生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)計(jì)劃管理 管理模式 問(wèn)題分析 提升對(duì)策

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）08-281-02

引言

企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）充分綜合企業(yè)所擁有的人力、資金、材料、設(shè)備、技術(shù)、信息和時(shí)間等各項(xiàng)資源，最大限度地利用企業(yè)的現(xiàn)有資源取得更大的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)決策、計(jì)劃、控制、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位、系統(tǒng)化管理平臺(tái)。生產(chǎn)計(jì)劃管理是企業(yè)資源管理的重要組成部分，生產(chǎn)計(jì)劃管理將ERP系統(tǒng)中的采購(gòu)管理、銷售管理、生產(chǎn)管理等連接成有機(jī)整體，在推動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)落地方面起著承上啟下、連通內(nèi)外的作用，對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)效益具有重要意義。

一、某裝備制造企業(yè)科研生產(chǎn)計(jì)劃管理模式及問(wèn)題分析

生產(chǎn)計(jì)劃管理是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，對(duì)單位所生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、產(chǎn)出速度、產(chǎn)出時(shí)間、人力和設(shè)備等資源配置以及庫(kù)存等進(jìn)行綜合分析和資源優(yōu)化管理。在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，計(jì)劃管理重點(diǎn)跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行情況，確保項(xiàng)目高效順利執(zhí)行。對(duì)于現(xiàn)代生產(chǎn)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的科研生產(chǎn)活動(dòng)非常復(fù)雜，缺乏科學(xué)合理的生產(chǎn)計(jì)劃管理，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì)混亂無(wú)序，更嚴(yán)重者會(huì)威脅到企業(yè)的生存。

某裝備制造企業(yè)科研生產(chǎn)任務(wù)主要包括自主生產(chǎn)任務(wù)、合同任務(wù)和上級(jí)單位研制任務(wù)，科研生產(chǎn)任務(wù)主要基于合同任務(wù)。計(jì)劃管理相關(guān)職能部門包括計(jì)劃管理處、科技處、質(zhì)量處、采購(gòu)處、市場(chǎng)部等。經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)化發(fā)展，形成了以研發(fā)部門為科研主體，產(chǎn)品制造部門承接基礎(chǔ)生產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)模式。近年，企業(yè)主營(yíng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，橫向合同生產(chǎn)任務(wù)艱巨，外協(xié)、外購(gòu)量巨大，生產(chǎn)負(fù)荷動(dòng)態(tài)起伏明顯，同時(shí)上級(jí)相關(guān)部門的縱向研制任務(wù)繁重，科研產(chǎn)品多型號(hào)并舉、多任務(wù)交叉，科研產(chǎn)品小批量、多批次訂單驅(qū)動(dòng)被動(dòng)生產(chǎn)的特點(diǎn)尤為明顯。在自主生產(chǎn)任務(wù)方面，該企業(yè)滾動(dòng)制定年度和季度生產(chǎn)計(jì)劃，以產(chǎn)品預(yù)先生產(chǎn)的管理方式安排生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量和完成日期，并根據(jù)市場(chǎng)變化情況調(diào)整現(xiàn)執(zhí)行計(jì)劃及后續(xù)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃管理流程見(jiàn)圖1。

銷售部門與研發(fā)部門根據(jù)客戶訂單或銷售預(yù)測(cè)啟動(dòng)任務(wù)，生產(chǎn)計(jì)劃管理部門組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行評(píng)審后，下達(dá)正式計(jì)劃到業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門，相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制定人力、物力、項(xiàng)目進(jìn)度等基本需求信息，并將其反饋到采購(gòu)相關(guān)部門，采購(gòu)部門根據(jù)需求制定采購(gòu)計(jì)劃。生產(chǎn)部門在加工或裝配產(chǎn)品時(shí)從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取原材料，加工完畢后成品入庫(kù)。生產(chǎn)計(jì)劃管理存在如下問(wèn)題。

1.計(jì)劃管理滯后，管控能力有限。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品類型多元化，產(chǎn)品技術(shù)水平不一，企業(yè)市場(chǎng)訂單和科研任務(wù)均具不可預(yù)知和隨機(jī)性，合同期限和合同產(chǎn)品的難易程度各不相同。實(shí)際計(jì)劃管理過(guò)程，面對(duì)不確定合同，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)常處于應(yīng)急的狀態(tài)，材料配件采購(gòu)不及時(shí)就可能造成延期交貨，計(jì)劃執(zhí)行時(shí)采購(gòu)部門存在倉(cāng)促采購(gòu)情況，且生產(chǎn)管理的計(jì)劃、組織、控制能力有限。計(jì)劃管理人員下達(dá)任務(wù)后，只能被動(dòng)對(duì)宏觀的生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督與控制，而對(duì)項(xiàng)目的具體進(jìn)展情況缺乏直接管控能力，且生產(chǎn)部門與計(jì)劃管理部門信息渠道有限，計(jì)劃管理部門不能及時(shí)掌握詳細(xì)的生產(chǎn)情況，經(jīng)常造成項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況與原定計(jì)劃節(jié)點(diǎn)脫節(jié)，合同拖期現(xiàn)象嚴(yán)重，最終導(dǎo)致公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制乏力。

2.計(jì)劃管控脫節(jié)，生產(chǎn)秩序混亂。計(jì)劃制定方面，一方面銷售研發(fā)部門在提出自主任務(wù)采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，可能過(guò)分夸大需求量，進(jìn)而造成庫(kù)存原材料積壓，流動(dòng)資金占用過(guò)多的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，同時(shí)要求交貨期盡可能短；而生產(chǎn)制造部門則希望訂單單一合同量愈大愈好，交貨期越長(zhǎng)越好，造成研發(fā)部門與生產(chǎn)部門的沖突；另一方面計(jì)劃制定過(guò)程對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的產(chǎn)能評(píng)估不足，不合理生產(chǎn)計(jì)劃安排通常導(dǎo)致庫(kù)存物資積壓較高，人力資源分配不合理，企業(yè)運(yùn)作成本高。

計(jì)劃管控方面，計(jì)劃制定和管控脫節(jié)嚴(yán)重，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高度制定切實(shí)可行生產(chǎn)計(jì)劃能力不足。計(jì)劃考慮不充分，缺少替代計(jì)劃，以至于生產(chǎn)過(guò)程中任何環(huán)節(jié)的一點(diǎn)小問(wèn)題都有可能直接影響整個(gè)工作的順利進(jìn)行，造成生產(chǎn)計(jì)劃拖期現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，生產(chǎn)計(jì)劃粗放的特點(diǎn)比較明顯，質(zhì)量問(wèn)題經(jīng)常出現(xiàn)，在客戶中容易產(chǎn)生不良影響，損害企業(yè)聲譽(yù)。

3.信息化水平低，生產(chǎn)效率低下。長(zhǎng)期以來(lái)，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和職能部門相對(duì)獨(dú)立，目前，企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)雖初步實(shí)現(xiàn)了物資管理和銷售（合同管理）功能，但運(yùn)行機(jī)制尚不健全，整體信息化水平偏低，生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)中的生產(chǎn)模塊、資料管理模塊、質(zhì)量管理模塊、出入庫(kù)管理模塊尚未納入生產(chǎn)計(jì)劃管理信息系統(tǒng)?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，數(shù)據(jù)資源不能及時(shí)共享傳遞，更不能提供決策參考。

監(jiān)管不到位，部門協(xié)作效率低下，資源配置效率低下，造成問(wèn)題難以發(fā)現(xiàn)或問(wèn)題不能得到及時(shí)快速解決。在生產(chǎn)計(jì)劃做出調(diào)整時(shí)，信息共享緩慢，且不能得到及時(shí)有效響應(yīng)，影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行。尤其是產(chǎn)品制造部門多任務(wù)多項(xiàng)目并行生產(chǎn)時(shí)，基于不同訴求，生產(chǎn)活動(dòng)秩序混亂，人為干預(yù)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生消極影響。

二、某裝備制造企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理提升對(duì)策

生產(chǎn)計(jì)劃管理的要求是：生產(chǎn)計(jì)劃合理、均衡，庫(kù)存管理優(yōu)化，設(shè)備利用充分，質(zhì)量管理全面，成本控制有效，財(cái)務(wù)分析及時(shí)等，滿足產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本和交貨期等各項(xiàng)要求，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)科研生產(chǎn)管理順暢需求，必須在項(xiàng)目管理體系不斷完善的前提下提高科研生產(chǎn)計(jì)劃管理水平。

1.管理理論創(chuàng)新，深化管理內(nèi)涵。生產(chǎn)計(jì)劃管理理論包括傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃管理理論，MRPⅡ理論，約束理論、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論和供應(yīng)鏈管理理論。不同理論從不同角度對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)?；谄髽I(yè)科研生產(chǎn)實(shí)際情況，建議將MRP（Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理論、約束生產(chǎn)理論與能力需求計(jì)劃有機(jī)結(jié)合。第一以MRPⅡ理論為指導(dǎo)，圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以生產(chǎn)計(jì)劃為主線，統(tǒng)籌配置企業(yè)各種制造資源，明確企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)什么，什么時(shí)候生產(chǎn)，生產(chǎn)多少。第二以約束理論實(shí)施管理監(jiān)控，通過(guò)瓶頸識(shí)別準(zhǔn)確關(guān)注生產(chǎn)能力、資源安排和現(xiàn)場(chǎng)控制，充分追求零庫(kù)存或者庫(kù)存最小化，尋求需求和能力的最佳結(jié)合，使系統(tǒng)產(chǎn)銷率最大。第三關(guān)注能力需求計(jì)劃，通過(guò)計(jì)算測(cè)算出物料加工占用產(chǎn)品制造的負(fù)荷小時(shí)數(shù)，平衡各工序的能力與負(fù)荷，解決設(shè)備閑置與超負(fù)荷生產(chǎn)之間的矛盾。以此為基礎(chǔ)建立企業(yè)科研生產(chǎn)計(jì)劃管理集成模型，構(gòu)建符合自身發(fā)展的生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)。

2.管理實(shí)現(xiàn)模塊化，提升管控協(xié)作效率。先進(jìn)的生產(chǎn)計(jì)劃管理建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)應(yīng)該及時(shí)準(zhǔn)確反映成品半成品及原料庫(kù)存、企業(yè)生產(chǎn)能力、實(shí)際生產(chǎn)銷售水平和新品研況，預(yù)估市場(chǎng)形勢(shì)和潛在風(fēng)險(xiǎn)，合理安排生產(chǎn)、采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)等計(jì)劃，并跟蹤生產(chǎn)過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并給予解決。建議根據(jù)企業(yè)信息化發(fā)展、模塊化管理需要，推動(dòng)建立銷售模塊、采購(gòu)模塊、庫(kù)存模塊、生產(chǎn)模塊、資料管理模塊、質(zhì)量管理模塊、和出入庫(kù)及發(fā)貨管理模塊，分階段逐步納入生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)，打造科研生產(chǎn)計(jì)劃管理多項(xiàng)目集成管理平臺(tái)，積極推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制，協(xié)調(diào)高效率運(yùn)作，為企業(yè)提供全方位、系統(tǒng)化的決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估綜合服務(wù)，全面提升企業(yè)質(zhì)量、成本和服務(wù)水平，提升企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理水平和生產(chǎn)力水平，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)功能見(jiàn)圖2。

3.加快信息化建設(shè)，工作流程程序化。積極推進(jìn)計(jì)劃管理信息化建設(shè)，重點(diǎn)集成銷售模塊（包括合同管理）、物資管理模塊（采購(gòu)模塊、庫(kù)存模塊）、生產(chǎn)模塊、資料管理模塊、質(zhì)量管理模塊、出入庫(kù)（包括發(fā)貨管理）模塊等模塊，建立覆蓋各業(yè)務(wù)流程的生產(chǎn)計(jì)劃管理大系統(tǒng)大數(shù)據(jù)，推進(jìn)完善計(jì)劃管理信息化平臺(tái)建設(shè)，規(guī)范項(xiàng)目管理流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時(shí)建立科研生產(chǎn)項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)庫(kù)，并與其他信息系統(tǒng)的信息互通和資源共享，改變現(xiàn)有生產(chǎn)計(jì)劃管理模式中計(jì)劃管理部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、采購(gòu)部門數(shù)據(jù)分散情況，最大效率的利用企業(yè)各種資源，將實(shí)施重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部提質(zhì)增效上，將計(jì)劃管理與質(zhì)量管理、合同管理、庫(kù)存管理、工藝文件管理緊密結(jié)合，打造多項(xiàng)目基層管理平臺(tái)。通過(guò)計(jì)劃管理工作程序化，全面實(shí)現(xiàn)信息化管理和精細(xì)化管理。

三、結(jié)論

本文結(jié)合國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)計(jì)劃管理的最新理論，提出生產(chǎn)計(jì)劃管理工作改進(jìn)對(duì)策，對(duì)裝備制造企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)信息化建設(shè)、管理流程實(shí)現(xiàn)模塊化、過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)化和計(jì)劃管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)具有較強(qiáng)的實(shí)際指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 肖智軍，黨新民.精益生產(chǎn)方式JIT.廣州：廣東省出版集團(tuán)，2004：57-60

[4] 周三多.生產(chǎn)管理.南京：南京大學(xué)出版社，1997：68-69

（作者單位：中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第二研究所 山西太原 030024）

第2篇：生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵范文

關(guān)鍵詞：協(xié)同商務(wù)協(xié)同營(yíng)銷

協(xié)同理論強(qiáng)調(diào)協(xié)同，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)功能和整體協(xié)同效應(yīng)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，協(xié)同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰(zhàn)略方法，它強(qiáng)調(diào)把相關(guān)的業(yè)務(wù)集成到協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上，共同運(yùn)行，共享資源，從而達(dá)到1+1>2的效應(yīng)。

