供應鏈管理的運行機制精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的運行機制范文

供應鏈及供應鏈管理思想的提出始于20世紀80年代，90年代起國內外學術界對供應鏈管理已形成成熟的理論定義，在包括制造業(yè)、教育產業(yè)等組織的管理與實踐中得到大力推廣和應用。我國教育界學者也將相關概念引入教育領域，逐步形成了職業(yè)教育及高等教育供應鏈及其管理的理念，馬永紅、劉戀［1］提出將供應鏈理念應用于高等教育的日常管理過程中，并對其形成的多鏈結構和特殊性進行了闡述和研究；紀旭、劉一寧［2］對如何構建教育供應鏈提出了較為詳實的步驟；郭躍、陶晶［3］創(chuàng)新性地提出了高等職業(yè)院校人才的“無縫對接”培養(yǎng)模式；吳會江［4］分析了以高校為核心的人才供應鏈結構圖，提出高校人才供應鏈及供應鏈管理的概念。高等教育的供需關系和生產制造企業(yè)相似，因此高等教育供應鏈是天然存在的。與一般企業(yè)供應鏈的相關節(jié)點和流程相比，高等教育供應鏈在宏觀形式上與之也有相似之處，但具體包含的內容各有不同（見圖4）。

2高等教育供應鏈管理視角下南京中醫(yī)藥大學藥學類大學生就業(yè)現狀分析

2.1藥學類高等教育供應鏈前端和終端的運行機制不同

與高等教育供應鏈相似，南京中醫(yī)藥大學藥學類專業(yè)教育供應鏈也主要是由招生、培養(yǎng)、就業(yè)3大節(jié)點構成，這3大節(jié)點在當前體制下有截然不同的運行機制。招生節(jié)點是以南京中醫(yī)藥大學為主體，從國家政策、經濟發(fā)展趨勢、醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展以及醫(yī)藥用人單位的整體需求出發(fā)，提前向教育主管部門申報招生人數，即確定采購指標及數量。培養(yǎng)節(jié)點主要是由學校統領，藥學院結合藥學類專業(yè)特點，擬定培養(yǎng)方案，承擔各專業(yè)的主要教學培養(yǎng)任務。培養(yǎng)方案在新生入校前提前制定，是決定產品生產質量的環(huán)節(jié)。就業(yè)節(jié)點作為高等教育供應鏈終端，是將培養(yǎng)的藥學類大學生推薦給用人單位，以滿足人才需求，即將產品銷售給客戶，此環(huán)節(jié)主要是以醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展以及醫(yī)藥用人單位需求為導向，藥學類專業(yè)大學生和就業(yè)市場需求進行雙向選擇。對比以上3個節(jié)點的運行機制可以看出：供應鏈前端的招生環(huán)節(jié)以指令性的計劃經濟形式為主導，而終端的雙向選擇模式則明顯以靈活的市場經濟為主導。當前端出現偏差時，后果卻由終端的大學畢業(yè)生和就業(yè)市場共同承擔。顯而易見，前后兩端不同的運行機制使其無法協調，也難以兼顧，從而使得供應鏈管理的難度明顯加大。

2.2藥學類專業(yè)高等教育供應鏈主要是“推動式供應鏈”

推動式供應鏈指的是供應鏈的運行方式主要是由產品供給方推動進行，而不是需求方拉動的。在賣方市場條件下，產品供不應求時生產制造企業(yè)自然選擇以產品為中心進行管理運營。而當產品供大于求時，由于推動式供應鏈無法把握市場需求而導致產銷脫節(jié)，進而導致庫存增加，部分產品滯銷。在高等教育供應鏈中，藥學類大學生的招生規(guī)模和專業(yè)設置（即產量和產品結構）是由江蘇省教育廳和南京中醫(yī)藥大學在學生進入生產環(huán)節(jié)前提前預估的，由于學生培養(yǎng)教育周期過長（4年），招生規(guī)模和專業(yè)設置調整頻率客觀存在滯后于醫(yī)藥市場行業(yè)的發(fā)展趨勢與變化速度的情況。最終，醫(yī)藥行業(yè)用人單位被動接受順應供應鏈教育培養(yǎng)的藥學類專業(yè)大學生。盡管畢業(yè)生源數量眾多，但和醫(yī)藥行業(yè)用人單位的需求不能完全契合，出現供求矛盾。這種單純前端指向后端的推動式的供應鏈會給用人單位帶來些許無奈，招聘的人員不能完全符合單位需要“拿來就用”，還需增加額外人力、財力進行再培訓（二次加工），無疑會增加企業(yè)的運營成本。部分單位甚至抱著寧缺毋濫的心態(tài)對待供應量較大的畢業(yè)生源，從而造成因“人才與崗位的不匹配”而出現“人才的相對過?！?。

2.3傳統中醫(yī)藥高等教育供應鏈各節(jié)點之間缺乏合作協調機制

高等教育供應鏈主要包括教育主管部門及高等院校、大學生和用人單位等主體。作為供應鏈的“核心企業(yè)”，高等院校在對供應鏈的整體優(yōu)化中扮演著重要的角色，且作用巨大。然而分析現狀，目前還沒有完全建立以高等中醫(yī)藥院校為核心、促進高等中醫(yī)藥教育供應鏈各節(jié)點完美合作的協調機制。在招生節(jié)點上，學校雖然也會參考近幾年藥學類專業(yè)就業(yè)率做畢業(yè)生就業(yè)分析，但是缺少對未來醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展及用人單位對專業(yè)人才需求的預判，未能沿著供應鏈向上游較為精確地推斷出合理的招生規(guī)模和專業(yè)培養(yǎng)模式，以盡量減少人才庫存，縮小人才需求結構性偏差。例如，2003年、2004年恰逢高校擴招迅猛增長期，曾經出現每年藥學類招生超過1000人的情況，而當這些大學生面臨畢業(yè)時本就壓力巨大，又恰逢2008年全球經濟危機，醫(yī)藥行業(yè)也受到巨大影響和沖擊，藥學類大學生就業(yè)工作面臨雙重壓力。在培養(yǎng)節(jié)點上，各專業(yè)培養(yǎng)方案必須在學生入學前制定完成，學生入學后即實施，客觀地存在相對滯后于市場需求的情況，醫(yī)藥人才“生產”周期明顯長于其他普通產品，一屆學生培養(yǎng)質量的好壞往往以最終的就業(yè)率定高低。產品質量信息反饋不夠及時迅速，溝通渠道較少，不夠暢通連貫。另外，學生家庭及個人往往因為缺乏與高校、用人單位之間的信息溝通，從而在選擇接受何種教育、獲得何種教育經歷方面盲目片面，無法充分發(fā)揮學生自身特長以契合市場需求，適應培養(yǎng)模式。例如，藥學專業(yè)對學生理科基礎要求較高，尤其是化學相關學科，而有些理科生擅長物理，化學成績一般，在專業(yè)學習上就會由于對專業(yè)興趣不濃，積極性不高，甚至對學好本專業(yè)失去信心，最終導致學業(yè)成績一般甚至較差，在就業(yè)環(huán)節(jié)被市場淘汰。目前，高校逐步開展針對高中生進行的招生咨詢、針對入學后的學生進行職業(yè)生涯規(guī)劃指導、針對臨畢業(yè)的學生進行就業(yè)指導及面試技巧培訓等，但如果不加強供應鏈各主體之間靈活機動的統籌協作，僅立足于學生這一節(jié)點很難從根本上解決就業(yè)問題。

3結論

第2篇：供應鏈管理的運行機制范文

關鍵詞：供應鏈的分類 供應鏈激勵機制的特點 供應鏈伙伴間的信任關系 供應鏈管理成熟度的應用

視角一：《三國演義》

（一）《供應鏈管理》的知識

在“按制造企業(yè)供應鏈的發(fā)展過程分為：內部供應鏈與外部供應鏈”中有如下表述：從結構上講，內部供應鏈是指企業(yè)內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡；最初的供應鏈概念局限于企業(yè)的內部操作，注重企業(yè)內部各部門的協調，通過團隊精神和運行機制，爭取更滿意的企業(yè)利益目標。外部供應鏈則是指涵蓋企業(yè)的與企業(yè)相關的產品生產和流通過程中所涉及的供應商、生產商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡；外部供應鏈是新的供應鏈的概念，它注重與外部資源、與其他企業(yè)的聯系，注重供應鏈的的外部環(huán)境，它偏向于供應鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程，即將原材料轉換成產品給最終用戶的過程，它是更大范圍、更為系統的概念。

（二）《三國演義》第三十二回有如下情境

赤壁之戰(zhàn)是我國歷史上著名的一次戰(zhàn)爭，正是這場戰(zhàn)爭奠定三國鼎立的局面，曹操在這場戰(zhàn)爭中失敗后再也沒能卷土重來，從此勢力僅限于北方，而孫權和劉備在江南和巴蜀的勢力則得以鞏固。

（三）筆者的理解

1.曹操驕傲自滿，過于輕敵。由于曹操在此前的戰(zhàn)事中一路高奏凱歌，接連消滅了袁紹、呂布等割據勢力，壯大了自己的力量，從而內心開始自滿，他率領大軍來到長江后，根本不把孫劉聯軍放在眼里，在戰(zhàn)斗之前就已經開始盤算勝利后在江東如何享樂，沒有象此前官渡之戰(zhàn)時那樣細心研究戰(zhàn)略戰(zhàn)術，也沒有精心安排細作到江東去探聽軍情，反而疏于防范，讓孫權的耳目三番五次的混進軍營刺探消息。

2.曹操最為疏乎大意的就是沒有仔細考察黃蓋投降的真?zhèn)危约褒嫿y來獻“連環(huán)計”的用心，這兩件事是導致火燒赤壁的直接原因，由于曹操的驕傲自滿，沒有及時識破孫劉聯軍這兩次計謀，從而為赤壁之戰(zhàn)的失敗埋下了伏筆。

3.曹操的自大還體現在他不聽勸告，赤壁之戰(zhàn)失敗后曹操狼狽的從華容道逃跑，慨嘆道：“郭奉孝在，不使孤至此”（《三國志·魏書·郭嘉傳》），開始后悔沒有人給他出謀劃策，其實早在他準備揮師南下時，謀士賈詡就力諫曹操不宜南下，因為當時時機并不成熟。《魏志·賈詡傳》寫道：“建安十三年，太祖破荊州欲順江東下。詡諫曰：‘明公昔破袁氏，今收漢南，威名遠著，軍勢既大。若乘舊楚之饒，以餉吏士，撫安百姓，使安土樂業(yè)，則不可勞眾而江東稽服矣’。太祖不從，軍遂無利”。而黃蓋詐降、龐統獻“連環(huán)計”的時候，程昱等人就勸曹操要謹慎小心、明察秋毫，但曹操不聽勸告，一意孤行，從而導致上當中計，兵敗赤壁。

4.曹操軍隊組成混亂，不習水戰(zhàn)。曹操的軍隊從北方而來，大多不習水戰(zhàn)，而且組成混亂，其中既有原來袁紹部隊的軍士，在官渡之戰(zhàn)后投降曹軍，也有中原平定徐州時候的投降部隊，還有平定荊州時收服的投降部隊，更有曹操早期鎮(zhèn)壓黃巾軍時投降的黃巾軍，真正屬于曹操嫡系部隊的本來就不多，而且這些各種背景的部隊被曹操納入編制后還沒有認真從思想上和心理上加以統一，內部紛爭矛盾眾多。

5.若沒有環(huán)環(huán)相扣、漸次推進的科學規(guī)劃，怎么能使“聯手抗曹”的戰(zhàn)略決策得以實現呢？以古鑒今，就每次重大決策而言，也必須以縝密、科學的實施規(guī)劃作為制勝條件。

