風(fēng)控體系的搭建方案精選(九篇)

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第1篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞:稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部；搭建；體系；發(fā)展

現(xiàn)目前，絕大多數(shù)企業(yè)都在為實(shí)現(xiàn)稅后收益最理想化而努力，這對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義的。然而，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這一理想目標(biāo)并不是這么容易的，畢竟稅收是固定和無(wú)償?shù)?，而其具備的這兩點(diǎn)特征毫無(wú)疑問(wèn)造成了稅收工作與企業(yè)發(fā)展之間的矛盾。要想有效解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)不得不采取有效的措施，首先就是要加大力度對(duì)稅收風(fēng)險(xiǎn)提前做好合理的預(yù)判。再基于企業(yè)自身狀況，針對(duì)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭建出一套完善的內(nèi)部控制體系，只有以此為前提，企業(yè)才能有強(qiáng)大的實(shí)力來(lái)應(yīng)對(duì)自身面臨的稅收風(fēng)險(xiǎn)并且大大提升企業(yè)內(nèi)部的管理水準(zhǔn)。然而，就算實(shí)現(xiàn)了企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制也不意味著萬(wàn)事大吉，這主要是由于稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)本身就很復(fù)雜并且非常系統(tǒng)化，針對(duì)這種情況，企業(yè)只能結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)劃，采取科學(xué)合理的方式把控好稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能幫助企業(yè)獲取最理想化的稅后收益。

一、目前企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系搭建的情況

(一)企業(yè)以財(cái)務(wù)部門(mén)為主體進(jìn)行稅務(wù)管理目前，大多數(shù)企業(yè)對(duì)于控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性有清晰的認(rèn)識(shí)，但是并沒(méi)有對(duì)此采取具體的行動(dòng)，而是依然把幾乎全部任務(wù)都設(shè)置于財(cái)會(huì)部門(mén)的相關(guān)工作中，這樣一來(lái)財(cái)務(wù)部門(mén)就幾乎承擔(dān)了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的所有責(zé)任，其余的部門(mén)的工作，就只體現(xiàn)出了一定的輔助效果[1]。通過(guò)這樣的稅務(wù)管理方式，使得財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)于稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制顯得尤為重要，也確定了企業(yè)在搭建稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制機(jī)制的過(guò)程中的重要方向。

(二)大部分的企業(yè)都沒(méi)有完成稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系的搭建在對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理與稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制是密切相關(guān)的，同時(shí)也是企業(yè)在管理過(guò)程中非常重視的，要想高效地管控好稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就必須以高效的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制為基礎(chǔ)[2]。就目前的情況來(lái)看，絕大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有完成稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系的框架構(gòu)建，如果有越來(lái)越多的職員從各個(gè)部門(mén)之中加入到這一工作，那么企業(yè)將逐步發(fā)展，繼而推進(jìn)這項(xiàng)內(nèi)部控制體系的搭建進(jìn)一步發(fā)展并逐步完善。

(三)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系搭建過(guò)程中的不足1.體系搭建的整體框架尚不完善。在任何情況下，人才對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非常珍貴的資源。企業(yè)要想順利地搭建稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系必須投入大量的人才，然而目前一支素質(zhì)過(guò)硬、技能過(guò)硬、專(zhuān)業(yè)過(guò)硬的人才團(tuán)隊(duì)是大多數(shù)企業(yè)所不具備的[3]。在企業(yè)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作中，相關(guān)人員的專(zhuān)業(yè)性要求的體現(xiàn)非常突出，尤其是進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算和分析工作時(shí)，會(huì)計(jì)人員的專(zhuān)業(yè)技能水準(zhǔn)是影響工作效果的關(guān)鍵。與此同時(shí)，要想做好稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控的工作，單純依靠申報(bào)核算是肯定不夠的，除此之外還要求進(jìn)行財(cái)會(huì)工作的相關(guān)人員不能拘泥于當(dāng)下，要有強(qiáng)大的預(yù)判能力，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展?fàn)顩r有清晰的認(rèn)識(shí)并且制定出有針對(duì)性的應(yīng)急方案。然而，能夠具備上述條件的優(yōu)秀會(huì)計(jì)人員以及風(fēng)險(xiǎn)把控的團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)直可以稱得上是鳳毛麟角。正是由于人才的缺乏，使得企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系的搭建存在許多阻礙。2.缺乏自動(dòng)控制體制。由于我國(guó)在企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這一塊發(fā)展得比較晚，所以對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)還沒(méi)有對(duì)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制體系的概念形成清晰的認(rèn)識(shí)。這樣的認(rèn)知基礎(chǔ)導(dǎo)致了絕大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展和構(gòu)建此體系時(shí)，或多或少會(huì)存在一些問(wèn)題和缺陷，很大程度上會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)消極影響，同時(shí)也會(huì)使企業(yè)的員工在開(kāi)展工作時(shí)達(dá)不到一個(gè)理想的效果，不能即時(shí)而高效的應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[4]。與此同時(shí)，由于企業(yè)的管理人員尚未引起重視，未主動(dòng)防控，因此未投入比例較大的精力來(lái)實(shí)現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管控，導(dǎo)致企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系的自動(dòng)化控制很難采取科學(xué)有效的方式建立起來(lái)，并且通常還會(huì)存在一些缺陷。

二、搭建企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系時(shí)務(wù)必遵守的規(guī)則

(一)牽制與授權(quán)的相關(guān)原則為了使稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系能夠展現(xiàn)出良好的執(zhí)行效果，就必須在牽制和授權(quán)方面擬定一套原則，這就需要企業(yè)由上而下各部門(mén)崗位形成完善的監(jiān)督系統(tǒng)，這樣才能在整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部形成相互制約的關(guān)系，才能保證各項(xiàng)工作有條不紊的進(jìn)行，這就使得企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系搭建的過(guò)程中各顯其能。與此同時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督部門(mén)必須獨(dú)立展開(kāi)工作，并保證每個(gè)部門(mén)的工作人員恪守規(guī)定。在此期間，牽制原則可以讓企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更加公平公正，也更加透明，使企業(yè)上下同心，為同一目標(biāo)而努力；授權(quán)原則更多的是簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部的手續(xù)辦理，下發(fā)更多的權(quán)限給相關(guān)工作人員，這樣才能使在建設(shè)內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)體系的過(guò)程中，相關(guān)人員的權(quán)限和責(zé)任處于相對(duì)統(tǒng)一的狀態(tài)，有效規(guī)避因人員權(quán)限過(guò)大造成的消極影響。

(二)全面合規(guī)的原則在企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系的搭建過(guò)程中，各個(gè)層面的相關(guān)工作人員都應(yīng)該秉著務(wù)實(shí)的理念將工作落實(shí)，并且不能脫離稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制。企業(yè)必須保證在對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行落實(shí)的時(shí)候，從計(jì)劃的實(shí)施、決策和執(zhí)行三大環(huán)節(jié)實(shí)行管控。想要做好企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制，必須對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行全面的統(tǒng)籌，這樣才能將企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在相對(duì)較低的范疇，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，同時(shí)也能提高員工的收益。在做好以上工作后，為了避免因?yàn)橛|破法律底線給企業(yè)帶來(lái)不利影響，在實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的過(guò)程中還必須重視國(guó)家法律政策的約束，防止給企業(yè)帶來(lái)不必要的經(jīng)濟(jì)損失以及名譽(yù)上的消極影響。

(三)協(xié)作合作的原則對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部的團(tuán)結(jié)協(xié)作都是非常重要的。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，部門(mén)之間需要緊密的聯(lián)系在一起，互相配合對(duì)方的工作，在工作效率改善的同時(shí)避免各部門(mén)之間產(chǎn)生不必要的矛盾。這樣一來(lái)，企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系才能更好地發(fā)揮其作用，更好地為企業(yè)服務(wù)。

(四)成本效益原則和重點(diǎn)控制原則對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)利益最大化是其至始至終都在追求的目標(biāo)。為了達(dá)成此項(xiàng)目標(biāo)，成本效益原則的提出就顯得順理成章了。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制是企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的一部分，所以落實(shí)到實(shí)際的工作中時(shí)，也務(wù)必要遵從此原則，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，這樣才能幫助企業(yè)爭(zhēng)取到最大的經(jīng)濟(jì)收益[5]。除此之外，重點(diǎn)控制原則，主要是對(duì)在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生比較大的影響的領(lǐng)域?qū)嵭锌茖W(xué)有效的管控，保證無(wú)論任何時(shí)候，都能對(duì)突如其來(lái)的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效管控，如有必要的話采取單獨(dú)措施也無(wú)妨，以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的高效化。

三、企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系建設(shè)的策略

(一)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系主體建設(shè)在對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系搭建的過(guò)程中，最重要的就是內(nèi)部控制主體的搭建。簡(jiǎn)而言之，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)目前的狀態(tài)和發(fā)展都要進(jìn)行全方位的掌握，對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)要有理性的認(rèn)識(shí)，與此同時(shí)，財(cái)會(huì)工作人員在工作工程中一定要對(duì)可以提前窺探到的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判，并基于預(yù)判結(jié)果做出合理的應(yīng)對(duì)舉措，防止給企業(yè)帶來(lái)不必要的經(jīng)濟(jì)損失以及名譽(yù)上的消極影響，盡量避免觸碰法律底線，導(dǎo)致受到相應(yīng)的懲罰。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)利益最大化就必須做好稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。因此，搭建企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系顯得尤其重要，以此提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力[6]。與此同時(shí)，在該體系搭建的過(guò)程中，企業(yè)各部門(mén)、各業(yè)務(wù)、各崗位之間都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而不是僅僅依靠財(cái)務(wù)部門(mén)單打獨(dú)斗來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這樣一來(lái)，企業(yè)才能使工作工程中的分工更加明確，責(zé)任更加清晰。

(二)建立稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制，建立稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系是必不可少的。建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系將會(huì)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制工作的質(zhì)量造成非常大的影響。搭建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估體系時(shí)，企業(yè)需要結(jié)合自身的實(shí)際情況，既要對(duì)目前常見(jiàn)的出現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方面進(jìn)行分析，同時(shí)還要對(duì)可能造成稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)因素進(jìn)行深入的分析，這樣才能做好企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估工作。企業(yè)中負(fù)責(zé)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的相關(guān)部門(mén)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)程中，可以充分運(yùn)用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)來(lái)搭建稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型，這樣可以實(shí)現(xiàn)對(duì)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的提前預(yù)防。另外，由于我國(guó)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)相對(duì)外國(guó)比較落后，所以國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒國(guó)外企業(yè)在控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面已經(jīng)積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況采取有效的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控措施，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常有幫助。

(三)提高企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制工作實(shí)施效率制定行之有效的激勵(lì)體制對(duì)于提升企業(yè)稅務(wù)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)施效率是非?？扇〉摹Ｓ辛遂`活的激勵(lì)制度后，可以很大程度上提升員工的工作積極性，從而保證其對(duì)工作的投入度，這樣一來(lái)才能使大家高效的完成分內(nèi)之事[7]。當(dāng)大家的工作積極性得到提升以后，各部門(mén)之間的協(xié)同合作就能發(fā)揮巨大價(jià)值，從而使稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判工作能夠高質(zhì)高效的完成，與此同時(shí)，完善的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體系也成為了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中最基礎(chǔ)的保障[8]。

(四)提高企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的自身素質(zhì)財(cái)務(wù)部門(mén)是企業(yè)財(cái)務(wù)工作的核心部門(mén)，也是企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵部門(mén)。因此，企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能否得到有效管控，很大程度上會(huì)受到財(cái)務(wù)工作人員工作質(zhì)量的影響。為了使財(cái)務(wù)部門(mén)的工作質(zhì)量得到保障，企業(yè)需要對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。只有這樣才能避免由于人為的失誤給企業(yè)帶來(lái)不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

第2篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

風(fēng)險(xiǎn)管理是XX融資租賃有限公司企業(yè)管理中最重要的內(nèi)容之一，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理可促進(jìn)XX租賃健康、快速的發(fā)展壯大。作為風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、實(shí)施的專(zhuān)職團(tuán)隊(duì)，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部克服困難、團(tuán)結(jié)協(xié)作，積極發(fā)揮行業(yè)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和主觀能動(dòng)性，為公司的開(kāi)局之年打下了良好的基礎(chǔ)。接下來(lái)，將從以下幾方面對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部工作做一個(gè)概要的介紹：

