企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文

關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)經(jīng)營；核心競爭力；地位與意義

自從中國實行改革開放以來，我國的經(jīng)濟逐漸與世界接軌，企業(yè)的發(fā)展也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如何在全球激烈的競爭下尋求發(fā)展，企業(yè)需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定切實可行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并且要與時俱進，隨時關(guān)注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。

一、人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的地位

（1）人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略價值。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項系統(tǒng)的工程，是企業(yè)開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的落實提供工具。為企業(yè)培養(yǎng)戰(zhàn)略的員工核心技能，對企業(yè)的后備力量進行分析與開發(fā)，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的人才建設(shè)提供指導(dǎo)。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，并且根據(jù)企業(yè)自身的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)規(guī)模、分布地域以及構(gòu)成等要素來確定企業(yè)未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調(diào)配，為企業(yè)未來的發(fā)展建設(shè)一個強大的工作團體。人力資源規(guī)劃統(tǒng)帥企業(yè)的競爭機制、管理機制，并且為企業(yè)提供具體的人力資源活動的指導(dǎo)。不論大企業(yè)與小企業(yè)都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調(diào)動這三方面的資源可以使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。人力資源規(guī)劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標(biāo)，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的利益最大化。

（2）人力資源規(guī)劃具有現(xiàn)實價值。人力資源規(guī)劃可以調(diào)劑企業(yè)人力資源的多余與短缺，保證企業(yè)未來發(fā)展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據(jù)可依，有效的人力資源管理可以幫助企業(yè)制定目標(biāo)、規(guī)劃和政策，為每個部門的工作提供依據(jù)。有效的人力資源管理可以節(jié)省企業(yè)的經(jīng)費開支，進行有效的人員規(guī)劃，精簡每個部門的職員，發(fā)揮他們個人的優(yōu)勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優(yōu)化資源管理系統(tǒng)，使各部門做到有序化、系統(tǒng)化，實現(xiàn)人力資源最優(yōu)化的目標(biāo)。有效的人力資源管理可以達到企業(yè)與員工利益共同化，一個企業(yè)的生存與發(fā)展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業(yè)要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，物價水平的提高，應(yīng)該及時做到員工的工資水平調(diào)整，這樣企業(yè)與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規(guī)劃的目的是力求企業(yè)與職員發(fā)展協(xié)調(diào)性，達到共同成長的目的。

（3）人力資源規(guī)劃是企業(yè)核心競爭力的必要手段。一個企業(yè)想要做得更好，走得更遠，需要先進的經(jīng)營理念，完備的公司制度，在全球經(jīng)濟變化莫測的時代，企業(yè)務(wù)必要抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，根據(jù)各企業(yè)的自身發(fā)展?fàn)顩r制定相應(yīng)的管理制度，想要形成企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵要發(fā)揮人力資源規(guī)劃的作用，現(xiàn)代是知識的時代，是人才的時代，一個企業(yè)只有聚集相關(guān)專業(yè)技能的知識人才，并且充分發(fā)揮他們的專業(yè)技能，才能為企業(yè)帶來效益。目前，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃受到各個企業(yè)的關(guān)注，成為討論的熱點和焦點，企業(yè)要用新的眼光審視經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境，既要跟上時代的發(fā)展，又要調(diào)動公司內(nèi)部的人員分配問題。大多企業(yè)基本上都是由理事會、監(jiān)事會和經(jīng)理帶領(lǐng)下的職員構(gòu)成的，這三個機構(gòu)的有機結(jié)合才能使公司正常運轉(zhuǎn)，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監(jiān)事會一定要監(jiān)督各部門的工作完成情況，保證任務(wù)完成的質(zhì)量，經(jīng)理及職員做好基層的工作，三者合作共同經(jīng)營管理好企業(yè)。這是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所做的最基本的任務(wù)，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業(yè)在時間和空間條件下，勞動力的數(shù)量和質(zhì)量的總和，它是實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力的支撐體系，企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要依靠合理的人力資源規(guī)劃形成一個科學(xué)性的系統(tǒng)性的合作戰(zhàn)略團隊。

二、目前國內(nèi)企業(yè)人力管理的現(xiàn)狀

隨著時代的發(fā)展，國內(nèi)經(jīng)濟也在快速發(fā)展，國內(nèi)很多企業(yè)跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現(xiàn)象，眾所周知，我們大多人在大學(xué)時只讀一個專業(yè)，所以到了工作崗位應(yīng)該負責(zé)相應(yīng)的工作，這就是發(fā)揮其優(yōu)勢作用，而現(xiàn)在許多企業(yè)卻是隨便找一個非本專業(yè)的人員進行管理，這些工作人員沒有相關(guān)的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業(yè)的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展，一個企業(yè)想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術(shù)能力低，責(zé)任心差的人員都裁掉。此外，很多企業(yè)沒有跟上國際的發(fā)展趨勢，沒有創(chuàng)新精神，只是頑固的遵守舊的理念經(jīng)營公司，作為企業(yè)的合法法人，應(yīng)該不斷的考察國內(nèi)外的發(fā)展趨勢，根據(jù)時代的發(fā)展，社會的需要，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展模式，根據(jù)市場的需求，生產(chǎn)新的物質(zhì)資料。

三、如何發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的地位

以上我們談到了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的作用，同時也指出了中國企業(yè)存在的問題，那么怎樣才能改變現(xiàn)狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學(xué)的發(fā)展也在逐漸的演變，傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認為它的目的是對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，預(yù)測企業(yè)人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規(guī)劃則不然，新的人力資源規(guī)劃吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。這與傳統(tǒng)的觀念發(fā)生了質(zhì)的變化，企業(yè)要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要把握好企業(yè)內(nèi)部自有人才和外部人才資源的互補關(guān)系，給企業(yè)需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。

制定人力資源規(guī)劃要量體裁衣、因時制宜。各企業(yè)要根據(jù)市場的發(fā)展和企業(yè)長期的發(fā)展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規(guī)劃要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，經(jīng)濟與文化是密不可分的，同樣，企業(yè)人力資源規(guī)劃也與企業(yè)的文化密不可分，因此，要制定合理的規(guī)章制度，這對企業(yè)的文化有重要的作用，好的企業(yè)文化也會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。企業(yè)要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。

四、結(jié)論

目前已經(jīng)進入了知識人才社會，哪個企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才團隊就會取得競爭的優(yōu)勢，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)想要持續(xù)的健康發(fā)展，就要發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的核心作用，形成企業(yè)核心競爭力。參考文獻：

[1] 陳曉軍.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟與內(nèi)容[E].

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文

摘 要 人力資源咱略規(guī)劃統(tǒng)帥企業(yè)的競爭機制，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，并對具體的人力資源活動提供指導(dǎo)；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目標(biāo)是形成企業(yè)核心競爭力；幫助企業(yè)競爭戰(zhàn)略得以落實的工具。

關(guān)鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 地位 作用

一、人力資源規(guī)劃在企業(yè)中的地位

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程是根據(jù)企業(yè)計劃過程制定的，兩者息息相關(guān)的，緊密聯(lián)系的。及企業(yè)人力資源的規(guī)劃是基于企業(yè)的問題和現(xiàn)狀，是基于企業(yè)的資源與能力，提出漸進式的系統(tǒng)解決方案

組織外部的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)、文化等處于不斷變化之中，使得企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)也處于不斷地調(diào)整之中，從而企業(yè)組織內(nèi)部和企業(yè)外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點，同時也是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的必要條件。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)開放新項目時，同時人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也要開始相應(yīng)新項目的人員的招聘數(shù)量和質(zhì)量的規(guī)劃；當(dāng)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方式發(fā)生變化時，當(dāng)企業(yè)計劃的利潤指標(biāo)改變時，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分布，考慮企業(yè)可供和所需資源的量，以此來得出企業(yè)的凈需求量，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也隨之發(fā)生變化，因此人力資源規(guī)劃的過程是一個不斷調(diào)整的動態(tài)過程。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個依據(jù)人力資源戰(zhàn)略對組織所需要的人力資源進行調(diào)整、配置補充的過程，而不是單單預(yù)測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統(tǒng)的支持和配合，在得到企業(yè)戰(zhàn)略計劃后，各個職能部門開始對各自目標(biāo)進行分解，進而確定各自的部門目標(biāo)，各個職員也確定了各自的奮斗目標(biāo)，相應(yīng)的管理人員起到了計劃執(zhí)行的監(jiān)督和控制作用，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)這些分析得到企業(yè)的接替晉升計劃，那些人該留下繼續(xù)為企業(yè)效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓(xùn)與開發(fā)，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規(guī)劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業(yè)和員工都得到長期利益和發(fā)展，形成企業(yè)核心競爭力。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)中的作用

