn)品設(shè)計，完善供應(yīng)鏈管理。

實施綠色供應(yīng)鏈管理的困難

觀念上存在障礙。目前國際上綠色供應(yīng)鏈管理還沒有形成系統(tǒng)的理論，大部分的研究還局限在概念上的提出階段，實踐先驅(qū)也局限在國際上一些知名的大公司，所以綠色供應(yīng)鏈管理理念在我國的推廣任務(wù)仍很艱巨。同時，由于我國是發(fā)展中國家，許多地方政府和企業(yè)還沒有綠色生產(chǎn)觀念，往往只重視發(fā)展經(jīng)濟，哪怕以犧牲環(huán)境為代價也在所不惜；或者采用末端治理，即先污染后治理，沒有認識到污染環(huán)境、破壞環(huán)境不僅危及到企業(yè)生存，危及社會和經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，而且危及到子孫后代的生存。

法律制度的不完善。目前，我國法律法規(guī)對企業(yè)環(huán)境污染行為的處理較輕，且缺乏有效的監(jiān)督。如現(xiàn)有的排污費標準遠低于污染的綜合治理費用，當制造商不存在“代際公平”與“代內(nèi)公平”的倫理約束時，從成本考慮往往會選擇直接交納排污費，而不是治理其污染。這種制造成本外化是合法的而且是有利于制造商的私人收益，但與綠色供應(yīng)鏈管理目標是相違背的。

技術(shù)上面臨壁壘。綠色供應(yīng)鏈模式強調(diào)設(shè)計、購料、工藝、包裝、回收等各個環(huán)節(jié)均實行“綠色化”，這大大增加了供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和難度。并且，它強調(diào)知識創(chuàng)新，要求企業(yè)要對已有的生產(chǎn)技術(shù)進行全面改造和升級。技術(shù)壁壘將是我國技術(shù)薄弱企業(yè)順利實施“綠色化”的最大障礙。

實施成本較高。實施綠色供應(yīng)鏈管理，無論從產(chǎn)品設(shè)計，還是原材料選購、生產(chǎn)工藝、流程再造，其成本將會有很大的提高，這對于市場化時間短、資本積累少的企業(yè)將是很大的考驗。

實施綠色供應(yīng)鏈管理基本思路

加強環(huán)保宣傳，提高全社會的“綠色”意識。要在全社會宣傳環(huán)保的重要性和緊迫性，喚醒企業(yè)、社會組織和公眾的危機意識，為實施綠色供應(yīng)鏈管理營造良好的輿論氛圍和社會環(huán)境。同時培養(yǎng)公眾的綠色消費意識，推動全民“綠色消費”，讓那些不符合環(huán)境要求的產(chǎn)品失去生存空間。

企業(yè)也應(yīng)主動提高社會責任感，將環(huán)境納入到成本控制，同時應(yīng)著眼于長遠利益，明確其在綠色供應(yīng)鏈中的位置，分擔風險并致力于各自核心競爭力，使本企業(yè)的行為符合整體環(huán)境價值最大化的要求。

政府做好引導和扶持工作。我國應(yīng)借鑒發(fā)達國家環(huán)保立法的經(jīng)驗，建立符合國情的具有中國特色的環(huán)境保護的法律體系。將環(huán)保審查和質(zhì)量監(jiān)督結(jié)合起來，提高對污染源的懲罰標準與打擊力度，在法規(guī)與制度上降低傳統(tǒng)制造模式的報酬率，提高綠色制造模式的報酬率，為綠色制造模式提供公平的競爭環(huán)境。并且，各級政府要鼓勵各類行業(yè)協(xié)會建立統(tǒng)一的“綠色化”的行業(yè)標準，促進行業(yè)綠色供應(yīng)鏈聯(lián)盟的形成，使之能起到行業(yè)約束和管理的作用。在實行“綠色化”經(jīng)營過程中，政府應(yīng)提供適當?shù)馁Y金、技術(shù)支持。鼓勵、引導開發(fā)高效、節(jié)能的新產(chǎn)品，并提供優(yōu)惠的政策。

選擇試點行業(yè)，由“點”到“鏈”逐步展開。實施綠色供應(yīng)鏈管理是一個較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，想一步到位，一蹴而就，使每個鏈點的企業(yè)從企業(yè)和社會兩個層面獲得可持續(xù)發(fā)展往往很困難，也是不現(xiàn)實的想法。我國可以選擇那些在國外已經(jīng)實施綠色供應(yīng)鏈管理的行業(yè)、影響協(xié)作面較大的行業(yè)（如汽車行業(yè)）；出口量較大、且易遭遇綠色壁壘的行業(yè)（如服裝行業(yè)）；消費者已經(jīng)認可的行業(yè)（如建筑行業(yè)）等作為試點行業(yè)，在進行試點工作時，應(yīng)以核心企業(yè)為中心來展開，在選擇供應(yīng)鏈成員時，盡量選擇在企業(yè)文化、企業(yè)理念、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面基本相容，知識創(chuàng)新能力強，在核心競爭力上具有互補性的企業(yè)。

試點企業(yè)在實施綠色供應(yīng)鏈管理時，應(yīng)以某個環(huán)節(jié)為突破口，由“單點”到“小鏈”，由“小鏈”到“長鏈”，直到“整鏈”，逐步展開。積累成功經(jīng)驗后，再在全社會推廣。

參考資料：

第5篇：供應(yīng)鏈管理的困難范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 協(xié)同管理 文化協(xié)同

一、供應(yīng)鏈協(xié)同的發(fā)展

隨著信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，企業(yè)所面對的外部壞境趨于復(fù)雜。整個供應(yīng)鏈（指產(chǎn)品在達到消費者手中之前所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)）的競爭贏得了上峰。

而如何使得這個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮最大的效用，供應(yīng)鏈管理 (SCM)就孕育而生了。它是充分運用各種現(xiàn)代信息技術(shù)對整個鏈上的需求與供給進行計劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制、優(yōu)化和決策的各種活動和過程。生產(chǎn)與管理技術(shù)的提高，需求從大眾化到個轉(zhuǎn)變，對供應(yīng)鏈管理提出了新的要求。供應(yīng)鏈的合作關(guān)系從交易型到協(xié)作型再到協(xié)調(diào)型，以及現(xiàn)在最深層次的協(xié)同型合作，催生了供應(yīng)鏈的協(xié)同管理。

