優(yōu)化人力資源體系精選(九篇)

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第1篇：優(yōu)化人力資源體系范文

一、軟件企業(yè)和行業(yè)概述

1.軟件行業(yè)

在現(xiàn)代社會當中，軟件行業(yè)屬于一個新興產(chǎn)業(yè)，在科學技術不斷發(fā)展的今天已經(jīng)成為了社會經(jīng)濟增長的中堅力量，其中所蘊含的科技含量是相當高的，因此對于從事軟件行業(yè)的人員個人綜合素質(zhì)和學歷等各方面的要求也越來越高。

在軟件行業(yè)當中，從業(yè)人員的綜合素質(zhì)相對較高，因此在薪酬水平方面也處于高等的水平當中，和傳統(tǒng)的工業(yè)相比較來說，軟件行業(yè)當中所占據(jù)的人力資源的成本是相當重要的。

在軟件企業(yè)當中，其中對于項目的投入是相當巨大的，并且其中的風險也相對較高。但是在現(xiàn)階段的市場當中，對于有效的風險投資機制還是相對缺乏的，缺少完善的風險投資機制來對起風險進行有效的避免和管理。在此種情況下，其中的風險只能由軟件企業(yè)本身來進行獨立承擔。值得注意的，在我國的軟件企業(yè)當中，市場方面的發(fā)展處于初級的階段當中，整體上會呈現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)規(guī)模相對較小且創(chuàng)新能力明顯不足的現(xiàn)象，再加上市場本身的占有率偏少的原因，對起企業(yè)本身的抗風險能力就會造成嚴重的影響。

在軟件行業(yè)的發(fā)展方面，呈現(xiàn)出了不健康的狀態(tài)，在應用軟件的層次方面在財務、教育、游戲等方面是相對集中的，也就造成了資源的重復利用和浪費，并且對于操作系統(tǒng)的軟件和數(shù)據(jù)庫的支撐性軟件的投入方面也是相對較少的。在此種情況下，就造成了軟件資源的重復浪費的現(xiàn)象，增強了軟件行業(yè)的投入成本。

軟件行業(yè)屬于一個新興產(chǎn)業(yè)，在發(fā)展過程當中出現(xiàn)了各種各樣的問題，比如人員的流動性相對較大等。而且在軟件行業(yè)當中的從業(yè)者，也就是程序員在現(xiàn)階段當中處于奇缺的狀態(tài)當中。

2.從業(yè)人員

在軟件行業(yè)當中，從業(yè)人員的學歷分布方面呈現(xiàn)出了橄欖型的特點，本科學歷的人數(shù)和碩士博士以及大專以下的從業(yè)者進行比較的情況下，本科學歷的從業(yè)者是相對較多的。

在信息的靈通行性方面，需要對整個行業(yè)的需求進行分析，以此來判斷出軟件行業(yè)的整體薪酬水平，因此在薪酬方面更容易受到外界的誘惑，造成了人員的流動性。

在軟件行業(yè)的從業(yè)人員當中，年齡方面年輕者并且思想相對活躍的是相對較多的，在加班方面也具有高度的靈活性。由于此種現(xiàn)象，也就造成了作息方面的不規(guī)律現(xiàn)象，造成了工作方面的不踏實現(xiàn)象。

在軟件企業(yè)的工作效率方面，作為軟件行業(yè)本身需要增加起行業(yè)本身的吸引力，從而將人才進行挽留，利用完善科學合理的薪酬制度，來對員工本身的工作產(chǎn)生相當高的積極性，達到留住人才的目標。

二、現(xiàn)階段軟件行業(yè)當中的人力資源薪酬體系

1.薪酬體系

薪酬體系，主要指的是在企業(yè)當中員工的個人勞動從企業(yè)當中進行各種類型報酬的有機組合體。而人力資源則是對企業(yè)內(nèi)部的人力資源的基礎性衡量指標，可以對企業(yè)的員工進行衡量，其中可以分為員工層面和組織層面兩個方面的內(nèi)容來進行分析，其中包括人才吸引力、員工滿意程度、員工的整體技能水平以及企業(yè)本身的利潤和市場價值等。在企業(yè)當中，如果想提升企業(yè)自身的競爭力水平，就需要建立起合理的激勵手段和制度，從而對人力資源的效率進行全方面的提升。

2.軟件行業(yè)的人力資源薪酬管理當中存在的問題

在我國的軟件 行業(yè)當中，人力資源的管理方面存在著很多的問題，經(jīng)過調(diào)查現(xiàn)實，基礎的程序員到部門工資分布差距呈現(xiàn)出了相對較大的差距，從而造成了勞工矛盾的尖銳化，使得軟件行業(yè)的從業(yè)人員在薪酬水平和勞動價值量方面存在著巨大的差距，形成了失衡的現(xiàn)象。

在另外一方面，軟件企業(yè)當中的薪酬體系的設計者需要根據(jù)勞動攻擊和需求以外的第三方部門來進行設計，其中勞動需求方需要對自己的利益進行最大限度的爭取。但是在我國軟件行業(yè)現(xiàn)階段的薪酬體系來看，都沒有對從業(yè)人員的薪酬進行充分議價的能力，還沒有形成專業(yè)科學的合理性的保障制度。

最后，在軟件行業(yè)的企業(yè)當中，和人力資源的薪酬制度相關聯(lián)的一般都是員工的學歷、職稱、年限等讀這個因素，利用此種方式來對薪酬體系進行制定的話，可以實現(xiàn)可量化以及客觀化的特點，但是也對軟件行業(yè)的企業(yè)進行人力資源薪酬管理的主動性進行了忽略。在IT行業(yè)這種大型的技術密集型的服務企業(yè)當中，存在很多具有技術能力相當高但是沒有擁有很高學歷的從業(yè)者，如果企業(yè)在進行選拔的過程當中采取強制性的壓低措施，就會對員工的積極性進行大小，同時降低了企業(yè)本身的生產(chǎn)效率，形成在低工資下的利潤流失現(xiàn)象，造成了人才的流失。

三、軟件行業(yè)的人力資源薪酬體系的優(yōu)化管理措施

1.利用寬帶薪酬來對員工實行有效的獎勵

在軟件企業(yè)當中實行寬帶薪酬，也就是將傳統(tǒng)原本的十幾個或者幾十個的薪酬等級，根據(jù)不同的工作性質(zhì)和崗位性質(zhì)以及員工本身的能力來進行有效的劃分，將同一個類別的職位歸入到一個類別當中。并且每一個類別都和一個職務的薪酬范圍進行掛鉤，可以實現(xiàn)在減少薪酬等級數(shù)量的同時，將職務薪酬的浮動距離拉大。利用此種方式，可以有效的將職務和薪酬之間的關系進行弱化，對員工積極性不高的現(xiàn)象可以得到有效的改善。如果企業(yè)當中存在編程高手的話，就可以選擇合適自己的崗位來進行加薪或者以更加積極的心態(tài)來面對。寬帶薪酬的應用原則可以對起員工出色的表現(xiàn)能力進行展現(xiàn)，并且也可以讓員工本身的注意力集中在對技術的學習和了解掌握方面，而不是處于職位本身的變化和晉升當中。

在采用橫向的薪酬等級提升制度方面，可以對企業(yè)內(nèi)部的組織機構進行扁平，打破了傳統(tǒng)企業(yè)原先相對嚴格的等級制度，對于企業(yè)本身的效率和建設性的學習組織可以起到相當有利的作用，保持企業(yè)本身的活力和競爭力。

在軟件企業(yè)的薪酬制定的過程當中，需要根據(jù)市場當中的基礎導向和實際情況，來提升企業(yè)在人才市場當中的競爭能力，以此來適應市場多變的外部環(huán)境，同時也可以起到激勵員工的效果，對企業(yè)本身的人力資源和人力成本可以起到良好的控制作用。在軟件行業(yè)當中，人力資源的成本是相對較大的，因此采取合理的薪酬體系和制度是相當重要的。

對于企業(yè)的員工來說，企業(yè)本身可以對員工的橫向流動進行鼓勵，從而保持自身工作的靈活性，保證員工可以對自身的崗位有一個充分科學的認知，從而對自身在組織當中發(fā)揮的作用進行了解和掌握。在企業(yè)培養(yǎng)了全面綜合性的人才的同時也可以促進企業(yè)自身的不斷發(fā)展。