（四）啟示

劉備、諸葛亮、關羽、趙云、馬超這幾個人互相幫助互相扶持是內部供應鏈。就像劉備拉攏諸葛亮這樣的軍師一樣，就是當自己不夠強大的時候，就要借助別人的力量來強大自己，這是屬于外部供應鏈。內部供應鏈和外部供應鏈是成對出現的。就像黃蓋為了盡忠報國，為了打敗曹操的侵犯，甘愿用“苦肉計”取得曹操的信任，麻痹曹操，乘機打退曹兵。對周瑜來說黃蓋就是自己的內部供應鏈，但是曹操卻不知道黃蓋是外部供應鏈。大家找供應鏈一定要找比自己強大與互補的，這樣才能對自己有幫助，供應鏈質量越好，成功率就越大，給事業(yè)帶來的權重就越大。就如同劉備跟孫權結盟成功的造就了歷史上著名的赤壁之戰(zhàn)一樣。劉備孫權相互由獨自的外部供應鏈聯盟成為相對于曹操的內部供應鏈“孫劉聯軍”，通過團隊精神和運行機制爭取了更大的成功。劉備注重于外部資源，與其他團隊的聯系，注重供應鏈的外部環(huán)境將理想轉換成最終目的的過程，是更大范圍更為系統的概念。

視角二：《水滸傳》

（一）《供應鏈管理》的知識

在“供應鏈激勵機制的特點”中有如下表述：供應鏈企業(yè)激勵主體與客體的變化，激勵主體是指激勵者；激勵客體是指被激勵者，即激勵對象。供應鏈企業(yè)激勵目標的變化，供應鏈企業(yè)激勵目標是追求整個供應鏈的效益最大。

（二）《水滸傳》第三回有如下情境

史進只得離開華陰，去尋王進。途經渭州，結識了渭州經略府提轄魯達，二人來到酒樓飲酒。飲酒正酣，忽然隔壁傳來啼哭聲。魯達生性魯莽而又素好行俠仗義，叫酒保將啼哭之人帶來。金氏父女被帶到，女兒哭著說：因到渭州投親無著，狀元橋肉鋪的鄭屠乘人之危，要強娶小女為妾，今被趕出，那鄭屠反要我父女給他銀錢。魯達聽后大怒，決心懲治鄭屠。次日早上，魯達送走金氏父女，來到狀元橋肉鋪，先叫鄭屠親自操刀切肉，戲弄這惡棍一番之后，三拳結果了他的性命。隨即離了渭州。半月后由趙員外出面，把魯達送往五臺山當了和尚，法名智深。

（三）筆者的理解

供應鏈企業(yè)激勵主體與客體的變化：在魯智深怒打鎮(zhèn)關西之中，激勵主體是指金氏父女，激勵客體是指魯智深，他知金氏父女的遭遇十分震怒，決心懲治鄭屠，激勵主體與客體的關系從原來單一變成了以下的關系：強者對弱者的激勵，行俠仗義對遭遇不平的激勵，上位者對平民的激勵。

供應鏈企業(yè)激勵目標的變化：供應鏈企業(yè)激勵目標是追求整個供應鏈的效益最大化。供應鏈企業(yè)激勵目標的變化，本應是遭受不平的金氏父女，得到了魯智深的幫助，本應作惡的鄭屠，受到了魯智深的拳打，丟了性命。金氏父女的遭遇激勵了仗義的魯智深，從而使結果發(fā)生了改變。

（四）啟示

對企業(yè)而言，應當正確的看待激勵主體與客體的關系，并以此對供應鏈企業(yè)進行分析；為了更好促進企業(yè)的長期發(fā)展，需要對激勵主體與客體進行逐個適時激勵。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)的激勵目標，從而追求最大利益。

視角三：《西游記》

（一）《供應鏈管理》的知識

在“供應鏈流程整合的障礙”中有如下表述：缺乏信任。在貿易伙伴之間的成功整合需要信任。除了觀念陳舊和缺乏信息可視性，缺乏相互信任也被視為供應鏈管理中的一個主要的障礙。在供應鏈合作伙伴當中，當你贏得了信任，你也就在某個業(yè)務領域贏得了聲譽。相互信任的關系會帶來雙贏的結局，或者是合作伙伴之間多贏的結果。

（二）《西游記》第四十回有如下情境

行者道；“師父錯怪了我也。這廝分明是個妖魔，他實有心害你。我倒打死他，我替你除害，你卻不認得，反信了那呆子讒言冷語，屢次逐我。常言道：‘事不過三’。我若不去真是個下流之徒。我去！我去！—去便去了，只是你手下無人”。唐僧發(fā)怒道：“這潑猴越發(fā)無禮！看起來，只你是人，那悟能、悟凈，就不是人？”

（三）筆者的理解

供應鏈伙伴間信任關系是供應鏈管理的靈魂與基礎。無疑，美猴王三打尸魔，唐三藏不聽美猴王的解釋，認為美猴王做錯了，逐美猴王離開。從本質上講，這就是供應鏈管理中的缺乏信任。信任是一種可靠的承諾，也是一種相互信賴，是一種交易雙方共同的信賴關系，正是由于這種信賴關系，雙方不會做出損害對方的事情。而從這一回可以看出唐三藏師徒四人當時就沒有這種相互信賴的關系，導致之后發(fā)生了一些問題。由于未來有太多的不確定性，這使得供應鏈節(jié)點企業(yè)間的信任顯得彌足珍貴，信任治理機制就成為供應鏈治理邏輯的基礎性機制，并貫穿于治理邏輯的全過程。由此可見，信任關系在供應鏈管理中有著非常重要的地位。

（四）啟示

信任關系的建立避免了供應鏈管理的僵化，使企業(yè)不必茫然重新選擇新的合作伙伴。信任可促進供應鏈間的合作，提高整個供應鏈的快速反應能力。供應鏈伙伴間信任關系是供應鏈管理的靈魂與基礎。信任可以縮短員工與管理者之間的距離，使員工充分發(fā)揮主觀能動性，使企業(yè)發(fā)展獲得強大的原動力。

視角四：《紅樓夢》

（一）《供應鏈管理》的知識

在“管理成熟度的應用”中有如下表述：供應鏈管理成熟度（SMM）可以作為一項綜合的評價指標來反映供應鏈的整體績效?？冃гu價：分析供應鏈的管理績效，分析管理投入所帶來的效率、效益和效能。尋找約束的過程，就是SMM分析的過程，將獲得的SMM信息進行綜合分析，重新平衡和配置各類資源，實現資源的最大化應用。

（二）《紅樓夢》第十四回有如下情境

這四個人專在內茶房收管杯碟茶器；這四個人單管酒飯器皿；這八個人單管收祭禮；這八個單管各處燈油、蠟燭、紙札；這二十個每日輪流各處上夜，照管門戶，監(jiān)察火燭，打掃地方。橫豎你們上房里也有時辰鐘：卯正二刻我來點卯；巳正吃早飯；凡有領牌回事，只在午初二刻；戌初燒過黃昏紙，我親到各處查一遍，回來上夜的交明鑰匙。一面交發(fā)，一面提筆登記，某人管某處，某人領物件，開的十分清楚。眾人領了去，也都有了投奔，不似先時只揀便宜的做，剩下苦差沒個招攬，各房中也不能趁亂迷失東西。便是人來客往，也都安靜了，不比先前紊亂無頭緒。

（三）筆者的理解

供應鏈管理成熟度可以作為一項綜合的評價指標來反映供應鏈的整體績效，而《紅樓夢》第十四回中“各房中也不能趁亂迷失東西。便是人來客往，也都安靜了，不比先前紊亂無頭緒”，就充分體現了榮國府內部管理的一個整體績效。在王熙鳳的管理下，榮國府內的秩序越發(fā)的井井有條，治安也越來越好，整體績效水平也較高。

“一面交發(fā)，一面提筆登記，某人管某處，某人領物件，開的十分清楚。眾人領了去，也都有了投奔，不似先時只揀便宜的做，剩下苦差沒個招攬”充分體現了績效評價分析供應鏈的管理績效，分析管理投入所帶來的效率、效益和效能。王熙鳳投入了自己大量的精力去管理榮國府內部，并在管理上嚴格要求，所以下人們做事效率高了；王熙鳳對自己的管理效益的要求達到了；榮國府內部日常運作效能提升了。

“這四個人專在內茶房收管杯碟茶器……凡有領牌回事，只在午初二刻；戌初燒過黃昏紙，我親到各處查一遍，回來上夜的交明鑰匙”，反映了尋找約束的過程，就是SMM分析的過程，將獲得的SMM信息進行綜合分析，重新平衡和配置各類資源，實現資源的最大化應用。王熙鳳在管理上先將榮國府內的人力資源重新進行了配置，使得其人力資源得到了最大化應用，再將下人們的一些工作時間重新進行配置，這就使得時間得以充分利用?，F今的一些管理體系是在傳統的管理體系下發(fā)展而來的，它與傳統的管理體系相比，更加的全面、完整和科學，它更能實現各類資源的最大化應用。

（四）啟示

供應鏈績效評價的應用更能加快企業(yè)的運營效率。傳統的管理體系的應用還存在著許多的不足和弊端。隨著科學的發(fā)展，供應鏈管理體系會越來越全面、完善。供應鏈管理成熟度在決策分析中具有舉足輕重的作用。

第3篇：供應鏈管理的運行機制范文

關鍵詞：供應鏈管理；應用型人才；人才培養(yǎng)模式；人才培養(yǎng)機制

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A

教育部在2000年的課程體系改革課題總結報告中指出，“人才培養(yǎng)模式是在一定的教育理論、教育思想指導下，根據特定的培養(yǎng)目標和規(guī)格，以相對穩(wěn)定的教學內容和課程體系為依據，對不同的類型專業(yè)人才確定的教育與教學模式、管理制度、評估方式及其實施過程的總和”。也可以說，所謂人才培養(yǎng)模式，就是造就人才的組織結構樣式和特殊的運行方式。人才培養(yǎng)沒有統一的模式，就大學組織來說，不同的大學，其人才培養(yǎng)模式具有不同的特點和運行方式。本文將供應鏈管理理論引入高校物流管理人才培養(yǎng)體系當中，構建應用型物流管理人才供應鏈結構，實現高校與市場的無縫對接，從供應鏈的視角對應用型物流管理人才培養(yǎng)模式進行了以下探索。

1 培養(yǎng)應用型物流管理人才是我國經濟結構和產業(yè)結構調整升級的迫切要求

目前學術界把本科人才培養(yǎng)劃分為四類：研究型（學術型）、工程型（工程應用型）、技術應用型、 技能型（操作型）。其中，研究型本科主要承擔培養(yǎng)研究型和工程型人才的任務，側重理論的學習和客觀規(guī)律的研究；工程型本科主要承擔把客觀規(guī)律和科學原理轉化為圖紙、計劃、方案等形式，可直接運用于實踐的設計、規(guī)劃、決策的知識教育；應用型本科主要承擔培養(yǎng)技術應用型人才的任務，側重理論實踐一體化的學習和客觀規(guī)律的應用，技能型（操作型）主要是培養(yǎng)高技能人才，屬于?？平逃?。

從發(fā)達國家工業(yè)化、現代化發(fā)展的經驗看，經濟社會發(fā)展對人才的需求最終呈現出“橄欖型”趨勢，即學術型的拔尖人才和一般勞動者占少數，大量的是具有一定知識和技能的應用型人才，包括工程型（工程應用型）和技術應用型人才。目前我國所處的傳統工業(yè)化向新型工業(yè)化轉變的階段，傳統的勞動密集型生產方式逐漸向技術密集型生產方式轉變，生產方式的轉變促使在經濟活動和管理活動中企業(yè)對應用型人才需求的不斷增長。物流產業(yè)在我國國民經濟中具有重要的戰(zhàn)略性地位，是一個跨行業(yè)、跨部門的復合產業(yè)，同時它又是勞動密集型和技術密集型相結合的產業(yè)，發(fā)展物流產業(yè)需要大量應用型物流管理人才。因此，培養(yǎng)應用型物流管理人才是適應我國經濟結構和產業(yè)結構調整、升級的迫切要求的。

