項目費用管理精選(九篇)

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第1篇：項目費用管理范文

關(guān)鍵詞:軟件項目 費用管理

軟件產(chǎn)品不同于一般物質(zhì)產(chǎn)品,它是一種知識產(chǎn)品而獨具特性,軟件企業(yè)的會計處理和傳統(tǒng)的制造業(yè)還是有很大的區(qū)別。傳統(tǒng)的制造業(yè)是采購原材料或半成品,工人在車間通過生產(chǎn)加工等工藝環(huán)節(jié)生產(chǎn)出自己的產(chǎn)品,再對外銷售,傳統(tǒng)制造業(yè)的主要成本是材料或半成品以及為組織其生產(chǎn)而發(fā)生的工人工資、機器折舊、水電等為主要的制造費用。管理費用主要是管理部門發(fā)生的相關(guān)費用,占總成本的比重相對較低。軟件企業(yè)的成本支出卻有很大的不同,其成本支出中材料和制造費用相對很少,而以技術(shù)研發(fā)人員的研發(fā)費用支出和工程服務(wù)人員到客戶現(xiàn)場服務(wù)的工程服務(wù)費用為主要支出。所以對軟件企業(yè)來說,如何加強費用的管理是至關(guān)重要的,只有控制和管理好費用,才能使會計核算更加科學(xué)準(zhǔn)確合理,有利于公司制定更好的發(fā)展戰(zhàn)略,提高企業(yè)的管理水平,提升公司的競爭能力。

計算機軟件產(chǎn)品從大類上可以分為系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件。軟件企業(yè)可以按不同客戶的實際需求來進(jìn)行設(shè)計開發(fā)和應(yīng)用。軟件企業(yè)開發(fā)的軟件產(chǎn)品是有一定的區(qū)別的。有的公司的軟件產(chǎn)品必須按照不同客戶提出的具體需求來定制,所以為不同客戶開發(fā)的軟件產(chǎn)品所投入的研發(fā)費用,工程服務(wù)費用及相應(yīng)的售后服務(wù)費用等都是有很大區(qū)別的。所以企業(yè)必須針對不同的客戶實施不同的項目管理,對每一個項目的收入和相對應(yīng)的費用進(jìn)行配比,從而來分析和判斷該項目的盈虧情況,也為公司對外招標(biāo)提供價格依據(jù)。同時也為決策層對公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。

公司軟件產(chǎn)品按項目進(jìn)行費用管理,為了更進(jìn)一步細(xì)化項目的費用管理,有的公司自己開發(fā)了項目費用管理軟件“綜合管理系統(tǒng)”平臺,相關(guān)人員在報銷時會把其發(fā)生的費用分?jǐn)偟讲煌捻椖抠M用里。“綜合管理系統(tǒng)”平臺實施使項目費用的分?jǐn)偢侠怼Ｆ滟M用主要分研發(fā)費用、銷售費用、工程服務(wù)費用及其他管理費用。其中前三項是按項目進(jìn)行費用管理的,其他管理費用由于無法劃分到具體項目當(dāng)中,所以作為公司公共費用支出。

1.銷售費用的管理

銷售人員針對不同的客戶確定不同的項目,并對項目進(jìn)行編號,針對該項目所發(fā)生的中標(biāo)費、工資性支出、差旅費、招待費等相關(guān)費用支出都列在該項目的費用里。針對某個項目,銷售人員在初期會有許多投入,但最終有可能未能中標(biāo),只有費用支出,不會有相對應(yīng)的收入。這樣的項目費用核算簡單,相對金額也小,可以歸于日常的費用里。大多數(shù)項目還是中標(biāo)項目,以后還會陸續(xù)發(fā)生某項目的給客戶的返利折扣等費用支出都記錄在對應(yīng)的項目里。

2.研發(fā)費用管理

公司每年年初會先對不同的研發(fā)項目進(jìn)行立項論證,經(jīng)過公司決策層論證后,確定好當(dāng)年的具體研發(fā)項目,公司研發(fā)部、技術(shù)服務(wù)部等相關(guān)部門組織研發(fā)人員進(jìn)行軟件產(chǎn)品開發(fā),研發(fā)費用主要支出是工資性支出、購買的系統(tǒng)軟件、軟件測試費用、機器折舊、無形資產(chǎn)攤銷、購買的圖書資料等。一個軟件產(chǎn)品研發(fā)并測試成功后,其還只是個初級產(chǎn)品,大多數(shù)支出是發(fā)生在用戶現(xiàn)場的安裝調(diào)試培訓(xùn)服務(wù)上。

3.工程服務(wù)費用管理

軟件產(chǎn)品研發(fā)并測試合格后,由工程服務(wù)人員到具體用戶現(xiàn)場負(fù)責(zé)安裝、調(diào)試、培訓(xùn)等工作。由于大多數(shù)是定制軟件,工程服務(wù)人員在現(xiàn)場會根據(jù)不同客戶的具體需求進(jìn)行現(xiàn)場個性化調(diào)試和修改。由于不同客戶及相關(guān)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊,工程服務(wù)人員在現(xiàn)場服務(wù)有時會很長時間,有的甚至超過半年時間都在現(xiàn)場調(diào)試和對用戶進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。

工程服務(wù)費用是公司的主要費用支出,其支出也主要分為工資性支出、差旅費支出、招待費等其他支出。工程服務(wù)人員為哪個項目服務(wù)在費用報銷時都是要分開的。針對具體項目公司會任命項目經(jīng)理,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)該項目的整體安裝調(diào)試培訓(xùn)等內(nèi)容,項目經(jīng)理和公司簽訂項目工程承包協(xié)議,根據(jù)工程完工進(jìn)度和預(yù)算比較進(jìn)行績效考核。公司為此專門制定了“項目績效管理辦法”。

項目績效管理辦法的目的是1.真實反映項目的績效狀況,促進(jìn)項目團(tuán)隊更加關(guān)注成本,通過計劃管理等手段切實提高項目的運行效率,保障項目按時保質(zhì)的完成。2公正合理的評價項目經(jīng)理及項目組成員的工作業(yè)績,為浮動工資、獎金和其他激勵性薪酬分配及職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。

項目績效管理的責(zé)任部門是項目管理辦公室,其流程如下:

項目策劃過程中,項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)項目合同及需求說明書的進(jìn)行項目實施計劃和費用預(yù)算;

項目實施計劃和費用預(yù)算經(jīng)過評審后,由項目管理辦公室負(fù)責(zé)編制項目的績效計劃;

項目管理辦公室召集項目經(jīng)理、產(chǎn)品部經(jīng)理、總工等管理人員對績效計劃進(jìn)行評審,并根據(jù)評審意見對績效計劃進(jìn)行調(diào)整;

項目管理辦公室按月對項目進(jìn)行績效考核;

項目績效考核結(jié)果經(jīng)項目經(jīng)理確認(rèn)和分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報人力資源部作為員工的績效執(zhí)行;

在項目結(jié)束時,項目管理辦公室負(fù)責(zé)對項目進(jìn)行績效結(jié)算,并停止對該項目的績效監(jiān)控。

績效考核及兌現(xiàn)周期

績效考核周期按月進(jìn)行,對于單項目的績效兌現(xiàn)按里程碑進(jìn)行,對于多項目的績效兌現(xiàn)按季度進(jìn)行。

4.工程費用比例的確定細(xì)則

4.1工程項目承包基數(shù)的確定

項目承包基數(shù) = 應(yīng)用軟件(集成)合同額 – 培訓(xùn)、外包等扣除部分

4.2軟件項目費用承包比例

軟件項目的實施成本主要決定于解決方案的體系結(jié)構(gòu)、客戶的熟悉程度、產(chǎn)品的成熟度、產(chǎn)品類型等因素。

軟件項目的費用比例 = 基準(zhǔn)比例 + 體系架構(gòu)調(diào)整+ 新產(chǎn)品調(diào)整 + 項目差異調(diào)整

4.3項目盈虧調(diào)整:

由于項目的簽訂合同方式、競爭環(huán)境、客戶類型的不同,會出現(xiàn)利潤率顯著較高和較低的項目,對于這類項目在需求過程結(jié)束以后可以進(jìn)行盈虧調(diào)整。

4.4工程項目承包基數(shù)的調(diào)整

若工程的費用預(yù)算超出依據(jù)上述規(guī)則計算出的承包費用時,項目經(jīng)理可以申請調(diào)整工程項目承包基數(shù),由項目管理辦公室組織相關(guān)人員進(jìn)行評審,最后報總經(jīng)理審批通過后方可執(zhí)行。

4.5里程碑績效核算標(biāo)準(zhǔn)

里程碑績效檢查由項目組或產(chǎn)品部發(fā)起,項目管理辦公室負(fù)責(zé)核算,并聯(lián)合產(chǎn)品部及項目組進(jìn)行確認(rèn)。

4.6項目績效核算方法

項目費用的統(tǒng)計可以采用“綜合管理系統(tǒng)”平臺。

項目經(jīng)理每月提交項目工作績效表,項目管理辦公室綜合來自人力資源的工資情況、來自辦公室的差旅費報銷情況進(jìn)行項目費用核算,對于多月沒有進(jìn)行報銷的差旅費采用預(yù)估的方式來彌補。

項目掙值

項目掙值是指項目組完成的項目工作所體現(xiàn)的工程承包費的完成量。

單項目(里程碑)掙值 = 項目工程承包費 × 里程碑確認(rèn)比例 ×(1 + 質(zhì)量調(diào)整)

多項目掙值為所有項目掙值的合計

項目績效和績效比例

項目績效 = 項目掙值 – 項目費用

項目績效兌現(xiàn)

對于單項目績效考核,中間點為中間里程碑,結(jié)算點為竣工驗收里程碑點。

對于多項目組合績效考核,1～3季度考核為中間考核點,4季度考核為結(jié)算考核點。

中間點結(jié)算的前提條件是項目取得階段成果并回款;結(jié)算點兌現(xiàn)的前提條件是項目順利驗收并回款。

4.7項目績效管理考核和財務(wù)數(shù)據(jù)的區(qū)別:由于用戶的財務(wù)要求千差萬別,有的根據(jù)工程進(jìn)度要求公司開發(fā)票,有的是工程接近完工時開具發(fā)票,有的是還未實施就要求開具全額發(fā)票,所以財務(wù)中的工程進(jìn)度和實際的工程服務(wù)掙值是有差異的,相對來說績效管理中的掙值還是能比較客觀的反映其進(jìn)度的,對項目考核是有科學(xué)依據(jù)的,財務(wù)部門每月都和項目管理部門對當(dāng)期發(fā)生的項目費用(包括管理費用和銷售費用)進(jìn)行核對。當(dāng)整個項目完成后,從財務(wù)角度該項目對應(yīng)的收入成本都完成,可以測算具體該項目的利潤情況,然后和當(dāng)初項目績效管理考核的項目預(yù)算進(jìn)行分析比較,找出差距,為以后的項目預(yù)算提供更加科學(xué)準(zhǔn)確的依據(jù)。

實施軟件項目的費用管理,在費用管理上會取得明顯的效果,同時也可大大調(diào)動了員工尤其是工程服務(wù)人員的積極性,為企業(yè)管理水平的提高,提供有有力保證。