在寬帶薪酬的發(fā)展過程當中，首先需要對企業(yè)本身的崗位進行分析，需要根據(jù)軟件行業(yè)從業(yè)人員的工作特點，來制定出不同的崗位說明書，還可以根據(jù)崗位工作名稱、工作內(nèi)容、完成工作需要的技能以及工作的隸屬關系等。從而可以使得員工本身對于自身的崗位有一個充分的了解和掌握，更加高效快捷的完成自身的任務。其次可以對員工完成任務的情況進行考核，如果軟件企業(yè)本身規(guī)模相對較小的話，在考核方面需要完全精細化和數(shù)據(jù)化，可以根據(jù)整體的行業(yè)特點來進行制定。另外在工資的分配方面，需要對員工本身的崗位進行分析，在加上對員工本身的績效考核，利用寬帶薪酬的制度，來對員工工資進行合理的分配。

2.提升薪酬的可變性和福利的比重

在從事軟件行業(yè)的從業(yè)人員群體來看，年齡層次方面是相對較低的，在工作的流動性方面也相對較低，并且市場上的供求關系也處于供不應求的階段，因此需要制定出吸引人的薪酬體系來吸引人才，從而對企業(yè)本身的發(fā)展提供快速的動力，提升企業(yè)的績效。

3.對員工的職業(yè)規(guī)劃保持高度的重視

員工是企業(yè)的發(fā)展的根本，在軟件企業(yè)當中，軟件的開發(fā)離不開開發(fā)人員辛勤的勞動，因此需要對員工本身的職業(yè)規(guī)劃保持高度的重視，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的人才，目前階段當中此種方式已經(jīng)成為了培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才的有效手段。同時在企業(yè)進行人員招聘的過程當中也要以注重培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方式來吸引到更多的人才。

4.完善差異化的福利戰(zhàn)略

第2篇：優(yōu)化人力資源體系范文

中圖分類號： F2 文獻標識碼：A

在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規(guī)范薪酬管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營實際，建立具有內(nèi)部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發(fā)展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。

第一，本辦法以國家及地方有關法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結(jié)合本公司實際情況，就工資結(jié)構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規(guī)定。

第二，本辦法適用于公司內(nèi)部根據(jù)職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產(chǎn)一線員工和部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理人員除外）。

一、職位體系員工薪酬績效管理辦法

（一）薪酬結(jié)構

職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結(jié)構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。

（二）薪酬標準

（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現(xiàn)，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據(jù)職位評價結(jié)果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。

（2）績效獎金：每一考核周期內(nèi)（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據(jù)績效考核結(jié)果進行核算和調(diào)整，按月進行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。

（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。

（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執(zhí)行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執(zhí)行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費用不低于上年發(fā)放標準；年終績效獎金可根據(jù)公司經(jīng)營狀況確定年度獎金總量，部門根據(jù)職位價值系數(shù)總和確定各部門年度獎金總量；部門內(nèi)部根據(jù)員工職位價值系數(shù)和年度績效獎金系數(shù)確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。

（三）入職員工工資確定

原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經(jīng)驗的任職者，由用人部門根據(jù)對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經(jīng)分管上級領導批準后執(zhí)行。

因公司組織結(jié)構薪酬體系調(diào)整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉(zhuǎn)入新的薪酬結(jié)構時，要依據(jù)個人的經(jīng)驗和業(yè)績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經(jīng)超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執(zhí)行，同時約定根據(jù)績效表現(xiàn)在四個，績效周期內(nèi)逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優(yōu)秀及以上）。

（四）工資調(diào)整

（1）工資調(diào)整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調(diào)整分為調(diào)職和調(diào)整薪級兩類。調(diào)職是指在員工任職職位調(diào)整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調(diào)整薪級是指根據(jù)員工年度的績效表現(xiàn)，對部分績效表現(xiàn)突出或績效表現(xiàn)未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內(nèi)上調(diào)或下調(diào)薪級。

（2）調(diào)整薪級：薪級調(diào)整的標準為員工年度內(nèi)各月績效考核結(jié)果的平均得分，見表4。

（3）薪級調(diào)整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結(jié)果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調(diào)整薪級；員工個人年度內(nèi)各月績效考核的結(jié)果，最多出現(xiàn)一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調(diào)整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調(diào)整薪級。

（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。

（五）薪酬結(jié)構的調(diào)整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調(diào)查等工具，適時調(diào)整等級制薪酬結(jié)構及相應的薪酬水平。

二、一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法

為了提高生產(chǎn)工人的工作積極性，使員工績效考核結(jié)果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調(diào)遷、退職等相結(jié)合，進而保證生產(chǎn)工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法。

本辦法以國家及地方有關法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產(chǎn)工人工種、工齡等因素的基礎上，結(jié)合本公司實際情況，就工資結(jié)構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規(guī)定。

（一）生產(chǎn)工人工資組成

（1）崗位基礎工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。

（2）工齡工資：根據(jù)生產(chǎn)工人在本企業(yè)工作時間長短而發(fā)放的工資。

（3）績效獎金：根據(jù)生產(chǎn)工人工作任務完成情況、績效考核結(jié)果而發(fā)放的工資。

（4）多崗技能津貼：指生產(chǎn)工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產(chǎn)崗位技能，公司根據(jù)生產(chǎn)工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。

（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。

（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。

（7）年度獎金：根據(jù)公司年度經(jīng)營狀況而發(fā)放的特別獎勵。

（二）工資標準

崗位基礎工資根據(jù)一線生產(chǎn)崗位職位價值評估結(jié)果進行重新調(diào)整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。

生產(chǎn)工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資每年1月按標準自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。

（三）績效獎金

（1）生產(chǎn)效能指數(shù)：在規(guī)定的時間內(nèi)完成當日班產(chǎn)，生產(chǎn)效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時間內(nèi)提前完成班產(chǎn)并繼續(xù)承擔生產(chǎn)任務的，則生產(chǎn)效能指數(shù)增加，總工時量和完成班產(chǎn)所用工時量之比為生產(chǎn)效能指數(shù)；若規(guī)定時間內(nèi)班產(chǎn)任務沒有完成，班產(chǎn)任務完成比例為生產(chǎn)效能指數(shù)。

（2）工時工資標準：不同的生產(chǎn)效能指數(shù)對應不同的工時工資標準。

（3）生產(chǎn)一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結(jié)算，工時獎金基數(shù)為工時數(shù)*工時工資標準，見表5。

生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位工人月度績效獎金總基數(shù)為每日工時獎金之和，再根據(jù)員工的績效考核結(jié)果得出生產(chǎn)一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結(jié)果決定，浮動部分與對應的生產(chǎn)效能指數(shù)掛鉤；關聯(lián)崗位績效獎金的核算，按非一線生產(chǎn)崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產(chǎn)掛鉤，按照月度生產(chǎn)效能指數(shù)進行核算，根據(jù)其崗位對應的關聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關聯(lián)級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯(lián)比例和對應的生產(chǎn)效能指數(shù)，具體的關聯(lián)范圍、關聯(lián)比例和生產(chǎn)效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產(chǎn)管理等級一覽表試行版》。

（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產(chǎn)量而產(chǎn)生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產(chǎn)崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時補貼標準6元/小時發(fā)放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產(chǎn)品的返修工序特性不同，產(chǎn)品的返修工時由現(xiàn)場制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場負責工時測算與核定，返修單必須經(jīng)質(zhì)量部檢驗簽字后回傳給生產(chǎn)部統(tǒng)計員核算工資，統(tǒng)計員以當日總工時量核算效能指數(shù)。

（四）績效考核。每日根據(jù)部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結(jié)果與效能指數(shù)得出的日績效獎金掛鉤；每日生產(chǎn)一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。

（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發(fā)放，對于生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位，師傅帶徒弟按表6標準執(zhí)行。

對新員工的實作培養(yǎng)周期為1個月，到崗4周內(nèi)不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數(shù)累加計入師傅效能指數(shù)中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續(xù)1個星期的班產(chǎn)完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長實作培養(yǎng)周期的申請。

（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產(chǎn)工人補休，若不能安排生產(chǎn)工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產(chǎn)工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計加班；生產(chǎn)工人因未完成生產(chǎn)任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產(chǎn)工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內(nèi)報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。