2 國外發(fā)展應用型本科的經驗借鑒

2.1 教育決策要科學。決策決定高等教育類型結構和比例是否與社會經濟發(fā)展狀況相適應，是否滿足社會的實際需要。加拿大聯邦政府放權到各省的管理模式對因地制宜調動當地辦教育的積極性十分有效?？茖W的高等教育辦學水平評價指標體系應強調學生綜合能力指標（關系到教育目標）是否與辦學定位相一致。如果學院的教學和科研工作沒有達到提高學生綜合能力的目的，則是失敗的。教學效果則應由學生和用人單位去評價，這樣有利于澄清一些誤區(qū)。

2.2 辦學定位要準確。定位無所謂高低貴賤，關鍵要準確。社區(qū)學院的領導有責任使定位的目標具體化，揚長避短，應用型本科教育就是要培養(yǎng)社會需要的從事實際工作的人才，應用型本科院校無法與學術基礎雄厚的綜合大學比學術，但可以和他們比就業(yè)率，就業(yè)率是社會評價的重要指標。北阿爾伯塔理工學院的實踐證明，只要辦出特色，人才得到社會的承認，即使是職業(yè)教育，一樣可以成為世界一流學府。

2.3 教師素質要保證。對培養(yǎng)應用人才的社區(qū)學院而言，教師擁有實際工作經驗是非常重要的。根據專業(yè)對課程的教學要求來決定教師數量，根據學生培養(yǎng)目標確定教師質量。對教師的考核要綜合評價，應用型本科院校對教師的考核不應只看科研成果，還要看培養(yǎng)的畢業(yè)生能否被社會所承認、接納，能被社會認可的教育才是成功的教育。

3 構建基于供應鏈管理思想的應用型物流管理人才培養(yǎng)模式

供應鏈是企業(yè)從原材料采購、生產、運輸、加工、分銷至最終送達消費者手中的業(yè)務流程，是個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。供應鏈內部的合作伙伴共享資源，實現了核心能力的有機集成，其成員之間的合作狀況是供應鏈運作成敗的關鍵。供應鏈管理是通過供應鏈的合作與企業(yè)業(yè)務流程的整合、協調，以締造企業(yè)合作的競爭優(yōu)勢，通過傳統企業(yè)各功能間的合作策略及跨功能的合作戰(zhàn)術甚至在供應鏈中跨企業(yè)的合作，以增進企業(yè)與整體供應鏈的長期績效為目標。如果把市場經濟條件下的高等院?？闯墒且环N服務性企業(yè)，那么其“原材料”則是由生源地進入高校的學生，其“產品”則是用人單位所需要的合格的畢業(yè)生，這樣就形成了一條人才供應鏈，本文借鑒了供應鏈管理的思想，來探討應用型物流管理人才培養(yǎng)模式的構建。

3.1 高等教育人才供應鏈構成。高等學校的任務主要是培養(yǎng)人才。從入學——接受高等教育——就業(yè)整個過程看，頗似一個企業(yè)對產品的加工過程。把教育過程和生產過程聯系起來，找到教育機構中與一般企業(yè)中供應鏈的相似之處。在一般企業(yè)中，產品的生產過程可表示為由個基本節(jié)點組成的供應鏈即供應商——制造商——經銷商——客戶。高等教育的供應鏈具有與其相對應的節(jié)點，供應鏈的上游節(jié)點則為高中等生源地，而下游節(jié)點則為學生畢業(yè)之后的流向，如深入學習或者是到用人單位工作。高等教育供應鏈構成為即具有高等教育需求的群體如家庭、組織、個人等——高等學校的招生、選拔生源（產品采購）——高等學校對學生的知識與技能培訓（產品的生產）——就業(yè)（產品的銷售）——用人單位，即接受高等學校的產品。具體如圖1所示。

3.2 構建應用型物流管理人才培養(yǎng)的供應鏈模型。高等教育的組織機構同任何一個企業(yè)一樣，從其產生之日起，供需矛盾就已經存在著。一方面，源于高等教育供求系統本身的復雜性：高等教育供求由兩對供求關系三大供求主體構成，即由個人（家庭）——學校組成的高等教育機會的供求關系和由學?！髽I(yè)組成的高等教育產品的供求關系。另一方面，源于高等教育的準公共性質：高等學校的供給行為在很大程度上要受到政府的制約和調節(jié)。由于信息的失真，人才需求波動，高等教育供應鏈中產生了類似生產企業(yè)的牛鞭效應，這種牛鞭效應影響了高等教育的良性發(fā)展和運作，造成了高等教育資源的浪費和配置的不合理。

客戶關系管理（CRM）是規(guī)避牛鞭效應的有效方法。因此，高等院校應該設立類似的機構或組織，專門負責顧客需求信息的收集與處理，起到校企合作的中樞作用。機構既可以以行政機構的形式，也可以以校企合作平臺的形式，其作用就是發(fā)揮好學校與顧客的銜接作用。

在生產型企業(yè)中，部門之間流動的是物流、信息流、資金流。而在高等教育模型中，以學生從招生到就業(yè)為整個過程，期間發(fā)生的知識傳授和各部門之間的協調合作，應該理解為一種知識流或者信息流。供應鏈管理因高校戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中節(jié)點高校需要動態(tài)地更新，并且在高等教育供應鏈的運作過程中，用人單位的需求拉動是供應鏈中信息流、服務流、資金流運作的驅動源。學校的校企合作平臺通過搜集和分析用人單位信息，向二級教學單位、招生部門、教學部門如實傳遞，由這些單位具體實施學生的培養(yǎng)方案。

政府制定各種各樣的政策，在高等院校和用人單位的供求活動中起著協調和導向作用。高等院校、用人單位、學生（家長）彼此間的合作與協調，同步化和集約化的整體運行方式，可以實現政府、高等院校及用人企業(yè)整體優(yōu)化的目的為了更好地說明問題，本文構建一個高等院校物流人才培養(yǎng)流程模型，如圖2。

4 建立基于供應鏈管理思想的應用型物流管理人才培養(yǎng)機制

為保障基于供應鏈管理思想的應用型物流管理人才培養(yǎng)模式充分發(fā)揮作用，建立包括目標機制、運行機制和保障機制在內的“三元培養(yǎng)機制”。這一人才培養(yǎng)機制的建立涉及到人才培養(yǎng)過程中的各個環(huán)節(jié)，是一項系統工程，需要教育主管部門、高校和教師通力合作。

4.1 基于供應鏈管理思想的應用型物流管理人才培養(yǎng)的目標機制。如何以市場為導向培養(yǎng)合格的應用型物流管理人才已經成為擺在高校面前的重要課題。本文將供應鏈管理理論引入高校物流管理人才培養(yǎng)體系當中，從高等教育經濟學中的供求關系和其產業(yè)屬性出發(fā)，構建物流管理人才供應鏈結構，以市場為導向對物流管理人才需求進行合理預測，通過優(yōu)化整合物流管理人才供應鏈，提高人才供應效率，實現教育資源的合理配置；在供應鏈管理全過程下，改進高校原有供需關系，實現高校與市場的無縫對接，最終達到生源提供方、高校、用人單位和學生群體高度滿意的物流管理人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新；基于供應鏈管理思想構建“學生、高校和用人單位三位一體”的應用型物流管理人才培養(yǎng)模式，培養(yǎng)學生的創(chuàng)新精神，提高學生理論與實踐相結合的能力，適應我國經濟轉型的需求，服務于社會。基于供應鏈管理思想的應用型物流管理本科人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略目標，如圖3。

4.2 基于供應鏈管理思想的應用型物流管理人才培養(yǎng)的運行機制。應用型物流管理人才培養(yǎng)模式的運行機制主要包括教學內容、課程體系、教學方法等方面的設計，這是物流管理人才培養(yǎng)機制的主體部分，是培養(yǎng)目標的具體化，也是物流管理人才培養(yǎng)模式改革的主要落腳點。

4.2.1 教學內容設計。根據本文所提及的物流管理人才供應鏈的目標，高校應根據用人單位的需求，以決定應用型物流管理人才的教學體系，充分考慮教學內容的發(fā)展趨勢，將知識、技能和態(tài)度這三大要素融合到教學內容中。具體體現如下：第一，在知識選擇上，結合物流用人單位需求，及時更新教學內容。教學內容的選擇要根據培養(yǎng)目標的要求，適當加強基礎知識的內容，包括文化基礎知識和技術基礎知識，以知識為基礎，以能力為重點，知識能力素質協調發(fā)展。與用人單位及時溝通信息，調整教學內容，增加實踐內容使學生順利通過從學校到用人單位的過渡，從而實現物流管理人才供應鏈的無縫集成。第二，在技能的選擇上，要體現培養(yǎng)學生的動作技能（即感知動作技能、重復性或自動化的動作）、智力技能（即策略技能或計劃技能）方面的內容。融入供應鏈管理的思想，學校與用人單位結成供應鏈合作伙伴關系，學生到生產一線實習，加強實驗教學、培養(yǎng)技能等。第三，在教學過程中融入對學生態(tài)度的培養(yǎng)。教育學生具有堅強的毅力和社會責任感，明確應用型物流管理人才在我國工業(yè)化乃至信息化的過程中起到的重要作用，克服職業(yè)生涯中的各種挫折，成為一個有價值、有尊嚴、有成就的人。

4.2.2 課程體系設計。課程體系是物流管理人才培養(yǎng)目標的重要內容。應用型物流管理本科教育的課程體系應該符合應用型物流管理人才的技術性和應用性特點，課程體系拓展為由物流管理專業(yè)教學計劃、素質拓展計劃、創(chuàng)新能力培養(yǎng)計劃，加實踐教學體系的“3+1”應用型物流管理本科人才培養(yǎng)計劃，包括以下四個方面：第一，專業(yè)教學計劃。它由四個模塊構成，即分析工具課程、特色選修課程、理論基礎課程、核心課程。專業(yè)課程要把與專業(yè)有關的現代高新技術知識及時充實進去，提高專業(yè)技能的要求和針對性。第二，素質拓展計劃。它由四個模塊構成，即思想適德、文化、業(yè)務、身心素質。第三，創(chuàng)新能力培養(yǎng)計劃。指在教學之外，開展各種類型的課外活動，如各種形式的校內競賽等，組織各種學生社團，通過課外活動開展和學生社團的形式，從而培養(yǎng)學生各方面的綜合能力。第四，實踐教學體系。它由三個模塊構成，即基本操作技能、專業(yè)基本能力、專業(yè)綜合能力與創(chuàng)新能力。

在人才培養(yǎng)全過程中，實行第一、二、三課堂結合，校內教育和校外教育結合，理論教育和實踐鍛煉相結合，全面培養(yǎng)具有綜合素質的應用型物流管理人才。

4.2.3 教學方法設計。應用型物流管理人才的教學方法改革必須以突出啟發(fā)性為原則，以有益于促進學生積極主動的學習為指導思想。目前，應用型物流管理本科教育大力提倡的教學方法有：案例教學法、項目教學法、模擬教學法、角色扮演法、診所教學法、實驗實訓法等。除上述教學方法設計之外，本文認為教學方法的創(chuàng)新源于對每門課程的設計和開發(fā)。比如，按工作過程系統化進行課程開發(fā)，以學習情境（主題單元）的形式開展教學活動。