協(xié)同商務(wù)的基本概念

（一）協(xié)同商務(wù)定義

協(xié)同商務(wù)最初被GartnerGroup于1999年提出，其定義為：“一種激勵(lì)具有共同商業(yè)利益的價(jià)值鏈上的合作伙伴的商業(yè)戰(zhàn)略，其主要通過(guò)信息共享來(lái)實(shí)現(xiàn)。”因此，協(xié)同商務(wù)是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的企業(yè)為了增強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓、滲透和競(jìng)爭(zhēng)能力，在營(yíng)銷理念、營(yíng)銷目標(biāo)、營(yíng)銷手段及營(yíng)銷資源等方面展開(kāi)全方位的合作，以達(dá)到擴(kuò)大銷售、增加利潤(rùn)及擴(kuò)展品牌知名度的共贏局面，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同商務(wù)更是一種允許企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與其業(yè)務(wù)伙伴之間或者貿(mào)易社區(qū)（TradingCommunity）的參與者之間協(xié)同交互的新型商務(wù)模式。

協(xié)同商務(wù)以競(jìng)爭(zhēng)-協(xié)同為基本指導(dǎo)原則，從社會(huì)經(jīng)營(yíng)大環(huán)境的視角看待企業(yè)商務(wù)活動(dòng)，認(rèn)為企業(yè)商務(wù)是一個(gè)與消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、中間商、政府機(jī)構(gòu)和其他社會(huì)組織進(jìn)行有效資源整合并利益共享的過(guò)程。協(xié)同商務(wù)既突破了傳統(tǒng)商務(wù)活動(dòng)孤立化的桎梏，又符合現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，充分整合相關(guān)企業(yè)資源，達(dá)到“雙贏”或“共贏”的效果，是對(duì)傳統(tǒng)商務(wù)模式的革命。

（二）企業(yè)運(yùn)用協(xié)同商務(wù)理論需具備的條件

1.相同的品牌核心價(jià)值和企業(yè)理念。品牌的核心價(jià)值，是品牌能給目標(biāo)消費(fèi)者帶來(lái)的核心利益。企業(yè)在進(jìn)行協(xié)同商務(wù)時(shí)，首先要考慮合作各方的品牌內(nèi)涵是否具有相同性或關(guān)聯(lián)性，只有具備這種相同性或關(guān)聯(lián)性，合作各方才能在一個(gè)共同的平臺(tái)上展開(kāi)協(xié)同，才能展開(kāi)緊密的營(yíng)銷合作。

合作各方在品牌內(nèi)涵定位相同的前提下，要想展開(kāi)有效的協(xié)同商務(wù)活動(dòng)，還需要各方在營(yíng)銷理念上首先進(jìn)行協(xié)同，即合作各方要在開(kāi)展什么樣的協(xié)同營(yíng)銷活動(dòng)，如何開(kāi)展，對(duì)活動(dòng)如何進(jìn)行有效的控制與提升等各方面形成共識(shí)。

2.共同的營(yíng)銷目標(biāo)和目標(biāo)市場(chǎng)。只有各方在營(yíng)銷目標(biāo)上形成共同的意見(jiàn)，才會(huì)更加充分地利用營(yíng)銷資源，才不會(huì)出現(xiàn)“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協(xié)同營(yíng)銷活動(dòng)在一個(gè)正確的軌道上運(yùn)行。

企業(yè)開(kāi)展協(xié)同營(yíng)銷活動(dòng)的目的是借助“協(xié)同”更加有效地達(dá)到自身的營(yíng)銷目標(biāo)。而這一“協(xié)同”充分發(fā)揮作用的一個(gè)關(guān)鍵因素就是合作各方的目標(biāo)消費(fèi)者是否具有相似性，只有面對(duì)相似的目標(biāo)消費(fèi)群體，各方進(jìn)行協(xié)同的努力才能真正做到有的放矢。

3.相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實(shí)力與企業(yè)形象。企業(yè)實(shí)力與形象的“門當(dāng)戶對(duì)”是開(kāi)展協(xié)同營(yíng)銷的又一重要前提。一般來(lái)說(shuō)，大企業(yè)一般不會(huì)跟小企業(yè)聯(lián)袂，因?yàn)檫@樣的合作伙伴可能會(huì)出現(xiàn)許多麻煩，強(qiáng)大的一方可能會(huì)對(duì)另一方指手劃腳，而弱小的一方就會(huì)過(guò)分依賴強(qiáng)大的合作伙伴。如此，雙方便不能在互惠互利的基礎(chǔ)上制定決策，其穩(wěn)定性和發(fā)展前景也會(huì)受到嚴(yán)重的威脅。在一般情況下，協(xié)同雙方的實(shí)力與形象都應(yīng)該相當(dāng)。

4.成本分擔(dān)與利益分享。協(xié)同商務(wù)是一種合作聯(lián)盟，參與協(xié)同的各企業(yè)要想維持相對(duì)穩(wěn)定的合作關(guān)系，必須確定一個(gè)透明合理的成本分擔(dān)與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協(xié)同戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，搭建共贏的成本分擔(dān)與利益共享的合作機(jī)制，使所有合作成員在共同付出的同時(shí)都能獲取合理收益，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)新能力，促進(jìn)合作成員的持續(xù)發(fā)展與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

此外，協(xié)同商務(wù)需要從企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始，把企業(yè)內(nèi)部部門級(jí)協(xié)同管理整合于一體化的企業(yè)級(jí)協(xié)同，進(jìn)而發(fā)展到整個(gè)商務(wù)鏈上相關(guān)企業(yè)的協(xié)同，從而解決原有企業(yè)信息化建設(shè)中常有的“孤島效應(yīng)”等問(wèn)題。

基于協(xié)同商務(wù)思想的采購(gòu)問(wèn)題解決案例

筆者對(duì)國(guó)內(nèi)知名家具制造企業(yè)穗寶集團(tuán)河北公司進(jìn)行過(guò)細(xì)致研究。穗寶是一個(gè)在中國(guó)家具業(yè)有較大影響的品牌，是中國(guó)生產(chǎn)軟家具時(shí)間最長(zhǎng)、規(guī)模最大、銷售持久領(lǐng)先的企業(yè)。對(duì)于這個(gè)以生產(chǎn)家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產(chǎn)品為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的交貨時(shí)間和補(bǔ)貨速度是關(guān)鍵問(wèn)題。不過(guò)，在實(shí)際工作中，由于物資供應(yīng)不及時(shí)而導(dǎo)致的生產(chǎn)受到影響的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問(wèn)題，并且采取過(guò)不少的辦法，但總沒(méi)有達(dá)到理想的程度。在協(xié)同理論指導(dǎo)下，對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行了全面解決。

（一）背景

該公司非常重視對(duì)下游客戶和經(jīng)銷商的交貨承諾。不過(guò)，由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計(jì)劃受到影響的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。為此，公司做了嚴(yán)格的規(guī)定。當(dāng)生產(chǎn)一旦停止或停頓就要處罰相關(guān)人員，并且連他的上司也要負(fù)連帶責(zé)任，按說(shuō)相關(guān)人員理應(yīng)會(huì)很重視生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各相關(guān)部門、相關(guān)環(huán)節(jié)理應(yīng)會(huì)竭力去避免因?yàn)樽约旱墓ぷ髫?zé)任而導(dǎo)致生產(chǎn)受阻現(xiàn)象的發(fā)生。問(wèn)題是，當(dāng)無(wú)論是生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購(gòu)部門還是生產(chǎn)部門都努力盡職盡責(zé)，但還是避免不了物資供應(yīng)不能及時(shí)到位，進(jìn)而影響生產(chǎn)，這里面肯定有其更深層的原因。

（二）分析

協(xié)同的思想就是系統(tǒng)的思想。系統(tǒng)的觀點(diǎn)告訴人們，要了解問(wèn)題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個(gè)別行動(dòng)以及使得這些個(gè)別行動(dòng)很相類似的背后“結(jié)構(gòu)”。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時(shí)間的推移影響行為結(jié)果的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個(gè)：倉(cāng)庫(kù)斷貨；思考度；程序執(zhí)行；沒(méi)有建立相應(yīng)的機(jī)制。

1.缺貨，是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場(chǎng)出現(xiàn)了異常，物資供應(yīng)短缺，造成價(jià)格上揚(yáng)，供應(yīng)難以到位。這種情況不是企業(yè)能左右的，出現(xiàn)這種情況以后，企業(yè)可以做的就是盡可能地縮短采購(gòu)時(shí)間，盡量保證生產(chǎn)不受影響；生產(chǎn)計(jì)劃突然增加。因?yàn)槭袌?chǎng)進(jìn)入了旺季、或因?yàn)樾枨蠹卸?、或因?yàn)榇罂蛻敉蝗贿M(jìn)貨、或因?yàn)榧瘓F(tuán)批量進(jìn)貨、或因?yàn)槠渌裁丛颍斐缮a(chǎn)計(jì)劃突然升高。面對(duì)這種情況，盡管立即采購(gòu)是通行的解決辦法，但延誤生產(chǎn)是不可避免的；沒(méi)有安全庫(kù)存。日常必要的、關(guān)鍵性原輔材料要真正建立安全庫(kù)存制度，否則，很容易影響生產(chǎn)；供應(yīng)商的問(wèn)題。有的經(jīng)銷商不能適應(yīng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時(shí)間等方面的要求，造成供貨不及時(shí)或因供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題要求其退貨、換貨，從而造成生產(chǎn)受影響。

2.程序，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。沒(méi)有程序或沒(méi)有執(zhí)行程序都會(huì)影響到物資的正常供應(yīng)。規(guī)范的程序可以確保“供應(yīng)——生產(chǎn)”忙而不亂。建立健全每一個(gè)環(huán)節(jié)的程序是非常必要的。

3.機(jī)制，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵原因。請(qǐng)示機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、糾正機(jī)制沒(méi)有建立健全，使得問(wèn)題發(fā)生失去機(jī)制保證。請(qǐng)示機(jī)制就是只要發(fā)生的情況非常規(guī)，跟平常的情況不一樣，就要執(zhí)行請(qǐng)示。監(jiān)督機(jī)制就是通過(guò)崗位描述、績(jī)效考核、監(jiān)察檢舉等手段，促使各個(gè)崗位的工作嚴(yán)格按規(guī)定動(dòng)作進(jìn)行。

在企業(yè)，“局限思考”是普遍存在的習(xí)慣性錯(cuò)誤，它使人們無(wú)法看到問(wèn)題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習(xí)慣的思考方式依然具有慣性，大多數(shù)人在情況發(fā)生變化的時(shí)候還是做些習(xí)慣的被動(dòng)的反應(yīng)。

（三）解決方案

1.內(nèi)部部門之間的協(xié)同解決。成立物資采購(gòu)供應(yīng)部，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)職能。采購(gòu)供應(yīng)部負(fù)責(zé)人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的制定，根據(jù)庫(kù)存物質(zhì)狀況和采購(gòu)中期提出生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)程建議。

生產(chǎn)計(jì)劃部門在接單時(shí)就要把最遲交貨時(shí)間核定好，并且在下單時(shí)要盡可能地做到平衡制定生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)各車間的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行分析并建立產(chǎn)品資料、產(chǎn)品工程資料；生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計(jì)劃，提高備料準(zhǔn)確率,提供順暢生產(chǎn)的計(jì)劃保證；計(jì)劃部門根據(jù)季節(jié)的變化、節(jié)假日、促銷活動(dòng)情況、歷史銷售記錄，做出銷售態(tài)勢(shì)的變化預(yù)測(cè)，適時(shí)提醒庫(kù)管做好備貨工作。

倉(cāng)庫(kù)管理員配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購(gòu)申請(qǐng)。首先明確怎么知道事前增購(gòu)？什么時(shí)候才叫做事前增購(gòu)？第一，根據(jù)歷史生產(chǎn)情況，即歷史資料?？梢愿鶕?jù)前一個(gè)月的、去年同期的、過(guò)去三個(gè)月平均的量等來(lái)制定。這里的量是相對(duì)量，是一種歷史資料。細(xì)分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經(jīng)歷，作為一名老庫(kù)管，應(yīng)該曾經(jīng)經(jīng)歷這樣的事件，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)能判斷出現(xiàn)在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請(qǐng)定貨等；另一種是評(píng)估，也就是根據(jù)歷史庫(kù)存原始記錄來(lái)預(yù)測(cè)本月的情況。如果倉(cāng)庫(kù)管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產(chǎn)大幅度增長(zhǎng)之前就做好充分的準(zhǔn)備，就會(huì)減少斷檔的機(jī)率。第二，根據(jù)存量。如果有安全庫(kù)存量的話，當(dāng)接近安全庫(kù)存臨界時(shí)即刻進(jìn)行采購(gòu)申請(qǐng)。如果倉(cāng)管人員對(duì)以往經(jīng)歷、資料評(píng)估、安全庫(kù)存采取積極的態(tài)度，斷檔就有可能被消滅。車間要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)。

倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管建立原始資料記錄制度并進(jìn)行分析。庫(kù)管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢(shì)圖；結(jié)合銷售形式和生產(chǎn)記錄，按月份做出需量測(cè)評(píng)。正常生產(chǎn)情況下每日所需要的原輔材料的數(shù)量乘以最小進(jìn)貨周期就是安全庫(kù)存量。供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門、倉(cāng)庫(kù)管理一起挑選出必須建立安全庫(kù)存機(jī)制的若干種材料，進(jìn)行安全庫(kù)存控制。總經(jīng)理牽頭，責(zé)成供應(yīng)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、庫(kù)管，結(jié)合采購(gòu)周期、生產(chǎn)季節(jié)、庫(kù)存容量，測(cè)評(píng)出安全庫(kù)存水平。一旦進(jìn)入安全庫(kù)存臨界點(diǎn)，就即刻啟動(dòng)采購(gòu)程序。同時(shí)，供應(yīng)部要用切實(shí)的措施提升準(zhǔn)時(shí)交貨的能力。