有關(guān)供應(yīng)鏈協(xié)同的思想早在Clark&Scarf（1960）的多級庫存分銷系統(tǒng)研究中就有體現(xiàn)，我國學者鄒輝霞（2007）認為，供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)，為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體目標而共同制訂相關(guān)計劃、實施策略和運作規(guī)則，并共同約定承擔相應(yīng)責任，使供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)協(xié)調(diào)同步，各環(huán)節(jié)無縫對接。

二、供應(yīng)鏈的協(xié)同管理

供應(yīng)鏈協(xié)同管理（Supply ChainCollaboration Management）是針對供應(yīng)鏈內(nèi)各職能成員間的合作所進行的管理 。要實現(xiàn)協(xié)同，要求節(jié)點基于技術(shù)和Internet網(wǎng)的信息共享和知識創(chuàng)新成果共享；樹立“共贏”意識；為實現(xiàn)同一目標而努力；還要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎(chǔ)上進行合作。供應(yīng)鏈協(xié)同的外在動因顯而易見，是為了應(yīng)對競爭加劇和環(huán)境動態(tài)性強化的局面；其內(nèi)在動因有謀求中間組織效應(yīng)，追求價值鏈優(yōu)勢，構(gòu)造競爭優(yōu)勢群和保持核心文化的競爭力。

供應(yīng)鏈協(xié)同又分內(nèi)外部協(xié)同。

企業(yè)內(nèi)部協(xié)同是為了企業(yè)內(nèi)的各個職能部門，各個業(yè)務(wù)流程能夠服從于企業(yè)的總目標，實現(xiàn)不同部門，不同層次，不同周期的計劃和運營體系的協(xié)同。如采購、庫存、生產(chǎn)、銷售及財務(wù)間的協(xié)同；戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)，執(zhí)行層次的協(xié)同；長期、中期及短期規(guī)劃間的協(xié)同等。

供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)同是指供應(yīng)鏈上的成員在共享需求、庫存、產(chǎn)能和銷售等信息的基礎(chǔ)上，同時共同開發(fā)信息，根據(jù)供應(yīng)鏈的供需情況實時地調(diào)整計劃和執(zhí)行交付或獲取某種產(chǎn)品和服務(wù)的過程。

供應(yīng)鏈協(xié)同管理在協(xié)調(diào)企業(yè)間協(xié)同的同時，還要兼顧企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同。整個鏈上的協(xié)同以優(yōu)化供應(yīng)鏈績效為目標，進行協(xié)同決策。這擺脫了由于各節(jié)點企業(yè)單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應(yīng)鏈整體績效低下問題，也克服了傳統(tǒng)集成式供應(yīng)鏈管理中由單一的決策制定者來主導決策所帶來的諸多弊端。供應(yīng)鏈預(yù)測的牛鞭效應(yīng)的解決就是最好的例子。

供應(yīng)鏈中的協(xié)同管理包括物流、信息流、資金流的協(xié)同。

物流協(xié)同：主要表現(xiàn)在企業(yè)間預(yù)測協(xié)同、庫存和銷售信息協(xié)同、采購計劃協(xié)同、訂單的執(zhí)行協(xié)同、生產(chǎn)制造協(xié)同、運輸交貨協(xié)同、產(chǎn)品設(shè)計協(xié)同。 通過這些環(huán)節(jié)的協(xié)同，促進資源優(yōu)化配置從而實現(xiàn)了企業(yè)的范圍經(jīng)濟。如由通過POS銷售終端數(shù)據(jù)的共享，供應(yīng)商自動補充貨架上賣空的貨物。

信息流協(xié)同：要實現(xiàn)卓越的供應(yīng)鏈管理，則應(yīng)當實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的B2B協(xié)作、提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈協(xié)同最重要的地方除了執(zhí)行方面的協(xié)同，也就是信息的協(xié)同。只有鏈上的企業(yè)相互共享信息，才能實現(xiàn)執(zhí)行上的協(xié)同。

供應(yīng)鏈管理的工具很多,應(yīng)用最廣的主要是兩種系統(tǒng)：企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM系統(tǒng))。這兩種系統(tǒng)基本上能夠滿足電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的需要。

資金流協(xié)同：主要是通過資金流服務(wù)商（指傳統(tǒng)物流服務(wù)基礎(chǔ)之上提供一系列資金流服務(wù)的供應(yīng)鏈綜合管理服務(wù)商）來實現(xiàn)資金流協(xié)同，解決供應(yīng)鏈上一些中小企業(yè)資金困難問題。

深圳發(fā)展銀行就推出了線上供應(yīng)鏈金融。幫助企業(yè)有效實施供應(yīng)鏈協(xié)同戰(zhàn)略。真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈“商流―物流―資金流―信息流”的在線整合。

只有在這三個層次上實現(xiàn)了供應(yīng)鏈協(xié)同，整條供應(yīng)鏈才能夠?qū)崿F(xiàn)響應(yīng)速度更快、更具有前向的預(yù)見性、更好地共同抵御各種風險，以最小的成本為客戶提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)。

三、供應(yīng)鏈的協(xié)同管理要注意的問題

1，風險管理

供應(yīng)鏈風險管理有建立危機的應(yīng)急管理機制和建立風險的防范體系兩個基本的原則。供應(yīng)鏈上以各種正式合同來保證合作。而這樣的體系就決定了供應(yīng)鏈上的風險性。而現(xiàn)實中決策者往往帶有不同的風險偏好，且絕大多數(shù)是風險規(guī)避型的。只有建立了合理的利潤和風險分配機制和 建立了長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和有效的信任機制，才能使得供應(yīng)鏈各企業(yè)的協(xié)同狀態(tài)長期保持下去。

2、文化協(xié)同

供應(yīng)鏈的文化協(xié)同是很多企業(yè)都要解決的一個軟協(xié)同，就是要在供應(yīng)鏈成員之間建立一種信任的合作伙伴關(guān)系,各成員能夠自覺地維護供應(yīng)鏈的整體利益,這就是精神、文化、理念上的融合,又稱為“文化協(xié)同”。

事實上，很多企業(yè)有很強的信息技術(shù)做支撐，但是仍然不能實現(xiàn)供應(yīng)鏈的靈活性，這關(guān)鍵就在于理念問題。 只有在供應(yīng)鏈管理的觀念上進行協(xié)同，達到總目標一致，才能最大化降低供應(yīng)鏈成本，取得競爭優(yōu)勢。

3、供應(yīng)鏈的可視性或者透明性

其實很多世界級的企業(yè)已實現(xiàn)了供應(yīng)鏈可視化，具備對供應(yīng)鏈風險的適時處理及應(yīng)急的處理能力。傳遞一個靈活的有生命力的供應(yīng)鏈，達到供應(yīng)鏈管理的可視性，是實現(xiàn)供應(yīng)鏈利益最大化的前提。