（七）多崗技能津貼。生產(chǎn)工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調(diào)派，公司將按附表7的標準，逐項發(fā)給生產(chǎn)工人相應的津貼；生產(chǎn)工人領取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時調(diào)派到其它崗位，生產(chǎn)工人若不服從公司的調(diào)派，公司將對該生產(chǎn)工人索要違約金，索賠金額為生產(chǎn)工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。

（八）各種假別的工資扣減規(guī)定

（1）事假：生產(chǎn)工人請事假期間不計發(fā)工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。

（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號”《關于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問題的意見》、并結(jié)合（渝府發(fā)[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。

（3）工傷：按照有關規(guī)定執(zhí)行。

（4）產(chǎn)假：女生產(chǎn)工人休產(chǎn)假期間的工資按生育保險的規(guī)定進行發(fā)放；男生產(chǎn)工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產(chǎn)工人懷孕流產(chǎn)、生產(chǎn)工人做節(jié)育手術，可根據(jù)有關規(guī)定休流產(chǎn)假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產(chǎn)前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經(jīng)本人申請，并經(jīng)公司同意，可離崗休息，離崗期間（產(chǎn)假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。

（5）探親：生產(chǎn)工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發(fā)，沒有績效獎金，取消其他津貼。

（6）曠工：生產(chǎn)工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。

（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產(chǎn)工人應向公司繳納的賠償、補償?shù)荣M用。

（8）中途調(diào)崗、調(diào)薪的工資：在工資計算期間，中途調(diào)崗或調(diào)薪時（包括因轉(zhuǎn)正而調(diào)薪等情況），調(diào)整時間為15日（含）前的，當月工資按調(diào)整后的工資執(zhí)行；調(diào)整時間為15日后的，當月工資按調(diào)整前工資執(zhí)行，次月起按照調(diào)整后工資執(zhí)行。

（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產(chǎn)任務減少而使生產(chǎn)工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產(chǎn)工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產(chǎn)工人，公司可保障該生產(chǎn)工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產(chǎn)工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產(chǎn)工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發(fā)放其工資。

（十一）扣除部分。下列規(guī)定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應承擔部分）；缺勤扣款；生產(chǎn)工人違紀扣款。

第3篇：優(yōu)化人力資源體系范文

現(xiàn)階段，煤炭企業(yè)人力資源管理過程中面臨著一系列新挑戰(zhàn)，例如改革開放與企業(yè)擴張、新技術和新理論的發(fā)展等方面。

1.改革開放和企業(yè)擴張。我國發(fā)展進入全面的對外開放時期，就煤炭企業(yè)而言，不斷產(chǎn)生一系列新的挑戰(zhàn)。伴隨世界經(jīng)濟一體化的推進，競爭變得愈發(fā)激烈，同時充分顯示出多元化的特點。因此，煤礦企業(yè)需要面對國內(nèi)外雙重競爭壓力。然而各個國度的體制、觀念存在一定的差異，因此，煤炭企業(yè)同樣需要應對相應的挑戰(zhàn)。在這種情況下，煤炭企業(yè)人力資源管理如果想有效應對上述的各種挑戰(zhàn)，一定要努力建設好“四跨”型集團，科學謀劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應各種挑戰(zhàn)。要想健康長期發(fā)展，一定要不斷對外擴張，然而一定要注意適度的規(guī)模。對外擴張離不開優(yōu)秀的人才，而人才離不開有效的人力資源管理。因此，企業(yè)人力資源管理應當具有戰(zhàn)略性與前瞻性，亦即我們常說的與時俱進。

2.新技術和新理論的發(fā)展。經(jīng)營運作中，煤炭企業(yè)唯有盡可能地提高與創(chuàng)新管理方式，才能滿足激烈的市場競爭的需要。應當不斷創(chuàng)新管理模式，逐漸加大力度探討新的人力資管理方法與理論。充分運用信息技術手段，推動企業(yè)人力資源管理不斷創(chuàng)新發(fā)展。20世紀90年代，人力資源管理上闡明了一系列新技術與新理論，例如職業(yè)生涯規(guī)劃理論、平衡記分卡理論等。并且一系列應用軟件同樣不斷被開發(fā)出來。在管理方法與理論等方面不斷創(chuàng)新，給企業(yè)人力資源管理注入了新鮮血液，使得公司摒棄過去的老舊觀念，使其不僅面臨一系列挑戰(zhàn)，同時也把握住良好的發(fā)展機遇。

3.對發(fā)展戰(zhàn)略的重視與再造工程的推行。能夠在激烈的競爭中立于不敗之地，關鍵在于煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且決定著其發(fā)展方向。因此，發(fā)展戰(zhàn)略對煤礦企業(yè)十分關鍵。市場競爭的核心是戰(zhàn)略的競爭，因此公司十分重視資源投放戰(zhàn)略布局，不管是國內(nèi)或者國外公司，為提高自身綜合實力，均制定出屬于自己的發(fā)展戰(zhàn)略，其一方面適應自身與產(chǎn)業(yè)政策的需求，另一方面還頗具前瞻性。在推行發(fā)展戰(zhàn)略后，公司重點則相應地轉(zhuǎn)到企業(yè)再造上，制定與實施一個可行的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，優(yōu)化勞動人事管理模式。人力資源管理是推行發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件，同時能夠為再造工程提供強有力的助推作用。

二、人力資源管理體系的優(yōu)化構思

對于煤炭企業(yè)來說，構建人力資源管理模式之前必須具備十分明確的思路：第一，需要明確人力資源管理的主要職能，即提供自己的績效與生產(chǎn)力。應當明確自己的發(fā)展方向，即所謂的人力資源戰(zhàn)略。具備了導向與核心，則能夠構建戰(zhàn)略人力資源管理模式的大致框架，其中應當具備決策、支持、開發(fā)、激勵4個系統(tǒng)來作保障。第二，整合公司當前人力資源管理體系，在此基礎上對其深入優(yōu)化，唯有如此，才能充分確保該體系適應現(xiàn)代企業(yè)，最終能夠充分發(fā)揮作用。

1.框架中的決策系統(tǒng)是其中的核心指揮系統(tǒng)。主要是在人力資源管理的政策與理念的制定中應用，同時在力資源管理的重大事項與中長期規(guī)劃的決策過程中應用。其屬于人力資源管理運轉(zhuǎn)的中樞神經(jīng)，主要包括4個體系：理念、規(guī)劃、管控、管理流程。

2.支持系統(tǒng)。主要包括八個體系：例如組織設計、工作分析等，以其當做基礎性建設，為各項相關管理活動的有序推進提供保障。

3.開發(fā)系統(tǒng)?；旧蠟槁毠は嚓P內(nèi)容，以他們在工作崗位上的需求為基礎制定招聘體系，按照他們在技術上的需求制定相應的培訓體系，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系（主要是按照他們的發(fā)展需求進行），在充分確保廣大職工個人發(fā)展的基礎上實現(xiàn)企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

4.激勵系統(tǒng)。為逐漸提升效率，激發(fā)廣大職工的積極性，使公司的競爭力不斷提高，框架里面同時涉及到激勵系統(tǒng)，并在這一個系統(tǒng)里面專門制定出福利與薪酬體系，為提供競爭力煤炭企業(yè)人力資源管理體系的優(yōu)化探討與工作效率制定了勞動關系管理體系與績效管理體系。

三、人力資源管理體系優(yōu)化的具體流程

煤礦企業(yè)如果想要獲得健康持續(xù)發(fā)展，使自己在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，則一定要構建戰(zhàn)略人力資源管理模式，不斷對自己的人力資源管理機制進行改善。然而該項工作十分復雜，是一個系統(tǒng)工程，并非在短時間內(nèi)就能夠完成的。同樣無法取得飛躍式發(fā)展，要腳踏實地。一方面應當充分考慮煤礦企業(yè)具體狀況以及面臨的產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境，另一方面應當分階段分步驟推進該項工作。接下來，我們闡明詳細的步驟，從而能夠不斷優(yōu)化人力資源管理體系和機制。