4.3 基于供應鏈管理思想的應用型物流管理人才培養(yǎng)的保障體系設計。提高物流管理人才培養(yǎng)質量的保障體系涉及師資隊伍建設、實踐實訓基地建設等諸多方面，這是構建物流管理人才培養(yǎng)模式的必要條件。

4.3.1 應用型物流管理師資隊伍建設。師資是達到培養(yǎng)目標的保證，應建立一支素質、能力達到要求的師資隊伍。第一，提倡教學和實踐相結合，要求物流管理專業(yè)教師逐步具備“雙師”素質。培養(yǎng)教學、實踐與科研相結合的教師隊伍，推動教師參與企業(yè)實踐，與實踐相結合，將物流管理教師隊伍造就成既掌握理論又具備實踐技能的復合型人才。第二，要求教學和科研相結合，以科研促教學。應用型物流管理教師應多爭取來自企業(yè)等組織的橫向課題，參加為企業(yè)服務的咨詢項目和活動。第三，整合外部資源，解決復合型師資緊缺的問題。教師可以通過到企業(yè)中掛職或任職，將第一手實踐資料帶回到教學中，增強課堂教學的生動性和實用性。另外，利用合作伙伴企業(yè)和基地企業(yè)，聘請企業(yè)技術人員作為客座教授或兼職講師，建立實戰(zhàn)型的兼職教師隊伍。

4.3.2 實踐基地建設。應用型物流管理人才培養(yǎng)是以能力為中心，以培養(yǎng)技術應用型專門人才為目標的，對學生的實踐技能要求很高。學生的實踐能力一部分可以由理論知識轉化而來，但是更多的還是要通過實踐教學來完成。大力推進應用型物流管理人才培養(yǎng)的實踐教學改革，著力培養(yǎng)學生實際操作和解決問題的能力，需要以人才供應鏈目標為導向，構建符合不同類型的應用型物流管理人才特點的實踐性教學體系，細化實踐教學目標體系，明確各實踐環(huán)節(jié)和活動的具體目標，調整實踐教學內容體系。應用型物流管理人才的培養(yǎng)除了加強校內專業(yè)實習、畢業(yè)實習和畢業(yè)論文等實踐教學環(huán)節(jié)，還應加強課外活動與社會實踐活動訓練，選擇不同類型的企業(yè)作為學生實習基地，使學生熟悉企業(yè)的工作流程及產品特點，讓學生接觸社會、了解社會，促進學生能力的培養(yǎng)和提升。在物流管理人才培養(yǎng)的全過程中應注重校內教育和校外教育相結合，理論教育和實踐鍛煉相結合，形成“以校內模擬實驗實訓中心為依托，校外實習基地為延伸，課內實踐教學為主體，課外校園科技文化活動為擴展”的多層次應用型實踐教學模式，以提高物流管理人才培養(yǎng)質量，滿足社會需求。

5 結束語

應用型物流管理的本科教育在我國尚處于起步階段，但應用型物流管理人才是社會急需的人才。相關的高等院校應以一種積極的態(tài)度來認識和發(fā)展應用型物流管理本科教育，不斷地探索實踐應用型物流管理人才的教育途徑和模式，才能在競爭日趨激烈的教育體系中找準自己的定位和發(fā)展方向。本文把供應鏈管理理論引入應用型物流管理人才培養(yǎng)模式中，凝煉了基于供應鏈管理思想的應用型物流管理人才培養(yǎng)目標的內涵，在供應鏈管理全過程下，改進高校原有供需關系，實現高校與市場的無縫對接，最終達到生源提供方、高校、用人單位和學生群體高度滿意。

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第4篇：供應鏈管理的運行機制范文

關鍵詞：EPC 供應鏈 模式 對策

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）05（c）-0080-02

我國EPC工程項目管理從引進到現在已近20年，在本土化進程中已得到廣泛認可，并逐漸成為國內大型復雜項目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC總承包商的管理和實施往往直接決定了工程項目的總體質量和建設進度，而在其諸多管理職能中，項目物資采購管理則成為其中的重中之重，因為一般說來，物資采購部分要占到合同總額的30%～50%，有的項目甚至達到60%以上，而EPC工程項目整體物資采購的數量大、種類多、規(guī)格復雜、時間跨度長、地域跨度大，且互相配套、互為影響，其貫徹工程的全過程，與工程的設計、采購、施工、安裝、調試以及驗收等各個環(huán)境密切相關，涉及到上百家的設備供應商。然而，目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業(yè)和零售業(yè)供應鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發(fā)揮產業(yè)鏈的優(yōu)勢，管理創(chuàng)新，增加了產業(yè)的生產最大化，成為我國理論界和學術界熱議的重要課題。

1 EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征（與傳統采購比較）

EPC工程項目供應鏈物資采購的含義是指根據項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監(jiān)督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為核心，設備供應商、材料供應商、設計分包商、施工分包商、監(jiān)理及業(yè)主等建立相關的合作伙伴；其次，形成以項目建設所需資源管理為主要內容，整合各方資源和利益的運行機制；最后，以信息共享為平臺，實現相關物流及資金流的綜合管理，實現項目招投標、設計咨詢、物資采購、工程施工、竣工驗收、項目移交等不同階段的高效協同合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質量，在供應鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規(guī)律和實時需求信息傳遞給供應商，供應商根據庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。

（1）全流程信息共享。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應商，供應商亦可及時做出反應，總承包商和供應商之間雙方不再是零和關系，而是建立在共贏基礎上的、受歡迎的業(yè)務合作伙伴，是整個供應鏈中工程活動的重要參與者，共同服務于客戶，從而使得供應計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產監(jiān)制與出廠檢驗、物流運輸、現場管理與安裝調試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應的提高。然后，由于共享信息的重要級別很高，保密性強，可擴散范圍小，一旦泄密將對信息提供方的經營活動產生極大的破壞作用，因此其共享對EPC供應鏈中各參與方的信用等級、信息的可信性、完整性、安全性要求高，實施難度大。

（2）訂單式采購及庫存管理。一般而言，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產，必須要經過業(yè)主的采購，對產品的用戶、承包商、供應商均具有二重性，既是采購者又是發(fā)明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應鏈采購模式，即以準時生產（JIT生產）為根本管理思想，囊括了與供應商有關的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現象，其要求全過程的每個環(huán)節(jié)都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關系及準確的預測最終產品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應商的關系經常隨項目的變化而變化，供應商的管理比較難控制，供應商管理的流程相對復雜。

（3）戰(zhàn)略協作關系。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈各參與者的關系將從一般轉為建立起一條鏈接上下游公司的戰(zhàn)略伙伴關系，即消除簡單的買賣關系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是以一種信任的合作關系，供需雙方相互協作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業(yè)務流程和行為規(guī)范下充分整合資源、精密協作、有效溝通、分享信息，共同分擔風險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應，采購與供應的重點在于協調各種計劃的執(zhí)行，集成和整合內、外部各種資源，為實現精益生產（施工）提供保障。

2 EPC工程項目中的供應鏈物資采購模式構建

EPC工程項目供應鏈物資采購的目標，是為了最終向業(yè)主交付滿足合同約定的建筑產品，是項目建設過程中的一個業(yè)務活動，因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質量等總體目標，又要滿足單個采購合同的費用預算、質量和交貨期等條件，同時盡量降低EPC總承包管理難度，減少人力資源的投入?？傮w來說，就是要達到以下幾個目的：首先，建立基于管理供應鏈的、面向過程的采購作業(yè)管理，對運作過程進行集成和整合，簡化采購作業(yè)流程，從而提高物資供應的準確性、有效性和及時性；其次，通過優(yōu)化物資采購供應鏈各環(huán)節(jié)，將企業(yè)內外各種運作能力和戰(zhàn)略潛力加以協調，并會合成統一的整體，在充分降低采購成本、庫存和物流成本的同時，提供采購效率和設備材料質量風險。最后，著眼于客戶，為客戶的價值創(chuàng)建獨特和個性化的資源，從而有效提升EPC總承包商項目部施工等其他部門以及外部業(yè)主方的滿意程度?？傮w而言，EPC工程項目的供應鏈采購模式分為以下三個組成部分。

（1）EPC工程項目供應鏈物資采購的組織結構。EPC工程項目供應鏈采購模式的組織結構主要包含外部組織和內部控制兩個部分。其中，外部組織結構，是指以集成思想對由項目投資方、項目承包商、設備供應商、材料供應商/分包商、職業(yè)項目經理、建筑專業(yè)技術人才（主要指設計、咨詢專家等）、勞動力供應商、運營商等作為該供應鏈上節(jié)點企業(yè)或單位而形成的供應鏈，進行設計、規(guī)劃和控制，以最大限度地減少供應鏈中各成員的內耗與浪費，從而為滿足項目的不同需求而進行運作，實現全體成員的共贏；內部控制結構，是指總承包商應重新規(guī)劃和優(yōu)化其內部采購組織，由傳統的直線職能型結構轉變?yōu)榫仃囀浇M織結構，服從公司層和項目經理部雙重管轄，便于采購人力資源的分配和共享，能對供應鏈環(huán)境下的工程訂單快速響應，平衡資源，提高對供應鏈中各供應商的管理能力，從而保證多個子項目的順利完成，提高EPC總承包公司采購活動的運作效率。

（2）EPC工程項目供應鏈物資采購的運作模式。基于供應鏈管理的EPC工程項目采購模式是一種訂單驅動的模式，是一種集中采購與分散采購相結合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供應商管理的采購模式，致力于采購質量的事前控制，即通過對供應商的生產規(guī)模、工藝、交貨準確率、質量、資金、信譽、綜合服務、報價等方面進行量化考核，從開發(fā)權限、準入流程、試用考察等方面對供應商的準入進行管理，并定期與供應商進行質量問題反饋、溝通與整改，并將效果進行評估量化，激發(fā)供應商持續(xù)改進的動力，從而能夠大量減少各種供應篩選和比價環(huán)節(jié)，快速響應訂單采購。其次，建立集中與分散采購相結合的采購模式，處于供應鏈環(huán)境下的總承包公司，更加易于通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求，并進行分類整合，由采購管理中心執(zhí)行機構進行工程訂單的采購任務，零星物資需求經采購管理中心確認后則由各項目采購部自行采購。

（3）EPC工程項目供應鏈物資采購的風險控制。供應鏈風險是固然存在的，簡而言之，有自然災害我們無法預測，如：地震，海嘯，泥石流等等，但也有人為因素，如：供應商風險，包含信用風險、經營風險、質量風險等，一個供應商環(huán)節(jié)出現問題，就會制約整個鏈條；信息傳遞風險，當供應鏈日益擴大，產業(yè)不斷強大時，供應鏈的信息錯誤也隨之增多，信息傳遞延遲或失真將會加劇整個供應鏈的風險。因而，EPC工程項目建立有效的供應鏈風險控制機制是十分必要的。具體而言，包含：加強節(jié)點企業(yè)的風險管理，即對節(jié)點企業(yè)建立有效的效率、成本、質量、信用等指標，對節(jié)點企業(yè)風險的識別與判斷，進行風險調整和優(yōu)化，從而加強整個供應鏈的風險控制；供應鏈管理中，要建立一整套預警評價指標體系對突發(fā)事件進行充分預測和評估，并預先制訂應變措施，建立必須的工作流程和組織機構；建立多樣化的供應鏈信息傳遞渠道，加強供應鏈成員之間的信息交流和溝通，增加供應鏈透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。

