供應(yīng)鏈采購管理的特點精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈采購管理的特點范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈；采購管理；戰(zhàn)略伙伴

[中圖分類號]F251 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業(yè)的競爭力要求隨著時代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現(xiàn)在對市場需求的反應(yīng)速度上，企業(yè)必須按照要求進行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購供應(yīng)部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔(dān)任著保障供應(yīng)的艱巨任務(wù)，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應(yīng)的持續(xù)穩(wěn)定性。

1 供應(yīng)鏈管理的概念

企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關(guān)系，充分利用資源來參與競爭。供應(yīng)鏈管理成為實現(xiàn)增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關(guān)系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競爭已從企業(yè)之間升級到了供應(yīng)鏈之間，供應(yīng)鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應(yīng)鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡(luò)的模式。

值得注意的是，供應(yīng)鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關(guān)系管理，根據(jù)每個企業(yè)的特點和競爭力來進行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實現(xiàn)雙贏。對參與企業(yè)的意義在于降低了采購成本，縮短周轉(zhuǎn)時間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實現(xiàn)利潤增長。

2 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應(yīng)鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應(yīng)鏈管理的層次上。采購管理作為供應(yīng)鏈模式中的一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購在供應(yīng)中的決定性地位而使供應(yīng)鏈的優(yōu)化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤。另外采購產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會影響生產(chǎn)質(zhì)量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質(zhì)量，那么就使采購對企業(yè)利潤產(chǎn)生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應(yīng)鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應(yīng)鏈管理的支持。加快供應(yīng)鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應(yīng)鏈的管理模式來對采購現(xiàn)狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。

3 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結(jié)出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應(yīng)策略、確保供應(yīng)策略以及環(huán)境變動策略。其中支持供應(yīng)策略是指在企業(yè)和供應(yīng)商之間建立起良好的溝通關(guān)系，在供需發(fā)生變化時能夠通過電話、網(wǎng)絡(luò)等及時溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時候邀請供應(yīng)商參加企業(yè)舉行的講座、培訓(xùn)等，使供應(yīng)商供應(yīng)的材料能夠始終符合企業(yè)的水準(zhǔn)要求；確保供應(yīng)策略是指采購工作能夠跟上企業(yè)對生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應(yīng)是經(jīng)濟有效的，影響供應(yīng)策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟、政策、法律及企業(yè)利益等，采購工作要應(yīng)對這些變化就必須具有預(yù)見能力，感知到環(huán)境因素會對工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰(zhàn)略的提出者是知名學(xué)者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點是企業(yè)內(nèi)不同階層會對采購有不同的任務(wù)。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現(xiàn)利潤最大化。而事業(yè)部階層關(guān)注的則是特定事業(yè)的競爭力，他們的工作著力于進行供應(yīng)商及產(chǎn)品價值分析，對各部門進行協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導(dǎo)向策略

供應(yīng)商與采購者之間的對抗會催生三種結(jié)果：采購者居主導(dǎo)、供應(yīng)商居主導(dǎo)、兩者勢均力敵。由此發(fā)展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當(dāng)供過于求時，供應(yīng)商受到壓力而不得不接受降價的現(xiàn)實，從而使得采購企業(yè)獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優(yōu)勢對供應(yīng)商過度壓榨，以免破壞長期供應(yīng)關(guān)系；多角化策略是供應(yīng)商實施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢抬高供應(yīng)價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應(yīng)商或是替代材料；平衡策略是當(dāng)兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協(xié)商價格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。

4 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應(yīng)商

企業(yè)的物料需求較大，很多供應(yīng)商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對于企業(yè)來說，確定好關(guān)鍵材料后就要進行最適宜供應(yīng)商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調(diào)動起來，成立一個小組，涉及采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個方面。此聯(lián)合小組要將供應(yīng)商的成本控制、生產(chǎn)運作、技術(shù)開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對供應(yīng)商做出評價，看供應(yīng)商是否符合企業(yè)制定的合作標(biāo)準(zhǔn)。假如供應(yīng)商的各方面條件可以達到標(biāo)準(zhǔn)要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關(guān)系，保證材料供應(yīng)的及時性和高質(zhì)量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關(guān)系并非適用于所有的物料供應(yīng)，因為企業(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應(yīng)商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業(yè)可以對物料進行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關(guān)系。分類時要考慮材料對企業(yè)的重要程度，供應(yīng)市場是否存在風(fēng)險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應(yīng)商之間的力量對比等，以這些因素為依據(jù)進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應(yīng)商建立長期合作。

4.3 培養(yǎng)長期合作伙伴關(guān)系

企業(yè)要將目光放長遠，與優(yōu)秀的材料供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，當(dāng)然關(guān)系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎(chǔ)之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結(jié)構(gòu)改進和文化塑造，以適應(yīng)對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關(guān)系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現(xiàn)雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個環(huán)節(jié)的把握，只有每個部分都健康持續(xù)地運行才能帶來企業(yè)總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應(yīng)鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業(yè)要擴展視野，廣開言路，為供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻：

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第2篇：供應(yīng)鏈采購管理的特點范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；采購管理；競爭優(yōu)勢

采購管理就是對采購活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，做到保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地從外部獲取生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品和服務(wù)，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。采購管理作為企業(yè)經(jīng)營過程中的一個重要環(huán)節(jié)，除了具有保障生產(chǎn)的基本職能外，還是企業(yè)了解市場動態(tài)信息，獲取外部知識，與供應(yīng)商建立互惠互利關(guān)系的橋頭堡。供應(yīng)鏈的大潮在當(dāng)今的企業(yè)界勢不可擋，現(xiàn)代市場的競爭已不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，更是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間的抗衡。

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購的新特性

供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理就是通過利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流，實行計劃、組織，協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的采購方式有別于傳統(tǒng)的采購方式，其呈現(xiàn)出以下的新特點。

(一)采購信息的公開性。供應(yīng)鏈管理是計算機網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)時代的產(chǎn)物，是以信息技術(shù)為手段，以信息資源的集成為前提，實現(xiàn)了采購信息的公開化。采購業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，是通過利用發(fā)達的信息技術(shù)，采用有效的信息而建立采購管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)的。信息化的采購擴展了企業(yè)的采購面，加速了信息的傳遞。采購信息化及采購信息的網(wǎng)絡(luò)化獲取，極大的豐富了企業(yè)信息的獲取數(shù)量和信息的獲取質(zhì)量，降低了獲取成本，提高了采購效率。供應(yīng)商管理信息化則是企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將供應(yīng)商信息與采購信息連接起來，通過信息暢通來加強與供應(yīng)商的合作。

(二)采購程序的透明性。供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)采購是一個相對標(biāo)準(zhǔn)的程序，在當(dāng)前競爭的社會，采購越來越多的受到企業(yè)的重視，采購程序在不斷的發(fā)展中，逐步形成了一個規(guī)范的流程，整個采購程序?qū)ζ髽I(yè)來講是透明的，是一個必需接受監(jiān)督的過程。

(三)采購選擇的廣泛性。供應(yīng)鏈環(huán)境下，由于計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得供應(yīng)商的選擇具有更廣闊的范圍，由于信息獲取的公開性，使得有更多的供應(yīng)商可供選擇，根據(jù)需要采購的物資，既可直達源頭，尋找生產(chǎn)商，又可根據(jù)費用情況，選擇經(jīng)銷商，采購可以有多種選擇，只要以總成本最優(yōu)為原則進行考慮即可。

(四)采購過程的延展性。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理以采購的過程為管理對象，通過對采購過程中的資金流、物流和信息流的統(tǒng)一控制，以達到采購過程總成本最優(yōu)的目的。這里采購過程的管理已經(jīng)不是企業(yè)自身采購過程的管理，而是延伸到上游的供應(yīng)商和下游的產(chǎn)品，是對整條企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢

供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理就是要充分發(fā)揮整條供應(yīng)鏈的作用，必需保證整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都是高效運作的。因此，我們必需根據(jù)供應(yīng)鏈的要求來進行采購管理，做好采購的基礎(chǔ)工作，進行有效的采購管理，發(fā)揮供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的最大競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在競爭中取得先機。

(一)幫助企業(yè)控制采購成本。采購成本的杠桿作用顯而易見，采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在控制成本時，常常把注意力過分集中在減少人力成本、降低管理費用上，這樣會帶來人員素質(zhì)下降、管理水平降低等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應(yīng)商參加競標(biāo)，尋求替代原料等都是常用的降低進料成本的有效方法。

(二)幫助企業(yè)縮短市場反應(yīng)的響應(yīng)時間。供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)之一就是加快物料和信息的流動，提高企業(yè)市場反應(yīng)的靈敏度。物料的加速流動能夠提高生產(chǎn)效率，縮短企業(yè)對市場反應(yīng)的響應(yīng)時間，能夠及時的向客戶交貨，為客戶提供滿意的服務(wù)，而讓客戶對企業(yè)更有信心，從而提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過讓供應(yīng)商提供及時有效、保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，來推動整個企業(yè)流程的加速。從而可以有效的促進企業(yè)縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，減少庫存，同時增強企業(yè)的市場應(yīng)變能力。轉(zhuǎn)貼于

(三)幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的重心之一就是對供應(yīng)商進行管理，積極有效的供應(yīng)商管理會對公司的經(jīng)營方式產(chǎn)生很大影響?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，而把非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)來承擔(dān)，這樣可降低企業(yè)成本，提高整體質(zhì)量，縮短交貨時間，提高競爭力。此外，通過與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，企業(yè)可以獲取更好的產(chǎn)品和更多的服務(wù)，這樣可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，占領(lǐng)和擴大市場，取得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理需要注意的問題

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)通過有效的采購管理方法來減少庫存，降低采購成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益，真正做到增收節(jié)支。企業(yè)也逐步由庫存采購轉(zhuǎn)向訂單采購，有被動采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃硬少?，在這個過程中要注意幾個問題。