第2篇：項目費用管理范文

由于建設(shè)項目所具有的特殊性，使得建設(shè)投資費用控制管理成為一項綜合性、專業(yè)性、政策性的活動，它有著較為廣泛的涉及面，相對較長的周期性，并且貫穿于整個建設(shè)項目的各個階段。建設(shè)項目全過程投資控制是指專業(yè)投資控制單位在受到業(yè)主委托后，在項目建設(shè)的整個過程中依據(jù)《項目全過程投資控制合同》，并通過運用自身專業(yè)知識和能力，以項目全過程投資控制為主線，輔之以建設(shè)項目合同管理，協(xié)調(diào)建設(shè)項目中各方的投資控制活動。建設(shè)項目投資控制管理的目標(biāo)十分明確，就是將建設(shè)項目投資的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的限額以內(nèi)，并取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

2、建設(shè)項目投資費用控制的現(xiàn)狀探討

2.1依照我國現(xiàn)有的建設(shè)市場管理體制，很難做到對建設(shè)項目投資進(jìn)行有效的管控。

項目建設(shè)全過程通常由五個階段組成：前期決策階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段、竣工結(jié)算階段，目前的建設(shè)項目中鮮有通過專業(yè)投資費用控制服務(wù)團(tuán)隊來對每一個階段和所有階段的整體投資進(jìn)行客觀、科學(xué)、合理的分析與判斷。在設(shè)計階段時，往往是設(shè)計單位負(fù)責(zé)設(shè)計并繪制藍(lán)圖，進(jìn)而通過施工圖審查并用于施工，目前通常由具備實力的第三方來控制建設(shè)項目投資費用，并對設(shè)計方案的優(yōu)劣作出專業(yè)咨詢與判斷。在建設(shè)工程施工現(xiàn)場，工程監(jiān)理主要負(fù)責(zé)控制工程建設(shè)的投資費用、工程工期和工程質(zhì)量等，但由于行業(yè)體制的限制、工程監(jiān)理人員相對較低的專業(yè)素質(zhì)等原因，致使項目的監(jiān)理在建設(shè)施工過程中，僅能夠關(guān)注到工程質(zhì)量控制，而對建設(shè)項目總投資的控制有所忽視。在我國，項目代建正在逐漸摸索與推廣過程中，原因在于大多數(shù)代建單位專業(yè)人員是從工程監(jiān)理轉(zhuǎn)化過來的，達(dá)不到投資控制專業(yè)團(tuán)隊人員的素質(zhì)要求。

2.2在我國，一部分地區(qū)已逐步開始實施建設(shè)項目全過程投資控制，并且已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗。

目前在我國一些發(fā)展較快的地區(qū)已經(jīng)開始對建設(shè)工程項目實施投資費用控制與管理，例如上海市就已經(jīng)明文規(guī)定，對于國有投資或國有投資為主的建設(shè)項目，必須實施建設(shè)項目全過程投資控制。對于非國有投資項目，業(yè)主多數(shù)已經(jīng)意識到項目全過程投資控制管理的積極意義，也大多采用并實施全過程項目投資控制而在浙江省等地區(qū)，建設(shè)項目全過程投資控制管理服務(wù)則方興未艾。

3、建設(shè)項目實行全過程投資費用控制管理的意義

首先，在建設(shè)項目過程中實施投資費用控制管理能夠有效的將整個建設(shè)過程貫穿起來，并且能夠在全局高度來控制建設(shè)項目的總體投資情況，從而有效規(guī)避了建設(shè)項目的決算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算等現(xiàn)象，這不僅能夠提高投資效益，還大大減少了因工程款問題導(dǎo)致的行業(yè)間的相互拖欠問題，對保證社會穩(wěn)定及推動市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展頗有成效。其次，作為專業(yè)的建設(shè)項目投資費用控制管理團(tuán)隊，其能夠很好的借助自身專業(yè)水平來協(xié)助業(yè)主處理好項目建設(shè)中質(zhì)量、進(jìn)度與投資費用之間的關(guān)系，真正做到為業(yè)主考慮，替業(yè)主參謀。再次，作為建設(shè)項目投資費用控制管理專業(yè)團(tuán)隊，能夠從專業(yè)角度協(xié)助業(yè)主編制項目建設(shè)投資開支一覽表，從而實現(xiàn)項目投資全程的清晰透明操作流程，對傳統(tǒng)建設(shè)項目中的腐敗現(xiàn)象形成嚴(yán)厲的打擊，這不僅能夠保證建設(shè)項目的投資費用得到有效控制，對工程項目的質(zhì)量也形成強有力的保障。另外，建設(shè)項目投資費用控制管理專業(yè)團(tuán)隊能夠依據(jù)與業(yè)主簽訂的委托合同來協(xié)助業(yè)主對其它被委托單位應(yīng)實施的義務(wù)和應(yīng)擔(dān)負(fù)責(zé)任進(jìn)行有效監(jiān)督與監(jiān)管，并且督促各相關(guān)建設(shè)主體單位能夠各司其職，各負(fù)其責(zé)，有效解決了傳統(tǒng)建設(shè)工程項目施工中的推卸責(zé)任和扯皮現(xiàn)象發(fā)生，對于不作為的相關(guān)單位進(jìn)行警示與處罰，同時也避免了各施工環(huán)節(jié)中偷工減料等現(xiàn)象的發(fā)生。此外，通過建設(shè)項目投資費用控制與管理可有效規(guī)避項目建設(shè)過程中的法律風(fēng)險。

4、控制并管理建設(shè)項目投資費用的方法分析

建設(shè)項目投資費用的管理與控制過程貫穿于建設(shè)項目的規(guī)劃決策階段、設(shè)計階段、工程發(fā)包與施工階段和工程竣工結(jié)算階段，在此過程中應(yīng)體現(xiàn)財務(wù)管理的全過程、全方位、全員特性。項目投資費用控制是在保證工程質(zhì)量效果和合理工期的前提下，杜絕三超現(xiàn)象發(fā)生，將工程總造價控制在預(yù)定的合理范圍內(nèi)，進(jìn)而取得最優(yōu)化的投資效益和經(jīng)濟(jì)效益。建設(shè)項目費用成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā)，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。只有工程項目成本控制得好，且控制方法運用的合理及時，就能夠使工程項目獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果。具體可從以下幾個方面來控制并管理建設(shè)項目投資費用：

4.1重視建設(shè)項目前期的費用估算工作，堅持執(zhí)行項目建設(shè)程序

建設(shè)程序即涵蓋了建設(shè)項目從規(guī)劃、建成到投入使用的整個過程中各項工作環(huán)節(jié)，其先后有序，不可越過。建設(shè)項目具備規(guī)模大、涵蓋面廣、工作量繁多、協(xié)作條件復(fù)雜等特征，因此在開展項建設(shè)項目前期，應(yīng)組建施工小組，逐一捋清工作程序，并且切實落實每一程序環(huán)節(jié)。按照建設(shè)程序的劃分，從編報項目建議書開始，分階段事先定價，上階段控制下階段，層層控制，盡可能做好初步投資估算。并隨著工程建設(shè)前期工作的深化，到可行性研究階段，一定要重視與各方的技術(shù)交流，以此來控制建設(shè)初投資。同時，做好建設(shè)項目的調(diào)查研究，要通過各項數(shù)據(jù)研究來分析行業(yè)費用行情，并從建設(shè)主管部門進(jìn)一步咨詢、了解，結(jié)合參照國家規(guī)定建設(shè)工程取費標(biāo)準(zhǔn)、定額、費用項目的政策性調(diào)整以及工程建設(shè)的其他法律法規(guī)來確定項目費用前期估算?？尚行匝芯客顿Y估算階段務(wù)必要遵循“科學(xué)合理，精打細(xì)算，實事求是，客觀公正”的基本原則，并通過可行性研究與技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料分析來盡量優(yōu)化方案以降低投資總額。對編制的投資估算方案則要進(jìn)行反復(fù)討論與研究，通過不斷優(yōu)化來達(dá)到最佳成果；在投資方案的費用項目設(shè)置上，按國家規(guī)定執(zhí)行，既要考慮基本建設(shè)靜態(tài)投資，又不遺漏其他動態(tài)投資，盡量做到實事求是的估算投資，這對建設(shè)項目的實施具有指導(dǎo)意義。在項目建設(shè)中，扎實細(xì)致的可行性研究和投資估算工作所形成的文件能夠成為控制建設(shè)投資費用的基本依據(jù)。

4.2在設(shè)計階段進(jìn)行嚴(yán)格的投資費用控制

建設(shè)項目投資總費用的80%取決于設(shè)計階段，設(shè)計費用則僅占工程造價的1.2%左右。建設(shè)項目在可行性研究確定后，其項目總投資在一定程度上取決于工程設(shè)計，因此投資控制者應(yīng)重視并主要控制設(shè)計環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中可采取有效措施來控制投資：首先，嚴(yán)格審查設(shè)計概管理錦囊算，若發(fā)現(xiàn)其額度超出所批準(zhǔn)的投資估算，則應(yīng)立刻與設(shè)計院溝通，找出原因并對設(shè)計方案進(jìn)行修改，通過調(diào)整概算來爭取項目的科學(xué)經(jīng)濟(jì)合理性；其次，可通過與設(shè)計院簽訂節(jié)約與設(shè)計費掛鉤的新型合約，通過實施設(shè)計獎懲制度來提高設(shè)計者制定最優(yōu)化方案的積極性，從而有效避免了設(shè)計方不顧成本而隨意加大安全系數(shù)、增加投資費用的情況；再次，進(jìn)行公正合理公開的設(shè)計招標(biāo)，通過競爭機制來保證每一設(shè)計階段的經(jīng)濟(jì)核算。在設(shè)計過程中執(zhí)行限額設(shè)計是行之有效的控制方法，設(shè)計初步階段，各專業(yè)設(shè)計人員不僅要掌握設(shè)計任務(wù)書的設(shè)計原則、建設(shè)方針以及各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還需要熟悉了解關(guān)鍵設(shè)備、工藝流程、總圖方案的比選，進(jìn)而才能將初步設(shè)計造價嚴(yán)格控制在限額內(nèi)。通過實施動態(tài)管理來嚴(yán)格控制設(shè)計變更，只有越早變更才能將損失降到最小，若設(shè)計階段發(fā)生變更，則業(yè)主只需局部修改設(shè)計圖而避免了施工過程中較大的變更，大大節(jié)約了投資費用。在設(shè)計階段進(jìn)行投資費用控制是真正意義上的控制管理，雖然表層意義上是控制估算、概算、預(yù)算，但實際上卻能夠通過這些來實現(xiàn)提高設(shè)計質(zhì)量，降低工程投資費用的目標(biāo)。