一、XX租賃風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)

在公司已有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，主導(dǎo)搭建公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的業(yè)務(wù)全流程風(fēng)控實(shí)施體系。公司目前已初步形成業(yè)務(wù)部前端導(dǎo)入、風(fēng)險(xiǎn)管理部獨(dú)立審核、業(yè)務(wù)評(píng)審委員會(huì)業(yè)務(wù)終審及公司其他部門(mén)團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)業(yè)務(wù)后續(xù)管理的流程設(shè)置、架構(gòu)搭建和職能劃分，并通過(guò)項(xiàng)目過(guò)程管控，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展。

制度體系的建設(shè)是公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分。在公司正式運(yùn)營(yíng)后的一個(gè)月內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)管理部克服人員少、時(shí)間緊、任務(wù)重的困難，牽頭完成了13項(xiàng)與業(yè)務(wù)相關(guān)的制度、流程的建設(shè)工作。并在正式運(yùn)營(yíng)六個(gè)月后，在對(duì)已有制度、流程優(yōu)化、完善的基礎(chǔ)上補(bǔ)充新增了4項(xiàng)業(yè)務(wù)管理制度。

同時(shí)在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，風(fēng)險(xiǎn)管理部牽頭完成包括業(yè)務(wù)制度、財(cái)務(wù)制度、人事制度及黨建制度等在內(nèi)的《XX融資租賃有限公司管理制度匯編（2018年）》匯編成冊(cè)工作。這些工作的完成基本滿足公司初創(chuàng)期有序、規(guī)范開(kāi)展業(yè)務(wù)以及嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)管控所需的各項(xiàng)制度保障。

二、不斷提升團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力

在日常工作中，風(fēng)險(xiǎn)管理部崇尚自我學(xué)習(xí)及自我糾偏能力的培養(yǎng)，部門(mén)內(nèi)部定期進(jìn)行案例復(fù)盤(pán)討論會(huì)，不斷從自身或他人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中總結(jié)積累風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)，并將之體現(xiàn)在實(shí)際工作開(kāi)展中，形成兩者的良性循環(huán)。不僅如此，風(fēng)險(xiǎn)管理部還多次牽頭組織公司層面的內(nèi)外部專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，定期向公司全員發(fā)表《XX法務(wù)月刊》，用以提升公司全員的法律風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和行業(yè)知識(shí)。

風(fēng)險(xiǎn)管理部員工的平均行業(yè)經(jīng)驗(yàn)較豐富、文化水平較高，其中社招員工平均工作年限13年，絕大多數(shù)員工為碩士研究生以上學(xué)歷，因此部門(mén)特別注重知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的傳承。其中，針對(duì)校招員工特別制定了“導(dǎo)師+實(shí)戰(zhàn)”的培訓(xùn)計(jì)劃，既加快了校招員工的成長(zhǎng)速度，也加強(qiáng)了公司基中層管理人員的培養(yǎng)。

在增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)自身專(zhuān)業(yè)能力的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理部還堅(jiān)持通過(guò)外部第三方專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)幫助公司進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)業(yè)能力。

三、做好公司日常業(yè)務(wù)開(kāi)展的支持工作

第3篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)；治理；財(cái)務(wù)；管控

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)越來(lái)越多，這些集團(tuán)逐漸成為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主力軍，但集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團(tuán)企業(yè)要想健康長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學(xué)合理地確定母子公司的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的積極性，同時(shí)又要加強(qiáng)對(duì)子公司的引導(dǎo)和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財(cái)務(wù)運(yùn)行角度探討如何搭建一個(gè)以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)為機(jī)制的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件

（一）良好的治理結(jié)構(gòu)和明確的職責(zé)分工是財(cái)務(wù)管控體系順利實(shí)施的前提條件

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明晰導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅(jiān)持原則會(huì)丟掉工作，保住工作就會(huì)失去原則，這些不良治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在：董事會(huì)和經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限不明確；企業(yè)負(fù)責(zé)人以行政命令代替集體決策，過(guò)多干預(yù)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或監(jiān)事會(huì)成為擺設(shè)；集團(tuán)董事長(zhǎng)兼任下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人造成下屬公司自削弱或重復(fù)決策等等。

一般來(lái)說(shuō)，股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它要控制審批好一些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，審批公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和利潤(rùn)分配及彌補(bǔ)虧損方案等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資方案；制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和公司利潤(rùn)分配及彌補(bǔ)虧損方案；行使股東會(huì)賦予的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)等等。公司經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)批復(fù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案等，組織實(shí)施預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。監(jiān)事會(huì)是公司監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，主要對(duì)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)及董事、企業(yè)高級(jí)管理人員的經(jīng)營(yíng)管理行為進(jìn)行監(jiān)督，但不得干預(yù)企業(yè)正常決策和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。值得一提的是，完善法人治理結(jié)構(gòu)，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權(quán)審批、暗箱操作、一言堂和一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時(shí)，企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置中既要避免職能交叉，也要避免責(zé)任盲區(qū)，關(guān)鍵崗位實(shí)行回避制度。

相對(duì)一般公司而言，集團(tuán)企業(yè)具有組織架構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)較多、成員企業(yè)性質(zhì)多樣、經(jīng)營(yíng)主體多元化的特點(diǎn)，如何協(xié)調(diào)分配好各成員企業(yè)治理層的職責(zé)權(quán)限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財(cái)務(wù)管控體系中承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團(tuán)企業(yè)的董事會(huì)一般會(huì)呈現(xiàn)出金字塔式的等級(jí)，母公司的董事會(huì)要能夠做好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會(huì)則是要執(zhí)行好集團(tuán)的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃。各級(jí)監(jiān)事會(huì)需要承擔(dān)起監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會(huì)計(jì)政策的責(zé)任。各級(jí)經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)組織實(shí)施董事會(huì)的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團(tuán)總部下達(dá)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國(guó)家的會(huì)計(jì)法規(guī)和財(cái)政紀(jì)律，因此財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)需要各個(gè)組織部門(mén)的支持和配合。

（二）完善的內(nèi)部控制制度是財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要保障

內(nèi)部控制制度是企業(yè)的家法，財(cái)務(wù)管控本身也是內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容，內(nèi)部控制也包含了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)制度建設(shè)等。企業(yè)內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)管理工作順利進(jìn)行的保障，內(nèi)部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)，有利于保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全，有效防范和規(guī)避財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。首先，健全的內(nèi)部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)各組織單元做出明確的權(quán)限指引，并指導(dǎo)員工對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制；其次，會(huì)計(jì)核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最后結(jié)束，單純的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度無(wú)法對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行約束或監(jiān)督，而健全的內(nèi)部控制可以有效防范其他領(lǐng)域的舞弊行為，從源頭防止財(cái)務(wù)信息失真；再次，財(cái)務(wù)報(bào)告是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的書(shū)面文件，用數(shù)據(jù)來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)各項(xiàng)工作的好壞，越來(lái)越多的企業(yè)高管從單純關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)效上來(lái)；最后，良好的內(nèi)部控制可以為企業(yè)推行財(cái)務(wù)管理制度營(yíng)造一個(gè)健康向上的環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團(tuán)企業(yè)各組織單元對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)同度和支持度。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要內(nèi)容

（一）統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和基本財(cái)務(wù)制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度體系

母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家的會(huì)計(jì)法規(guī)和會(huì)計(jì)制度，結(jié)合集團(tuán)公司行業(yè)會(huì)計(jì)的特點(diǎn)，做好集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)并分步實(shí)施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度，且必須納入母公司合并報(bào)表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權(quán)利，但在財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算上必須遵循母公司相關(guān)會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度的規(guī)定。隨著國(guó)家會(huì)計(jì)法規(guī)的變化或者集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，母公司必須適時(shí)研究和修訂集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度。

（二）做好資金調(diào)控，掌握資金鏈條的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，把好企業(yè)經(jīng)濟(jì)脈搏

企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)都是以資金為起點(diǎn)和終點(diǎn)，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈。集團(tuán)總部必須做好對(duì)資金鏈條上關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，合理調(diào)配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

1.做好資金收支計(jì)劃。各成員企業(yè)必須定期向集團(tuán)總部提交資金計(jì)劃，并在執(zhí)行期結(jié)束后向總部反饋資金計(jì)劃完成情況，總部應(yīng)當(dāng)采取必要的考核措施。集團(tuán)總部需要時(shí)刻關(guān)注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)監(jiān)控和引導(dǎo)，預(yù)防成員企業(yè)資金使用違背集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算安排。

2.合理調(diào)配資金，減少資金成本。集團(tuán)企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，注意內(nèi)部資金的合理調(diào)配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹(jǐn)慎外部融資。集團(tuán)總部必須關(guān)注資本結(jié)構(gòu)的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對(duì)融資方案必須進(jìn)行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報(bào)集團(tuán)總部審批或備案。

3.科學(xué)選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，集團(tuán)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報(bào)賬模式、收支兩條線管理、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財(cái)務(wù)公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強(qiáng)資金的使用效率。

4.做好資本運(yùn)營(yíng)的管理。資本運(yùn)營(yíng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)配置資源的一種重要方式，集團(tuán)公司對(duì)所擁有的一切有形與無(wú)形的存量資產(chǎn)，通過(guò)流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以最大限度的實(shí)現(xiàn)增值。集團(tuán)公司需要儲(chǔ)備通曉財(cái)務(wù)、金融、法律、銀行等淵博知識(shí)的人才或委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，注意規(guī)避和防范資本運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。資本運(yùn)營(yíng)必須在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào)運(yùn)作，各成員企業(yè)重大的資本運(yùn)營(yíng)必須符合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，以發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)企業(yè)做好資本運(yùn)營(yíng)的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，不能夠放棄商品經(jīng)營(yíng)而僅僅做資本運(yùn)營(yíng)。

5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團(tuán)的投資管理要做好生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資兩個(gè)方面，企業(yè)在生產(chǎn)性投資上要選擇擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力或者開(kāi)拓新領(lǐng)域，增加有效生產(chǎn)單元的資金投入，減少無(wú)效或低效生產(chǎn)單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對(duì)內(nèi)部關(guān)鍵企業(yè)加大投資，對(duì)外部一些合適主體進(jìn)行兼并收購(gòu)，以穩(wěn)固市場(chǎng)地位和擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模。

6.做好利潤(rùn)分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團(tuán)的利潤(rùn)分配政策，確保利潤(rùn)分配是建立在集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)上，采取適合的利潤(rùn)分配方式以保證儲(chǔ)備一定的發(fā)展基金。

（三）推行全面預(yù)算管理，用預(yù)算指標(biāo)來(lái)宏觀調(diào)控并優(yōu)化企業(yè)資源配置

集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，研究當(dāng)前經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，確定預(yù)算年度內(nèi)集團(tuán)要完成的目標(biāo)，然后向各分子公司傳達(dá)，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，并明確職責(zé)以保障其有效的開(kāi)展工作。各級(jí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行和控制部門(mén)、各責(zé)任中心等專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和決策程序。集團(tuán)總部的預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督的責(zé)任。

2.集團(tuán)總部必須設(shè)計(jì)好科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。集團(tuán)公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行歸類(lèi)，分別設(shè)置以利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為主的預(yù)算指標(biāo)體系，提高預(yù)算指標(biāo)的可比性和可操作性，并設(shè)置好統(tǒng)一的預(yù)算報(bào)表，保證各指標(biāo)口徑一致。

3.預(yù)算編制是一個(gè)互相協(xié)調(diào)并調(diào)劑的過(guò)程。集團(tuán)總部要協(xié)調(diào)好各子公司的利益，保證集團(tuán)上下目標(biāo)一致，減少集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的矛盾。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照分級(jí)管理的原則層層分解到各責(zé)任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調(diào)配的空間，同時(shí)承擔(dān)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)管的責(zé)任。