3 EPC工程項目供應鏈物資采購管理對策

（1）建立EPC工程項目供應鏈的運行標準。建立EPC工程項目采購供應鏈的重要步驟就是要保證整個供應鏈的協同性和一致性，這就要求在各供應鏈成員之間建立基于供應鏈協作的、嚴格的、可行的運行標準，用它來規(guī)定和建議所采購產品和服務的性能和質量的最低水平，以及在給定的環(huán)境下運行的可選條件和運行模式，其主要包含三個方面：一方面是供應鏈上各相關方協同工作的標準流程；另一方面是各方提供的產品和服務的標準；最后是，各方之間緊密合作、共同的行為準則。這就要求，首先，成立專門的EPC供應鏈管理組織，吸納各項目組成員及供應商共同參與運行標準的制定和推廣過程，并定期對各標準流程的執(zhí)行情況進行總結和回顧；其次，建立供應鏈整體績效評價標準，這種標準應該能恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤立地評價某一供應商的運營狀況，從而通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協力。

（2）建立EPC工程項目供應鏈信息化管理平臺。建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發(fā)展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業(yè)及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據。通過采用供應鏈信息管理平臺，進行電子數據交換，實施電子化的供應鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應鏈進行簡化并優(yōu)化，從而增加供應鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務的采購效率大大提高；同時，借助信息化管理平臺，采購方和供應方形成緊密的紐帶，使得總承包商對供應商的管理更加便捷，可以在生產進度、生產計劃、生產質量等方面與供應商廣泛合作，進而降低總的交易成本。

（3）加強EPC工程項目供應鏈管理人才培養(yǎng)。EPC工程項目供應鏈管理同制作業(yè)和零售業(yè)供應鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，如實施標識代碼、自動識別與數據采集技術、電子數據交換、互聯網技術和電子商務等方面的專業(yè)技術人才，而且需要既了解供應鏈上各行業(yè)的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應鏈有關的管理技術，如物流動作技術、營銷動作技術、財務動作技術、企業(yè)生產動作技術等方面知識的綜合性人才。實際上，優(yōu)秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應鏈管理的復合型人才，在EPC工程項目行業(yè)中是十分稀缺的。因而，一方面應加強EPC工程項目供應鏈控制體系的建設，因為其存在實際上為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構成了一個培訓平臺，可以為企業(yè)發(fā)展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應鏈管理人才。

（4）建立與完善EPC工程項目供應鏈采購審批體系。在供應鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關系發(fā)展成長期合作伙伴關系直至戰(zhàn)略協作伙伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰(zhàn)略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權限，避免才采購權限過分集中所導致的低效率和高風險，同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。具體而言，可以由項目經理負責審批采購次數少、結構復雜且造價高的機電設備；采購部門經理審批采購次數多、結構簡單且造價低的主材；一般采購工程師可以負責零星配件、材料的采購，并對采購的材料設備進行分類成本控制，從而使得EPC供應鏈采購系統得以快速響應工程的需求，提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本和工程風險。

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第5篇：供應鏈管理的運行機制范文

關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；供應鏈管理戰(zhàn)略

中圖分類號：F270 文獻標識碼:A 文章編號:1005-6432(2008)41-0122-02

一、引言

供應鏈理論很多，定義也很多，用6個“正確”來形容供應鏈，就是生產、設計出正確的商品，在正確的時間，正確的數量，正確的質量和正確的狀態(tài)下，以合適的價格送到正確的地點。成功企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競爭優(yōu)勢的供應鏈戰(zhàn)略。一般來說，供應鏈管理戰(zhàn)略，是一個企業(yè)特別是核心企業(yè)在供應鏈管理最重大問題上的選擇取舍。規(guī)劃其主要內容包括供應鏈競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯盟整體績效評價。

二、供應鏈管理戰(zhàn)略概述

供應鏈的戰(zhàn)略管理，是指要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，從而決定如何構建供應鏈，為供應鏈的發(fā)展選擇方向，為供應鏈的結構和每一環(huán)節(jié)必經的流程設計總體方向。只有制定了供應鏈的戰(zhàn)略才能夠實施供應鏈的管理，因此它在企業(yè)的運營成敗中發(fā)揮著極為重要的作用。

林勇在《供應鏈管理的戰(zhàn)略管理策略》一文中把供應鏈管理分做三個層次，其中供應鏈的戰(zhàn)略管理放在了供應鏈管理的最高層。

戰(zhàn)略管理位于供應鏈管理的最高層，然而企業(yè)在經營過程中往往會考慮到制造、財務和營銷中的戰(zhàn)略問題，卻很少考慮到供應鏈的戰(zhàn)略問題，因為供應鏈戰(zhàn)略被放在了操作層，但是如果不考慮供應鏈戰(zhàn)略問題，可能會導致成本和服務之間產生的不平衡，企業(yè)得不到競爭優(yōu)勢，不可能獲得長遠利益。所以必須從長遠的觀點、戰(zhàn)略的觀點來考慮供應鏈管理問題。

在近期的一份美國《財富》雜志上，供應鏈管理能力已經被列為企業(yè)的一種重要戰(zhàn)略競爭資源，國際上一些著名企業(yè)也都通過供應鏈管理的實踐，從中獲得了卓越的成就。根據Deloitte咨詢公司的一項調查研究報告，雖然現在已有91%的北美制造企業(yè)將供應鏈管理列入關鍵或重要的管理活動，但是只有2%的企業(yè)達到了世界級水平，差不多有75%的企業(yè)處在平均及以下水平。一個主要原因是，50%的企業(yè)說他們沒有正規(guī)的供應鏈管理戰(zhàn)略。我國企業(yè)的供應鏈管理應用現狀更加差強人意，主要的問題表現為供應鏈管理對提高企業(yè)競爭力的重要作用和它在實際運作中顯示出的績效不成比例。產生這些問題的根本原因在于企業(yè)對供應鏈的認識還停留在操作層面上，沒有把它看做是企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分。因此，只有從全局角度出發(fā)進行規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考，結合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略來構建供應鏈以獲取戰(zhàn)略匹配，才能使我國企業(yè)的供應鏈管理的實施產生質的飛躍。

三、供應鏈管理戰(zhàn)略

供應鏈管理戰(zhàn)略內容應主要包括合作戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯盟整體績效評價。

1.供應鏈合作戰(zhàn)略

供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴是指一種基于高度信任，供應鏈成員間共享競爭優(yōu)勢和利益的長期性、戰(zhàn)略性的協同發(fā)展關系，它能對外界產生獨立和積極的深遠影響。以下幾點是在選擇戰(zhàn)略合作伙伴關系時的考量標準：

(1)戰(zhàn)略價值：指與可能的合作伙伴的有價值的合作項目及其產品和服務對于企業(yè)的短期、中期或者長期戰(zhàn)略的積極的正面的影響。主要指標包括戰(zhàn)略一致性與適應性、增長的潛能、品牌影響力、產品與服務的可獲得性和可靠性、替代產品與服務的可獲得性、與現存供應商關系的兼容性和協同性、對核心能力的影響、新產品與服務進入市場的速度等。

(2)商業(yè)價值：指能從有價值的合作項目涉及的產品與服務中所能獲取的商業(yè)利潤。主要指標包括產品或服務定價、總成本減少程度、單位成本減少程度、運營成本與花費減少程度等。

(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在實行或者準備實行合作的積極程度。主要指標包括可依賴的程度、與合作方組織共事的意愿、信息共享的質量與水平、信息的開放性與透明性、影響核心能力的意愿、共擔風險的意愿、增強合作與聯盟原則的意愿、對合作關系各個層次上的支持等。

(4)綜合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有價值項目的實力。主要指標包括技術能力、財力、研發(fā)能力、產品與服務的差異性及支持系統、產品與服務的生命周期管理能力、以前合作與聯盟的經驗、風險管理能力和創(chuàng)新能力等。

相互信任是鞏固制造商與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系的基礎。相互依賴性強，應該制定共同的戰(zhàn)略和運作目標，以促使雙方從長期戰(zhàn)略合作關系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機制，從而穩(wěn)定雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關系；定期對合作模式和效果進行評估和修訂，為未來的合作打下堅實的基礎。

2.供應鏈競爭戰(zhàn)略

隨著IT（Information Technology）技術的發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭是以全球企業(yè)為平臺的全球市場競爭環(huán)境，而且信息傳遞的無障礙和無時滯。因此使得響應時間成為第一位的競爭要素。另外，企業(yè)面臨資源獲取的難度、社會利益的壓力（如環(huán)保要求）、客戶在產品的個性化、及時化、平民化和便利化等消費需求的變化等，對企業(yè)供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須要建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各個環(huán)節(jié)中的作用，提高整個供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的成本、庫存和物資儲備成本，滿足客戶的各種需求。

市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。核心競爭力也是企業(yè)贏得競爭的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業(yè)特別是核心企業(yè)的核心競爭力的培養(yǎng)，尤為重要。要培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，就要集中企業(yè)資源從事某一領域的專業(yè)化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業(yè)核心競爭力的要素。如何提升企業(yè)核心競爭力，應從鎖定目標、集中資源、提高和儲備知識技能、戰(zhàn)略定位等做起。

3.供應鏈文化戰(zhàn)略

供應鏈文化，是指供應鏈企業(yè)在長期交往中逐漸形成的共同信念。它包括價值觀、經營哲學、道德準則、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現出來的企業(yè)共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業(yè)理念和行為規(guī)范、積極創(chuàng)新和奮發(fā)向上的事業(yè)態(tài)度，是供應鏈運行機制的文化基礎。必須對供應鏈中各節(jié)點企業(yè)的文化進行系統整合，增強其間的親和度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦以及由此造成的系統內耗。當前，制定和實施集群文化戰(zhàn)略要做好以下四個方面的工作：第一，培養(yǎng)合作共贏意識。在供應鏈中企業(yè)之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業(yè)的利益。第二，確立整體優(yōu)化思想。在供應鏈中，客觀上存在著企業(yè)個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業(yè)都要有整體優(yōu)化思想。第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出：“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統造成長期的損害。”第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在著預測不準、需求不明、供給不穩(wěn)定等現象，甚至形成“長鞭效應”(即需求朝著供應鏈上游方向被逐級放大的現象)。鏈上企業(yè)對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風險。所以，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念并付諸實踐。

4.建立供應鏈戰(zhàn)略聯盟的整體績效評價指標體系

(1)戰(zhàn)略聯盟的整體績效評價指標體系設置的原則

供應鏈績效評價的原則包括：①供應鏈績效評價必須直接與供應鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。指標的選擇應和組織的戰(zhàn)略目標相一致，績效評價方法要與戰(zhàn)略目標相一致。②必須考慮非財務指標。主要目的就是要考慮到非財務指標在評價中的主要地位。③績效評價指標應該利于基準的確定。④績效標準必須處于評價單位的直接控制之下。⑤績效指標應當簡單易行，能夠給出準確的目標和計算方式。⑥績效指標能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。⑦績效指標能夠激勵組織進行持續(xù)的改進，而不只是監(jiān)控。⑧相對比例指標要優(yōu)于絕對指標，客觀指標要優(yōu)于主觀指標。⑨各個指標之 間。

(2)供應鏈戰(zhàn)略聯盟的整體績效評價指標體系

過去文獻資料對供應鏈整體績效進行評價時是從顧客價值和供應鏈價值這兩個方面入手。隨著科學技術的進步和生產力的發(fā)展，信息時代已經到來，必須考慮供應鏈的發(fā)展能力和潛力。

作者單位：金陵科技學院商學院

參考文獻：

[1]葉廣宇,藍海林.供應鏈分析與基本競爭戰(zhàn)略的選擇[J].南開管理評論,2003,(1):33-36.