4、信息技術(shù)的同步性

電子商務(wù)技術(shù)以及信息技術(shù)在供應(yīng)鏈上各合作成員進行無縫的集成交互，達到相互協(xié)作、優(yōu)化資源，實現(xiàn)效益最大化。通過信息系統(tǒng)的集成管理，打破以往的簡單采購模式，建立完整統(tǒng)一的采購訂單信息，公司內(nèi)部系統(tǒng)與外部的數(shù)據(jù)及時交互，優(yōu)化流程，使得供應(yīng)商能及時了解訂單信息執(zhí)行情況、預(yù)警信息等等。 實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的E化。很多企業(yè)以CPFR（協(xié)同、計劃、預(yù)測與補貨）、聯(lián)合庫存計劃等供應(yīng)鏈管理策略為熱點，最大限度地為客戶提供優(yōu)質(zhì)及時的服務(wù)，以擴大客戶群落和市場，提高銷售額和利潤。

參考文獻：

[1]供應(yīng)鏈管理的第一本書，盧舜年.鄒坤霖著，廣東經(jīng)濟出版社，2003年9月；

[2]戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理，[美]Shoshanah Cohen.Joseph Roussel著,人民郵電出版社，2006年1月；

[3] 供應(yīng)鏈協(xié)同管理理論與方法，鄒輝霞，北京大學出版社，2007年4月

[4]現(xiàn)代物流管理學，黃中鼎主編，上海財經(jīng)大學出版社，2010年8月。

第6篇：供應(yīng)鏈管理的困難范文

大家都明白“磨刀不誤砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多時候一到具體的環(huán)境中，便不知從何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的關(guān)系了，在供應(yīng)鏈管理中同樣如此。仔細想想，并不是企業(yè)不想把供應(yīng)鏈規(guī)劃做好，而是很多時候不知道如何去做，導致蠻干，不能謀定而后動。其實，問題主要出在“三不”，即：對供應(yīng)鏈規(guī)劃認識不到位、不系統(tǒng)、不能與時俱進。那么，企業(yè)應(yīng)該如何進行供應(yīng)鏈規(guī)劃呢？

認識CODP對供應(yīng)鏈的影響

企業(yè)在做供應(yīng)鏈規(guī)劃前 ，先要充分認識本企業(yè)產(chǎn)品的CODP（客戶訂單介入點）對供應(yīng)鏈形態(tài)的影響。比如：同樣是DELL筆記本，客戶從DELL官網(wǎng)上訂貨與從京東上訂貨，客戶訂單介入點是不相同的。從DELL官網(wǎng)上訂貨，DELL可以采用延遲制造策略，根據(jù)客戶選擇的配置，先組裝再出庫。從京東上訂貨，需要先保證京東庫房中有相應(yīng)配置的筆記本。這兩種情況，前者是按訂單裝配，后者是備貨式銷售;前者的CODP在最終產(chǎn)品選配之前，后者的CODP在銷售渠道中，顯然二者的CODP是不同的。CODP不同，供應(yīng)鏈形態(tài)就不同。前者，由于不同配置的筆記本有很多通用件，所以缺貨風險小，可以發(fā)揮批量生產(chǎn)、采購的規(guī)模效應(yīng)，可以降低計劃與預(yù)測管理的難度，可以提高最終產(chǎn)品的交貨效率，可以幫助整個供應(yīng)鏈管理降成本、提效率。后者，由于是備貨式銷售，需要針對不同型號的筆記本分別備貨，這樣備貨成本高、缺貨風險也高，同樣供應(yīng)鏈管理成本也高。那為什么DELL筆記本又需要采取后者這種分銷模式呢？因為這種渠道符合部分客戶的購買習慣，交貨效率也更高。再深入一點兒來講，同樣是筆記本，前后這兩種銷售模式背后的商業(yè)模式不同，導致企業(yè)的運營模式和供應(yīng)鏈形態(tài)不同。現(xiàn)在的小米手機銷售也有上述兩種CODP，存在多個供應(yīng)鏈形態(tài)。

從上述舉例，可以看出CODP對企業(yè)的供應(yīng)鏈形態(tài)有重要影響。一般，在CODP之前，要多考慮如何降低供應(yīng)鏈成本，比如：設(shè)計環(huán)節(jié)講究基本設(shè)計的標準化，采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)講究批量原則，物流環(huán)節(jié)講究區(qū)域倉儲規(guī)劃等。在CODP之后，講究如何快速交貨。這里還需要強調(diào)的是，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的銷售方式與渠道，它對產(chǎn)品的CODP有重要影響，因此企業(yè)在供應(yīng)鏈規(guī)劃時，需要把CODP與商業(yè)模式結(jié)合起來考慮，再確定供應(yīng)鏈形態(tài)。

從另一個角度來講，CODP是企業(yè)供應(yīng)鏈的推拉結(jié)合點，在CODP之前是推式供應(yīng)鏈，由企業(yè)驅(qū)動，在CODP之后是拉式供應(yīng)鏈，由客戶驅(qū)動。從上述DELL的案例中，能夠看出同種商品的CODP是可以變化的，變化背后的驅(qū)動因素是商業(yè)模式，變化的影響是供應(yīng)鏈形態(tài)。因此，需要動態(tài)地看待產(chǎn)品的CODP，需要與時俱進地看待CODP，CODP的變化也會給企業(yè)帶來新的商機與發(fā)展。

在一個企業(yè)中會存在多種產(chǎn)品，不同產(chǎn)品間的供應(yīng)鏈類型可能不完全相同，企業(yè)需要根據(jù)不同產(chǎn)品的CODP管理不同形態(tài)的供應(yīng)鏈，而不能采用一種供應(yīng)鏈形態(tài)去套所有的產(chǎn)品，這會造成CODP與供應(yīng)鏈形態(tài)不匹配，最終會影響企業(yè)的管理水平與盈利能力。同時，CODP涉及到企業(yè)如何備貨，因此CODP也是制造企業(yè)制定庫存控制策略需要考慮的重要因素之一。

供應(yīng)鏈規(guī)劃降低牛鞭效應(yīng)

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈管理中繞不開的問題，但是如何降低牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理的影響，是供應(yīng)鏈規(guī)劃中需要充分考慮的問題。牛鞭效應(yīng)的影響因素很多，幾乎涉及到供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)，所以在供應(yīng)鏈規(guī)劃時更應(yīng)該充分考慮如何降低牛鞭效應(yīng)。比如，產(chǎn)品設(shè)計種類繁多、企業(yè)上下游信息不對稱，都會放大牛鞭效應(yīng)。因此，這些也是如何降低牛鞭效應(yīng)的重點考慮因素。