4.提倡全員參與預(yù)算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟(jì)關(guān)系并導(dǎo)致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預(yù)算管理活動(dòng)，各職能部門(mén)要分工協(xié)作，各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)要做好協(xié)調(diào)和溝通工作，在整個(gè)預(yù)算管理中要發(fā)揮引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的樞紐作用。

5.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須納入績(jī)效考核體系。集團(tuán)企業(yè)無(wú)論采取何種績(jī)效考核方式，譬如綜合績(jī)效考評(píng)法、平衡計(jì)分卡或者EVA考核，預(yù)算指標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成必須占有重量分值。

（四）完善內(nèi)部審計(jì)和績(jī)效考核機(jī)制，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)管控體系的有效性

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度是財(cái)務(wù)管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)要建立起強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)制度，有計(jì)劃地開(kāi)展對(duì)成員企業(yè)的常規(guī)審計(jì)和專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)活動(dòng)，并有針對(duì)性地開(kāi)展重要投資項(xiàng)目的全過(guò)程跟蹤審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)不僅僅是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性、合法性進(jìn)行審計(jì)，還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，是否貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策，是否如實(shí)完成集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)管控措施是否對(duì)提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量發(fā)揮有效作用等。審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)施應(yīng)當(dāng)保證其具有相對(duì)的獨(dú)立性，審計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)客觀公正的評(píng)價(jià)被審計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為績(jī)效考核提供參考依據(jù)，對(duì)完善財(cái)務(wù)管控體系提出建議。

集團(tuán)企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制是財(cái)務(wù)管控體系中重要的配套措施。集團(tuán)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開(kāi)和公正，這樣才能夠激勵(lì)員工工作的積極性。對(duì)成員企業(yè)高管的業(yè)績(jī)考評(píng)不僅要關(guān)注其任期內(nèi)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（含財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)），而且要關(guān)注對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。集團(tuán)總部要能夠讓績(jī)效考核成為一種問(wèn)題反饋的機(jī)制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯(cuò)能力，而不能使績(jī)效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問(wèn)題和差異，譬如企業(yè)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的差異原因在哪里，財(cái)務(wù)管控措施等管理制度是否切合實(shí)際，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是否符合企業(yè)的實(shí)際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，完善財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)。

第4篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)能力 中國(guó)石化 經(jīng)驗(yàn)剖析 一流財(cái)務(wù)

企業(yè)越發(fā)展，財(cái)務(wù)越重要。中國(guó)石化作為國(guó)有特大型石化企業(yè)，通過(guò)持續(xù)強(qiáng)化財(cái)務(wù)的作用，形成了極具大型央企特色的財(cái)務(wù)能力。研究中國(guó)石化特色財(cái)務(wù)能力創(chuàng)建歷程，不僅有助于中國(guó)石化自身財(cái)務(wù)能力的持續(xù)提升，而且可為國(guó)內(nèi)其他大型央企加強(qiáng)財(cái)務(wù)能力建設(shè)、打造“世界一流財(cái)務(wù)”提供有益借鑒與啟示。

1.企業(yè)財(cái)務(wù)能力構(gòu)成體系

企業(yè)財(cái)務(wù)能力是企業(yè)籌措、使用、控制并分配各種財(cái)務(wù)可控資源并實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的能力，是企業(yè)綜合實(shí)力的反映和企業(yè)活力的體現(xiàn)。企業(yè)財(cái)務(wù)能力作為企業(yè)能力的組成部分，取決并服務(wù)于企業(yè)能力，又是培育和提升企業(yè)能力的基礎(chǔ)。

企業(yè)所處行業(yè)不同、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同、發(fā)展目標(biāo)不同，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)提出的要求不同，具備的財(cái)務(wù)能力亦不同。處于跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型央企，其外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境更為復(fù)雜、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，其財(cái)務(wù)能力構(gòu)成應(yīng)以清晰的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以合理的財(cái)務(wù)體制為前提，以良好的財(cái)務(wù)文化為支撐，緊密結(jié)合當(dāng)前形勢(shì)及企業(yè)實(shí)際構(gòu)建形成“一個(gè)中心、四方保障”財(cái)務(wù)能力體系。“一個(gè)中心”是指以價(jià)值創(chuàng)造能力為中心；“四方保障”是指以財(cái)會(huì)人員能力、決策支撐能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、財(cái)務(wù)關(guān)系能力保障價(jià)值創(chuàng)造能力的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)財(cái)務(wù)能力構(gòu)成體系如下圖：

2.中國(guó)石化特色財(cái)務(wù)能力創(chuàng)建歷程

自1983年，中國(guó)石化財(cái)務(wù)能力建設(shè)歷經(jīng)初步探索期、 重大轉(zhuǎn)折期及縱深推進(jìn)期三個(gè)階段，形成了極具特色的財(cái)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造能力的穩(wěn)步提升。

2.1中國(guó)石化財(cái)務(wù)能力建設(shè)初步探索期

1983年7月-1998年6月，是中國(guó)石化總公司成立與發(fā)展階段。1983年―1991年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期，中國(guó)石化總公司以總產(chǎn)值最大化作為財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)工作主要圍繞如何完成國(guó)家的指令性計(jì)劃；1992年進(jìn)入社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期，其財(cái)務(wù)目標(biāo)確定為“強(qiáng)化成本和資金管理，大力提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)效益最佳化”。此時(shí)以經(jīng)濟(jì)效益為中心，加強(qiáng)成本費(fèi)用管理，抓好資金管理工作，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金需要為財(cái)務(wù)工作的中心內(nèi)容。

該階段特色財(cái)務(wù)能力突出表現(xiàn)為：一是劃小核算單位，提高成本核算準(zhǔn)確度；二是模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決，順利完成總成本費(fèi)用控制目標(biāo)；三是在下屬企業(yè)推廣“五個(gè)統(tǒng)一”（統(tǒng)一開(kāi)戶、統(tǒng)一收支、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算）資金管理經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮資金整體優(yōu)勢(shì)；成立財(cái)務(wù)公司，發(fā)揮整體資金融通和資金調(diào)度職能，改變了多年資金管理散亂、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和建設(shè)資金供求矛盾突出問(wèn)題。

2.2中國(guó)石化財(cái)務(wù)能力建設(shè)重大轉(zhuǎn)折期

1998年7月―2001年6月，是中國(guó)石油化工集團(tuán)公司成立與發(fā)展階段。該階段中國(guó)石化上市部分以股東回報(bào)最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理體制逐步從分權(quán)型向集權(quán)型過(guò)渡，財(cái)務(wù)管理職能得到強(qiáng)化，財(cái)務(wù)管理范圍得到擴(kuò)展，財(cái)務(wù)預(yù)算作用得到加強(qiáng)。

該階段特色財(cái)務(wù)能力突出表現(xiàn)為：一是快速規(guī)范財(cái)會(huì)制度，及時(shí)制定了會(huì)計(jì)核算辦法、資產(chǎn)管理辦法、資金及價(jià)格管理辦法等，促進(jìn)了財(cái)務(wù)工作的規(guī)范化運(yùn)作。二是加強(qiáng)資金集中管控，統(tǒng)籌運(yùn)作，增強(qiáng)籌融、擴(kuò)充功能，推動(dòng)資金管理由分散型向集中型轉(zhuǎn)變。三是創(chuàng)新推廣班組成本核算、效益滾動(dòng)測(cè)算和跟蹤分析等成本管理方法，有效控制了基層成本費(fèi)用。四是統(tǒng)一了財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，改進(jìn)了財(cái)務(wù)管理手段。實(shí)現(xiàn)了成品油銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)全部聯(lián)網(wǎng)，開(kāi)通了物資采購(gòu)和化工產(chǎn)品銷(xiāo)售兩個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)。

2.3中國(guó)石化財(cái)務(wù)能力建設(shè)縱深推進(jìn)期

2001年中國(guó)石化整體上市后，確立了“創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制、提升財(cái)務(wù)管理能力”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以追求“企業(yè)價(jià)值最大化”為目標(biāo)。該階段中國(guó)石化財(cái)務(wù)工作由經(jīng)營(yíng)核算型逐步轉(zhuǎn)向集團(tuán)管控型，管理職能由會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理、價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)管理兼?zhèn)?，管理?nèi)容從單純財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，財(cái)務(wù)體制由分散控制轉(zhuǎn)向集團(tuán)化統(tǒng)一管控，基本形成了科學(xué)理財(cái)、制度管事、機(jī)制統(tǒng)一、管控有效的局面。

該階段中國(guó)石化特色財(cái)務(wù)能力突出表現(xiàn)為：

一是構(gòu)建完善了集團(tuán)總部總預(yù)算、股份公司事業(yè)部預(yù)算和企業(yè)預(yù)算為主體的三級(jí)預(yù)算管控體系，實(shí)施了零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和本量利分析等方法，建立了以事前、事中、事后一體化預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)管控機(jī)制，增強(qiáng)了預(yù)算管控力度。

二是構(gòu)建形成了“集團(tuán)資金收入實(shí)時(shí)匯集、資金支付統(tǒng)籌安排、融資需求整體籌劃、內(nèi)部結(jié)算封閉運(yùn)行、資金業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)集中管控”的國(guó)內(nèi)外一流資金集中管理模式。

三是建立形成“網(wǎng)絡(luò)化、制度化、程式化”的資產(chǎn)管理運(yùn)行體系?！熬W(wǎng)絡(luò)化”是以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)為紐帶，涵蓋“集團(tuán)公司―股份公司、資產(chǎn)公司―直屬企業(yè)―基層單位”四個(gè)層級(jí)的資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)體系?！爸贫然笔峭晟菩纬闪私∪珖?yán)密的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理制度體系?！俺淌交笔菑漠a(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)劫Y產(chǎn)減值損失和資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)處置，乃至資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)處置審計(jì)監(jiān)督等每一個(gè)環(huán)節(jié)都制定了嚴(yán)密的工作程序，提高了資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營(yíng)的規(guī)范性和嚴(yán)謹(jǐn)性。

四是構(gòu)建形成以“一套標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)平臺(tái)、相互鏈接、自動(dòng)集成”為主要內(nèi)容的會(huì)計(jì)集中核算體系，“一套標(biāo)準(zhǔn)”是建立公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)體系和會(huì)計(jì)信息化建設(shè)體系?！皟蓚€(gè)平臺(tái)”是打造上市、非上市兩個(gè)會(huì)計(jì)信息集中平臺(tái)。“相互鏈接”是搭建公司交易平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)管理平臺(tái)，鏈接共享兩個(gè)會(huì)計(jì)信息集中平臺(tái)?！白詣?dòng)集成”是實(shí)現(xiàn)公司會(huì)計(jì)信息集中和各層次合并會(huì)計(jì)報(bào)表的自動(dòng)生成。滿足了內(nèi)外會(huì)計(jì)信息需求。

五是搭建形成資金集中管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資本運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)和境外資產(chǎn)及其產(chǎn)權(quán)集中管理系統(tǒng)，改進(jìn)了財(cái)務(wù)管理手段，提升了財(cái)務(wù)管理效率。

六是推行“全員成本目標(biāo)管理” 特色模式。以提升公司價(jià)值為導(dǎo)向，以成本目標(biāo)管理為核心，以“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)為抓手，創(chuàng)新管理手段，通過(guò)深入開(kāi)展“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”活動(dòng)，健全完善成本管理體系和激勵(lì)約束機(jī)制，形成持續(xù)的“不斷優(yōu)化目標(biāo)、分步追趕目標(biāo)”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，其前提是“全員參與”，過(guò)程是“目標(biāo)的設(shè)立、優(yōu)化和追趕”，核心是“成本的控制和管理”。

七是建立了國(guó)家審計(jì)署和國(guó)務(wù)院監(jiān)事會(huì)監(jiān)管、中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督約束、財(cái)務(wù)自身監(jiān)督檢查相結(jié)合的“三位一體”的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，有效規(guī)避和減少了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.中國(guó)石化財(cái)務(wù)能力建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)剖析