1.各個煤炭企業(yè)的具體現(xiàn)狀與人力資源情況存在一定的差異，今后的發(fā)展方向同樣存在差異，因此，企業(yè)需要對其人力資源現(xiàn)狀進行評估，完全把握現(xiàn)實狀況，基于此，充分考慮公司發(fā)展進行資質(zhì)深入的探討。然后按照所取得的成果來確定自己的人力資源管理規(guī)劃，明確自身的方向，相應地則可以了解公司發(fā)展所需的人才類型，于是就形成了人力資源的愿景，最終確立了自己的目標。此后則可以弄清楚公司在人力資源管理工作中存在的問題，在充分考慮上述各個方面的基礎上，選擇科學、有效的機制來滿足人力資源管理需求。僅僅確定了目標仍然無法完成其管理體制的構建，尤其關鍵的是針對自己的目標付諸實踐，同時充分確保各種策略均具有可行性，確保其均滿足公司具體現(xiàn)狀，使其能夠推動人力資源管理不斷前進。除此之外，應當分階段、客觀地來評估自己的行動，發(fā)展過程中應當不斷創(chuàng)新，同時逐漸優(yōu)化。制定相應的監(jiān)控體系，成立相應的機構，使人力資源管理始終沿著正確的方向發(fā)展，使各項行動處于正確的軌道之中，最終使其成為一個科學合理全面的系統(tǒng)。

2.一定要認真根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求與內(nèi)部環(huán)境進行，明確結(jié)構，同時適當?shù)卣{(diào)整。滿足以上的要求之后，然后實施細致深入的崗位分類和工作分析。

3.根據(jù)企業(yè)的特色，構建相應的人力資源管理信息平臺，二次整合其中的每一模塊，最終得到一個完善的人力資源管理體系，然后，制定科學有效的制度與策略。并制定出針對性的辦法與制度，從而構建出一個系統(tǒng)全面的人力資源管理體系。

四、結(jié)語

第4篇：優(yōu)化人力資源體系范文

(一)人力資源管理體系構建好高騖遠

當前,我國中型私營企業(yè)在構建人力資源管理體系中的一個常見通病為:體系過于繁復,建設試圖一次性到位,為此相對企業(yè)發(fā)展階段需求而言,體系指標過于嚴格,考核方法過于高級,導致整個人力資源管理體系具有很強的戰(zhàn)略性、先進性,而在具體的實施過程中,體系目標在短期內(nèi)達成率不高,考核方法較難掌握和應用,缺乏整體的可行性和科學性。

(二)崗位管理體系不規(guī)范

對于已構建起人力資源管理體系的中型私營企業(yè)而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國大多數(shù)私營企業(yè)很難從根本上跳出“家族式”企業(yè)在用人機制上的困境,“因人設崗”現(xiàn)象依然存在;二是在企業(yè)發(fā)展過程中,崗位設置存在人崗不匹配現(xiàn)象,例如,企業(yè)的發(fā)展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業(yè)平穩(wěn)過渡、薪酬抑或親緣關系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續(xù)任,其能力素質(zhì)提升的層次遠遠不能滿足該職位的要求。

(三)薪酬管理體系缺乏科學性

在薪酬管理方面,我國中型私營企業(yè)存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結(jié)構,但整個薪酬體系缺乏系統(tǒng)性,薪酬調(diào)整沒有科學的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現(xiàn)有的薪酬體系缺乏激勵性,各級崗位上的員工基本上“同崗同酬”,過于“剛性”。

(四)績效管理等同于績效考核

當前我國中型私營企業(yè)在人力資源管理中,普遍引入了“績效管理”方法,但是大多數(shù)企業(yè)存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內(nèi)容,僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評定后,將考核結(jié)果作為績效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎金掛鉤,對于人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化未發(fā)揮任何作用。

(五)缺乏培訓、職業(yè)發(fā)展等模塊的良性發(fā)展

當前我國中型私營企業(yè)由于受市場競爭、高層對人力資源的認識等諸因素影響,導致了對員工的職業(yè)化發(fā)展重視程度不夠,培訓基本上以“能用夠用”為度,很少會為職工提供真正意義上的職業(yè)生涯規(guī)劃。

二、中型私營企業(yè)人力資源管理對策研究

(一)持續(xù)構建人力資源管理體系

從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的理念出發(fā),企業(yè)的人力資源管理應具有開放式、動態(tài)性、持續(xù)改進等特征,我國中型私營企業(yè)在構建人力資源管理體系時,必須明確持續(xù)改進的宗旨,而當前大多數(shù)中型私營企業(yè)所遵循的“一站式”人力資源管理體系構建之路顯然缺乏可行性。

中型私營企業(yè)在進行人力資源管理體系建設或優(yōu)化時,一定要遵從全面質(zhì)量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業(yè)經(jīng)營管理所處階段特征,引入管理學中的“PDCA循環(huán)”方法,將按照“計劃―執(zhí)行―檢查―提高”這一科學程序,通過“小閉環(huán)”推進“階梯式”“螺旋式大開環(huán)”提升的持續(xù)改進。

(二)崗位管理應注重規(guī)范性

崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎,基于當前我國中型私營企業(yè)在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認為可從兩個層面進行解決。第一,從人力資源管理體系構建縱向?qū)用?要將人力資源管理體系進行動態(tài)地持續(xù)性地改進,特別是在企業(yè)縱向成長或者企業(yè)橫向優(yōu)化發(fā)生崗位調(diào)整的關鍵節(jié)點,要在兼顧平穩(wěn)過渡的原則下做到人崗對稱,其中從長期發(fā)展的理念看,人崗對稱是第一目標,如只換崗不換人,根本有悖于企業(yè)發(fā)展的訴求;第二,在人力資源管理體系進行內(nèi)部優(yōu)化的過程中,對于正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說,崗位管理應注重其規(guī)范性,以崗位為導向,根據(jù)流程的要求確定崗位的設置,因崗設人,尤其是在關鍵崗位上。

(三)制定“剛?cè)嵯酀钡男匠旯芾眢w系

一方面,通過崗位價值評估,參照外部市場水平,制定出科學合理的薪酬體系,根據(jù)公司的薪酬策略,將績效考核結(jié)果運用于員工薪酬的年度調(diào)整,以解決薪酬調(diào)整過于“柔性”,另一方面,在制定績效工資時可向關鍵崗位傾斜,體現(xiàn)出一定的激勵性,將績效考核結(jié)果運用于績效工資的確定,可通過績效工資來柔化“同崗同酬”的過于剛性。

(四)將績效考核升級為績效管理

我國中型私營企業(yè)同樣可以遵循“PDCA”循環(huán)理念,將現(xiàn)有的績效考核單一階段模式擴充成四階段模式,即“計劃績效目標―執(zhí)行績效考核―對績效考核進行評價與控制―匯總評估結(jié)構,制定新考核目標與提升措施”。

從實踐角度看,當前我國大多數(shù)中型私營企業(yè)的績效管理僅僅完成了前兩個階段,及制定考核目標(P階段),執(zhí)行績效考核(D階段),對于后續(xù)的C階段與A階段涉及較少。

其中,C階段為“績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差”階段,主要工作是運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價,對于輸出的評估結(jié)果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評估報告,為A階段的改進提升提供依據(jù)。A階段對于績效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個環(huán)節(jié),主要工作為匯總整理及綜合評估,提高績效措施,為制定下一績效考核“閉環(huán)”的目標制定提供依據(jù)。

在“四階段績效管理”模式中,我國中型私營企業(yè)除需盡快完善整個績效考核體系外,在現(xiàn)行的績效考核中,還存在考核方法不當?shù)膯栴},主要是由于人力資源管理體系設置層級過高,導致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進性,與當前考核環(huán)境不對稱。一般而言,對于我國中型私營企業(yè),D階段采用的考核方法以KPI(關鍵績效指標)和標準考核法為宜。

(五)以職業(yè)化為導向,完善人力資源管理體系建設

職業(yè)化是人力資源管理的初衷與終極目標,即使企業(yè)通過培訓等方式實現(xiàn)企業(yè)本身人力資源隊伍的優(yōu)化,即使本企業(yè)員工將來跳槽到競爭對手企業(yè),甚至是轉(zhuǎn)做其他行業(yè),同樣也是整個行業(yè)或整個社會的人力資源優(yōu)化與良性促動。