凡是造成或疑似造成生產(chǎn)受到影響的，都要應(yīng)用思維樹(shù)原理來(lái)做分析，查明原因。包括當(dāng)事人在內(nèi)的所有人都清楚為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，怎樣才能更好地避免類似問(wèn)題的發(fā)生。更為重要的是，通過(guò)這種縝密分析，發(fā)現(xiàn)事件本身還隱藏著哪些不易被發(fā)覺(jué)的誘因，從而形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制。通過(guò)剖析，可以找到造成生產(chǎn)受到影響的原因，通過(guò)分析每一個(gè)原因，就會(huì)找到解決的辦法。從根本上來(lái)說(shuō)，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，通過(guò)事情的表象看到問(wèn)題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問(wèn)題。

對(duì)供應(yīng)部、庫(kù)管、計(jì)劃部、車間主任、生產(chǎn)部長(zhǎng)進(jìn)行思維樹(shù)理論的培訓(xùn)，建立系統(tǒng)思想，樹(shù)立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)觀念；同時(shí)，集中大家的意見(jiàn)，在上述思維樹(shù)原理基礎(chǔ)上，結(jié)合具體情況進(jìn)一步細(xì)化、進(jìn)一步完善，增加實(shí)操性。借助思維樹(shù)這種科學(xué)的思維和心智模式，掌握分析、處理問(wèn)題的科學(xué)態(tài)度和方法，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后的問(wèn)題，找到問(wèn)題的核心動(dòng)因，建立有效的調(diào)控機(jī)制，形成無(wú)縫溶合、自我監(jiān)督、反饋約束、自我愈合的活體系統(tǒng)。

建立工作流程制度。公司部門多，人多，效率是非常低的，必須通過(guò)工作流程機(jī)制來(lái)解決。內(nèi)部工作協(xié)同主要是通過(guò)工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過(guò)工作流程控制項(xiàng)目的進(jìn)度。比如新產(chǎn)品上市，聽(tīng)起來(lái)好像挺簡(jiǎn)單，但實(shí)際上是一個(gè)很大的工程。從市場(chǎng)調(diào)研到策劃、相應(yīng)廣告怎么投放、市場(chǎng)促銷政策怎么制定、技術(shù)部門的生產(chǎn)工藝什么時(shí)候出來(lái)、生產(chǎn)什么時(shí)候可以準(zhǔn)備好、物流能否及時(shí)配送到，涉及到各個(gè)部門的協(xié)同。

崗位職責(zé)與考核。對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)等進(jìn)行考核，用考核從導(dǎo)向上引導(dǎo)各個(gè)部門，爭(zhēng)取大環(huán)節(jié)的控制。比如生產(chǎn)傳統(tǒng)以產(chǎn)量、質(zhì)量、品種來(lái)考核，我們覺(jué)得這樣考核不能迎合現(xiàn)在市場(chǎng)的需要，現(xiàn)在市場(chǎng)需要把有效產(chǎn)出作為主要的考核對(duì)象，為此我們?cè)O(shè)計(jì)了一整套考核體系，力圖用有效產(chǎn)出來(lái)考核其工作業(yè)績(jī)。

2.建立與供應(yīng)商圓心型協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃通常是這樣的：首先采購(gòu)部門根據(jù)客戶需要結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)制定物料采購(gòu)計(jì)劃，與此同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃部門做出主生產(chǎn)排程，接著從中細(xì)分出2－3天的主生產(chǎn)排程和具體生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門依此計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。過(guò)程本身很簡(jiǎn)單，復(fù)雜的是如何處理其中出現(xiàn)的差異，包括預(yù)測(cè)與接單的差異和采購(gòu)的誤差。對(duì)外部協(xié)同來(lái)講，就是當(dāng)市場(chǎng)變化的時(shí)候，生產(chǎn)和采購(gòu)是否隨之變化；當(dāng)采購(gòu)變化的時(shí)候，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場(chǎng)的水平。

家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期，依據(jù)家具類型不同而長(zhǎng)短不一。如何在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)？從根本上說(shuō)，必須解決協(xié)同采購(gòu)問(wèn)題，為供應(yīng)鏈提速。為此，筆者構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)。其實(shí)施要點(diǎn)包括：

采購(gòu)中把貨源管理與訂貨職能進(jìn)行分離。建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合，即做到生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等的內(nèi)部協(xié)同。而這一點(diǎn)通過(guò)前面的解決方案的實(shí)施，是非常容易做到的。

所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。從供應(yīng)商的發(fā)展意識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽(yù)度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況、物資供應(yīng)延遲與否等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，建立供應(yīng)商檔案，那些信譽(yù)高質(zhì)量好供貨及時(shí)的供應(yīng)商列為一級(jí)供應(yīng)商。

選擇三家以上的供應(yīng)商作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購(gòu)對(duì)象，并作為候補(bǔ)一級(jí)供應(yīng)商。

與一級(jí)供應(yīng)商之間建立相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，聯(lián)盟成員享受一級(jí)資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對(duì)透明化，每個(gè)供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的資訊。

將供應(yīng)商拉到這個(gè)平臺(tái)上，建立內(nèi)外協(xié)同。在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個(gè)協(xié)同平臺(tái)，當(dāng)銷售的情況有變化時(shí)，快速的通知生產(chǎn)管理和采購(gòu)人員，讓其能夠迅速進(jìn)行調(diào)整和備料，作到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同；同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商也能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的庫(kù)存積壓。

采購(gòu)中心成為采購(gòu)協(xié)調(diào)、資訊、信息反饋的圓點(diǎn)，變以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機(jī)制轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制。所有的原輔材料的供應(yīng)商都圍繞在這個(gè)供應(yīng)鏈的周圍形成一個(gè)圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤?，從而消除了“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響。

建立定期與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，共同協(xié)商解決實(shí)踐中的問(wèn)題。該解決方案實(shí)施以來(lái)，庫(kù)存降低40％，訂單周期降低60％，采購(gòu)時(shí)間減少25％。協(xié)同采購(gòu)的效益是很明顯的，不但大大縮短了采購(gòu)周期、減少了采購(gòu)成本、降低了庫(kù)存量和庫(kù)存的損失、提升了庫(kù)存的回報(bào)率，更為重要的是加強(qiáng)了和供貨商之間的合作關(guān)系，找到了解決方案。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵范文

關(guān)鍵詞：制造業(yè);精益生產(chǎn);ERP

一、引言

近年來(lái)，中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展迅猛，汽車行業(yè)產(chǎn)能的急劇膨脹，整車銷售價(jià)格不斷下調(diào)，然而供應(yīng)商的原材料價(jià)格和人工工資卻在不斷上漲，作為汽車配套的廠商的經(jīng)營(yíng)成本不斷攀升，利潤(rùn)空間不斷被擠壓。如何使企業(yè)擺脫困境，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，企業(yè)必須做出實(shí)施精細(xì)化管理的要求，提升技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)能力、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)保障能力、提升質(zhì)量一次交檢合格率、降低庫(kù)存占用和減少應(yīng)收賬款的多組合拳管理要求。為了貫徹這一重大管理思想，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外同行和主機(jī)廠的考察，公司決定學(xué)習(xí)和引進(jìn)精益生產(chǎn)管理思想。

二、項(xiàng)目的總體背景

20世紀(jì)90年代以來(lái)，市場(chǎng)需求已經(jīng)由低成本、質(zhì)量穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品及服務(wù)為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕枨蠖鄻踊?、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)為主，規(guī)模經(jīng)濟(jì)已被特色經(jīng)濟(jì)、個(gè)性經(jīng)濟(jì)和彈性經(jīng)濟(jì)所替代。在這種形勢(shì)下，不斷提升公司的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平，建立在同行中的質(zhì)量成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，林總借鑒國(guó)外先進(jìn)管理理論和方法，高瞻遠(yuǎn)矚，不失時(shí)機(jī)地提出了實(shí)施以精益管理為主題的管理創(chuàng)新項(xiàng)目，從2009年起，從ERP再構(gòu)筑、品質(zhì)向上、現(xiàn)場(chǎng)改善、JIT精益物流改造四大基礎(chǔ)管理入手，結(jié)合整體供應(yīng)鏈的實(shí)際情況，有所創(chuàng)新地全面推進(jìn)和實(shí)施了“精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)”，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。公司的精益管理如下圖所示：

三、精益生產(chǎn)和ERP理念

精益生產(chǎn)核心理念：是通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順各種流程，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，充分、有效的利用各種資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。ERP的核心理念：是供應(yīng)鏈、銷售、庫(kù)存和生產(chǎn)等的管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)流程與工作流，支持企業(yè)過(guò)程重組，通過(guò)工作流程實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金流、物流和信息流的集成;同時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)人員的分工和整合，優(yōu)化企業(yè)中人與流程和崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系，建立“扁平化”高級(jí)管理模式。

四、項(xiàng)目主要內(nèi)涵

（1）ERP再構(gòu)筑。信息技術(shù)的應(yīng)用是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，主要依靠信息技術(shù)和信息技術(shù)創(chuàng)新。為了將計(jì)算機(jī)信息技術(shù)與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更加緊密地結(jié)合起來(lái)，形成完整、健全的“數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)成本、庫(kù)存管理、經(jīng)營(yíng)分析等功能集成的ERP管理系統(tǒng)，大幅降低庫(kù)存，再造符合現(xiàn)代企業(yè)管理的工作流程，全面提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理，理順業(yè)務(wù)流程，打通部門間的業(yè)務(wù)壁壘，實(shí)現(xiàn)信息的最大限度共享及業(yè)務(wù)流程的5S化，為經(jīng)營(yíng)決策提供快速、準(zhǔn)確的戰(zhàn)略性信息，公司將“ERP再構(gòu)筑”作為重要組成部分列入了精益生產(chǎn)管理項(xiàng)目。業(yè)務(wù)流程的5S化的定義為：第一，Simple：復(fù)雜的管理問(wèn)題、管理流程簡(jiǎn)單化。第二，Speed：提高運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)行速度。第三，Smooth：流程、信息、物流順暢、高效。第四，Slim：優(yōu)化整合、廢除多余的流程。第五，Standard：所有運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)管理實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

（2）品質(zhì)向上。鑒于質(zhì)量已成為企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)這一現(xiàn)實(shí)，為了確保推行精益管理后的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，公司將“品質(zhì)向上”作為另一個(gè)重要組成部分也列入了精益生產(chǎn)管理項(xiàng)目，意在實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)生產(chǎn)后，產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量也必須繼續(xù)“向上”。以期通過(guò)深入、持久地開(kāi)展“雙‘0’大行動(dòng)”、“PPM1/2化”、“品質(zhì)工程綠化”等質(zhì)量管理活動(dòng)，繼續(xù)減低乃至最終消除不良品的流出和客戶投訴。

（3）現(xiàn)場(chǎng)改善。將批量等待制變?yōu)闇?zhǔn)時(shí)制，實(shí)行一個(gè)流的柔性生產(chǎn)，通過(guò)改變生產(chǎn)方式、作業(yè)方法，建立快速敏捷的現(xiàn)場(chǎng)體制，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線從直線型到U型的改造。通過(guò)防錯(cuò)技術(shù)應(yīng)用、自動(dòng)化改善、平準(zhǔn)化分析，提高了生產(chǎn)效率，節(jié)省了人工成本，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率成果突出，變“生產(chǎn)主導(dǎo)”為“市場(chǎng)向?qū)А?，建立市?chǎng)優(yōu)先型的生產(chǎn)體制。

（4）JIT精益物流。推行精益管理思想，全面實(shí)施以TPS為核心、以JIT精益物流為重點(diǎn)的改造工程，理順工藝布局與物流路線，按照豐田JIT的要求對(duì)供應(yīng)鏈和內(nèi)部物流配送過(guò)程進(jìn)行改造，提高內(nèi)部物流――供應(yīng)鏈物流一體化能力的管理要求。實(shí)現(xiàn)條碼掃描，加速了物料流轉(zhuǎn)，降低了線邊庫(kù)存，逐步實(shí)現(xiàn)“減少庫(kù)存占用、降低物流成本、提高生產(chǎn)效率、確保準(zhǔn)時(shí)交付”的經(jīng)濟(jì)效果。

五、精益生產(chǎn)與ERP結(jié)合具體的方法

精益生產(chǎn)管理在公司林總經(jīng)理的帶領(lǐng)下卻始終高瞻遠(yuǎn)矚，思路超前，堅(jiān)定地認(rèn)為：“精益生產(chǎn)管理是提高企業(yè)管理水平、增強(qiáng)軟實(shí)力的一劑良藥，如果效果不佳，問(wèn)題不在5S的功效如何，而在于推行者自身的觀念、認(rèn)識(shí)和方法是否正確，執(zhí)行是否到位”。因此，明確要求轉(zhuǎn)變觀念，將精益生產(chǎn)管理提高到“企業(yè)的一個(gè)基本生存要素”的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。該項(xiàng)目通過(guò)調(diào)查研究、規(guī)劃論證、制定目標(biāo)、計(jì)劃策劃、動(dòng)員發(fā)動(dòng)、宣傳培訓(xùn)、跟蹤協(xié)調(diào)、檢查考核等各個(gè)環(huán)節(jié)有組織地自上而下展開(kāi)的，具體做法為：