隨著體制不斷創(chuàng)新和中國(guó)石化的發(fā)展壯大，中國(guó)石化財(cái)務(wù)工作緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)制定和調(diào)整財(cái)務(wù)目標(biāo)，貼近生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，不斷創(chuàng)新工作方法，完善財(cái)務(wù)管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)了從核算型、封閉型、報(bào)賬型向管理型、開(kāi)放型、經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。剖析中國(guó)石化特色財(cái)務(wù)能力創(chuàng)建歷程，其經(jīng)驗(yàn)突出表現(xiàn)為如下幾點(diǎn)：

3.1戰(zhàn)略指導(dǎo)，目標(biāo)明確

中國(guó)石化財(cái)務(wù)能力建設(shè)始終以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，緊密結(jié)合不同歷史時(shí)期的中心任務(wù)，明確具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，確定與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，不斷培育并形成特色財(cái)務(wù)能力，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)成為中國(guó)石化建設(shè)與發(fā)展的有力支撐。

3.2穩(wěn)步轉(zhuǎn)型，持續(xù)發(fā)展

中國(guó)石化財(cái)務(wù)工作發(fā)展歷程，既是財(cái)務(wù)管理模式不斷轉(zhuǎn)變的過(guò)程，也是財(cái)務(wù)管理水平不斷提高的過(guò)程，更是財(cái)務(wù)能力逐步培育和提升的過(guò)程。中國(guó)石化財(cái)務(wù)工作逐步完成了由封閉型向開(kāi)放型、由核算型向管理型兩個(gè)轉(zhuǎn)變，形成了 “一體兩翼”的新型工作思路，即財(cái)務(wù)部門(mén)緊緊圍繞“會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理”主體工作，堅(jiān)持以熟悉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)為“兩翼”，確保了財(cái)務(wù)工作健康發(fā)展。

3.3規(guī)范制度，快速有效

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。中國(guó)石化無(wú)論處于哪一發(fā)展階段，為確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范運(yùn)行，融洽各方財(cái)務(wù)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)既定財(cái)務(wù)目標(biāo)，始終將財(cái)務(wù)制度建設(shè)放在財(cái)務(wù)能力建設(shè)的頭等重要地位。中國(guó)石化2011年及時(shí)修訂完成的《內(nèi)部控制手冊(cè)》，即符合了國(guó)家2010年的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，又滿足了中國(guó)石化一體化管理的需要。

3.4貼近實(shí)際，持續(xù)創(chuàng)新

中國(guó)石化在改革發(fā)展過(guò)程中，基層企業(yè)財(cái)務(wù)工作者面對(duì)新任務(wù)、新要求和實(shí)際工作難題，及時(shí)分析問(wèn)題根源，創(chuàng)新工作方法，提升財(cái)務(wù)工作績(jī)效。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)將先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)提煉升華為財(cái)務(wù)管理制度和實(shí)施方案，以制度文件的形式固定下來(lái)，在中國(guó)石化系統(tǒng)內(nèi)推廣應(yīng)用，并在實(shí)踐中持續(xù)創(chuàng)新，促進(jìn)了中國(guó)石化整體財(cái)務(wù)能力的穩(wěn)步提升。

3.5重點(diǎn)突出，執(zhí)行有力

中國(guó)石化財(cái)務(wù)能力建設(shè)始終堅(jiān)持以“提高價(jià)值創(chuàng)造能力”為中心，以提升資金管理能力和成本管理能力為重點(diǎn)。下屬各企業(yè)緊密結(jié)合實(shí)際，細(xì)化完善工作措施，深化全面預(yù)算管理，優(yōu)化預(yù)算編制、執(zhí)行、考核、獎(jiǎng)懲等各環(huán)節(jié)的銜接和協(xié)調(diào)，提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力，有效防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.中國(guó)石化財(cái)務(wù)能力建設(shè)的啟示

中國(guó)石化歷經(jīng)28年多的財(cái)務(wù)能力建設(shè)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)作用更強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理體制更合理，盈利能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力、決策支撐能力及國(guó)際理財(cái)能力等明顯提高。深入思考中國(guó)石化特色財(cái)務(wù)能力創(chuàng)建歷程，結(jié)合2011年10月國(guó)資委提出的央企打造“世界一流財(cái)務(wù)”的要求 ，我們可從中得到如下啟示。

4.1一流財(cái)務(wù)須有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃能力

企業(yè)只有盈利才有存在的價(jià)值，當(dāng)前企業(yè)應(yīng)以市場(chǎng)增加值最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。通過(guò)精準(zhǔn)分析外部環(huán)境對(duì)資金流的影響，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略要求，緊密結(jié)合自身具備的財(cái)務(wù)能力，形成世界一流水平的籌資方案、資金管理方案及收益分配方案，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力的穩(wěn)步提升，權(quán)益市值國(guó)際一流。

4.2一流財(cái)務(wù)須有一流的財(cái)務(wù)權(quán)限配置能力

合理的財(cái)務(wù)權(quán)限配置是財(cái)務(wù)能力有效發(fā)揮的前提，集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)限配置應(yīng)達(dá)到集權(quán)與分權(quán)的辯證統(tǒng)一，集團(tuán)總部、事業(yè)部和企業(yè)三個(gè)層面的財(cái)務(wù)職能權(quán)限明晰，使事業(yè)部與企業(yè)既能在集團(tuán)總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、制度下規(guī)范運(yùn)行，又能根據(jù)各自實(shí)際采用靈活的財(cái)務(wù)管理方法與手段，積極創(chuàng)造局部良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

4.3一流財(cái)務(wù)須有一流的價(jià)值創(chuàng)造能力

一流的價(jià)值創(chuàng)造能力需要一流的預(yù)算管理、資金管理、投資管理、資產(chǎn)管理、成本管理、資本運(yùn)營(yíng)、稅務(wù)管理及國(guó)際理財(cái)能力，最終實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資回報(bào)率、每股市值達(dá)到國(guó)際同行先進(jìn)水平。具體而言：預(yù)算管理要編制全面，指導(dǎo)性強(qiáng)；資金管理要占用合理，安全性高；投資管理要目標(biāo)明確、決策正確；資產(chǎn)管理要安全完整，利用率高；成本管理要全面細(xì)化、全球領(lǐng)先；稅務(wù)管理要籌劃科學(xué)、貫穿全程；資本運(yùn)營(yíng)要統(tǒng)籌規(guī)劃、集中穩(wěn)健；國(guó)際理財(cái)要全球統(tǒng)一、安全高效。

4.4一流財(cái)務(wù)須有一流的決策支撐能力

決策是財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)，一流的決策支撐能力需要一流的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)、會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)分析能力。具體而言：財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)要高度融合、快速準(zhǔn)確；會(huì)計(jì)核算要真實(shí)完整、報(bào)送及時(shí)；財(cái)務(wù)分析要全面透徹、措施有力。

4.5一流財(cái)務(wù)須有一流的風(fēng)險(xiǎn)管控能力

國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，對(duì)大型央企風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了更高的要求。具體而言：打造一流財(cái)務(wù)必須構(gòu)建形成一流的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，建成一流的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，快速形成準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，及時(shí)跟蹤方案實(shí)施效果，達(dá)到有效規(guī)避、減少及轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的目的，確保風(fēng)險(xiǎn)與收益匹配。

4.6一流財(cái)務(wù)須有一流的財(cái)會(huì)人員能力

一流財(cái)務(wù)需要一流的財(cái)會(huì)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員必須具備一流的自主學(xué)習(xí)能力、精深的專(zhuān)業(yè)監(jiān)督能力、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力和創(chuàng)新指導(dǎo)能力。

4.7一流財(cái)務(wù)須有一流的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)能力

企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，外部環(huán)境越復(fù)雜，越要協(xié)調(diào)處理好與政府、出資人、用戶、金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)及員工等相關(guān)利益者之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)部門(mén)必須通過(guò)一流的制度規(guī)范能力、精準(zhǔn)的政策判斷能力、高超的內(nèi)外溝通能力，及時(shí)協(xié)調(diào)好相關(guān)利益者之間的各種沖突，創(chuàng)造形成集團(tuán)內(nèi)外良好的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011.3

[2]溫冬芬.對(duì)塑造中國(guó)石化特色財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí).財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2011（2）

[3]《中國(guó)石油化工集團(tuán)公司年鑒》編委會(huì).中國(guó)石油化工集團(tuán)公司年鑒.中國(guó)石化出版社，1988―2011

[4]中國(guó)石化思想政治工作部.中國(guó)石油化工發(fā)展歷程簡(jiǎn)明讀本.中國(guó)石化出版社，2010.12

第5篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

早在2002年美國(guó)頒布《薩班斯法案》后，用友軟件股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“用友公司”)便開(kāi)始關(guān)注企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理，并于2∞6年起進(jìn)行信息化開(kāi)發(fā)，將內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)管要求落實(shí)于產(chǎn)品各應(yīng)用環(huán)節(jié)中。今年6月，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》出臺(tái)后，用友迅速對(duì)規(guī)范進(jìn)行研究，并將其融入到以NC5.5為產(chǎn)品系列基礎(chǔ)的解決方案中，形成了一套能夠滿足中國(guó)企業(yè)內(nèi)控管理需求的解決方案。

方案設(shè)置

據(jù)用友公司高級(jí)副總裁李友介紹，用友NC內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，內(nèi)涵COSO內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理框架，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和交流、監(jiān)管五方面需求著手，充分滿足企業(yè)管理者的決策需要，并能不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

其應(yīng)用架構(gòu)由依托于UAP平臺(tái)的IT治理、ERP業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)(行業(yè)應(yīng)用)、內(nèi)控管理、公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略管理以及管理駕駛艙七大部分組成，如下圖所示。

其中，管理駕駛艙。通過(guò)成熟的PORTAL技術(shù)，有效集成各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)信息，幫助客戶實(shí)時(shí)掌控整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀和應(yīng)待解決的相關(guān)問(wèn)題：戰(zhàn)略管理，通過(guò)全面預(yù)算管理，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和資源進(jìn)行對(duì)應(yīng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的整合管理：風(fēng)險(xiǎn)管理，由風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告組成，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)承受的配比，以及風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的預(yù)警與應(yīng)對(duì)預(yù)案的啟動(dòng)管理；公司治理，由內(nèi)部審計(jì)、利益人管理和信息披露組成，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)控效果的審計(jì)和相關(guān)重要信息的監(jiān)控與缺陷、改進(jìn)事項(xiàng)的披露：內(nèi)控管理，依托于NC的ERP業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)(包括行業(yè)應(yīng)用)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)和企業(yè)內(nèi)控活動(dòng)的事前、事中及事后的全面監(jiān)管，將內(nèi)控制度融合于日常業(yè)務(wù)運(yùn)作中。

與此同時(shí)，該解決方案還能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下功能：建立內(nèi)控制度的知識(shí)管理平臺(tái)，將內(nèi)控手冊(cè)電子化、規(guī)范意識(shí)普及化；將內(nèi)控規(guī)范與日常業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控：建立嚴(yán)密的崗位和權(quán)責(zé)分工；實(shí)現(xiàn)不相容職責(zé)的控制與檢查：實(shí)現(xiàn)內(nèi)控業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)操作流程合二為一，內(nèi)部管理控制點(diǎn)與業(yè)務(wù)操作環(huán)環(huán)相扣；建立企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的內(nèi)控預(yù)警平臺(tái)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，形成風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的自動(dòng)預(yù)警機(jī)制，建立風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控的信息反饋與溝通平臺(tái)：建立完善的集團(tuán)管控體系，加強(qiáng)對(duì)分子公司重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的監(jiān)控；建立有效長(zhǎng)期的內(nèi)控審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，持續(xù)跟蹤改進(jìn)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

自身優(yōu)勢(shì)

用友公司NC內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案?jìng)?cè)重于從企業(yè)整體層面制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，完善內(nèi)控體系，利用IT技術(shù)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理流程和內(nèi)部控制，幫助企業(yè)搭建風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合IT架構(gòu)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，從根本上提升風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。

