績效考核方案及考評細則精選(九篇)

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第1篇：績效考核方案及考評細則范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；效能

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02

績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

一、現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法

所謂績效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔(dān)的工作，運用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或創(chuàng)造的價值進行考核與評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，將企業(yè)員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業(yè)的整體績效中來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。

現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標(biāo)管理考核法、360度考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和平衡計分考核法。

（一）目標(biāo)管理考核法

目標(biāo)管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，以實現(xiàn)影響個人工作表現(xiàn)的目的，進而達到企業(yè)績效改善的效果。目前，目標(biāo)管理考核法被大量應(yīng)用于企業(yè)考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標(biāo)計劃表，明確業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，實施業(yè)績評價。它的優(yōu)點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結(jié)果輕過程、目標(biāo)難以確定、短期效應(yīng)等。

（二）360度考核法

360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度進行360度全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優(yōu)點：（1）具有全方位、多角度優(yōu)點。（2）有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立和諧工作關(guān)系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

360度考評方法應(yīng)選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種績效考評方法，首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性的指標(biāo)?，F(xiàn)已逐漸成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

（四）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度，有效解決兩個關(guān)鍵問題：有效地企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施。它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，像IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司等。

二、當(dāng)前傳統(tǒng)績效考核模式的局限性

企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，主要是采取簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書、經(jīng)濟責(zé)任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學(xué)的考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，無法有效充分地調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，形成以下弊端：量化標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，形成職責(zé)不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學(xué)，沒有具體的工作指標(biāo)，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象；考核程序和標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象。

三、某企業(yè)績效考核方案的主要內(nèi)容

某企業(yè)主要通過引入目標(biāo)管理考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業(yè)職代會民主測評等傳統(tǒng)形式，構(gòu)建一套符合自身特點的績效考核方案。

（一）考核對象

企業(yè)中層管理人員。

（二）考核分類

成立領(lǐng)導(dǎo)干部年度績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，下設(shè)辦公室，由HR的有關(guān)人員組成。根據(jù)實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機關(guān)職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經(jīng)理為組長。

（三）考核內(nèi)容

具體考核內(nèi)容分為量化指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議3部分?？己瞬捎冒俜种?，量化指標(biāo)50分，領(lǐng)導(dǎo)評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設(shè)定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

第2篇：績效考核方案及考評細則范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)德醫(yī)風(fēng) 考評 建立

醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評體系對于傳染病醫(yī)院而言，是規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、樹立行業(yè)新風(fēng)，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系的有效途徑和制約機制。尤其是《三級傳染病醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)與評審細則》等文件的相繼出臺，為力求達到“三級”標(biāo)準(zhǔn)的傳染病醫(yī)院提出了更高的要求，在醫(yī)德醫(yī)風(fēng)管理方面，不僅要求傳染病醫(yī)院有相應(yīng)的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評機制，更要有“考評方案和量化標(biāo)準(zhǔn)”，要“建立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檔案”，“醫(yī)德考評結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的晉職晉級、崗位聘用、評先評優(yōu)、績效工資、定期考核等直接掛鉤”。這使得努力晉升“三級”的傳染病醫(yī)院都要重新認(rèn)識各自的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)管理工作，重新審視與梳理各自的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評體系，我院也不例外。

在重新建立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評體系的過程中，我院通過結(jié)合醫(yī)院的績效考核體系，制定了《醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評方案（試行）》，建立了專門的《醫(yī)德醫(yī)風(fēng)獎懲制度》，初步建立健全了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評體系，現(xiàn)將建立過程的心得總結(jié)如下：

1 高度重視，加強領(lǐng)導(dǎo)，成立院、科兩級管理組織

我院領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視醫(yī)德醫(yī)風(fēng)工作，建立了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評體系，并為此成立了院、科兩級的管理機構(gòu)。院級醫(yī)德醫(yī)風(fēng)管理機構(gòu)即領(lǐng)導(dǎo)小組指導(dǎo)全院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)工作，負(fù)責(zé)全院在職職工的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核工作，兼任醫(yī)德醫(yī)風(fēng)評審委員會（以下簡稱評審委員會），對全院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)年度考評工作中的“醫(yī)院評價”結(jié)果進行評定；科級管理機構(gòu)是醫(yī)院內(nèi)部科室成立的科室考評小組，負(fù)責(zé)科室日常醫(yī)德醫(yī)風(fēng)工作和年度考評中的“科室評價”工作。

醫(yī)院同時設(shè)立了管理辦公室作為日常的執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)全院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)工作的協(xié)調(diào)與執(zhí)行及日常檢查工作。

2 納入績效考核體系，與晉級聘用等掛鉤，使醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的考評更有力度

我院制定了《大連市第六人民醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評方案（試行）》，結(jié)合《關(guān)于建立醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德考評制度的指導(dǎo)意見（試行）》（衛(wèi)辦發(fā)〔2007〕296號）、《衛(wèi)生部加強行業(yè)作風(fēng)建設(shè)八項紀(jì)律》、《大連市衛(wèi)生系統(tǒng)關(guān)于加強行風(fēng)建設(shè)的八項規(guī)定》、《遼寧省衛(wèi)生系統(tǒng)“誠信服務(wù)杯”競賽活動考評驗收標(biāo)準(zhǔn)》及衛(wèi)生部《三級傳染病醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》等文件，充分聽取了職工的意見，制定了《大連市第六人民醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核標(biāo)準(zhǔn)（試行）》，這一標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)院的績效考核體系掛鉤，將醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評內(nèi)容進行了量化與分解，鼓勵醫(yī)務(wù)人員拒收商業(yè)賄賂、為患者做好事、積極參加公益性活動與突發(fā)公共衛(wèi)生事件的救治；對于收受商業(yè)賄賂等行為，我院進行嚴(yán)肅處理，實行“一票否決”并對相應(yīng)的科室負(fù)責(zé)人進行處罰。使醫(yī)務(wù)人員的各種行為得到規(guī)范，做到了獎懲分明，有法可依。

醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評結(jié)果將作為醫(yī)院工作人員年度考核及評比的重要依據(jù)，與醫(yī)務(wù)人員的晉職晉級、崗位聘用、評先評優(yōu)、績效工資、定期考核等直接掛鉤。醫(yī)德考評結(jié)果為優(yōu)秀或良好的，年度考核方有資格評選優(yōu)秀；醫(yī)德考評結(jié)果為較差的，年度考核為不稱職或不合格，不得參加院內(nèi)各科室負(fù)責(zé)人的競聘。

3 日?？己伺c年度考核相結(jié)合，保證醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評體系的連續(xù)性

醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的日?？己擞晒芾磙k公室執(zhí)行，管理辦公室按照《大連市第六人民醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核標(biāo)準(zhǔn)（試行）》對全院進行日常的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評工作，考評結(jié)果計入當(dāng)月績效考核的“精神文明組醫(yī)德醫(yī)風(fēng)”成績中，處罰結(jié)果以《醫(yī)德醫(yī)風(fēng)處罰通知書》的方式下發(fā)；對于發(fā)現(xiàn)的問題，管理辦公室以《整改通知書》的形式通知相關(guān)科室，并對解決結(jié)果進行督促整改并跟蹤反饋。

年度考核分為自我評價、科室評價、醫(yī)院評價三個部分：

自我評價即在崗醫(yī)務(wù)人員結(jié)合實際工作表現(xiàn)，如實填寫《年度醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核表》。

科室評價為科室考評小組對科室內(nèi)部人員的自我評價進行審核，并結(jié)合日常考評的加分、減分項目進行加、減分，從而起到把關(guān)、監(jiān)督的作用。

醫(yī)院評價是評審委員會根據(jù)科室評價結(jié)果，結(jié)合日常檢查、問卷調(diào)查、投訴舉報、表揚獎勵等記錄，進行最終計分，并依此確定個人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等級。

通過日?？己伺c年度考核，保證了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評體系的連續(xù)性，更好地監(jiān)督與督促醫(yī)務(wù)人員遵守職業(yè)道德，更好地為患者服務(wù)。

4 做好公示，提高考評過程透明度

醫(yī)德醫(yī)風(fēng)年度考評結(jié)果根據(jù)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)最終得分分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”四個等級，為保證醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評結(jié)果的公平性，增加考評過程的透明度，醫(yī)院設(shè)置了“公示”環(huán)節(jié)，將考評結(jié)果在醫(yī)院內(nèi)部進行公示。

對公示結(jié)果有異議的個人，應(yīng)在公示期滿之前以書面形式向評審委員會提出異議，評審委員會在公示期滿結(jié)束之日起七日內(nèi)做出最終決定。

5 幾點注意事項

5.1 醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評體系要結(jié)合醫(yī)院的實際特點、在相應(yīng)的文件的指導(dǎo)下進行建立，既應(yīng)體現(xiàn)醫(yī)院特點，又應(yīng)符合文件要求。

第3篇：績效考核方案及考評細則范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計；項目化教學(xué)；考核評價；績效考核；評價體系

中圖分類號：G710 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）07-0014-04杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院與友嘉實業(yè)集團共建校企共同體“友嘉機電學(xué)院”以來，與杭州友高精密機械有限公司叉車事業(yè)部深度合作，共建了叉車設(shè)計研究所。工業(yè)設(shè)計專業(yè)充分發(fā)揮自身的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計優(yōu)勢，以友高叉車產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)項目為載體，在《產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計》課程中進行項目化教學(xué)改革，由學(xué)校教師和企業(yè)技術(shù)人員共同制定課程的項目內(nèi)容，共同指導(dǎo)學(xué)生進行叉車新產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計，共同完成學(xué)生學(xué)習(xí)的考核評價。而如何建立科學(xué)的考核評價體系，準(zhǔn)確反映出學(xué)生的創(chuàng)新設(shè)計能力、技能運用能力以及綜合職業(yè)素質(zhì)，是項目化教學(xué)改革的重要內(nèi)容。在《產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計》項目化教學(xué)考核評價中，應(yīng)改變“一卷定成績”的傳統(tǒng)考核方式，而采用工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核的方法，客觀地體現(xiàn)學(xué)生的學(xué)習(xí)成果，把平時的過程績效考核與期末試卷考試相結(jié)合，并及時了解學(xué)生對考核意見的反饋，建立適應(yīng)《產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計》課程項目化教學(xué)改革要求的考核評價體系。