對于同類產(chǎn)品，每增加一種設(shè)計就會給準確預(yù)測增加一些困難，因此，制造企業(yè)應(yīng)該盡量降低客戶不愿付費的產(chǎn)品復(fù)雜度，或者沒有必要的產(chǎn)品復(fù)雜度。比如蘋果手機就那幾款，就很好預(yù)測，假如蘋果手機按照不同細微的功能差別，甚至不同的顏色，分別出多款手機，那必定會降低預(yù)測的準確性，必然會放大牛鞭效應(yīng)。如果實在有必要增加不同的款式、型號、配置等，便可以考慮如何向后推遲CODP，盡量采用延遲制造策略，同時增加標準設(shè)計的通用性?？傊?，盡量在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)就著重考慮如何降低牛鞭效應(yīng)的影響。

企業(yè)上下游信息不對稱，在很多時候也是供應(yīng)鏈規(guī)劃環(huán)節(jié)出了問題，最終導致放大牛鞭效應(yīng)。在企業(yè)上游，應(yīng)該盡量提高供應(yīng)商集成度，比如：發(fā)展戰(zhàn)略合作，建立利益共同體，適當?shù)刂圃焱獍?，積極采用聯(lián)合庫存管理等現(xiàn)代庫存管理方式，這些方式都可以增加信息共享程度或減少信息流轉(zhuǎn)節(jié)點，進而有效降低牛鞭效應(yīng)的影響。在下游，應(yīng)該減少分銷層級，增加直銷力度，優(yōu)化物流倉儲體系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至變更分銷經(jīng)營模式，使分銷商從賺取差價到賺取服務(wù)傭金，結(jié)成利益共同體，讓其樂意分享渠道信息。這些都是在供應(yīng)鏈規(guī)劃中，企業(yè)可以從下游降低牛鞭效應(yīng)的方式。

組織結(jié)構(gòu)與供應(yīng)鏈管理匹配

組織結(jié)構(gòu)影響工作流程 ，工作流程影響管理效率與質(zhì)量。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對供應(yīng)鏈管理能力有重要影響。過去，很多企業(yè)計劃部門放在生產(chǎn)部門下面，采購和生產(chǎn)由不同的高管分管，相互之間協(xié)調(diào)溝通流程復(fù)雜，效率低下，不能滿足供應(yīng)鏈敏捷反應(yīng)的需要。企業(yè)建立的是面向職能的工作流程，而不是面向客戶的工作流程;導致員工面朝領(lǐng)導，背朝客戶，跨部門溝通協(xié)調(diào)周期長、效果差;這導致企業(yè)內(nèi)部反應(yīng)遲鈍、效率低下、內(nèi)耗巨大，最終損害的是企業(yè)的盈利能力。

從集成供應(yīng)鏈角度來講，期望企業(yè)有一位供應(yīng)鏈的總負責人，分管計劃、采購、生產(chǎn)、物流、質(zhì)量等環(huán)節(jié)，尤其是突出計劃的龍頭地位。通過這種方式，能夠降低供應(yīng)鏈管理內(nèi)部的溝通成本，提高反應(yīng)效率。同時，從企業(yè)高度與營銷、財務(wù)等環(huán)節(jié)建立密切的溝通管理機制，面朝客戶的服務(wù)流程自然就建立起來，客戶的滿意度自然會高，企業(yè)的內(nèi)耗自然會降低，企業(yè)的盈利能力自然會上升。

所以，在供應(yīng)鏈規(guī)劃時，就需要提出建立與集成供應(yīng)鏈管理相匹配的組織結(jié)構(gòu)。

第7篇：供應(yīng)鏈管理的困難范文

關(guān)鍵詞：綠色供應(yīng)鏈；綠色供應(yīng)鏈管理；可持續(xù)發(fā)展

一、構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈的意義

“綠色供應(yīng)鏈”的提出往往會給許多企業(yè)乃至整個社會一種錯誤的觀點：將資金用于一項不會帶來任何經(jīng)濟收益的活動中，只為減少對環(huán)境的污染，提高資源的使用效率。但事實并非如此，據(jù)美國大型零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)囊豁楊A(yù)測，僅通過在2013年前減少5%的包裝材料，就能為沃爾瑪自身的供應(yīng)鏈節(jié)省34億美元，而對于其全球供應(yīng)鏈，節(jié)約的金額將高達110億美元。自入市以來，中國企業(yè)就不斷遭受國外的“綠色貿(mào)易壁壘”，例如防污標準、噪聲標準、電磁輻射標準等，為我國產(chǎn)品進入發(fā)達國家的市場增加了難度。只有積極構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈，加強綠色供應(yīng)鏈管理力度，打破“綠色貿(mào)易壁壘”的限制，才能成功地打開全球市場。

二、構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈面臨的困難

盡管綠色供應(yīng)鏈已經(jīng)成為全球不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，但是由于目前我國處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，面臨著諸多的限制，使得綠色供應(yīng)鏈的管理困難重重。具體表現(xiàn)在如下方面：

（一）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不穩(wěn)定，存在利益沖突

供應(yīng)鏈企業(yè)間的關(guān)系可以定義在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系，構(gòu)建這一關(guān)系的基礎(chǔ)是合作和誠信。而建立使供應(yīng)鏈整體利潤最大化時就分擔綠色供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的成本容易產(chǎn)生沖突，企業(yè)都從自身利益出發(fā)，任何一方都愿意只享受實施綠色供應(yīng)鏈帶來的收益而不愿承擔其成本。

（二）綠色技術(shù)遭遇瓶頸

無論綠色設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、還是回收，都需科學技術(shù)的大力支持，而綠色供應(yīng)鏈在中國是相對新鮮的事物，產(chǎn)生綠色管理的意識比較晚，這方面的人才儲備也相對匱乏，同時由于技術(shù)上的限制、成本過高和實施復(fù)雜性導致企業(yè)不能從事綠色供應(yīng)鏈管理。

（三）跨企業(yè)、跨部門的合作加大管理難度

由于環(huán)境管理的特殊性，往往需要不同職能部門之間的協(xié)調(diào)合作，在構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈的過程中通常會成立一個跨企業(yè)、跨部門的合作小組，給企業(yè)帶來一定的管理難度。