(一)賦予采購應(yīng)有的權(quán)力。企業(yè)可以成立專門的采購職能部門具體負責(zé)采購工作，賦予采購應(yīng)有的權(quán)力，采購職能部門由公司領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)，其他部門只能提出需求計劃，不能插手采購事務(wù)。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施高效采購至關(guān)重要。采購職能部門有權(quán)根據(jù)要求決定貨源、價格及協(xié)作關(guān)系等事宜。建立對供應(yīng)商進行管理和綜合能力評價體系。通過體系對供應(yīng)商進行優(yōu)選，動態(tài)管理供應(yīng)商。另外，定期接受企業(yè)其他部門對采購的評價和合理化建議，進行自我改進。

(二)確保采購計劃的嚴密性。只有制定嚴密的采購計劃，才能確保訂單采購有計劃、有步驟的實施。制定嚴密的采購計劃首先要根據(jù)企業(yè)自身特點和流程需要，利用ABC分類法對不同產(chǎn)品進行分類，制定出不通產(chǎn)品的相應(yīng)采購計劃。并對采購計劃的嚴密性進行跟蹤，對不夠嚴密的采購計劃進行及時的修改和補充。所以，必需重視采購計劃的制定。

(三)供應(yīng)商選擇的重要性。訂單采購要求供應(yīng)商要少而精，因此對于企業(yè)而言，僅僅獲得潛在供應(yīng)商的名單是不夠的。必需要廣泛收集有關(guān)的信息，以充分了解供應(yīng)商，并進一步根據(jù)本企業(yè)的需要對供應(yīng)商進行評估，對供應(yīng)商的供貨能力、管理能力、規(guī)模、財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績等進行綜合評估。將那些不符合要求的供貨商剔除，對剩下的供貨商進行進一步了解，確定符合本企業(yè)要求的可供選擇的供應(yīng)商，進行最后的競爭性談判，選定最終供應(yīng)商。

參考文獻

第3篇：供應(yīng)鏈采購管理的特點范文

[關(guān)鍵詞] 建筑供應(yīng)鏈 采購管理 采購原則

一、概述

建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)，與整個國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活的改善密不可分，是各行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性先導(dǎo)行業(yè)。將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到建筑業(yè)的研究開始于20世紀90年代中期，建筑企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈诠こ探ㄔO(shè)中圍繞總承包企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，直至工程竣工交付，將材料供應(yīng)商、工程分包商、勞務(wù)分包商、設(shè)備租賃企業(yè)連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

采購管理是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，施工材料采購管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分。建筑工程直接成本由勞務(wù)費、材料費、機械費三大部分組成，其中材料費用占到總成本的 50%~70%，顯而易見，采購成為建筑企業(yè)成本管理中最有價值的部分。采購成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業(yè)還可以利用這樣的機會，降低工程總成本，以較低的工程造價完成項目，并且直接影響到企業(yè)的客戶服務(wù)水平。采購在有效的供應(yīng)鏈運作中，扮演著相當(dāng)重要的角色。為使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，并提高供應(yīng)鏈的同步化運作效率，就必須加強建筑采購管理。

二、材料采購現(xiàn)狀

1.施工材料采購管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前施工管理采購的主要流程為，物資采購部門根據(jù)項目的進度計劃和材料需求計劃，隨時核對材料庫存水平；當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存不能滿足生產(chǎn)需要時，物資采購部門就要與材料供應(yīng)商進行聯(lián)系，磋商和交易，最后供應(yīng)商將材料送至施工現(xiàn)場。

采購的重點往往放在如何與供應(yīng)商進行商務(wù)貿(mào)易的活動上，特別是交易過程中供應(yīng)商的價格比較。通過供應(yīng)商間的價格競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。質(zhì)量、交貨期都是通過事后把關(guān)的辦法進行控制。因此，雙方經(jīng)常需要經(jīng)過報價、詢價、還價等談判，采購成本偏高，采購應(yīng)變能力不強。

2.主要存在問題

現(xiàn)行的采購模式主要存在以下幾方面的問題：

(1)材料采購過程信息不對稱

選擇供應(yīng)商在傳統(tǒng)采購活動中是一個首要的任務(wù)，現(xiàn)行的材料采購過程是承包商和供應(yīng)商之間非對稱信息博弈過程。建筑材料具有用量大、種類多的特點，相對利潤高，供應(yīng)商之間的競爭激烈，在其采購的過程中，材料需求方為了能夠從多家供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商，往往會保留私有信息以防供應(yīng)商增加要價籌碼，供應(yīng)商也在和其他供應(yīng)商競爭的過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應(yīng)雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關(guān)系是競爭多于合作，結(jié)果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現(xiàn)，并增大了日常管理的難度。

(2)采購質(zhì)量難以控制

采購質(zhì)量主要包括兩方面的內(nèi)容：供貨質(zhì)量和交貨期。在現(xiàn)行的材料采購模式下，由于供需方之間信息不對稱，合作的短期和不穩(wěn)定性，使得質(zhì)量驗收檢查是采購環(huán)節(jié)中一項必不可少的工作，只能對采購材料的質(zhì)量和供貨期進行事后把關(guān)，質(zhì)量控制難度大。部分供應(yīng)商為競爭到供應(yīng)權(quán)，謊報企業(yè)資質(zhì)和供應(yīng)能力，使得供貨質(zhì)量得不到保障，在具體實施中采供雙方極易發(fā)生糾紛，常常出現(xiàn)供貨質(zhì)量不達標(biāo)、不能按時供貨等現(xiàn)象，對材料需求方帶來不可預(yù)料的損失。

(3)材料安全庫存水平偏高

材料安全庫存水平偏高，是施工現(xiàn)場普遍存在的問題。為保證建筑生產(chǎn)的按期順利進行，所需施工材料往往在施工前就很早已經(jīng)進入現(xiàn)場，這些原材料（如：鋼材、磚瓦、砂石）大都體積大、質(zhì)量大、占地廣。無論何時走進施工現(xiàn)場，都可以看到大面積堆放的建筑材料，一方面增加了保管費用，有丟失材料的損失；另一方面，還占用大量資金，影響周轉(zhuǎn)。

(4)信息化程度偏低

目前的采購模式下，很多施工現(xiàn)場仍舊采用傳統(tǒng)的上傳下達，信息化程度較低。主要表現(xiàn)在兩個方面，一是施工生產(chǎn)一線與采購部門之間的信息化程度低，對材料的信息收集不及時，信息的傳遞存在延時。施工現(xiàn)場的特點是材料吞吐速度快，材料品種多、數(shù)量大，傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)很難適應(yīng)現(xiàn)代的高效生產(chǎn)進程，這個問題在大規(guī)模的施工項目中尤為突出。二是供應(yīng)和采購雙方在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，材料供應(yīng)商缺乏響應(yīng)工程需求變化的能力。

(5)采購人員履責(zé)不夠

現(xiàn)行的采購模式下，采購人員只履行了其部分職責(zé)，僅對各工組上報的材料需求信息進行整理，完成最后的采購工作，而忽略了從施工的角度主動對材料的需求進行預(yù)測，對供應(yīng)商信息的更新工作較慢，最市場上新材料、新產(chǎn)品的調(diào)查工作不夠及時。

三、新的模式程序/建議

1.建筑材料采購原則

施工物資具有其他物資所不具有的特點：第一，物資品種較為繁多，涉及面廣，用量大；第二，采購隨機性大。即便經(jīng)過非常精細地預(yù)測，也不能夠排除圖紙變動和設(shè)計變更，以及突發(fā)事件等的影響造成采購計劃的變更；第三，資料的要求較高，可追溯性強，每一種物資都必須具有質(zhì)量合格證明文件；第四，市場性特征，部分主要建材的價格受市場波動的影響大，如鋼材等；第五，時間特征。包括選購時間和施工用料的時間，這些時間受設(shè)計和施工中資金、工期、施工方案等方面的影響。建筑物資本身的特殊性決定了建筑物資采購相對復(fù)雜，并且難以控制。

建筑物料采購和其他采購存在明顯差異和不可替代性，其采購必須在確保施工生產(chǎn)的順利進行和滿足工程工期需要的前提下進行，因此，建筑材料采購必須遵循以下三個原則：

(1)適時適量原則

建筑制造是一典型的產(chǎn)品固定式的生產(chǎn)，各種原材料由供應(yīng)商送至建筑商品制造地，為保證工程建造活動的順利進行，要求材料的供應(yīng)必須及時到位，否則造成窩工和停工，將造成不可估量的損失；同時，還要保證適量采購，采購量不足，易造成工程窩工，采購量過?？赡茉斐衫速M、增加額外的倉儲和保管費用。因此建材的采購要適時適量，既保證供應(yīng)，又成本最小。

(2)質(zhì)量原則

建筑材料是建造的基礎(chǔ)，其質(zhì)量好壞對建筑產(chǎn)品的質(zhì)量起著決定性作用，往往因為建材質(zhì)量問題引起的返工成本高，而且耗時、延誤工期，因此，在建材采購的過程中，要首先保證其質(zhì)量，但同時，也要做到適量原則，質(zhì)量太低當(dāng)然不行；質(zhì)量過高也沒必要，還增加了采購費用。所以要求建筑材料采購要在保證質(zhì)量的前提下盡量采用價格低廉的物品。

(3)費用原則

費用最省，是物資采購要始終貫穿于方方面面的準(zhǔn)繩。由于建筑工程項目的工期長，建材種類繁多，部分主要建材需求量大，如：鋼筋、水泥等，采購活動次數(shù)多，因此，在建筑材料采購的全過程中，要注意巧妙選用采購策略，使得總采購費用最小，降低工程成本。