工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核方法的研究

工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核是立足于設(shè)計師現(xiàn)實工作的考核，其指導(dǎo)方針主要有四點：（1）分層考核。不同層次的人不在一起考評，對于項目組成員主要考核其“任務(wù)績效”，而對于項目組管理者則需要有更多的“周邊績效”部分。（2）分階段考評。設(shè)計項目的不同階段有不同的側(cè)重點，需根據(jù)不同階段的特點制定各階段的考評內(nèi)容。（3）綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做到全面客觀。（4）要有反饋及投訴的渠道?？荚u產(chǎn)生意見分歧時隨時向仲裁委員會投訴，使員工有合理的言路渠道。企業(yè)工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核要做到有效、及時、定期。考核不能只是簡單的“打分”，而要體現(xiàn)激勵作用，通過績效考核評價推動公司人力資源的流動，在合適的崗位上安排合適的人。

工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核的對象主要包括：項目組管理者——工業(yè)設(shè)計項目經(jīng)理和項目組成員——工業(yè)設(shè)計師兩個方面。工業(yè)設(shè)計團隊項目運作主要包括以下四個階段的工作內(nèi)容：在設(shè)計輸入階段進行小組討論、設(shè)計調(diào)研、競爭產(chǎn)品分析與策略等；在草圖繪制階段進行創(chuàng)意的激發(fā)表達及方案的選擇；在效果圖繪制階段進行效果圖的繪制及方案的評審篩選；在模型制作階段進行結(jié)構(gòu)設(shè)計、手工模型制作及手板建模等。在這四階段中，項目組成員需要分別進行項目的目標(biāo)制定和工作細則制定。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計師的項目目標(biāo)制定、細則制定考核，并且?guī)ьI(lǐng)項目組成員參與上級項目主管的項目考核反饋管理。

（一）工業(yè)設(shè)計團隊項目績效目標(biāo)制定

項目績效目標(biāo)制定就是對團隊目標(biāo)定額的設(shè)定，即制定出團隊項目組的PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）。 “個人績效承諾”是衡量一個設(shè)計項目完成好壞的最重要指標(biāo)。目前，PBC的發(fā)展趨勢已從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果+行為）導(dǎo)向，不僅僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，也更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度?！皞€人績效承諾”應(yīng)該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標(biāo)的分解?！皞€人績效承諾”主要包括：PBC要素、描述、承諾目標(biāo)三個部分。見表1。

（二）工業(yè)設(shè)計團隊項目考核細則制定

項目考核細則的制定涵蓋了與工作相關(guān)的因素和與個人相關(guān)的因素。與工作相關(guān)的因素主要體現(xiàn)了項目組成員的工作業(yè)績，包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量以及工作效率等；與個人相關(guān)的因素主要體現(xiàn)了項目組成員的工作態(tài)度，包括依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等。項目主管通過最能描述出項目組成員工作業(yè)績和工作態(tài)度的每種因素的比重等級來完成考核。另外，當(dāng)項目主管為設(shè)計師打出最高或最低等級時，應(yīng)給予特別說明。如，對一名設(shè)計師的積極性評價為不滿意時，則項目主管需提供這種較低評價結(jié)論的書面意見。這種書面意見的目的在于避免出現(xiàn)武斷或草率的判斷。工業(yè)設(shè)計團隊項目考核細則如表2、表3所示。對各種因素的比重等級定義得越精確，項目主管就越能準(zhǔn)確地評價出項目組成員的業(yè)績。

根據(jù)表2，對工業(yè)設(shè)計項目組的考核點主要分為：

時間標(biāo)準(zhǔn) 工業(yè)設(shè)計項目團隊的績效考核時間是以設(shè)計項目的運作為基礎(chǔ)，根據(jù)項目周期，將考核時間與項目階段對應(yīng)。正常情況下不能加分，只有時間比提交給PDT產(chǎn)品經(jīng)理的時間提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) “設(shè)計輸入”要求達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為：是否做到準(zhǔn)確可靠？是否找到需求的關(guān)鍵對應(yīng)點？是否對造型產(chǎn)生實質(zhì)性推動作用？“草圖” 要求達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為：是否對應(yīng)定位要求？是否具備新穎性和獨創(chuàng)性？是否滿足品牌訴求需要？形態(tài)是否具備競爭力？“效果圖” 要求達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為：是否真實反映草圖特點？是否在工藝上具備可實現(xiàn)性？圖面效果是否上乘？“模型制作” 要求達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為：是否真實反映效果圖特點？結(jié)構(gòu)上是否具備可行性？材料工藝是否具備可行性？質(zhì)量一般情況不能加分，如果方案在公司獲得較高評價，可以加分，加分分為4等，最多一般不能高于5分。

數(shù)量標(biāo)準(zhǔn) “草圖”數(shù)量要求根據(jù)具體項目情況而定。粗草一般總數(shù)和入選數(shù)要達到3∶1以上。精草總數(shù)和入選數(shù)達到1∶1以上（精草入選數(shù)指選中能夠進入效果圖的草圖）?！靶Ч麍D”的“入選數(shù)”指評審后能夠進入模型制作的效果圖數(shù)?！澳Ｐ椭谱鳌钡摹叭脒x數(shù)”指評審后能夠進入產(chǎn)品流程的手板數(shù)。草圖階段數(shù)量一般不能做加分，效果圖和手板評審結(jié)果選用較多則可加分。

參與人數(shù) 在保證按時、高質(zhì)量、足夠數(shù)量的前提下，盡量少用人。正常情況下無加分，只有在參與人數(shù)相對于一般情況少但確保質(zhì)量、數(shù)量的前提下才有加分。

根據(jù)表3，對工業(yè)設(shè)計項目組組員的考核點主要包括：（1）是否參與。參與得分，沒有參與不得分。（2）按時完成要求。選項①為超前完成的得分，選項②為按時完成的得分，選項③為延遲完成的得分。（3）被采用量。選項①為項目組該階段所有選中的方案50%為一人所做，選項②為項目組該階段所有選中的方案25%為一人所做，選項③為項目組該階段所有選中的方案15%為一人所做，選項④為項目組該階段所有選中的方案5%為一人所做，選項⑤未被選中。

在各階段所起作用 選項①為主導(dǎo)該階段，是該階段的核心人物。選項②為積極參與該階段，對該階段有重大貢獻。選項③為積極參與該階段，完成分內(nèi)的工作，保持良好情緒。選項④為一般性參與該階段。選項⑤為對該階段進程表現(xiàn)不積極，因方案原因或個人原因影響項目的時間、質(zhì)量等。

表3中數(shù)值為評分等級經(jīng)換算后的得分，直接選擇進行累加即可快速得出總分，然后由項目經(jīng)理對該組員的工作情況進行總結(jié)。

（三）工業(yè)設(shè)計團隊項目績效反饋管理

在工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核中，績效反饋管理是必不可少的部分?？冃Х答伖芾淼膬?nèi)容主要是設(shè)計主管與下屬進行面談，進行連續(xù)的和雙向的績效考核結(jié)果反饋溝通，既是對前期工作的回顧，也是對未來工作的探討和目標(biāo)制定?？冃Х答伖芾碛兄诓块T對員工績效的監(jiān)督，幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況，確定需要改進哪些工作方法，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設(shè)計師知識、技能和工作態(tài)度的目的。這是設(shè)計主管和設(shè)計師共同探討、提高設(shè)計師績效的又一個機會。正式的績效溝通至少每季度一次，對設(shè)計師該季度的績效情況進行回顧和展望。

工業(yè)設(shè)計團隊項目績效反饋管理應(yīng)當(dāng)遵循以下五項原則：

結(jié)果導(dǎo)向原則 結(jié)果是衡量一個設(shè)計項目完成好壞的最重要的指標(biāo)，這個“結(jié)果”就是PBC的達成情況?？冃Ч芾聿粌H僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，也更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。

階段性原則 將設(shè)計項目的績效目標(biāo)按設(shè)計過程的不同階段進行分解，考核其階段性目標(biāo)完成情況，使績效目標(biāo)更具體和具備可操作性。

客觀性原則 注意定量與定性相結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強調(diào)以設(shè)計過程和設(shè)計結(jié)果的數(shù)據(jù)與事實說話，使整個設(shè)計項目的評估盡可能做到客觀公正。

全方位考核原則 考核信息要盡可能進行全方位的收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、相關(guān)調(diào)查意見）。

績效關(guān)聯(lián)原則 設(shè)計團隊、項目主管、設(shè)計師是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。

從圖1能夠看出，當(dāng)今績效反饋管理的發(fā)展趨勢是從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向。不僅強調(diào)目標(biāo)分解，而且項目主管在績效反饋管理中強調(diào)從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導(dǎo)。

《產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計》課程項目化教學(xué)考核評價體系的建立

項目化教學(xué)是一種以工作過程為導(dǎo)向，以培養(yǎng)職業(yè)崗位能力為目標(biāo)，以項目為教學(xué)單元構(gòu)建課程體系，組織教與學(xué)，以學(xué)生為主體、教師為主導(dǎo)，把理論教學(xué)與實踐教學(xué)有機結(jié)合起來的一種教學(xué)模式。項目化教學(xué)實施的目的是既能讓學(xué)生更好地理解所學(xué)知識、技能及一般的項目開發(fā)流程，同時全面培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新實踐能力。根據(jù)項目化教學(xué)的定義和目的，“項目化教學(xué)的考核評價體系”的制定原則應(yīng)包括四個方面：（1）教學(xué)考核方法和企業(yè)工作效能考核方法相結(jié)合；（2）教師考核和學(xué)生評價相結(jié)合；（3）技能考核和綜合素質(zhì)考核相結(jié)合；（4）形成性評價和總結(jié)性評價相結(jié)合。