第6篇：供應鏈管理的運行機制范文

關鍵詞：供應鏈管理 分步實現 生產者驅動 消費者驅動

供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時,為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、物流運營商和零售終端有效地結合成一體來生產和銷售商品,并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套系統解決方案。我國企業(yè)要如何才能實現供應鏈管理，供應鏈管理將以何種方式實現？本文對這個問題進行探討，并提出我國企業(yè)分步實現供應鏈管理的戰(zhàn)略思路及其實現步驟。

我國企業(yè)供應鏈管理發(fā)展

在目前狀況下，我國企業(yè)實現供應鏈管理難以一步實現，必須經歷一個較長時期的發(fā)展過程。筆者認為，這個過程最少可以分為兩個大的方面，同時也就涉及到本文提出的兩個供應鏈類型的概念。

生產者主導型供應鏈

生產者主導型供應鏈的特點是整個供應鏈由那些規(guī)模較大、在社會產業(yè)發(fā)展中較有影響力的生產企業(yè)起著中心作用。在大規(guī)?，F代化生產過程中，這些核心企業(yè)和大量的原料供應商、零部件供應商、分銷商、零售商共同組成的運作整體，形成一個龐大的生產銷售鏈條。通常在汽車、飛機、計算機、輪船等比較復雜和大型的制造業(yè)中比較容易形成這種供應鏈。生產者主導型供應鏈的形成對主導核心企業(yè)提出較高的要求，它必須具有較強的號召力和市場競爭力。

消費者主導型供應鏈

消費者主導型供應鏈形式上可能與生產者主導型供應鏈非常相似，但是兩種供應鏈的運行機制是有本質區(qū)別的。生產者主導型供應鏈的動力來自某個大型生產制造企業(yè)，而消費者主導型供應鏈的動力來自購買者。消費者將成為整個供應鏈的龍頭，供應鏈的所有企業(yè)都不是在制造一個等待出售的產品，相反他們都在生產一個已經賣出去了的產品。這個供應鏈上的企業(yè)群將能為消費者提供最具競爭力和最個性化的產品與服務。

顯而易見，第二種供應鏈才是我們要達到的最終目標，做到以消費者獨特的需求為導向才能真正提高我國企業(yè)的市場競爭力。但是，第一種供應鏈是我國企業(yè)必須經歷的一個階段。只有在一個較大的范圍內實現生產者主導型供應鏈才能談第二種供應鏈的發(fā)展，現階段我國企業(yè)首先要大力實現第一種類型的供應鏈管理。

生產者主導型供應鏈管理的發(fā)展

阿爾弗雷德?格雷納（Alfred Greiner）認為一個企業(yè)發(fā)展具有五個階段，分別為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、精細化階段、成熟階段。根據格雷納的理論，筆者認為生產者主導型供應鏈作為一個特殊要求的企業(yè)集群其發(fā)展分為以下階段：

內部整合階段

要發(fā)展供應鏈管理首先對企業(yè)的整合能力提出較高的要求，一個企業(yè)要在整個供應鏈上發(fā)揮作用就必須使企業(yè)具有極強的整體性，否則，所謂供應鏈必然是一盤散沙。只有內部整合工作非常好，企業(yè)內部各部門協調工作能力很強的企業(yè)才有可能吸引眾多的其他企業(yè)，并開始推動整個供應鏈的形成與發(fā)展。

外部整合及供應鏈萌芽階段

當企業(yè)內部整合到一定水平，核心企業(yè)的領導力開始表現出來時。核心企業(yè)為了更好地實現自己的企業(yè)目標，必然會對合作企業(yè)提出各種要求，合作企業(yè)在改進和調整過程中也會對核心企業(yè)提出恰當的要求。當這種合作關系相對穩(wěn)定，合作雙方都比較滿意對方的合作行為時，外部整合實際上就完成了，供應鏈的萌芽也就出現了。

供應鏈聚合階段

激烈的市場競爭必然會促進企業(yè)集群各項合作的深入化和相互聯系的緊密化，這些企業(yè)在信息化和非信息化領域的關系緊密化，實際上就是供應鏈的形成與聚合階段。

供應鏈企業(yè)規(guī)范化階段

多個企業(yè)的合作顯然就會面臨不同企業(yè)標準不一致的問題。合作企業(yè)集群在未形成共同遵循的企業(yè)規(guī)范與標準之前還不能真正稱為供應鏈，各企業(yè)不一致的標準也就使得核心企業(yè)的供應鏈管理無從談起。供應鏈企業(yè)規(guī)范化過程將是所有合作企業(yè)進行一個全面深入溝通的過程，共同制定的供應鏈企業(yè)規(guī)范也會促進各企業(yè)自身管理的進一步規(guī)范化與標準化。這個階段整個供應鏈都將迅速成長。

供應鏈精細化階段

供應鏈作為一個整體，核心企業(yè)發(fā)揮著供應鏈的領導和帶動作用，根據市場環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對供應鏈成員進行進一步選擇與調整，加強這個供應鏈的競爭力與贏利能力，同時也要對供應鏈內部利益分配和工作協調進行調整。核心企業(yè)的領導力和市場競爭力是供應鏈精細化實現程度和該過程所需時間長短的決定性因素。

生產者主導型供應鏈成熟階段

完成供應鏈精細化工作之后，可以說以某企業(yè)為龍頭的供應鏈已經形成，在供應鏈的日常工作進程中，核心企業(yè)不斷調整合作，使得整個供應鏈的運行越來越平穩(wěn)，核心企業(yè)在市場中地位非常穩(wěn)固，各企業(yè)的贏利都能得到保障，那么生產者主導型供應鏈也就進入了成熟階段。

消費者主導型供應鏈管理的發(fā)展

與一般的企業(yè)相比較，生產者主導型供應鏈更多的優(yōu)勢表現在成本節(jié)約和大規(guī)模生產方面，其市場運營和消費者服務理念實際上沒有本質上的突破。但是，生產者主導型供應鏈一旦形成之后，也就為消費者主導型供應鏈的形成奠定了堅實的基礎。這種轉變將涉及到以下幾個階段：

產品與服務設計整合階段

兩種供應鏈的本質差別就在于是否以消費者獨特的需求為企業(yè)系統運作的原動力。要滿足消費者的個性化需求首先對企業(yè)的產品和服務設計能力提出要求。這里的產品與服務設計將與傳統的設計產生巨大的差別，它要求設計結果能準確滿足消費者提出的要求，同時在價格上要有競爭力，它更加嚴格的要求就是時效性，企業(yè)將不可能像以往那樣有足夠的時間來研發(fā)、檢驗，而是必須在以小時甚至分鐘計算的時間內拿出恰當的解決方案。

企業(yè)生產柔性化改造階段

消費者主導型的供應鏈要為消費者提供個性化的產品或服務，這意味著企業(yè)將無法實現大規(guī)模生產，相反，只能進行小規(guī)模生產，甚至生產的每一件產品都不一樣。這要求企業(yè)進行柔性化生產改造，這項改革不是僅對核心企業(yè)提出來的，供應鏈上的所有企業(yè)都將面臨同樣的問題。在進行柔性化改造之后，整個供應鏈才轉變?yōu)橄M者主導型的供應鏈，我們預期的目標也就基本達到了。

供應鏈企業(yè)一體化階段

當消費者主導型供應鏈企業(yè)成為市場競爭主體時，競爭失敗者將是供應鏈一體化較差的企業(yè)集群。因此，在供應鏈組建基本完成之后，這些供應鏈中的企業(yè)集體都要進行更加全面的企業(yè)集群一體化過程。在各企業(yè)獨立核算的同時，企業(yè)運營不分彼此，一個企業(yè)提高多個企業(yè)收益，一個企業(yè)滯后眾多企業(yè)受損。

消費者主導型供應鏈完善階段

最后，企業(yè)供應鏈管理還要進行不斷的完善。根據市場變化的要求以及全球化發(fā)展的態(tài)勢，我國企業(yè)的供應鏈管理必然會涉及到與國外企業(yè)的合作，這些新變化會打破整個已經建成的企業(yè)供應鏈，要求對供應鏈進行重組和再生。隨著變化不斷，企業(yè)供應鏈管理也就會一直在打破原有供應鏈，建立新的供應鏈中尋找突破，不斷完善，不斷成長。

我國企業(yè)及政府相關部門都要有意識地來促進供應鏈在國內的發(fā)展，正確引導相關企業(yè)與機構朝兩步走的戰(zhàn)略方向上前進。同時，從兩步走的戰(zhàn)略思路出發(fā)來認識我國企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展階段，為促進不同的企業(yè)集群完成消費者主導型供應鏈發(fā)展不斷努力。

參考文獻：

第7篇：供應鏈管理的運行機制范文

【關鍵詞】供應鏈管理 核心競爭力 創(chuàng)新 供應鏈文化

20世紀90年代以來，隨著賣方市場向買方市場的轉變，經濟全球化更擴大了企業(yè)競爭的空間范圍，激烈的競爭形勢既要求企業(yè)對產品需求作出快速反應，也促使企業(yè)重新審視自己的核心業(yè)務，將增值能力弱或根本不增值的業(yè)務環(huán)節(jié)外包給在這些方面擁有核心競爭力的企業(yè)。在這種背景下，一種新的管理模式――供應鏈管理應運而生。國際上很多企業(yè)從上世紀80年代開始興起橫向一體化思潮，即利用外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓有核心競爭力的業(yè)務，而非核心業(yè)務委托或外包給具有專長的合作企業(yè)。這樣，核心企業(yè)可以利用其他企業(yè)的資源縮短新產品開發(fā)周期，避免喪失市場機會的風險和投資負擔。供應鏈聯系著最終的客戶和最初的供應商，通過客戶需求把供應商的供應商、企業(yè)的供應商、企業(yè)自身、企業(yè)的直接客戶和客戶的客戶貫穿成一個價值鏈。而供應鏈管理正是要對價值鏈上的各個環(huán)節(jié)進行管理，通過各種新方法、新技術的運用，達到降低成本、提高效率、增加顧客滿意度并最終提高企業(yè)競爭力的目的。

一、供應鏈管理

1、供應鏈的內涵。供應鏈就是指從原材料供應直至最終成品消費的全過程，是橫向一體化形成的從供應商、中間商和最終消費者所組成的鏈狀結構。供應鏈涵蓋了企業(yè)內部、外部的各項功能，這些功能綜合起來形成了向消費者提品或服務的價值鏈。供應鏈不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。如何降低整個供應鏈的物流成本、提高供應鏈的整體競爭力已經成為一個急需解決的問題。每個組織機構的供應鏈包括滿足顧客需求的所有職能部門，如新產品開發(fā)、市場營銷、經營、融資及顧客服務等。

任何一個供應鏈存在的目的都是滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應鏈所創(chuàng)造的價值就是最終產品為顧客提供的價值與供應鏈為滿足顧客需求所付出成本之間的差額，可以用公式表示為：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供應鏈創(chuàng)造的價值，Vc代表顧客感受到的價值，Csc代表供應鏈為滿足顧客需求所付出的成本。從這個角度來說，企業(yè)的創(chuàng)新績效取決于Vsc以及Csc在供應鏈各成員間的分配。以前的研究主要從提高Vsc的角度展開，對于如何降低Csc則較少涉及。創(chuàng)新面臨很大的復雜性和不確定性，企業(yè)需要為此付出大量的成本，但對于整個供應鏈來說，所需的成本并不僅限于此，還包括供應商的成本支出、分銷商的成本支出及顧客的成本支出。

2、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是充分運用各種現代信息技術，對供應鏈中的物流、信息流等進行設計、規(guī)劃、控制、優(yōu)化和決策，以滿足顧客不斷變化的需求的整個管理過程；是通過不斷的優(yōu)化，消除供應鏈上的薄弱點和非增值活動，提高供應鏈整體強度的過程。供應鏈管理強調在橫向一體化思維下的供應鏈企業(yè)優(yōu)勢資源的橫向集成；強調在共享合作和多贏思想前提下的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以消除供應鏈上的浪費和非增值活動，實現供應鏈的快速響應和系統功能最優(yōu)，最終達到供應鏈的系統目標。即在復雜多變的競爭環(huán)境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。