4.3堅持工程招標(biāo)制度，平等競爭，選好施工單位

工程招投標(biāo)作為實施建設(shè)項目中普遍采用的方式，能夠保證施工單位的技術(shù)水平與經(jīng)濟(jì)實力。通過對傳統(tǒng)行政分配建設(shè)任務(wù)進(jìn)行改革，大力推行工程招標(biāo)承包制能夠為選擇實力雄厚的施工隊伍奠定基礎(chǔ)。另外，在招標(biāo)過程中要始終貫徹“平等競爭，客觀公正，擇優(yōu)選定”的原則，嚴(yán)格杜絕抵制私下交易等行業(yè)不良現(xiàn)象。在招標(biāo)書要明確列出施工單位所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，工程款支付方式，技術(shù)質(zhì)量要求，實物工程量清單，物資供應(yīng)方式，施工組織體系、措施保證，投標(biāo)起止日期和開標(biāo)日期、地點、合同主要條款等內(nèi)容，在開標(biāo)日當(dāng)眾開標(biāo)，依據(jù)“標(biāo)價合理、能保證質(zhì)量和工期、社會信譽高”為標(biāo)準(zhǔn)，選擇最優(yōu)施工單位。這能夠有效的將雙方權(quán)利義務(wù)進(jìn)行明文規(guī)定，并明確劃分出經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。只有選準(zhǔn)合適的施工單位才能促進(jìn)建設(shè)工程項目以更好的質(zhì)量、更少的投資來按時快速的交付使用。

4.4在施工階段進(jìn)行嚴(yán)格的投資費用控制

施工階段是形成建設(shè)工程實體、實現(xiàn)建設(shè)工程價值和使用價值的主要階段，設(shè)計所完成的建設(shè)工程只是階段產(chǎn)品，需要通過施工階段來進(jìn)行物化，將方案付諸于行動并變?yōu)楝F(xiàn)實的過程。也正是在這個轉(zhuǎn)換過程中，需要將不斷地進(jìn)行資金投資，可以說在整個建設(shè)項目過程中，施工階段是資金投入量最大的階段，因此合理確定資金籌措的方式、渠道、數(shù)額、時間等問題，并盡可能減少資金占用的數(shù)量和時間，也對降低投資費用起到控制管理的作用。在實際施工過程中，業(yè)主均對項目施工格外關(guān)注，雖然相較于設(shè)計階段來說影響程度較小，但其費用數(shù)額還是十分可觀的。可通過按進(jìn)度來進(jìn)行撥付合同款、并管理變更、簽證等措施來進(jìn)行項目費用控制與管理。嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，依據(jù)各個階段施工完成的工程量情況來確認(rèn)工程進(jìn)度款，對合同已經(jīng)明確規(guī)定的工程款進(jìn)行撥付。對施工過程中的變更進(jìn)行嚴(yán)格控制與管理，要求每一份變更必須注明時間、地點、事由以及幾何尺寸等原始數(shù)據(jù)，而非籠統(tǒng)的簽注并認(rèn)可工程量和工程造價。至于現(xiàn)場簽證所簽署的合同外費用，則要求其必須具備原始丈量數(shù)據(jù)、簡圖、洽商等原始資料的支撐，必要時還需要提供影像資料。并聯(lián)合監(jiān)理單位、造價部門、審計部門等共同參與現(xiàn)場簽證，避免事后補簽情況的發(fā)生。

4.5在竣工結(jié)算階段進(jìn)行投資費用控制

建設(shè)項目在竣工結(jié)算階段是控制投資費用的最后階段，若把握不好就會前功盡棄。除合同約定的總價包死外，都需要按竣工圖紙、簽證、洽商等工程相關(guān)資料進(jìn)行工程量的重新計算與核實，而不是單單計算增加和減少的工程量和造價。在實際中，項目建設(shè)單位多在整個項目施工過程中就會委托相關(guān)的造價咨詢機構(gòu)來對工程造價進(jìn)行跟蹤控制與管理，造價咨詢機構(gòu)與監(jiān)理單位共同分階段將項目實施過程中產(chǎn)生的量、價等進(jìn)行核算、以杜絕無依據(jù)可循，通過合同約定的固定單價或者依據(jù)清單居家規(guī)范來及時處理索賠與反索賠，從而維護(hù)項目建設(shè)單位的經(jīng)濟(jì)利益。造價咨詢機構(gòu)的介入使得結(jié)算階段較好地避免錯算誤算工程量等情況的發(fā)生，能夠有效控制并管理建設(shè)項目的投資費用。由于竣工決算階段是工程投資費用控制的最后階段，對工程投資控制的余地已相對較小，其重點是根據(jù)承包合同約定，與承包商對已完工程實事求是地辦理工程結(jié)算，即對承包商編制的竣工結(jié)算報告進(jìn)行審核確認(rèn)。審核的重點是竣工圖紙、技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證單、材料設(shè)備價格確認(rèn)單的真實有效性和完備性，以及工程量計算的準(zhǔn)確性和取費的合理性與合法性。委托中介機構(gòu)進(jìn)行審核時，委托單位應(yīng)向被委托的中介機構(gòu)詳細(xì)解釋施工合同中有關(guān)價款結(jié)算條款的內(nèi)容，使審核者能夠準(zhǔn)確把握合同內(nèi)涵，真正做到竣工結(jié)算的合理與真實。

4.6堅持嚴(yán)格的財務(wù)計劃管理，做好投資費用的總體控制

在整個項目建設(shè)過程中建立財務(wù)制度、制定行之有效的財務(wù)管理辦法能夠使工程建設(shè)有章可循、忙而不亂并始終處于有序狀態(tài)。對所有工程費用均應(yīng)依據(jù)施工圖紙及概算預(yù)算按進(jìn)度來調(diào)整費用控制計劃，堅持月初有計劃，平時有分析，月終有總結(jié)。在工程建設(shè)處緊要關(guān)頭要結(jié)合資金情況適時召開工程投資分析會議，及時報告資金動態(tài)和費用控制情況，并按概算內(nèi)容和項目逐一對照，分析費用超節(jié)原因，結(jié)合實際情況與各部門配合來共同加強費用控制。建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度，對財務(wù)管理工作提出較高要求，在工程建設(shè)過程中要遵循國家頒布的《財務(wù)通則》、《會計準(zhǔn)則》和《外商投資企業(yè)會計制度》的規(guī)定，做好財務(wù)管理和會計核算工作。同時還要側(cè)重財務(wù)工作的事前預(yù)測、事中控制和事后檢查分析。從設(shè)備材料的選購、費用計劃的編制、采購驗收、收發(fā)料以及工程款的支付等方面，均按規(guī)定的審批報銷程序辦理。在具體支付每一筆費用時，財務(wù)部門嚴(yán)格把好費用審核關(guān)，對照費用計劃、合同、工程形象進(jìn)度、預(yù)決算資料、驗收意見，核實無誤后，憑完備的手續(xù)方能予以付款。這不僅能夠保證工程費用支付的合理性和可靠性，還能夠預(yù)防整個工程發(fā)生重復(fù)支付或者疏漏支付情況，在節(jié)約投資的前提下，保證了工程建設(shè)對資金合理和必要的要求。

5、總結(jié)

第3篇：項目費用管理范文

【關(guān)鍵詞】項目費用控制管理；電力建設(shè)工程；項目總承包

1.引言

電力建設(shè)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，電力工程建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。近年來，由于電力工程資金投入量很大，工程建設(shè)過程中項目費用控制管理已成為影響項目建設(shè)過程是否能夠健康開展的關(guān)鍵。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，加強項目費用在各個階段的管理與控制，才能有效地控制和降低工程費用。項目費用控制管理成功與否影響著整個工程項目的盈利與否。因此，一套可有效執(zhí)行、科學(xué)規(guī)范的費用管理體系是非常需要的。它既能約束、監(jiān)督工程費用管理相關(guān)人員的正確行為，又可以通過合理的程序設(shè)計提高工作效率，為工程順利進(jìn)行提供可靠保障。

2.項目費用控制管理模式

2.1 相關(guān)制度的建立

制定《施工圖概算編制原則》、《施工圖概算結(jié)算原則》、《預(yù)算管理流程》、《結(jié)算管理流程》、《進(jìn)度費用管理流程》、《簽證（變更）費用管理流程》、《索賠管理程序》等相關(guān)的費用控制管理制度，制定相關(guān)工作崗位的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。該EPC總承包項目部主要有項目經(jīng)理部及其下屬設(shè)計部、工程部、控制部、安健環(huán)部、采購部，各部門費用控制職責(zé)如下：

控制部：預(yù)算、結(jié)算管理、進(jìn)度費用管理、索賠管理的歸口部門。

工程部：工程施工、質(zhì)量、簽證、變更等現(xiàn)場管理，協(xié)助設(shè)計部審核施工圖紙、提供工程形象進(jìn)度，審核分包工程進(jìn)度，提出工程施工相關(guān)索賠事由，配合索賠專工進(jìn)行索賠管理。

設(shè)計部：審核施工圖紙，提出和審核各類變更。

安健環(huán)部：安全、健康、環(huán)境等方面的管理及索賠事由提出。

采購部：設(shè)備采購及設(shè)備索賠事由提出。

2.2 項目費用控制要點提前把握

（1）設(shè)計階段主要費用控制要點如下：

設(shè)計階段投資控制目標(biāo)就是經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報告中的投資估算，用估算控制初步設(shè)計的概算；而初步設(shè)計概算就是施工圖設(shè)計階段的項目投資控制目標(biāo)。通過各專業(yè)開展限額設(shè)計，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制不合理變更，保證不突破總投資額。投資分解和工程量控制是實行限額設(shè)計有效的途徑和主要方法。費用控制工程師在該階段將上一階段設(shè)計審定的投資額和工程量按設(shè)計工作包進(jìn)行分解，經(jīng)公司工程技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后下達(dá)到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。各設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人針對費用分解目標(biāo)著重對設(shè)備的選型、材質(zhì)的選擇和工程量等方面進(jìn)行控制。通過層層分解，實現(xiàn)對投資限額的控制與管理，也就同時實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量與概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制。在設(shè)計階段進(jìn)行限額設(shè)計時要進(jìn)行跟蹤，對偏離控制基準(zhǔn)的費用進(jìn)行分析，對限額設(shè)計工程量清單之外的變更項進(jìn)行補充，對非發(fā)生不可的變更，應(yīng)盡量提前實現(xiàn)，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設(shè)計變更，更用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。

（2）設(shè)備采購及施工階段主要費用控制要點如下

在該階段通過編制資金使用計劃，把計劃投資額作為投資控制的目標(biāo)值，包括建設(shè)項目的總目標(biāo)值、分目標(biāo)值、各細(xì)目標(biāo)值。為采購階段全面實現(xiàn)費用控制，制定限額采購工作包及工作包價格，實行限額采購，并對限額采購進(jìn)行跟蹤，對偏離控制基準(zhǔn)的費用進(jìn)行分析，對限額采購清單之外的變更項補充限額單價。設(shè)備、材料采購費用控制的基本原則是：在滿足設(shè)備和材料使用功能的前提下，盡量降低費用。對施工投資的控制不僅靠控制工程款的支付控制，還應(yīng)靠組織、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、合同等措施多方面控制投資。