11月25日，在用友公司組織的中國(guó)企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理研討會(huì)上，來(lái)自政府、學(xué)界、企業(yè)界、中介機(jī)構(gòu)的代表積極參與討論。與會(huì)人士對(duì)用友的NC內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案給予充分肯定，并提出了相關(guān)建議。用友公司董事長(zhǎng)兼總裁王文京表示，用友公司將進(jìn)一步推進(jìn)信息化系統(tǒng)與相關(guān)監(jiān)管法規(guī)的結(jié)合，助力企業(yè)將內(nèi)控管理落到實(shí)處。

據(jù)用友公司高級(jí)副總裁李友介紹，其主要作用體現(xiàn)在如下幾方面：

1.幫助形成企業(yè)上下統(tǒng)一的內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)規(guī)范化與系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程及控制點(diǎn)，保障內(nèi)控制度的有效實(shí)施：

2.明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。將所有風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)層面，形成風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、報(bào)告系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)提供依據(jù)：

3.避免企業(yè)重大損失，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：

4.通過(guò)電子化的手段匯總整理內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程中的相關(guān)手冊(cè)、文檔，避免在工作中翻閱大量文字資料，提升工作效率：

5.對(duì)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行記錄與跟蹤以滿足合規(guī)要求，并定期審核內(nèi)控流程的執(zhí)行有效性，生成內(nèi)控評(píng)估報(bào)告：

6.促進(jìn)組織成員之間的信息交流和溝通，改善企業(yè)控制環(huán)境，提升內(nèi)部控制管理效率：

第6篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞：核電；轉(zhuǎn)型升級(jí)；人才；全面預(yù)算管理

我國(guó)的財(cái)務(wù)管理工作隨著時(shí)代的發(fā)展在不斷地做著調(diào)整，以適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的要求。通過(guò)建國(guó)初期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代、20世紀(jì)90年代初期的建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期，到加入WTO之后的經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，再到現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+“大數(shù)據(jù)”時(shí)代，財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容和方式都得到了飛速的發(fā)展和轉(zhuǎn)型。這些發(fā)展路程一方面充滿了慘痛的失敗，另一方面也飽含了成功的艱苦。在信息化條件下，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分之一，對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)有著極其重要的影響，已成為企業(yè)管理的核心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型升級(jí)，是企業(yè)適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的必然選擇，也是企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)遇的重要影響因素。作為國(guó)有企業(yè)，核電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是必需和緊要的。本文將就信息化條件下如何切實(shí)實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的順利轉(zhuǎn)型進(jìn)行一定的探討。

一、建立全面預(yù)算管理體系

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算對(duì)于其發(fā)展有著重要的影響，能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展情況進(jìn)行比較客觀的反映，但是企業(yè)如何開(kāi)展有效的預(yù)算管理卻是決定企業(yè)是否能夠充分發(fā)揮預(yù)算作用的前提條件。全面預(yù)算管理是建立在戰(zhàn)略、宏觀角度上的管理系統(tǒng)，采取全面預(yù)算管理能夠更好地安排各種資源，有利于企業(yè)決策方案的貫徹實(shí)施，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。對(duì)于核電企業(yè)的預(yù)算管理來(lái)說(shuō)，為推進(jìn)管理方式和方法的創(chuàng)新和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，正確、合理地應(yīng)用全面預(yù)算管理體系對(duì)企業(yè)的預(yù)算情況進(jìn)行有效的規(guī)劃，從理念、制度、組織、內(nèi)容、流程、方法、信息、定額、指標(biāo)、考核等十大方面對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理思想和方式進(jìn)行深化，詳實(shí)具體地闡述全面預(yù)算管理的理論體系，描摹真正意義全面預(yù)算管理的理想藍(lán)圖，對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和企業(yè)管理成本的有效控制有著重要的保障和促進(jìn)作用。

對(duì)于核電企業(yè)來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理對(duì)其發(fā)展影響是深遠(yuǎn)和巨大的，只有合理的預(yù)算管理才能夠保證各項(xiàng)建設(shè)工作的有效開(kāi)展。具體來(lái)說(shuō)，核電企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理主要可以從以下幾方面開(kāi)展：

首先，搭建新的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常重要的，其能夠使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃通過(guò)一層層的分解，得到有效的實(shí)施，設(shè)置預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算辦公室，增加相應(yīng)的崗位職責(zé)，科學(xué)合理地適應(yīng)公司內(nèi)部管理需要，為后續(xù)工作的鋪開(kāi)奠定組織基礎(chǔ)；其次，對(duì)預(yù)算的制度和程序進(jìn)行了重新梳理，為預(yù)算的編制、上報(bào)、下達(dá)、考核等工作提供了綱領(lǐng)指導(dǎo)和制度指引，預(yù)算工作需要相應(yīng)的制度來(lái)加以保障，通過(guò)制度將相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限以及相應(yīng)的崗位協(xié)調(diào)等內(nèi)容進(jìn)行明確，能夠很好地保證企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施。

全面預(yù)算管理的范圍涵蓋了銷(xiāo)售、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、科研、開(kāi)發(fā)、成本、費(fèi)用、籌資、固定資產(chǎn)投資等公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面和全部過(guò)程。預(yù)算按年編制，分解到月，定期編報(bào)滾動(dòng)預(yù)算，各成本中心的成本開(kāi)支必經(jīng) “預(yù)算--立項(xiàng)―支出”的控制環(huán)節(jié)，確保正常生產(chǎn)活動(dòng)按計(jì)劃和預(yù)定目標(biāo)嚴(yán)格開(kāi)展，可以做到時(shí)時(shí)有計(jì)劃，事事有預(yù)算，有效的完成成本控制、投資控制的需求。并設(shè)置合理有效的考核激勵(lì)機(jī)制，為全面預(yù)算管理體系的實(shí)施做了有效的保障。

通過(guò)全面預(yù)算管理的專(zhuān)項(xiàng)管理提升工作，不斷優(yōu)化預(yù)算流程，深化預(yù)算監(jiān)督和控制，細(xì)化預(yù)算執(zhí)行分析，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行考核和效力，管理水平逐年顯著提高且初具成果。

二、構(gòu)建深入業(yè)務(wù)前端并面向未來(lái)的擴(kuò)建財(cái)務(wù)管理平臺(tái)

部分核電企業(yè)通過(guò)選擇優(yōu)化基礎(chǔ)制度規(guī)范應(yīng)用解決方案，通過(guò)細(xì)化規(guī)則推導(dǎo)，強(qiáng)化系統(tǒng)管控?；贓RP系統(tǒng)，在滿足財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理和投資控制多維度管控前提下，創(chuàng)設(shè)以財(cái)務(wù)管理模塊為核心的多系統(tǒng)集成平臺(tái)。在系統(tǒng)集成方面進(jìn)行整體規(guī)劃，界定財(cái)務(wù)系統(tǒng)與系統(tǒng)的功能定位、流程界面，制定系統(tǒng)之間的銜接方案、策略和規(guī)范，有效貫通財(cái)務(wù)與工程計(jì)劃、合同管理、采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)、工程系統(tǒng)等前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息流轉(zhuǎn)；有效提升財(cái)務(wù)管理力度，支撐財(cái)務(wù)管理幅度向業(yè)務(wù)上下游拓展，發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，更好規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持，并輔助健全內(nèi)部控制體系。通過(guò)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的集成系統(tǒng)平臺(tái)保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，滿足財(cái)務(wù)精細(xì)化管控要求。

基建項(xiàng)目成本管理立足于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程管控和實(shí)時(shí)有序竣工決算資產(chǎn)移交管理要求?；贓RP系統(tǒng)搭建基建財(cái)務(wù)成本管理平臺(tái)，逐步優(yōu)化工程會(huì)計(jì)核算體系，通過(guò)與工程概算、采購(gòu)、合同、倉(cāng)儲(chǔ)及資金管理等的銜接集成，實(shí)時(shí)反映工程進(jìn)展，有效滿足會(huì)計(jì)核算、投資控制、工程物資核算、電價(jià)測(cè)算、資產(chǎn)交付、竣工決算等管控要求。通過(guò)推行重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系、財(cái)務(wù)核算體系和決算報(bào)告體系，設(shè)置規(guī)范限制規(guī)則，顯著削減需人工完成基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算，凸顯財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督職能，立足于基建項(xiàng)目成本分解結(jié)構(gòu)、融資情況、構(gòu)成費(fèi)用分析等決策控制需求，生成相應(yīng)的報(bào)表報(bào)告，搭建財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)向決策信息轉(zhuǎn)化的系統(tǒng)支撐平臺(tái)，確保成本信息流轉(zhuǎn)完整和精確，實(shí)現(xiàn)成本管理由建設(shè)期向運(yùn)營(yíng)期的順暢過(guò)渡，同時(shí)滿足績(jī)效評(píng)價(jià)和財(cái)務(wù)分析需要。

三、財(cái)務(wù)共享中心的建立

基于多數(shù)核電企業(yè)目前處在生產(chǎn)、基建、前期廠址開(kāi)發(fā)階段，即多機(jī)組、多階段、多項(xiàng)目并存階段，在財(cái)務(wù)人員有限的情況下既從事基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算，又從事財(cái)務(wù)管理和分析，財(cái)務(wù)人員無(wú)法擺脫海量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏時(shí)間加工、分析和報(bào)告，難以在管理分析、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)流程再造、財(cái)務(wù)價(jià)值和公司價(jià)值提升、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方面突破提升。由此，多數(shù)核電企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)大力支持下經(jīng)過(guò)多次培訓(xùn)、多次調(diào)研，積極籌建共享中心項(xiàng)目。

財(cái)務(wù)共享中心，旨在：搭建統(tǒng)一的核心信息系統(tǒng)平臺(tái)，使財(cái)務(wù)觸角向業(yè)務(wù)前端和經(jīng)營(yíng)決策支持兩個(gè)方向延伸，做到數(shù)據(jù)錄入簡(jiǎn)化、信息全程共享、前端業(yè)務(wù)點(diǎn)的零散數(shù)據(jù)向主數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型、強(qiáng)化內(nèi)部控制的信息一體化；通過(guò)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、信息系統(tǒng)、核算流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，做到數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化；將與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會(huì)計(jì)核算工作合并，通過(guò)高效、高質(zhì)的財(cái)務(wù)作業(yè)，降低產(chǎn)出成本，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約化；建立新型的財(cái)務(wù)管理模式，為從會(huì)計(jì)核算到管理決策支持的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)，助推核電企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

四、加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)人才

企業(yè)對(duì)人才尤其是高級(jí)人才的需求是非常迫切的，通過(guò)對(duì)人才的有效引進(jìn)可以減少企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理的實(shí)施更是有賴于專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員作為主體來(lái)開(kāi)展相應(yīng)的工作。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的系統(tǒng)化、科學(xué)化和信息化，這對(duì)于管理人員和會(huì)計(jì)人員的技能水平、個(gè)人綜合素質(zhì)等方面都提出了比較高的要求，人員的素質(zhì)水平對(duì)于預(yù)算管理的效果產(chǎn)生的作用是直接而又明顯的。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理部門(mén)要負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審查、上報(bào)和統(tǒng)計(jì)，同時(shí)還要對(duì)預(yù)算編制的內(nèi)容進(jìn)行具體的可行性分析和報(bào)告，其明顯的特征就是數(shù)據(jù)量大、環(huán)節(jié)多，而企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所需要會(huì)計(jì)人才的主要來(lái)源就是一些畢業(yè)生和社會(huì)上的專(zhuān)業(yè)人員。對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，受到過(guò)專(zhuān)業(yè)的學(xué)習(xí)，對(duì)于預(yù)算的基本理論有較好的掌握，但是由于學(xué)校學(xué)習(xí)的知識(shí)在企業(yè)中的真正應(yīng)用存在一定的差異，不可能會(huì)馬上將學(xué)到的知識(shí)進(jìn)行很好的轉(zhuǎn)嫁和應(yīng)用，因此，這些人才的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)方面的能力往往滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要；而對(duì)于社會(huì)上的專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)人員，由于在會(huì)計(jì)預(yù)算方面得到過(guò)訓(xùn)練，對(duì)于知識(shí)和實(shí)務(wù)方面的掌握比較嫻熟，能夠很快地融入到會(huì)計(jì)預(yù)算管理工作中。但是，這種人才的成本往往比較高，對(duì)于企業(yè)的期望和要求也要不前一種的畢業(yè)生要高，所以企業(yè)的人才使用成本比較高。