第5篇：優(yōu)化人力資源體系范文

關鍵詞:事業(yè)單位人力資源績效考核改進優(yōu)化

一、事業(yè)單位人力資源績效考核的內(nèi)涵及作用概述

績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業(yè)單位來說，在加強人力資源管理、促進效能發(fā)揮方面同樣有著極其重要的作用?？冃Э己说慕M織實施過程中，主要是通過相應的方式方法，對事業(yè)單位內(nèi)部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現(xiàn)以及工作狀態(tài)等進行的綜合評估分析，按照績效考核的實際情況，來對事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)進行積極的引導，對工作中存在的問題進行糾正，對工作成效進行促進，以確保事業(yè)單位組織目標的順利實現(xiàn)，促進事業(yè)單位的長遠穩(wěn)定發(fā)展。具體來說，績效考核對于事業(yè)單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點：第一，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業(yè)單位員工一段時間的表現(xiàn)和業(yè)績進行綜合評價，幫助員工準確的掌握工作中存在的問題不足，認清自身優(yōu)勢和特點，進而促進事業(yè)單位員工不斷改進自我，促進績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有強化溝通功能。依托系統(tǒng)科學的人力資源績效考核，可以讓事業(yè)單位管理層準確的掌握事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)，同時也有利于事業(yè)單位員工準確的掌握事業(yè)單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業(yè)單位人力資源管理的科學化。在事業(yè)單位內(nèi)部實施績效考核，以績效考核結(jié)果作為評先樹優(yōu)的重要依據(jù)，可以有效解決事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導向。

二、人力資源管理績效考核在事業(yè)單位應用的基本原則要求

事業(yè)單位與一般企業(yè)有著較大的區(qū)別，科學合理地制定績效考核實施方案，應該根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部管理實際以及事業(yè)單位內(nèi)部人員發(fā)展實際，科學的制定績效考核體系，重點應該遵循以下幾項原則要求：

(一)堅持客觀公正的原則

對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執(zhí)行等實施過程以及績效考核結(jié)果都應該進行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結(jié)果的準確，也才能讓事業(yè)單位內(nèi)部員工普遍接受。

(二)堅持科學合理的原則

對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核，都應該堅持以科學的考核理論為指導，在考核方法的設計以及考核指標的篩選方面，都應該進行全面深入的分析，以便于能夠準確的反映事業(yè)單位發(fā)展實際以及工作人員的工作實績。

(三)堅持可操作性的原則

在績效考核體系的設計過程中，應該堅持實踐性，尤其是績效考核指標的選擇使用方面，應該注重指標的實用性和可操作性，以確保績效考核能夠真正落到實處，確保考核結(jié)果的準確。

(四)堅持動態(tài)調(diào)整的原則

在事業(yè)單位績效考核的制定實施過程中，應該根據(jù)事業(yè)單位發(fā)展目標的變化，尤其是社會效益和經(jīng)濟效益目標的調(diào)整，對整個績效考核體系進行相應的調(diào)整，以確?？冃Э己四繕伺c事業(yè)單位發(fā)展目標之間具有較好的一致性。

三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的實施優(yōu)化路徑

(一)準確的界定事業(yè)單位人力資源績效考核的目標導向

在事業(yè)單位內(nèi)部開展績效考核，應該明確績效考核的目標設置導向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優(yōu)化事業(yè)單位人力資源配置提供依據(jù)，通過績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進行及時的調(diào)整優(yōu)化和更改，促進事業(yè)單位員工實際工作效率的提高。為事業(yè)單位薪酬體系的設置提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位的薪酬結(jié)構體系進行相應的調(diào)整，確保事業(yè)單位內(nèi)部員工薪酬福利待遇體現(xiàn)出績效性。為事業(yè)單位員工的培訓及調(diào)整提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位人力資源績效考核結(jié)果，準確的掌握事業(yè)單位員工的優(yōu)缺點，進而與對員工的培訓以及發(fā)展規(guī)劃相配合，促進實現(xiàn)事業(yè)單位員工的成長。

(二)優(yōu)化事業(yè)單位員工人力資源績效考核指標選擇和流程設置

在事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核指標的選擇方面，重點包括以下幾方面：在職業(yè)道德方面，重點是在事業(yè)單位員工的思想覺悟、工作作風以及道德品質(zhì)等方面；在工作能力方面，重點是在學習能力、專業(yè)能力方面選取相應的指標；在工作態(tài)度的指標方面，主要是工作積極性、敬業(yè)精神和認真態(tài)度等方面選取指標；在工作業(yè)績方面，重點是選擇工作的實際結(jié)果和效果；在廉潔自律方，重點是選擇工作紀律指標。在事業(yè)單位人力資源績效考核的流程優(yōu)化方面，主要是按照準備考核、實施考核、結(jié)果分析、結(jié)果反饋以及結(jié)果應用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實施過程中，重點是對績效考核項目和考核內(nèi)容的優(yōu)化確定，合理的界定績效考核指標分值權重和考核等次比例。

(三)完善事業(yè)單位人力資源績效考核的保障措施

在績效考核的制度保障方面，應該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立完善相應的績效考核制度，確保事業(yè)單位績效考核的內(nèi)容更具體、操作更規(guī)范、效率更高，并對整個績效流程進行全面的指導、規(guī)范和約束。在績效考核的組織保障方面，應該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立事業(yè)單位績效考核領導小組，負責事業(yè)單位績效考核工作的組織實施，確保事業(yè)單位績效考核工作的規(guī)范性和結(jié)果的準確性。

四、結(jié)束語

人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部有效的應用實施，應該充分考慮事業(yè)單位自身的職能屬性，對事業(yè)單位人力資源績效體系的基本要素進行明確，在準確把握好人力資源績效考核的目標、重點、原則要求后，有針對性地改進績效考核體系實施步驟以及實施保障，進而依托科學的人力資源績效考核，促進實現(xiàn)事業(yè)單位人力資源效能的最大化。

參考文獻：

[1]黃紅玲.事業(yè)單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2014(2):77.

第6篇：優(yōu)化人力資源體系范文

人力資源管理是以提升勞動生產(chǎn)率、工作生活品質(zhì)以及獲得經(jīng)營效益為目標，所進行的人力資源取得、開發(fā)、維持以及運用的流程。人力資源管理在中小企業(yè)中極為關鍵，能夠為企業(yè)獲得核心競爭力，并且兼?zhèn)湓鲋祪r值。

我國的中小企業(yè)相較于大規(guī)模的企業(yè)，沒有龐大的組織、充裕的資本、高新的技術以及充足的信息量，所以中小企業(yè)唯有挖掘人力資源潛力，提升職員的綜合素養(yǎng)，才不至于被淘汰。目前，我國大部分中小企業(yè)已經(jīng)陷入人力資源管理的困境。

1.1 中小企業(yè)前衛(wèi)的人力資源管理理念匱乏。中小企業(yè)能夠進步或發(fā)展取決于人，人是中小企業(yè)獲得競爭力的本錢。我國大部分中小企業(yè)的領導層僅僅注重眼前利益，將職員置于盈利機器的地位，榨取職員的價值，職員的工作強度不減反增，而獲得的報酬卻少之又少。職員的貢獻與報酬并不對等，所以形成消極怠工的局面。

1.2 中小企業(yè)專門的人力資源管理專員匱乏。當前，我國大部分中小企業(yè)并未設立專門的人力資源管理機構，人力資源管理無形中被簡化。比如，人力資源機構僅僅負責薪酬支出、出勤檢查等等，這樣的工作，沒有牽涉到專門的人力資源管理技能。

1.3 中小企業(yè)人才提拔以及培訓機制不健全。在人才提拔層面，我國大部分的中小企業(yè)并未制定科學的提拔流程，在聘任人才時僅僅讓應聘者回答簡易的問題，僅憑主觀印象判斷該應聘者是否符合企業(yè)要求；有的中小企業(yè)職員間還存在裙帶關系，這些親戚連面試環(huán)節(jié)都省了。這些都是中小企業(yè)職員素質(zhì)參差不齊的一項重要原因。

在培訓層面，我國大部分的中小企業(yè)沒有制定科學的培訓計劃，一部分沒有經(jīng)過培訓的職員就倉促上崗，結(jié)果可想而知；缺乏專業(yè)測驗以及專業(yè)培訓，對職員的培訓也僅僅限于對普通技巧的把握，培訓模式單調(diào)，老師帶學員的模式依然在沿用。這類專業(yè)化程度不高的培訓對職員來說就像走過場。目前，大部分人的擇業(yè)意愿并不只是著眼于薪酬及福利，更多的是注重企業(yè)的未來價值，而中小企業(yè)對此并未引起重視。