2.3 項目費用控制管理信息系統(tǒng)的建立

該信息系統(tǒng)的應(yīng)用分為應(yīng)用層（基礎(chǔ)層）和展現(xiàn)層（分析層），在應(yīng)用層對費用的過程進(jìn)行管理，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確控制，將概算、分包合同、甲委、變更等進(jìn)行管理；對預(yù)算、結(jié)算、下期資金計劃、合同支付等申報審核過程進(jìn)行控制，使費用控制過程管理高效的連貫起來，達(dá)到實時、精確、全面的控制。在展現(xiàn)層，將過程控制中積累的數(shù)據(jù)，實時的按照管理方法和需要進(jìn)行自動組織，形成有效的分析查詢，反應(yīng)出整體的管理現(xiàn)狀，并且在真實數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上對趨勢進(jìn)行判斷，反饋到后續(xù)的過程控制中，從而對后續(xù)的管理和控制產(chǎn)生積極的影響。

系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)控制覆蓋項目費用控制過程所有主要業(yè)務(wù)，達(dá)到數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、過程控制的嚴(yán)密性和精確性。對費用管理進(jìn)行全面的過程控制和記錄，通過系統(tǒng)使管理科學(xué)、合理、高效，達(dá)到費用控制和過程規(guī)范的作用。

3.項目費用控制管理方式

3.1 項目費用控制管理具體措施

在項目費用管理過程中，投資控制貫穿于自始至終，對可能發(fā)生的投資偏差要采取主動控制和動態(tài)控制，盡可能實現(xiàn)投資控制目標(biāo)。

（1）編制資金使用計劃，確定、分解投資控制目標(biāo)；（2）嚴(yán)格進(jìn)行已完工程計量的統(tǒng)計確認(rèn)；（3）復(fù)核工程付款申請單，簽發(fā)付款證書；（4）在施工過程中進(jìn)行投資跟蹤控制，定期進(jìn)行投資實際支出值與計劃目標(biāo)值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施；（5）對工程施工過程中的投資支出作好分析與預(yù)測，經(jīng)常或定期向有關(guān)部門提交項目投資控制及其存在問題的報告；（6）作好工程施工記錄，保存各種文件資料，特別是注有實際施工變更的圖紙及通知單，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

3.2 月完成產(chǎn)值與計劃、實際進(jìn)度跟蹤的控制

（1）采用工程量清單方式，更好的實現(xiàn)對費用的精細(xì)化控制，使費用更好的為施工服務(wù)，而非成為制約施工進(jìn)度的因素；（2）每月完成產(chǎn)值與實際進(jìn)度進(jìn)行關(guān)聯(lián)，完成產(chǎn)值即為實際進(jìn)度完成費用，通過對計劃、實際、產(chǎn)值三者的分析，在費用可控的前提下，最大程度的對施工進(jìn)度給予支持。

3.3 申報工程量與預(yù)算、工程量清單對比的分析控制

（1）每月工程量申報通過與施工圖預(yù)算、工程量清單進(jìn)行對比，保證施工工程量的可控性，同時申報工程量為施工完成的實際發(fā)生量，最大限度的減少了承包商的資金墊付，緩解了承包商的資金壓力和風(fēng)險，調(diào)動了承包商的積極性；（2）通過申報工程量與預(yù)算、工程量清單三者的對比分析，使費用管理一目了然，能夠更好實現(xiàn)對費用的控制；（3）每月結(jié)算后，通過對概算、預(yù)算、結(jié)算對比分析表中各個支付項進(jìn)行分析，能夠更好的掌握費用控制情況；由于工程結(jié)算和預(yù)算數(shù)據(jù)為真實完整數(shù)據(jù)，通過概算、預(yù)算、結(jié)算三者的對比分析，能夠更好的了解項目健康狀況，合同執(zhí)行情況，為項目決策提供依據(jù)，使風(fēng)險分析更具客觀性和預(yù)見性。

3.4 項目資金計劃編制

總承包項目部按照“充分合理利用資金，提高經(jīng)濟(jì)效益”的原則編制總承包項目部年度項目資金計劃、季度項目資金計劃、月度項目資金計劃并實施管理。根據(jù)實際需要在既定的日期前，將資金計劃報送業(yè)主。在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)并審定各分包商負(fù)責(zé)本單位年度項目資金計劃、季度項目資金計劃、月度項目資金計劃的編制、執(zhí)行和管理，嚴(yán)格控制項目資金流，使工程建設(shè)資金得到合理利用。

3.5 科學(xué)處理費用變更實現(xiàn)投資有效控制

通過嚴(yán)格控制施工變更，結(jié)合先進(jìn)的信息管理分析技術(shù)手段，對大量的費用信息及時分析、比較，對可能或已發(fā)生的投資偏差及時采取措施，使項目投資有效控制在計劃費用之內(nèi)。對變更的管理做到程序化、制度化，并對每個變更產(chǎn)生的費用以及每期支付費用及時錄入信息管理系統(tǒng)，做到了合同費用價款、支付情況的動態(tài)更新，有效地監(jiān)督了合同的履行，并通過對所有合同的動態(tài)跟蹤，隨時掌握工程整體費用趨勢。

4.結(jié)語

在項目建設(shè)過程中，制定項目費用控制管理程序，落實費用控制職責(zé)分工、工作程序和接口，實現(xiàn)費用控制的程序化、制度化。通過實施項目費用管理體系，完善項目費用管理制度，清晰項目費用工作流程，采用現(xiàn)代管理方法，精心策劃、精心組織、精益管理，通過執(zhí)行這些程序，使得各個崗位、各個部門間的工作有條不紊，各項工作有理可依，即合理的控制了項目費用，又提高了項目費用管理工作的效率，并為公司管理積累了寶貴的經(jīng)驗，提升了企業(yè)的綜合競爭實力。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁士昭，王雪青，孫繼德，等.建設(shè)工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005.

第4篇：項目費用管理范文

關(guān)鍵詞：工程總承包 費用 管理

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

隨著與國際市場的進(jìn)一步接軌，國內(nèi)工程建設(shè)市場正在發(fā)生深刻變化。工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化，工程建設(shè)項目由業(yè)主自己成立建設(shè)指揮部進(jìn)行管理的傳統(tǒng)模式難以實現(xiàn)專業(yè)化管理，而且建設(shè)項目投資省、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高的壓力越來越大，業(yè)主必然要求降低或轉(zhuǎn)移投資和建設(shè)風(fēng)險。工程總承包正好順應(yīng)了市場發(fā)展的必然趨勢和業(yè)主的客觀要求。

EPC工程總承包是按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。而非一般意義上施工承包的重復(fù)式疊加，它區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包，是具有獨特內(nèi)涵的一種管理專業(yè)。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。

EPC工程總承包通常采用固定總價承包合同模式，這樣利于控制工程總造價，竣工結(jié)算簡便，操作簡單，深受業(yè)主的歡迎。但對于承包方來說，由于人工費、機械臺班費和材料價格變動的不確定性、氣候條件和施工環(huán)境的優(yōu)劣、設(shè)計的詳盡程度等，大大增加了承包商的不可預(yù)見費用，直接影響到企業(yè)利潤，有較大潛在風(fēng)險。因此，準(zhǔn)確計算工作總量，全面分析、合理預(yù)測各種不確定因素的變化趨勢，設(shè)定風(fēng)險系數(shù)，是企業(yè)報價的關(guān)鍵，也是企業(yè)能否實現(xiàn)預(yù)期利潤的關(guān)鍵。

由于管理模式的變化，工程總承包項目的費用管理也有其自身的特殊性。結(jié)合近幾年工程總承包項目管理的經(jīng)驗，現(xiàn)將一些體會總結(jié)如下，也希望與大家共同探討，能夠更好地規(guī)避風(fēng)險，保障權(quán)益。

二、前期決策階段

前期決策時，在與業(yè)主方及相關(guān)方的溝通時，應(yīng)從以下幾方面考慮：

1、從項目的技術(shù)要求、發(fā)包的渠道、公司的資源上分析公司是否有能力承攬該項目。

2、調(diào)查項目的可靠性。了解項目的建設(shè)單位、信息的來源渠道、項目的工程概況、是否立項、項目的進(jìn)展情況、資金籌措情況、是否需要融資、發(fā)包的方式等。

3、在項目的性質(zhì)上，應(yīng)盡量結(jié)合本公司的特長，如有可能承攬到該項目，應(yīng)找具有相應(yīng)能力的供方合作。

4、分析競爭對手，是否受地方保護(hù)。如果有許多單位競相壓價，擾亂當(dāng)?shù)氐氖袌?，?yīng)注意策略。

5、對于個體投資或合資的項目，要了解清楚顧客的資金情況。

當(dāng)從以上幾個方面考察后，進(jìn)行了項目的跟蹤決策，項目正式啟動。一般是在項目的可研階段開始，針對工程總承包項目的特點，在項目全過程按照各階段的管理重點，對費用管理也有不同的內(nèi)容及措施。

三、勘察設(shè)計階段

在勘察階段應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定對工程進(jìn)行詳細(xì)的勘察，認(rèn)真收集有關(guān)工程信息，包括地質(zhì)水文資料、施工條件、建筑材料及土源的質(zhì)量和來源、地方有關(guān)部門提出的要求等，落實穩(wěn)定有關(guān)的邊界條件、概算基礎(chǔ)資料。如需要設(shè)置的排灌或立交橋涵協(xié)議和路基填料的質(zhì)量、數(shù)量、價格、運輸條件等協(xié)議等，一旦某項協(xié)議沒有落實，由此引起的相關(guān)費用就要占用工程成本。特別對于站后專業(yè)，一定要到現(xiàn)場調(diào)查核實既有設(shè)施情況，以免造成因設(shè)計不合理引起的變更，增加工程費用。

設(shè)計階段要結(jié)合工程的實際情況和施工條件，認(rèn)真做好設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選?；疽笫羌夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)適度、投資經(jīng)濟(jì)、施工組織合理、施工措施和過渡方案具有可實施性。如：我單位承包的沿海地區(qū)某鐵路項目，在1米多水深的軟土路段設(shè)計了工程造價較低的塑料排水板真空預(yù)壓地基處理方案，在實施過程中，考慮到圍堰抽水可能滲漏的風(fēng)險，變更為先填筑路基露出水面，再采用碎石樁處理方案，因當(dāng)?shù)厮槭a(chǎn)地豐富，經(jīng)投資比較工程造價基本相當(dāng)。又如在涵洞基礎(chǔ)處理中，設(shè)計采用水泥攪拌樁。但在實施過程中由于氯離子含量太高，使得水泥不凝固，變更為碎石樁及CFG樁。因此，如果設(shè)計方案不利于工程實施有可能造成工期延誤或成本增加。

由此可見，前期勘察設(shè)計是否精準(zhǔn)，將直接影響總承包報價的準(zhǔn)確性。因此，對于總承包項目在設(shè)計階段，更應(yīng)高度重視，以減少承包風(fēng)險。

四、施工招標(biāo)階段

1、在項目的初始階段，應(yīng)針對項目的工作分解對應(yīng)做出費用分解，制訂詳細(xì)的項目費用計劃，作為項目費用控制的基準(zhǔn)。同時應(yīng)設(shè)置項目的費用控制工程師，以便隨時掌握項目的費用執(zhí)行情況、存在的問題。