供應鏈是指依據顧客定單的原材料選用、供應商的評估及選擇、原材料供給、生產及產品配送等一系列貨物移動的過程。供應鏈管理就是通過采取有效的管理方法和手段，對供應鏈各階段中發(fā)生的一系列業(yè)務實施管理，協調好整個市場鏈的運作，目的是實現從降低成本向價值最大化目標的提升及轉變，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。供應鏈管理為企業(yè)提供了一套超越組織界限、完全協同化的供應鏈運營及管理體系，其獨創(chuàng)的物料核算原理體系和完善的功能可協助企業(yè)管理從供應商評估到供應網絡建立、從供應鏈規(guī)劃到物料詢價、從需求計劃到產品配送的整個供應鏈網絡。

二、供應鏈管理的作用

1、管理企業(yè)內外部資源。供應鏈把供貨商、生產商、分銷商、零售商等企業(yè)內外部資源緊密聯結在一起。供應鏈企業(yè)之間在“風險共擔、利益共享”與“雙贏”思想的基礎上建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系，并對之進行優(yōu)化管理，使企業(yè)之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通渠道實現最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈準確、迅速地反饋到生產廠商。供應鏈管理環(huán)境下，通過供應商參與設計、并行工程、同步化運營、精細化運作、信息共享等思想和技術，實現有效管理外部資源；在有效使用好企業(yè)自身資源的同時，充分利用、整合外部資源（包含生產資源和創(chuàng)新知識），發(fā)揮“供應商也是生產力”的作用，提升企業(yè)的柔性和對需求的快速響應能力。

2、提升企業(yè)贏利能力。從表1可以看出在成本下降5%或銷售收入增長5%的情況下利潤和稅前利潤的增加情況。

據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業(yè)的總成本下降10%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上；訂貨―生產的周期時間縮短25%～35%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產率增值提高10%以上。這些數據說明供應鏈企業(yè)在不同程度上取得了發(fā)展，而這完全得益于供應鏈企業(yè)的相互合作。試想一下，如果制造商完全承擔從產品開發(fā)、生產到銷售的過程，不僅要背負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。采用供應鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，通過同步化運作和充分利用各節(jié)點企業(yè)的優(yōu)勢資源和專業(yè)技能，用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場，而且受益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)。

費希爾（1997）認為供應鏈管理包括能夠減少產品的物料成本。對于需求穩(wěn)定、利潤較低且生命周期長的功能型產品，企業(yè)可通過加強與供應商的協調來實現存貨最低化和成本最低化。對于需求不確定、利潤較高且生命周期短的創(chuàng)新型產品，企業(yè)要更注重供貨的快速和靈活，有效調整產品存貨水平和種類以應對不確定需求。企業(yè)通過實行合適的供應鏈管理戰(zhàn)略，可以使產品的物質成本得到不同程度的降低，滿足不同目標市場的需求。

供應鏈管理能夠降低總成本，主要表現在四個方面。一是通過供應鏈企業(yè)之間的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而產生的“牛鞭效應”，減少或消除存貨和存貨不當而導致的各種浪費。二是由于供應鏈上各節(jié)點企業(yè)都圍繞用戶需求，專注于自己具有專業(yè)技能和相對優(yōu)勢的業(yè)務，可以從專業(yè)化和規(guī)?；矫娅@得規(guī)模經濟性，使其具有低成本的優(yōu)勢，也可以由于具有專業(yè)儲備減少產品開發(fā)成本在產品中的分攤。三是由于供應鏈企業(yè)間建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，可以獲得較低的交易成本。四是通過延遲制造技術的應用和協同效應，可以最大限度地減少使用資金成本和過程成本等等。

3、降低內部組織成本。一方面，供應鏈管理要求實行各成員伙伴間的經營信息共享，從而讓成員企業(yè)能以較低的信息成本及時獲得較為準確的市場信息，作出正確的戰(zhàn)略決策。同時，供應鏈管理中使用的先進信息技術能夠促進供應鏈上的信息流動，降低組織管理所需的信息費用，提高企業(yè)內部管理監(jiān)控效率。另一方面，供應鏈管理環(huán)境下對企業(yè)業(yè)務流程進行重組，使業(yè)務流程合理化，節(jié)約了企業(yè)內部的組織成本。通過有效的供應鏈管理，企業(yè)可以提高生產效率，并避免信息在供應網絡中傳送時產生沖突，從而提高響應能力，提高顧客滿意度。

4、提升企業(yè)的可持續(xù)核心競爭能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度發(fā)展自身的能力，來源于能夠產生強大競爭力的核心能力。由于資源的稀缺性，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，不可能在所有業(yè)務領域都獲得競爭優(yōu)勢，必須將有限的資源集中在擅長的核心業(yè)務上。

核心競爭力是企業(yè)獨有的使企業(yè)在某一市場上取得長期競爭優(yōu)勢的內在能力資源，是企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對手的知識體系。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備和企業(yè)的運行機制，更表現為它們之間的有機融合，是各種能力的提升。企業(yè)實施供應鏈管理戰(zhàn)略，通過信息共享、同步化運作及業(yè)務外包等策略和手段，使供應鏈核心企業(yè)有精力從事具有相對優(yōu)勢的業(yè)務，專注于核心能力的提升。同時，供應鏈上的其他企業(yè)也可以專注于具有相對優(yōu)勢的業(yè)務，通過專業(yè)化和規(guī)?；@得規(guī)模經濟性。企業(yè)在降低整體供應鏈成本、縮短開發(fā)周期和提高服務水平的同時，通過實施有效的供應鏈管理形成供應鏈獨特的知識和技能，提升供應鏈的核心競爭力。

三、我國企業(yè)實施供應鏈管理的建議

1、創(chuàng)新管理觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理觀念和管理技術，實施中最主要的障礙來自各組織的傳統觀念。觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵，特別是企業(yè)決策層的思維和觀念對實施供應鏈管理的成敗具有決定性意義。要實施供應鏈管理，就要對企業(yè)進行機構重組和流程再造，在組織架構上為實施供應鏈管理提供組織保障。如果沒有職能部門的協助，實施供應鏈管理只能停留在口號上。企業(yè)應把供應鏈看作一種股東價值和競爭差異化的重要驅動因素，并將其列入經營戰(zhàn)略；將供應鏈上節(jié)點企業(yè)的優(yōu)勢資源和專業(yè)技能納入自己的資源范疇，借助現代信息技術手段，通過同步化運作提高企業(yè)和整體供應鏈的贏利能力和市場競爭力。

2、確定合作準則。企業(yè)供應鏈管理的合作準則應該體現客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念，以顧客為中心，以市場需求為原動力。以需求拉動供應、滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金流動，增加企業(yè)贏利和客戶滿意度。成員企業(yè)應專注于核心業(yè)務――企業(yè)必須在全球化供應鏈上明確定位，在正確進行自制與外包決策的基礎上將非核心業(yè)務外包。企業(yè)應有效地集中利用資源，強化主業(yè)，凸顯核心競爭力；通過企業(yè)間的真誠合作增加業(yè)務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。同時要加強成員企業(yè)之間的協同與合作，共擔風險，共享利益，企業(yè)優(yōu)勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰(zhàn)略的靈魂。核心企業(yè)要加強面向過程的控制與管理，強化供應鏈企業(yè)間的同步化運作和資源整合，以優(yōu)化系統的整體功能。供應鏈上的企業(yè)除了追求自身利益，還應努力增強供應鏈整體的競爭力和贏利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)的交易成本，有效提升供應鏈的競爭力。

3、加強信息技術建設。隨著信息技術的飛速發(fā)展，新的更有效的客戶需求預測方式的出現，使企業(yè)直接從產品消費場所搜集客戶需求信息并直接對市場作出反應的可能性大大增強。沒有信息技術或信息流作為基礎，難以實現以客戶為中心的高效率貨物流動。供應鏈管理的信息化建設就是要在信息系統的支撐下充分整合供應鏈各企業(yè)的數據、知識等資源，實現整個供應鏈的物流信息共享，整合供應鏈上各個企業(yè)的物流運作，加強供應鏈的整體實力。第三方物流要與供應鏈所有企業(yè)之間實現信息共享，真正節(jié)約物流成本，提高供應鏈整體競爭力。

4、營造供應鏈文化。共同文化的凝聚力在供應鏈運作中起著舉足輕重的作用，對企業(yè)持續(xù)推動和改善供應鏈管理的作用甚至是決定性的。供應鏈核心企業(yè)常常將企業(yè)文化作為連接節(jié)點企業(yè)的紐帶進行倡導并推廣。一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的核心企業(yè)，可以通過其影響力把企業(yè)的價值觀輻射到其他企業(yè)中，形成供應鏈節(jié)點企業(yè)共同的價值觀念。在此基礎上，把企業(yè)的價值觀念與供應鏈本身的特點相結合，進而形成整個供應鏈的文化。供應鏈文化一旦形成，便比企業(yè)文化具有更廣的輻射力和影響力，使得供應鏈企業(yè)的向心力和凝聚力進一步加強。

供應鏈是一個整體，它把供貨商、生產商、分銷商和零售商等聯系在一條鏈上并對之優(yōu)化，從而建立起快速反應型商業(yè)運作模式，大大提高了企業(yè)在市場中的競爭力。

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第8篇：供應鏈管理的運行機制范文

[關鍵詞]電力采購管理創(chuàng)新

一、我國電力企業(yè)采購管理存在的問題

電力企業(yè)的物資采購部門與其他物資采購部門一樣，經歷了由計劃經濟向市場經濟、由物資資源缺乏向物資資源極大豐富的轉變。由于大企業(yè)管理僵化，在采購管理中嚴重表現出機械性，具體表現在:

1.采購需求計劃分析模糊

目前企業(yè)采購需求分析所做出的采購單，采購部門很少對它進行分析。生產物資需求計劃是生產部門按月上報，生產部門本職工作繁忙時，容易忽視物資需求計劃上報，只要有一個單位的采購需求計劃沒到齊，采購部就不能進行需求的整理統計。由于填報物資采購需求計劃不是生產部門的專職工作，而且填制表格也不是他們自己所用，因而填表人填表不認真、不負責，胡亂填上一些項目，數字未經認真審核計算，造成采購需求計劃不準確。

2.供需關系不穩(wěn)定

電力企業(yè)物資現行采購與供應商的關系往往是短期的、松散的、競爭式的關系，雙方重視的都是短期的優(yōu)勢，缺乏長期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能識別制止偽劣供應商進入企業(yè)采購市場，增加了采購工作的風險，導致采購方不斷更換供應商，代價高昂，價格成為以犧牲價值為代價的談判焦點，雙方庫存增加，而且當采購方強迫供應商接受不合理的價格時，有些供應商可能離開，而留下的供應商已不為優(yōu)秀，當市場狀況好轉時，原來委曲求全的供應商，必定會連本帶利來向采購方要回，造成采購方成本暴漲。

3.價格管理手段單一

采購人員不對供應商成本進行科學合理分析，在談判過程中采取簡單粗暴方法隨心所欲壓價，或一律直接采取招標手段。當采購價格大大低于市價時，經常造成買方斷料或缺貨;這種不擇手段的作法雖然使企業(yè)獲得了合同，但一味追求價格會使得產品質量下降，導致經常的退貨，造成各種管理費用增加。而經常性的退貨，會造成經常性的計劃變更，增加生產裝置成本，影響交貨期，成品品質超群不良率加大，客戶投訴及退貨增多，降低信譽和產品競爭力。

4.采購評估體系、機制設計不完善

沒有建立對供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理只是主觀臆測。對重要物資的采購活動沒有采購評價過程。對采購人員、供應商等相關人員的激勵約束機制不健全。