（1）ERP再構(gòu)筑實(shí)施必要性。ERP是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。為公司在信息傳遞、成本核算、計(jì)劃控制、資源配置等方面做出了貢獻(xiàn)。[1]企業(yè)信息化應(yīng)用有著良好的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)也已經(jīng)構(gòu)建成，大量的計(jì)算機(jī)已經(jīng)應(yīng)用到具體管理、生產(chǎn)運(yùn)作中來(lái)，實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化。建立在顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、品格、能力和發(fā)展前景基礎(chǔ)上的顧客滿意度，越來(lái)越成為公司最重要的無(wú)形資產(chǎn)。因此，在企業(yè)管理與企業(yè)信息化的聯(lián)系上進(jìn)行了全方位的研究，對(duì)ERP進(jìn)行再構(gòu)筑，以進(jìn)一步提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理，達(dá)到向管理要效益的目標(biāo)。

（2） ERP再構(gòu)筑項(xiàng)目成果內(nèi)涵。貫穿生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)主線：顧客開(kāi)發(fā)要求新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物料數(shù)據(jù)錄入工藝消耗、工時(shí)數(shù)據(jù)錄入銷售部預(yù)測(cè)計(jì)劃制造部編制主生產(chǎn)計(jì)劃資材部編制采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)、入庫(kù)銷售部（進(jìn)出口部）接到銷售訂單銷售需求減去成品庫(kù)存量后產(chǎn)生凈求制造部安排生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行資材配送物料制造部生產(chǎn)完成入庫(kù)銷售部（進(jìn)出口部）出貨發(fā)（下轉(zhuǎn)第頁(yè)）（上接第頁(yè)）出商品管理應(yīng)收賬款回收貨款財(cái)務(wù)核算，并對(duì)銷售、生產(chǎn)和資材進(jìn)行財(cái)務(wù)分析與控制。

一是銷售部和成品庫(kù)。銷售預(yù)計(jì)劃在每個(gè)月末制定N+1、N+2、N+3的計(jì)劃輸入到ERP系統(tǒng)中，針對(duì)每種產(chǎn)品按階段做出銷售預(yù)測(cè);其中N表示當(dāng)前的下一個(gè)月，N-1為當(dāng)前月。銷售執(zhí)行計(jì)劃分為月執(zhí)行計(jì)劃和周執(zhí)行計(jì)劃，分別按要求下達(dá)，周執(zhí)行計(jì)劃為N+1、N+2、N+3周銷售執(zhí)行計(jì)劃。成品庫(kù)管理主要包括成品出入庫(kù)和盤點(diǎn)管理。針對(duì)異地的庫(kù)房按批出貨數(shù)量和規(guī)格品種輸入到ERP系統(tǒng)中;成品庫(kù)存管理分為公司內(nèi)和異地倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存管理，均實(shí)現(xiàn)在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)了信息共享。

二是制造部。在ERP系統(tǒng)中，月末對(duì)MRP建議生產(chǎn)訂單制定12周主生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃分配到生產(chǎn)線，然后根據(jù)未來(lái)3周經(jīng)過(guò)粗能力平衡后的建議數(shù)據(jù)在進(jìn)行細(xì)能力平衡滾動(dòng)編制下周的作業(yè)計(jì)劃，以便及時(shí)的準(zhǔn)備好相關(guān)的資源。例如，設(shè)備、工模夾具、物料到貨安排、人員等。工藝數(shù)據(jù)測(cè)定和維護(hù)：核定材料消耗定額、工時(shí)定額、工藝路線和工作中心，由專人進(jìn)行手工維護(hù)到ERP系統(tǒng)中，為ERP系統(tǒng)的計(jì)劃展開(kāi)和物料配送提供支持。

三是采購(gòu)部。供應(yīng)商管理：整個(gè)公司的供應(yīng)商分為國(guó)內(nèi)和國(guó)外供應(yīng)商，然后按配套路徑的長(zhǎng)短、質(zhì)量穩(wěn)定性和生產(chǎn)能力大小進(jìn)行分類區(qū)分。采購(gòu)計(jì)劃分為進(jìn)口和國(guó)內(nèi)計(jì)劃，編制過(guò)程是利用ERP系統(tǒng)建議數(shù)據(jù)，由采購(gòu)員對(duì)數(shù)量和日期及供應(yīng)商進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，經(jīng)過(guò)審批后在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行下達(dá)。通過(guò)合理的安排安全庫(kù)存等采購(gòu)策略，較好的避免了由于采購(gòu)周期過(guò)長(zhǎng)，給公司帶來(lái)資金占用的壓力。

四是技術(shù)中心。技術(shù)中心職責(zé)是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，首先由專人進(jìn)行產(chǎn)品、零件的編碼，然后由設(shè)計(jì)員設(shè)計(jì)出產(chǎn)品圖紙，并編制《多層物料清單》包含ERP物料數(shù)據(jù)正常消耗等內(nèi)容，作為ERP系統(tǒng)的輸入依據(jù)。數(shù)據(jù)維護(hù)：由專人輸入到ERP系統(tǒng)中，產(chǎn)生設(shè)計(jì)變更時(shí)，由專人在ERP系統(tǒng)中同步變更，材料維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)用量及損耗比例。

五是財(cái)務(wù)部。通過(guò)ERP再構(gòu)筑使公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成在一起，財(cái)務(wù)管理發(fā)生了很大變化，由記賬型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)向了管理型會(huì)計(jì)。以前每天花大量的精力在做憑證和報(bào)表上，項(xiàng)目實(shí)施后每天的主要工作就是檢查和審核由生產(chǎn)系統(tǒng)自動(dòng)傳過(guò)來(lái)的憑證，對(duì)系統(tǒng)中產(chǎn)生的各種差異進(jìn)行分析，向其他部門提出整改要求，逐步的形成了一個(gè)良性的循環(huán)，不斷的修正ERP系統(tǒng)中的各種策略，使ERP系統(tǒng)更好的指導(dǎo)各部門的工作。應(yīng)用ERP系統(tǒng)不僅較好的控制了庫(kù)存，而且使物資管理部門每日及時(shí)地向財(cái)務(wù)提供了物流信息;相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)信息也通過(guò)“應(yīng)收”、“應(yīng)付”兩大模塊分別向銷售和供應(yīng)輻射，成本管理也向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)滲透，規(guī)避了由于管理不善等情況給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失，達(dá)到了共用一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的目的。

六是精益物流部分。根據(jù)公司物流項(xiàng)目總體規(guī)劃，設(shè)計(jì)了內(nèi)部看板拉動(dòng)系統(tǒng)，模塊構(gòu)成如下圖，在整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行的過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)需求拉動(dòng)，以需求為導(dǎo)向，體現(xiàn)JIT的思想精髓，與ERP系統(tǒng)的推的理念有機(jī)地結(jié)合在一起，體現(xiàn)了計(jì)劃和執(zhí)行的關(guān)系。并且精益系統(tǒng)將執(zhí)行的結(jié)果通過(guò)條形碼及時(shí)的反饋到ERP系統(tǒng)中，以便于ERP系統(tǒng)更好的計(jì)劃展開(kāi)。

六、總結(jié)

要實(shí)施好精益生產(chǎn)與ERP的結(jié)合需立足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來(lái)發(fā)展的需要，從分析業(yè)務(wù)流程入手，尋求ERP系統(tǒng)內(nèi)外部的解決方案。首先，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析，進(jìn)行業(yè)務(wù)管理、ERP流程的整合。其次，結(jié)合公司發(fā)展的需要，提出并落實(shí)必要的業(yè)務(wù)改革方案。最后，要確定業(yè)務(wù)實(shí)施的范圍，確立實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并獲得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定支持，有了以上的保障，項(xiàng)目方可取得成功。

參考文獻(xiàn)：

[1] 周玉清，等. ERP理論、方法與實(shí)踐[M].電子工業(yè)出版社.

[2] 詹姆斯?P?沃麥克（美），丹尼爾?T?瓊斯（英），等.改變世界的機(jī)器[M].商務(wù)印書(shū)館出版社.

第4篇：生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵范文

【關(guān)鍵詞】制造業(yè) 能力平衡 信息化

近年來(lái)，隨著國(guó)際形勢(shì)和周邊形勢(shì)日益復(fù)雜，國(guó)防裝備升級(jí)換代需求日益緊迫，航空制造業(yè)的批產(chǎn)任務(wù)總量在持續(xù)增長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)奏逐漸加快，生產(chǎn)管控難度越來(lái)越大，時(shí)刻面臨著齊套交付與資源效率最大化的矛盾。同時(shí)，航空制造業(yè)的科研新品業(yè)務(wù)也急劇增長(zhǎng)，而且研制周期短、迭代次數(shù)多等特征愈發(fā)明顯，客戶對(duì)研制質(zhì)量與進(jìn)度的要求也越來(lái)越高，在多品種小批量的生產(chǎn)組織壓力下，企業(yè)的生產(chǎn)能力經(jīng)常顯得捉襟見(jiàn)肘。

因此，在有限的資源條件下，為了解決生產(chǎn)管理多目標(biāo)和多約束的特殊問(wèn)題，滿足客戶在進(jìn)度、質(zhì)量、成本等方面的諸多要求，航空制造業(yè)首先需要對(duì)自身的生產(chǎn)能力進(jìn)行量化分析，依靠數(shù)據(jù)來(lái)科學(xué)判定生產(chǎn)過(guò)程中的動(dòng)態(tài)瓶頸資源，平衡生產(chǎn)能力的分配情況，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)綜合指標(biāo)最優(yōu)化。

一、能力平衡軟件算法介紹

（一）產(chǎn)能差異測(cè)算邏輯：

產(chǎn)能差異=設(shè)備組能力工時(shí)-設(shè)備組需求工時(shí)；

產(chǎn)能差異率=（設(shè)備組能力工時(shí)―設(shè)備組需求工時(shí)）/設(shè)備組需求工時(shí)×100%。

（二）產(chǎn)能測(cè)算邏輯：

設(shè)備組能力工時(shí)=∑單臺(tái)設(shè)備日工作時(shí)間×工作天數(shù)×OEE。

注：OEE（總體設(shè)備利用率）為設(shè)備可動(dòng)率、生產(chǎn)率和工序合格率的乘積。

數(shù)學(xué)模型：設(shè)備組月份生產(chǎn)能力基礎(chǔ)工時(shí)（hrs）tx’= ∑ tk*Nk*Tk；（k=1，2，3……）

其中tk表示x設(shè)備組上k班次實(shí)作工時(shí)，Nk表示x設(shè)備組k班次設(shè)備數(shù)量，Tk表示k班次月份有效工作天數(shù)。

設(shè)備組月份有效產(chǎn)能（hrs）Tx’=（tx’-t缺+ t 加）*μOEE

其中t缺表示月份缺勤小時(shí)總數(shù)，t加表示月份加班總數(shù)，μOEE表示設(shè)備組OEE系數(shù)，三項(xiàng)均為各單位根據(jù)以往情況的統(tǒng)計(jì)值。

（三）需求測(cè)算邏輯：

設(shè)備組需求工時(shí)= ∑零件在設(shè)備組的工序?qū)嵶鞴r(shí)×零件需求計(jì)劃數(shù)量

數(shù)學(xué)模型：設(shè)備組月份產(chǎn)能需求工時(shí)（hrs）tx=∑tij*ni；（i=1，2，3……；j =1，2，3……）

其中tij表示i零件j工序在x設(shè)備組上的實(shí)作工時(shí)，ni表示i零件月份需求數(shù)量。

設(shè)備組月份調(diào)整后的需求工時(shí)（hrs）Tx=tx+t。

其中t表示試制、臨時(shí)任務(wù)等其它未納入的工時(shí)消耗，為各單位根據(jù)以往情況的統(tǒng)計(jì)值。

二、能力平衡軟件功能介紹

（一）生產(chǎn)任務(wù)匯總

對(duì)各型號(hào)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行全面匯總管理，確保生產(chǎn)任務(wù)沒(méi)有遺漏，并為后面通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行工廠內(nèi)全部資源的總體平衡做準(zhǔn)備，任務(wù)匯總表由ERP任務(wù)、手工任務(wù)、廠際協(xié)作任務(wù)組成，通過(guò)該表，管理者可以按型號(hào)、零件號(hào)、主制工段、任務(wù)期段、任務(wù)狀態(tài)實(shí)時(shí)查詢所負(fù)責(zé)任務(wù)的情況信息。

（二）物料短缺查詢

該軟件可與ERP物料庫(kù)存進(jìn)行集成，并能基于生產(chǎn)任務(wù)匯總表，自動(dòng)檢查本廠物料的庫(kù)存情況，還可將物料短缺信息傳遞給物資供應(yīng)部門，使物資供應(yīng)部門清楚掌握什么時(shí)間把相應(yīng)的物料準(zhǔn)備到什么地點(diǎn)。另外，除了能夠檢查本廠庫(kù)存外，軟件還可查詢公司庫(kù)房中的物料信息，為管理人員平衡物料提供參考。

（三）拆分合并任務(wù)

生產(chǎn)任務(wù)的拆分合并是一種策略，因?yàn)橛幸恍┤蝿?wù)由于客戶急需，可能當(dāng)時(shí)先不生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)的那么大的批量，就可以把任務(wù)進(jìn)行拆分下達(dá)，剩余的任務(wù)便可以和其他批次的任務(wù)合并下達(dá)。

（四）宏觀能力分析

該功能基于羅羅公司產(chǎn)能分析的管理內(nèi)涵及運(yùn)算邏輯，能結(jié)合當(dāng)期任務(wù)，自動(dòng)計(jì)算需求產(chǎn)能與實(shí)際產(chǎn)能的差額，管理人員可將能力小于需求的設(shè)備視為生產(chǎn)過(guò)程中的理論瓶頸，并圍繞理論瓶頸開(kāi)展技術(shù)攻關(guān)、質(zhì)量改進(jìn)、生產(chǎn)提效、技術(shù)改造等方面的工作。