核電企業(yè)為加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，加快培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)人才，鼓勵(lì)多數(shù)財(cái)務(wù)人員參加CMA考試，核電企業(yè)通過(guò)與外專(zhuān)局合作以及在網(wǎng)校購(gòu)買(mǎi)網(wǎng)校課程，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員利用業(yè)余時(shí)間加強(qiáng)學(xué)習(xí)，現(xiàn)核電企業(yè)已有多數(shù)人員通過(guò)CMA全科考試，另外還有一些人員已經(jīng)通過(guò)部分科目考試。為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)儲(chǔ)備管理型人才。

同時(shí)對(duì)于人才的聘用和激勵(lì)機(jī)制是必不可少的，人才引進(jìn)來(lái)并不等于就可以充分發(fā)揮其才能了，需要企業(yè)為其提供能夠充分發(fā)揮其才能的環(huán)境和條件。對(duì)于會(huì)計(jì)人才來(lái)說(shuō)，要建立一定的考核激勵(lì)機(jī)制。中小企業(yè)的全面預(yù)算管理中，對(duì)會(huì)計(jì)人員你的預(yù)算情況按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，對(duì)于表現(xiàn)比較優(yōu)秀的人員進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)其再接再厲；而對(duì)于工作考核成績(jī)不好的員工，要幫助其分析問(wèn)題的真正所在。同時(shí)，對(duì)于考核指標(biāo)的確定要與被考核者進(jìn)行協(xié)商，從預(yù)算的精細(xì)度和對(duì)于企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作方面的建議和改進(jìn)策略方面來(lái)積極吸納，實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。

此外，核電企業(yè)還在作業(yè)成本法、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、資金管理、戰(zhàn)略、績(jī)效考核等方面做出了很好的成效。

五、結(jié)語(yǔ)

作為國(guó)有企業(yè)，核電企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)是一項(xiàng)艱巨而又富有創(chuàng)新的工作，需要按照我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)和企業(yè)、行業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作的不斷創(chuàng)新和完善。從財(cái)務(wù)管理方式、體系和財(cái)務(wù)管理的人才方面加強(qiáng)對(duì)于核電企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的優(yōu)化，為企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本提供大力的支持。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

1工控系統(tǒng)信息安全測(cè)試床開(kāi)發(fā)

1．1工控系統(tǒng)信息安全測(cè)試床總體方案

根據(jù)ANSI／ISA－99等標(biāo)準(zhǔn)［3］，可將工業(yè)控制系統(tǒng)分為0～3共4層，如圖1所示，第0層為工藝過(guò)程，包括不同類(lèi)型的生產(chǎn)設(shè)備、傳感器等，該層為工業(yè)控制系統(tǒng)的物理過(guò)程；第1層為本地或基本控制，包括工控系統(tǒng)中的典型設(shè)備可編程邏輯控制器PLC、集散控制系統(tǒng)DCS等；第2層站點(diǎn)監(jiān)測(cè)，包括人機(jī)操作接口、監(jiān)測(cè)和控制功能等；第3層為運(yùn)行或系統(tǒng)管理層。第1層到第3層為工業(yè)控制系統(tǒng)的信息交換過(guò)程，為信息物理融合空間中的信息空間。本研究中在工業(yè)控制信息物理融合系統(tǒng)的信息空間（第1～3層）使用真實(shí)的被普遍應(yīng)用的設(shè)備，采用復(fù)制的方式還原對(duì)應(yīng)工業(yè)過(guò)程，物理空間（第0層）采用軟件仿真的方式實(shí)現(xiàn)，構(gòu)造工業(yè)控制系統(tǒng)測(cè)試床。該測(cè)試床方案為首次將半實(shí)物仿真（Hardware－in－the－loop）系統(tǒng)應(yīng)用于工業(yè)信息安全評(píng)價(jià)領(lǐng)域，避免了完全復(fù)制現(xiàn)實(shí)中的工控系統(tǒng)的高成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了控制組件的實(shí)際交互，可同時(shí)應(yīng)用于科學(xué)研究和實(shí)踐當(dāng)中。

1．2工控系統(tǒng)信息安全測(cè)試床實(shí)現(xiàn)方法

根據(jù)上一節(jié)提出的測(cè)試床方案，本研究給出了其具體實(shí)現(xiàn)方法，如圖2所示。該測(cè)試床由工藝仿真系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、PLC／DCS控制系統(tǒng)以及SCADA服務(wù)站／工程師站共4個(gè)部分組成。（1）工藝仿真系統(tǒng)該部分為被控物理對(duì)象的仿真；利用工控機(jī)或計(jì)算機(jī)作為仿真工作站，應(yīng)用Matlab／Simulink、LabVIEW或其他仿真軟件在該工作站中構(gòu)建工藝系統(tǒng)模型?？紤]到Simulink強(qiáng)大的建模和仿真功能，本研究在測(cè)試床實(shí)現(xiàn)過(guò)程中采用Simulink對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工藝模型進(jìn)行仿真，并通過(guò)RTW（RealTimeWindowsTar-get）工具箱或S－function的方式［4］實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的讀、寫(xiě)功能。RTW是基于Matlab／Simulink的代碼生成環(huán)境，可以直接將Simulink仿真模型生成可移植代碼，并根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)配置自動(dòng)生成可執(zhí)行程序。因此，RTW作為Matlab提供的用PC機(jī)進(jìn)行原型實(shí)物仿真與測(cè)試實(shí)時(shí)系統(tǒng)的一種方案，可以將Simulink描述的仿真模型直接通過(guò)數(shù)據(jù)采集卡（包括卡上的A／D和D／A轉(zhuǎn)換器）對(duì)硬件系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。如果選用的數(shù)據(jù)采集卡型號(hào)包含于RTW工具箱中，仿真中可直接應(yīng)用RTW工具箱實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)采集卡的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)傳輸。如果選用的數(shù)據(jù)采集卡不包含于RTW工具箱中，可通過(guò)S－function的方式編寫(xiě)板卡驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)讀寫(xiě)。（2）PLC／DCS控制系統(tǒng)該部分為基本控制部分；實(shí)時(shí)獲取工藝系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)和狀態(tài)數(shù)據(jù)，并根據(jù)控制要求對(duì)系統(tǒng)狀態(tài)參數(shù)或系統(tǒng)組件參數(shù)進(jìn)行調(diào)整。（3）SCADA服務(wù)站／工程師站該部分為監(jiān)測(cè)控制部分；主要實(shí)現(xiàn)上傳、下載、修改控制器的配置，利用程序和畫(huà)面組態(tài)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的監(jiān)測(cè)和控制，通過(guò)通用的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議實(shí)現(xiàn)與控制系統(tǒng)的實(shí)時(shí)通訊，如Modbus／TCP、OPC服務(wù)器等。（4）數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集裝置與工藝仿真系統(tǒng)相連，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)仿真系統(tǒng)與控制器的數(shù)據(jù)交換。本測(cè)試床系統(tǒng)中仿真系統(tǒng)和工程師站應(yīng)用一臺(tái)計(jì)算機(jī)，采用不同的IP地址實(shí)現(xiàn)。應(yīng)用本測(cè)試床方案可以實(shí)現(xiàn)對(duì)多種產(chǎn)品及其通訊方法的測(cè)試分析：①PLC，主要產(chǎn)品品牌有西門(mén)子、三菱、AB、RockWell、歐姆龍、施耐德等；②DCS，主要品牌有HoneyWell、浙大中控、日本橫河、和利時(shí)、ABB等；③組態(tài)軟件，主要有WinCC、In-Touch、iFIX、RSlogix5000、組態(tài)王、MCGS等。另外，還有數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和交換機(jī)等設(shè)備。

2測(cè)試床開(kāi)發(fā)方案實(shí)現(xiàn)———水箱液位控制系統(tǒng)信息安全測(cè)試床

2．1水箱液位控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)

液位是過(guò)程控制系統(tǒng)中的常見(jiàn)參數(shù)，具有容易直接觀察、易于測(cè)量和過(guò)程時(shí)間常數(shù)比較小的特點(diǎn)，因此，以液位為過(guò)程控制參數(shù)構(gòu)成水箱實(shí)驗(yàn)裝置，可靈活地進(jìn)行過(guò)程組態(tài)和實(shí)施多種不同的控制方案。水箱液位控制系統(tǒng)可以模擬工業(yè)生產(chǎn)過(guò)程，可對(duì)液位、流量等參數(shù)進(jìn)行測(cè)量、控制、觀察它們的變化特性、研究過(guò)程控制規(guī)律，具有過(guò)程控制的一般特點(diǎn)。水箱液位控制工業(yè)模型采用被廣泛應(yīng)用于過(guò)程控制系統(tǒng)仿真的單容水箱系統(tǒng)，如圖3所示。系統(tǒng)的控制目標(biāo)為：根據(jù)水箱的液位低于某閥值開(kāi)始驅(qū)動(dòng)水泵，打開(kāi)進(jìn)水閥向水箱供水，管壓表作為功能安全系統(tǒng)或緊急停車(chē)系統(tǒng)，當(dāng)管壓達(dá)到某閥值時(shí)，停止水泵工作，流量和液位形成正常工藝數(shù)學(xué)模型，保證水泵供水與流量和液位形成有效的對(duì)應(yīng)函數(shù)關(guān)系。水箱液位控制系統(tǒng)工藝流程（P＆ID圖）如圖4所示。被控對(duì)象的其輸入輸出點(diǎn)表如表1所示。

2．2物理工藝的建模與仿真

本文參照已有文獻(xiàn)對(duì)典型的單容水箱系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)學(xué)建模。入口調(diào)節(jié)閥門(mén)采用比例流量閥，其流量特性為：水箱液位由入水調(diào)節(jié)閥和出水調(diào)節(jié)閥直接控制。其中，A為水箱的截面積，取值為5026．55mm2。根據(jù)單容水箱工藝的數(shù)學(xué)模型在Simulink中搭建仿真模型。因?yàn)楸緶y(cè)試床中選用的數(shù)據(jù)采集卡研華PCI－1710U包含于RTW工具箱中，因此在仿真中直接應(yīng)用RTW工具箱實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)采集卡的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)傳輸。根據(jù)被控對(duì)象的輸入輸出點(diǎn)表，應(yīng)用RTW工具箱中提供的Analoginput、AnalogOutput、Digitalinput三個(gè)模塊實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)交換，在模塊配置中，需對(duì)板卡型號(hào)、輸入輸出通道、輸出方式及范圍進(jìn)行配置，此為RTW自動(dòng)編譯代碼所用的初始化信息。

2．3監(jiān)測(cè)和控制系統(tǒng)

測(cè)試床中監(jiān)測(cè)與控制系統(tǒng)是利用真實(shí)的商用設(shè)備組件完全復(fù)制對(duì)應(yīng)的工業(yè)過(guò)程實(shí)現(xiàn)的。水箱液位控制信息安全測(cè)試床中數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)采用研華的數(shù)據(jù)采集卡，型號(hào)為PCI－1710U，控制器采用西門(mén)子S7－300系列可編程控制器及通訊組件，上位機(jī)中的采用SIMATICWinCC組態(tài)軟件。其中，PCI－1710U屬于PCI總線多功能數(shù)據(jù)采集卡，具有16個(gè)模擬量輸入，2個(gè)模擬量輸出，16個(gè)數(shù)字量輸入，16個(gè)數(shù)字量輸出，因?yàn)楸豢貙?duì)象具有3個(gè)模擬量輸出點(diǎn)，因此需要2套PCI－1710U?？刂破鞯腎／O點(diǎn)在表2中列出。圖5為控制器的硬件組態(tài)。