2.建議

(1)轉(zhuǎn)變建筑供應(yīng)鏈思想

在整體供應(yīng)鏈的角度下，建筑企業(yè)為了獲取盡可能多的利潤，必須盡可能多的從占工程成本60%左右的材料費中獲取價值，重視材料采購管理，想法設(shè)法加快物料和信息的流動。供應(yīng)鏈管理下施工企業(yè)的采購是一個動態(tài)過程，它涉及企業(yè)技術(shù)、供應(yīng)、施工、質(zhì)量、生產(chǎn)、財務(wù)等所有部門和所有相關(guān)人員，建立一種適應(yīng)施工企業(yè)生產(chǎn)特點的采購組織機構(gòu)非常重要，采購組織內(nèi)的成員齊心協(xié)力做好采購工作，以滿足項目要求為目標(biāo)，以盡量節(jié)約成本為準(zhǔn)則，對項目負責(zé)，對整個企業(yè)負責(zé)。

(2)重視采購計劃編制

采購計劃的編制是整個采購活動的準(zhǔn)繩。于施工材料的種類繁多，對采購材料的準(zhǔn)時性要求高，因此，應(yīng)該格外重視對材料采購計劃的編制，采購計劃由技術(shù)人員進行材料需用計劃的編制，其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求。采購計劃的編制過程中，應(yīng)重視以下幾點：

第一，材料的分類，不同材料應(yīng)具有相應(yīng)的采購目標(biāo)側(cè)重。通過供應(yīng)細分法對所有材料進行分類，供應(yīng)細分法主要綜合考慮財務(wù)成本和供應(yīng)風(fēng)險兩個變量，將采購產(chǎn)品分成四類：策略型、杠桿型、關(guān)鍵型和戰(zhàn)略型。

圖 材料供應(yīng)細分法

策略型材料，成本低，風(fēng)險低，采購管理的目標(biāo)是提高采購過程的效率來大幅度降低交易成本；

關(guān)鍵型材料，成本較低，但風(fēng)險較高，對公司的有效經(jīng)營是非常重要，采購目標(biāo)是盡量減少任何供應(yīng)中斷給公司帶來的風(fēng)險；

杠桿型材料，成本與價值較高，但供應(yīng)風(fēng)險不大，參與該領(lǐng)域競爭的供應(yīng)商數(shù)量適中，采購管理的目標(biāo)是通過競爭來降低成本；

戰(zhàn)略型材料，成本高，供應(yīng)風(fēng)險較大，其本身具有長期計劃性質(zhì)和合作意義，采購管理目標(biāo)應(yīng)側(cè)重產(chǎn)品的附加價值對公司產(chǎn)品和市場份額的影響。

第二，確定經(jīng)濟采購量。確定經(jīng)濟采購量的目的，就是使與材料的訂貨成本、儲存成本、購買成本和缺貨成本的總和達到最低。根據(jù)施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經(jīng)濟采購量。

第三，確定合理采購時間。充分考慮部分材料的市場行情，如：鋼筋、銅等，它們在工程中的用量大，其價格波動會直接影響到工程成本。因此，在采購計劃編制的過程中，應(yīng)考慮價格波動，確定合適的采購時間，控制采購成本。

3.嚴格供應(yīng)商管理

建筑供應(yīng)鏈管理下的客戶關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡合作雙方雙贏（win-win），強調(diào)在供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同享用信息，通過合作和協(xié)商，協(xié)調(diào)相互之間的行動。

供應(yīng)商管理是采購管理一個重要組成部分，它對企業(yè)最終產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)、市場反應(yīng)能力等產(chǎn)生決定性的影響，供應(yīng)商管理水平的高低是衡量現(xiàn)代企業(yè)成功與否的標(biāo)志之一，供應(yīng)商管理主要包括供應(yīng)商的選擇和考核兩部分。

建設(shè)單位應(yīng)該建立一個供應(yīng)商檔案管理系統(tǒng)，收集各類建筑材料供應(yīng)商的相關(guān)信息，整理歸檔。結(jié)合建筑行業(yè)的特點，供應(yīng)商選擇主要應(yīng)考慮以下因素：交貨期、供貨質(zhì)量、服務(wù)水平、價格成本等，通過采購小組的統(tǒng)一評分選擇最優(yōu)的材料采購商，如表。

表 供應(yīng)商選擇、評價標(biāo)準(zhǔn)圖

對已經(jīng)通過認證的供應(yīng)商考核也可以采購以上評價標(biāo)準(zhǔn)，來了解供應(yīng)商的表現(xiàn)，促進供應(yīng)商提升供應(yīng)水平，并為供應(yīng)商獎懲提供依據(jù)。

4.提高采購管理的信息化程度

建筑施工對材料到貨的準(zhǔn)時性要求高，因此提高采購管理的信息化顯得十分必要，使得供應(yīng)鏈上的成員實現(xiàn)信息的實時共享，確保了各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)運行。在企業(yè)內(nèi)部，通過建立物流信息系統(tǒng)，以物資采購計劃為主線，將供應(yīng)商管理、物資采購合同管理、物資報表管理、現(xiàn)場庫存管理與成本控制聯(lián)系在一起，保證了物資信息的快速、準(zhǔn)確傳遞與信息共享，以盡量避免因信息不暢導(dǎo)致的采購數(shù)量上的浪費和因采購不及時而造成的工程成本增加等現(xiàn)象。在企業(yè)外部，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過信息化的提升與供應(yīng)商共享材料的需求和庫存狀況，使其也參與到整個材料管理中來，及時應(yīng)變，提升服務(wù)質(zhì)量。最終達到建筑企業(yè)和材料供應(yīng)商的雙贏局面。

5.提高采購人員素質(zhì)

建筑供應(yīng)鏈下的材料采購是一個動態(tài)的全過程采購，其采購不僅要掌握特有的采購技巧和策略，還要掌握一定的工程、預(yù)算、合約、法律方面的相關(guān)知識，以及其他關(guān)于產(chǎn)品、市場等很多方面的綜合知識，因此，它對采購人員的素質(zhì)提出了新的要求，他們必須具有全局的眼光、敬業(yè)的精神和熟練的專業(yè)技能，充分應(yīng)用現(xiàn)代物流管理技術(shù)完成建筑材料的全過程管理。

6.加快第三方物流的發(fā)展

建筑供應(yīng)鏈下，建筑單位與材料供應(yīng)商之間是一種長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，由于這種特征的存在，隨著項目地的變遷，供應(yīng)商不得不依托第三方物”(Third Party Logisties ,簡稱3PL 或TPL)流進行材料的配送。但目前由于相關(guān)技術(shù)發(fā)展還不成熟，常會出現(xiàn)第三方物流層層轉(zhuǎn)包而延誤交貨期的難控制局面。因此，相關(guān)部門必須加強對建筑業(yè)第三方物流的規(guī)范管理，使其滿足建筑供應(yīng)鏈下采購的需求。

四、結(jié)束語

隨著建筑業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭日趨激烈，建筑供應(yīng)鏈的發(fā)展已成為大勢所趨。作為項目增值的起點和供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，采購活動管理對建筑企業(yè)有著重要的影響。因此，在建筑供應(yīng)鏈下，材料采購管理需轉(zhuǎn)變思想，重視采購計劃編制，強化供應(yīng)商管理；同時還要著力提高采購管理的信息化程度，加強采購隊伍建設(shè)?？傊聲r期建筑供應(yīng)鏈下的施工材料采購管理任重而道遠。

參考文獻:

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[3]葉少帥杜靜:建筑企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素．建筑管理現(xiàn)代化，2003（4）：5-8

第4篇：供應(yīng)鏈采購管理的特點范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 采購管理 戰(zhàn)略合作伙伴

供應(yīng)鏈就概念講是由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間或經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。 大平煤礦的供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在供應(yīng)和生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)上，且聯(lián)系并不緊密。所以應(yīng)加強供應(yīng)鏈的構(gòu)建，實現(xiàn)跨企業(yè)集成管理，使物流、信息流、資金流有效地運轉(zhuǎn)起來。

1.煤炭企業(yè)傳統(tǒng)模式下的供應(yīng)鏈采購管理

供應(yīng)鏈應(yīng)貫穿供、產(chǎn)、銷、顧客各個環(huán)節(jié)。但就目前煤炭企業(yè)銷售由實行集團公司統(tǒng)一銷售，二級煤礦企業(yè)不與購煤客戶接觸。所以煤炭企業(yè)的供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在采購供應(yīng)上。其具體采購過程是：需求部門提出采購要求指定采購計劃采購員詢價/處理報價下發(fā)運通知檢驗入庫通知財務(wù)付款。目前部分煤礦企業(yè)的采購模式存在的問題是：

1.1 庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。供應(yīng)科擔(dān)負著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會加大采購量, 尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。采購人員按照采購計劃和供應(yīng)商接觸，進行商業(yè)交易活動，比較重視交易過程的供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在這種采購方式下，質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應(yīng)商與采購部門之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價格最低的供應(yīng)商簽訂合同。

1.2 業(yè)務(wù)信息共享程度弱。由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大；

1.3 采購控制通常是事后控制。其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。

2.應(yīng)采用的供應(yīng)鏈采購管理模式

采購管理是物流管理的重點內(nèi)容之一。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當(dāng)：恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、恰當(dāng)?shù)膬r格、恰當(dāng)?shù)膩碓础?/p>

2.1應(yīng)采用訂單而采購

在供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動應(yīng)以訂單驅(qū)動方式進行，生產(chǎn)訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商，這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。訂單驅(qū)動的采購方式有如下特點：

第一、由于供應(yīng)商與生產(chǎn)制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復(fù)協(xié)商，交易成本也因此大為降低。

第二、在同步化供應(yīng)鏈計劃的協(xié)調(diào)下，生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應(yīng)時間，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化運作。采購與供應(yīng)的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行。

第三、采購物資直接進入生產(chǎn)部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現(xiàn)供應(yīng)鏈精細化運作。

第四、信息傳遞方式發(fā)生了變化。供應(yīng)商能共享生產(chǎn)部門的信息，提高了供應(yīng)商應(yīng)變能力，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。