（五）能力平衡調(diào)整

軟件支持需求與能力的手工調(diào)整，根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算的理論瓶頸點(diǎn)，有針對(duì)性的調(diào)整設(shè)備工作時(shí)間、工序標(biāo)準(zhǔn)周期、外委、廠際分流等手段，實(shí)現(xiàn)需求與能力的粗略平衡。

（六）預(yù)排產(chǎn)

實(shí)際瓶頸是假定所有任務(wù)按優(yōu)先級(jí)順序先后加工，且要求全部按期完成的前提下，測(cè)算撞車點(diǎn)，由于這些撞車點(diǎn)是實(shí)際排產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的，所以相對(duì)理論瓶頸來(lái)說(shuō)，這些撞車點(diǎn)被定義為實(shí)際瓶頸。實(shí)際瓶頸一般要比理論瓶頸多，因?yàn)閷?shí)際瓶頸是考慮了前后次序的瓶頸，一定比不考慮前后次序的理論瓶頸要多，實(shí)際瓶頸是所有管理者應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題，應(yīng)該把優(yōu)勢(shì)資源放到最關(guān)鍵的點(diǎn)上。理論瓶頸和實(shí)際瓶頸都清晰的揭示了產(chǎn)線上的難點(diǎn)，這樣實(shí)際上管理就很清晰了，就好比為管理者配備了一個(gè)望遠(yuǎn)鏡，可以看到未來(lái)五周甚至更長(zhǎng)時(shí)間的管理重點(diǎn)。

（七）正式排產(chǎn)

將TOC約束理論應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)過(guò)程控制，基于瓶頸資源合理安排工序級(jí)作業(yè)計(jì)劃，使非瓶頸資源與瓶頸資源的生產(chǎn)節(jié)拍保持一致同步，實(shí)現(xiàn)需求與能力的最佳匹配。該軟件經(jīng)過(guò)對(duì)任務(wù)可行性的一系列檢查和處理，可以得到相對(duì)穩(wěn)定的可執(zhí)行計(jì)劃，之后結(jié)合排產(chǎn)邏輯和任務(wù)優(yōu)先級(jí)，可以快速運(yùn)算出五周內(nèi)的工序級(jí)作業(yè)計(jì)劃，用于指導(dǎo)班產(chǎn)任務(wù)的下達(dá)，以及按天進(jìn)行物料和工裝的準(zhǔn)備與發(fā)放，有效保證了生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃的協(xié)同。

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第5篇：生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵范文

關(guān)鍵詞：VMI； 違約風(fēng)險(xiǎn)；信息共享；風(fēng)險(xiǎn)防范控制

中圖分類號(hào)：F208 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：16720539(2012)03004004

一、VMI系統(tǒng)的基本內(nèi)涵

VMI（Vender Managed Inventory）即供應(yīng)商管理庫(kù)存，核心思想是采購(gòu)商依據(jù)采購(gòu)放棄商品庫(kù)存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫(kù)存動(dòng)向，即有供應(yīng)商依據(jù)采購(gòu)商提供的每日商品銷售資料和庫(kù)存情況來(lái)集中管理庫(kù)存，替采購(gòu)商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。［1］主要運(yùn)作方式是在靠近需方的附近設(shè)立倉(cāng)庫(kù)（由使用物料的需方提供或租用），所有庫(kù)存由供方管理，需方只是在需用時(shí)才到倉(cāng)庫(kù)提貨，可以在提貨時(shí)付款，也可以在所用物料裝配在產(chǎn)品上并經(jīng)過(guò)下線檢驗(yàn)合格后付款。［7］

管理專家說(shuō)，“庫(kù)存是萬(wàn)惡之首”。庫(kù)存占用了大量的資金流動(dòng)，影響企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。眾所周知，庫(kù)存與服務(wù)水平總是相互矛盾的，提高顧客服務(wù)水平就需要更多的緩沖庫(kù)存以減少缺貨，提高準(zhǔn)時(shí)交貨率；而降低庫(kù)存水平又會(huì)增加缺貨的可能性，影響服務(wù)水平。如圖1所示。

（服務(wù)水準(zhǔn)為90%就是指脫銷的概率為10%）早在20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪（WalMart）和寶潔（P&G）就已經(jīng)實(shí)施VMI。關(guān)于VMI的定義，國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為:VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，它對(duì)雙方來(lái)說(shuō)是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的策略，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下游供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性地監(jiān)督和修正，以生產(chǎn)一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。［2］VMI不僅加快了整個(gè)供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)時(shí)間，而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，降低供應(yīng)商與下游企業(yè)因市場(chǎng)變化帶來(lái)的不必要的庫(kù)存。

VMI運(yùn)作模式是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新，它廣泛應(yīng)用于重復(fù)性生產(chǎn)類型的制造業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，為整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)巨大的收益。

二、供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)在VMI系

統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)分析 在實(shí)施VMI系統(tǒng)的供應(yīng)鏈的成員企業(yè)中，各個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度（冒險(xiǎn)型，中立型，保守型）是不同的。下游企業(yè)將庫(kù)存管理業(yè)務(wù)外包使得風(fēng)險(xiǎn)分散，而上游企業(yè)因?yàn)橐刂坪拓?fù)責(zé)下游企業(yè)的庫(kù)存進(jìn)而風(fēng)險(xiǎn)程度增加。就此我們分別介紹上下游企業(yè)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)：

（一）上游供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)管理的模式從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理改變到VMI模式，使得貨物的庫(kù)存成本和物流成本完全由自身負(fù)責(zé)，就增加了供應(yīng)商的備貨成本，也增加了因預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、不及時(shí)而造成的庫(kù)存積壓的成本和風(fēng)險(xiǎn)。較比傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理方式，VMI模式實(shí)際上是對(duì)傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略進(jìn)行了大逆轉(zhuǎn)的一種管理方式，供應(yīng)鏈上的企業(yè)采購(gòu)件的庫(kù)存都交由上游管理，這無(wú)疑大大增加了上游供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但整體供應(yīng)鏈的總的庫(kù)存成本降低，這也是實(shí)施VMI模式的優(yōu)點(diǎn)。但VMI模式下，貨物的庫(kù)存費(fèi)用、物流費(fèi)用和貨物的意外損失不由下游企業(yè)或用戶承擔(dān)，而由上游供應(yīng)商企業(yè)承擔(dān)，并且供應(yīng)商的庫(kù)存所有權(quán)不再是由供應(yīng)商自己控制，很難確定所有權(quán)的轉(zhuǎn)移時(shí)間及責(zé)任范圍等。同時(shí)，資金流問(wèn)題、付款條款的擬訂，包括付款方式的問(wèn)題也常常困擾著供應(yīng)商。在國(guó)內(nèi)，經(jīng)常拖欠貸款、三角債問(wèn)題嚴(yán)重，從而使供應(yīng)商在實(shí)施VMI策略的時(shí)候資金流得不到順暢的流動(dòng)，增加了其運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)和成本。［3］另外，在實(shí)施VMI模式中沒(méi)有辦法明確地規(guī)定和劃分庫(kù)存中貨物所有權(quán)，所以對(duì)于庫(kù)存安全的問(wèn)題，供應(yīng)商的庫(kù)存貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移沒(méi)有明確劃分，退貨的條款制定包括退貨提前期、退貨的運(yùn)費(fèi)支付等都增加了供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)；在VMI的供應(yīng)鏈模式中，供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確地了解和獲得存貨品種和補(bǔ)充計(jì)劃，開(kāi)始包含哪些存貨品種，何時(shí)增加新產(chǎn)品等信息；VMI中的框架協(xié)議雖然是雙方協(xié)定，但采購(gòu)企業(yè)處于買方市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，決策過(guò)程中缺乏足夠的協(xié)商，經(jīng)常造成失誤。

（二）供應(yīng)鏈下游企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

VMI模式中供應(yīng)鏈的下游企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部、上游企業(yè)和一些其他的不確定因素。

由于供應(yīng)鏈中的各企業(yè)信息共享程度不夠?qū)е滦畔⒌牟粚?duì)稱，下游企業(yè)不能準(zhǔn)確及時(shí)地了解到上游企業(yè)的全部庫(kù)存管理內(nèi)容，只能依靠預(yù)測(cè)和以往經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷上游企業(yè)的庫(kù)存管理。上游企業(yè)的行動(dòng)可能會(huì)使下游企業(yè)的利益受到損失，這就存在著上游企業(yè)的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

另外，下游企業(yè)有被上游企業(yè)套牢的風(fēng)險(xiǎn)。在VMI模式中，下游企業(yè)將本企業(yè)的庫(kù)存管理長(zhǎng)期托付給單一的上游企業(yè)來(lái)管理控制，會(huì)導(dǎo)致上游企業(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)性存在，上游企業(yè)就可能利用一些不確定的因素來(lái)降低庫(kù)存的管理水平使庫(kù)存的管理成本降低，這就會(huì)使得下游企業(yè)的收益受到損失。

最后，由于上游企業(yè)從自身效用最大化出發(fā)，利用下游企業(yè)對(duì)其管理和投入水平的不了解，可能對(duì)下游企業(yè)傳遞虛假信息，掩飾自己的庫(kù)存問(wèn)題，或者夸大自己的行為給下游企業(yè)帶來(lái)效益，使下游企業(yè)利益受到損害。同時(shí)，隨著工作的不斷深入，參與庫(kù)存管理外包活動(dòng)的信息量會(huì)不斷增加，外生的不確定因素也瞬息萬(wàn)變。

因此，有以上的種種因素，下游企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)上游企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，也就必然要采用一些手段獲取上游企業(yè)的有關(guān)行為信息，以確定其對(duì)下游企業(yè)的效用已經(jīng)產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生的影響。

三、信息共享對(duì)違約風(fēng)險(xiǎn)的作用

具體來(lái)說(shuō)，信息共享主要包括：企業(yè)綜合的信息，如企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)業(yè)績(jī)、企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、企業(yè)生產(chǎn)能力、企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展?jié)摿Α．a(chǎn)品的信息，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、原材料、中間產(chǎn)品等。生產(chǎn)信息，如生產(chǎn)提前期、生產(chǎn)能力等。進(jìn)銷存的基本信息，如庫(kù)存信息、訂單狀態(tài)信息、計(jì)劃信息、銷售信息和預(yù)測(cè)信息、終端客戶需求信息及歷史信息、貨物的物流信息。

VMI模式較傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式而言，主要是基于供應(yīng)鏈上各個(gè)成員企業(yè)間的信息共享，盡快地滿足市場(chǎng)需求變化以及盡可能地降低庫(kù)存，消除“牛鞭效用”。在VMI模式中供應(yīng)鏈中的各個(gè)成員企業(yè)對(duì)信息進(jìn)行最大程度的共享，這樣可以提升合作伙伴之間合作的協(xié)調(diào)性和運(yùn)行效率，也提高了整個(gè)VMI模式下供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度，能及時(shí)地適應(yīng)市場(chǎng)，調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略，降低供應(yīng)鏈的總成本，達(dá)到實(shí)施VMI模式的最終目的，使得供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得最大利潤(rùn)并使得客戶得到優(yōu)化的服務(wù)。［4］

在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面，信息共享是規(guī)避生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施之一。由于終端用戶的消費(fèi)水平、知識(shí)水平越來(lái)越高和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的產(chǎn)品多樣性以及產(chǎn)品的劃分越來(lái)越細(xì)，終端用戶對(duì)產(chǎn)品的期望越來(lái)越高，要求越來(lái)越苛刻，并具有很高程度的不確定性，這就要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)要更快速地響應(yīng)市場(chǎng)需求，滿足終端用戶。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是在按照對(duì)未來(lái)的需求預(yù)測(cè)和已經(jīng)收到的生產(chǎn)訂單的基礎(chǔ)上制定的，在信息不對(duì)稱的情況下，各個(gè)企業(yè)根據(jù)自己的需求預(yù)測(cè)方法和最終用戶的需求波動(dòng)進(jìn)行生產(chǎn)決策，降低了自身的庫(kù)存。但是由于各個(gè)企業(yè)間的不同預(yù)測(cè)方法以及沒(méi)有統(tǒng)一的中心來(lái)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的需求進(jìn)行生產(chǎn)分配，就會(huì)出現(xiàn)各個(gè)企業(yè)不同程度的生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確。需求的不確定性以及沒(méi)有完全準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)模型放大了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

再有，在實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，物流狀態(tài)不能及時(shí)地體現(xiàn)在生產(chǎn)計(jì)劃中，并且企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際的生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)度基本上是不一致的，如果供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)問(wèn)題，例如瓶頸工序因設(shè)備原因?qū)е聼o(wú)法正常運(yùn)作，這就相當(dāng)于整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度怠慢了相應(yīng)工時(shí)，就會(huì)造成下游企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃不能按期完成并交貨，更有可能引起缺貨，使得整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。企業(yè)的信息風(fēng)險(xiǎn)在信息不對(duì)稱的情況下被更大程度的放大。

通過(guò)實(shí)現(xiàn)信息充分共享，供應(yīng)鏈上的各個(gè)成員企業(yè)就可以及時(shí)了解合作伙伴在運(yùn)營(yíng)上的準(zhǔn)確信息，包括企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)業(yè)績(jī)、企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、企業(yè)生產(chǎn)能力、企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展?jié)摿?。這就可以對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)進(jìn)行考核，進(jìn)而正確選擇VMI的合作伙伴，及時(shí)掌握合作伙伴的經(jīng)營(yíng)情況，盡早規(guī)避防范違約風(fēng)險(xiǎn)，保證VMI系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行。