通過研究工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核方法，并根據(jù)項目化教學(xué)考核評價體系的制定原則，我們認(rèn)為，《產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計》課程項目化教學(xué)考核評價體系應(yīng)當(dāng)采用工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核方法，并與傳統(tǒng)期末試卷考試相結(jié)合，同時與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通，以建立完整的考核評價體系。

（一）過程績效考核評價體系的建立

《產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計》項目化教學(xué)主要包括四個項目設(shè)計：項目一，叉車前叉門架的功能結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設(shè)計；項目二，叉車車體的造型創(chuàng)新設(shè)計；項目三，叉車色彩的創(chuàng)新設(shè)計；項目四，叉車模型制作。項目一、二、三分別包括設(shè)計輸入、草圖繪制、效果圖繪制三個工作階段，項目四主要包括叉車的手工模型制作階段。在每個項目的每個階段都要對項目組和項目組組員進行考核，填寫過程績效考核評價表。

過程績效考核評價表主要由項目組PBC目標(biāo)制定表（表4）、項目組過程績效考核評價表（表5）和項目組組員過程績效考核評價表（表6）組成。過程績效考核評價體系由項目組PBC目標(biāo)制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價共同構(gòu)成。

在整個項目化教學(xué)過程中，師生的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變。教師的角色從單純的傳授知識者轉(zhuǎn)變成為工業(yè)設(shè)計團隊的“項目主管”。除了傳授知識外，教師還必須能夠做到：（1）指導(dǎo)設(shè)計團隊建立工作目標(biāo)；（2）監(jiān)督設(shè)計團隊完成工作任務(wù)；（3）幫助設(shè)計團隊解決工作問題。學(xué)生的角色從單純的接受知識者轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)設(shè)計團隊項目組成員。一個授課班級分為若干項目組，每個項目組的組長即“項目經(jīng)理”?！绊椖拷?jīng)理”必須履行的職責(zé)是：（1）保證項目組的最終方案保持較高的質(zhì)量；（2）保證項目組按期完成設(shè)計任務(wù)并保證項目文檔完整真實；（3）保持項目期間組內(nèi)良好的氣氛與積極的工作態(tài)度?！绊椖拷?jīng)理”可依據(jù)項目組全體成員的意見決定草圖階段方案選用，對“項目經(jīng)理”的考核與項目組實際工作完成情況相掛鉤。項目組成員的主要職責(zé)為：（1）依據(jù)調(diào)研定位進行方案設(shè)計；（2）設(shè)計方案具有較強的創(chuàng)新精神，要體現(xiàn)對潮流的把握和目標(biāo)消費群體的喜好；（3）在項目中積極配合項目經(jīng)理工作，協(xié)助項目經(jīng)理完成項目任務(wù)；（4）所提方案的數(shù)據(jù)和工藝文檔要完整。

因此，過程績效考核評價的操作方式與企業(yè)工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核基本相同，首先由“項目經(jīng)理”制定本組的PBC，布置組員的工作任務(wù)，然后展開設(shè)計工作。在項目開展過程中，由“項目主管”監(jiān)督“項目經(jīng)理”和組員嚴(yán)格履行各自職責(zé)。項目完成后由“項目經(jīng)理”填寫項目組組員過程績效考核評價表。由“項目主管”填寫項目組過程績效考核評價表，完成全部考核。

《產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計》課程項目化教學(xué)中過程績效考核評價是一項復(fù)雜的工作，并且由于其評分標(biāo)準(zhǔn)的主觀性，不宜運用在選拔性考試評價中。而傳統(tǒng)的筆試是一種終結(jié)性的評價，雖然它在過程性、操作性、協(xié)作性方面存在考核盲點，無法完整地反映出學(xué)生的創(chuàng)新能力、設(shè)計能力、職業(yè)素質(zhì)等，但能較好地反映學(xué)生對必需的基礎(chǔ)知識和基本理論的掌握情況。因此，綜合利用這兩種方法來進行項目化課程考核評價，以過程績效考核為主要手段，以試卷考試為補充手段，才能全面真實地反映學(xué)生的學(xué)習(xí)情況，促進學(xué)生的學(xué)習(xí)。

（二）綜合考核評價反饋

工業(yè)設(shè)計專業(yè)的學(xué)生由于其性格特征與專業(yè)特點，在學(xué)習(xí)過程中往往個性較強，思維活躍，特立獨行，碰到問題不愿主動找老師溝通，對于自己的考核評價結(jié)果往往只注重卷面考試的具體分?jǐn)?shù)，而不重視過程評價情況。這不利于學(xué)生改進學(xué)習(xí)方法、提升學(xué)習(xí)效果，也不利于教師了解學(xué)生的實際學(xué)習(xí)狀況以改進項目化教學(xué)內(nèi)容和方法。因此，教師在對學(xué)生進行過程考核評價后應(yīng)及時與學(xué)生進行反饋溝通。這有助于學(xué)生敞開心扉，把學(xué)習(xí)過程中的很多想法和感受表達出來，制定學(xué)習(xí)改進計劃，調(diào)動學(xué)習(xí)積極性，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣；有助于教師培養(yǎng)學(xué)生解決實際問題的能力，改進項目設(shè)計內(nèi)容和項目化教學(xué)方法；也有助于學(xué)校改進學(xué)生評教方式，避免學(xué)生盲目不負(fù)責(zé)的評教現(xiàn)象。反饋溝通形式以任課教師與每位項目組成員的面談為主。反饋流程從面談準(zhǔn)備開始至面談評價分為六個步驟，見圖2。

結(jié)語

綜上所述，《產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計》課程項目化教學(xué)考核評價體系的建立，首先是采用工業(yè)設(shè)計團隊項目績效考核方法來進行項目化教學(xué)的過程績效考核評價，主要包括項目組PBC目標(biāo)制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價三部分；在此過程中以試卷考試作為補充考核手段；在考核評價后與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通。這樣才能建立較為完整的《產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計》課程項目化教學(xué)考核評價體系。

項目化教學(xué)考核評價是一個復(fù)雜的過程，評分標(biāo)準(zhǔn)和考核過程都帶有一定的主觀性。并且對在校學(xué)生的管理無法照搬企業(yè)的管理模式，因此，項目化教學(xué)考核評價體系需要在教學(xué)過程中不斷完善。

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第4篇：績效考核方案及考評細則范文

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部門及員工績效考評管理制度

為規(guī)范公司對部門和員工的績效考評制定本制度。

1.目的

通過對部門和員工日常工作和行為規(guī)范的考核、考評，建立公司績效考評管理系統(tǒng)，促進個人工作素養(yǎng)和整體工作效率的不斷提高，防止和糾正部門和員工瀆職、失職、違紀(jì)、違規(guī)行為，保證公司績效目標(biāo)管理的達成。

2.適用范圍

適用于公司內(nèi)部對部門和員工的各級考評、各類行為規(guī)范的考核的管理。

3.職責(zé)和權(quán)限

3.1總經(jīng)理或其授權(quán)人或公司主管領(lǐng)導(dǎo)對總經(jīng)理辦公室和人力資源部有考評權(quán)和考核權(quán)，負(fù)責(zé)對各類考評、考核結(jié)果的最終認(rèn)定。

3.2公司成立由總經(jīng)理或其授權(quán)人、主管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理辦公室和人力資源部等職能部門組成的考核小組，考核小組對各部門有考評權(quán)和考核權(quán)。

3.3各部門和生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人對本單位的員工進行管理,行使考評權(quán)和考核權(quán)。

3.3人力資源部負(fù)責(zé)歸口公司考評和考核結(jié)果，并將結(jié)果與績效工資掛鉤。

3.4員工和部門對同級和上級單位有考評和考核的建議權(quán)。

4.績效考評管理程序和考核管理辦法及考核實施細則

4.1績效考評、考核管理程序

4.1.1員工每月26日向部門負(fù)責(zé)人匯報或提交工作總結(jié)，作為月度考核的依據(jù)。

4.1.2部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的工作總結(jié)、工作表現(xiàn)和工作目標(biāo)完成情況，填寫《績效考核表》(員工，見附錄1)，打分并作出評估，并將考核結(jié)果于每月27日交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據(jù)。

4.1.3部門負(fù)責(zé)人每月27日向考核小組交個人工作總結(jié)和部門工作總結(jié)（兩項總結(jié)可以合寫，也可以分開寫），作為對部門負(fù)責(zé)人和部門工作的考核依據(jù)。

4.1.4公司考核小組根據(jù)部門負(fù)責(zé)人個人工作總結(jié)和部門工作總結(jié)、工作表Q/BW·G0802-04

現(xiàn)和工作目標(biāo)完成情況，填寫《績效考核表》(部門負(fù)責(zé)人和部門兩種，分別見附錄2、附錄3)，打分并作出評估，由總經(jīng)理辦公室將考核結(jié)果交公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批，并將審批后的考核結(jié)果于每月30日前交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據(jù)。

4.1.5人力資源部將收到的各類考核結(jié)果根據(jù)規(guī)定計算部門、部門負(fù)責(zé)人和員工的績效工資，并與員工薪酬兌現(xiàn)。

4.1.6 負(fù)責(zé)考核的負(fù)責(zé)人應(yīng)及時將考核結(jié)果與被考核部門負(fù)責(zé)人或員工見面溝通，出現(xiàn)異議時被考核部門負(fù)責(zé)人或員工可直接向人力資源部申請裁決，由人力資源部調(diào)查落實，確屬必要時可對考核結(jié)果進行適當(dāng)小的調(diào)整。