（一）人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略價值

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是幫助企業(yè)競爭戰(zhàn)略得以落實的工具。幫助企業(yè)開發(fā)、培育基于戰(zhàn)略的員工核心技能與專長。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃中的管理職能圖就是根據(jù)職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓(xùn)與開發(fā)，培訓(xùn)員工的知識技能，開發(fā)員工的潛，使工更好的服務(wù)于企業(yè)。指導(dǎo)企業(yè)進行人才隊伍的建設(shè)。人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人員的配備比例或關(guān)系比例，組組織團隊的建設(shè)。統(tǒng)帥企業(yè)的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設(shè)立，并對具體人力資源活動提供指導(dǎo)。人力、物力、財力是一個企業(yè)實力的象征，企業(yè)的人力包括質(zhì)量和數(shù)量、結(jié)構(gòu)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就是這三個方面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃追求的是一種是在有效設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業(yè)擁有與工作要求相適應(yīng)的必要的數(shù)量和質(zhì)量的人力資源，實現(xiàn)組織目標(biāo)包括個人利益在內(nèi)的，力求使組織發(fā)展和個人發(fā)展協(xié)調(diào)一致的過程。

（二）人力資源在企業(yè)中的現(xiàn)實價值

人力資源是對企業(yè)人力資源多余與短缺的調(diào)劑。人力資源保證在企業(yè)組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分析企業(yè)后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓(xùn)與開發(fā)，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規(guī)劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據(jù)可依，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及策略目標(biāo)體系，分析業(yè)務(wù)狀況與組織框架，確認人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、原則、政策，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有據(jù)可依。人力資源控制人工成本，人力資源規(guī)劃對預(yù)測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分析人力資源的現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略的需求差異，根據(jù)這些可依預(yù)測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統(tǒng)化、有序化，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是通過戰(zhàn)略性的人力資源管理活動及戰(zhàn)略性制度安排實現(xiàn)組織人力資源有效獲取、開發(fā)和優(yōu)化配置，并支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的系統(tǒng)解決方案和管理過程。人力資源使企業(yè)和員工都到長期的利益，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼點不同，現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是兼顧個人和企業(yè)組織的，是在設(shè)定既定企業(yè)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務(wù)要求相適應(yīng)的必要的數(shù)量和質(zhì)量的人力資源。人力資源規(guī)劃的過程就是力求使組織發(fā)展與個人成長發(fā)展協(xié)調(diào)一致的過程，最終目的是實現(xiàn)組織與個人的同步成長。

三、結(jié)語

國民經(jīng)濟迅猛發(fā)展的背景之下，各行各業(yè)對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數(shù)量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，就需要做好企業(yè)的人力資源管理工作，而這就需要企業(yè)管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。本文就人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)中的地位與作用進行探討，對于企業(yè)加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文

（1）傳統(tǒng)預(yù)算無法與企業(yè)戰(zhàn)略意圖保持一致。具體來說，一些企業(yè)從理念方面就輕視預(yù)算管理工作，并認為預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃分屬不同的部門，它們之間是相互獨立的，從而使得預(yù)算編制缺乏一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)。此外，預(yù)算控制的財務(wù)特點過于突出，反而忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。事實上，傳統(tǒng)預(yù)算管理主要以財務(wù)指標(biāo)為主，無法反映出一些具有戰(zhàn)略意義的非財務(wù)關(guān)鍵因素情況，有可能最終導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營行為缺乏戰(zhàn)略性導(dǎo)向；

（2）傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)體系較為單一化。就目前的企業(yè)預(yù)算情況來看，很多企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)較為單一化。有些是以成本作為起點來編制預(yù)算體系，還有些是以現(xiàn)金流量為起點來進行預(yù)算編制的。這些預(yù)算目標(biāo)體系片面的重視預(yù)算結(jié)果，對于預(yù)算過程的監(jiān)控力度嚴(yán)重不足，最終使得企業(yè)無法協(xié)調(diào)整個預(yù)算體系中的經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，從而使得企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制力不夠強，無法對預(yù)算執(zhí)行單位進行全面監(jiān)控并進行平衡管理，這種預(yù)算無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，缺乏必要的科學(xué)性與客觀性，大大降低了預(yù)算管理效果。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

（1）以平衡計分卡為依據(jù)來進行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。我國傳統(tǒng)的預(yù)算體系構(gòu)建主要是來源于工業(yè)經(jīng)濟時代背景。而工業(yè)經(jīng)濟的特點較為靜態(tài)化，人們很容易理解和運用。但是，當(dāng)前是一個日益動蕩的市場經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)無法再使用那種一成不變的商業(yè)模式。因此，作為重慶大江信達車輛股份有限公司的財務(wù)負責(zé)人，筆者認為，我們可以引入平衡計分卡，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算編制的出發(fā)點，設(shè)計出一個更具動態(tài)化的先進預(yù)算管理流程，從而為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行資源的重新配置與優(yōu)化整合。這種構(gòu)建依據(jù)可以有效避免那種傳統(tǒng)預(yù)算體系重視短期經(jīng)營行為的弊端，真正發(fā)揮出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。那么，何謂平衡記分卡呢？從戰(zhàn)略的角度來分析，它就是指企業(yè)把任務(wù)與決策轉(zhuǎn)化為目標(biāo)與指標(biāo)，填補了企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的巨大差距，讓企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作有效實施獲得了一個更為有效的手段。事實上，平衡計分卡最早是由美國人Kaplan與Norton提出來的，它是一種全新的企業(yè)業(yè)績綜合測評體系，更是一種戰(zhàn)略性的管理工具。它可以引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注自身的財務(wù)業(yè)績，并讓企業(yè)從自身的財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等四個方面來綜合考評自身的經(jīng)營狀況，最終實現(xiàn)企業(yè)一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是因為平衡記分卡可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用一些可以量化的指標(biāo)表達出來，讓企業(yè)管理層與各級員工對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有一個更為明晰的認識，實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動策略的有效結(jié)合。因此，平衡計分體系可以很好的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，還可以把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序和預(yù)算程序結(jié)合形成一個整體，讓預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供堅實的支持。企業(yè)可以通過平衡計分卡把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動目標(biāo)，并通過全面預(yù)算來對各個戰(zhàn)略目標(biāo)采取層層實施的過程。企業(yè)管理者與員工可以根據(jù)平衡計分卡來改善或重新設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并與具體行動密切聯(lián)系起來，大大擴展了傳統(tǒng)預(yù)算程序，還可以對基于戰(zhàn)略過程的經(jīng)營行為實施全程監(jiān)控，最終通過預(yù)算工具來把企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動有機銜接起來；

（2）以作業(yè)為基礎(chǔ)來進行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。作業(yè)成本法是由哈佛大學(xué)的RobinCooper和RobertsKaplan首先提出來的一個戰(zhàn)略概念。它是指一個組織內(nèi)部發(fā)生的各種具體活動。它是成本的動因，也是競爭優(yōu)勢的來源。因此，企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略要求，合理確定作業(yè)間的關(guān)系，最大限度的降低成本，獲得更大的競爭優(yōu)勢。事實上，企業(yè)應(yīng)該做好作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算工作，基于作業(yè)分析與業(yè)務(wù)流程改進的基礎(chǔ)上，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)預(yù)測的作業(yè)量，讓企業(yè)中的每一個部門都發(fā)揮出作業(yè)成本預(yù)算的積極作用，并基于此信息來規(guī)定具體作用中合適的資源耗費量，從而對企業(yè)實施有效的控制與績效評價工作。因此，筆者認為，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是在吸收了作業(yè)管理思想的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種全新管理思維方式，它可以監(jiān)控出預(yù)算中各個部分的實際執(zhí)行情況，并找到產(chǎn)生預(yù)算差異的原因所在。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，作業(yè)預(yù)算管理可以讓企業(yè)把管理中心由表面深入到更深的作業(yè)層次中去。在這種預(yù)算方式下，企業(yè)可以以流程分析為紐帶，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營活動中的每一個作業(yè)目標(biāo)，這就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細化與分解，可以讓每一個企業(yè)員工更清楚自己所面對的作業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以預(yù)算形式加以表現(xiàn)，有利于更好的激發(fā)出企業(yè)員工的工作積極性與主動性，確保企業(yè)各項戰(zhàn)略目標(biāo)的高效實施與順利實現(xiàn)。