2 中小微企業(yè)人力資源瓶頸突破建議

根據(jù)我們的研究結(jié)論可知，當前我國中小微企業(yè)人力資源面臨著諸多難題，然而由于中小微企業(yè)本身的局限性，無力獨自化解當前面臨的困境，亟需政府提供系統(tǒng)性人力資源政策支持。

2.1消除機制體制弊端，優(yōu)化政策支持體系。各級政府要轉(zhuǎn)變觀念偏好，破除所有制歧視，變發(fā)展型政府為服務型政府，切實重視中小微企業(yè)健康成長。合理分析中小微企業(yè)人力資源需求，制定有針對性的政策支持體系優(yōu)化激勵方案，改善落實力度，提高中小微企業(yè)相關政策執(zhí)行力。打造城鄉(xiāng)一體化的社會保障體系，推動中西部中小微企業(yè)社保全面覆蓋。消除人力資源市場歧視，轉(zhuǎn)變輿論導向，提升中小微企業(yè)形象和社會地位。

2.2 培育人力資源市場，推動相關機制優(yōu)化。人力資源市場已逐漸成為配置就業(yè)機會和工資福利的主要機制，為使就業(yè)者和企業(yè)各取所需，形成和諧的雙向選擇，需要建立統(tǒng)一、開放的人力資源市場，并促進中小微企業(yè)人力資源市場培育和機制優(yōu)化：完善中小微企業(yè)人力資源市場法律保障體系建設，加強政府公共服務平臺建設，改善和加強對中小微企業(yè)人力資源市場的具體管理和監(jiān)督。健全中小微企業(yè)信息流動機制，包括建立人才市場信息網(wǎng)絡和完善信息交流的基礎設施建設等內(nèi)容。消除勞動力二元分割的影響，構建廣覆蓋的社會保障體系。

2.3 改善人力資源供給，實現(xiàn)中小微企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。中小微企業(yè)出現(xiàn)的人才短缺和招工難、用工荒的主要原因之一是人力資源供給與企業(yè)需求不匹配，這也在很大程度上制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為改善人力資源供給，實現(xiàn)中小微企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，需要構建適應中小微企業(yè)發(fā)展需求的職業(yè)教育體系，加大針對中小微企業(yè)的人才引進力度，鼓勵并吸引外出務工人員回鄉(xiāng)工作，完善中小微企業(yè)人力資源培訓服務體系，加強中小微企業(yè)的輿論宣傳，轉(zhuǎn)變勞動者就業(yè)觀念。

2.4 推動人力資源開發(fā)，促進中小微企業(yè)知識流動。一方面，在人力資源開發(fā)方面，助推中小微企業(yè)信息化，實現(xiàn)人力資源區(qū)域間均衡配置，轉(zhuǎn)變輿論導向，促進高校畢業(yè)生到中小微企業(yè)就業(yè)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構與中小微企業(yè)人力資源開發(fā)的取向。另一方面，在知識流動方面，政府應提供政策和制度支持，為企業(yè)知識流動創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。營造良好的信用環(huán)境，降低處于同一區(qū)域內(nèi)各企業(yè)之間的交易成本，增強知識在區(qū)域間的流動。加快培育和發(fā)展企業(yè)間的人才流動空間，構建企業(yè)間知識流動的溝通平臺，積極建立知識聯(lián)盟，建立良好的知識共享氛圍。加強中小微企業(yè)自身素質(zhì)的提升，同時，加強與大學等科研院所的互動與交流，促進人員與知識流動。

2.5 完善社會化服務體系，促進中小微企業(yè)發(fā)展。根據(jù)政府職能和社會化服務體系的發(fā)展現(xiàn)狀，政府部門應把握市場手段與政府手段各自的優(yōu)勢及局限性，依據(jù)中小微企業(yè)的特點及發(fā)展目標，科學合理地界定政府管理的范圍。一方面要向更加完善的政府職能體系邁進，著力推動從發(fā)展型政府向服務型政府轉(zhuǎn)變，明晰政府在中小微企業(yè)發(fā)展中的職能定位；另一方面，要根據(jù)政府職能體系建設深化社會化服務體系改革，加強對公共服務平臺的建設。

第7篇：優(yōu)化人力資源體系范文

關鍵詞：企業(yè)；體制改革；人力資源；管理策略

一、引言

2015年3月，國家出臺《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》及其六個改革配套文件，提出要放開輸配電以外的經(jīng)營性電價，有序放開競爭性配售電市場，建立獨立的交易機構等具體舉措。新一輪電力體制改革將給電網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)定位和盈利模式帶來深刻變化，推行的輸配電價定價模式將壓縮電網(wǎng)企業(yè)的效益增長空間。電網(wǎng)企業(yè)的各項業(yè)務將進行新的變革與調(diào)整，這將促使電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)型工作同步開展。

二、人力資源管理現(xiàn)狀及存在的主要問題

1.人力資源管控模式發(fā)展不平衡

近年來，電網(wǎng)企業(yè)采取集中管控，保留差異的管控模式，通過與國際先進同行對標，引入了全面人力資源管理工作理念（HRMO，即Human Resources Management Overall），形成了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機構、崗位管理、人員配置、薪酬分配、績效評價、培訓發(fā)展等人力資源各業(yè)務模塊相互依存、相互促進的有機整體，并構建了較為完善的管理制度、業(yè)務流程和指標體系。由于電網(wǎng)企業(yè)體量大、地域特性、管理慣勢、人員素質(zhì)等客觀原因，人力資源管控模式發(fā)展不平衡，針對業(yè)務同質(zhì)化單位存在的差異，因地制宜的有效管控還未能有效體現(xiàn)。此外，在人力資源集約管控下，如何充分調(diào)動基層單位的主觀能動性，如何高效發(fā)揮各級人力資源管理效能，未能形成有效機制。

2.人力資源框架體系不完善

電網(wǎng)企業(yè)受原有人事體制的影響，對原有管理路徑依然存在依賴，雖然引入了先進的管理理念，但僅僅是在既有框架下的小修小改，先進的管理工具如市場化選拔機制、期權激勵機制、退出機制等沒有得到有效的運用。電網(wǎng)企業(yè)專注人力資源單項業(yè)務的管理，重短期事務，對人才要求的改變滯后于市場環(huán)境的變化和客戶需求的變化，對中長期的人力資源優(yōu)化配置如結(jié)構優(yōu)化、人才儲備、人才培養(yǎng)等與外資企業(yè)或優(yōu)秀民企尚有一定差距，長期的人才戰(zhàn)略又與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略未能有效掛鉤。

3.人員招聘及配置不靈活

電網(wǎng)企業(yè)尚未真正建立市場化的招聘機制，招聘的方式與渠道較為單一，人才選擇面狹窄，新員工以校園招聘為主，空缺的核心關鍵崗位以內(nèi)部招聘為主，高層次復合型人才的引進渠道需要進一步拓寬，招聘力度也需進一步加大。招聘過程缺乏系統(tǒng)衡量，針對不同類別、層次的崗位尚未真正形成差異化的招聘策略。用人機制不靈活，除了自然退休，員工只進不出，使得人員總量龐大，導致人工成本上升。在員工配置上的管理也不盡人意，區(qū)域間、體制間、層級間、專業(yè)間人員均存在配置不均衡，冗員與結(jié)構性缺員并存，忙閑不均的現(xiàn)象依舊存在，導致企業(yè)用人結(jié)構失衡，未能做到人盡其用，人崗不匹配現(xiàn)象不同程度的存在。

4.薪酬體系與考核機制掛鉤不足

隨著電力體制改革的深入推進，電網(wǎng)企業(yè)效益增長空間被壓縮，分配資源轉(zhuǎn)為緊縮，分配矛盾將凸顯。同外企公開的每年固定漲薪、績效年終獎、股權激勵、出國培訓、日常福利等靈活的薪酬福利體系相比，電網(wǎng)企業(yè)的薪酬體系較為死板，薪酬福利政策宣傳工作也不夠到位，導致部分員工沒有準確掌握自己收入的構成及水平，容易因信息不對稱出現(xiàn)理解上的偏差甚至誤解?？冃Э己梭w系未能充分發(fā)揮效用，考核結(jié)果對薪酬的掛鉤不足，考核排名經(jīng)過地區(qū)平衡，部門平衡，或者采用輪流排先的方法，先進性的示范作用難以得到充分體現(xiàn)，弱化了考核在薪酬上的激勵作用，員工工作積極性被抑制。