二、電力企業(yè)供應鏈管理下的采購模式分析

20世紀80年代起，“橫向一體化”的思想日益興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產品方向和市場。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿企業(yè)之間的“鏈”。由于相鄰的節(jié)點企業(yè)表現出一種需求與供應的相互對應關系，當把所有相鄰企業(yè)連接起來時，便形成了供應鏈。為了使這條鏈上的企業(yè)能協調運作，共同受益，產生了供應鏈管理。供應鏈管理是當今國際企業(yè)管理的重要方向和重要領域，也是我國電力企業(yè)采購管理創(chuàng)新的一個重要經濟背景。

采購是供應物流與社會物流的銜接點，它是依據市場需要、企業(yè)生產計劃所要求的供應計劃制訂采購計劃，并進行原材料外購的作業(yè)層，需要承擔市場資源、供貨商家、市場變化等信息的采集和反饋任務;同時，還要重視采購的決策。而采購決策內容除市場資源調查、市場變化信息的采集和反饋、供貨商家選擇等外，重要的是決定進貨批量、進貨時間，從而使企業(yè)在生產不受影響的同時，有效降低成本。基于供應鏈管理的現代采購觀念認為:企業(yè)的核心是營銷，在提供使客戶滿意的競爭性產品或服務的同時，要實現利潤最大化。因此，對采購的質量、價格、收益和時間等因素的評價，必須根據它們與公司在市場細分、附加價值、前置時間及對顧客需求的反應性等方面制定戰(zhàn)略和相互影響來進行，其中重要的一點是建立有效的對用戶要求做出反映的采購權利與責任制，一種能最大限度降低采購成本，并使商品采購實行“以需采購”的原則，制造訂單產生于用戶需求，然后由制造訂單驅動采購訂單，由采購訂單驅動供應商這種采購供應鏈模式，使供應鏈系統準時響應用戶需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。在供應鏈管理的模式下，需方和供方是合作伙伴關系，供應商是經過資格認證的，質量和信用是可信的。采購作業(yè)通過電子商務，一次把需方的采購定單自動轉換為供方的銷售定單;質量標準經過雙方協議，由供方完全負責保證，不需兩次檢驗。由于信息暢通和集成，采用設在需方的供方管理倉庫的VMI方式，把供方的產品庫和需方的材料庫合二為一，僅在需方生產需要時，才把供方的產品直接發(fā)貨到需方的生產線，并進行支付結算，減少供需方各自分別入庫的流程。新的流程與傳統流程相比，減少了許多不增值的作業(yè)，如:定單的下達和接受轉換、生產跟蹤、質量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。這里的采購業(yè)務流程重組己經不僅局限于一個企業(yè)的內部，而且延伸到企業(yè)外部的合作伙伴，體現供應鏈管理合作競爭的特點。依靠信息技術的支持，使經營模式發(fā)生了根本的變化。不言而喻，在這個模式下，信息溝通、經營成本、庫存等都有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力。這也是協同商務的一種體現。但由于訂單驅動下的采購管理，需求是離散的，消耗是不穩(wěn)定的，頻繁按需求批量補給生產會造成采購成本增加，庫存成本隨庫存量增加而增加，采購成本與訂貨量成反比，所以需要找到一個合理的經濟訂貨批量，使總成本最小。

三、電力企業(yè)采購管理的約束機制

電力企業(yè)采購管理模式的建立還需有相應的約束機制，主要包括權利約束、監(jiān)督約束和利益約束。

1.權力約束

電力企業(yè)采購部門應建立規(guī)范的內部管理體制，根據采購性質和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先要有效控制采購決策權，建立權力受控的內部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策；其次要有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握，市場采購權由采購業(yè)務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環(huán)節(jié)責任明確，互不干預，相互制衡。

2.監(jiān)督約束

監(jiān)督約束包括兩方面:管理者對采購人員的監(jiān)督和采購人員之間的互相監(jiān)督。采購環(huán)節(jié)要形成預防為本、制約到位的監(jiān)督保障機制。首先，建立廉潔采購獎懲責任制。明確責任，嚴格考核，增強采購者的管理意識和廉政意識，對采購中嚴格遵守采購管理制度、節(jié)約多、采購質量高的采購人員給予一定的物質及精神鼓勵;對采購決策失職或有不廉潔行為者則予以責任追究。鼓勵節(jié)約采購成本，提高采購質量，推動廉潔采購，陽光采購。堅持監(jiān)督部門監(jiān)督與群眾監(jiān)督相結合，使監(jiān)督公開化、經常化、制度化。通過建立制度，開展企業(yè)采購效能監(jiān)察，讓監(jiān)督部門全程參與到采購活動中，加大事前監(jiān)督力度，做到防患于未然，通過發(fā)動群眾參與監(jiān)督，從群眾中和市場上聘請?zhí)匮O(jiān)察員，對企業(yè)采購行為進行公開民主評議和監(jiān)督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發(fā)現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。

3.利益約束

利益約束主要是從采購人員的業(yè)績考評體系入手，通過業(yè)績考評標準來從利益上實現對企業(yè)采購管理的約束。采購人員的績效考核不但是調動員工積極性的主要手段，也是防止業(yè)務活動中非職業(yè)行為的主要手段，甚至可以說是防止采購腐敗最有力的武器。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節(jié)不為人知，卻不能不體現在它的業(yè)務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。

參考文獻:

第9篇：供應鏈管理的運行機制范文

果蔬類農產品供應鏈是依靠先進的計算機網絡技術，圍繞核心農業(yè)企業(yè)，對果蔬類農產品實行有效的運輸、倉儲加工、裝卸搬運、包裝及流通加工配送信息處理等活動，同時利用信息系統將果蔬類農產品生產商加工商零售商和最終用戶連成整體的網絡結構模式通過完善果蔬類農產品的流通渠道降低物流成本及產品損耗，以提升物流服務水平。

農產品供應鏈體系復雜冗長，每一個環(huán)節(jié)都有幾個企業(yè)參與或者不同的子環(huán)節(jié)，涉及原材料供應商、采購商、加工企業(yè)、物流企業(yè)、銷售商等等。所以如何實現信息流動暢通，保證信息的及時性和準確性，以市場需求指導生產種植，引導供需平衡；如何圍繞核心企業(yè)計劃、組織、實施高效的物流活動，保證果蔬的新鮮與質量，這是非常值得研究的問題。而構建科學合理的果蔬農產品供應鏈體系是解決該問題的關鍵。

一、我國農產品供應鏈管理現狀及問題

1.產品生產標準化程度低

在近年來產業(yè)發(fā)展過程中，生產者是最為薄弱的環(huán)節(jié)，卻是整個供應鏈體系的基礎。農戶經營分散，基本上是一家一戶的小農經濟，難以形成帶動農業(yè)的規(guī)模經濟，相比于其它環(huán)節(jié)的加工、流通集約化、規(guī)?；?，它在供應鏈中處于一個弱勢地位。同時農業(yè)生產標準化和產品規(guī)格化低，缺乏科學技術的指導，濫用農藥化肥等導致產地土壤污染嚴重，這那以實現產品的優(yōu)質化生產和加工。

2. 農產品流通換環(huán)節(jié)過多

農產品的都會經過這樣幾個主要環(huán)節(jié)：生產者―產地市場―運銷批發(fā)商―銷地市場―零售商―消費者，而大多數農產品都是未經過深加工的新鮮果蔬，所以環(huán)節(jié)的過多造成層層加價據測算果蔬農產品流通中每增加一道環(huán)節(jié)，大約增加5%的成本。

3.信息化程度低

需求信息沿著供應鏈向原始供應商傳遞時，不可避免的會出現信息失真與滯后，造成需求被扭曲放大，形成牛鞭效應。在當前我國農產品供應鏈體系中，沒有統一的公共信息平臺，各環(huán)節(jié)的節(jié)點企業(yè)都是獨立運營，暢通的立體信息網絡還未形成。如：目前我國的農產品生產者多處于一個孤立的狀態(tài)，信息閉塞，僅憑自己以往經驗和對市場的感覺來進行種植，缺少及時有效的信息收集和傳播機制，導致農民無法按照市場需求進行分析決策、計劃組織生產，加大了生產者的市場風險，供需不平衡，造成農產品價格大起大落。

4.物流過程中農產品損耗大

我國水果蔬菜等農副產品在采摘、運輸、儲存等物流環(huán)節(jié)上的損失率在25%～30%左右，也就是說，有25%的農產品在物流環(huán)節(jié)中被消耗掉了。而發(fā)達國家的果蔬損失率則控制在5%以下，美國蔬菜水果物流則更為典型，產品可以一直處于采后生理需要的低溫狀態(tài)并形成一條冷鏈，產品損失率僅為1%～2%。目前我國的第三方物流發(fā)展緩慢，冷鏈物流技術、設施落后，這都極大了造成產品在運輸，配送過程中的損耗，嚴重影響產品品質，加大了產品成本，導致農產品價格的上漲。

二、構建以第三方物流為主導的一體化農產品供應鏈體系1.以第三方物流為主導的動因

果蔬農產品與其它普他貨物供應鏈體系有很大不同，果蔬農產品從產地到達消費者手中必須高效的組織協調性，才能保證果蔬的新鮮度與質量。以第三方物流企業(yè)為主導的農產品供應鏈體系在運用高新冷鏈技術、提供優(yōu)質服務、提升產品附加值、降低產品成本、加速資本周轉等方面有突出的優(yōu)勢。而在農產品供應鏈體系中，涉及生產者、采購企業(yè)、加工企業(yè)、連鎖超市等，將整個農產品供應鏈物流交由專業(yè)的第三方物流企業(yè)負責，使供應鏈多個上游、下游環(huán)節(jié)高效連接以及果蔬產品冷鏈與市場流通對接，實現利益享、風險共擔。

2.供應鏈管理模式構建

此供應鏈體系是通過第三方物流企業(yè)獨立承擔農產品流通過程中的物流活動實現的，第三方物流企業(yè)以一個整體的果蔬農產品生產、流通、銷售的形象出現在市場上，基于利益分配原則構建供應聯盟，在生產環(huán)節(jié)：有效引導、組織農民構建農業(yè)公司、生產基地、合作社等形式的集成式生產聯盟；在流通環(huán)節(jié)：整合中國冷鏈物流基礎設施，將眾多分散的采購企業(yè)、加工企業(yè)、批發(fā)市場、第三方物流企業(yè)等資源集中起來形成戰(zhàn)略聯盟，以信息技術為紐帶，進行統一管理、統一調度、實現供應鏈整體效率的提高。

3.一體化農產品供應鏈運行機制

組建生產聯盟管理中心，實現對生產基地、農業(yè)公司、合作社標準化管理，利用物流企業(yè)先進的信息網絡獲得需求信息，同時建立相關的管理信息系統，實現相關節(jié)點企業(yè)的無縫連接，使農產品需求信息能夠及時準確到達生產者手中，指導農產品的生產與加工，使農業(yè)生產更加有規(guī)劃性，發(fā)揮供應鏈上下游的協同關系。政府投資搭建物流綜合服務平臺，吸引第三方物流企業(yè)，加工企業(yè)批發(fā)商入駐；與行業(yè)協會合作，構建農產品物流信息共享平臺。由這幾個環(huán)節(jié)中管理能力較高的企業(yè)擔任物流中心核心管理人或者由政府指導管理。產地的采購企業(yè)、加工企業(yè)、根據制定的需求指導計劃，直接深入生產聯盟的田間地頭進行采摘。采購的農產品可以直接發(fā)往批發(fā)市場進行產地銷售，也可以利用物流中心的倉儲入庫，進一步生產加工，然后再運往產地物流中心，根據終端數據處理中心進行分類和配送。

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