第五、實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式。訂單驅(qū)動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應(yīng)與生產(chǎn)部門之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應(yīng)與制造的關(guān)系，為實現(xiàn)精細采購提供基礎(chǔ)保障。

2.2應(yīng)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變

外部資源管理是將事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩?。實施外部資源管理也是實施精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求。供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細化生產(chǎn)努力，即實現(xiàn)生產(chǎn)過程的幾個"零"化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。要實現(xiàn)有效的外部資源管理，采購活動應(yīng)從以下幾個方面著手進行改進。

第一、和供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系。

第二、通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。及時把供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題及時反饋給供應(yīng)商，以便其及時改進。

第三、參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。同步化運營是供應(yīng)鏈管理的一個重要思想。通過同步化的供應(yīng)鏈計劃使供應(yīng)鏈各企業(yè)在響應(yīng)需求方面取得一致性的行動，增加供應(yīng)鏈的敏捷性。

第四、協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃。一個供應(yīng)商有可能同時參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，下游企業(yè)的采購部門應(yīng)主動參與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)計劃。保證供應(yīng)鏈的正常供應(yīng)關(guān)系，維護企業(yè)的利益。

第五、建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

2.3 從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變

供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應(yīng)與需求的關(guān)系從簡單的買賣關(guān)系向雙方建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。

第一、庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應(yīng)鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息，各級節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術(shù)進行庫存決策，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。

第一、風(fēng)險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險，比如運輸過程的風(fēng)險、信用的風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險等。

第二、提高效率。通過合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件。通過合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計劃共同協(xié)商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。

第三、降低成本。通過合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。

第四、交貨及時。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實現(xiàn)準(zhǔn)時化采購創(chuàng)造了條件。

總之，隨著經(jīng)濟體制改革的深入，要求流通產(chǎn)業(yè)進行全新的調(diào)整、改革來加以適應(yīng)。煤礦企業(yè)也要引入先進的供應(yīng)鏈管理理念。為企業(yè)的進一步發(fā)展提供有力的保障。

第5篇：供應(yīng)鏈采購管理的特點范文

關(guān)鍵詞：工程項目 采購管理 研究綜述

0 引言

項目管理學(xué)科起源于20世紀50年代，隨著信息技術(shù)與管理模式的不斷發(fā)展，出現(xiàn)許多系統(tǒng)化的項目管理創(chuàng)新模式。本文通過對國內(nèi)外文獻研究做一綜述，比較分析國內(nèi)外項目采購管理的異同及特點。并分析每年工程項目采購研究的角度變化，找出國外研究的方向與趨勢。

1 國外工程項目采購研究現(xiàn)狀

國外學(xué)者自20世紀50年代以來，在該領(lǐng)域的研究層出不窮，總結(jié)出國外的研究主要從以下角度進行：項目采購管理模型研究、管理效率方向研究、采購行業(yè)性研究等方面的研究。

1.1 管理模型研究

有三類學(xué)者在管理模型領(lǐng)域做了相關(guān)研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），運用價值工程方法與層次分析法（AHP），初步建立了一種工程承發(fā)包方式選擇采購模型[1]。DB方式在國外應(yīng)用較為廣泛，James ERJ等研究（2000）了承包商對于DB方式的適應(yīng)能力[2]。

1.2 管理效率方向研究

Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78個項目實例，對其采購質(zhì)量管理方法進行了分類歸納[3]。

1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助計算機系統(tǒng)建立模糊決策模型來評估潛在承包商能力，基于模糊理論提出選擇承包商的模糊決策框架圖，為運用計算機建立選擇承包商的模糊決策模型奠定了基礎(chǔ)。

2 國內(nèi)工程項目采購研究現(xiàn)狀

國內(nèi)對項目采購研究很多都是在國外研究的基礎(chǔ)上做出的，研究趨于多樣化。總結(jié)起來主要從以下四個角度。

2.1 采購供應(yīng)鏈管理研究

蔡延?xùn)|（2004）針對汽車行業(yè)討論了項目開發(fā)中采購管理的重要作用，提出在一體化供應(yīng)鏈下項目采購管理中對供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略模型[4]。韋芳（2013）針對施工企業(yè)面臨的物資管理問題，從供應(yīng)鏈管理的思想入手，提出了經(jīng)供應(yīng)鏈的理念和方法與采購管理相結(jié)合共同探索物資管理的新思路和新方法[5]。

2.2 成本控制角度

李峰（2013）分析了采購成本控制對石油企業(yè)的巨大影響，從物資采購成本影響因素出發(fā)，就如何控制我國石油企業(yè)采購成本提出一些可行的建議，提出了基于采購流程管理的成本控制策略[6]。薄傳華（2013）從市場經(jīng)濟的要求和石油石化企業(yè)的特點出發(fā)來分析當(dāng)前的物資采購在歸口管理、采購人員、采購渠道和方式、物資價格等方面還存在的諸多問題提出相應(yīng)的對策。劉長軍介紹了在供應(yīng)鏈管理模式下，具體有供應(yīng)商的選擇和企業(yè)與其供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立、采購過程中盡可能地利用第三方物流等。企業(yè)與其供應(yīng)商互惠互利共同發(fā)展。

2.3 采購管理模式角度

李洪河（2005）以建筑市場為研究主體，提出建筑施工企業(yè)宜采用混合制采購管理模式，并根據(jù)物料對企業(yè)的重要程度和供應(yīng)風(fēng)險進行分類，確定項目部的分散采購范圍。李智宏（2013）針對公路工程施工高投入、低產(chǎn)出的發(fā)展模式現(xiàn)狀，將公路工程物資管理可歸納為計劃管理、倉儲管理等業(yè)務(wù)流程。

2.4 采購績效評價角度

楊春燕以某工程項目采購為例，應(yīng)用模糊綜合評價方法，構(gòu)造綜合評價模型，建立評價集和評價矩陣，進行模糊綜合評價，研究并形成了定量分析與定性分析相結(jié)合的項目物資采購績效評價方法。

3 國內(nèi)外研究評述及發(fā)展方向分析

第一，從研究方法看，工程項目采購管理所應(yīng)用的研究方法主要包括系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型化方法、模糊層次分析法、價值分析法等。國外研究的實證分析較多，通過調(diào)研企業(yè)的具體數(shù)據(jù)進行標(biāo)準(zhǔn)量化研究得出結(jié)論，習(xí)慣于從量化分析結(jié)果中驗證理論的可信度，為企業(yè)提供了可靠依據(jù)；國內(nèi)注重研究方法在行業(yè)特征上的創(chuàng)新。

第二，從研究效果看，國外的先進采購管理理論具有很好的參考價值，工程采購方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，國外研究中比較注重數(shù)據(jù)量的積累，通過數(shù)據(jù)的整理，文章結(jié)論的說服力強，較客觀。但對不同行業(yè)的采購模式的對比分析研究較少。相比而言，國內(nèi)學(xué)者研究特點側(cè)重于定性的分析，缺少定量的研究。在采購方式方面，研究趨于多樣化，這種狀況可能與中國的國情與教育環(huán)境有關(guān)。

第三，從研究趨勢看，工程項目采購研究從2003以來一直呈不斷上升的趨勢，主要的研究行業(yè)分布在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、能源行業(yè)。

4 結(jié)束語

通過以上的文獻綜述整理分析，我們了解了當(dāng)前在國內(nèi)外工程項目采購管理研究方面國內(nèi)外學(xué)者的最新研究理論。在比較其研究長處的基礎(chǔ)上，指出該領(lǐng)域比較成熟的研究方法。工程項目物資采購管理是項目管理當(dāng)中一個十分重要的環(huán)節(jié)，做好物資采購管理有利于降低項目的整體成本，提升經(jīng)濟效益。項目采購管理是項目管理中的一個重要部分，有效的項目采購管理是保證項目成功實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果項目采購不當(dāng)或管理不善，所采購的產(chǎn)品達不到項目要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預(yù)期效益，甚至導(dǎo)致整個項目的失敗。健全的項目采購管理工作可以降低項目成本、避免合同糾紛、保證按期交付并防止貪污浪費。我國企業(yè)在海外投資日益深入，大型工程項目建設(shè)也越來越多，如何實施有效合理科學(xué)的項目采購管理是每個企業(yè)的必修之課。

參考文獻：

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[3]Ibbs C W，Kwak Y H，Tzeyu N，et al.Project delivery systems and project change：quantitative analysis.Journal of Construction Engineering and Management 2003 129（4）：382-387.

[4]蔡延?xùn)|，林少培.一體化供應(yīng)鏈下的項目采購管理與供應(yīng)商管理戰(zhàn)略[J].工業(yè)工程與管理，2004（1）：100-

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[5]韋芳.解析供應(yīng)鏈管理在施工企業(yè)物資管理中的具體措施[J].價值工程，2013（19）：34-35.

[6]李峰，王斌.石油企業(yè)物資采購成本控制研究[J].物流技術(shù)，2013（5）：60-64.