4.1.7人力資源部每季度末根據(jù)各類考核結(jié)果和部門及其負(fù)責(zé)人、部門員工的工作成果，進行一次綜合評價，按規(guī)定對員工進行獎勵或處罰。

4.2考評、考核管理辦法

4.2.1考評、考核的組織：考核小組組織對公司部門和部門負(fù)責(zé)人的考評和考核，部門負(fù)責(zé)人組織對本部門員工的考評和考核。

4.2.2考評、考核的原則：重點考核原則——以工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成結(jié)果為主要依據(jù)，按照崗位職能職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)對員工進行考核；分別考核原則——按對應(yīng)的崗位職能設(shè)置考核要素逐項進行考核；主體對應(yīng)原則——由各自的直接上級進行考核，并對考核結(jié)果及時溝通；部門聯(lián)動原則——部門經(jīng)理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結(jié)果的影響；目標(biāo)考核和專項考核相結(jié)合的原則：對各部門負(fù)責(zé)人的質(zhì)量、安全、成本等專項工作，設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，與考核期內(nèi)的目標(biāo)任務(wù)完成情況一并納入考核體系。

4.2.3考評、考核的方式：考核以月度為單位進行考核，考評以季度為單位進行考評，年終進行一次總考評。

4.2.3.1采用通用評價和崗位職能職責(zé)評價法對員工進行考核，并結(jié)合目標(biāo)管理法對部門進行考核。

4.2.3.2部門考核以部門月度業(yè)務(wù)計劃和部門職能職責(zé)執(zhí)行結(jié)果為主要考核、考評依據(jù)，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。

4.2.3.3員工考核以崗位職能職責(zé)和工作任務(wù)執(zhí)行結(jié)果為主要考核、考評依據(jù)，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。

4.2.4考評、考核結(jié)果的處理

4.2.4.1按月度考核結(jié)果確定績效系數(shù)：部門績效系數(shù)和員工個人績效系數(shù)

為考核結(jié)果分值的百分?jǐn)?shù)，部門負(fù)責(zé)人個人績效系數(shù)為工作目標(biāo)考核結(jié)果與

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各類專項考核結(jié)果分值的百分?jǐn)?shù)的連乘積。

4.2.4.2按績效系數(shù)與工資掛鉤計算發(fā)放薪酬：

部門員工工資總額＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額

+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數(shù)

＝∑部門員工工資

部門負(fù)責(zé)人工資＝基本工資+年功工資+全勤獎

+(崗位技能工資+績效工資)×負(fù)責(zé)人個人績效系數(shù)

員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+

∑部門（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數(shù)×[（個人崗、效工資和×個人績效系數(shù)）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數(shù)）

(“個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 )

4.2.4.3按考核、考評分值調(diào)整薪級。

4.2.4.3.1連續(xù)三個月考核低于65分的的員工或部門負(fù)責(zé)人解除聘用或解除勞動合同。

4.2.4.3.2年度綜合考核經(jīng)考評為75分以下的員工或部門負(fù)責(zé)人，75～70分的，下調(diào)一級，70～65分的，下調(diào)二級，低于65分的淘汰。連續(xù)兩年考核經(jīng)考評低于75分的淘汰。

4.2.4.3.3年度綜合考核經(jīng)考評為90分以上且無月度考核不合格記錄的員工或部門負(fù)責(zé)人，90～95分的，上調(diào)一級，95分以上的，上調(diào)2級。76～89分的不調(diào)整薪級。

4.2.4.4按考核、考評分值調(diào)整薪等。

4.2.4.4.1連續(xù)2年考核經(jīng)考評95分以上的上調(diào)1個薪等。

4.2.4.4.2年度考核經(jīng)考評100分以上的上調(diào)1個薪等。

4.2.4.4.3連續(xù)2年考核經(jīng)考評低于80分的下調(diào)1個薪等。

4.2.5無特殊原因，不能在規(guī)定時間內(nèi)上交考核、考評結(jié)果的，視為考核者工作失誤，按每延誤一天，減發(fā)考核負(fù)責(zé)人10%的績效工資，直至減完為止。

4.2.6考核負(fù)責(zé)人應(yīng)采取公正、公開、公平的態(tài)度對被考核部門和員工進行考核和準(zhǔn)確的考評，若在考核、考評的過程中發(fā)現(xiàn)弄虛作假、蓄意打擊報復(fù)等惡性行為，一經(jīng)查處，減發(fā)考核負(fù)責(zé)人20%的當(dāng)月績效工資，并提出書面警告一次；若一年內(nèi)考核者出現(xiàn)三次考核、考評失誤，導(dǎo)致人力資源部裁決的，視同失職處理，對考核負(fù)責(zé)人將考慮降級、降等或轉(zhuǎn)崗直至解除聘用或解除勞動合同的處理。

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4.3考評、考核實施細則

4.3.1 員工獎勵條件：凡有下列情形之一的，由部門負(fù)責(zé)人或考核小組上報人力資源部酌情簽報，公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批報總經(jīng)理批準(zhǔn)后予以獎勵。

4.3.1.1 對公司業(yè)務(wù)有特殊功績或貢獻，有利改進計劃經(jīng)采納施行，觀察六個月以上有效的；

4.3.1.2對于舞弊或有危害本公司權(quán)益之事，能事先發(fā)現(xiàn)或防止，而使公司

減少或免受損失的；

4.3.1.3遇到非常，能臨機應(yīng)變，措施得當(dāng)，奮勇救護保全公司財物或人身安全的；

4.3.1.4 研究改進設(shè)備、工藝、材料，提高公司產(chǎn)品生產(chǎn)能力、降低各種消耗有顯著成效，觀察六個月以上有效的；

4.3.1.5才能卓著、業(yè)績優(yōu)異、品德優(yōu)秀，可為公司楷模，有益于公司及員工樹立良好風(fēng)氣的；

4.3.1.6領(lǐng)導(dǎo)有方，服務(wù)勤勞，受到各部門贊譽的。

4.3.2員工獎勵種類和標(biāo)準(zhǔn)

4.3.2.1能衡量創(chuàng)造價值的，按年所創(chuàng)造的價值評定（公司可指定專家評定小組評審）：10000元以下的一次獎勵100元，記嘉獎一次；超過10000元至100萬元的按5%提取獎金，20萬元以下記小功一次，20萬元以上記大功一次，50萬元以上上調(diào)一個薪級；超過100萬元以上的，一次性獎勵10萬元，上調(diào)二個薪級。

4.3.2.2不能直接衡量所創(chuàng)造價值的，參照4.3.2.1條進行嘉獎、記小功、記大功、加薪等獎勵，獎勵金額一次最高不能超過1000元。

4.3.2.3嘉獎三次算記小功一次，記小功三次算記大功一次，記大功兩次上調(diào)一個薪級，不跨年度計算。

4.3.3員工處罰條件: 凡有下列情形之一的，由部門負(fù)責(zé)人或考核小組上報人力資源部酌情簽報予以處罰，出現(xiàn)記過以上處罰的須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批報總經(jīng)理批準(zhǔn)后予以處罰。

4.3.3.1有瀆職、失職、對問題失察、違規(guī)行為，給公司財物和工作造成損失的；

4.3.3.2泄露公司機密、向主管人員或有關(guān)人員隱瞞或謊報事實的；

4.3.3.3故意浪費、損害公司財物的；

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4.3.3.4遇有突發(fā)事件故意逃避，知情不報的；

4.3.3.5未經(jīng)公司最高管理者允許而為其它公司、機構(gòu)或私人工作的；

4.3.3.6工作時間干私活、竄崗、睡覺、怠工或擅離職守的；

4.3.3.7工作不服從分配、擾亂秩序、侮辱同事、妨礙他人工作的；

4.3.3.8品行不端、行為粗暴屢教不改的；

4.3.3.9拒絕接受主管人員或上級正常的工作檢查的；

4.3.3.10任何時候有從事與公司利益沖突的任何行為的。

4.3.4員工處罰種類和標(biāo)準(zhǔn)

4.3.4.1能衡量經(jīng)濟損失大小的，如屬非故意行為，按所造成的經(jīng)濟損失的大小處罰（公司可指定專家評定小組評議）：1000元以下口頭警告一次；1000元至5000元以下的一次處罰50～500元，記書面警告一次；超過5000元至1萬元的處罰500元～1000元，記小過一次；超過1萬元至5萬元的按5%提取罰金，記大過一次；超過5萬元的按損失大小處罰金1000～5000元，并免職或解除合同。

4.3.4.2不能直接衡量經(jīng)濟損失大小的，如屬非故意行為，經(jīng)濟損失參照4.3.4.1條進行，其它按工作損失天數(shù)處罰：工作損失1個工作日以下的，記書面警告一次；工作損失3個工作日以下的，記小過一次；工作損失5個工作日以下的，記大過一次；工作損失5個工作日以上的，免職或解除合同。

4.3.4.3經(jīng)濟損失或工作損失如屬故意行為，按一般故意、輕度故意、重度故意、嚴(yán)重故意處罰如下：經(jīng)濟損失1000元以下或工作損失1個工作日以下的，屬一般故意，按非故意損失加倍處罰，給予記小過一次；經(jīng)濟損失1000元至1萬元的或工作損失3個工作日以下的，屬輕度故意，按非故意損失加倍處罰，給予記大過一次；經(jīng)濟損失1萬元至5萬元的或工作損失5個工作日以下的，屬重度故意，按非故意損失加兩倍處罰，并免職或解除合同。經(jīng)濟損失5萬元以上或工作損失5個工作日以上的，屬嚴(yán)重故意，按損失金額全額賠償，免職或解除合同，直至追究刑事責(zé)任。