（四）綠色供應(yīng)鏈的績效評價方法有待完善

從事任何一項工作，都要對該活動所產(chǎn)生的效果進行度量和評價，以此判斷這項工作的績效及其存在的價值，綠色供應(yīng)鏈管理也不例外。但是現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標僅僅包含成本、生產(chǎn)與質(zhì)量、客戶服務(wù)以及資產(chǎn)管理等方面，對環(huán)境污染和資源的使用尚未建立起有效且便于衡量的指標；另一方面，也很難將環(huán)境污染或資源利用率量化。

三、建立綠色供應(yīng)鏈的途徑

基于以上的分析，我們應(yīng)在如下方面采取措施，克服種種不利因素，盡快建立我國的綠色供應(yīng)鏈。

（一）增強企業(yè)對綠色生態(tài)的認識，樹立可持續(xù)發(fā)展理念

相對于“供應(yīng)鏈管理”，我國企業(yè)對“綠色供應(yīng)鏈管理”的概念更為陌生，無論是理論還是實踐，與西方一些發(fā)達國家相比都處于起步階段，需要政府部門加大宣傳力度，使綠色生態(tài)和可持續(xù)發(fā)展的觀念深入人心，制定符合企業(yè)自身運作的綠色發(fā)展計劃。

（二）所有成員企業(yè)的積極參與

供應(yīng)鏈是一個涉及供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商乃至最終消費者的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這條鏈上的每一節(jié)點都應(yīng)該是實施綠色供應(yīng)鏈的有效參與者。

（三）有效降低庫存水平，提高資源使用率

盡快通過大數(shù)據(jù)信息的整理、分析使得供應(yīng)商管理庫存、聯(lián)合庫存管理以及多級庫存優(yōu)化與控制等方法得以成為切之有效的理論和方法。

（四）使用科學的方法計算并降低對環(huán)境的負面影響

衡量一項經(jīng)濟活動產(chǎn)生的影響需要借助量化的指標，一種科學有效地分析方法有助于企業(yè)在綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建中清晰地看到投入與產(chǎn)出比。生命周期分析（Life Cycle Assessment）是一種制品從制造、運輸、買賣、使用、廢棄、再生所產(chǎn)生對環(huán)境負荷的綜合評價方法，可以檢查產(chǎn)品和服務(wù)對環(huán)境造成的全部影響。通過成功運用生命周期分析，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)說服供應(yīng)商采取環(huán)保措施，能為他們節(jié)省大量成本，除此之外還為其他企業(yè)構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈提供了一種值得借鑒的方法。

（五）充分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺

供應(yīng)商處于整個供應(yīng)鏈的上游，其對于減少環(huán)境污染的意識和行為往往會隨著整條供應(yīng)鏈逐級傳遞，并且有被放大的趨勢。因此，從培養(yǎng)供應(yīng)商的環(huán)境意識和環(huán)境管理能力出發(fā)，通過ERP、Internet等信息技術(shù)的支持，建立一個動態(tài)的、集成的、無縫連接的綠色E-供應(yīng)鏈以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的共享，對整個綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建和管理有積極的推進作用。

參考文獻：

[1]鄭芬蕓.美國綠色供應(yīng)鏈管理實踐及借鑒[J].商業(yè)研究，2009（12）

[2]黃國青，華鳳燕.綠色供應(yīng)鏈績效評價的模型研究[J].工業(yè)工程，2007（10）

[3]王紅曼.現(xiàn)代物流與環(huán)境保護[J].商業(yè)研究，2005（10）

第8篇：供應(yīng)鏈管理的困難范文

［關(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈；人才管理；“人才供應(yīng)鏈管理”模式

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0058-02

1 企業(yè)“人才供應(yīng)鏈管理”釋義

人才管理概念問世于20世紀90年代企業(yè)應(yīng)對“人才戰(zhàn)爭”時選擇的回應(yīng)措施。在國外的研究中，學者們由于對人才管理的理解存在差異而賦予了“人才管理”以下不同的定義：Stainton(2005)認為“人才管理是關(guān)于在合適的環(huán)境下，合適的角色上有合適的人員，在合適的管理者領(lǐng)導下達到最佳績效”；Farley(2005)提出，人才管理是發(fā)揮員工價值的一套流程，人才管理定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養(yǎng)和保留人才”。

通過上述學者對于人才管理概念的不同理解，筆者認為：人才管理應(yīng)該被看做是一個動態(tài)系統(tǒng)的過程，目的是為了使企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期目標，通過一整套流程和方法的設(shè)計、改進，充分發(fā)揮人在組織中的重要作用，從而實施一系列人才資源開發(fā)與管理的工作，這些工作主要包括：招聘、篩選、培養(yǎng)、任用、績效考評、薪酬設(shè)計、職業(yè)規(guī)劃等諸多方面。

在國內(nèi)外學術(shù)界，對于“人才供應(yīng)鏈管理”的科學界定，當前各種文獻中尚無明確記載。然而，根據(jù)學者的觀點及其文獻資料，筆者發(fā)現(xiàn)，較之“供應(yīng)鏈管理”，“人才供應(yīng)鏈管理”就是指在合理的時間內(nèi)，根據(jù)提前做好的“成本―收益”分析比對人才進行需求規(guī)劃、配置、培養(yǎng)、激勵、開發(fā)等一系列活動，目的是使人才的數(shù)量、規(guī)模和素質(zhì)等能滿足工作的需要。“人才供應(yīng)鏈管理”模式相當于企業(yè)內(nèi)的準時制制造流程，能夠準確、快速地預(yù)見需求變化，據(jù)此形成人才資源的“按需供才”框架。與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理相比，“人才供應(yīng)鏈管理”模式正是借鑒了供應(yīng)鏈管理過程中的某些環(huán)節(jié)和步驟，與其有很多共通之處。

2 當前我國企業(yè)人才管理模式的優(yōu)劣勢分析

2.1 企業(yè)人才管理模式所面臨的優(yōu)勢

“人才管理”這一詞匯在國外早已成為人力資源領(lǐng)域的熱點，而在國內(nèi)企業(yè)還正處在萌芽狀態(tài)，但是國內(nèi)企業(yè)只要不斷學習改進，先進的人才管理模式必將給企業(yè)帶來較大收益。具體而言，企業(yè)人才管理模式所面臨的優(yōu)勢包括以下幾點：

(1)實現(xiàn)人才管理的戰(zhàn)略目標。根據(jù)人力資源大師加里•德斯勒教授的觀點：廣義的人力資源管理規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及完成這些任務(wù)、滿足這些要求而提供的人力資源過程。因而，企業(yè)進行人才管理變革，既是時代的召喚，也是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的訴求，更是企業(yè)實現(xiàn)人才管理戰(zhàn)略目標的根本保障。