第6篇：供應(yīng)鏈采購管理的特點范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈一體化 物資采購 建筑企業(yè)

建筑業(yè)相對于制造業(yè)是一種生產(chǎn)過程相似，但產(chǎn)品種類截然不同的訂單式生產(chǎn)活動。根據(jù)工程采購方式，業(yè)主要求的不同，臨時供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)數(shù)量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應(yīng)鏈內(nèi)可能同時存在若干個臨時供應(yīng)鏈，這是由建筑業(yè)生產(chǎn)的單件性和一次性特點決定。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是把供應(yīng)鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的咨詢、材料、設(shè)備、人員供應(yīng)、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。

1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下工程物資采購管理的特點

1.1訂單驅(qū)動式采購管理

在供應(yīng)鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產(chǎn)生需求訂單，需求訂單產(chǎn)生訂購訂單，訂貨訂單再驅(qū)動材料供應(yīng)商。

1.2外部資源管理式采購管理

傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是承包商與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)的能力。準(zhǔn)時化思想(JIT)出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的彈性和市場響?yīng)能力，增加和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。

1.3戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系式采購管理

在供應(yīng)鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。雙方不再孤立地看待各自的企業(yè)，而是用總體表現(xiàn)、總增加值和總成本作為決定企業(yè)內(nèi)外行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在這一關(guān)系下，雙方將有如下特征：利益系統(tǒng)性、信息共享、快速反應(yīng)。

2.供應(yīng)鏈一體化關(guān)系的建立

借鑒供應(yīng)鏈管理理論和采購戰(zhàn)略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統(tǒng)構(gòu)建成內(nèi)外供應(yīng)鏈一體化體系，內(nèi)外供應(yīng)鏈一體化體現(xiàn)了公司項目部、物資部和供應(yīng)商之間的供求信息集成與優(yōu)化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應(yīng)鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應(yīng)商、公司物資部、公司項目部都會產(chǎn)生很大的積極作用。

由“公司供應(yīng)鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應(yīng)統(tǒng)一成一個系統(tǒng)的整體，同原屬于公司外部的供應(yīng)商建立供求合作關(guān)系，使供應(yīng)商真正地參與到物資采購的全過程當(dāng)中，使外部供應(yīng)鏈與內(nèi)部供應(yīng)鏈統(tǒng)一到一起。把供應(yīng)商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)和維護。

這時，對于供應(yīng)商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關(guān)系管理就非常重要，它們?nèi)咧g即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業(yè)機密外，加大技術(shù)、供求數(shù)量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準(zhǔn)確地滿足建設(shè)項目的需要。

3.公司內(nèi)部物資采購目標(biāo)責(zé)任制的確立

為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關(guān)管理和監(jiān)督工作，使工作任務(wù)得到圓滿落實，必須建立相關(guān)的目標(biāo)責(zé)任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關(guān)注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標(biāo)責(zé)任制度，加強互相配合的制度保障。

3.1供應(yīng)商：必須及時與采購方溝通，嚴格按合同履行義務(wù)，提供技術(shù)支持與服務(wù)。有權(quán)維護自身權(quán)益，有權(quán)向公司物資部或主管領(lǐng)導(dǎo)反映供貨過程中的不正當(dāng)行為。

3.2項目部：積極配合公司物資部關(guān)于物資需求計劃管理的相關(guān)培訓(xùn)工作，并嚴格按規(guī)范執(zhí)行，并及時與相關(guān)物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標(biāo)要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，對規(guī)格、型號不符，質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協(xié)商進行退、換貨處理。

3.3物資部：積極與建設(shè)單位、供應(yīng)商、及相關(guān)各部門溝通、協(xié)調(diào)，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓(xùn)工作，做好采購管理的相關(guān)工作。另外，公司應(yīng)明確采購人員合同談判權(quán)限，比如：關(guān)于預(yù)付款比例一項，與戰(zhàn)略供應(yīng)商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預(yù)付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應(yīng)工作崗位的職權(quán)配套。特殊的采取現(xiàn)款結(jié)算的材料也要有相應(yīng)的控制措施。對于戰(zhàn)略供應(yīng)商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關(guān)供應(yīng)商的效率。

3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務(wù)部負責(zé)貨款支付工作。

4.物資需求計劃的變更

因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態(tài)性、多變性，實際需求往往與預(yù)算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復(fù)操作，降低采購效率，而且，也會嚴重影響工程的工期進度，因此，應(yīng)建立相應(yīng)的需求變更響應(yīng)措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應(yīng)商之間的溝通，增強采購彈性（根據(jù)具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協(xié)議形式調(diào)整合同；對未簽合同的，應(yīng)及時修正）。

4.1物資需求計劃的變更。為節(jié)約時間和紙張，應(yīng)采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內(nèi)容，在原計劃的基礎(chǔ)上，用字體顏色做好標(biāo)記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應(yīng)商統(tǒng)一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應(yīng)商的報價速度和標(biāo)準(zhǔn)度。

4.2合同變更協(xié)議。對于已簽定合同的，采取合同補充協(xié)議方式變更，此合同補充協(xié)議雙方同樣要履行簽字蓋章手續(xù)，并作為貨款結(jié)算的依據(jù)。

4.3變更應(yīng)急響應(yīng)措施。項目部主管專業(yè)工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關(guān)物資需求計劃的，應(yīng)立刻電話通知相關(guān)物資采購負責(zé)人，終止物資采購人員的相關(guān)詢價工作，如工期緊張，應(yīng)及時向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)確認同意后，同相關(guān)供應(yīng)商聯(lián)系優(yōu)先采購，相關(guān)手續(xù)由責(zé)任人之后補齊。

5.供應(yīng)商管理

由供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理理論可知，供應(yīng)商是工程物資生產(chǎn)、供應(yīng)、運輸、服務(wù)的提供者，是供應(yīng)鏈的重要組成部分，是工程建設(shè)保質(zhì)、保量、按期完工的有力保障，良好的供應(yīng)商資源和供應(yīng)商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。

首先，供應(yīng)商信息的收集是遴選的開始。建立供應(yīng)商信息收集機制，擴展供應(yīng)商來源渠道，比如：相關(guān)單位、個人介紹、相關(guān)專業(yè)專刊、市場信息、網(wǎng)絡(luò)資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，對供應(yīng)商所提供的企業(yè)及相關(guān)資質(zhì)資格資料認真核實。

其次，進行合格供應(yīng)商的評定。所有供應(yīng)商必須經(jīng)過評定且合格后才可劃入《合格供應(yīng)商名單》，經(jīng)評定不合格以及暫時不需采購物資的供應(yīng)商，應(yīng)統(tǒng)一存入供應(yīng)商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應(yīng)商采購，待此類供應(yīng)商整改合格或需要時，再行評定。

最后，合格供應(yīng)商的管理。供應(yīng)商經(jīng)評定合格后，公司物資部應(yīng)把結(jié)果通知相應(yīng)供應(yīng)商，并分類整理《合格供應(yīng)商名單》，物資的投標(biāo)單位必須是合格供應(yīng)商。這些將作為供應(yīng)商分級和評價的基礎(chǔ)資料。

一級供應(yīng)商定位為戰(zhàn)略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應(yīng)商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應(yīng)商的關(guān)系，建立誠信機制，依據(jù)供應(yīng)鏈管理和采購戰(zhàn)略管理理論，建立供應(yīng)商開發(fā)渠道，建立科學(xué)規(guī)范的供應(yīng)商評價體系，有效整合內(nèi)部資源和外部資源，與適當(dāng)?shù)囊患壒?yīng)商制定標(biāo)準(zhǔn)合同樣本，建立戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟，減少購銷雙方關(guān)于合同條款的談判時間，降低供應(yīng)鏈的總成本，提高一級供應(yīng)商的穩(wěn)定性，共同構(gòu)建購銷雙方企業(yè)的核心競爭力，達到雙贏。

二級供應(yīng)商定位為長期供應(yīng)商，包括兩部分：一種是物資數(shù)量比較多、體量小、單價低、規(guī)格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關(guān)插座等等；另一種是物資數(shù)量少、總價較高，工程影響及關(guān)注度非常大，主要指一些設(shè)備，比如：制冷機組、柴油發(fā)電機組、高低壓開關(guān)柜、變電設(shè)備、空調(diào)機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統(tǒng)設(shè)備等等。

三級供應(yīng)商定位為臨時供應(yīng)商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。

待定供應(yīng)商指暫未經(jīng)過供應(yīng)商評定或經(jīng)年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應(yīng)商降級待定的，統(tǒng)一存入待定供應(yīng)商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應(yīng)商采購，待此類供應(yīng)商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應(yīng)商從《合格供應(yīng)商名單》中剔除。

6.公司購銷合同

購銷合同是供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，為了使公司供應(yīng)鏈一體化得到有效運行，加強與供應(yīng)商的合作與聯(lián)盟，提高采購效率。根據(jù)合同目標(biāo)，把合同具體分類為：戰(zhàn)略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協(xié)議、購銷協(xié)議。

6.1戰(zhàn)略購銷合同。此項針對與一級供應(yīng)商簽訂《戰(zhàn)略伙伴材料設(shè)備購銷合同》，制訂相關(guān)合同樣板，適用于公司與一級供應(yīng)商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關(guān)條款具有穩(wěn)定性，合同有效期限由雙方協(xié)商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應(yīng)明確說明以“補充協(xié)議”為準(zhǔn)。這種措施可以有效降低與同一一級供應(yīng)商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。

6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應(yīng)商簽訂的購銷合同，制訂相應(yīng)合同樣本，具體條款購銷雙方根據(jù)具體情況協(xié)商決定。

6.3購銷合同補充協(xié)議。當(dāng)需要變更合同時，簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應(yīng)明確說明以“補充協(xié)議”為準(zhǔn)。這樣執(zhí)行可以增加合同的靈活性、動態(tài)性。

6.4購銷協(xié)議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協(xié)議，相應(yīng)條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應(yīng)能力。

7.結(jié)語

基于供應(yīng)鏈下的采購管理將著重于通過整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的協(xié)同和溝通，從而改善整體供應(yīng)鏈的績效。建立一套適應(yīng)建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)、系統(tǒng)、高效的物資管理體系、構(gòu)筑良好的供需關(guān)系一方面能夠降低采購成本、采購風(fēng)險，另一方面能夠提高企業(yè)利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業(yè)各方面的發(fā)展，并努力做到：建立物資需求管理培訓(xùn)操作程序；建立規(guī)范的物資需求計劃編制程序、技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)模式；建立合格供應(yīng)商斟選、評定和評價體系，相關(guān)指標(biāo)公平、公正、公開、透明；建立職責(zé)明晰的監(jiān)督機制和目標(biāo)指標(biāo)明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經(jīng)濟大環(huán)境和公司的實際發(fā)展和變化不斷進行調(diào)整和完善。