4.3.4.4一年內(nèi)書面警告二次算記小過一次，記小過二次算記大過一次，下調(diào)一個薪級，記大過兩次免職或解除合同。

4.3.5月度考核按公司《績效考核表》中部門、部門負(fù)責(zé)人、員工三種情況分別考核，其中關(guān)于獎懲情況的考核如出現(xiàn)上述考評、考核細則規(guī)定的事項時，在《績效考核表》中規(guī)定的考核仍要進行。

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4.3.6生產(chǎn)人員的考評、考核可參照本制度有關(guān)條款進行，不再另行規(guī)定。

4.3.7各類專項考核按公司有關(guān)規(guī)定進行。

5.相關(guān)文件

Q/BW·G0205-04質(zhì)量管理工作考核辦法

Q/BW·G0305-04安全生產(chǎn)獎懲條例

Q/BW·G0306-04環(huán)境保護獎懲條例

Q/BW·G0702-04成本管理工作實施細則

Q/BW·G0801-04員工聘用管理規(guī)程

Q/BW·G0803-04員工薪酬方案

Q/BW·G0805-04考勤管理制度

6.記錄文件

GJ0802/01績效考核表（員工）

GJ0802/02績效考核表（部門負(fù)責(zé)人）

GJ0802/03績效考核表（部門）

附加說明

本制度由人力資源部編制

本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋

本標(biāo)準(zhǔn)主要起草人：

本標(biāo)準(zhǔn)主要審定人：

日期： 04 年 5 月 30 日

版本號： G-A

受控（編號/章）：

Q/BW·G0802-04

附錄1、績效考核表（員工）

編號：GJ0802/01-

（樣表）

年 月 日

姓名：

部門：

職務(wù)：

考核時間

考核人：

考核人職務(wù)：

考核項目

考 核 內(nèi) 容

加減分標(biāo)準(zhǔn)

該項扣分

考核得分

廠紀(jì)廠規(guī)

1、遲到、早退

-1分/次

2、中途外出（未經(jīng)請假）

-1分/次

3、串崗、脫崗

-1分/次

4、其它違紀(jì)被公司扣罰或通報批評

-3分/次

5、會議遲到、早退、曠會

-0.5分/次

工作主動性

1、不服從安排（包括臨時性抽調(diào)）

-3分/次

2、遇到困難不想辦法、不協(xié)調(diào)、不反映或反映不及時

-2分/次

3、服務(wù)態(tài)度差、有投訴

-4分/次

4、與其它部門缺少溝通，不能很好協(xié)調(diào)

-2分/次

專業(yè)水平

1、進、銷、存信息反映不完全

-2分/次

2、儲存信息和實物不相合

-4分/次

3、保證24小時手機暢通，發(fā)現(xiàn)聯(lián)系不上

-4分/次

4、錯發(fā)、不按計劃收貨

-5分/次

5、帳、卡、物記錄不完全、不完整

-3分/次

6、專業(yè)水平欠佳，其它部門有抱怨(技術(shù)狀態(tài))

-2分/次

7、不按工作程序辦事

-2分/次

8、每月大件盤存表不按時交納

-2分/天

9、每月積壓不合格明細表不按時交納

-2分/天

10、貨物擺放不整齊

-2分/次

職業(yè)素養(yǎng)

1、思想不端正，有投訴（查情況屬實）

-10分/次

扣 分 合 計

獎勵情況

1、為改進部門工作提供合理化建議并被采納

+3分/次

2、為公司工作提供建設(shè)性建議并采納

+5分/次

3、公司級獎勵

+5分/次

4、經(jīng)評議服務(wù)態(tài)度好

+3分/次

5、在公司《博盈園地》上發(fā)表文章

+4分/次

加 分 合 計

第5篇：績效考核方案及考評細則范文

一、實行成本核算的目的和意義

成本核算是財務(wù)管理的主要任務(wù)之一，2012年1月1日財政部、衛(wèi)生部正式印發(fā)施行的新《醫(yī)院財務(wù)制度》中明確提出醫(yī)院要加強經(jīng)濟管理，實行成本核算，強化成本控制，實施績效考評，提高資金使用效益。該制度中用11條篇幅介紹了成本核算的目的、范圍、方法等內(nèi)容，通過成本核算可以全面、真實、準(zhǔn)確地反映醫(yī)院成本變動情況，降低醫(yī)療成本，以較小的投入取得較大的社會效益和經(jīng)濟效益，并促使醫(yī)院不斷加強經(jīng)濟核算管理，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。而績效考核是通過客觀、公正的績效評價，引導(dǎo)醫(yī)院引入競爭機制，強化經(jīng)營意識，加強內(nèi)涵建設(shè)，實施科學(xué)管理，促進社會效益和經(jīng)濟效益的不斷提高。

二、成本核算與績效考核的關(guān)系

成本核算與績效考核二者緊密聯(lián)系，密不可分，醫(yī)院成本核算的目的是為了控制成本、降低成本，努力以較小的投入取得較大的社會和經(jīng)濟效益。它是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，是完善分配制度、實施員工激勵管理、績效考核的重要前提。而績效考核也是為了強化成本意識，不斷改進各項工作，促進兩個效益的不斷提高。

成本核算是績效核算的基礎(chǔ)，績效核算是成本核算的最終體現(xiàn)，成本核算數(shù)據(jù)直接決定績效核算的效果。由此可見，成本核算與績效考核是一個共同體，如何更好地處理好二者關(guān)系，是醫(yī)院兩個效益不斷提高、促進醫(yī)院和諧發(fā)展的關(guān)鍵。

三、現(xiàn)行成本核算與績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

20世紀(jì)80年代中期開始，醫(yī)院自發(fā)地進行成本核算，其直接目的是為了控制耗材、分配獎金，這是典型的“算成本，為獎金”的思維模式，沒有從成本核算工作的總體功能出發(fā)，核算只是起到了一定程度上節(jié)約耗材的作用。2012年1月1日下發(fā)的新財務(wù)制度中制定了成本核算的相關(guān)規(guī)定，規(guī)定了醫(yī)技、醫(yī)輔等科室分配辦法，設(shè)計了成本核算報表，成本核算正式開始成為財務(wù)管理的一項主要工作，相比以前具備了統(tǒng)一、規(guī)范、合理的特性，但還存在以下幾個問題：

1.分?jǐn)倕?shù)不好確定。目前財務(wù)核算數(shù)據(jù)中臨床、醫(yī)技等科室直接成本可以提取，但間接成本需分?jǐn)偒@得。由于分?jǐn)傂枰〉梅謹(jǐn)倕?shù)，而財務(wù)核算中無此類數(shù)據(jù)，如何確定、按什么標(biāo)準(zhǔn)確定，新制度未明確規(guī)定。另外，分?jǐn)偵婕暗降膮?shù)較多，包括各科門診住院人次、某手術(shù)例數(shù)、各門診及病房醫(yī)護工作人員數(shù)等均需要提供。

2.各科室類型確定無標(biāo)準(zhǔn)。新制度中未明確科室分類標(biāo)準(zhǔn)，如醫(yī)輔科室應(yīng)包括哪些科室等沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，確定原則不規(guī)范，分?jǐn)偟拈g接成本肯定不準(zhǔn)確。

3.重復(fù)勞動，工作效率低?？冃Ш怂闼璩杀緮?shù)據(jù)無法直接從成本核算中獲得，其數(shù)據(jù)往往單獨設(shè)置各類表格，重新計算，需要耗費大量人力、物力。醫(yī)院根據(jù)管理要求成本核算、績效核算兩項工作有的由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，有的有財務(wù)、核算兩個部門負(fù)責(zé)，但不論一個部門還是兩個部門，上述工作均未完全融合到一塊，始終是兩張皮，造成人員浪費、工作效率低。

4.核算數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，無法提供準(zhǔn)確的分析數(shù)據(jù)。成本核算中絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自財務(wù)核算數(shù)據(jù)，但有部分?jǐn)?shù)據(jù)從科室（非統(tǒng)計部門）采集，如各科消毒包數(shù)量、后勤及器械維修費及工時費等，造成最終核算數(shù)據(jù)與財務(wù)報表數(shù)據(jù)不一致?？冃Ш怂銛?shù)據(jù)來自成本核算結(jié)果，但在對科室進行績效核算時，鑒于醫(yī)院管理需要可能有科室按全成本計算，而有的科室按部分成本計算，最終造成了績效核算數(shù)據(jù)與成本核算不一致，成本報表與財務(wù)報表數(shù)據(jù)也不一致。

四、下一步工作建議

恰當(dāng)處理好成本核算、績效核算的關(guān)系，對于準(zhǔn)確提供醫(yī)院成本數(shù)據(jù)，做好成本、效益分析有著非常重要的意義，筆者認(rèn)為可從以下幾點：

1.合理確定崗位分工。成本核算、績效核算工作人員均隸屬財務(wù)部門，以方便數(shù)據(jù)采集，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。成本核算數(shù)據(jù)直接從財務(wù)部門獲得，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時。

2.調(diào)整工作流程。成本核算員直接從財務(wù)核算軟件中錄入各類工作量、出勤人數(shù)、房屋面積等數(shù)據(jù)，績效核算根據(jù)不同的績效方案從成本核算中提取對應(yīng)數(shù)據(jù)，據(jù)此計算出各科室效益情況。由于醫(yī)院分為很多科室，科室的工作性質(zhì)不同，醫(yī)院就有不同的績效考核方案。績效核算不再需要單獨組織統(tǒng)計、計算相應(yīng)數(shù)據(jù)，全部數(shù)據(jù)均從成本核算中直接獲取。