2、選擇施工分包單位，引入招投標(biāo)機制。首先對施工單位進(jìn)行資格預(yù)審，選擇信譽好、能力強具有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位進(jìn)行投標(biāo)，通過市場競爭，合理降低了工程費用。

3、對于一些用量較大的主要工程材料，進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查和單項控制，通過招標(biāo)采購，從而切實有效的降低了工程總費用的支出。

4、合理的向合作伙伴轉(zhuǎn)移費用短缺風(fēng)險。

五、項目實施階段

1、實施前進(jìn)行費用分解，繪制費用計劃曲線，運用贏得值原理，在項目實施中對實際費用與計劃費用進(jìn)行比較，及時發(fā)現(xiàn)費用偏差，并分析原因，及時采取措施，進(jìn)行糾正，從而保證實際費用控制在計劃費用之內(nèi)

2、項目開工伊始，項目經(jīng)理部明確了項目費用控制工程師的職責(zé)，編制了項目費用控制計劃（BCWS）,確定了項目費用控制管理體系和人員配置，制定了項目費用控制的崗位職責(zé)等工作，為該項目工作的順利開展奠定了良好基礎(chǔ)。

3、在施工圖設(shè)計中進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，以減少費用；例如：某項目在路基工程中，原設(shè)計為路基土石方，由于當(dāng)?shù)赝临|(zhì)不符合標(biāo)準(zhǔn)，采用了遠(yuǎn)距離外運土。我公司通過認(rèn)真調(diào)查分析，在路基施工中采用了煤礦廢棄的煤矸石作為路基填料，不僅節(jié)省了大量的工程費用，而且節(jié)約了耕地，同時取得了較好的環(huán)境效益。

4、項目費用工程師利用P3軟件定時（至少每月）對項目的費用執(zhí)行情況進(jìn)行贏得值分析，以便發(fā)現(xiàn)費用的超支或節(jié)約情況。

5、項目實施過程中，嚴(yán)格執(zhí)行費用控制程序。根據(jù)工程分包合同和各階段控制費用的要求，采用跟蹤、監(jiān)督、對比、分析、預(yù)測等手段，以用戶變更或項目變更的方式，對可能發(fā)生的費用變化，嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行控制，使項目始終在嚴(yán)格控制下實施。

六、強化管理

1、加強合同管理，依照合同條款合理地向業(yè)主索賠或變更設(shè)計，以避免項目費用的虧損。結(jié)合贏得值分析，項目負(fù)責(zé)人定時召開例會，分析原因，針對性地采取對策（技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織等）并調(diào)整費用計劃，以保證項目總費用得以有效控制。

2、通過建立完善的組織機構(gòu)，加強管理。運用現(xiàn)代化的辦公設(shè)備和軟件于工程費用管理實施之中，從而有效地提高了工作效率，避免了返工窩工，節(jié)約了大量費用開支。

第5篇：項目費用管理范文

【關(guān)鍵字】：通信工程項目；進(jìn)度；成本費用控制；監(jiān)理

中圖分類號： TN91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

工程項目監(jiān)理是自國外引入的一個管理概念，通信工程項目的監(jiān)理奠定了我國通信工程項目管理走向?qū)I(yè)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)。與一般的工程項目相比，通信工程項目從建設(shè)到運營，從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和設(shè)計到通信工程硬件設(shè)備安裝試運營，在到最后到商業(yè)營運和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，是由各種大小規(guī)模的項目組成。各項目的完成效果都對整個通信工程的建設(shè)有重要影響。所以在通信工程建設(shè)中，加強監(jiān)理工作的制度建設(shè)及對監(jiān)理過程的控制，對于項目建設(shè)的質(zhì)量起著相當(dāng)重要的作用。為此，本文通過通信工程項目進(jìn)度和成本費用控制的關(guān)系和目前通信工程項目的監(jiān)理管理現(xiàn)狀提出加強，并嘗試提出對通信工程項目的管理和監(jiān)理對策，以期為通信工程項目的有效管理提供參考。

一、通信工程項目進(jìn)度、成本和費用控制

（一）通信工程項目進(jìn)度控制

很多通信項目工程不能滿足進(jìn)度、范圍和成本的要求。項目的進(jìn)度是一項工程能否按時完成的最大挑戰(zhàn)。目前，很多通信工程項目由于各個小型項目的完成進(jìn)度和完成效果的差異，導(dǎo)致整個通信工程項目的進(jìn)度不能按照計劃進(jìn)行。很多項目經(jīng)理都認(rèn)為進(jìn)度問題是通信工程項目的各個子項目間造成沖突的最大原因。因此項目進(jìn)度的管理和控制顯得尤為重要。就通信工程項目進(jìn)度控制來說。主要的控制內(nèi)容有：1、對項目建設(shè)的總進(jìn)度進(jìn)行分析論證。2、編訂項目總進(jìn)度計劃書，并在施工過程中嚴(yán)格控制執(zhí)行，遇到突況調(diào)整總體進(jìn)度。3，對各個子項目的實施進(jìn)度，按照規(guī)模大小不同制定出季度、月份、周等不同時段的進(jìn)度安排，并嚴(yán)格控制執(zhí)行。4，監(jiān)理方對項目參與方（包括設(shè)計方、施工方和材料供應(yīng)方）提出工程進(jìn)度安排，并監(jiān)督其按計劃執(zhí)行。5，在具體施工中，每月提交實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度的比較表，并制定進(jìn)度控制報告和下一階段的進(jìn)度控制安排。

（二）通信工程項目成本控制

通信工程的項目成本主要是由設(shè)備成本、軟硬件購置成本、工程建設(shè)成本、人工成本、維護(hù)和業(yè)務(wù)成本構(gòu)成。成本的管理和控制按照全面性、最低化、責(zé)任制、有效性和科學(xué)化原則進(jìn)行。通信工程的項目成本控制主要是在項目實施過程中，產(chǎn)生的人工成本、材料成本、機械設(shè)備成本等各項成本進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)節(jié)，并將施工中的各項環(huán)節(jié)都控制在成本計劃的范圍內(nèi)，并按工程項目的進(jìn)度對實際成本和計劃成本之間的差額進(jìn)行比較分析，找出原因并有針對性地提出下階段的成本控制目標(biāo)和手段，最終實現(xiàn)成本最小化目標(biāo)。

二、通信工程項目進(jìn)度、成本和費用監(jiān)理管理的現(xiàn)狀

由于我國通信工程的監(jiān)理制度起步較晚，所以監(jiān)理機構(gòu)對工程項目的監(jiān)理工作的重要性，沒有在工程項目法人和承包商心中建立起來。很多項目法人認(rèn)為監(jiān)理單位是被雇傭的，應(yīng)該受制于法人，所以對與監(jiān)理單位提出的項目工程進(jìn)度和成本控制整改意見不予理睬。工程承包商任務(wù)監(jiān)理單位是業(yè)主利益的代表者，而不是獨立的工程第三方。目前我國通信工程項目成本、費用和進(jìn)度的監(jiān)理管理工作的的主要存在問題有：

（一）通信工程項目監(jiān)理模式僵化，缺乏靈活性

目前通信工程項目監(jiān)理單位由于受業(yè)主和施工方兩方的壓力，所以在監(jiān)理中只能按部就班地按照業(yè)主和施工計劃進(jìn)度進(jìn)行，當(dāng)施工過程進(jìn)度和成本控制不當(dāng)時，由于缺乏必要的機制進(jìn)行強制管理，所以監(jiān)理單位只能按照項目計劃進(jìn)行監(jiān)理，缺乏靈活性。

（二）在監(jiān)理工程中對項目的成本和進(jìn)度進(jìn)行分開監(jiān)理

在實際工程項目施工中，施工進(jìn)度和施工成本的管理是分開進(jìn)行的。所以，工程監(jiān)理工作，也把成本管理和進(jìn)度管理分開進(jìn)行監(jiān)理。這種建立手段不利于對整個工程進(jìn)行全面把握和控制，把工程的成本和進(jìn)度分開監(jiān)理，不能準(zhǔn)確判斷出工程的階段成本，所以不利于成本控制和進(jìn)度安排。

三、通信工程項目進(jìn)度、成本和費用監(jiān)理管理對策

實施通信工程監(jiān)理是降低工程造價、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量、減少投資浪費的有效措施。在對通信工程項目實施監(jiān)理工作時，要正確處理好項目進(jìn)度、成本和進(jìn)度之間的關(guān)系。運用動態(tài)監(jiān)理、靈活監(jiān)理何為集成管理控制的監(jiān)理模式對整個工程項目實施行之有效的監(jiān)理管理。

（一）實施成本、費用隨進(jìn)度的動態(tài)監(jiān)理

實施成本、費用動態(tài)管理的目的是為了降低項目成本、實現(xiàn)成本費用計劃標(biāo)準(zhǔn)。在通信工程項目的動態(tài)管理上，要調(diào)節(jié)在實施各個項目中的機會損失，減少人工費用，控制材料成本，使項目的總成本費用最低化，用最小的投入獲得一定的回報，從而獲得最大效益。成本隨工程進(jìn)度的動態(tài)管理依據(jù)是成本預(yù)算計劃和進(jìn)度管理計劃，在實施過程中，要對進(jìn)度進(jìn)行實時跟蹤，對每月的成本報表和工程進(jìn)度情況報告對比分析，并對變更申請報告等費用及時跟進(jìn)，通過對比分析產(chǎn)生的實際工程進(jìn)度和成本差異，再與工程計劃相比較，適時調(diào)整新的成本控制管理計劃和進(jìn)度安排計劃。在實際的監(jiān)理工作中常出現(xiàn)的問題是出現(xiàn)變更申請，大多數(shù)情況是要求增加成本預(yù)算，這時監(jiān)理單位要根據(jù)實際情況向項目管理者反映，由項目的進(jìn)度對項目費用進(jìn)行調(diào)整，做好適宜工程項目進(jìn)一步完成的費用計劃，以達(dá)到對整個工程的費用控制過程更加有序的安排。

（二）通信工程項目的進(jìn)度隨成本和費用做出靈活調(diào)整

在項目監(jiān)理過程中，如果出現(xiàn)實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度不符合，產(chǎn)出進(jìn)度偏差的時候，監(jiān)理單位的進(jìn)度控制人員必須認(rèn)真分析，找出偏差原因并分析目前的進(jìn)度偏差對后面工程項目進(jìn)度的影響，采取必要措施進(jìn)行子項目調(diào)整，以保證通信工作項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。在分析進(jìn)度偏差原因時，項目管理人員要深入項目建設(shè)第一線，進(jìn)行調(diào)查，分解收集的真實數(shù)據(jù)和計劃數(shù)據(jù)相比較，了解真實情況并查明原因。然后系統(tǒng)分析進(jìn)度偏差對總工期的影響范圍和大小。對進(jìn)度控制要先確定進(jìn)度的可調(diào)整范圍和總工期的可變范圍。進(jìn)度的調(diào)整范圍控制在關(guān)鍵控制點和總工期可變范圍之內(nèi)。并按照成本和費用的可變范圍做出調(diào)整后的新項目計劃，這個計劃在實施過程中，項目法人和施工單位必須密切配合，因為進(jìn)度的變化會引起成本費用的變動，所以新計劃時項目甲乙雙方必須共同合作才能保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）對通信工程項目的進(jìn)度和成本費用進(jìn)行集成管理控制