三、新形勢下的企業(yè)人力資源管理策略

電網(wǎng)企業(yè)應以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為引領，主動適應電力體制改革的新形勢，把人才作為支撐企業(yè)發(fā)展的第一資源，在鞏固人力資源現(xiàn)有管理成果的基礎上，通過調(diào)整管控模式、優(yōu)化組織體系、健全市場化用工機制、完善考核評價等多個工作方向，提升人力資源管理水平，增強人力資源管理的前瞻性、系統(tǒng)性和全面性，實現(xiàn)人力資源管理從業(yè)務導向型向戰(zhàn)略導向型轉(zhuǎn)變。

1.注重人力資源管理理念的發(fā)展與運用

（1）牢固樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念。十三五期間，競爭性配售電市場將有序放開，民營資本開始進入售電端，獨立的交易機構也將相繼建立，市場格局變化之大，需要大量業(yè)務過硬，能夠帶領企業(yè)走過改革叢林的領軍人物，也需要一批充滿干勁和活力的基層員工，共同支撐企業(yè)革新與前進。因此，電網(wǎng)企業(yè)必須將人力資源作為企業(yè)的第一資源，體現(xiàn)人力資源的價值導向。

（2）不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源管控模式。以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為引領，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向，優(yōu)化人力資源管控模式，使用先進的人力資源管理工具，全面做好人力資源的“選-用-育-留”。對管制型業(yè)務，按照“重點強化經(jīng)營型管控、一體化管理”的要求，優(yōu)化人力資源管控策略，兼顧集中管控和適度放權，提升組織運營能力與運營效率。對于競爭型業(yè)務，構建競爭性業(yè)務人力資源的戰(zhàn)略型管控模式，實施適應市場變化快速反應的人力資源管理策略。

（3）打造高素質(zhì)的人力資源管理團隊。市場發(fā)展日新月異，傳統(tǒng)的管理模式和理念已經(jīng)無法應對現(xiàn)代企業(yè)的管理需要，電網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理者應不斷提升自身的職業(yè)素養(yǎng)，更新知識結(jié)構，運用適合企業(yè)特點的管理方法，豐富管理手段，全面激活員工積極性、主動性，提升人力資源的應用彈性，營造和諧的用人環(huán)境。

2.建立健全市場化用工機制

（1）依據(jù)業(yè)務類型，實施差異化的人力資源配置策略。根據(jù)電力體制改革對企業(yè)的影響，對管制型業(yè)務和競爭型業(yè)務實施差異化的人力資源配置策略，積極應對電改背景下的人力資源市場環(huán)境。一是繼續(xù)保持電網(wǎng)企業(yè)在主網(wǎng)、配網(wǎng)上的人才優(yōu)勢，根據(jù)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、勞動力穩(wěn)定性及結(jié)構預期，做好人才規(guī)劃，科學合理補充和布局人力資源。二是研究新售電主體的用工策略，建立適應市場化競爭的人力資源用工機制，拓寬高端技術人才引進的渠道和方式，高效配置應對市場競爭的專業(yè)人才。

（2）管控用工總量，促進人員流動解決結(jié)構性缺員。統(tǒng)籌規(guī)劃好用工結(jié)構，合理控制用工總量，促使企業(yè)用人水平與經(jīng)營規(guī)模相適應。推行空缺崗位公開招聘和常態(tài)化的全員組競聘上崗工作，打破體制、區(qū)域、專業(yè)、層級限制，打通人才流動通道，為缺員單位增加人才供給，為冗員單位人員拓展職業(yè)發(fā)展通道，促進區(qū)域之間人員余缺調(diào)劑，舒緩區(qū)域間配置失衡問題。

（3）拓展人才引進渠道，改善人力資源配置。建立市場化的招聘機制，進一步放開社會公開招聘，提升人才引進效率。深入推進企業(yè)品牌推廣和企業(yè)文化宣傳，吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè)隊伍。研究人才保留策略，做好人才保留工作，強化高端人才勞動契約化管理。

3.建立健全科學、公平與競爭性的薪酬體系

（1）優(yōu)化工資分配模式，確保薪酬體系的科學性。通過深化改革，強化激勵約束，完善效益決定工資總額機制，充分發(fā)揮薪酬激勵對企業(yè)效益提升的撬動作用。根據(jù)管制型業(yè)務和競爭型業(yè)務的管控定位，以效益為導向，建立健全工資效益聯(lián)動激勵機制，完善與財務預算、業(yè)績考核目標掛鉤的工資總額預算管理辦法，做到薪酬管理有理有據(jù)，科學規(guī)范。

（2）縮小收入分配差距，保證薪酬體系的公平性。在設計薪酬的公平性上，必須考慮到薪酬反映的職位價值，處理好效率與公平、初次分配與再次分配的關系，合理調(diào)節(jié)不同人員群體、不同單位之間的收入分配差異。常態(tài)化開展薪酬宣傳，通過人力資源管理信息系統(tǒng)等方式，及時準確地向員工本人反饋薪酬福利信息，提升員工在薪酬福利方面的獲得感。

（3）建立市場化薪酬管理機制，提升薪酬體系的競爭性。對企業(yè)負責人，建立與企業(yè)功能性質(zhì)相適應、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配機制。對關鍵核心人才，建立與業(yè)績考評結(jié)果緊密掛鉤、與承擔風險和責任相匹配、收入能增能減的薪酬管理機制。對于一般員工，建立與所處行業(yè)職工工資水平相適應的薪酬體系。輔以靈活的福利制度，最大程度地提供與員工需求相匹配的福利，提升員工的幸福指數(shù)。

四、結(jié)語

人力資源作為企業(yè)第一資源，其有效管控和合理配置，將會對企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響。在新電改形勢下，以上人力資源管理策略將助力電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理達到國際先進水平，在市場重新劃分的變局下，也能吸引人才，團結(jié)隊伍，幫助企業(yè)不斷變革和創(chuàng)新，不斷提升電網(wǎng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

第8篇：優(yōu)化人力資源體系范文

關鍵詞：人力資源 五位一體 管理創(chuàng)新 健康發(fā)展

一、企業(yè)人力資源“五位一體”的基本概念

為全面落實上級關于頂層設計和深化應用工作部署，按照企業(yè)全業(yè)務覆蓋、全環(huán)節(jié)貫通的工作具體要求，進一步完善業(yè)務流程體系及流程與要素匹配關系，將職責、流程、制度、標準、考核五個要素質(zhì)內(nèi)容于一體即“五位一體”，就是以業(yè)務流程為核心，職責體系為保障，制度標準為依據(jù)，考核為導向，促進企業(yè)績效提升，保障企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的協(xié)同管理機制。

二、企業(yè)人力資源“五位一體”的建設意義

現(xiàn)代國際化企業(yè)高度重視企業(yè)內(nèi)部管理集成和協(xié)同運作，企業(yè)體系變革組織架構，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務流程，形成了職責分工、通用制度、技術標準、績效考核、內(nèi)部控制等管理體系，取得了顯著成效。但管理體系多為孤島、目標分散、界面不清、各專業(yè)協(xié)同不夠、管控能力較低，影響了新體系的高效運轉(zhuǎn)?！拔逦灰惑w”協(xié)同機制，是解決特大型公司或企業(yè)部門壁壘、專業(yè)分割問題的重大創(chuàng)新舉措，構建了全面覆蓋、統(tǒng)一通用的業(yè)務流程體系，以流程為核心載體，穿透各專業(yè)、各層級，將職責、制度、標準、考核、風險控制等管理要素與流程建立匹配關系，實現(xiàn)了做什么，誰來做，怎么做，做到什么程度，效果如何評價，風險如何防控的問題，實現(xiàn)了多管理體系的動態(tài)關聯(lián)，從源頭上解決橫向協(xié)同、縱向貫通問題。 企業(yè)人力資源“五位一體”的要素關系