三、結(jié)語

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進性特征的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理的漸進性是指在企業(yè)的整個戰(zhàn)略過程中，各種戰(zhàn)略活動進行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結(jié)論：“一般來講，戰(zhàn)略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實質(zhì)是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實踐活動中，決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負責(zé)戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應(yīng)，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng)，取得戰(zhàn)略的主動權(quán)，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運用管理職能調(diào)動企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即邊規(guī)劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進性。

由于戰(zhàn)略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策層要調(diào)動一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動的方向與數(shù)量，在沒有確認明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機平衡，挫傷企業(yè)的競爭能力。因此，從資源調(diào)度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進性這一特征。

通過對戰(zhàn)略過程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進性的實質(zhì)是，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實力等內(nèi)部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機遇，最終達到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機遇的最佳有機結(jié)合。

綜上所述，戰(zhàn)略的各個階段都體現(xiàn)了漸進性這一特征，可以說，戰(zhàn)略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰(zhàn)略過程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進過程中，決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業(yè)的健康成長。

漸進性特征對企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業(yè)實際符合的程序結(jié)合成一個緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。

二、漸進性特征的制約因素

企業(yè)戰(zhàn)略的漸進性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過程。企業(yè)處于社會的大環(huán)境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進性。

其一，政治風(fēng)險。政治風(fēng)險是指由于國家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對許多隨機的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測，在戰(zhàn)略的不斷推進中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性，促使決策者要在動態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過程。

其二，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中，單個企業(yè)的戰(zhàn)略行為會引起其它企業(yè)針鋒相對的反應(yīng)。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對對手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應(yīng)和改變需求或競爭規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)處于絕對優(yōu)勢的戰(zhàn)略成效，即使在遠期內(nèi)，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競爭優(yōu)勢。

其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進，因此，衡量企業(yè)各方面要素對于戰(zhàn)略實施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競爭特長可能是規(guī)模經(jīng)濟；而對于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢會表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開發(fā)。對于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來說，新的戰(zhàn)略可能會放棄原有的企業(yè)競爭能力，同時，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競爭能力?？傊囟〞r期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進性。

其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過程中，必須對現(xiàn)存的企業(yè)文化進行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。

三、漸進性戰(zhàn)略管理的幾點注意事項

漸進性特征的實際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進性，找到符合漸進性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經(jīng)常對企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進行評估，對外部信息保持靈敏的反應(yīng)，進而對企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機會保持清醒的認識。根據(jù)漸進性特征的內(nèi)在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)個人主觀決策的風(fēng)險，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括：信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)，這四個方面的有機復(fù)合，構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機制作用于戰(zhàn)略的全過程，符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進性要求，因此，決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。

其二，保持對戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現(xiàn)決策層對戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個戰(zhàn)略過程中，需要圍繞戰(zhàn)略進行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動，同時使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動，如召開一系列的戰(zhàn)略會議，調(diào)整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動進行的企業(yè)綜合能力。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略對組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開展特定的活動，然后再把對子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進而調(diào)動整個組織的積極性，使得各級員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動。

其三，識別戰(zhàn)略機會。在動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是否能對競爭對手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機會結(jié)合起來考慮，有的信息要求對戰(zhàn)略目標(biāo)進行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，又要謹慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個對戰(zhàn)略機會把握準(zhǔn)確的企業(yè)，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實施可能帶來企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。

其四，組織控制。企業(yè)各級部門的人員對戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強調(diào)戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關(guān)工作包括：在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要設(shè)置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè)；行使必要的權(quán)力，組建“戰(zhàn)略軍團”；將關(guān)鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰(zhàn)略進行的強大組織力量。我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略實施能力的下降。

[參考文獻]

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［2］L·拜亞斯。戰(zhàn)略管理［M］。北京：機械工業(yè)出版社，1997.

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文

關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略角色

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經(jīng)濟時代的社會共識?！叭瞬刨Y源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據(jù)以往社會發(fā)展的規(guī)律，第一資源必將是推動社會發(fā)展的最關(guān)鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發(fā)揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源管理對于企業(yè)的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業(yè)中所扮演的戰(zhàn)略角色也在不斷朝著更加重要的方向發(fā)生變化。

一、人力資源管理角色的理論定位

（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰(zhàn)以后社會發(fā)展主要驅(qū)動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統(tǒng)的人事管理中，承擔(dān)了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當(dāng)作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經(jīng)濟物質(zhì)的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，也把人的因素提高到了對社會和企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業(yè)高層對待員工的態(tài)度。

（2）現(xiàn)代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學(xué)戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統(tǒng)性劃分，從兩個維度，非別是關(guān)注或管理對象的不同和工作周期或性質(zhì)的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略性工作中，承擔(dān)組織變革者通過開展幫助人們轉(zhuǎn)變思維觀念、打破利益關(guān)系、改變行為習(xí)慣等工作推動組織的變革；而作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者必須能夠?qū)⑷肆Y源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，充當(dāng)企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，從而將人力資源的戰(zhàn)略和行為同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，提高組織實施戰(zhàn)略的能力從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應(yīng)承擔(dān)重要的戰(zhàn)略性工作，而這部分工作對企業(yè)發(fā)展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。

圖1 人力資源管理者所扮演的角色

（3）人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，理論界認為人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系可以簡單表述為：企業(yè)根據(jù)外部戰(zhàn)略環(huán)境，包括：經(jīng)濟、政治、地域、競爭、對手和科技發(fā)展趨勢等，以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進而形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略來確保組織績效的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)組織的戰(zhàn)略間的關(guān)系。不難看出，在這樣的關(guān)系定位下，人力資源戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是執(zhí)行和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具。

（4）人力資源管理的戰(zhàn)略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業(yè)的組織戰(zhàn)略間的戰(zhàn)略聯(lián)系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰(zhàn)略角色的四個層次。[3] 1）行政事務(wù)類型，人力資源部門主要從事工資發(fā)放、員工檔案管理等日常性行政事務(wù)工作，與企業(yè)的經(jīng)營管理工作聯(lián)系和對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻都很少。2）被動執(zhí)行類型，人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略實施，但不參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，而且往往是被動和應(yīng)付性的，難以準(zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。3）雙向聯(lián)系溝通類型，人力資源部門加強了對企業(yè)經(jīng)營管理工作的理解，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程。4）動態(tài)聯(lián)系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰(zhàn)略合作伙伴，能隨時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，調(diào)整人力資源配置，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

二、人力資源管理的戰(zhàn)略角色在實踐中的尷尬

社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰(zhàn)略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰(zhàn)略角色卻面臨很多的尷尬。

（1）人力資源管理者在戰(zhàn)略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業(yè)人力資源勝任力調(diào)研報告》中提到，參與調(diào)查的企業(yè)中41%的企業(yè)人力資源部門很少或者不參與企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，僅有12%的企業(yè)的人力資源部門會完全投入到重大戰(zhàn)略決策之中。應(yīng)該注意到，該公司所調(diào)研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業(yè)集團，這些企業(yè)的人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰(zhàn)略決策的程度可見一斑。

（2）人力資源本身在企業(yè)戰(zhàn)略決策中所受的關(guān)注度非常有限。企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時往往較為關(guān)注市場資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優(yōu)勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業(yè)不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質(zhì)差異。從戰(zhàn)略制訂分析的角度，這些差異主要體現(xiàn)在：人力資源往往有著嚴(yán)重的投入產(chǎn)出滯后性，較強的投入產(chǎn)出不確定性和較強的流動性和不穩(wěn)定性。因此，戰(zhàn)略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業(yè)戰(zhàn)略形成有力支撐的風(fēng)險，甚至最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行嚴(yán)重偏離原有計劃和企業(yè)經(jīng)營失敗。

（3）對人力資源所承載的一些關(guān)鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究更是嚴(yán)重缺失。一些企業(yè)在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)，人工成本等進行了靜態(tài)或動態(tài)地分析，而忽視了對一些關(guān)鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業(yè)的傷害是巨大的。北京科技大學(xué)陶瑞博士就在對企業(yè)并購失敗原因分析的論述中指出，企業(yè)在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導(dǎo)致的整合困難都是企業(yè)并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業(yè)，由于人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展的需求而導(dǎo)致服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量下降，新建組織管理不善、優(yōu)秀企業(yè)文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展帶來極大風(fēng)險。