參考文獻：

[1]（美）John L.Gattorna等著，宋華等譯.戰(zhàn)略供應(yīng)鏈聯(lián)盟[M]北京：經(jīng)濟管理出版社，2003。

第7篇：供應(yīng)鏈采購管理的特點范文

隨著經(jīng)濟全球化、通信技術(shù)進步、用戶市場飽和以及競爭日益激烈，移動運營商面臨收入增長放緩、運營成本增加、凈利潤下滑的巨大壓力。近年來，國內(nèi)各大運營商都把供應(yīng)鏈管理優(yōu)化放到了戰(zhàn)略位置，希望通過重視采購、物流成本以及與供應(yīng)商、客戶的關(guān)系，獲得低成本、高效率的運營服務(wù)鏈，支撐企業(yè)運作，創(chuàng)造和提升價值，構(gòu)建運營核心競爭能力[1]。

移動運營商供應(yīng)鏈有別于傳統(tǒng)制造業(yè)供應(yīng)鏈，國內(nèi)對供應(yīng)鏈管理的實踐起步較晚，目前基本都還處于“摸著石頭過河”的理論總結(jié)和實踐探索起步階段。供應(yīng)鏈管理體系剛搭建，專業(yè)化組織運營才起步，目標(biāo)和模式上還存在較大的不確定性，對管理模式和優(yōu)化策略方面有著較為迫切的研究需求。

2 移動運營商供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

中國移動從2004年開始關(guān)注采購管理，2005年，為降低采購成本，公司總體擔(dān)負全國各地分公司業(yè)務(wù)管理工作，開始實行集中采購制度，以求有效發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提高資金使用效益。其后，逐步擴大集中采購工作范圍，并在2010年成立了集團采購部，實行二級采購三級執(zhí)行的模式，集團采購中心和省級分公司物資供應(yīng)部為集中采購計劃主體，地市公司為執(zhí)行主體。集中采購增加了采購數(shù)量，提高了采購規(guī)模，也提高了與供應(yīng)商的談判籌碼，因此可以獲得較優(yōu)的價格，降低總體采購成本。但從總體水平來看，國內(nèi)移動運營商采購集中化程度并不高。

3 標(biāo)桿企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化策略研究

供應(yīng)鏈能力已經(jīng)成為制造業(yè)、零售業(yè)等企業(yè)的核心競爭力，海爾的平均采購周期為3天，生產(chǎn)周期在1周以內(nèi)，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時以內(nèi)、全國客戶在4天內(nèi)即可送達?？傮w計算，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金周轉(zhuǎn)達到了一年15次，實現(xiàn)了零運營成本的目標(biāo)。國內(nèi)商業(yè)流動資金平均周轉(zhuǎn)率僅為2.3次，移動運營商因為其行業(yè)特點，根據(jù)艾瑞咨詢公布的數(shù)據(jù)，國內(nèi)移動運營商總資金平均周轉(zhuǎn)率通常都不到1次。

JIT模式是海爾供應(yīng)鏈能力的核心[2]，JIT（Just In Time）實時生產(chǎn)系統(tǒng)，又稱無庫存生產(chǎn)，1953年由日本豐田公司大野耐一提出，其實質(zhì)就是通過采購、配送、生產(chǎn)三個JIT同步流程，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進入恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。

移動運營商供應(yīng)鏈有別于傳統(tǒng)制造業(yè)供應(yīng)鏈，一些國外先進移動運營商已經(jīng)進行了一系列的供應(yīng)鏈管理實踐。Vodafone從2003年就開始了供應(yīng)鏈的優(yōu)化，到2008年已經(jīng)確立了18個國家、200多種集中采購的產(chǎn)品目錄，通過支出分析、供應(yīng)商績效管理，完善了供應(yīng)鏈管理體系；通過在全球范圍內(nèi)尋源，實現(xiàn)了全球采購，擴張了新的渠道；通過網(wǎng)上競價、IT服務(wù)，實現(xiàn)了低成本、高效的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)。

4 移動運營商供應(yīng)鏈優(yōu)化策略建議

移動運營商目前已經(jīng)基本搭建起了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)體系，接下來需要探索供應(yīng)鏈管理的未來發(fā)展階段和優(yōu)化模式。通過分析標(biāo)桿企業(yè)，結(jié)合業(yè)內(nèi)研究成果，本文基于運營競爭與核心能力理念[3]，提出了運營商供應(yīng)鏈管理的三個發(fā)展階段：第1階段——低成本采購階段，重點關(guān)注成本節(jié)約；第2階段——戰(zhàn)略合作階段，開始關(guān)注長期、可持續(xù)伙伴關(guān)系建立；第3階段——供應(yīng)鏈融合階段，重點關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)鏈整合，改變產(chǎn)業(yè)競爭力。

供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的基本目標(biāo)是整體價值最大化，目前供應(yīng)鏈優(yōu)化的基本可選策略[4]有：集中采購策略、全球采購策略、JIT采購策略和VMI庫存策略。對運營商而言，如何通過供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建和優(yōu)化，加強與內(nèi)部其它部門以及外部合作伙伴的協(xié)同而提高自身和整個系統(tǒng)的效率，獲得成本、時間、效率、柔性等最佳效果，是必須面臨的重大研究課題，目前尚無成熟的模式可以借鑒。下文從七個方面探討如何有效構(gòu)建和優(yōu)化移動運營商卓越服務(wù)供應(yīng)鏈的策略建議。

（1）建立多層次需求管理體系

可口可樂公司采取較短周期預(yù)測的方式，在每月常規(guī)預(yù)測的基礎(chǔ)上，結(jié)合每日數(shù)據(jù)，進行一到四周不定期的預(yù)測作為參考，從而得出需求預(yù)測結(jié)果。建議建立年度采購預(yù)算計劃、集團和省公司兩級集采、單項采購需求三級需求管理體系，針對每個需求層級分別制定需求提升措施，逐步實現(xiàn)需求的準(zhǔn)確性、計劃性和主動性。

（2）繼續(xù)加大集中采購的力度

通過對比分析《中國采購發(fā)展報告（2009）》[5]中的國有企業(yè)采購集中度，發(fā)現(xiàn)采購管理集中度是現(xiàn)代高效采購管理的重要特征之一，目前國內(nèi)移動運營商集中采購指標(biāo)相比國內(nèi)大型企業(yè)集團還有較大的提升空間。因此，建議移動運營商繼續(xù)加大集中采購力度，提升途徑主要有三條：一是擴大集中采購產(chǎn)品的范圍，目前通信工程設(shè)備集中度較高，提升空間有限，但營銷用品、維護服務(wù)、備品備件、辦公用品、差旅等非通信用品集中度普遍較低，有較大的提升空間；二是明確橫向職能，在省公司層面，專業(yè)部門與采購中心采購管理職能不清晰，部分物資特別是非通信工程設(shè)備類物資歸口管理難度較大；三是推進物資標(biāo)準(zhǔn)化管理，積極主動采用供應(yīng)鏈管理新技術(shù)來推進物資品類與標(biāo)準(zhǔn)化管理。

（3）探索基地模式的全球采購

IBM公司采購業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型始于上個世紀90年代，采取了全方位的措施實現(xiàn)了集中采購和運營模式一體化轉(zhuǎn)型，從各地各部門各做各的到整合供應(yīng)鏈的集中管理，最終達到全球整合。國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始了全球采購優(yōu)化的嘗試，2009年10月，中國聯(lián)通和西班牙電信首次聯(lián)合采購了一筆16億元人民幣的ADSL調(diào)制解調(diào)設(shè)備，用于雙方現(xiàn)有客戶及新發(fā)展客戶的升級。本文預(yù)測未來5～10年國內(nèi)部分產(chǎn)品和服務(wù)價格上升較快，海外部分產(chǎn)品的比較優(yōu)勢愈發(fā)明顯，海外采購基地模式將成為國內(nèi)大型企業(yè)集團采購優(yōu)化的主流。

第8篇：供應(yīng)鏈采購管理的特點范文

關(guān)鍵詞：EPC工程項目；供應(yīng)鏈；物資采購模式；對策

中圖分類號：E271文獻標(biāo)識碼： A

引言

目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應(yīng)鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，管理創(chuàng)新，增加了產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)最大化，成為我國理論界和學(xué)術(shù)界熱議的重要課題。

一、供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)從供應(yīng)商開始、到達并經(jīng)過組織、再到終端消費者的物料流和服務(wù)流，從而使增值最大化和成本最小化，同時也包括信息流和資金流。

供應(yīng)鏈管理理論引入我國的時間不長，在我國的研究和實踐都剛剛興起。加入WTO 以后，隨著全球化的競爭日益激烈，加強對供應(yīng)鏈管理理論的研究，引導(dǎo)我國企業(yè)通過供應(yīng)鏈建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，對提高我國企業(yè)的整體競爭力、迅速邁向國際市場，具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。在全球市場的激烈競爭中，越來越多的企業(yè)意識到，必須實施供應(yīng)鏈管理，充分利用各種資源，增強自身和整體競爭力，快速響應(yīng)市場變化，更好的滿足顧客需求。

二、EPC工程項目中的供應(yīng)鏈物資采購的內(nèi)涵與特征EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的含義是指根據(jù)項目目標(biāo)的實時需求，在供應(yīng)鏈上獲取設(shè)備、材料、技術(shù)、服務(wù)等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監(jiān)督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為主導(dǎo)；材料、設(shè)備供應(yīng)商；設(shè)計、施工分包商；監(jiān)理以及業(yè)主之間建立起相關(guān)的合作伙伴；其次，形成以項目建設(shè)所需的資源管理為主導(dǎo)條件，整合資源與利益的運行機制；最后，以信息的共享為基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)其相關(guān)資金以及物流間的綜合管理，實現(xiàn)其項目不同階段高效并且協(xié)同的合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質(zhì)量，在供應(yīng)鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規(guī)律和實時需求信息傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。 1、全流程信息共享