在信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息共享的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)就可以根據(jù)各個(gè)成員之間的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)情況，及時(shí)地共享生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)時(shí)的生產(chǎn)進(jìn)度信息，就能對(duì)自身企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行控制和改善。這樣市場(chǎng)的最新需求信息會(huì)及時(shí)地反映給上游企業(yè)，上游企業(yè)可根據(jù)下游企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)能力來(lái)自主安排企業(yè)自身生產(chǎn)和資源的調(diào)配，能為下游企業(yè)及時(shí)提供所需物資。下游企業(yè)可以通過(guò)信息技術(shù)及時(shí)掌握上游企業(yè)的庫(kù)存狀況和生產(chǎn)進(jìn)度，以便適當(dāng)調(diào)整生產(chǎn)進(jìn)度，降低不必要的庫(kù)存，還可以進(jìn)一步督促上游企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)供應(yīng)所需貨物。實(shí)施信息技術(shù)達(dá)到信息共享可以使VMI系統(tǒng)中的上下游企業(yè)及時(shí)掌握相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)狀況，比如可以對(duì)賬款進(jìn)行跟蹤，減小賒銷風(fēng)險(xiǎn)。并且，可以對(duì)整個(gè)VMI系統(tǒng)中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行緊密銜接，減少信息不對(duì)稱以及信息傳遞不及時(shí)、信息傳輸錯(cuò)誤等現(xiàn)象，從源頭上消除“牛鞭”效應(yīng)，達(dá)到提高VMI系統(tǒng)整體效益和整個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，實(shí)施信息技術(shù)達(dá)到信息共享，可以實(shí)現(xiàn)VMI系統(tǒng)中企業(yè)的信任度，有利于形成長(zhǎng)期合作關(guān)系，有效地規(guī)范了企業(yè)間違約風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，使VMI系統(tǒng)的效率大大提升。

四、信息共享防范和控制違約風(fēng)險(xiǎn)

要實(shí)現(xiàn)信息共享并且防范違約風(fēng)險(xiǎn)就要實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)方面：

第一，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，也就是企業(yè)信息化。企業(yè)信息化，是運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等現(xiàn)代信息技術(shù)來(lái)整合企業(yè)現(xiàn)有的各個(gè)業(yè)務(wù)的過(guò)程。其實(shí)質(zhì)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)來(lái)對(duì)企業(yè)各部門數(shù)據(jù)進(jìn)行輸入整合，得出新的企業(yè)信息，可以提供給公司各個(gè)層次的員工查看和了解企業(yè)中的相關(guān)業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，以便做出有利的靈活的決策，使企業(yè)的資源合理配置，能更適應(yīng)市場(chǎng)的變化，使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力，謀求企業(yè)的最大經(jīng)濟(jì)效益。［5］

第二，實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃（ERP，Enterprise Resource Planning）。ERP是一種企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)部門之間以及企業(yè)同外部合作伙伴之間交換和分享信息的系統(tǒng)；是集成供應(yīng)鏈管理的工具、技術(shù)和應(yīng)用系統(tǒng)。ERP在MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning,制造資源計(jì)劃）的基礎(chǔ)上拓展了管理的范圍，管理內(nèi)容不僅僅是本身企業(yè)的內(nèi)部資源和信息的管理，還包括了和企業(yè)相關(guān)的供應(yīng)鏈信息，如客戶信息，供應(yīng)商信息等內(nèi)容。它是一種基于企業(yè)供應(yīng)鏈的管理思想。它強(qiáng)調(diào)完整的供應(yīng)鏈管理，通過(guò)實(shí)施ERP可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化管理，能更全面地提升企業(yè)管理績(jī)效與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。［6］

第三，要對(duì)信息安全實(shí)施保護(hù)。VMI系統(tǒng)是由許多獨(dú)立的企業(yè)由于密切的業(yè)務(wù)關(guān)系而組成的聯(lián)盟系統(tǒng)，所以保證及時(shí)準(zhǔn)確的信息通訊系統(tǒng)是確保VMI正常運(yùn)行的必要條件。企業(yè)間可建立專有的局域網(wǎng)，這樣可以在很大程度上避免數(shù)據(jù)泄漏風(fēng)險(xiǎn)，但是局域網(wǎng)的建設(shè)和維護(hù)成本高，不是所有的VMI系統(tǒng)中成員企業(yè)都能承受的。另一種是以Internet為企業(yè)間通訊的平臺(tái)，它相對(duì)成本低，但是安全系數(shù)也低，不能做到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)對(duì)信息安全的特殊要求，目前大多數(shù)企業(yè)間建立虛擬專用網(wǎng)（VPN），它可以提供給VMI系統(tǒng)中的企業(yè)一條安全傳輸數(shù)據(jù)的通道，并且可以節(jié)省成本，進(jìn)而給VMI系統(tǒng)中的各企業(yè)創(chuàng)造了更高的效益和更大的優(yōu)勢(shì)。

第四，VMI系統(tǒng)中的企業(yè)間進(jìn)行股權(quán)控制。對(duì)于VMI系統(tǒng)中有上市的合作伙伴，可以通過(guò)掌握其股權(quán)進(jìn)而成為股東的方式來(lái)監(jiān)督和管理上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并且可以參與企業(yè)的重大決策等，能更及時(shí)準(zhǔn)確了解合作伙伴的管理信息，從而更有效地實(shí)現(xiàn)信息共享。

五、結(jié)語(yǔ)

VMI是目前供應(yīng)鏈管理中有效的庫(kù)存策略，盡管在許多層面存在不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，但是VMI策略實(shí)踐的發(fā)展仍是朝著一個(gè)水平更高的合作性策略決定和執(zhí)行階段邁進(jìn)。本文從信息共享的角度分析了VMI系統(tǒng)中企業(yè)所面臨的違約風(fēng)險(xiǎn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，VMI系統(tǒng)中的各個(gè)成員企業(yè)間進(jìn)行信息共享對(duì)防范違約風(fēng)險(xiǎn)有很大作用，并且實(shí)施信息共享的多個(gè)有效途徑可以做到規(guī)避和控制違約風(fēng)險(xiǎn)。本文對(duì)如何防范和控制VMI中違約風(fēng)險(xiǎn)的信息共享的有效途徑給了進(jìn)一步的研究和分析，以期推動(dòng)該領(lǐng)域的發(fā)展。

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第6篇：生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵范文

［關(guān)鍵詞］ 工業(yè)工程 企業(yè)信息化

企業(yè)信息化是指企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，控制和集成化管理企業(yè)的所有資源和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有信息，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造、再造、優(yōu)化或再設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息共享和有效利用，提高企業(yè)的管理水平、市場(chǎng)應(yīng)變能力和整體競(jìng)爭(zhēng)能力的工程化過(guò)程。企業(yè)信息化工程包括：早期制造資源計(jì)劃（MRPII），后來(lái)的計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS），企業(yè)資源計(jì)劃（ERP），網(wǎng)絡(luò)制造等等，其核心是企業(yè)ERP系統(tǒng)。

一、我國(guó)企業(yè)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀及原因

我國(guó)實(shí)施“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”發(fā)展戰(zhàn)略以來(lái)，企業(yè)信息化伴隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)得到了快速發(fā)展。信息技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)提供了極大的挖掘潛力的的可能和發(fā)展空間，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始將信息化作為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。信息化手段的應(yīng)用將為企業(yè)組織整體的改造及升級(jí)提供新型的技術(shù)平臺(tái)，企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。然而我國(guó)企業(yè)信息化建設(shè)總體水平比較低，綜合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不出來(lái)，企業(yè)在信息化的過(guò)程中往往陷入進(jìn)退維谷的境地，呈現(xiàn)出“信息孤島”、資源不能共享等局面，作為企業(yè)信息化主體的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）實(shí)施成功率比較低，對(duì)提高企業(yè)管理水平的效果并不顯著，BPR（業(yè)務(wù)流程再造）、CRM（客戶關(guān)系管理）等技術(shù)應(yīng)用也存在高失敗率的現(xiàn)象。由此可見(jiàn)國(guó)內(nèi)的信息化建設(shè)中存在的問(wèn)題還很嚴(yán)重。究其原因是基礎(chǔ)管理薄弱、管理體系不規(guī)范、作業(yè)流程不標(biāo)準(zhǔn)等初始數(shù)據(jù)缺失或和零散分布，更深層次的原因是企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的應(yīng)用工業(yè)工程的原理和方法。

二、工業(yè)工程與企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)系

工業(yè)工程是企業(yè)信息化的微觀基礎(chǔ)及其核心思想。工業(yè)工程（Industrial Engineering，簡(jiǎn)稱IE）是對(duì)由人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理和社會(huì)科學(xué)方面的專門知識(shí)與技術(shù)，并且使用工程分析的原理和方法，對(duì)該系統(tǒng)取得的成果予以確定、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)。工業(yè)工程的內(nèi)涵在于有判斷地綜合利用人類在社會(huì)發(fā)展和科技實(shí)踐中獲得的社會(huì)科學(xué)和自然科學(xué)知識(shí)，對(duì)企業(yè)或組織中的人、物料、設(shè)備、信息、能源等要素進(jìn)行集成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、改善、控制和創(chuàng)新,提出一個(gè)能經(jīng)濟(jì)地利用勞動(dòng)力、資本和知識(shí)資源的最優(yōu)化配置方案，以期實(shí)現(xiàn)預(yù)期的“TQCS”（交貨期、質(zhì)量、成本和服務(wù)）目標(biāo)的工程學(xué)科。工業(yè)工程技術(shù)對(duì)制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理流程等過(guò)程的工程再造是經(jīng)典IE的方法,而這些技術(shù)正是企業(yè)信息化的管理基礎(chǔ)。

企業(yè)信息化是充分發(fā)揮工業(yè)工程作為微觀層面的管理技術(shù)的作用，是企業(yè)信息資源管理的基礎(chǔ)。企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)是一個(gè)基于管理流程設(shè)計(jì)并服務(wù)于管理的信息系統(tǒng),是指通過(guò)引進(jìn)現(xiàn)代管理原理和系統(tǒng)化的開(kāi)發(fā)方法,對(duì)信息進(jìn)行收集、組織加工、存儲(chǔ)檢索,并利用信息進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制,輔助企業(yè)管理決策的系統(tǒng),而標(biāo)準(zhǔn)管理流程的設(shè)計(jì)正是應(yīng)用工業(yè)工程的結(jié)果。通過(guò)建立起 科學(xué)、高效的管理信息系統(tǒng),提高數(shù)據(jù)處理的及時(shí)性、準(zhǔn)確性,節(jié)約人力、提高效率,對(duì)整個(gè)組織的管理決策過(guò)程提供預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制等方面的綜合信息支持。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的共享,達(dá)到企業(yè)信息功能的集成,實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息系統(tǒng)各要素的優(yōu)化組合,使信息系統(tǒng)各要素之間形成強(qiáng)大的協(xié)同作用,從而最大限度地放大企業(yè)信息的功能,有效提升企業(yè)的整體實(shí)力。

改善和創(chuàng)新是工業(yè)工程的靈魂。在全球信息技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理的迅猛發(fā)展過(guò)程中,工業(yè)工程得到長(zhǎng)足的發(fā)展。豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)模式（LP）和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT）模式，夯實(shí)了豐田公司的基礎(chǔ)管理，為公司實(shí)施數(shù)字化管理奠定了基礎(chǔ)。隨著企業(yè)自動(dòng)化和信息化的發(fā)展，以及企業(yè)之間合作制造趨勢(shì)日益明顯，橫向一體化正在加強(qiáng)，產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SCM）這一新的運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)模式，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了制造資源計(jì)劃（MRPII）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）的發(fā)展。信息技術(shù)與管理的融合是先進(jìn)制造技術(shù)（ATM）的一個(gè)重大突破，是人類認(rèn)識(shí)世界、改造世界的一大進(jìn)步。再到后來(lái)的敏捷制造（AM）、 企業(yè)流程再造（BPR）、計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）、智能制造（IM）、并行工程（CE）等均是工業(yè)工程在新的全球技術(shù)經(jīng)濟(jì)背景下的發(fā)展。現(xiàn)代工業(yè)工程的突破帶動(dòng)了企業(yè)信息化的快速發(fā)展。

三、工業(yè)工程在企業(yè)信息化建設(shè)中的作用

工業(yè)工程有經(jīng)典與現(xiàn)代之分，經(jīng)典工業(yè)工程研以提高現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率為主要目的，研究什么是正確的工作方法以及如何有效地工作，也就是企業(yè)內(nèi)的基礎(chǔ)管理及其標(biāo)準(zhǔn)，例如作業(yè)方法、場(chǎng)地布置、生產(chǎn)線設(shè)計(jì)、能力平衡、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、人機(jī)關(guān)系、物流系統(tǒng)規(guī)劃等，所以早期工業(yè)工程被譽(yù)為“效率工程”。現(xiàn)代工業(yè)工程是基于系統(tǒng)分析、計(jì)算機(jī)技術(shù)和運(yùn)籌學(xué)，用于解決大系統(tǒng)最優(yōu)化與宏觀資源配置，與信息技術(shù)密切相關(guān)。當(dāng)前大力宣傳的BPR、MRP II、ERP、CIMS、SCM、JIT等概念都屬于現(xiàn)代工業(yè)工程的范疇。

IE在發(fā)達(dá)國(guó)家的應(yīng)用已有近百年的歷史，被認(rèn)為是現(xiàn)代工業(yè)化的重要基礎(chǔ)。目前，我國(guó)工業(yè)化和企業(yè)管理水平方面與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，仍存在巨大的差距，主要表現(xiàn)為許多工業(yè)化所必需的基礎(chǔ)工作缺乏或不到位，如對(duì)基礎(chǔ)IE的研究和應(yīng)用、企業(yè)在工作方法和程序的標(biāo)準(zhǔn)化、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性、組織機(jī)構(gòu)和作業(yè)流程的規(guī)范化等方面，難以給現(xiàn)代IE實(shí)施提供適合的運(yùn)行環(huán)境和有效地支持。而我國(guó)現(xiàn)階段還沒(méi)有完成工業(yè)化進(jìn)程即進(jìn)入了幾乎與發(fā)達(dá)國(guó)家同步的信息化階段，造成了ERP在中國(guó)“水土不服”的現(xiàn)象。所以工業(yè)工程在信息化建設(shè)中的作用絕不可以忽視。