(2)加速人才管理的要素整合。人才管理被看做是一個動態(tài)的系統(tǒng)的過程，每一環(huán)節(jié)對于整個系統(tǒng)而言都是至關(guān)重要的。因此，人才管理過程中的各個要素模塊彼此之間形成了相互制約、相互影響的有機體，目的是為了實現(xiàn)組織發(fā)展進程中持續(xù)不斷的人才供給，加速管理過程中各個要素(如招聘與配置、培養(yǎng)與開發(fā)、發(fā)展與繼任等)的整合，以發(fā)揮人才管理系統(tǒng)的最優(yōu)化效用。

(3)保證人才管理的供應(yīng)渠道。人才管理的宗旨是充分利用企業(yè)組織中的人力，根據(jù)不同人員個性和能力的差異，為其配置最適合的崗位，以幫助企業(yè)在人才大戰(zhàn)中獲勝，實現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)進入人才管理階段，更強調(diào)人才供應(yīng)渠道的暢通無阻，這樣既可以保證企業(yè)經(jīng)營中充足的人才，同時也有利于企業(yè)因時制宜地采取不同的人才戰(zhàn)略。

2.2 企業(yè)人才管理模式所面臨的劣勢

由于我國企業(yè)剛剛邁入人才管理模式的探索階段，在面對各種前所未有的優(yōu)勢的同時，也必定會遭遇各種阻力和現(xiàn)實困難，概括而言，其劣勢主要體現(xiàn)為以下幾點：

(1)企業(yè)文化VS.員工認同。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部全體員工在長期發(fā)展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規(guī)范，只有注重企業(yè)員工群體對企業(yè)文化普遍的歡迎和接納，才能讓企業(yè)具有生命力，在和諧中不斷做大做強。企業(yè)在人才管理中，應(yīng)該引導員工去接納企業(yè)現(xiàn)有文化，明確組織的人才戰(zhàn)略目標，渲染組織的人本文化，加強人才的團隊合作精神和組織認同感。

(2)人才培養(yǎng)VS.人才流失。人才的培養(yǎng)作為企業(yè)人才戰(zhàn)略中的一項重要工作，長期以來受到了企業(yè)管理者們的青睞。然而，人才培養(yǎng)是一項時間長而效果并不明顯的實踐活動，其最終目的就是為了開發(fā)人的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造效益?，F(xiàn)實生活中經(jīng)常會出現(xiàn)人才管理的風險，即人才培養(yǎng)和人才流失之間的矛盾，從而致使企業(yè)在人才管理活動中會遭受可能因為人才流失而帶來的巨大危害。

(3)人才投資VS.人才回報。企業(yè)在進行各項管理活動之前，都會對該項活動的投資收益情況作出對比，以決定是否進行該項活動。通常情況下，企業(yè)對人才管理活動的投資較少，長此以往內(nèi)部人員失去了歸屬感，可能會選擇離職或跳槽。另外，由于現(xiàn)實環(huán)境的動態(tài)變化和人才測評技術(shù)的缺乏，企業(yè)進行人才投資時，很難估測到未來的收益回報情況，因此面臨著較大的人才投資風險。

3 我國企業(yè)“人才供應(yīng)鏈管理”模式的流程構(gòu)建

基于上文對當前我國企業(yè)人才管理模式的分析，以及在參閱相關(guān)文獻資料的基礎(chǔ)上，筆者認為，企業(yè)應(yīng)該采用“人才供應(yīng)鏈管理”模式、遵循“按需供才”原則，即制訂出科學規(guī)范的人才需求計劃是企業(yè)開展整個人才管理活動的重心，只有圍繞著人才需求計劃來開展今后的各項人才管理活動，企業(yè)才能真正進入動態(tài)系統(tǒng)化的“人才供應(yīng)鏈管理”模式。在此，筆者主要利用PDCA循環(huán)技術(shù)對我國企業(yè)“人才供應(yīng)鏈管理”模式進行流程的構(gòu)建，具體包括以下四個環(huán)節(jié)：

3.1 制訂人才需求計劃

企業(yè)“人才供應(yīng)鏈管理”模式與傳統(tǒng)的人才管理模式相比，采用“按需供才”原則，類似于“供應(yīng)鏈管理”模式中的準時制制造流程(Just in Time)，即“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。人才管理采用準時制制造方式，在進行人才需求規(guī)劃時，首先要確定準時制人員的工作清單，清單內(nèi)容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設(shè)備，工作的質(zhì)量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標準等，然后根據(jù)工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預(yù)先約定準時制人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。因此，企業(yè)通過人才需求規(guī)劃，既可以保證人才供給的充足，同時又不會造成人員的閑置浪費，也可以減少企業(yè)成本，增加企業(yè)利潤收益，有利于人才戰(zhàn)略目標的有效實施。

3.2 創(chuàng)建人才供應(yīng)渠道

企業(yè)“人才供應(yīng)鏈管理”模式的最終目標是為了保證企業(yè)經(jīng)營過程中有充足的人才資源供應(yīng)，利用人才優(yōu)勢，鑄就企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人才供應(yīng)渠道對于企業(yè)人才管理是至關(guān)重要的要素，一方面是因為渠道起著順利輸送人才的作用，而人才又是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的核心和保障；另一方面，由于“人才供應(yīng)鏈管理”模式是一個動態(tài)的、系統(tǒng)的、各要素之間相互聯(lián)系、相互制約的有機體系，因而某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障，必將導致系統(tǒng)整體效率下降，影響最終的效率。因此，企業(yè)在進行“人才供應(yīng)鏈管理”時，必須充分考慮企業(yè)規(guī)模、戰(zhàn)略目標、資金、技術(shù)等各項因素，合理開發(fā)人才供應(yīng)渠道，定期進行渠道檢測評估，疏通人才渠道，加大對人才流動的管理控制，促進人才資源的合理布局和充分利用，以達到企業(yè)人才管理的終極目標，實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.3 評估人才匹配程度

企業(yè)“人才供應(yīng)鏈管理”模式的整體流程中，評估環(huán)節(jié)是最重要的，直接影響著整個人才管理系統(tǒng)的運營效果和最終產(chǎn)出。然而，現(xiàn)實環(huán)境中的人才評估工作也是最為困難的，這主要是由于人才本身的動態(tài)性和復(fù)雜性。評估組織中的人才匹配程度，對人才管理中的其他各項環(huán)節(jié)都起著影響和制約的作用，評估環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，勢必會導致整體系統(tǒng)運行出現(xiàn)故障或者結(jié)果的偏差，從而阻礙“人才供應(yīng)鏈”優(yōu)勢的發(fā)揮，難以實現(xiàn)企業(yè)制訂的人才管理戰(zhàn)略目標。因此，作為影響“人才供應(yīng)鏈管理”模式效果發(fā)揮的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者必須相當重視評估人才的匹配，即人崗匹配、人與組織匹配以及人與組織發(fā)展匹配三個維度。對于企業(yè)而言，要提高人才管理工作的效率，必須依靠“人才供應(yīng)鏈”系統(tǒng)的力量，科學合理地選用人才評估工具和技術(shù)，認真反饋評估結(jié)果，及時改進薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化“人才供應(yīng)鏈”系統(tǒng)，完善人才管理模式，以實現(xiàn)企業(yè)的最優(yōu)績效。