通信工程項目建設(shè)周期長，投資較大。所以在具體監(jiān)理工作中，要把進(jìn)度控制和成本控制結(jié)合起來。一旦發(fā)現(xiàn)計劃和實際相偏差時，要找出具體原因才能有針對地解決問題。進(jìn)度和成本費用發(fā)展偏差的原因主要有：不可抗拒的天氣因素或者計劃變更因素；質(zhì)量問題產(chǎn)生的返工因素；技術(shù)和合同的因素等。如果壓縮超支的費用會影響子項目的質(zhì)量，所以只有提出比原來更好的方案，才能降低工作量，減少成本而保證質(zhì)量。所以減少工程成本是不明智的，因此要把成本、費用綜合在工程進(jìn)度和質(zhì)量上來考慮，不壓縮超支成本，而是改進(jìn)施工方案，來實現(xiàn)進(jìn)度調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

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[5] 劉建波. 淺析通信工程中成本管理的主要方法與控制措施[J]. 信息通信, 2012(1): 241-242

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第6篇：項目費用管理范文

關(guān)鍵詞：聯(lián)合體；投標(biāo)報價；費率；費用管理

中圖分類號：[F235.3]文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1.項目背景

YADAVARAN（雅達(dá)瓦蘭）油田位于伊朗西南部與伊拉克交界，距伊朗Ahwaz（阿瓦士）70公里處。本項目為伊朗雅達(dá)油田中心處理站項目的一期工程，工藝設(shè)施主要包括油氣分離與處理、采出水處理及回灌、氣舉氣壓縮及注氣、燃?xì)獍l(fā)電、道路、建筑等。輕質(zhì)原油與重質(zhì)原油分別處理，一期工程將建成總處理能力為13.5萬桶/天（輕油9萬桶/天、重油4.5萬桶/天）油氣集輸處理系統(tǒng)、140MMSCFD(百萬標(biāo)準(zhǔn)立方英尺/天)伴生氣脫水、增壓裝置及60MW的燃?xì)獍l(fā)電站及其他系統(tǒng)配套工程。

2.項目投標(biāo)階段

在項目投標(biāo)階段，中石化國際工程公司（簡稱國工）與伊朗當(dāng)?shù)豃ahanpars公司簽訂了聯(lián)合體框架協(xié)議，雙方同意以聯(lián)合體的名義進(jìn)行共同投標(biāo)，中標(biāo)后共同管理，充分發(fā)揮聯(lián)合體的優(yōu)勢。并且明確了雙方關(guān)于風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的比例，但是沒有明確中標(biāo)后聯(lián)合體雙方的詳細(xì)工作范圍。

業(yè)主在2010年1月25日發(fā)出招標(biāo)邀請函，要求投標(biāo)單位按照FEED（Front End Engineering Design）文件進(jìn)行投標(biāo)。聯(lián)合體雙方分別組織相關(guān)人員根據(jù)對FEED文件的理解，編制MTO（Material Take-Off）文件，進(jìn)行商務(wù)標(biāo)底的編制，在投標(biāo)截止前聯(lián)合體雙方進(jìn)行合標(biāo)。

3.聯(lián)合體分工談判階段

業(yè)主發(fā)出中標(biāo)通知后，聯(lián)合體雙方馬上動遷相關(guān)管理人員進(jìn)行聯(lián)合辦公。由于在投標(biāo)階段，聯(lián)合體協(xié)議沒有明確具體的工作分工，所以雙方按照框架協(xié)議及投標(biāo)情況進(jìn)行了聯(lián)合體分工談判：

3.1設(shè)計部分

設(shè)計作為公共部分，由聯(lián)合體雙方設(shè)計人員共同完成。根據(jù)之前投標(biāo)報價及中標(biāo)價的情況，明確設(shè)計按人工時單價進(jìn)行計量，單價由聯(lián)合體雙方共同確定，根據(jù)投標(biāo)時測算的設(shè)計人工時，對設(shè)計費進(jìn)行控制。

按照目前設(shè)計進(jìn)展情況，由于業(yè)主長周期設(shè)備的到貨時間滯后，影響了設(shè)計進(jìn)度的開展。如果設(shè)計能夠按照投標(biāo)報價時的計劃工時完成，設(shè)計按人工時單價進(jìn)行控制對于聯(lián)合體是比較合理的管理模式。

3.2采購部分

由于伊朗長期受到歐美的制裁，伊朗國內(nèi)的一些原材料比較緊缺，導(dǎo)致一些設(shè)備材料價格相對偏高。在投標(biāo)階段合標(biāo)時，就發(fā)現(xiàn)Jahanpars的采購報價比國工的報價高出30%。

為了合理的控制采購費用，明確采購作為共同部分，由聯(lián)合體雙方共同執(zhí)行采購工作。采購工作分國際采購和伊朗當(dāng)?shù)夭少?，統(tǒng)一由采購部北京辦公室負(fù)責(zé)實施，采購部北京辦公室由聯(lián)合體雙方共同組成。在采購過程中不具體明確該設(shè)備是國際采購或當(dāng)?shù)夭少?，而是統(tǒng)一進(jìn)行國際招標(biāo)，在滿足技術(shù)要求和供貨周期的情況下，進(jìn)行價格比選，如果伊朗公司中標(biāo)，則由Jahanpars負(fù)責(zé)實施采購的具體工作，如果伊朗之外的公司中標(biāo)，則由國工負(fù)責(zé)實施。

3.3施工部分

由于聯(lián)合體雙方都有自己的施工隊伍，所以施工按照專業(yè)、功能區(qū)塊進(jìn)行了分工。

Construction Responsibility Matrix

Description Jahanpars SIPSC(國工)

動遷Mobilization(Camp & Temporary facilities) *

測量/打樁Surveying/ Piling *

土建和道路Civil & Roads *

基礎(chǔ)/建筑物Foundation/ Building *

鋼結(jié)構(gòu)Steel Structure * *

工藝管線Piping & Insulation *

設(shè)備Equipment Installation *

電氣安裝Electrical installation *

儀表安裝Instrumentation installation *

試運行Commissioning * *

由于投標(biāo)階段工程量是按照FEED文件的MTO統(tǒng)計的，目前設(shè)計可能發(fā)生變更，導(dǎo)致施工工程量存在著不確定性，所以聯(lián)合體最終確定施工按固定單價進(jìn)行測算。

施工固定單價的測算有以下幾個原則：

（1）同樣的工作內(nèi)容，不分Jahanpars還是國工，采用統(tǒng)一的單價。

（2）單價測算只考慮直接費，施工管理費、稅金、保險、第三方檢測、利潤、風(fēng)險等由聯(lián)合體統(tǒng)一測算。

（3）同樣的工作內(nèi)容，聯(lián)合體雙方都報價的，采用合理的低價。

（4）單價在整個合同期內(nèi)是固定不變的。

3.4項目管理

項目管理團(tuán)隊由國工和Jahanpars成員共同組成，由聯(lián)合體對管理團(tuán)隊成員進(jìn)行確認(rèn)，雙方人員比例基本為1:1。目前聯(lián)合體主要分為德黑蘭辦公室和北京辦公室，北京辦公室負(fù)責(zé)前期的設(shè)計和采購工作，項目后期設(shè)計和采購工作全部轉(zhuǎn)移到德黑蘭。

項目管理費采用人工單價的形式進(jìn)行劃分，除了聯(lián)合體辦公費用作為公共部分由聯(lián)合體承擔(dān)，其他費用全部包含在人工單價中，聯(lián)合體對管理人員進(jìn)行考勤，按出勤情況對管理費進(jìn)行測算。

4.項目實施階段

由于聯(lián)合體協(xié)議已經(jīng)明確了雙方分工以及各部分費用的測算方式，所以在項目實施階段，聯(lián)合體的費用管理工作主要集中在聯(lián)合體賬戶資金的管理和分包合同的管理。

4.1聯(lián)合體賬戶資金的管理

為了滿足項目管理的需要，項目設(shè)置了聯(lián)合體賬戶，業(yè)主將進(jìn)度款支付給聯(lián)合體賬戶，由聯(lián)合體雙方共同操作，聯(lián)合體所有的費用支出，必須經(jīng)過聯(lián)合體雙方的確認(rèn)。設(shè)計、施工、項目管理費用按單價進(jìn)行測算，根據(jù)各自完成的工程量情況，由聯(lián)合體賬戶將該部分資金分別支付給Jahanpars和國工的賬戶；采購、辦公費等公共部分，根據(jù)聯(lián)合體的執(zhí)行情況，由聯(lián)合體賬戶直接支付。所以在項目執(zhí)行階段，對聯(lián)合體賬戶資金的管理將是費用管理的一個重要環(huán)節(jié)。

4.2分包合同的管理

在項目實施階段，聯(lián)合體費用管理的另一個重要方面就是分包合同的管理。所有的分包合同統(tǒng)一由聯(lián)合體管理，聯(lián)合體通過招標(biāo)的方式確定分包單位，在招標(biāo)過程中雙方管理人員參與整個過程，雙方的信息是對稱的，并嚴(yán)格按照聯(lián)合體內(nèi)部批準(zhǔn)的分包程序文件執(zhí)行，雙方對最終的中標(biāo)價進(jìn)行認(rèn)可，費用作為公共部分由聯(lián)合體承擔(dān)，由雙方對分包商進(jìn)行管理。

5.存在的問題及建議

5.1投標(biāo)前是否確定聯(lián)合體分工

本項目為了防止了投標(biāo)報價偏高，保證最終的投標(biāo)報價能夠公平、合理，投標(biāo)前聯(lián)合體沒有明確中標(biāo)后雙方的工作分工。如果投標(biāo)前聯(lián)合體協(xié)議中明確規(guī)定了各自的工作分工，很可能導(dǎo)致聯(lián)合體雙方對屬于自己份額的部分刻意報高價，合標(biāo)的最終結(jié)果是兩部分都是高價，導(dǎo)致不能中標(biāo)。

另一方面，按照目前這種做法，中標(biāo)后再對聯(lián)合體分工進(jìn)行談判，也存在一些問題。雙方根據(jù)投標(biāo)報價的情況，都希望施工難度小、工期短的工作內(nèi)容作為自己的施工部分，導(dǎo)致聯(lián)合體工作分工長時間不能達(dá)成一致，影響了工程的正常開展。

鑒于以上兩種情況，比較理想的方法是在聯(lián)合體合標(biāo)后、業(yè)主開標(biāo)前進(jìn)行工作分工，既防止故意報高價又減小分工的難度，但是這樣做的前提是開標(biāo)前聯(lián)合體有足夠的時間進(jìn)行工作分工的談判。另外雙方形成聯(lián)合體的目的就是為了更好的中標(biāo)，所以聯(lián)合體雙方只有建立在互相信任、公平合理的基礎(chǔ)上，才能順利的開展各項工作。