1. 企業(yè)信息化過(guò)程中離不開(kāi)工業(yè)工程的有效支持。企業(yè)信息化對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度要求很高，所依賴的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如節(jié)拍、工藝路線、工時(shí)定額、各種物料的期量標(biāo)準(zhǔn)、物料表（BOM）的編碼規(guī)則、代用件的代用規(guī)則等等都需要IE的支撐；像標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)這種數(shù)據(jù)，如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)動(dòng)作分析和作業(yè)研究很難保證其準(zhǔn)確性。很多實(shí)施企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是估計(jì)值，進(jìn)而影響到生產(chǎn)周期、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性。企業(yè)信息化還包括CAD／CAE／CAPP／CAM／PDM等軟件的應(yīng)用，這些軟件的有效使用都是以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確為前提。

2. 對(duì)信息化建設(shè)項(xiàng)目、信息系統(tǒng)進(jìn)行總體規(guī)劃和設(shè)計(jì)是工業(yè)工程的基本功能。進(jìn)行信息化建設(shè)要求從系統(tǒng)的整體規(guī)劃設(shè)計(jì)出發(fā)，即在理解、理清企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和信息化應(yīng)用的總體方向的基礎(chǔ)上，客觀分析企業(yè)的現(xiàn)狀和需求，分析當(dāng)前和未來(lái)之間的差距，然后制定信息化建設(shè)的策略，明確原則和路線，確定各個(gè)信息化建設(shè)項(xiàng)目之間的先后順序和依賴關(guān)系，并落實(shí)每一個(gè)信息化建設(shè)項(xiàng)目的里程碑。如果缺乏信息化總體規(guī)劃，很容易導(dǎo)致系統(tǒng)繁多、信息孤島、維護(hù)費(fèi)用高、收益低、風(fēng)險(xiǎn)高等問(wèn)題。

3. MRPII/ERP是制造企業(yè)以對(duì)其資源的計(jì)劃與控制為核心的信息管理系統(tǒng)。其中的主生產(chǎn)計(jì)劃MPS，是確定每一個(gè)具體的產(chǎn)品在某一具體時(shí)間段的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)MPS確定的物料需求計(jì)劃MRP，繼而產(chǎn)生全部制造件、采購(gòu)件的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃。所以，生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)各種資源調(diào)配、平衡的中心，也是ERP系統(tǒng)與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保持一致的關(guān)鍵。各種計(jì)劃與控制的方法，如銷售預(yù)測(cè)（計(jì)劃）、生產(chǎn)及物料需求計(jì)劃與控制、庫(kù)存策略與控制等 又是工業(yè)工程的經(jīng)典內(nèi)容之一。

4. 企業(yè)要成功實(shí)施ERP必須先實(shí)施BPR，BPR是ERP的前提和基礎(chǔ)。BPR關(guān)注整個(gè)流程的優(yōu)化、整個(gè)流程的效率。它強(qiáng)調(diào)利用先進(jìn)的信息技術(shù)和運(yùn)用工業(yè)工程的理念與方法對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“戲劇性”的改善。工業(yè)工程的分析評(píng)價(jià)技術(shù)如程序分析、作業(yè)分析、“5W1H”技術(shù)和“ECRS”四大原則是其進(jìn)行流程優(yōu)化的主要工具。

5.信息化管理的其他環(huán)境，如生產(chǎn)均衡性、設(shè)備可靠性、人員的素質(zhì)以及供應(yīng)商的配合程度等也需要工業(yè)工程的支撐。

6.企業(yè)信息化建設(shè)過(guò)程中還應(yīng)不斷引入工業(yè)工程先進(jìn)的制造與管理模式和理念，如準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT）、并行工程（CE）、精益生產(chǎn)（LP）、敏捷制造（AM）等等，以加快企業(yè)的工業(yè)化和現(xiàn)代化進(jìn)程。

參考文獻(xiàn)：

[1] 易樹(shù)平，郭伏.基礎(chǔ)工業(yè)工程[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.

第7篇：生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵范文

我國(guó)實(shí)施“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”發(fā)展戰(zhàn)略以來(lái)，企業(yè)信息化伴隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)得到了快速發(fā)展。信息技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)提供了極大的挖掘潛力的的可能和發(fā)展空間，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始將信息化作為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。信息化手段的應(yīng)用將為企業(yè)組織整體的改造及升級(jí)提供新型的技術(shù)平臺(tái)，企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。然而我國(guó)企業(yè)信息化建設(shè)總體水平比較低，綜合優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不出來(lái)，企業(yè)在信息化的過(guò)程中往往陷入進(jìn)退維谷的境地，呈現(xiàn)出“信息孤島”、資源不能共享等局面，作為企業(yè)信息化主體的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）實(shí)施成功率比較低，對(duì)提高企業(yè)管理水平的效果并不顯著，BPR（業(yè)務(wù)流程再造）、CRM（客戶關(guān)系管理）等技術(shù)應(yīng)用也存在高失敗率的現(xiàn)象。由此可見(jiàn)國(guó)內(nèi)的信息化建設(shè)中存在的問(wèn)題還很嚴(yán)重。究其原因是基礎(chǔ)管理薄弱、管理體系不規(guī)范、作業(yè)流程不標(biāo)準(zhǔn)等初始數(shù)據(jù)缺失或和零散分布，更深層次的原因是企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的應(yīng)用工業(yè)工程的原理和方法。

二、工業(yè)工程與企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)系

工業(yè)工程是企業(yè)信息化的微觀基礎(chǔ)及其核心思想。工業(yè)工程（IndustrialEngineering，簡(jiǎn)稱IE）是對(duì)由人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理和社會(huì)科學(xué)方面的專門知識(shí)與技術(shù)，并且使用工程分析的原理和方法，對(duì)該系統(tǒng)取得的成果予以確定、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)。工業(yè)工程的內(nèi)涵在于有判斷地綜合利用人類在社會(huì)發(fā)展和科技實(shí)踐中獲得的社會(huì)科學(xué)和自然科學(xué)知識(shí)，對(duì)企業(yè)或組織中的人、物料、設(shè)備、信息、能源等要素進(jìn)行集成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、改善、控制和創(chuàng)新,提出一個(gè)能經(jīng)濟(jì)地利用勞動(dòng)力、資本和知識(shí)資源的最優(yōu)化配置方案，以期實(shí)現(xiàn)預(yù)期的“TQCS”（交貨期、質(zhì)量、成本和服務(wù)）目標(biāo)的工程學(xué)科。工業(yè)工程技術(shù)對(duì)制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理流程等過(guò)程的工程再造是經(jīng)典IE的方法,而這些技術(shù)正是企業(yè)信息化的管理基礎(chǔ)。企業(yè)信息化是充分發(fā)揮工業(yè)工程作為微觀層面的管理技術(shù)的作用，是企業(yè)信息資源管理的基礎(chǔ)。企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)是一個(gè)基于管理流程設(shè)計(jì)并服務(wù)于管理的信息系統(tǒng),是指通過(guò)引進(jìn)現(xiàn)代管理原理和系統(tǒng)化的開(kāi)發(fā)方法,對(duì)信息進(jìn)行收集、組織加工、存儲(chǔ)檢索,并利用信息進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制,輔助企業(yè)管理決策的系統(tǒng),而標(biāo)準(zhǔn)管理流程的設(shè)計(jì)正是應(yīng)用工業(yè)工程的結(jié)果。通過(guò)建立起科學(xué)、高效的管理信息系統(tǒng),提高數(shù)據(jù)處理的及時(shí)性、準(zhǔn)確性,節(jié)約人力、提高效率,對(duì)整個(gè)組織的管理決策過(guò)程提供預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制等方面的綜合信息支持。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的共享,達(dá)到企業(yè)信息功能的集成,實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息系統(tǒng)各要素的優(yōu)化組合,使信息系統(tǒng)各要素之間形成強(qiáng)大的協(xié)同作用,從而最大限度地放大企業(yè)信息的功能,有效提升企業(yè)的整體實(shí)力。改善和創(chuàng)新是工業(yè)工程的靈魂。在全球信息技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理的迅猛發(fā)展過(guò)程中,工業(yè)工程得到長(zhǎng)足的發(fā)展。豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)模式（LP）和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT）模式，夯實(shí)了豐田公司的基礎(chǔ)管理，為公司實(shí)施數(shù)字化管理奠定了基礎(chǔ)。隨著企業(yè)自動(dòng)化和信息化的發(fā)展，以及企業(yè)之間合作制造趨勢(shì)日益明顯，橫向一體化正在加強(qiáng)，產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SCM）這一新的運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)模式，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了制造資源計(jì)劃（MRPII）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）的發(fā)展。信息技術(shù)與管理的融合是先進(jìn)制造技術(shù)（ATM）的一個(gè)重大突破，是人類認(rèn)識(shí)世界、改造世界的一大進(jìn)步。再到后來(lái)的敏捷制造（AM）、企業(yè)流程再造（BPR）、計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）、智能制造（IM）、并行工程（CE）等均是工業(yè)工程在新的全球技術(shù)經(jīng)濟(jì)背景下的發(fā)展?，F(xiàn)代工業(yè)工程的突破帶動(dòng)了企業(yè)信息化的快速發(fā)展。

三、工業(yè)工程在企業(yè)信息化建設(shè)中的作用

工業(yè)工程有經(jīng)典與現(xiàn)代之分，經(jīng)典工業(yè)工程研以提高現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率為主要目的，研究什么是正確的工作方法以及如何有效地工作，也就是企業(yè)內(nèi)的基礎(chǔ)管理及其標(biāo)準(zhǔn)，例如作業(yè)方法、場(chǎng)地布置、生產(chǎn)線設(shè)計(jì)、能力平衡、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、人機(jī)關(guān)系、物流系統(tǒng)規(guī)劃等，所以早期工業(yè)工程被譽(yù)為“效率工程”。現(xiàn)代工業(yè)工程是基于系統(tǒng)分析、計(jì)算機(jī)技術(shù)和運(yùn)籌學(xué)，用于解決大系統(tǒng)最優(yōu)化與宏觀資源配置，與信息技術(shù)密切相關(guān)。當(dāng)前大力宣傳的BPR、MRPII、ERP、CIMS、SCM、JIT等概念都屬于現(xiàn)代工業(yè)工程的范疇。IE在發(fā)達(dá)國(guó)家的應(yīng)用已有近百年的歷史，被認(rèn)為是現(xiàn)代工業(yè)化的重要基礎(chǔ)。目前，我國(guó)工業(yè)化和企業(yè)管理水平方面與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，仍存在巨大的差距，主要表現(xiàn)為許多工業(yè)化所必需的基礎(chǔ)工作缺乏或不到位，如對(duì)基礎(chǔ)IE的研究和應(yīng)用、企業(yè)在工作方法和程序的標(biāo)準(zhǔn)化、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性、組織機(jī)構(gòu)和作業(yè)流程的規(guī)范化等方面，難以給現(xiàn)代IE實(shí)施提供適合的運(yùn)行環(huán)境和有效地支持。而我國(guó)現(xiàn)階段還沒(méi)有完成工業(yè)化進(jìn)程即進(jìn)入了幾乎與發(fā)達(dá)國(guó)家同步的信息化階段，造成了ERP在中國(guó)“水土不服”的現(xiàn)象。所以工業(yè)工程在信息化建設(shè)中的作用絕不可以忽視。

1.企業(yè)信息化過(guò)程中離不開(kāi)工業(yè)工程的有效支持。企業(yè)信息化對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度要求很高，所依賴的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如節(jié)拍、工藝路線、工時(shí)定額、各種物料的期量標(biāo)準(zhǔn)、物料表（BOM）的編碼規(guī)則、代用件的代用規(guī)則等等都需要IE的支撐；像標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)這種數(shù)據(jù)，如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)動(dòng)作分析和作業(yè)研究很難保證其準(zhǔn)確性。很多實(shí)施企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是估計(jì)值，進(jìn)而影響到生產(chǎn)周期、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性。企業(yè)信息化還包括CAD／CAE／CAPP／CAM／PDM等軟件的應(yīng)用，這些軟件的有效使用都是以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確為前提。

2.對(duì)信息化建設(shè)項(xiàng)目、信息系統(tǒng)進(jìn)行總體規(guī)劃和設(shè)計(jì)是工業(yè)工程的基本功能。進(jìn)行信息化建設(shè)要求從系統(tǒng)的整體規(guī)劃設(shè)計(jì)出發(fā)，即在理解、理清企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和信息化應(yīng)用的總體方向的基礎(chǔ)上，客觀分析企業(yè)的現(xiàn)狀和需求，分析當(dāng)前和未來(lái)之間的差距，然后制定信息化建設(shè)的策略，明確原則和路線，確定各個(gè)信息化建設(shè)項(xiàng)目之間的先后順序和依賴關(guān)系，并落實(shí)每一個(gè)信息化建設(shè)項(xiàng)目的里程碑。如果缺乏信息化總體規(guī)劃，很容易導(dǎo)致系統(tǒng)繁多、信息孤島、維護(hù)費(fèi)用高、收益低、風(fēng)險(xiǎn)高等問(wèn)題。