在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈中所有的進度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、設(shè)備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準(zhǔn)確地傳送至供應(yīng)商，供應(yīng)商亦可及時做出反應(yīng)，總承包商和供應(yīng)商之間雙方不再是零和關(guān)系，而是建立在共贏基礎(chǔ)上的、受歡迎的業(yè)務(wù)合作伙伴，是整個供應(yīng)鏈中工程活動的重要參與者，共同服務(wù)于客戶，從而使得供應(yīng)計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產(chǎn)監(jiān)制與出廠檢驗、物流運輸、現(xiàn)場管理與安裝調(diào)試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現(xiàn)，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應(yīng)的提高。

2、訂單式采購及庫存管理。

通常，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產(chǎn)，必須要經(jīng)過業(yè)主的采購，對產(chǎn)品的用戶、承包商、供應(yīng)商均具有二重性，既是采購者又是發(fā)明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應(yīng)鏈采購模式，即以準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT生產(chǎn)）為根本管理思想，囊括了與供應(yīng)商有關(guān)的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現(xiàn)象，其要求全過程的每個環(huán)節(jié)都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關(guān)系及準(zhǔn)確的預(yù)測最終產(chǎn)品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復(fù)雜非標(biāo)物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應(yīng)商的關(guān)系經(jīng)常隨項目的變化而變化，供應(yīng)商的管理比較難控制，供應(yīng)商管理的流程相對復(fù)雜。 3、戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系

在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈各參與者的關(guān)系將從一般轉(zhuǎn)為建立起一條鏈接上下游公司的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即消除簡單的買賣關(guān)系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應(yīng)商之間信息共享、風(fēng)險共擔(dān)、互惠互利，是以一種信任的合作關(guān)系，供需雙方相互協(xié)作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應(yīng)鏈上的各相關(guān)方在標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和行為規(guī)范下充分整合資源、精密協(xié)作、有效溝通、分享信息，共同分擔(dān)風(fēng)險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應(yīng)，采購與供應(yīng)的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行，集成和整合內(nèi)、外部各種資源，為實現(xiàn)精益生產(chǎn)（施工）提供保障。

三、加強EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的管理對策 1、建立EPC工程項目供應(yīng)鏈信息化管理平臺。

建立EPC工程項目標(biāo)準(zhǔn)化信息管理平臺，是推動EPC供應(yīng)鏈中所有的進度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、材料、設(shè)備等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標(biāo)、啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風(fēng)險等方方面面的細微變化及其發(fā)展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業(yè)及時糾正偏差和管理風(fēng)險提供了量化的科學(xué)依據(jù)。通過采用供應(yīng)鏈信息管理平臺，進行電子數(shù)據(jù)交換，實施電子化的供應(yīng)鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應(yīng)鏈進行簡化并優(yōu)化，從而增加供應(yīng)鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務(wù)的采購效率大大提高。 3、加強EPC工程項目供應(yīng)鏈管理人才培養(yǎng)

EPC工程項目供應(yīng)鏈管理同制作業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術(shù)，不但需要懂得供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)，如實施標(biāo)識代碼、自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)等方面的專業(yè)技術(shù)人才，而且還需要既了解供應(yīng)鏈上各行業(yè)的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的管理技術(shù)。實際上，優(yōu)秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應(yīng)鏈管理的復(fù)合型人才，在EPC工程項目行業(yè)中是十分稀缺的。因而，一方面應(yīng)加強EPC工程項目供應(yīng)鏈控制體系的建設(shè)，為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經(jīng)驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)、工具和模版等也構(gòu)成了一個培訓(xùn)平臺，可以為企業(yè)發(fā)展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應(yīng)鏈管理人才。 4、建立與完善EPC工程項目供應(yīng)鏈采購審批體系

在供應(yīng)鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內(nèi)部資源的管理，還轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源的管理，加強了與供應(yīng)商在信息溝通、市場應(yīng)變能力、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰(zhàn)略性采購供應(yīng)計劃而共同協(xié)商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權(quán)限，避免才采購權(quán)限過分集中所導(dǎo)致的低效率和高風(fēng)險，同時有效降低采購工作的復(fù)雜性和總體成本。

結(jié)束語

總而言之，物資采購管理是EPC工程項目中的重要一環(huán)，決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平，因此這就需要我們采用先進的科學(xué)采購模式予以實現(xiàn)，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，提高項目管理水平，以取得更好的項目效益。

參考文獻

[1]黎娟.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理[J].中國商貿(mào).2010年

第9篇：供應(yīng)鏈采購管理的特點范文

（一）物流管理的概念

物流指物料或商品在空間與時間上的移動。美國物流管理學(xué)會(CouncliofLogisticsManagement，CLM)1998年對物流(Logistics)的定義是：物流是供應(yīng)鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經(jīng)濟手段來組織產(chǎn)品、服務(wù)以及相關(guān)信息，從供應(yīng)到消費的運動和存儲的計劃、執(zhí)行和控制的過程。中國《物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)將物流定義為：物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程，根據(jù)實際需要，將運輸儲存、裝卸、搬運、包裝、加工、配送、信息處理等功能實施有機結(jié)合。物流的功能有：運輸功能、存儲功能、裝卸功能、包裝功能、配送功能、信息處理功能、流通加工功能。物流管理是為了滿足客戶的需求，對商品、服務(wù)和相關(guān)信息，從產(chǎn)出點到消費點的合理、有效的流動和儲存進行規(guī)劃、實施與控制的過程。物流管理的任務(wù)是以盡可能低的成本為顧客提供最好的服務(wù)。可以概括成R7(RightCost、RightTime、RightPlace、RightCondition、RightQuality、RightProduct、RightCustomer)。即以適當(dāng)?shù)某杀?，在恰?dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、恰當(dāng)?shù)臈l件，將良好的質(zhì)量、合適的產(chǎn)品送到適合的顧客手中。物流管理的內(nèi)容包括對物流活動諸要素的管理，即對其中人、財、物、設(shè)備、方法和信息等六大要素的管理；對物流活動中的物流計劃、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)濟等職能的管理。

（二）供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理是20世紀90年代以來隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)的發(fā)展生產(chǎn)的一種管理方法，其內(nèi)涵是企業(yè)通過計劃運輸、生產(chǎn)、存儲、分銷、服務(wù)等活動和電子商務(wù)的手段，把從原材料采購、加工制造、分銷和銷售的各個環(huán)節(jié)有機的連接起來所構(gòu)成最有效的供、產(chǎn)、銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)成本和提高企業(yè)的效益。網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點除物理連接外，還有通過因特網(wǎng)的連接表達了相應(yīng)合作的企業(yè)單位之間的信息傳遞、協(xié)調(diào)與合作關(guān)系。特別是隨著企業(yè)協(xié)作和全球經(jīng)濟一體化形勢的發(fā)展，這個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)可能會包括世界各國眾多的供應(yīng)商、廠家和銷售商，從而構(gòu)成了一個從供應(yīng)到服務(wù)的大型全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

二、供應(yīng)鏈管理與物流管理的區(qū)別

從上述關(guān)于物流和供應(yīng)鏈管理的定義可知供應(yīng)鏈管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營中從原料起點至消費終端的所有商業(yè)環(huán)節(jié)。雖然人們普遍認為，供應(yīng)鏈管理是隨著物流管理的發(fā)展而提出和逐步獲得完善的，但是發(fā)展至今，物流管理己經(jīng)成為供應(yīng)鏈管理的一個部分。因此，它們之間有著許多共同之處，例如，它們都是由供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商組成的，都是以先進的電子信息技術(shù)作為自我實現(xiàn)的前提、基礎(chǔ)和保證，都是跨越企業(yè)、部門甚至是國別的，等等。但是，它們之間也存在著許多不同之處，主要表現(xiàn)在如下幾點：

1.供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。因此，它最關(guān)鍵的是采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。庫存則作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶變化的緩沖手段。

2.供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動。除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸和實物分銷之外，供應(yīng)鏈管理還包括：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴的關(guān)系管理；供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃；供應(yīng)鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位)；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理：基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制；企業(yè)間資金流管理(匯率、成本)；基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)與物流(運輸、庫存、包裝等)管理；基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。供應(yīng)鏈管理不但涵蓋了現(xiàn)代物流管理的全部內(nèi)容，而且從更高的層次上來解決物流管理問題。

3.供應(yīng)鏈管理強調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)(核心競爭能力)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時，與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，把企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)來完成。而現(xiàn)代物流管理強調(diào)的是從原材料的調(diào)配、成品的銷售到包裝物等廢棄物品的回收以及退貨所產(chǎn)生的物流活動的有效性。

4.供應(yīng)鏈管理是基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型，因此，它可以利用信息共享(透明性)、服務(wù)支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性與敏捷性等先進的技術(shù)和手段來進行企業(yè)的流程再造。

5.供應(yīng)鏈管理不僅僅具有自己的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制，還有自己的理論模型、設(shè)計原則以及績效評價指標(biāo)體系。因此，它是比現(xiàn)代物流涉及的范圍更廣、層次更高、更加完善的管理模式。

6.兩者的目標(biāo)不一致。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過管理庫存和合作關(guān)系，去達到對客戶的快速反應(yīng)和整個供應(yīng)鏈上的交易成本最低。而現(xiàn)代工業(yè)物流管理是通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地達到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最優(yōu)的庫存投資額。因此，其主要任務(wù)仍然是管理庫存和運輸。