流程是指做什么，是業(yè)務管理的脈絡構架，是“五位一體”的基礎，是將一組規(guī)律性的作業(yè)活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進行統(tǒng)一描述的標準化操作程序，用以規(guī)范和指導日常工作。職責是指工作業(yè)務的主體，誰來做，業(yè)務落實到責任人;制度是明確業(yè)務主體怎么做，作為時的工作要求及具體內(nèi)容。標準是明確業(yè)務主體做到什么程度，是具本業(yè)務內(nèi)容的進一步詳細要求?？己耸侵笇χ黧w作為者做的工作進行全方位客觀評價，與工作目標要求是否相符一致，是否存在工作目標偏差。 企業(yè)人力資源“五位一體”的對保障作用

“五位一體”是鞏固深化企業(yè)新的體系建設成果的重要抓好，用這個抓手進一步梳理優(yōu)化業(yè)務流程，打破各種管理壁壘，實現(xiàn)專業(yè)間、層級間的相互協(xié)調(diào);將“五位一體”中的工作流程、崗位要求與現(xiàn)實業(yè)務模式進行逐一進行比對，找出差距，全面整改，確保企業(yè)新的體系建設在每一個崗位的全面貫徹執(zhí)行。實現(xiàn)上層管理的業(yè)務流程通用和統(tǒng)一，初步實現(xiàn)“一個企業(yè)、一套業(yè)務、一套流程、一套制度、專業(yè)考核”，能夠更好地適應新的體系建設，更集約、更扁平、更專業(yè)、更統(tǒng)籌、更注重基層的要求，保障企業(yè)新的體系建設核心資源在更大范圍內(nèi)的優(yōu)化配置。通過與風險管理體系、制度體系高度融合，健全體系完備、管控有力、自我驅(qū)動的內(nèi)部控制體系，覆蓋運營管理各領域和關鍵環(huán)節(jié)，保障實現(xiàn)安全質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)高效、經(jīng)濟效益的全方全管理與監(jiān)督;通過“五位一體”的要素庫、要素匹配關系庫、業(yè)務流程監(jiān)控、運營監(jiān)測模塊建設，持續(xù)完善支撐保障體系，保障服務企業(yè)新的體系建設新常態(tài)運行。 企業(yè)人力資源“五位一體”的持續(xù)改進

新體系運行情況分析，“五位一體”模塊融接和更新完善，是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。持續(xù)改進工作就是要將對比分析和整改，進行崗位對比分析后，單位和專業(yè)部門為單位，匯總分析業(yè)務執(zhí)行流程與“五位一體”執(zhí)行要素不一致的問題，查找缺失、重疊、沖突點，并制定整改措施及計劃，組織分析問題所在，通過上層管理去協(xié)調(diào)跨部門、跨專業(yè)、跨層級問題，進而修改相關要求內(nèi)容，最終實現(xiàn)與“五位一體”執(zhí)行要素的100%的一致性。

企業(yè)建立新的管理體系，員工接受宣貫并理解體系的概念意義，并通過人力資源“五位一體”進行融合鏈接改進，使企業(yè)在創(chuàng)新管理上有一個更大更新的突破，使企業(yè)業(yè)務流程更流暢，職責分工更明確，制度標準更清晰，考核更客觀嚴格，一定會保障企業(yè)又好又快健康發(fā)展。

參考文獻

[1]張百可.國有企業(yè)的市場化組織變革[J].中國人力資源開發(fā)，2015（8）

第9篇：優(yōu)化人力資源體系范文

一、人力資源管理實踐教學體系及其內(nèi)涵

人力資源管理實踐教學體系和理論教學體系共同構成應用型人力資源管理人才培養(yǎng)的教學體系。實踐教學體系是指學生親自參與實踐才能完成的教學體系，它是素質(zhì)教育中培養(yǎng)學生實踐技能，創(chuàng)新能力，科技素質(zhì)的一個重要部分。完整的實踐教學體系應包括實踐教學內(nèi)容體系、實踐教學考核體系、實踐教學基地、實踐教學師資保障體系、實踐教材體系。人力資源管理實踐教學的內(nèi)容體系，應包括人力資源管理專業(yè)實驗、實習、實訓，應用型人力資源管理人才的實驗實訓課程以及與其專業(yè)技能相對應的專門的社會實踐等部分。人力資源管理的實踐教學考核體系，應包括對學生應用人力資源管理專業(yè)知識解決實際問題和動手操作能力的考核、對現(xiàn)行的人力資源管理法律法規(guī)的考核等。這種實踐考核體系應能訓練學生為企業(yè)設計可行的人力資源管理方案。人力資源管理專業(yè)的實踐教學基地，是對人力資源規(guī)劃、招聘與甄選、培訓與開發(fā)、績效考核、薪酬與福利、勞動關系管理等各個模塊的實踐教學開展的平臺。這種實踐教學平臺要能使學生實際鍛煉人力資源管理各個理論模塊的實踐技能。

二、人力資源管理實踐教學的主要問題

（一）傳統(tǒng)的課堂理論教學不能全面體現(xiàn)企業(yè)用人要求。傳統(tǒng)課堂教學以“教”為中心，忽視學生能力培養(yǎng)，不能完整模擬企業(yè)現(xiàn)實。利用案例教學只能靜態(tài)地啟發(fā)學生思考人力資源管理的某些模塊的局部問題；利用小組討論的方式，學生在小組中往往缺乏明確的職位分工；理論教學的知識傳授不能有效激發(fā)學生的學習興趣。

（二）實踐教學發(fā)展比較薄弱，不能滿足學生和企業(yè)的需要。傳統(tǒng)的本科實習環(huán)節(jié)不能適應新時期企業(yè)用人要求。不少本科生的實習崗位與所學專業(yè)不匹配，現(xiàn)階段傳統(tǒng)本科實習質(zhì)量難有嚴格控制，實習報告不能衡量學生是否達到了用人單位所需能力的要求。學生在實習階段的積極性不高，實踐教學的時間短，不少學生實習報告完成質(zhì)量堪憂，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。

（三）傳統(tǒng)的高校師資管理機制難以有效促進學生的知識轉(zhuǎn)化為能力。傳統(tǒng)的高校師資管理機制要求教師以校內(nèi)教學為主，缺乏使高校教師廣泛深入企業(yè)界的管理機制，造成知識學習與企業(yè)需要的能力鍛煉脫節(jié)。另一方面，傳統(tǒng)的高校師資管理機制對企業(yè)導師進入高校授課要求有很高的學歷門檻，而一般企業(yè)人力資源總監(jiān)學歷不高，不能達到某些高校的用人門檻，而且高校嚴格的課時要求，也限制了公事繁忙的人力資源總監(jiān)進校授課。專任教師難得走出去，企業(yè)專業(yè)人員難得進校園，限制了對學生人力資源管理技術和藝術的培養(yǎng)。

（四）缺乏完整、獨立的實踐教材體系?，F(xiàn)有的實踐教學往往將案例分析作為理論教材的內(nèi)容。人力資源管理方案設計往往作為理論教材的思考題、練習題，這種孤立靜止的方案設計與企業(yè)所處的競爭環(huán)境脫節(jié)，學生不能根據(jù)真實市場的競爭中的對手公司的人力資源管理方案來優(yōu)化改進自己的方案設計，限制了學生應用型技能的培養(yǎng)。

三、發(fā)展人力資源管理實踐教學的建議

（一）開設管理實驗課，開發(fā)管理技能模擬仿真軟件，彌補理論教學不足?，F(xiàn)代科技的發(fā)展，已為人力資源管理教學帶來了新機遇。利用各種模擬仿真軟件，可將企業(yè)運作所需的人力資源技能通過軟件模擬仿真實驗來實現(xiàn)。將企業(yè)的真實案例作為背景資料提供給學生，學生利用軟件扮演分工明確的人力資源管理專員，操作仿真軟件，能全方面、動態(tài)模擬現(xiàn)實中人力資源管理決策過程。

（二）建立校內(nèi)人力資源管理模擬公司作為實習基地，使學生得到有質(zhì)量的實踐鍛煉。有條件的高?？梢栽谙嚓P院系建立人力資源管理的模擬公司，由人力資源管理專業(yè)教師負責模擬公司的管理，使人力資源管理專業(yè)的學生進入公司從事校園招聘、學生職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源管理執(zhí)業(yè)資格考證咨詢等實際校內(nèi)業(yè)務，鍛煉其專業(yè)能力。使學生通過模擬公司來接洽校外相關業(yè)務，例如從事校外的人力資源問題咨詢，使學生能對校外真實企業(yè)問題診斷、評價和提供咨詢對策。