3.做好成本、績效整體性與關(guān)聯(lián)性分析。賬務(wù)數(shù)據(jù)與成本核算數(shù)據(jù)完全一致，可分別從醫(yī)院層面、科室層面進行不同角度的財務(wù)分析，同時依據(jù)成本核算中的數(shù)據(jù)計算各科室效益、績效情況。通過成本核算、績效核算數(shù)據(jù)來考核醫(yī)院成本控制情況，根據(jù)績效考核充分調(diào)動每一位醫(yī)院員工的工作積極性與主動性，共同為醫(yī)院發(fā)展做出貢獻。

第6篇：績效考核方案及考評細則范文

第一章 總則

第一條 為全面實現(xiàn)×××公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分調(diào)動起企業(yè)經(jīng)營者和全體員工參加公司二次創(chuàng)業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業(yè)績，進而為發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業(yè)文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 堅持公開、公正、公平、業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t。

1. 公開。即通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

2. 公正，公平。即將部門考評與員工自評相結(jié)合，使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見和建議。

3. 業(yè)績?yōu)橹?。在考核形式上，部門內(nèi)部周考核與公司月度考核與年度考核相結(jié)合，以“業(yè)績?yōu)橹?，量化考?rdquo;為原則，既體現(xiàn)了工作成果的重要性，又體現(xiàn)了過程控制管理和細節(jié)把握的重要性。

第四條 以崗位職責(zé)和目標(biāo)責(zé)任制為主要依據(jù)，將公司全年工作計劃分解為各部室，子公司的工作計劃，結(jié)合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務(wù)，為考評提供準(zhǔn)確、可靠、科學(xué)的目標(biāo)體系，定性與定量考核相結(jié)合。

第四章 考核目的

第五條 各類考核目的：

1. 發(fā)現(xiàn)人才：員工、干部獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核。

2. 培養(yǎng)人才：獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。

3. 獎勵先進、鞭策后進：獲得確定績效工資，獎金、期權(quán)和紅利年終分配的依據(jù)，重點在工作成績(績效)考核。

第五章 考核時間

第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內(nèi)部有日考核和周考核。

第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內(nèi)容

第八條 公司考核員工的內(nèi)容詳見×××績效考核辦法實施細則和公司職工月度績效工資考評表(附表)。

第九條

1. 公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標(biāo)準(zhǔn)由董事會制定。

2. 公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表。

3. 公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表，公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)月度工作考核表，公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)能力考核表。

4. 普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統(tǒng)計表。

5. 其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。

第七章 考核形式

第十條 各類考核形式有：

1. 主管評議

2. 自我鑒定;

3. 下級評議;

4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程上下游評議;

5. 外部客戶或評議。

第十一條 根據(jù)目前公司發(fā)展現(xiàn)狀考核形式可簡化為三類：

即普通員工、部門和項目部總經(jīng)理、公司執(zhí)行機構(gòu)的評議。

第十二條 個案考核

1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰。

2. 該項考核主辦為員工部門經(jīng)理和總裁辦。

3. 該項考核可使用專案報告形式。

第十三條 調(diào)配考核

1. 人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;

2. 人事部門確認(rèn)調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考;

3. 該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第十四條 離職考核

1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;

2. 該項考核須在員工離職前完成;

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;

4. 該項考核由總裁辦主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第八章 考核結(jié)果及效力

第十五條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第十六條 考核結(jié)果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據(jù);

2. 與員工績效工資、期權(quán)和獎金掛鉤;

3. 與福利(住房補貼、培訓(xùn)、體假)等待遇相關(guān);

4. 決定對員工的獎勵與懲罰;

5. 決定對員工的解聘。

第九章 附則

第十七條 考核結(jié)果的執(zhí)行辦法：

1. 月度考核與月度工資：

(1) 員工月度工資總額的構(gòu)成：基本工資占50%，崗位工資占30%，績效工資占20%，除員工因病、事假及曠工外，要扣出員工相應(yīng)的崗位和績效工資外，對員工的月度考核主要表現(xiàn)在對員工當(dāng)月業(yè)績與績效工資的數(shù)額增減的認(rèn)定上。

(2) 月度績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為以下四級：90分以上(含90分)為A級，發(fā)放全額績效工資;89分—75分為B級，扣績效工資10%;74分—60分為C級，扣績效工資20%;50分以下為D級，扣績效工資50%—100%。

同時月考核也應(yīng)結(jié)合員工在本月對公司有突出貢獻及優(yōu)異表現(xiàn)給予在績效工資上的加分獎勵。月度考核的結(jié)果以月度績效考評表的形式具體體現(xiàn)，是員工月度工資發(fā)放的依據(jù)。

2. 年度考核與年度獎勵：

(1) 職能部門及所屬員工的年度考核應(yīng)與部門全年目標(biāo)責(zé)任的管理方案及工作計劃的實施情況與全年每月平均考核成績相結(jié)合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)。

A.凡全年月均考核成績在A級以上，應(yīng)給予100%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的100%年終獎金額度，具體詳見附表。

B.凡全年月均考核成績在B級以上，應(yīng)給予80%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的8%年終獎金額度。

C. 凡全年月均考核成績在C級以上，應(yīng)給予50%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的50%年終獎金額度。

D.平均為D級以下，取消參與年度獎勵期權(quán)分紅和獎金的考評資格。

(2) 子公司及所屬員工的年終考核與獎勵：應(yīng)以該公司責(zé)任目標(biāo)及利潤方案的完成情況與全年每月平均考核成績相結(jié)合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)，主要則重經(jīng)濟效益的指標(biāo)考核。除去參照部門月考核制度的形式以外，項目公司A級還應(yīng)完成年度經(jīng)濟指標(biāo)90%以上，B級還應(yīng)完成經(jīng)濟指標(biāo)80%以上，C級還應(yīng)完成經(jīng)濟指標(biāo)60%以上，D級不參與年度獎勵的考評。

年度考核的結(jié)果是員工年度期權(quán)獎勵和獎金發(fā)放的依據(jù)，并以年度考核表的形式具體體現(xiàn)。

第7篇：績效考核方案及考評細則范文

人力資源管理是公司管理的核心，而績效管理在人力資源管理中的重要性日益突出。作為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？冃Э己耸且环N過程管理，從制訂計劃到執(zhí)行、修正，是一個PDCA循環(huán)過程，所以制定一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、適合本企業(yè)的績效考核制度，對企業(yè)的長足發(fā)展至關(guān)重要。但很多企業(yè)往往去效仿那些做的成功的企業(yè)，生搬硬套別人的成功經(jīng)驗，而并非從企業(yè)自身實際出發(fā)，最后都已失敗告終。筆者所在的S公司經(jīng)歷了前些年的快速發(fā)展，現(xiàn)處于穩(wěn)定發(fā)展期。公司多年來一直實行年度績效考核，后來逐漸發(fā)現(xiàn)一些弊端，并意識到進行績效考核制度改革的必要性。對于長期實行年度績效考核的企業(yè)，本文的探討具有一定的借鑒作用。

一、年度績效考核制度的現(xiàn)狀及問題

年度績效考核的周期以年度為單位，考核周期較長，在執(zhí)行過程中逐漸暴露出一些問題和不足，主要包括以下四個方面：

1.考核結(jié)果運用滯后

實行績效考核的主要目的之一是希望通過績效考核結(jié)果制定績效改進計劃，根據(jù)員工在績效改進過程中的實際表現(xiàn)情況及時進行干預(yù)。由于年度考核周期過長，并不利于考核者對團隊成員的工作表現(xiàn)優(yōu)劣進行鑒定，不利于員工進行階段性的回顧和總結(jié)，缺乏動態(tài)、持續(xù)的績效溝通，導(dǎo)致考核結(jié)果運用滯后。

2.“近因效應(yīng)”影響

“近因效應(yīng)”是指當(dāng)人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優(yōu)于中間部分項目的現(xiàn)象。年度績效考核，顧名思義，考核每年進行一次，且基本安排在年底，受“近因效應(yīng)”影響，往往容易導(dǎo)致考核者“以偏概全”、“以點遮面”，常以員工在考核前一段時間的工作表現(xiàn)作為年度考核的依據(jù)。而一些員工也會“巧用”這種效應(yīng)，即使平常表現(xiàn)差強人意，但在年底前一段時間變得十分積極，主動要活、加班加點，這部分人在最終的考核中往往也能得到較高的評級。

3.員工缺乏主動性

在現(xiàn)行的年度績效考核過程中，無法完全使用量化指標(biāo)對員工的表現(xiàn)進行考核。受考核者主觀因素的影響，考核結(jié)果往往會與員工的自我評價存在或多或少的偏差。并且如果考核者無法用全面、客觀的事實和充分有效的數(shù)據(jù)來說服員工接受考核結(jié)果，長此以往就容易打擊員工參與績效考核的積極性和主動性，容易讓員工認(rèn)為績效考核只是走個過場，并抱以應(yīng)付的心態(tài)來對待年度考核工作。

4.考核結(jié)果與薪酬分配結(jié)合不緊密

在年度績效考核制度中，考核結(jié)果僅與年終獎掛鉤，而與員工月工資收入無關(guān)。員工在日常工作中的表現(xiàn)不分優(yōu)劣，這樣很可能打擊部分員工的積極性和主動性?？己私Y(jié)果一旦與員工利益的掛鉤不夠深入，帶來的壓力效應(yīng)不強，就難以使員工真正重視起來，進而使年度考核流于形式。

二、月度績效考核方案設(shè)計

1.考核流程

1.1制定績效目標(biāo)

首先明確公司各崗位工作內(nèi)容，根據(jù)崗位說明書制定符合各崗位、可有效量化的考核指標(biāo)。針對職能部門，可偏向于事務(wù)性工作的完成效果及計劃實施情況來設(shè)置，而生產(chǎn)操作部門則可將作業(yè)量、操作效率、服務(wù)質(zhì)量等列為考核指標(biāo)。