3.4 分析人才投資回報

企業(yè)進行人力資源投資的根本目的是為了充分發(fā)揮人的能動作用，調(diào)動人的工作積極性，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略奠定堅實的基礎(chǔ)。隨著現(xiàn)代科技的迅猛發(fā)展，企業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)在進行人才投資的過程中，都會充分考慮將來的回報率。目前，很多國內(nèi)企業(yè)都會遭受人才流失帶來的苦惱，從而導致企業(yè)長期的人才投資付諸東流，這也就意味著企業(yè)耗費了大量資金，卻沒換回任何收益。因此，現(xiàn)代企業(yè)人才管理過程中，采用了多樣化的管理手段，如：e-HR，MIS和人力資源記分卡等。在“人才供應(yīng)鏈管理”模式中，企業(yè)必須理性地考慮各項要素，制訂科學的人才決策方案，進行有效的人才投資，擬定出各種人才風險管理預(yù)案，在面臨嚴峻的市場環(huán)境考驗的同時，保持內(nèi)部優(yōu)勢和核心競爭力，力爭以最小化投入換取最大化收益，引領(lǐng)企業(yè)快速發(fā)展，率先成為行業(yè)先鋒。

參考文獻：

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第9篇：供應(yīng)鏈管理的困難范文

關(guān)鍵詞　供應(yīng)鏈管理；會計；會計信息及系統(tǒng)

一、引言

目前，許多企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中。逐漸關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境。并開始與相關(guān)的供應(yīng)商、銷售商、用戶建立起相互協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。全球制造、虛擬企業(yè)、橫向聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國企業(yè)經(jīng)營等管理思想和組織形式也應(yīng)運而生?？梢哉f，企業(yè)的國際化和全球化制造是企業(yè)組織形式的一種發(fā)展趨勢。供應(yīng)鏈管理(Supply ChainManagement，簡稱SCM)是順應(yīng)這種潮流的一種新的管理思想。供應(yīng)鏈上主要有五種“流”：信息流、物流、資金流、價值流和工作流，它們相互依存、相互影響。這五種“流”與企業(yè)會計信息都存在著密切的聯(lián)系。由于會計信息的綜合性、全面性和連續(xù)性特征，規(guī)定了它在各種“流”中扮演極其重要的角色，如果基于供應(yīng)鏈思想的企業(yè)管理仍沿用傳統(tǒng)的會計信息，它將呈現(xiàn)諸多方面的缺陷和不適。隨著供應(yīng)鏈管理思想的日趨成熟，研究基于供應(yīng)鏈的會計信息系統(tǒng)的架構(gòu)已成為迫切需要解決的課題。

二、供應(yīng)鏈管理的興起

隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來。無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢越來越明顯。產(chǎn)品壽命周期越來越短。產(chǎn)品品種數(shù)飛速增長，客戶需求越來越突出個性化，對交貨期的要求和對產(chǎn)品、售后服務(wù)的期望越來越高，需求的不確定性不斷增加。在這種嚴峻的競爭環(huán)境下，人們逐步認識到，僅僅靠優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置是難以適應(yīng)市場的快速變化的。因此，很多企業(yè)為了增強處理環(huán)境變化和由環(huán)境引起的需求不確定性的能力，開始尋求與上下游企業(yè)的合作，并逐步與供應(yīng)商、銷售商和客戶建立起相互合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。形成了一種適應(yīng)時代潮流的新的管理思想――供應(yīng)鏈管理(SCM)。

供應(yīng)鏈是指一個企業(yè)與其供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商，以此向前直到最初的供應(yīng)商。以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關(guān)系網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈管理是市場渠道各層次之間的一個連接，是控制供應(yīng)鏈中從原材料到最終用戶的一種管理思想和技術(shù)。供應(yīng)鏈管理也是一種新的管理策略，它強調(diào)供應(yīng)鏈管理上各參與成員及其活動的整體集成，它把不同企業(yè)的目標集成起來，以增加整個企業(yè)供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈管理的出發(fā)點是：通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各成員之間的關(guān)系，高效優(yōu)化資源配置。有效控制供應(yīng)鏈上的物流、資金流、價值流、工作流和信息流，既保持穩(wěn)定靈活的供需關(guān)系，又從整體上加快產(chǎn)品的影響。正如著名管理學大師德魯克所說；21世紀的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)的局限性

雖然會計信息系統(tǒng)隨著經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚩缙髽I(yè)的信息系統(tǒng)，但由于其自身固有的局限，使其不能真正支持供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)集成。其主要局限體現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)基于傳統(tǒng)的勞動分工思想的信息處理流程

會計信息系統(tǒng)建立之初，完全是為了提高勞動效率，將會計信息系統(tǒng)分為多個子系統(tǒng)，如工資、制造、固定資產(chǎn)、應(yīng)收應(yīng)付等，各系統(tǒng)間的聯(lián)系由最初的缺乏聯(lián)系到系統(tǒng)地傳遞部分會計信息。但這仍然是簡單模仿和照搬手工的流程，將一項項相對獨立的工作搬到計算機中。雖然IT的應(yīng)用已經(jīng)提高了會計數(shù)據(jù)的處理速度和準確性。并將部分財務(wù)流程與業(yè)務(wù)處理流程相結(jié)合，使財務(wù)人員從繁重的工作中解脫出來，但是財務(wù)會計的自動化僅僅是手工財務(wù)的翻版。各個核算系統(tǒng)仍是“孤島”，缺乏會計信息傳輸?shù)膶崟r性、一致性和系統(tǒng)性。沒有改變會計信息系統(tǒng)的本質(zhì)。

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，由于企業(yè)的類型不同、行業(yè)位置不同，會計信息的標準也不同。并且，由于會計信息的秘密性。導致供應(yīng)鏈下會計信息的標準不一致。各個企業(yè)的財務(wù)子系統(tǒng)與其他企業(yè)財務(wù)子系統(tǒng)之間存在結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的不兼容。這些均影響了對供應(yīng)鏈成員和整體的績效衡量。