（4）真正圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略，并進行資源配置的企業(yè)更是寥寥無幾。專業(yè)人才自主創(chuàng)業(yè)或許是圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略的典范，但是反觀一般企業(yè)，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現(xiàn)狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰(zhàn)略提出對策建議；或者，在對內(nèi)部人力資源的競爭優(yōu)勢進行充分分析的基礎(chǔ)上，主動尋找在外部環(huán)境中存在的能夠充分發(fā)揮自身人力資源競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略機遇，致使本可作為企業(yè)核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業(yè)的負擔(dān)。

（5）企業(yè)高管團隊中具有人力資源從業(yè)經(jīng)驗的不多。美國一家從事人力資源與職業(yè)轉(zhuǎn)換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經(jīng)理進行的職業(yè)生涯研究中發(fā)現(xiàn)，537名人力資源經(jīng)理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執(zhí)行官。而在另一項關(guān)于財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的研究中卻發(fā)現(xiàn)美國100強企業(yè)的CEO中僅僅是具有財務(wù)從業(yè)背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業(yè)核心決策層中真正對人力資源管理有系統(tǒng)深入了解及相關(guān)從業(yè)背景的管理人員與其他專業(yè)背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導(dǎo)致企業(yè)對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰(zhàn)略地位自然無從提高。

三、強化人力資源管理戰(zhàn)略角色的對策建議

（1）人力資源管理者需要加強對業(yè)務(wù)的了解。人力資源往往在企業(yè)做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業(yè)者對業(yè)務(wù)的了解不多，在企業(yè)的業(yè)務(wù)工作中參與度不高，在企業(yè)進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰(zhàn)略決策時逐步被邊緣化。因此，已經(jīng)從事人力資源管理工作的人員必須加強對業(yè)務(wù)的了解。而從企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用的角度，也應(yīng)該加強業(yè)務(wù)部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業(yè)務(wù)部門工作經(jīng)歷的高潛質(zhì)人力資源管理人員可采用短期掛職培訓(xùn)等方式進行有針對性的培養(yǎng)。

（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的重要性，提高人力資源管理的戰(zhàn)略地位。

（3）充分借助企業(yè)外部環(huán)境中的機遇和挑戰(zhàn)，推動人力資源作為核心戰(zhàn)略資源的變革。人力資源部門要對外部環(huán)境給企業(yè)組織戰(zhàn)略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規(guī)、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重要影響時，要有能力和勇氣承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的職責(zé)，辨識機遇和挑戰(zhàn)，制訂切實可行的方案并高效執(zhí)行，以促進企業(yè)的發(fā)展，從而提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位。

（4）人力資源管理要有清晰的工作規(guī)劃。目前的實踐中，人力資源的戰(zhàn)略角色更多處于被動執(zhí)行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規(guī)劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的組織戰(zhàn)略，制訂完善的人力資源工作規(guī)劃，并得到企業(yè)最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業(yè)內(nèi)，從而把人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿蛹扔袘?zhàn)略的重要資源，同時也是企業(yè)調(diào)整組織戰(zhàn)略的約束條件，以促使企業(yè)在進行重要決策時把人力資源作為關(guān)鍵資源進行分析。

（5）人力資源戰(zhàn)略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰(zhàn)略角色的四個層次來看，要從行政事務(wù)類型和被動執(zhí)行類型向雙向聯(lián)系溝通類型和動態(tài)聯(lián)系類型轉(zhuǎn)變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)調(diào)整，也需要整個企業(yè)在管理理念和文化上有所轉(zhuǎn)變，更需要外部環(huán)境因素，如政策法規(guī)、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略角色的根本轉(zhuǎn)變必須持之以恒、循序漸進。

參考文獻：

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第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略核心能力平衡計分卡

一、核心能力與財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立

財務(wù)戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要問題是財務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，這就導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不合理，不具有穩(wěn)定性。

由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質(zhì)（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來確定企業(yè)的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現(xiàn)其價值做出關(guān)鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對穩(wěn)定。

二、協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系

財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃（如預(yù)算）的關(guān)系。一方面財務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務(wù)計劃的連接不能過于緊密，以避免財務(wù)戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，違背了財務(wù)戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務(wù)計劃的連接過于模糊，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務(wù)戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠和深刻的影響；后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績的提高。

為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點亦應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財務(wù)計劃的協(xié)調(diào)。

2.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃和短期財務(wù)計劃三個部分。為避免企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導(dǎo)致的短視行為，可以在長期財務(wù)戰(zhàn)略和短期財務(wù)計劃之間設(shè)置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務(wù)規(guī)劃。其中，長期財務(wù)戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動計劃則是依據(jù)長期財務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務(wù)計劃（如年度預(yù)算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計劃，其目標(biāo)一般用具體的財務(wù)指標(biāo)描述，從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。

三、協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標(biāo)，財務(wù)戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導(dǎo)致了職能部門各自為政?，F(xiàn)實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導(dǎo)。該委員會的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進戰(zhàn)略的有效實施。

2.由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負責(zé)各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴(yán)重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。

四、戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系

平衡計分卡是把非財務(wù)的、先導(dǎo)性的指標(biāo)和財務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務(wù)和非財務(wù)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。一個關(guān)鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述；關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對關(guān)鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，從而具有以下優(yōu)點：

1.相對于財務(wù)指標(biāo)所提供的歷史的滯后的財務(wù)信息，非財務(wù)指標(biāo)能夠提供未來的先導(dǎo)性的信息，這有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

2.由于非財務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質(zhì)。

3.非財務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進行比較分析。

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略管理 財務(wù)管理

制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理的起點。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對目前情況和未來趨勢進行綜合分析判斷的基礎(chǔ)上，制定并實施的中長期發(fā)展目標(biāo)與路徑規(guī)劃。企業(yè)能否保持長遠健康發(fā)展，不僅在于是否能夠制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的在于能否確保戰(zhàn)略的執(zhí)行。戰(zhàn)略的實施需要研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源與財務(wù)等各方面的密切配合，其中財務(wù)管理作為企業(yè)綜合價值管理系統(tǒng)，對戰(zhàn)略的實施、實現(xiàn)起著重要的作用，財務(wù)人員應(yīng)與時俱進，積極學(xué)習(xí)運用現(xiàn)代財務(wù)管理理念與技術(shù)，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)企業(yè)價值增長。

一、財務(wù)與戰(zhàn)略的融合，是企業(yè)內(nèi)在發(fā)展和加強管理的必然要求

（一）發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)管理目標(biāo)在終極本質(zhì)上是統(tǒng)一的。根據(jù)美國管理學(xué)家安索夫的定義，“企業(yè)戰(zhàn)略”是“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。企業(yè)不同階段的目標(biāo)可概括為先生存、再發(fā)展、后獲利，企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程，也是一個將自身優(yōu)勢結(jié)合外部環(huán)境進行資源整合規(guī)劃的過程，通過生產(chǎn)何種商品或服務(wù)，采用何種技術(shù)，聘用哪些人員，采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)，爭取多少市場份額，承擔(dān)什么樣的社會責(zé)任等，最終獲得期望的投資回報，如果長期不能獲利，企業(yè)也就失去了存在的意義。因而可以說，獲利是企業(yè)的最終目的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定最核心的目標(biāo)，產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人力資源以及組織結(jié)構(gòu)等都是手段。從財務(wù)管理的發(fā)展歷程來看，人們對財務(wù)管理目標(biāo)的認識經(jīng)歷了幾個階段，首先是利潤最大化，其次是每股收益最大化，以及股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等，強調(diào)的都是企業(yè)的獲利或者投資的回報。從上述分析可以看出，作為企業(yè)管理的一個有機子系統(tǒng)，財務(wù)管理的目標(biāo)不但從屬于企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，而且在最終實質(zhì)上體現(xiàn)為與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，意味著發(fā)展戰(zhàn)略核心目標(biāo)的達成。

（二）戰(zhàn)略的制定、實施需要財務(wù)會計信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略制定過程中，需要進行縱橫兩方面，即：歷史、未來數(shù)據(jù)的分析預(yù)測，市場、競爭對手的數(shù)據(jù)搜集分析；在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，需要將戰(zhàn)略以數(shù)字形式進行定量的描述，形成年度預(yù)算；在戰(zhàn)略實施階段，需要各項收入、銷售量、價格以及市場占有率、利潤等數(shù)據(jù)，以進行戰(zhàn)略有效性分析。這些，都離不開財務(wù)會計信息系統(tǒng)的支持。