5.2聯(lián)合體合標(biāo)的合理性

聯(lián)合體雙方各自進(jìn)行報價，然后雙方對報價進(jìn)行比較，最終對報價達(dá)成一致意見，由聯(lián)合體上報業(yè)主。通常情況下合標(biāo)的時間比較短，而且由于雙方語音的障礙、理念的差異，溝通起來比較困難，結(jié)果是工作效率比較低，并不能達(dá)到預(yù)期的效果。就以本項目為例，投標(biāo)時間比較緊張，只留了一天的合標(biāo)時間，而且報價的基礎(chǔ)（MTO）也不一致，最后雙方只是在總價上達(dá)成了一致，報價表中各部分明細(xì)由Jahanpars完成的。

5.3項目實施階段執(zhí)行固定單價還是固定總價

聯(lián)合體雙方進(jìn)行工作分工后，施工按照固定單價進(jìn)行測算。由于設(shè)計存在變更的可能性比較大，所以有可能會出現(xiàn)設(shè)計工程量增加導(dǎo)致施工費用的增加，但是聯(lián)合體與業(yè)主簽訂的主合同是固定總價合同，所以聯(lián)合體項目部必須承擔(dān)該部分風(fēng)險。如果聯(lián)合體雙方進(jìn)行工作分工后，施工按照固定總價進(jìn)行分包，風(fēng)險將由聯(lián)合體項目部轉(zhuǎn)移到分包單位。

由于國工和Jahanpars都有自己的施工隊伍，本項目不存在施工分包，而且雙方在聯(lián)合體中約定按照50%-50%的比例進(jìn)行利潤共享、風(fēng)險共擔(dān)，所以無論執(zhí)行固定單價還是固定總價都不能減小施工風(fēng)險。

6.結(jié)論

在國內(nèi)企業(yè)走向國際市場的過程中，與國外企業(yè)形成聯(lián)合體，一方面有利于中國企業(yè)更好的進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，可以充分利用?dāng)?shù)刭Y源，將項目的成本降到最低；另一方面通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作，有利于國際化人才的培養(yǎng)，通過參與聯(lián)合體的費用管理，幫助中方員工熟悉當(dāng)?shù)刭M用管理方式，為今后的國際項目儲備人才。

參考文獻(xiàn)：

[1] GB 50500-2003, 建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范

第7篇：項目費用管理范文

第二條本實施意見所稱建設(shè)項目大配套費：包括城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費、白蟻預(yù)防工程費、新型墻體材料專項基金、人防工程易地建設(shè)費。

第三條凡在本縣城市規(guī)劃區(qū)內(nèi)新建、擴(kuò)建、改建各類工業(yè)、民用和公用房屋建筑工程項目的建設(shè)單位和個人，均應(yīng)按本實施意見繳納建設(shè)項目大配套費。

第四條建設(shè)項目大配套費由縣建設(shè)、人防、房地產(chǎn)等收費主管部門委托規(guī)劃部門集中收取，實行銀行代收制。

建設(shè)單位和個人持縣規(guī)劃部門出具的收費通知單分別到各部門核定應(yīng)繳費用后，縣規(guī)劃部門匯總開具《安徽省政府非稅收入一般繳款書》，建設(shè)單位或個人憑繳款書到代收銀行繳納大配套費。

建設(shè)項目大配套費沒有足額繳納的，縣規(guī)劃部門不予辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證。

第五條建設(shè)項目大配套費按建設(shè)項目的建筑面積計征。

(一)城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費具體征收標(biāo)準(zhǔn)為：

1、城市建成區(qū)內(nèi)的建設(shè)項目

(1)住宅：每平方米40元；

(2)非住宅：每平方米50元；

(3)工業(yè)廠房、倉儲用房每平方米32元。

以上各類收費標(biāo)準(zhǔn)中均包括環(huán)衛(wèi)設(shè)施建設(shè)費每平方米5元。

2、在城市規(guī)劃區(qū)內(nèi)、建成區(qū)以外的建設(shè)項目，按建成區(qū)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的80％征收。

(1)住宅：每平方米32元；

(2)非住宅：每平方米40元；

(3)工業(yè)廠房、倉儲用房每平方米26元；

以上各類收費標(biāo)準(zhǔn)中均包括環(huán)衛(wèi)設(shè)施建設(shè)費每平方米4元。

3、未納入綜合開發(fā)的零星建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)項目（2萬平方米以下)，城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費按標(biāo)準(zhǔn)的150％征收(含環(huán)衛(wèi)設(shè)施建設(shè)費)。

(二)白蟻預(yù)防工程費每平方米2元。

(三)新型墻體材料專項基金每平方米8元。

(四)人防工程易地建設(shè)費。

1、已經(jīng)按規(guī)定同步修建防空地下室的民用建筑，不收費；

2、確因地質(zhì)和地下條件不宜修建防空地下室的，應(yīng)當(dāng)按照下列標(biāo)準(zhǔn)繳納人防工程易地建設(shè)費：

(1)新建10層以上或基礎(chǔ)埋深3米以上民用建筑(抗力6級以上)，按地面首層建筑面積每平方米1800元計收；

(2)新建9層以下民用建筑(抗力6級以上)，按地面總建筑面積每平方米36元計收；

(3)新建居民住宅(含危房翻新住宅)樓(抗力6B級)，按地面總建筑面積每平方米30元計收。

第六條下列用房及建設(shè)項目免征或者減征城市基礎(chǔ)設(shè)施

配套費：

(一)軍事用房(不含營業(yè)性用房)、社會福利事業(yè)用房、城市市政公用基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程、黨政機關(guān)辦公用房，免征城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費。

(二)九年義務(wù)制教育教學(xué)用房，幼兒園、高中、職業(yè)院校教學(xué)用房，高校教學(xué)、科研、后勤服務(wù)設(shè)施項目免征城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費。

(三)廉租住房和經(jīng)濟(jì)適用住房(包括集資建房)建設(shè)、危舊房改造(棚戶區(qū)改造)、舊住宅區(qū)整治項目，免征城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費。

(四)對經(jīng)批準(zhǔn)設(shè)立的開發(fā)區(qū)、工業(yè)園區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)聚集區(qū)的工業(yè)投資項目，按照合政辦[2006]8號文件規(guī)定免征城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費。

涉及總部經(jīng)濟(jì)、物流業(yè)、商貿(mào)服務(wù)業(yè)、酒店及餐飲業(yè)、教育衛(wèi)生事業(yè)等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的用房及建設(shè)項目，城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費按照《合肥市加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的若干政策(試行)》(合政[2008]89號)減辦征收或免收。對其中以產(chǎn)權(quán)不得分割出售為減免條件的，縣房產(chǎn)部門在辦理產(chǎn)權(quán)登記時，應(yīng)當(dāng)以附注方式對城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費的減免情況予以注明；因特殊情況確需出售的，應(yīng)當(dāng)先補交城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費，再辦理產(chǎn)權(quán)變更登記。

第七條白蟻預(yù)防工程費、新型墻體材料專項基金、人防工程易地建設(shè)費的減免范圍和條件，按照有關(guān)法規(guī)、規(guī)章和文件執(zhí)行。

第八條建設(shè)單位或個人申請減免城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費、白蟻預(yù)防工程費、新型墻體材料專項基金、人防工程易地建設(shè)費的，應(yīng)當(dāng)符合減免條件，并報經(jīng)縣人民政府批準(zhǔn)。

第九條建設(shè)項目大配套費的使用納入收費項目主管部門的部門預(yù)算。年初由各收費項目主管部門提出年度收入計劃，并據(jù)此編制收費使用計劃。規(guī)劃部門每季度對各項收費及時予以分解，并將分解情況連同收費通知單上所列的收費明細(xì)表報送財政、物價部門及各收費項目主管部門。

第十條財政部門按照建設(shè)項目大配套費的收入進(jìn)度和批準(zhǔn)的使用計劃調(diào)度并撥付資金。各收費項目主管部門必須按季度向財政部門報送收費使用情況報表。

第十一條各收費項目主管部門要嚴(yán)格按照規(guī)定的收費范圍、標(biāo)準(zhǔn)收取建設(shè)項目大配套費，不得提高收費標(biāo)準(zhǔn)、自立收費項目或擴(kuò)大收費范圍。

第十二條各收費項目主管部門在收費前，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定辦理《收費許可證》，使用統(tǒng)一印制的政府非稅收入票據(jù)，并實行收費公示制度。

第8篇：項目費用管理范文

從中省層面看，利用農(nóng)作物秸稈還田與綜合利用作為國家鼓勵類項目，是探索廢物利用、變廢為寶的有效途徑，屬于新能源技術(shù)應(yīng)用，符合相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策。從我縣來看，作為蘋果主產(chǎn)區(qū)和傳統(tǒng)玉米種植區(qū)，現(xiàn)有果園老化嚴(yán)重，每年挖除老園、修剪新園產(chǎn)生的大量樹枝和玉米秸稈等總量可達(dá)10萬余噸，但就地轉(zhuǎn)化利用率不到20%，其余全部作為垃圾處理，老園清理費錢耗力，對群眾造成了明顯負(fù)擔(dān)，多余樹木枝干的無害化、環(huán)?；幚砭统闪水?dāng)務(wù)之急。我縣果樹樹枝和玉米秸稈是機制木炭原材料的理想選擇，數(shù)量充足、運輸方便且價格合理，完全可以保證項目所需。從市場需求看，木炭作為工業(yè)、農(nóng)業(yè)、冶金等行業(yè)，以及人類生活不可缺少的燃料，具有清潔無毒、熱能源高的優(yōu)勢，加之，近年來，根據(jù)環(huán)保工作要求，各地全面整頓木炭市場，傳統(tǒng)的以樹木燒炭的木炭廠紛紛關(guān)閉停產(chǎn)，導(dǎo)致木炭市場缺口較大，機制木炭市場前景廣闊。從環(huán)保要求看，本項目采取環(huán)保生產(chǎn)工藝，采用節(jié)能、低噪音設(shè)備，采用無污染、少污染的新技術(shù)，對生產(chǎn)過程產(chǎn)生的廢氣、廢水、固廢等污染物，嚴(yán)格落實環(huán)境影響報告表規(guī)定的環(huán)境保護(hù)對策后，各污染源所排放污染物均可以達(dá)標(biāo)排放，對環(huán)境影響較小。綜上所述，本項目的實施是完全可行的。

一、項目單位基本情況

陜西××公司為××村注冊成立并控股的經(jīng)營實體，法定代表人××，注冊資本壹仟萬人民幣，位于××村，主營木材、木炭加工及銷售；市政工程、建筑工程；交通設(shè)施安裝、設(shè)計、施工；汽車維修；五金工具銷售；農(nóng)副產(chǎn)品加工及銷售；畜牧養(yǎng)殖；苗木種植及銷售；農(nóng)藥、化肥銷售業(yè)務(wù)。