(二)傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)難以滿足供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略決策的需要

目前，會計信息系統(tǒng)主要分為財務(wù)會計和管理會計兩大部分。管理會計主要為內(nèi)部管理提供服務(wù)和決策支持；財務(wù)會計按照通用會計準則為外部使用者提供支持。但是，管理會計不像財務(wù)會計那樣有明確的規(guī)則和標準，信息范圍大，需求種類多；財務(wù)會計的部分信息來自管理會計，部分來自業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。結(jié)果，同一經(jīng)濟業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)被分別保存在財務(wù)人員和非財務(wù)人員手中，財務(wù)會計采集的數(shù)據(jù)是組織經(jīng)濟業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一個子集。忽略了大量的管理會計信息和業(yè)務(wù)信息，這往往造成財務(wù)會計信息與管理會計信息的不一致，給管理決策帶來很大困難。

供應(yīng)鏈管理需要供應(yīng)鏈上的物流和資金流的相互匹配，以便快速、準確和高效地進行決策?？缙髽I(yè)的數(shù)據(jù)和信息的集成范圍更廣、內(nèi)容更多、難度更大，需要建立標準的多層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)與信息的一體化，為供應(yīng)鏈決策提供多層次、多角度的決策支持。而傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源復(fù)雜，格式、內(nèi)容不統(tǒng)一，在跨企業(yè)環(huán)境應(yīng)用中更顯得無力。

(三)傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)難以滿足供應(yīng)鏈上的計劃、預(yù)算和控制

在傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)中。雖然原始憑證包含了經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的詳細數(shù)據(jù)。但是經(jīng)過記賬憑證、日記賬、明細賬和總賬，數(shù)據(jù)被一次次過濾、匯總，同時同一數(shù)據(jù)被多次重復(fù)存儲，區(qū)別在于其匯總的程度不同。數(shù)據(jù)被匯總記入日記賬或類賬。難以反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)的本來面目。

傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)的計劃和控制能力本身就很薄弱，應(yīng)用于供應(yīng)鏈環(huán)境之后，難以自動編制跨企業(yè)的計劃、預(yù)算，不能從全局進行計劃，編制方法比較落后，基本上只是各成員計劃的匯總，供應(yīng)鏈上的預(yù)算就更不用提了。因此，其事前預(yù)測和計劃能力已不能滿足跨企業(yè)的要求。

供應(yīng)鏈管理涉及的企業(yè)很多。面向最終用戶的需求并編制各自的計劃。要保證其高效和正確運行，必須滿足對供應(yīng)鏈流程的實時監(jiān)控，當出現(xiàn)異常情況時要能及時通知各個企業(yè)并反映異常情況所造成的影響，幫助企業(yè)及時調(diào)整計劃和預(yù)算。傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足對供應(yīng)鏈流程進行控制的能力要求了。

四、基于供應(yīng)鏈管理的會計信息系統(tǒng)設(shè)想

為了實現(xiàn)價值管理的理念，支持供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)集成。筆者認為，一個高效和自適應(yīng)的會計信息系統(tǒng)應(yīng)該能夠提供基于多目標成本的成本核算，如客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、過程或活動；更多地集中于供應(yīng)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策。包括采購、定價、投資、效率和生產(chǎn)率衡量、產(chǎn)品評估、新產(chǎn)品研發(fā)等。

為了實現(xiàn)這些功能，會計信息系統(tǒng)應(yīng)包括四個主要特征：

(一)跨企業(yè)過程集成

會計信息系統(tǒng)不僅能夠與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)執(zhí)行緊密結(jié)合，而且能夠與企業(yè)外部進行信息交換和處理。例如，企業(yè)內(nèi)部會計信息系統(tǒng)生成的采購訂單直接進入供應(yīng)商的會計信息系統(tǒng)中得到處理，采購 訂單的確認、交貨日期安排等信息能夠直接返回本企業(yè)的會計信息系統(tǒng)。并修改自己的運營計劃和資源計劃。供應(yīng)鏈上不同企業(yè)的會計信息系統(tǒng)盡管物理上分布于不同的位置，但邏輯上已經(jīng)構(gòu)成了一個無縫鏈接的整體。在這種情況下，供應(yīng)鏈上的企業(yè)面向最終客戶的需求，共同編制運營計劃，可以有效地進行事前預(yù)測和計劃。

(二)動態(tài)會計信息系統(tǒng)

激烈的競爭要求企業(yè)對自身和供應(yīng)鏈流程進行持續(xù)改進。供應(yīng)鏈的應(yīng)用將使得企業(yè)間的過程發(fā)生改變。一些過程將會消失，并出現(xiàn)一些新的過程。因此，需要會計信息系統(tǒng)具有一定的可擴展性和開放性，支持企業(yè)間的動態(tài)建模，靈活定義和維護業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)對象和軟件組成之間的映射關(guān)系，從而支持流程的持續(xù)改進。

(三)利用數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘和OLAP技術(shù)DSS

早期的決策支持系統(tǒng)主要以模型系統(tǒng)為主體，通過定量分析進行輔助決策。經(jīng)數(shù)據(jù)倉庫和OLAP相結(jié)合建立的輔助決策系統(tǒng)是決策支持系統(tǒng)的新形式。其中，數(shù)據(jù)倉庫綜合存儲決策主題數(shù)據(jù)，OLAP進行多維數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)獲取數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)倉庫中的知識，模型庫組合多個模型進行輔助決策，專家系統(tǒng)利用知識推理進行定性分析。它們集成的綜合決策支持系統(tǒng)，相互補充、相互信賴，發(fā)揮各自優(yōu)勢，可以有效地實現(xiàn)輔助決策。

(四)利用B／S結(jié)構(gòu)，向ASP方向發(fā)展

以B／S結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用為開端。傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)軟件提供商不僅提供集成軟件包，而且為客戶提供集成、開放的E-Business平臺，不斷向ASP轉(zhuǎn)變。企業(yè)集成應(yīng)用軟件為供應(yīng)商、客戶、運輸商和管理人員提供了各種各樣的企業(yè)門戶(Enterprise Porta1)。用戶可以從單一的企業(yè)門戶訪問授權(quán)的信息，利用商業(yè)智能(BusinessIntelligent)工具來監(jiān)督、分析、報告業(yè)務(wù)執(zhí)行、計劃和預(yù)算執(zhí)行中心，實現(xiàn)供應(yīng)鏈合作伙伴的實時控制、計劃和預(yù)算的編制，從而實現(xiàn)收入增加、成本降低的愿望。

五、結(jié)論