（三）基于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，財務(wù)管理需要借助戰(zhàn)略管理的思想與方法對傳統(tǒng)財務(wù)管理進行拓展。傳統(tǒng)的財務(wù)會計，是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)進行事后的核算與分析，遵循的是會計準(zhǔn)則，空間范圍上一般限于本企業(yè)范圍，內(nèi)容上一般限于收入、成本、費用等。而戰(zhàn)略性的財務(wù)信息，要根據(jù)管理需要，靈活拓展信息的范圍，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度審視企業(yè)的各項活動，內(nèi)容上在傳統(tǒng)的信息之外，要求提供與收入、質(zhì)量、市場占有率以及客戶、競爭對手的信息，大大拓展了財務(wù)管理的視野。

二、財務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)生命周期上應(yīng)作反向匹配

企業(yè)的總體風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目的之一就是控制企業(yè)總體風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指由于經(jīng)營上的原因而導(dǎo)致的風(fēng)險，即財務(wù)所講的息稅前利潤的變動風(fēng)險。影響經(jīng)營風(fēng)險的因素主要包括：產(chǎn)品的市場需求、技術(shù)進步、銷售價格、成本、價格控制能力以及固定成本在整個產(chǎn)品成本中的比重等。財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)經(jīng)營過程中與籌資有關(guān)的風(fēng)險，主要表現(xiàn)為喪失償債能力的可能性和股東收益的不確定性。從企業(yè)整體風(fēng)險的構(gòu)成來看，經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險都高的戰(zhàn)略，會使企業(yè)的總體風(fēng)險處于高位，增加企業(yè)破產(chǎn)的可能性，不利于企業(yè)健康發(fā)展。而經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險都低的戰(zhàn)略，盡管會使企業(yè)的總體風(fēng)險處于一個較低的水平，但是也意味著企業(yè)經(jīng)營過于保守。因此，企業(yè)在其整體發(fā)展過程中，應(yīng)該使其財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險作反向搭配，并且使財務(wù)風(fēng)險服務(wù)于經(jīng)營風(fēng)險。

就企業(yè)的生命周期來看，企業(yè)依次要經(jīng)歷初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期。在初創(chuàng)期，企業(yè)未來的經(jīng)營情況存在很大的不確定性，產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓以及各項固定性資金需求量大，而利潤尚未實現(xiàn)，沒有內(nèi)部積累，經(jīng)營風(fēng)險較高。此時，財務(wù)人員應(yīng)深刻理解業(yè)務(wù)，積極利用日益發(fā)達的資本市場，編寫商業(yè)計劃書，尋求“天使投資”為代表的低風(fēng)險權(quán)益資本為主，收益上不做或少分配。到了成長期，隨著市場開發(fā)成功，銷售規(guī)?？焖僭鲩L，公司戰(zhàn)略調(diào)整到營銷管理上來。此時，由于市場規(guī)模的擴大，生產(chǎn)投入增加，企業(yè)仍然有很大的資金需求。但相對于初創(chuàng)期，這時企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險已大大降低，可以進行一定的銀行借貸。同時，由于現(xiàn)金流的產(chǎn)生帶來信用評級的提升，并可適度進行利潤分配，可以借助不同層次資本市場選擇一些低成本、高彈性的融資，如發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、引進財務(wù)投資者和戰(zhàn)略投資者等，或者直接上市。在成熟期，市場基本穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整，由以前的關(guān)注市場份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來。此時，經(jīng)營風(fēng)險很小，并產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流。財務(wù)戰(zhàn)略上可以進行大量的負債融資，以利用財務(wù)杠桿效應(yīng)，合理避稅。收益分配方面，由于銷售和市場趨于穩(wěn)定，生產(chǎn)投資需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的資金分配給股東。到了衰退期，企業(yè)銷售業(yè)績開始滑坡，逐漸從行業(yè)中退出，高額的固定成本使得企業(yè)很快陷入虧損的境地，企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)換。此時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略主要應(yīng)以控制成本和費用為主，而財務(wù)戰(zhàn)略則應(yīng)主要考慮抓好營運資金的管理，使用短期負債。此時，沒有投資需求，所產(chǎn)生的利潤基本上都會通過收益分配的形式回饋給股東。

三、財務(wù)管理要著力于建設(shè)能為戰(zhàn)略制定和實施提供支持的財務(wù)會計信息系統(tǒng)

企業(yè)戰(zhàn)略的制定基于對內(nèi)外部信息充分分析后的環(huán)境判斷，這要求財務(wù)部門從信息相關(guān)性、信息組織體系、傳遞渠道以及時效等方面對傳統(tǒng)的財務(wù)會計系統(tǒng)進行改進。

（一）信息的相關(guān)性取決于信息內(nèi)容對戰(zhàn)略管理的有用性。與戰(zhàn)略管理相關(guān)的信息包括戰(zhàn)略財務(wù)信息和經(jīng)營信息、相關(guān)部門對信息的評價、計劃完成情況和未來機會與風(fēng)險的前瞻性信息以及競爭對手的信息。這些信息可細分為：企業(yè)產(chǎn)品信息、收入和市場占有率信息、質(zhì)量信息以及客戶信息，這些信息是傳統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)無法提供的，需進行擴展。

（二）改進信息組織體系，建立集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理體制。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)管理的半徑也隨之?dāng)U大。與經(jīng)營上的分散不同，企業(yè)財務(wù)管理需要相對的集中。這里的集中不同于集權(quán)，主要是指對財務(wù)制度、報表、核算層級與科目等的規(guī)范，并對這些項目做統(tǒng)一的定義。這樣，有利于提供標(biāo)準(zhǔn)化的信息，為戰(zhàn)略決策打下基礎(chǔ)。同時，將基礎(chǔ)信息的采集置于基層經(jīng)營單位，這既可提高信息的時效，又可實現(xiàn)一次錄入，多層共享。

（三）借助信息系統(tǒng)，改進信息傳遞渠道，提供即時的財務(wù)信息。傳統(tǒng)的會計核算系統(tǒng)，需要在歸集原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，經(jīng)過分類、篩選、匯總，到期末才能提供本期經(jīng)營信息，而且經(jīng)篩選的數(shù)據(jù)往往已經(jīng)失真。借助信息技術(shù)，企業(yè)可以在將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后，及時得到目前及任何時期的信息，免去中間人為加工的過程，大大提高信息的時效性和準(zhǔn)確性。同時，可以擺脫會計準(zhǔn)則的束縛，定義基于管理需要的各類報表，滿足管理需求。

四、財務(wù)管理應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算并據(jù)以進行績效考核

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，需進一步細化為可操作的年度計劃，并作為各職能領(lǐng)域制定預(yù)算的基礎(chǔ)。如果說在戰(zhàn)略制定階段財務(wù)只是起到支持與輔助作用，那么在此階段基本上起著主導(dǎo)作用。

（一）建立與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的預(yù)算管理體系。按照“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點，在管理層級與結(jié)構(gòu)方面，財務(wù)管理要與戰(zhàn)略管理的分層相適應(yīng)。在預(yù)算管理機構(gòu)的設(shè)置上，分為董事會下的預(yù)算管理委員會―各單位分管高級領(lǐng)導(dǎo)―財務(wù)部門（為預(yù)算匯總編制）―各具體預(yù)算單元。

（二）根據(jù)企業(yè)管理的價值樹，找出影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵因素（KPI）。如前所述，企業(yè)的最終目的是獲利，盈利是收入減去支出的剩余，收入受價格與銷量兩因素影響，并可進一步分為產(chǎn)品收入、服務(wù)收入以及投資性收入，支出可以分為成本性支出、經(jīng)營性支出及固定性支出。結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點，在細化分解中找到影響企業(yè)價值實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。將這些關(guān)鍵因素抓好，可以對戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到事半功倍的作用。

（三）圍繞戰(zhàn)略實現(xiàn)的KPI，將戰(zhàn)略規(guī)劃細化為年度預(yù)算。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃，戰(zhàn)略管理的成敗，最終要通過財務(wù)效果來衡量。財務(wù)預(yù)算是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略做出的數(shù)字化的年度計劃，對各分部、各產(chǎn)品的銷售收入及資本性投資、期間費用在時間維度上做出預(yù)測，依此計算資金余缺并制定融資計劃，模擬經(jīng)營效果。通過細化和數(shù)字化轉(zhuǎn)化，戰(zhàn)略規(guī)劃成為可操作的年度（或季度）預(yù)算，有利于引導(dǎo)各部門落實實施。