二、項目名稱：廢舊果樹枝干綜合利用項目

三、建設(shè)地址：××村

四、建設(shè)規(guī)模及主要建設(shè)內(nèi)容

項目一期設(shè)計年綜合利用各類果樹枝干及玉米秸稈3萬余噸，年產(chǎn)機制木炭5000余噸。占地面積6700平方米（10畝），主要建設(shè)廠房、業(yè)務(wù)樓及配套公用設(shè)施；購置安裝生產(chǎn)設(shè)備等?？偨ㄖ娣e3000平方米。二期規(guī)劃生產(chǎn)有機肥、蚊香、保溫材料等復(fù)合產(chǎn)品，進(jìn)一步延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升附加值和綜合競爭力。

五、估算總投資及資金來源

項目估算總投資1000萬元，資金來源為企業(yè)自籌投資解決。

六、項目符合產(chǎn)業(yè)政策聲明

本項目符合資源合理配置和有效利用、區(qū)域規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求，符合國家技術(shù)政策和產(chǎn)業(yè)政策、保護(hù)環(huán)境、節(jié)能節(jié)水、可持續(xù)發(fā)展的要求。

七、社會效益及經(jīng)濟(jì)效益

項目建成投產(chǎn)后，預(yù)計每年將實現(xiàn)銷售收入1000余萬元，創(chuàng)造稅收300余萬元，凈利潤100余萬元；村集體實現(xiàn)積累30余萬元，吸納就業(yè)15人，具有顯著的經(jīng)濟(jì)及社會效益。

我公司對所提交的備案項目信息的真實性、合法性和完整性負(fù)責(zé)。

妥否，請審批。

第9篇：項目費用管理范文

關(guān)鍵詞：海上油田；開發(fā)項目計劃；費用管理；聯(lián)系

海上油田開發(fā)項目計劃階段屬于項目的初期階段，項目計劃涉及海上油田開發(fā)模式的選擇，而每一種開發(fā)模式所產(chǎn)生的費用均存在差異，當(dāng)前海上油田開發(fā)過程中所采用的模式包括獨立開發(fā)模式、依托開發(fā)模式、聯(lián)合開發(fā)模式以及區(qū)域開發(fā)模式，但因當(dāng)前石油儲量有限，需要動用深水油氣田和中小規(guī)模油氣田，所以聯(lián)合開發(fā)模式以及區(qū)域開發(fā)模式已成為海上油田開發(fā)模式之首選，這種模式能夠?qū)蓚€臨近油田同時制定項目計劃，從而減少開發(fā)費用，由此可見，海上油田開發(fā)項目計劃與費用控制存在較為密切的關(guān)系[1]。

1海上油田開發(fā)項目計劃與費用管理的聯(lián)系

1.1海上油田開發(fā)項目計劃概述

依據(jù)全壽命周期理論，海上油田開發(fā)項目可分為投資決策階段、設(shè)計階段、采購階段以及施工階段，項目計劃的制定便屬于海上油田開發(fā)項目全壽命周期中的投資決策階段，該階段需要將開發(fā)項目投資合理確定，從而保證項目計劃的經(jīng)濟(jì)性，同時還需要重視開發(fā)項目所采用的技術(shù)和模式等，進(jìn)而保證海上油田開發(fā)項目計劃在經(jīng)濟(jì)層面和技術(shù)層面均具備可行性。

1.2費用管理概述

費用管理一般是指企業(yè)流通費用的管理，屬于企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵部分，其任務(wù)主要是通過預(yù)測、計劃、控制及核算分析等方法實現(xiàn)費用支出降低，并使經(jīng)濟(jì)效益得到提升。石油企業(yè)在開展海上油田開發(fā)項目中，其耗費的資金比較高，需要通過費用管理來實現(xiàn)降本增效。

1.3海上油田開發(fā)項目計劃與費用管理之間的聯(lián)系

海上油田開發(fā)項目費用管理工作在項目全壽命周期各階段之中均有涉及，海上油田開發(fā)項目計劃階段作為投資決策階段，也與費用管理存在密切的關(guān)聯(lián)，在項目計劃階段，對項目的投資需要制定投資預(yù)算，這便需要通過費用管理來對費用支出進(jìn)行預(yù)測和計劃，盡量保證項目的實施不會出現(xiàn)超預(yù)算的情況，所以海上油田開發(fā)項目計劃需要通過費用管理來制定，保證項目計劃經(jīng)濟(jì)可行。同時，費用管理屬于成本管理范疇，成本管理需要在項目的全壽命周期各階段中進(jìn)行，海上油田開發(fā)項目計劃作為項目的投資決策階段，屬于全壽命周期的初始階段，也在成本管理的范圍之內(nèi)。要求海上油田開發(fā)項目計劃制定和實施均需做好費用管理工作。

2海上油田開發(fā)項目計劃階段費用管理

從上述內(nèi)容中可以了解到，海上油田開發(fā)項目計劃與費用管理之間存在著密切的聯(lián)系，需要在海上油田開發(fā)項目計劃階段進(jìn)行費用管理。由于此項工作涉及項目成本，所以在此階段實施費用管理中需要掌握費用管理工作的重點和特點，從而提升此階段費用管理的效果。

2.1費用管理重點

費用管理的內(nèi)容劃分是費用管理的基礎(chǔ)，依據(jù)費用性質(zhì)劃分，可將費用劃分為預(yù)備費用、直接費用以及間接費用等；依據(jù)海上石油開發(fā)項目內(nèi)容構(gòu)成劃分，可分為鉆完井費用、地質(zhì)油藏費用、生產(chǎn)準(zhǔn)備費用以及項目設(shè)施費用等；依據(jù)項目實施環(huán)節(jié)劃分，可將費用分為設(shè)計費用、研究費用、陸上預(yù)制費用、采辦費用、安裝費用、海上施工費用、試運轉(zhuǎn)費用等；依據(jù)投資形成階段以及作用劃分，可分為投資概算、投資估算、投資預(yù)算以及竣工結(jié)算。對于海上油田開發(fā)項目計劃階段屬于投資決策階段，該階段的費用管理重點工作便是將該階段投資控制工作做好，首先，需要確定合理的投資估算，項目投資估算需要在項目可行性研究以及總體開發(fā)計劃方案報告編制過程中形成，是該階段實施的重要依據(jù)，同時也是項目投資限額的目標(biāo)，所以需要論證及分析總投資目標(biāo)，從而為后期設(shè)計及施工等階段提供指導(dǎo)依據(jù)，從而保證設(shè)計概算以及施工圖預(yù)算不會與獲批的總投資目標(biāo)之間發(fā)生偏離；其次，需要審核項目設(shè)計概算，一旦海上油田開發(fā)項目計劃獲批，項目設(shè)計將會對費用管理產(chǎn)生重要影響，所以在投資決策階段，應(yīng)該對海上油田開發(fā)項目計劃方案進(jìn)行優(yōu)化和篩選，多利用新工藝技術(shù)，并積極推行限額設(shè)計以及標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計；再次，需要對費用管理詳細(xì)計劃進(jìn)行編制，從而為后期項目實施提供對比分析，并且在后期實施階段還需要對費用管理計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；最后，需要編制項目實施中所涉及各類費用的年、季、月度預(yù)算，并在后期階段進(jìn)行跟蹤控制[2]。

2.2費用管理的特點

在海上油田開發(fā)項目計劃階段，由于需要對海上油田開發(fā)項目所涉各類費用進(jìn)行計劃管理，且費用管理涉及面比較廣，具有多層次性，同時具有較多的影響因素，動態(tài)性也比較強，工作量也比較大，導(dǎo)致費用管理具有復(fù)雜性；由于海上油田開發(fā)項目計劃階段屬于投資決策階段，所以在投資決策過程中需要統(tǒng)籌項目的三力資源，使項目投資降至最低，并實現(xiàn)項目效益的最大化，故費用管理具有統(tǒng)籌性；在開展投資決策階段的費用管理時，由于項目所受影響因素眾多，存在很多不確定因素對項目產(chǎn)生影響，造成項目出現(xiàn)變更，從而導(dǎo)致費用增加，所以費用管理還存在一定的不確定性。

3海上油田開發(fā)項目計劃階段費用管理的方法

基于海上油田開發(fā)項目計劃階段費用管理的重點和特點，需要在此階段開展費用管理時通過有針對性的方法來滿足費用管理重點的掌控，從而實現(xiàn)海上油田開發(fā)項目計劃的合理制定。

3.1健全海上油田開發(fā)項目組織機構(gòu)

由于海上油田開發(fā)項目計劃階段的費用管理工作具有復(fù)雜性，該階段不僅在費用管理難度比較大，而且需要進(jìn)行各方協(xié)調(diào)，使各方利益能夠得到滿足，所以需要成立健全的組織機構(gòu)，從而在制定海上油田開發(fā)項目計劃時，能夠發(fā)揮組織機構(gòu)的作用，為計劃的制定提供高效運作機制，通過工作職責(zé)和授權(quán)的明確，使海上油田開發(fā)項目計劃階段開展得更加順利，并在費用管理工作開展中，能夠協(xié)調(diào)各部門，從而實現(xiàn)意見統(tǒng)一、步調(diào)一致，促使開發(fā)項目計劃更加科學(xué)。

3.2構(gòu)建海上油田開發(fā)項目投資管理目標(biāo)體系

在投資決策階段開展費用管理，應(yīng)該采取目標(biāo)管理方法，該方法屬于多層次循環(huán)管理方法，是對費用進(jìn)行有效管控的方法，其流程見圖1所示。所以需要在海上油田開發(fā)項目投資決策階段開展費用管理時，確定費用管理的總體目標(biāo)和子目標(biāo)，并對投資估算以及投資概算進(jìn)行合理確定。同時，由于費用管理分布于投資決策、設(shè)計、采辦、施工安裝、投產(chǎn)等多個階段，投資決策階段的費用管理對后期各階段費用管理均有影響，所以還需要構(gòu)建全過程費用管理體系，明確管理目標(biāo)，歸落責(zé)任，做到統(tǒng)籌規(guī)劃，例如，在項目設(shè)計及實施前，需要費用管理人員對工作量進(jìn)行核算，對合同標(biāo)底進(jìn)行測算，盡量避免施工時出現(xiàn)的工程變更，從而保證開發(fā)項目計劃制定的全面性與合理性。

3.3加強現(xiàn)代化管理技術(shù)的應(yīng)用

隨著現(xiàn)代信息化管理技術(shù)的發(fā)展，項目管理基本實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化和信息化，作為海上油田開發(fā)項目的初始階段，更需要將信息化管理技術(shù)加入到費用管理中，從而為項目全過程費用管理創(chuàng)建一個良好的開端，并實現(xiàn)費用管理的數(shù)據(jù)化，保證海上油田開發(fā)項目計劃的制定過程中能夠用數(shù)據(jù)說話，保證項目計劃制定更加科學(xué)合理。

4結(jié)語

綜合上述內(nèi)容可知，海上油田開發(fā)項目計劃與費用管理之間存在密切的聯(lián)系，在制定海上油田開發(fā)項目計劃過程中，需要重視費用管理工作，保證費用管理能夠在項目全壽命周期的初始階段有效落實，從而為海上油田開發(fā)項目后期階段的開展提供條件和依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]霍雅新.贏得值在海上油田項目計劃和成本控制的研究[J].中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量，2019,39(08):73-75.