2．4水箱液位控制系統(tǒng)的信息安全測(cè)試

水箱液位控制系統(tǒng)信息安全測(cè)試床完全復(fù)現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)應(yīng)用中的控制系統(tǒng)的信息交換過(guò)程，即信息物理融合空間中的信息空間，因此它可以實(shí)現(xiàn)對(duì)水箱液位控制系統(tǒng)的信息安全評(píng)測(cè)和安全理論的實(shí)踐。本測(cè)試床的信息安全測(cè)試中，病毒以工程師站為攻擊接口，偽造控制信號(hào)，驅(qū)動(dòng)泵機(jī)和閥工作，同時(shí)阻塞儀表信號(hào)，使得工程師站無(wú)法讀取儀表信號(hào)，最終的攻擊效果為現(xiàn)場(chǎng)水箱水滿溢出，發(fā)出危險(xiǎn)報(bào)警，但是工程師站的監(jiān)測(cè)畫(huà)面依然顯示系統(tǒng)正常運(yùn)行。最后，在水箱液位控制系統(tǒng)信息安全測(cè)試床中應(yīng)用了主流工控產(chǎn)品，通過(guò)對(duì)其通訊協(xié)議的分析和工控產(chǎn)品級(jí)漏洞挖掘工作，以及工控系統(tǒng)級(jí)漏洞挖掘工作，實(shí)踐了工業(yè)控制防火墻技術(shù)，成功阻止了病毒對(duì)系統(tǒng)的攻擊。

3結(jié)束語(yǔ)

第8篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)防控體系 建立 應(yīng)用

一、背景

GX有限公司是所屬國(guó)有大型建筑安裝企業(yè)――GX有限責(zé)任公司下屬第十二家全資子公司，成立于2013年3月，旗下有下屬全資子公司建工國(guó)際（香港）公司，是建工集團(tuán)公司根據(jù)自治區(qū)政府把GX建工集團(tuán)打造成“千億元企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略部署而成立，以國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際工程承包為主業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)。公司坐落于N市中心，注冊(cè)資本3億元人民幣，擁有廣泛的國(guó)內(nèi)外合作關(guān)系和業(yè)務(wù)渠道。經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋機(jī)電設(shè)備、建筑材料、建筑機(jī)械、黑色金屬、有色金屬、礦產(chǎn)、化工、國(guó)際農(nóng)產(chǎn)品等進(jìn)出口業(yè)務(wù)，對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作，承包境外工程和境內(nèi)招標(biāo)工程。GX公司依托GX建工集團(tuán)的品牌優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，立足于拓展亞太經(jīng)濟(jì)圈的國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)，將逐步向歐洲、非洲輻射，以國(guó)際貿(mào)易起步，做到國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)與國(guó)際工程承包并舉。

1.當(dāng)前國(guó)際國(guó)內(nèi)貿(mào)易市場(chǎng)現(xiàn)狀

“十二五”期間，國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式較為嚴(yán)峻，世界經(jīng)濟(jì)將延續(xù)溫和復(fù)蘇態(tài)勢(shì)，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)存在較大不確定性，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，市場(chǎng)仍處于低位徘徊狀態(tài)。中國(guó)在2008年金融危機(jī)時(shí)，政府為了維持GDP的增長(zhǎng)，推行寬松的經(jīng)濟(jì)刺激政策，在當(dāng)時(shí)穩(wěn)定了經(jīng)濟(jì)局勢(shì)，卻也掩蓋了例如鋼鐵、水泥、電解鋁、玻璃等行業(yè)已經(jīng)顯露出的產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題。時(shí)至今日，產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題更加嚴(yán)重，短期內(nèi)供求關(guān)系進(jìn)行再平衡，由于需求疲軟，產(chǎn)能過(guò)剩，對(duì)煤炭、鐵礦等大宗商品的供求平衡點(diǎn)進(jìn)一步下移。在此背景下，大宗商品價(jià)格下降趨勢(shì)不會(huì)改變，并隨著宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)而波動(dòng)，不利于貿(mào)易業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

2.GX公司風(fēng)控管理存在的問(wèn)題

（1）人員較少，業(yè)務(wù)量較小。公司2013年3月新成立，公司組織架構(gòu)剛剛開(kāi)始搭建，各部門(mén)人員陸續(xù)招聘到位，業(yè)務(wù)剛剛起步，業(yè)務(wù)量不大。2013年國(guó)際公司人員僅有18名，全年?duì)I收僅為3億元。

（2）各項(xiàng)管理制度尚未完善。由于國(guó)際公司成立時(shí)間較短，各項(xiàng)規(guī)章制度剛建立，尚未完善，已編制頒布的制度屬于公司最基本的行政管理及財(cái)務(wù)方面的管理制度，對(duì)于業(yè)務(wù)管理特別是風(fēng)險(xiǎn)防控方面的制度尚處于空白。

二、建立風(fēng)險(xiǎn)防控體系的原因

GX建工集團(tuán)一直秉承“風(fēng)險(xiǎn)第一、利潤(rùn)第二”的宗旨，強(qiáng)調(diào)企業(yè)把風(fēng)險(xiǎn)防控放在首要位置，以保證企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。GX公司作為建工集團(tuán)的全資子公司，堅(jiān)持建工集團(tuán)“穩(wěn)中求進(jìn)、穩(wěn)中求好、穩(wěn)中求變”的工作總基調(diào)，堅(jiān)持“大宗商品進(jìn)口上規(guī)模，自營(yíng)出口創(chuàng)效益”的工作思路，為深化建工集團(tuán)“產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)”和強(qiáng)化“自營(yíng)出口”業(yè)務(wù)，必須嚴(yán)把風(fēng)險(xiǎn)防控關(guān)，為企業(yè)迅速壯大、健康發(fā)展保駕護(hù)航。

通過(guò)對(duì)GX公司的現(xiàn)狀及管理情況的分析，急需解決的問(wèn)題有如下個(gè)兩個(gè)。

（一）明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

由于作為新公司的GX公司目前在各項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃及管理方面還存在很多不足，需解決的首要問(wèn)題就是通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析制定公司詳細(xì)的可行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，作為公司發(fā)展的指引方向，指導(dǎo)公司現(xiàn)狀的改善。

（二）建立全面的風(fēng)險(xiǎn)防控體系

在公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)下，建立健全各項(xiàng)管理制度，其中風(fēng)險(xiǎn)防控體系尤為重要，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)防控手段，降低公司業(yè)務(wù)、資金等方面的風(fēng)險(xiǎn)，保障公司業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保障。

三、解決方案及實(shí)施情況

建立GX有限公司風(fēng)險(xiǎn)防控體系，應(yīng)從建立風(fēng)險(xiǎn)防控管理機(jī)構(gòu)及制度、規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)防控流程、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程監(jiān)控、推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防控管理目標(biāo)考核檢查等四個(gè)方面進(jìn)行，將風(fēng)險(xiǎn)管理和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密結(jié)合。

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，建立風(fēng)險(xiǎn)防控管理機(jī)構(gòu)

2014年1月公司成立了風(fēng)險(xiǎn)防控小組，明確了GX公司風(fēng)險(xiǎn)防控小組是經(jīng)公司董事會(huì)決定成立的，由公司領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織擬定公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)；任命相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人為工作小組成員，將公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)落實(shí)到相應(yīng)的職能部門(mén)。為提高風(fēng)險(xiǎn)防范和管理水平，建立健全風(fēng)險(xiǎn)防范信息的收集、識(shí)別、分析、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和控制體系，提高公司決策的科學(xué)性、時(shí)效性和有效性，同時(shí)明確了風(fēng)控小組及成員的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范了工作運(yùn)行程序，明確了風(fēng)險(xiǎn)論證要求。

（二）樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)防控理念

公司大力宣傳風(fēng)險(xiǎn)管理文化，樹(shù)立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，保障風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司通過(guò)培訓(xùn)、案例分析、業(yè)務(wù)探討等多種方式和渠道，加強(qiáng)對(duì)公司全員風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)宣講及學(xué)習(xí)，提高了員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)水平，培養(yǎng)了員工風(fēng)險(xiǎn)管理的自覺(jué)意識(shí)和行為習(xí)慣，進(jìn)一步樹(shù)立“風(fēng)險(xiǎn)第一、利潤(rùn)第二”的理念。

（三）建立制度、規(guī)范流程

公司發(fā)文頒布了公司風(fēng)險(xiǎn)防控小組工作規(guī)則（試行）的通知，了風(fēng)險(xiǎn)防控小組會(huì)議準(zhǔn)備材料清單的通知，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防控小組會(huì)議業(yè)務(wù)部需提交的材料清單做了更為完善統(tǒng)一的規(guī)定及要求。

（1）業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展的新供應(yīng)商和新客戶，雙方進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談并達(dá)成共同業(yè)務(wù)合作意向后，業(yè)務(wù)部按照風(fēng)險(xiǎn)防控小組會(huì)議的要求，將上會(huì)的各項(xiàng)資料清單按照風(fēng)控小組要求準(zhǔn)備好，通過(guò)OA郵件發(fā)送至綜合處，綜合處負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)部提交的資料進(jìn)行初審。初審?fù)ㄟ^(guò)后，業(yè)務(wù)部形成正式風(fēng)控會(huì)上報(bào)清單文件資料，發(fā)送給風(fēng)控各小組成員審核并提出意見(jiàn)。如風(fēng)控小組認(rèn)為有必要進(jìn)行實(shí)地考察，將會(huì)派出風(fēng)控小組成員會(huì)同業(yè)務(wù)部到供應(yīng)商或客戶處進(jìn)行考察，根據(jù)考察情況進(jìn)行綜合評(píng)估。

（2）風(fēng)險(xiǎn)防控會(huì)議。業(yè)務(wù)部風(fēng)控資料經(jīng)風(fēng)控小組成員審核后，由綜合處組織風(fēng)控小組成員召開(kāi)業(yè)務(wù)風(fēng)控會(huì)，小組必須有半數(shù)以上成員到會(huì)方能舉行。風(fēng)控小組成員依據(jù)各自的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及職責(zé)，從不同角度對(duì)業(yè)務(wù)提出疑問(wèn)、意見(jiàn)、建議及要求。各小組成員對(duì)審批事項(xiàng)進(jìn)行討論后表決，小組每名成員均有表決權(quán)，可以做出贊成、保留、反對(duì)的表決；會(huì)議做出的決議，必須經(jīng)小組全體成員半數(shù)以上贊成通過(guò)，未出席會(huì)議的小組成員需書(shū)面委托其他出席會(huì)議成員進(jìn)行表決；小組組長(zhǎng)有一票否決權(quán)。

（3）建立風(fēng)險(xiǎn)防控體系的目標(biāo)考核檢查制度。業(yè)務(wù)合同通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)防控小組評(píng)審后正式開(kāi)展，業(yè)務(wù)部提交OA合同審批流程，流程經(jīng)風(fēng)控小組成員審批后歸檔，業(yè)務(wù)開(kāi)始執(zhí)行。綜合處作為風(fēng)控工作的主要組織和牽頭部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前評(píng)估、事中監(jiān)督、事后評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)收集審核各業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)完結(jié)結(jié)算表，作為業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的依據(jù)之一。對(duì)于有可能產(chǎn)生逾期回款的業(yè)務(wù)，綜合處責(zé)成該部門(mén)及時(shí)做好應(yīng)對(duì)措施，提交應(yīng)對(duì)方案。財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)收支的審核、回款的實(shí)時(shí)記錄、業(yè)務(wù)結(jié)算表的審核，并負(fù)責(zé)跟進(jìn)合同回款情況，防控資金風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理工作情況綜合檢查評(píng)比結(jié)果納入各部門(mén)業(yè)績(jī)考核體系，與部門(mén)員工獎(jiǎng)懲掛鉤。

（4）風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的應(yīng)急處理。一旦有跡象或證據(jù)表明業(yè)務(wù)合同將會(huì)發(fā)生逾期回款風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)防控體系將啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，風(fēng)控小組成員將配合業(yè)務(wù)部到達(dá)客戶處進(jìn)行溝通，掌握客戶最新經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況，并根據(jù)掌握的資料和情況，會(huì)同業(yè)務(wù)部門(mén)擬訂可行的方案，進(jìn)行追款或平倉(cāng)措施，力爭(zhēng)盡快回款，降低公司的損失和風(fēng)險(xiǎn)。