（四）以預(yù)算為依據(jù)，制定績效考核機制。業(yè)績評價是聯(lián)結(jié)企業(yè)成員的活動與企業(yè)戰(zhàn)略之間的紐帶，是激勵、評價和控制員工行為的有力工具。在年度預(yù)算基礎(chǔ)上，可以劃分季度、月度預(yù)算，通過過程控制達成階段成果。每一考核周期結(jié)束后，分析預(yù)算完成情況及偏差原因，并及時對偏差進行糾正，促進企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。在預(yù)算完成分析基礎(chǔ)上，根據(jù)責(zé)任會計原則，對責(zé)任中心負責(zé)人（或全員）進行考核。這種考核方案一般在年度預(yù)算制定之初便予以確定，以起到正向的激勵約束效果。S

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文

[關(guān)鍵詞]連鎖經(jīng)營；企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理

[中圖分類號]F752[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02

     1.連鎖經(jīng)營企業(yè)及連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義

     連鎖經(jīng)營企業(yè)具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經(jīng)營企業(yè)是指通過統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的經(jīng)營管理權(quán)，并通過企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、規(guī)范化等管理手段以及現(xiàn)代化的管理方式，使得復(fù)雜的零售業(yè)活動在職能分工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)相對簡單化，把獨立的經(jīng)營整合為整體的規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。

戰(zhàn)略管理與日常經(jīng)營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰(zhàn)略管理方面的，哪些行為屬于日常經(jīng)營管理方面的。日常經(jīng)營管理處理的是在產(chǎn)品方向和市場方向既定的前提下，對企業(yè)從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程中的設(shè)計、作業(yè)和控制。這一類工作經(jīng)常重復(fù)地出現(xiàn)，周而復(fù)始循環(huán)地進行，通常可以制定出一套相對穩(wěn)定的工作程序，使之規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，因而被稱為日常經(jīng)營管理。另一類管理工作則是應(yīng)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設(shè)計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)的全過程的管理，稱之為戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理研究企業(yè)的功能和責(zé)任、所面臨的機會和風(fēng)險，重點討論企業(yè)經(jīng)營中跨職能領(lǐng)域的綜合性決策問題。它試圖超越企業(yè)日常經(jīng)營運行的細節(jié)，從整體上把握企業(yè)，解決企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中的總體發(fā)展問題。

2.連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用

結(jié)合連鎖經(jīng)營企業(yè)自身特點，連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下幾個方面的作用。

2.1重視對經(jīng)營環(huán)境的研究

由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。

2.2重視戰(zhàn)略的實施

由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復(fù)的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導(dǎo)作用。

2.3日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標(biāo)與長遠目標(biāo)結(jié)合在了一起由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合在了一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）與長遠目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

2.4重視戰(zhàn)略的評價與更新

由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導(dǎo)重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。

總之，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的至關(guān)重要的因素是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它在現(xiàn)代的任何企業(yè)管理中處于核心地位。戰(zhàn)略管理涉及影響企業(yè)經(jīng)營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環(huán)境因素，因此制定具有發(fā)展意義的正確戰(zhàn)略方向?qū)ζ髽I(yè)是否能實現(xiàn)遠期目標(biāo)存有決定性意義。

通過以上的論述可以得出，作為連鎖經(jīng)營企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中要想保持長久的優(yōu)勢，實現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)，必須要加強適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、選擇和管理。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要的導(dǎo)向作用，這些導(dǎo)向作用具體體現(xiàn)在對企業(yè)宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經(jīng)營領(lǐng)域的選擇以及企業(yè)優(yōu)勢的定位。

3.連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程

3.1確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略

定義公司的宗旨旨在促使管理當(dāng)局仔細確定公司的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關(guān)系到公司的指導(dǎo)方針。當(dāng)然，管理當(dāng)局還必須搞清楚組織的目標(biāo)以及當(dāng)前所實施的戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對其進行全面而客觀的評估。

3.2分析環(huán)境

環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。管理當(dāng)局應(yīng)很好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規(guī)對組織可能產(chǎn)生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環(huán)境分析的重點是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關(guān)于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。

3.3發(fā)現(xiàn)機會和威脅

分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評估環(huán)境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環(huán)境的特征。威脅會阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關(guān)鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應(yīng)商行為和勞動力供應(yīng)。技術(shù)進步、經(jīng)濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構(gòu)成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權(quán)人、自然資源以及有潛力的競爭領(lǐng)域。如某公司發(fā)現(xiàn)競爭對手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價格，該公司所做的反應(yīng)首先應(yīng)是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。

3.4分析組織的資源

這一分析將視角轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的評價怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當(dāng)局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。

3.5識別優(yōu)勢和劣勢

優(yōu)勢是組織可開發(fā)利用以實現(xiàn)組織目標(biāo)的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部特征。經(jīng)理們應(yīng)從如下方面評價組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財務(wù)、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結(jié)構(gòu)、管理能力和管理質(zhì)量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關(guān)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的信息。

3.6重新評價組織的宗旨和目標(biāo)

按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當(dāng)局應(yīng)重新評價公司的宗旨和目標(biāo)。

3.7制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。

3.8實施戰(zhàn)略

無論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙嵤?，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實施過程中，最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計劃的主動性也同樣重要。管理當(dāng)局需要通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.9評價結(jié)果

戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價結(jié)果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及控制過程。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三大部分。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)高層管理人員規(guī)定組織使命；制定指導(dǎo)組織建立目標(biāo)、選擇和實施戰(zhàn)略的方針；建立實現(xiàn)組織使命的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)；決定實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案的一系列決策。戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)成要素：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略實施是指根據(jù)戰(zhàn)略的要求建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預(yù)算和進程等形式實施既定的戰(zhàn)略，監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的有效性進行的成果和效應(yīng)評價。戰(zhàn)略控制就是將經(jīng)過信息反饋回來的實際戰(zhàn)略實施成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。戰(zhàn)略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應(yīng)的控制制度來應(yīng)對激烈變化的內(nèi)外部環(huán)境，以便滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

參考文獻：

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第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分析范文

關(guān)鍵詞：新創(chuàng)企業(yè)；創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略；發(fā)展模式

中圖分類號：F270　文獻標(biāo)識碼：A　文章編號：1008-2972(2009)03-0046-05

一、研究背景

20世紀(jì)90年代以來，中國的創(chuàng)業(yè)活動一直保持活躍狀態(tài)，根據(jù)清華大學(xué)中國創(chuàng)業(yè)研究中心推出的儉球創(chuàng)業(yè)觀察(GEM)2005中國報告》，中國的創(chuàng)業(yè)活躍程度一直在全球創(chuàng)業(yè)觀察成員中處于前列。在創(chuàng)業(yè)活動蓬勃發(fā)展的同時，創(chuàng)業(yè)研究也取得了很大的進展。新創(chuàng)企業(yè)，特別是處于種子期和初創(chuàng)期的新創(chuàng)企業(yè)，如何在市場競爭中生存下來是創(chuàng)業(yè)研究的一個熱點問題。為了深入探討新創(chuàng)企業(yè)的生存和發(fā)展問題，很多學(xué)者從戰(zhàn)略的角度來探討這一問題。在管理研究中，戰(zhàn)略研究通常圍繞著成熟企業(yè)。在新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略研究中，研究人員也往往借鑒成熟企業(yè)戰(zhàn)略研究的范式。然而，顯而易見的是，由于企業(yè)資源稟賦和發(fā)展階段的不同，新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、戰(zhàn)略的具體內(nèi)容以及實施效果，必然與成熟企業(yè)存在差異，這種差異，在目前的研究中常常被忽略。因此，通過對新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程的深入考察，本研究希望能夠從創(chuàng)業(yè)的獨特視角回答新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的具體模式，并且為實踐中的創(chuàng)業(yè)活動提出有價值的發(fā)展建議。

二、文獻綜述

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究的發(fā)展有一定的脈絡(luò)可循。在20世紀(jì)80年代以前，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究主要是從新創(chuàng)企業(yè)如何規(guī)避與大企業(yè)的競爭角度出發(fā)，例如，新創(chuàng)企業(yè)可能選擇特定的產(chǎn)品或者特定的區(qū)域市場，而這一特定機會可能對大企業(yè)無較大的吸引力。其研究焦點相對分散，缺乏系統(tǒng)的歸納和整理。從20世紀(jì)80年代開始，在戰(zhàn)略研究領(lǐng)域一些較為成熟的研究框架被引入創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，研究人員開始探討這些成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇是否適用于剛剛成立的中小型企業(yè)，并且取得了一定的成果。