三、基于供應(yīng)鏈的物流管理過程模型研究

（一）基于供應(yīng)鏈的物流管理過程模型

由于供應(yīng)鏈管理下物流環(huán)境的改變，供應(yīng)鏈中的物流管理與傳統(tǒng)的物流管理有許多不同點。傳統(tǒng)的物流模型如圖1所示。傳統(tǒng)物流管理的主要特點是：縱向一體化，供需信息不穩(wěn)定，缺乏合作，需求信息和反饋信息都是逐級傳遞的，資源和信息利用率低，無法共享，因此上級供應(yīng)商不能及時地掌握市場信息，對市場反應(yīng)速度慢，從而導(dǎo)致需求信息嚴重扭曲。其次，分析一下供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流過程模型。供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流模型以信息共享為平臺，和傳統(tǒng)的縱向一體化物流模型相比，信息流量大大增加。需求信息和反饋信息等不是逐級傳遞的，而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞的，企業(yè)通過Intenet/Intranet或是EDI可以很快掌握供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息、市場信息等信息，信息的共享對供應(yīng)鏈管理是非常重要的，由于可以做到信息共享，供應(yīng)鏈上任何節(jié)點的企業(yè)都能及時掌握市場的需求信息和整個供應(yīng)鏈的運行情況，每個環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象。

（二）基于供應(yīng)鏈的物流管理模型主要內(nèi)容

基于供應(yīng)鏈進行的物流管理主要有運輸管理、庫存管理、采購管理、顧客響應(yīng)管理、物流渠道管理和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。

（1）運輸管理：運輸是物流作業(yè)中最重要的因素之一，原材料和貨物都要通過運輸來實現(xiàn)空間上的轉(zhuǎn)移，正確的進行運輸管理可以提高整個物流系統(tǒng)的運行效率和績效，從而提高整個供應(yīng)鏈的效益。運輸管理主要包括對運輸方式和運輸承運人的選擇；規(guī)劃路線和計劃運輸設(shè)備的使用時間；從而在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，使車輛和人員的使用效率最高；設(shè)計合理的運輸網(wǎng)絡(luò)并進行優(yōu)化等工作，在運輸管理中要用到的信息技術(shù)，如GPS、GIS、電子商務(wù)、運輸分析技術(shù)(如試錯方法、精確方法、迭代方法和組合方法)等。

（2）庫存管理：面對市場消費需求的變化、供應(yīng)鏈中不同企業(yè)之間的不協(xié)調(diào)、不確定問題，企業(yè)往往通過設(shè)置庫存來緩和矛盾。在供應(yīng)鏈中，存在需求放大效應(yīng)，即牛鞭效應(yīng)，這種現(xiàn)象發(fā)生的其中一個原因就是供應(yīng)鏈中庫存的波動，所以，好的庫存管理模式對供應(yīng)鏈管理思想能否很好實施起著關(guān)鍵作用，庫存管理策略有供應(yīng)商管理庫存策略(VendorManagedInventory，VMI)：這種管理思想體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想；聯(lián)合庫存管理策略(JointManagementInventory，JMI)：聯(lián)合庫存管理策略是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的，聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式；多級庫存優(yōu)化：聯(lián)合庫存管理是供應(yīng)鏈中單級局部優(yōu)化管理模式，而多級庫存優(yōu)化則是全局性的庫存管理優(yōu)化模式，強調(diào)供應(yīng)鏈資源的全局優(yōu)化；工作流管理：工作流管理是針對企業(yè)戰(zhàn)略性庫存決策問題提出的庫存管理策略，這種策略認為庫存是企業(yè)之間或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存管理本質(zhì)上不是針對物料的管理，而是針對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的調(diào)整來解決庫存問題。這種庫存策略強調(diào)了企業(yè)間的戰(zhàn)略合作與協(xié)調(diào)。

（3）采購管理：在供應(yīng)鏈中，采購管理模式是用戶需求訂單驅(qū)動制造訂單的產(chǎn)生，制造訂單驅(qū)動采購訂單的產(chǎn)生，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商，這種訂單驅(qū)動模式使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能及時響應(yīng)客戶需求，降低整體庫存水平；在供應(yīng)鏈中采購管理由傳統(tǒng)的采購控制向外部資源管理轉(zhuǎn)化，在長期的互利的合作基礎(chǔ)上，具體的作法包括采購方向供應(yīng)方提供質(zhì)量管理的信息和技術(shù)支持，參與供應(yīng)方的產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量控制，協(xié)調(diào)供應(yīng)商資源，改善供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的層次結(jié)構(gòu)等；采購管理用的一般策略是準(zhǔn)時采購策略，基本思路是在恰當(dāng)?shù)臅r間、地點，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?，其目的就是通過持續(xù)改進來消除庫存和不必要的浪費，準(zhǔn)時采購策略模式得以有效進行的重要手段。

（4）顧客響應(yīng)：在激烈的競爭中，顧客的選擇余地變得越來越大，如何改善與客戶的界面關(guān)系，將客戶整合到企業(yè)的價值創(chuàng)造活動中，成為提高客戶響應(yīng)和客戶滿意的關(guān)鍵，一般做法是通過在銷售終端采集顧客的直接消費信息，通過信息技術(shù)的處理，整理客戶需求的特點，并將這些信息通過供應(yīng)鏈中的信息傳遞系統(tǒng)在供應(yīng)鏈各個企業(yè)共享，從而使供應(yīng)鏈的各個企業(yè)能夠及時地根據(jù)市場變化調(diào)整經(jīng)營策略和行為。同時，客戶與供應(yīng)鏈間的交互能力變強，客戶可以將自己的需求直接通過網(wǎng)絡(luò)方便地傳遞給供應(yīng)鏈系統(tǒng)，同時有可能實時地掌握產(chǎn)品的進度情況，這樣把客戶整合到了產(chǎn)品價值創(chuàng)造的過程中來了，整個供應(yīng)鏈的客戶響應(yīng)度和提品的客戶滿意度都大大提高了。

（5）物流渠道：物流渠道是指供應(yīng)鏈系統(tǒng)物品運送的途徑和方式。物流渠道的合理性和運送效率是非常重要的，在整合的物流管理系統(tǒng)中，物流渠道管理與庫存管理、采購管理、客戶服務(wù)是密切相關(guān)的。要進行物流渠道設(shè)計，在戰(zhàn)略性考慮的基礎(chǔ)上通過網(wǎng)絡(luò)分析，優(yōu)化供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)(包括制造工廠、分銷中心、倉庫等)的位置和數(shù)量，使物流系統(tǒng)優(yōu)化，獲得較低的運輸成本和庫存成本，其本質(zhì)上是為了實現(xiàn)用戶成本和用戶響應(yīng)度的綜合最優(yōu)。

（6）網(wǎng)絡(luò)設(shè)計：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的核心就是供應(yīng)鏈設(shè)施決策，包括生產(chǎn)、存儲或運輸相關(guān)設(shè)施的區(qū)位及每樣設(shè)備的容量和功能，它包括設(shè)施功能，即每一項設(shè)施有何作用，在每一設(shè)施中將進行哪些作業(yè)流程；設(shè)施區(qū)位是設(shè)施如何布局；容量配置，是每一設(shè)施應(yīng)服務(wù)于哪些市場，每一設(shè)施由哪些供給源供貨。

四、基于供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)物流管理的意義

（一）資源共享

供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門事業(yè)部和企業(yè)外部各個企業(yè)在經(jīng)驗、設(shè)備資金、技術(shù)、人才和信息資源上各自優(yōu)勢共享，相互彌補資源的不足，形成企業(yè)一體化的和社會化的網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，一方面可以提高本部門和本企業(yè)資源的使用效率，減少埋沒成本，另一方面又可節(jié)約企業(yè)在弱勢資源方面的新投入，降低轉(zhuǎn)置成本，而將企業(yè)有限的資源用于培育和維持核心力量，以獲得整體的競爭優(yōu)勢。

（二）形成核心競爭力

對于許多企業(yè)而言，新技術(shù)、新材料、新工藝等的合理運用是企業(yè)取得效益的主要支撐，而這些新東西的運用常常受到自身能力、投入不足、信息不完全、未來的不確定性等因素的制約而存在很大的風(fēng)險。供應(yīng)鏈橫向一體化的企業(yè)根據(jù)各自的核心力量進行分工，承擔(dān)其中的某一項或幾項任務(wù)，在適當(dāng)?shù)臅r候利用適當(dāng)?shù)馁Y源完成應(yīng)用、開發(fā)和總結(jié)。從而實現(xiàn)了風(fēng)險分擔(dān)，降低了每個項目的經(jīng)營風(fēng)險，使競爭具有差異化，完成企業(yè)整體的技術(shù)創(chuàng)新，快速形成企業(yè)核心競爭力。

（三）降低冗余庫存，降低運作成本

通過供應(yīng)鏈一體化管理，供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)基于共同利益(如為了贏得某一市場機遇)形成無縫連接，企業(yè)間通過信任機制、共享在庫資源等，就可以建立可靠的連續(xù)JIT庫存補充，實現(xiàn)低庫存水平，大大降低冗余庫存。物流管理還可以提高企業(yè)運作效率，大大降低運作成本，這些交易成本包括原來個體企業(yè)的市場搜尋成本、討價還價成本、擬定和監(jiān)督合同成本等。最終使整條供應(yīng)鏈的成本最小化。

（四）增強對市場變化的快速反應(yīng)能力

目前公司流行的項目承包、個人股權(quán)投資等外部整合策略以及企業(yè)自身的擴展都是通過巨大的投入、擴充企業(yè)邊界和市場內(nèi)部化來進行的，這往往出現(xiàn)由于組織膨脹而帶來的“大企業(yè)”病：規(guī)模擴大、管理層次增加、協(xié)調(diào)成本上升、使企業(yè)的行政效率低下、決策緩慢、根本無法做到物流管理的合理化，無法對瞬息萬變的市場形勢做出靈活反應(yīng)，反而直接阻礙了企業(yè)的發(fā)展。供應(yīng)鏈縱向一體化管理的每個企業(yè)著重發(fā)展自己的核心力量，而且核心力量之間是通過網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)而不是科層結(jié)構(gòu)來維系的、不涉及組織的膨脹，因而可有效避免“大企業(yè)病”的出現(xiàn)。