1.2目標(biāo)任務(wù)調(diào)整

在月度績效考核推進過程中，可根據(jù)工作需要和各崗位實際情況，經(jīng)考核雙方同意并確認(rèn)后，在月度績效考核表中相應(yīng)增加目標(biāo)任務(wù)。因各種原因造成原計劃任務(wù)取消或重要指標(biāo)變更，被考核人必需在當(dāng)月底前提交計劃刪改申請并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批，否則此項以未完成計。

1.3績效溝通

績效溝通可根據(jù)重點關(guān)注的原則，對考核評級最高和最低兩類人員進行面談，前者在于肯定成績，后者在于指出不足并提出改進意見，以幫助員工制定改進措施。溝通方式建議以面談為主，應(yīng)避免形式主義。

2.考核結(jié)果評定

考核等級可分為（A、B、C、D、E）五級，統(tǒng)一采用有彈性的強制分布法進行區(qū)分，原則上分布比例如下：

3.考核結(jié)果運用

考核結(jié)果運用是績效考核中的最后一個環(huán)節(jié)，也是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)?？己私Y(jié)果能否合理轉(zhuǎn)化和利用是提高制度化管理水平的關(guān)鍵。

3.1考核結(jié)果在月薪方面的運用

員工的月度薪酬可分解為基本工資和績效工資?？冃ЧべY根據(jù)考核結(jié)果的五個評級進行調(diào)整，以績效工資來獎勵優(yōu)秀員工、鞭策不合格員工。

個人績效工資掛鉤系數(shù)為：

3.2考核結(jié)果在年終獎分配方面的運用

以全年月度考核評分的平均值作為年度考評分?jǐn)?shù)，并將該分?jǐn)?shù)與年終獎分配掛鉤。年度績效考核結(jié)果的運用，重點在于強調(diào)員工不同表現(xiàn)的差異性，區(qū)別于月度考核結(jié)果的運用，在年度考核中，兩名員工如果評級相同，但分?jǐn)?shù)不同，那么年終獎也不一樣，舉例說明如下：假設(shè)A員工的年度績效總分為sum（1月-12月）=896分，平均分?jǐn)?shù)就是將績效總分?jǐn)?shù)進行算術(shù)平均，計算結(jié)果為74.7分；B員工的年度績效總分為sum（1月-12月）=918分，平均分?jǐn)?shù)為76.5分。

在月度績效考核中，這兩名員工的考核等級都是C級，月度績效工資系數(shù)相同。但是在年度績效考核中，B員工的年度績效應(yīng)該較A員工相差為76.5/74.7=1.02倍年度績效浮動系數(shù)。

在年終獎運用中，考核者可以同時考慮員工全年績效表現(xiàn)趨勢。假設(shè)績效起點低，但每月均保持績效提升的狀態(tài)，那么可以適當(dāng)調(diào)高該員工的年終績效浮動系數(shù)。因為有每個月的考評分?jǐn)?shù)作為依據(jù)，因此該結(jié)果相對客觀、有理有據(jù)，同時，對員工持續(xù)的進步給予獎勵，能較好地引導(dǎo)員工行為，激勵員工不斷提升績效。

3.3考核結(jié)果在薪酬調(diào)整方面的運用

在年度薪酬調(diào)整上，以員工個人上一年度工資總額（月工資+年終獎）計算平均工資，然后以該平均工資作為參考進行調(diào)薪。因為上一年度工資總額相對客觀的反映出了員工的績效水平，因此，上一年度績效較優(yōu)的員工，相應(yīng)的工資增長幅度應(yīng)該適當(dāng)提高，績效差的員工，其相應(yīng)的工資增長幅度應(yīng)較小。

三、月度績效考核面臨的問題及對策

1.員工消極應(yīng)對

由于月度考核周期短，頻繁的考核可能會導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生負(fù)面消極情緒。這就需要通過各種形式的宣講和溝通來逐步改變員工的認(rèn)知偏差，使員工了解績效考核的目的，接受并正確看待績效考核。

2.增加績效管理人員工作量

考核周期從一年一次變?yōu)槊吭乱淮?，必然增加了績效管理人員的工作量，這是必須面對與解決的問題。首先，公司可成立績效管理小組，小組成員由各部門代表組成，這是推動績效考核的主力軍，同時在各部門設(shè)立聯(lián)絡(luò)人，與績效管理小組接口，落實責(zé)任、明確分工。此外，公司各部門可結(jié)合實際情況，圍繞整體考核方案制定出有利于本部門實行的考核細則。

3.考核結(jié)果透明化

任何制度都不可能十全十美，都存在有待完善的地方，尤其是在推行初期會遇到較多阻礙，例如考核人采取打平均分、輪流坐莊等不負(fù)責(zé)任的方法，以及被考核者的不滿和抵觸等。為解決這些問題，我們可以讓被考核者更多地參與到制定考核細則的過程中，同時在考核的過程中，廣泛聽取員工意見，增加考核工作的透明度。

四、結(jié)語

第8篇：績效考核方案及考評細則范文

關(guān)鍵詞：國企 績效指標(biāo) 思考

在國企全面開展全員績效管理工作以來，作為一名從事國企人力資源管理者，深刻的認(rèn)識到，人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的。

一、溝通是績效指標(biāo)制定的關(guān)鍵

在績效指標(biāo)制定過程中，管理者和員工之間對績效指標(biāo)常有不同的想法。在準(zhǔn)備實施時，員工們對有些指標(biāo)卻不太認(rèn)同，因為缺少了績效指標(biāo)制定的一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)――績效溝通?？冃Э己酥笜?biāo)必須是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果，是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解的。在溝通過程中，重點是需要與國企員工確定考評指標(biāo)的可行性及必要性，對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。

績效考核指標(biāo)制定有五個環(huán)節(jié)：1、基于流程的溝通;2、基于團隊的溝通;3樹立團隊標(biāo)桿;4、協(xié)商一致;5、高層審核。

其中1、2、4都是需要做大量的溝通工作的，需要考核者和被考核者面對面進行交流的。有些國企單位在制定績效方案時，只是少數(shù)管理者拍腦袋制定出來，往往忽略了這個最關(guān)鍵的溝通交流環(huán)節(jié)。國企績效考核指標(biāo)制定要堅持上下結(jié)合、左右結(jié)合、定性與定量考核相結(jié)合。然后用科學(xué)合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋，不斷修正績效目標(biāo)。

二、國企績效考核指標(biāo)必須有效和簡單

在國企績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的國企單位，通常會有兩種觀點：一個常見的是把績效管理機械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標(biāo)過細，失去重點。

持第一種觀點的單位，往往什么都要量化，從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。有些單位對所有部門都制訂了一套長達數(shù)頁的量化指標(biāo)，但是在我們對其管理人員和員工進行訪談時，沒有一位可以清楚地記得其部門的評估指標(biāo)?？梢娭笜?biāo)的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。

另一類單位之所以把指標(biāo)定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實上，花大量時間和精力設(shè)計、衡量量化指標(biāo)不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵。國企人力資源部門，可以參考SMART原則來指導(dǎo)國企單位確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的。

三、國企機關(guān)和后勤人員的績效指標(biāo)的及時性、準(zhǔn)確性和創(chuàng)新性

在實踐工作中，國企機關(guān)和后勤普通人員工作相對獨立，不易形成群體，難以提取量化指標(biāo)，造成評估困難。對機關(guān)人員可操作的考核指標(biāo)主要是遲到早退、文明衛(wèi)生;指標(biāo)設(shè)計相對簡單，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性;評估過程與結(jié)果較為隨意;考核項目流于表面，體現(xiàn)不出績效的激勵、約束效果，拉不開差距。一些單位只將考評結(jié)果用于第一名獎勵或是年終等級評定。

解決這些問題，必須依據(jù)有效和簡單原則，績效考核指標(biāo)主要應(yīng)該注重及時性、準(zhǔn)確性和創(chuàng)新性入手。

國企機關(guān)和后勤人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。

在具體實施過程中，一定要注意：第一，人員要分類考評。除了在全面的工作分析和職位分析的基礎(chǔ)上制訂通用的績效考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根據(jù)人員崗位、職責(zé)的不同，分別按管理人員、經(jīng)營人員、后勤人員和技術(shù)人員制訂可操作的評估細則。第二，指標(biāo)定量化?？冃гu價必須以實際工作結(jié)果為依據(jù)，通過考察工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益等多個方面的內(nèi)容，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標(biāo)體系。既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量;既考評個人業(yè)績，又考評團體業(yè)績;既注重絕對標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對標(biāo)準(zhǔn)。

任何企業(yè)制定的績效考核指標(biāo)都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。要真正把績效考核落到實處，企業(yè)各級管理者就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開改革的步伐，把企業(yè)推進為一個具有現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)良文化氛圍、持續(xù)發(fā)展的成長型企業(yè)。

參考文獻

第9篇：績效考核方案及考評細則范文

關(guān)鍵詞:績效管理;績效考核;績效反饋

一、聯(lián)通某分公司現(xiàn)有績效管理體系現(xiàn)狀

目前,聯(lián)通某分公司績效管理體系已經(jīng)初步建立,但是還存在著諸多問題,需要在各方面進行規(guī)范和完善。聯(lián)通某分公司現(xiàn)有績效管理體系中部門考核以KPI值為主,縣級分公司有各分公司的考核,各部門有各部門的考核,但指標(biāo)不合理,考核重點不突出,員工績效考核多流于形式。