（四）全面推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防控工作

公司領(lǐng)導(dǎo)班子加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防控工作的領(lǐng)導(dǎo)和管理，多次組織風(fēng)控小組會(huì)議，深入分析當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策及趨勢(shì)，結(jié)合公司實(shí)際研究業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，總結(jié)出政策風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等七大風(fēng)險(xiǎn)，鎖定風(fēng)險(xiǎn)防控重點(diǎn)在大額業(yè)務(wù)合同，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率。

針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，公司逐步建立了全面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。綜合處每日編報(bào)國(guó)際市場(chǎng)行情簡(jiǎn)報(bào)，向公司全員通報(bào)最新國(guó)際市場(chǎng)行情；通過(guò)對(duì)重點(diǎn)和大額合同的執(zhí)行情況跟蹤監(jiān)控，及時(shí)掌握業(yè)務(wù)進(jìn)展情況；風(fēng)控小組通過(guò)合同審批流程，對(duì)所有業(yè)務(wù)合同條款進(jìn)行嚴(yán)格把控。財(cái)務(wù)處加強(qiáng)資金集中管控制度、資金支出審批制度、資金預(yù)警制度、應(yīng)收賬款催收制度等，把控資金風(fēng)險(xiǎn)，使公司資金良性循環(huán)，發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，為公司經(jīng)營(yíng)提供資金保障；通過(guò)遠(yuǎn)期鎖匯、優(yōu)化貿(mào)易順差等手段有效規(guī)避匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)；通過(guò)不同渠道的多種稅務(wù)法規(guī)知識(shí)培訓(xùn)，提升財(cái)務(wù)人員及公司員工的稅務(wù)意識(shí)及水平，積極進(jìn)行稅務(wù)統(tǒng)籌，控制稅務(wù)成本。

四、風(fēng)險(xiǎn)防控體系應(yīng)用的效果

GX公司自2014年1月開(kāi)始建立風(fēng)險(xiǎn)防控體系以來(lái)，有效地控制和降低了貿(mào)易業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)防控小組監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)度，按合同節(jié)點(diǎn)跟進(jìn)執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)解決業(yè)務(wù)執(zhí)行問(wèn)題，督促應(yīng)收賬款催收工作；開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)自查工作，評(píng)估全面風(fēng)險(xiǎn)情況，做好重點(diǎn)業(yè)務(wù)后評(píng)估工作。在把控好業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，公司的業(yè)務(wù)得到迅猛良好的發(fā)展，以擴(kuò)大出口為主要發(fā)展目標(biāo)，并與產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)規(guī)模擴(kuò)延相結(jié)合，真正促進(jìn)資源和資本的有效配置，保證企業(yè)效益的提高并促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的完善。

2014年，GX公司新簽合同額17.8億元，營(yíng)收達(dá)到12.6億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)517萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的跨越性發(fā)展。截至2015年11月，公司新簽合同額和營(yíng)收額分別達(dá)到了35億元和30億元，企業(yè)發(fā)展效果明顯。

GX公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷延伸，進(jìn)出口業(yè)務(wù)輻射6個(gè)大洲35個(gè)國(guó)家，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易涉及7個(gè)大類(lèi)39種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)為核心的高速發(fā)展。同時(shí)，出口規(guī)模大幅增長(zhǎng)，2013年出口總額248.83萬(wàn)美元，2014年達(dá)到554.51萬(wàn)美元。產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目快速推進(jìn)，一方面深化與貴鋼的產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目，深入開(kāi)發(fā)多種產(chǎn)品的供應(yīng)業(yè)務(wù)，努力拓展鋼材出口業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)海外閉合，穩(wěn)步擴(kuò)大規(guī)模。另一方面建立與柳鋼的產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)合作模式，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)下行的能力，打破企業(yè)界限、產(chǎn)業(yè)界限、區(qū)域界限，較好地提高了經(jīng)濟(jì)效益。

五、案例分析總結(jié)

風(fēng)險(xiǎn)防控體系在GX有限公司成功建立及應(yīng)用的關(guān)鍵點(diǎn)。

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)重視，公司全員參與

GX公司風(fēng)險(xiǎn)防控體系依據(jù)公司董事會(huì)決定成立，說(shuō)明公司領(lǐng)導(dǎo)層極度重視風(fēng)險(xiǎn)防范工作。風(fēng)控小組成員包括各業(yè)務(wù)部、職能管理部，每筆業(yè)務(wù)合同的經(jīng)辦人、部門(mén)主管、部門(mén)負(fù)責(zé)人都嚴(yán)格按照風(fēng)險(xiǎn)防控小組工作規(guī)則進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)展洽談，把風(fēng)險(xiǎn)防控放在首要。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)防范各項(xiàng)措施，使業(yè)務(wù)持續(xù)健康進(jìn)行的同時(shí)，也得到了業(yè)務(wù)部門(mén)的廣泛理解、認(rèn)同和支持。

（二）堅(jiān)持原則，嚴(yán)格把關(guān)

每個(gè)制度建立后，能否得到較好的執(zhí)行是關(guān)鍵。公司風(fēng)險(xiǎn)防控體系建立后，風(fēng)控小組能堅(jiān)持原則，堅(jiān)決按照風(fēng)險(xiǎn)防控小組工作規(guī)則的規(guī)定和要求來(lái)開(kāi)展實(shí)際工作，對(duì)業(yè)務(wù)部提交的不合格的資料清單文件堅(jiān)決予以退回，要求業(yè)務(wù)部按照要求進(jìn)行補(bǔ)充、完善、修正，對(duì)于原則性的問(wèn)題堅(jiān)決不放松，堅(jiān)定立場(chǎng)，嚴(yán)格按照公司既定的流程辦理，不搞特殊化，把好風(fēng)險(xiǎn)防控的每一道關(guān)口，堵住漏洞，力保業(yè)務(wù)的穩(wěn)定安全。

第9篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

七大能力更接地氣

IBM近兩年來(lái)推出了智慧商務(wù)、云計(jì)算、業(yè)務(wù)分析、社交商務(wù)等一系列軟件產(chǎn)品和解決方案，應(yīng)對(duì)用戶新的需求?！捌髽I(yè)決策者意識(shí)到，企業(yè)要在新計(jì)算時(shí)代實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)，除了通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)硬件設(shè)施和基礎(chǔ)平臺(tái)的投入以加強(qiáng)IT能力外，尤其應(yīng)從企業(yè)職能部門(mén)需求出發(fā)，通過(guò)信息技術(shù)提升企業(yè)業(yè)務(wù)能力。他們注重在信息洞察、優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)、加速產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、加強(qiáng)人員協(xié)作、靈活業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用、構(gòu)建企業(yè)移動(dòng)能力等領(lǐng)域軟性實(shí)力的發(fā)展?！盜BM全球副總裁兼大中華區(qū)軟件集團(tuán)總經(jīng)理胡世忠表示。

軟件面對(duì)的客戶角色也在轉(zhuǎn)變，軟件已經(jīng)超越了IT部門(mén)，很多企業(yè)的CFO、CMO、CHRO、CSCO已經(jīng)在直接尋找滿足他們業(yè)務(wù)需求的軟件能力，這也使IBM提供軟件的方式發(fā)生變化。為此，IBM軟件將自己的產(chǎn)品置于一種更易被客戶接受的話語(yǔ)體系下――軟件能力。用“七大能力”概括軟件和解決方案更為接地氣。

4月19日，IBM召開(kāi)以“智慧‘軟’實(shí)力，成長(zhǎng)源動(dòng)力”為主題的IBM軟件集團(tuán)大中華區(qū)2012年度策略會(huì)。本次大會(huì)上，IBM軟件公布了智慧“軟”實(shí)力策略：明確提出了企業(yè)智慧成長(zhǎng)所需的洞察力、創(chuàng)新力、優(yōu)化力、協(xié)作力、敏捷力、安全力和移動(dòng)力等“軟”實(shí)力；同時(shí)表示IBM軟件將著眼三大發(fā)力點(diǎn)：在云計(jì)算、業(yè)務(wù)分析洞察、社交商務(wù)、智慧商務(wù)等領(lǐng)先領(lǐng)域持續(xù)投入；聚焦行業(yè)，全方位配合中國(guó)企業(yè)智慧轉(zhuǎn)型與成長(zhǎng)；深化合作伙伴關(guān)系，拓展區(qū)域市場(chǎng)，積極推進(jìn)“軟”實(shí)力在中國(guó)市場(chǎng)的著陸。

IBM提出的七大軟件能力，包括：掌握“洞察力”，化信息為洞察；持續(xù)“創(chuàng)新力”，加速產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新；提升“優(yōu)化力”，實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)整合，優(yōu)化業(yè)務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)；加強(qiáng)“協(xié)作力”，與客戶、伙伴、員工建立深度關(guān)系；獲得“敏捷力”，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)整合及優(yōu)化； 把控“安全力”，管理風(fēng)險(xiǎn)、安全及合規(guī)；構(gòu)建“移動(dòng)力”，交付企業(yè)級(jí)的移動(dòng)能力。

軟實(shí)力促自身轉(zhuǎn)型

智慧“軟”實(shí)力策略同時(shí)也源于IBM自身的成功實(shí)踐。IBM全球副總裁兼IBM中國(guó)開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)理王陽(yáng)介紹說(shuō)，在IBM內(nèi)部，強(qiáng)大的軟件能力正在支撐其獲取“軟”實(shí)力，并成為IBM實(shí)現(xiàn)智慧轉(zhuǎn)型和持續(xù)成長(zhǎng)的源動(dòng)力；IBM業(yè)務(wù)分析解決方案幫助IBM的CFO獲取“洞察力”，推進(jìn)三大核心財(cái)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；IBM的CIO通過(guò)差異化的安全解決方案，在IBM內(nèi)部建立了一套完善的IT風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，滿足IBM企業(yè)內(nèi)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、安全、合規(guī)管理的需求，全面提升IBM自身的“安全力”。IBM人力資源部門(mén)通過(guò)IBM協(xié)作解決方案，成功搭建了統(tǒng)一協(xié)作的社交商務(wù)平臺(tái)，為IBM全球約43萬(wàn)員工創(chuàng)建動(dòng)態(tài)、靈活的辦公環(huán)境，實(shí)現(xiàn)“協(xié)作力”；IBM中國(guó)開(kāi)發(fā)中心(CDL)在內(nèi)部搭建“環(huán)宇云”，優(yōu)化開(kāi)發(fā)中心的基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)，同時(shí)引入領(lǐng)先的IBM開(kāi)發(fā)解決方案，實(shí)現(xiàn)無(wú)間開(kāi)發(fā)和協(xié)作，完成高質(zhì)量的軟件開(kāi)發(fā)與交付工作，體現(xiàn)了“優(yōu)化力”和“創(chuàng)新力”。

這些基于IBM內(nèi)部真實(shí)的成功實(shí)踐正在走進(jìn)行業(yè)，幫助企業(yè)和行業(yè)用戶實(shí)現(xiàn)智慧成長(zhǎng)――而這正是IBM軟件集團(tuán)智慧“軟”實(shí)力策略的發(fā)展愿景。對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，軟件不但幫助IBM自身獲取成長(zhǎng)所需的“軟”實(shí)力，同時(shí)它也如同一條無(wú)形的主線，始終貫穿IBM智慧轉(zhuǎn)型的歷程。

三大著力點(diǎn)助能力落地

2012年IBM軟件將著眼持續(xù)在業(yè)務(wù)分析洞察、云計(jì)算、社交商務(wù)、智慧商務(wù)等領(lǐng)先趨勢(shì)的投入，全方位配合中國(guó)企業(yè)智慧轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)，深化渠道與區(qū)域市場(chǎng)等三大發(fā)力點(diǎn)，積極推進(jìn)七大軟件能力在中國(guó)市場(chǎng)的落地。

持續(xù)在前瞻性領(lǐng)域投入，引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新是第一大著力點(diǎn)。胡世忠指出，業(yè)務(wù)分析洞察、云計(jì)算、社交商務(wù)、智慧商務(wù)等領(lǐng)域?qū)⒕哂芯薮蟮陌l(fā)展?jié)摿?。在擁抱新?jì)算時(shí)代、實(shí)踐創(chuàng)新思路的同時(shí)，IBM將在這些領(lǐng)域重點(diǎn)投入。