從20世紀(jì)90年代至今，在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，很多學(xué)者引入“維度”這一概念，從整體上研究創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略選擇的不同維度構(gòu)成。Mcdougall和Robinson(1990)通過因子分析和聚類分析將新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略分為兩個主要維度――戰(zhàn)略力度是適中的還是積極的，市場范圍是廣闊的還是狹窄的。Carter等(1994)采用同樣的方法將新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略分為兩個維度――新創(chuàng)企業(yè)的差異化戰(zhàn)略的差異化范圍是大還是小，經(jīng)營活動側(cè)重于產(chǎn)品開發(fā)還是市場營銷。Park和Bae(2003)則通過新創(chuàng)企業(yè)案例研究，將創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略劃分為三個維度――技術(shù)能力(追隨者還是領(lǐng)先者)、產(chǎn)品市場成熟程度(成熟市場還是新興市場)和目標(biāo)市場(本土還是國際)。

從現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念建構(gòu)上看，關(guān)于這一概念的討論還遠遠不足。一些對于初創(chuàng)企業(yè)較有價值的戰(zhàn)略選擇尚未被囊括在現(xiàn)有的研究框架中。這就使得現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念框架在回答現(xiàn)實創(chuàng)業(yè)行動的主要特征，進而給予相應(yīng)發(fā)展建議的同時存在理論方面的局限性。因此，我們有必要在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上重新劃分維度，同時結(jié)合中國的客觀實踐，建立一套有效的新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略分析框架，用于理論探討和實證檢驗。

三、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念內(nèi)涵

不論是對成熟企業(yè)還是對于新創(chuàng)企業(yè)，戰(zhàn)略都是企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。這一規(guī)劃的存在意義在于提煉和制定企業(yè)發(fā)展的核心方向?；谄髽I(yè)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)核心能力的綜合分析所得到的戰(zhàn)略規(guī)劃方案是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的主要手段。從戰(zhàn)略研究理論的發(fā)展過程可以看出，戰(zhàn)略研究主要是針對成熟公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和日常經(jīng)營的?，F(xiàn)有的大量理論研究與實證分析都高度關(guān)注成熟企業(yè)。盡管如此，在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，對于戰(zhàn)略的關(guān)注已經(jīng)成為一個較強的趨勢。對于新創(chuàng)企業(yè)來說，同樣需要制定合理的規(guī)劃，為創(chuàng)業(yè)成長指明方向，這一點同成熟企業(yè)并無兩樣。但是，應(yīng)當(dāng)承認的是，由于時間和資源所限，新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜性較成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而言大為降低。因此，新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃擁有適度的復(fù)雜性，這種復(fù)雜性依賴于企業(yè)所能支配的資源以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

和成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不同，新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略主要集中在競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域。這是因為作為依托一定創(chuàng)業(yè)機會而創(chuàng)立的企業(yè)，其主要成長方向已經(jīng)較為確定，不大可能發(fā)生較大調(diào)整。同時，由于資源和能力所限，新創(chuàng)企業(yè)主要的經(jīng)營重點是在市場實際經(jīng)營中迅速打開局面，獲得企業(yè)成長所必需的各類資源。因此，在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)研究中，對于新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略研究主要是分析其競爭性戰(zhàn)略。本文把創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略定義為新創(chuàng)企業(yè)在成長過程中所能采用的競爭性經(jīng)營方案的總和。為了從總體上把握這一概念，需要從如下幾個方面來認識。

首先，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略需要與創(chuàng)業(yè)行動的整體經(jīng)營環(huán)境和創(chuàng)業(yè)者的資源稟賦相匹配。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略并非獨立的事務(wù)，脫離了創(chuàng)業(yè)活動的實際情況空談戰(zhàn)略的實施可能和實施效果毫無意義。在創(chuàng)業(yè)活動的推進過程中，創(chuàng)業(yè)者首先必須關(guān)注當(dāng)前創(chuàng)業(yè)活動的競爭環(huán)境。盡管作為剛剛進入市場的初生者，新創(chuàng)企業(yè)還無法引領(lǐng)整個市場發(fā)展的趨勢和潮流，但是新創(chuàng)企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)做到的是對市場環(huán)境的變化作出積極的反應(yīng)。這種反應(yīng)主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略方案的靈活性和及時性。除了經(jīng)營環(huán)境以外，創(chuàng)業(yè)者還需要重點關(guān)注目前企業(yè)自身的資源狀況，也就是企業(yè)是否擁有或能否獲得有效執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源和能力。如果現(xiàn)有資源尚無法提供充分的戰(zhàn)略支持，那么創(chuàng)業(yè)者的首選行動方向應(yīng)當(dāng)是資源拓展，而非匆忙進行市場競爭。

其次，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略具備多元化的構(gòu)成內(nèi)涵。就某個單一的創(chuàng)業(yè)活動而言，它的主要經(jīng)營方向和競爭模式可能是單一的，創(chuàng)業(yè)者可能僅僅依托于單方面的優(yōu)勢就能獲得一定的市場份額，甚至與市場上的在位者獲得一爭長短的實力。但是就某個區(qū)域或某個產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的創(chuàng)業(yè)活動而言，不同創(chuàng)業(yè)者所主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)活動的競爭重點和實施方案應(yīng)當(dāng)是多種多樣的。這種多樣性本質(zhì)上根源于創(chuàng)業(yè)活動的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)在資源稟賦所體現(xiàn)出來的千差萬別。因此，從這一角度來看，對于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念內(nèi)涵的識別意義重大。通過對不同新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略行動特征的概括和總結(jié)，能夠提煉出不同的戰(zhàn)略維度，不同的創(chuàng)業(yè)者可以充分借鑒這一概念框架，結(jié)合自身實際情況，選擇適宜的戰(zhàn)略行動重點，推進創(chuàng)業(yè)活動。

最后，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念存在不同的認識角度。一個科學(xué)而規(guī)范的概念的界定和發(fā)展需要不同的解讀角度。創(chuàng)業(yè)活動本身具備高度復(fù)雜性，創(chuàng)業(yè)過程的推進所涉及到的要素數(shù)目眾多，創(chuàng)業(yè)活動所面臨的經(jīng)營環(huán)境也處于高度動蕩變化之中。創(chuàng)業(yè)活動的這一特征也導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略本身具備一定的復(fù)雜程度，這種復(fù)雜程

度不僅體現(xiàn)在概念的多元化內(nèi)涵中，同時還體現(xiàn)在不同的解讀視角上?？傮w來看，對于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的認識和解讀存在如下兩種主要視角，其一是戰(zhàn)略的競爭重點和實施要點，也就是在創(chuàng)業(yè)活動中具體的競爭性戰(zhàn)略方案所要解決的核心問題，以及所要突破的核心競爭優(yōu)勢，這可以說是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在屬性；其二是戰(zhàn)略的實施目標(biāo)和拓展方向，這主要是針對創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略在整個創(chuàng)業(yè)活動中的功能和作用而言的，也就是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的外部導(dǎo)向性。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的兩種認識角度造就了不同的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念框架。

四、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念檢驗

為了進行概念檢驗，我們首先將現(xiàn)有新創(chuàng)企業(yè)的競爭性戰(zhàn)略方案分為如下幾個類型：市場進入戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)者在細分市場上早期進入通常能夠獲得較強的先行優(yōu)勢；營銷力度戰(zhàn)略，積極的營銷活動能夠迅速推廣新創(chuàng)企業(yè)的市場知名度，充分實現(xiàn)快速成長；市場聯(lián)盟戰(zhàn)略，積極的市場聯(lián)盟戰(zhàn)略可以擴展資源獲取渠道，使企業(yè)獲得充足的發(fā)展前景；產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)者往往愿意積極主動地進行研發(fā)工作，提升產(chǎn)品競爭優(yōu)勢；產(chǎn)品范圍戰(zhàn)略，廣泛的產(chǎn)品范圍戰(zhàn)略致力于更多類別的產(chǎn)品，為消費者提供了更多的選擇，對于競爭者來說也是一種壁壘；產(chǎn)品成本戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略立足于中國的中小企業(yè)發(fā)展實踐，通常認為，中國企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢主要是小規(guī)模、靈活性和勞動密集型的低成本技術(shù)優(yōu)勢。因此，對于國內(nèi)創(chuàng)業(yè)實踐來說，積極的產(chǎn)品成本戰(zhàn)略是一種有效的競爭策略。