聯(lián)通某分公司原有的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,主要用于薪酬核定的考核方式在初期確實發(fā)揮了很大的作用,特別是在提高員工工作積極性上效果明顯。但是,隨著公司人員的增加,員工的進取心、開拓精神遠不如從前,相互攀比等現(xiàn)象嚴(yán)重,原有的考核體制暴露出了許多問題。公司片面強調(diào)了績效考核的重要性,而忽視了對績效管理全過程的把握,將績效考核過多的定位于利益分配的依據(jù),使考核在員工心目中形成了消極影響,使員工誤認(rèn)為考核就是扣工資、停簽合同等,從而產(chǎn)生心理壓力。結(jié)果耗費了大量的時間、人力、物力,卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、現(xiàn)有績效管理體系存在問題及原因分析

(一)考核重結(jié)果輕過程

聯(lián)通某分公司對考核結(jié)果的應(yīng)用不明顯,考核重結(jié)果輕過程的現(xiàn)象較嚴(yán)重?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段,也是營造、強化企業(yè)核心價值觀的載體?？冃Э己岁P(guān)注過程或是關(guān)注結(jié)果,考核的內(nèi)容都各有側(cè)重,適用的情況也不一樣,體現(xiàn)的是兩種完全不同的企業(yè)文化。關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力,考評內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度,它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績,是以工作結(jié)果為導(dǎo)向,考評內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出,它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。目前聯(lián)通某分公司在績效考核過程中過于看重結(jié)果,而忽略結(jié)果實現(xiàn)的過程,導(dǎo)致過于注重短期利益,而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展,不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

(二)考核目標(biāo)定位過于狹窄

當(dāng)前聯(lián)通某分公司制定的考核細則中比較明確地指出員工的績效考核目標(biāo)是了解和檢驗員工的績效以及組織的績效,并通過結(jié)果反饋實現(xiàn)員工績效的提升及企業(yè)管理的改善;考核的結(jié)果將用于確定員工未來的晉升、獎懲和各種利益的分配。而事實上公司考核的最主要目的是為了獎金的分配,考核的其他作用很難得到體現(xiàn)。同時需要指出的是公司對考核結(jié)果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中作用上,而對考核其他結(jié)果的利用卻不充分?？冃ЫY(jié)果除利用于薪酬核算外,還可作為員工升遷、專業(yè)技能和管理能力的培訓(xùn)等員工福利的參考。這種目標(biāo)定位過于狹窄的考核方式使許多考核結(jié)果不能充分利用起來,耗費了大量的時間、人力、物力。同時公司將考核目標(biāo)集中定位于確定利益分配的工具,這確實會對員工帶來一定的激勵,但也會從某種程度上使員工對考核產(chǎn)生心理壓力。

(三)員工很少參與績效目標(biāo)的制定

聯(lián)通某分公司當(dāng)前的考核目標(biāo)制定通常是由部門負(fù)責(zé)人員單方面制定的,員工只是被動地接受考核。這引發(fā)了一些問題,如一些員工對績效目標(biāo)究竟是什么不清楚,或一旦目標(biāo)遇到障礙時,員工多半會去尋找一些理由,作為目標(biāo)無法達成的借口,因為部門負(fù)責(zé)人并不是非常清楚實際情況。

三、聯(lián)通某分公司修正后的績效管理體系

基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略及目前績效考核體系存在的問題,聯(lián)通某分公司重新確定了績效管理體系:

(一)突出重點,明確導(dǎo)向

以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo),取得各級領(lǐng)導(dǎo)重視,保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算任務(wù)落實。公司績效管理方案設(shè)計,必須以企業(yè)戰(zhàn)略為基本依據(jù)。只有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo),才能保證績效管理過程中能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)、團隊的目標(biāo)以及個人的目標(biāo),從而使績效管理的考核目標(biāo)得到明確清晰的確定。通過對企業(yè)目標(biāo)的層層分解完成績效管理對不同層面人員的衡量指標(biāo)的制定,同時通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,將績效管理任務(wù)落實到企業(yè)中的每一個部門,每一個人,從而實現(xiàn)企業(yè)全員參與績效管理工作。很多企業(yè)構(gòu)建的績效管理工作之所以存在很多漏洞,很重要的原因是沒有引起企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者的支持與重視。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績效管理工作是人力資源部門的事,于是在對員工進行考核時,很少仔細評審,而人力資源部也只做一些周期性的評審。企業(yè)必須認(rèn)識到績效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為,能對企業(yè)管理及企業(yè)目標(biāo)市場的競爭態(tài)勢實施動態(tài)控制與分析,只有得到企業(yè)各級管理者的重視,才能為有效的績效評估提供良好的組織環(huán)境。在公司內(nèi)部開展績效管理培訓(xùn),增進員工和主管人員對績效管理的理解,消除各種誤解和抵觸情緒,掌握績效管理的操作技能,保證績效管理的有效性。

(二)把績效管理作為一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程

突出業(yè)績導(dǎo)向的同時,關(guān)注過程控制,從運營質(zhì)量和效益入手,提高公司整體績效。一個績效管理過程的結(jié)束是另一個績效管理過程的開始,具體包括績效計劃(Performance Planning)、績效輔導(dǎo)(Managing Performance)、績效考核(Performance Appraisal)和績效反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Э己藘H是績效管理工作過程中一個重要的一環(huán),這個過程中不僅包括考核指標(biāo)的相互揉合,而且包括績效戰(zhàn)略體系與整個企業(yè)戰(zhàn)略、部門目標(biāo)等的揉合?？冃Ч芾淼闹饕繕?biāo)是改進與提升績效,絕對不是經(jīng)理對員工的單向工作,也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,更不是只在績效低下時才使用的懲罰工具,而是一種用來提升被評估者的能力和規(guī)劃其職業(yè)生涯,并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效的管理方式?？冃Ч芾砉ぷ魇欠浅Ｃ舾械囊豁椆ぷ?要從心理上消除和澄清諸如“績效考核是管理者與員工的對立,考核是為了制造差距而不是要實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長、短處,促進其自身素質(zhì)的提高”這一類員工對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識,績效管理思想必須深入到企業(yè)文化這一深層次。企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值趨向,一個坦誠、互助、守信的企業(yè)文化,可以為績效管理提供良好的企業(yè)氛圍。同時,從另一個方面來看,績效管理會促進企業(yè)價值觀的融合,因為績效管理一方面來自評定人對企業(yè)管理價值的理解,另一方面來自于被評估者對完成工作的價值的理解。這樣,雙方通過績效管理來交流各自對價值觀的認(rèn)識和理解,從而在企業(yè)內(nèi)部形成有效的管理。

(三)突出量化、注重業(yè)績

選擇績效考核指標(biāo)是績效管理過程中十分重要的一個環(huán)節(jié),考核指標(biāo)的選擇要遵循突出量化、注重業(yè)績的原則。

1、以目標(biāo)考核為主。企業(yè)是有目標(biāo)的組織,企業(yè)的目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)部門支撐的,如果目標(biāo)分解得合理,當(dāng)每個部門的目標(biāo)完成時,組織的目標(biāo)就有了保證。同樣,部門的目標(biāo)也要分解到個人,所以對員工績效的考核實際上也是對組織目標(biāo)的控制。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的,所以如果采用目標(biāo)考核的方式,考核實行起來也會比較容易。運用目標(biāo)管理,員工可從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與者,充分調(diào)動其工作的積極性和創(chuàng)造性。運用目標(biāo)管理設(shè)立的各目標(biāo)方向性高度一致,自下而上,層層保證,不僅關(guān)注員工的工作態(tài)度,更加關(guān)注他們的工作業(yè)績。

2、以量化指標(biāo)為主?？己酥笜?biāo)分兩種,定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確,便于比較,所以更有說服力。突出量化考核,由定性考核為主向定量考核為主轉(zhuǎn)變。進一步量化,細化對經(jīng)營單位、營銷團隊及人員的考核,同時量化考核還逐步延伸到各級管理部門,將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標(biāo)之中,按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行加(減)分,按指標(biāo)權(quán)重計算實際得分,根據(jù)得分情況分配業(yè)務(wù)費用和績效獎金。而對非營銷人員的績效考核目前仍以定性考核為主。強調(diào)績效計劃目標(biāo)與公司、部門的目標(biāo)一致性,以企業(yè)總體目標(biāo)引導(dǎo)員工個體績效目標(biāo),并把績效管理看成是聯(lián)系企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展的紐帶。

(四)客觀公正,綜合考核

在構(gòu)建績效管理體系的全過程中,始終要把客觀公正貫穿于績效管理的每一個環(huán)節(jié)之中,綜合考慮各單位規(guī)模、發(fā)展、貢獻以及經(jīng)營難度等因素,設(shè)置經(jīng)營難度系數(shù)、貢獻系數(shù),對區(qū)縣分公司考核分?jǐn)?shù)進行調(diào)整,體現(xiàn)區(qū)縣分公司的經(jīng)營難度、貢獻。

1、經(jīng)營難度系數(shù)。充分考慮各縣分公司不同外部環(huán)境對經(jīng)營工作的影響,根據(jù)外部因素對收入的相關(guān)系數(shù)及專家判斷確定了第三產(chǎn)業(yè)所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五個因素來反映經(jīng)營難度,通過多因素標(biāo)準(zhǔn)化加權(quán)法得出經(jīng)營難度系數(shù)實際值,然后用功效系數(shù)法計算經(jīng)營難度系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值,經(jīng)營難度系數(shù)取值范圍為(1.0,1.1)。

2、貢獻系數(shù)。貢獻=本縣分公司通信服務(wù)收入/全市縣分公司通信服務(wù)收入×0.4+本縣分公司凈增通信服務(wù)收入/全市縣分公司凈增通信服務(wù)收入×0.3+本縣分公司利潤/全市縣分公司利潤×0.3,貢獻系數(shù)=1+0.1(本縣分公司貢獻-全市縣分公司最小值)/(全市縣分公司最大值-全市縣分公司最小值)。

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