結(jié)合不同的認識視角，這里提出兩類創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念建構(gòu)方式，如圖1所示。

這兩種建構(gòu)方式背后的含義不同。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分類方式強調(diào)了創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的競爭內(nèi)容本身，也就是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)如何執(zhí)行競爭行動。超前行動、積極競爭、向外拓展的分類方法則是強調(diào)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的功能導(dǎo)向，也就是說戰(zhàn)略的實施意義。第一，創(chuàng)業(yè)者通常也是先行者，往往希望能夠走在競爭者的前面，獲取更多的利潤。第二，創(chuàng)業(yè)者的進入往往會改變現(xiàn)有競爭格局，為了抵抗競爭壓力，創(chuàng)業(yè)者必須尋找正確的方向，實施主動的競爭方案獲勝。第三，企業(yè)成長的過程也是企業(yè)規(guī)模不斷擴大、市場影響力不斷上升的過程。這兩類概念建構(gòu)方式需要實際數(shù)據(jù)予以驗證。

為了測量創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念，我們參考了Zahra(1993)、Christman(1999)、Covin和Slevin(1989)、McDougall等(1994)、Homburg等(1999)舊的研究中關(guān)于戰(zhàn)略概念的測量，設(shè)計相應(yīng)的語義差別量表。2005年9月中旬到12月底，我們在海淀科技園和豐臺科技園進行了大范圍的問卷發(fā)放，一共發(fā)放問卷800份左右，最終回收問卷239份。剔除填答效果較差的問卷之后，最終用于模型檢驗的問卷數(shù)目為201份。我們應(yīng)用SPSS 13.0計算了各個指標(biāo)原始量表的a系數(shù)，從檢驗結(jié)果來看，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略量表的信度尚可，如表1所示。

我們采用驗證性因子分析來檢驗創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念的建構(gòu)效度。模型擬合效果統(tǒng)計指標(biāo)如表2所示。

從擬合結(jié)果來看，兩種分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念模型的卡方值都比較小，GFI、IFI、CFI和NFI也超過了臨界值0.9，而且GFI、IFI和CFI都超過了0.98，RMSEA都小于0.05。因此，我們認為，概念具備較好的建構(gòu)效度。同時，基于市場一產(chǎn)品分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念會比基于創(chuàng)業(yè)活動屬性特征分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念檢驗結(jié)果略好一些。這說明可能前者對于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念描述更為妥當(dāng)一些，而后者可能在三種不同的概念屬性中存在一定的交叉度，因此，擬合效果比起前者略低。

五、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念發(fā)展：基于創(chuàng)業(yè)過程的考察

在創(chuàng)業(yè)活動中，為了促進企業(yè)成長，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況靈活采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案促進企業(yè)發(fā)展。多層次多角度的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念也提供了一個更為靈活的分析視角，在不同層次、不同維度上的適當(dāng)選擇，都可以帶來不同的實施效果，這就意味著創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)積極分析當(dāng)前的實際情況，根據(jù)市場環(huán)境的特征以及企業(yè)目前的資源和能力，選擇最為適宜的戰(zhàn)略實施力度，使得戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的推動力。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的這一發(fā)展模式實際上與創(chuàng)業(yè)過程的特征密不可分。

創(chuàng)業(yè)過程本質(zhì)上是一個不斷向外開拓的過程，在這一過程中，創(chuàng)業(yè)者所面臨的管理環(huán)境在不斷復(fù)雜化。相較而言，創(chuàng)業(yè)者在決定創(chuàng)業(yè)時所設(shè)想的創(chuàng)業(yè)機會和創(chuàng)業(yè)模式就略顯單薄了。因此，在創(chuàng)業(yè)活動的不斷推進過程中，創(chuàng)業(yè)者需要不斷調(diào)整對于外部經(jīng)營環(huán)境的感知，聯(lián)系和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部情況，以動態(tài)的方式來決策創(chuàng)業(yè)方案。因此，創(chuàng)業(yè)過程的復(fù)雜特征對創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)實務(wù)的管理都提出了更高的要求。從創(chuàng)業(yè)過程的發(fā)展來看，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略展現(xiàn)出一定的發(fā)展特征。

從單一的某項戰(zhàn)略方案向多元化的戰(zhàn)略方案發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)的時候，往往會側(cè)重于某一方面的競爭優(yōu)勢，實施單一的競爭性戰(zhàn)略方案，在不斷打開市場贏得成長的同時，舊有的競爭優(yōu)勢也在不斷發(fā)生變化，這將不斷刺激創(chuàng)業(yè)者調(diào)整競爭方案，選擇更為適宜的成長路徑。這種調(diào)整的一個基本特征是從原來的單一的競爭方案向多元化的競爭方案發(fā)展。因此，這一發(fā)展方向是外部成長的客觀需要，同時也是創(chuàng)業(yè)者以及新創(chuàng)企業(yè)自身能力不斷發(fā)展的結(jié)果。

從側(cè)重于產(chǎn)品開發(fā)方面的戰(zhàn)略方案向市場和產(chǎn)品開發(fā)并重的發(fā)展模式。國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，尤其是高科技創(chuàng)業(yè)者在最初的創(chuàng)業(yè)階段，特別關(guān)注自身所能推出的產(chǎn)品特征，希望能夠通過產(chǎn)品品質(zhì)的不斷開發(fā)，依靠相對同類產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢來發(fā)展企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展，很多創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)單純的產(chǎn)品開發(fā)難以應(yīng)對市場的變化。在此情況下，市場開發(fā)的戰(zhàn)略方案應(yīng)當(dāng)適時地成為企業(yè)戰(zhàn)略方案中的一環(huán)，通過市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的綜合利用，共同推動企業(yè)發(fā)展。

從超前行動向著積極競爭和向外拓展的方向發(fā)展。在很多創(chuàng)業(yè)活動的案例中，在最初的創(chuàng)業(yè)活動中，創(chuàng)業(yè)者是那些積極創(chuàng)新、大力推行全新商業(yè)模式的人，他們的創(chuàng)業(yè)行動實質(zhì)上都是相對于競爭對手或潛在的可能競爭者的超前行動。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，市場中逐漸出現(xiàn)了追隨者，超前行動的優(yōu)勢在不斷削弱，此時，創(chuàng)業(yè)者可能進一步通過積極而廣泛的競爭策略來控制市場地位，甚至進而通過向外的拓展來提升企業(yè)獲取資源和信息的能力，促進企業(yè)成長。

因此，從創(chuàng)業(yè)活動的推進過程來看，如果我們把創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的具體競爭方案按照市場一產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)業(yè)行動屬性特征兩種維度劃分標(biāo)準(zhǔn)組成一個競爭方案矩陣的話，可以看到創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略方案的發(fā)展模式是從左下角往右上方不斷演進(見圖2)。距離右上方越近，說明創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略模式越趨于成熟化和多樣化，創(chuàng)業(yè)活動也開始逐漸步入穩(wěn)定發(fā)展的階段。

這一發(fā)展模式意味著創(chuàng)業(yè)者在決定選擇何種戰(zhàn)略方案的時候，應(yīng)當(dāng)結(jié)合創(chuàng)業(yè)過程的特征以及自身的發(fā)展階段，確定企業(yè)在競爭方案矩陣中的位置，進而尋求向右上方發(fā)展的可能。當(dāng)然，這一發(fā)展思路并非絕對和一成不變的，創(chuàng)業(yè)者仍需要審慎地分析市場環(huán)境特征和當(dāng)前企業(yè)所具備的能力和資源，使得戰(zhàn)略模式的推進具備充分的可行性。

同時，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展模式也為創(chuàng)業(yè)過程的推進和發(fā)展提供了一條線索。戰(zhàn)略是企業(yè)的整體經(jīng)營方案，戰(zhàn)略服從于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，同時又積極地統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)積極利用戰(zhàn)略的這一特點，通過不斷把新的競爭方案納入戰(zhàn)略的整體體系中，拓展企業(yè)的發(fā)展空間，使得企業(yè)的成長不斷借助新的驅(qū)動力，從而提升了企業(yè)的發(fā)展效率。因此，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展模式應(yīng)當(dāng)成為創(chuàng)業(yè)者實施創(chuàng)業(yè)機會開發(fā)和發(fā)展的積極工具。

六、結(jié)語