3.MRPII/ERP是制造企業(yè)以對(duì)其資源的計(jì)劃與控制為核心的信息管理系統(tǒng)。其中的主生產(chǎn)計(jì)劃MPS，是確定每一個(gè)具體的產(chǎn)品在某一具體時(shí)間段的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)MPS確定的物料需求計(jì)劃MRP，繼而產(chǎn)生全部制造件、采購(gòu)件的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃。所以，生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)各種資源調(diào)配、平衡的中心，也是ERP系統(tǒng)與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保持一致的關(guān)鍵。各種計(jì)劃與控制的方法，如銷售預(yù)測(cè)（計(jì)劃）、生產(chǎn)及物料需求計(jì)劃與控制、庫(kù)存策略與控制等又是工業(yè)工程的經(jīng)典內(nèi)容之一。

4.企業(yè)要成功實(shí)施ERP必須先實(shí)施BPR，BPR是ERP的前提和基礎(chǔ)。BPR關(guān)注整個(gè)流程的優(yōu)化、整個(gè)流程的效率。它強(qiáng)調(diào)利用先進(jìn)的信息技術(shù)和運(yùn)用工業(yè)工程的理念與方法對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“戲劇性”的改善。工業(yè)工程的分析評(píng)價(jià)技術(shù)如程序分析、作業(yè)分析、“5W1H”技術(shù)和“ECRS”四大原則是其進(jìn)行流程優(yōu)化的主要工具。

第8篇：生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵范文

圖例左下角，關(guān)于Input/Output Control與JIT理念的調(diào)整與融合，則是自七十年代以來(lái)，逐漸納入日本企業(yè)管理思維所得出的結(jié)果。這個(gè)合理化的結(jié)構(gòu)配置，基本上由〈經(jīng)營(yíng)策略管理規(guī)劃〉、〈運(yùn)作管理規(guī)劃〉，以及〈運(yùn)作管理執(zhí)行〉三個(gè)層次組成，其中又有各自的功能單元。

若要明白各個(gè)功能單元到底是做什么，不必花費(fèi)多少時(shí)日；但是，若真要深刻理解各個(gè)功能單元為什么是如此這般的排列順序，以及彼此之間的關(guān)聯(lián)鏈接究竟何以如此串連，則非一日之功。以筆者個(gè)人為例，剛接觸管理學(xué)時(shí)，花一個(gè)星期的時(shí)間，將這個(gè)圖讀懂了；但從日后的工作實(shí)踐當(dāng)中印證，真正意識(shí)到當(dāng)初“其實(shí)不懂”這個(gè)圖，竟花了四年以上的時(shí)間。

上列圖示，為巽風(fēng)堂訂稿于2004年的L00《企業(yè)管理規(guī)劃體系的基本架構(gòu)》，它相較于大部分教科書(shū)里大同小異的圖例之最大不同點(diǎn)，在于對(duì)〈生產(chǎn)計(jì)劃〉(Production Planning)的淡化，而代之以〈商品企劃〉(Merchandising)。因?yàn)?，相關(guān)領(lǐng)域的教科書(shū)，多以制造業(yè)為參照藍(lán)本，而巽風(fēng)堂則以流通業(yè)(Distribution Industry)為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。

誤區(qū)：源自于格義

更重要的原因，還在于國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境與流通企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，與之實(shí)多有捍格。按說(shuō)，依此架構(gòu)，企業(yè)的〈生產(chǎn)計(jì)劃〉應(yīng)由誰(shuí)制訂？若我說(shuō)應(yīng)由負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷的營(yíng)銷總監(jiān)或營(yíng)銷總經(jīng)理來(lái)操刀；那么，我以前服務(wù)過(guò)的服飾品牌公司老板們，恐怕十有八九，會(huì)將我掃地出門。

其實(shí)，Production生產(chǎn)不等同于Manufacture制造，Production Planning【簡(jiǎn)稱PP】，也包括非實(shí)體商品或服務(wù)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，〈生產(chǎn)計(jì)劃〉就是要指出企業(yè)打算賣什么？做什么？賣多少？做多少？巽風(fēng)堂在實(shí)際執(zhí)業(yè)過(guò)程中，對(duì)此環(huán)節(jié)，則代之以〈商品企劃〉的實(shí)質(zhì)內(nèi)含。然而，在當(dāng)前現(xiàn)實(shí)環(huán)境，就像〈生產(chǎn)計(jì)劃〉與〈生產(chǎn)管理〉一般，〈商品企劃〉與〈商品設(shè)計(jì)＼研發(fā)〉兩個(gè)功能項(xiàng)，也同樣地被混淆了原有的體系定位，以至企業(yè)相關(guān)的組織編制、職能取向、任務(wù)目標(biāo)設(shè)定…皆有所偏。

再者，無(wú)論是〈生產(chǎn)計(jì)劃〉或〈商品企劃〉，基本前提是必以〈需求管理〉(Demand Management)。為據(jù)；但在國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)作實(shí)務(wù)，這卻是一個(gè)更為陌生的概念。

另外，人們向來(lái)喜歡將Logistics說(shuō)成「物流，或倒過(guò)來(lái)以為「物流【實(shí)物配銷，Physical Distribution】就是Logistics。若你參照右列圖例內(nèi)容，再與你向來(lái)對(duì)物流這個(gè)概念的認(rèn)知相比較；恐怕，你也會(huì)傻眼。

又好比，我們常聴人說(shuō)SOP這個(gè)詞，指的多是「標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(Standard Operation Procedure)這個(gè)概念；只有極少數(shù)的人，才會(huì)將SOP理解為「銷售與營(yíng)運(yùn)規(guī)劃，即圖例中最為核心的部分Sales and Operation Planning?？赡苁且惶斓酵肀灰笳找?guī)程辦事，被SOP的人，還是占大多數(shù)的緣故吧！

格義，原是指早期佛教傳入漢地時(shí)，佛教沙門用中國(guó)老莊等外典，比附解釋佛法，以致原典精神被嚴(yán)重扭曲的情形。推而言之，泛指用該文化原有的概念，去解釋從另一語(yǔ)言文化翻譯來(lái)的新觀念。要說(shuō)，若真要格義也行，或許還能另辟新徑；現(xiàn)在的情形，則是連解釋的過(guò)程都省去，直接望文生義。望文而無(wú)法生義的，就直接當(dāng)作不存在。

外企的老外，在干嘛？

我國(guó)有很多大型跨國(guó)企業(yè)進(jìn)駐，在很多沿海城市，都不難看到在外企上班的老外的身影。不知你是否發(fā)現(xiàn)了如此的現(xiàn)象：這些企業(yè)的基層主管，自然是由老中擔(dān)任；可是，我們又?？吹侥衬晨鐕?guó)企業(yè)的亞太區(qū)或中國(guó)區(qū)總裁、首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官也多由老中擔(dān)任；特別是營(yíng)銷與財(cái)務(wù)兩端的負(fù)責(zé)人，更是如此?；鶎記](méi)分，高層又去了一大半，那么，這些被外企派到中國(guó)來(lái)的老外，總不會(huì)是為了提升公司同事的英文程度而來(lái)的吧！他們，究竟干什么的？反正，不是來(lái)教英文的！

當(dāng)然，技術(shù)工程師是一部分，除此之外？你若是外企大老板，為防止核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失，你又會(huì)怎么做？中國(guó)人總喜歡留兩手，難道老外不會(huì)？若要留兩手，留在哪？中國(guó)的各大院校每年生產(chǎn)三百多萬(wàn)個(gè)大學(xué)生、研究生，學(xué)管理的，少說(shuō)也有幾十萬(wàn)；可是，2005年秋天，筆者為了替學(xué)生找教材，在北京西單圖書(shū)大廈找了半天，就是找不到一本討論MRP的專著。你再參照上面的圖，你當(dāng)知道，那些老外可沒(méi)處閑著。

也因此，在中國(guó)的外企，基層的是老中，高層的老中也占一大半；而那些承載重要關(guān)鍵的中層規(guī)劃，當(dāng)然得是自己人。他們不必懂中文，因?yàn)樗麄兛吹闹饕菙?shù)字；也不必太在意各地的風(fēng)土人情，反正他們沒(méi)必要拋頭露臉做宣傳，也沒(méi)必要長(zhǎng)袖善舞做公關(guān)。他們才是真正運(yùn)籌帷幄的大內(nèi)高手。

若還不明白，建議你?？碈CTV七套或者央視的國(guó)防軍事付費(fèi)頻道。國(guó)防軍事專家們?cè)谶M(jìn)行古今戰(zhàn)例分析，或戰(zhàn)備評(píng)論之際，總會(huì)時(shí)不時(shí)地提醒你：「外行的看戰(zhàn)略，內(nèi)行的看補(bǔ)給。要之，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)籌管理基本原則及操作方法，相當(dāng)程度上，是經(jīng)由戰(zhàn)爭(zhēng)與軍事管理的實(shí)踐研究，逐漸發(fā)展出來(lái)的；Logistics在軍事領(lǐng)域，稱為《后勤學(xué)》。

是了！書(shū)店里自然很難買到MRP的書(shū)，因?yàn)樗粔颉案邔印?；盡管，被SOP的人還是占絕大多數(shù)。

書(shū)店里企業(yè)管理專區(qū)，關(guān)于戰(zhàn)略的書(shū)，還是多一點(diǎn)；電視上管理大師講的，戰(zhàn)略自然也是主流?；蛟S，也真該如此，歷來(lái)談到經(jīng)典戰(zhàn)例，都是提到誰(shuí)的糧道被劫、糧倉(cāng)被毀，以致大敗…；那么，誰(shuí)還想去當(dāng)后勤官？什么內(nèi)行外行，管他去！

空白：在第二層

不管是補(bǔ)給、后勤，還是企業(yè)運(yùn)籌管理，參照上面圖例當(dāng)中相應(yīng)的功能單元，理應(yīng)不難發(fā)現(xiàn)它們更多地集中在第二層，也就是運(yùn)作管理規(guī)劃(Operation Management Planning)的范疇。亦即，以MPS為中心，上承SOP，結(jié)合DRP與RCCP，進(jìn)而推展至MRP及CRP，幾個(gè)功能項(xiàng)之間往復(fù)循環(huán)，所形成的回圈式規(guī)劃系統(tǒng)。

為什么得要往復(fù)循環(huán)？就不能一拍腦門，板上釘釘？簡(jiǎn)單，計(jì)劃總趕不上變化，不論是外部的、上層的、內(nèi)部的、基層的，總會(huì)有意想不到的狀況發(fā)生；諸如設(shè)備故障、供應(yīng)商交期延誤、質(zhì)量瑕庛、規(guī)格變更…，甚至是客戶突然砍單等等，不一而足。而第二層的運(yùn)作管理規(guī)劃?rùn)C(jī)制，就是要起到承上啟下的作用，隨時(shí)機(jī)動(dòng)地將企業(yè)各項(xiàng)資源配置，調(diào)整至最佳狀態(tài)。更進(jìn)一步說(shuō)，就是策略規(guī)劃與實(shí)際操作之間的協(xié)調(diào)界面。在我國(guó)，目前這個(gè)領(lǐng)域幾近空白。

時(shí)下所稱的企業(yè)資源規(guī)劃ERP的概念，其實(shí)導(dǎo)源于制造需求規(guī)劃MRPII；而MRPII實(shí)則導(dǎo)源于物料需求規(guī)劃MRP。而MRP的運(yùn)算邏輯，則又是產(chǎn)能需求規(guī)劃CRP與配銷需求規(guī)劃DRP的基礎(chǔ)。對(duì)大多數(shù)已然成熟的企業(yè)而言，第二層的運(yùn)作管理規(guī)劃?rùn)C(jī)制是他們最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在；企業(yè)各項(xiàng)資源配置，如人力、設(shè)備、物料、財(cái)務(wù)、銷售、信息化建設(shè)，乃至運(yùn)作流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核設(shè)定、企業(yè)文化的凝聚…等等，也都必須以此為依歸，以之作為基礎(chǔ)的貼附標(biāo)的。否則，一切零星的、片斷的努力都將流于枉然；甚且，所謂的市場(chǎng)導(dǎo)向、外速反應(yīng)機(jī)制…等等，空談爾！

早走一步是先進(jìn)，早走三步是先烈！

然而，這些領(lǐng)域，卻正是被國(guó)人嚴(yán)重忽視的部分。巽風(fēng)堂由純粹IT企業(yè)轉(zhuǎn)進(jìn)至企業(yè)管理諮詢領(lǐng)域之初，最極欲涉足的，即在于此；只不過(guò)，剛開(kāi)始前幾年的努力，確實(shí)是慘淡的，我只能用“僅以身免”來(lái)形容。更糟糕的是，我竟然發(fā)現(xiàn)自己是外星人。

因勢(shì)所趨，故而轉(zhuǎn)向更接近務(wù)操作底層，特別是終端零售管理優(yōu)化的方向發(fā)展，諸如MA7/MA30趨勢(shì)管理、店當(dāng)空間動(dòng)線規(guī)劃、服務(wù)流程四大模組、色彩應(yīng)用、訂貨價(jià)款量配比、員工激勵(lì)機(jī)制…。但于其間，仍刻意導(dǎo)入企業(yè)運(yùn)籌管理體系相應(yīng)的運(yùn)作內(nèi)涵；承前述，若非如此，只能流于形式。

當(dāng)前企業(yè)管理的重要空白領(lǐng)域之一，是Operation Management【簡(jiǎn)稱OM】 ，一般稱「作業(yè)管理或「運(yùn)作管理。這個(gè)領(lǐng)域被嚴(yán)重漠視的情況，最近兩三年，情況稍略有改善。究其原因，倒不是因?yàn)槲易兓亓说厍蛉?，而是有些企業(yè)主開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，辦企業(yè)似乎沒(méi)以前那么輕松，做生意賺錢也不像以前那么簡(jiǎn)單。已有少數(shù)企業(yè)主開(kāi)始在認(rèn)真思考，究竟如何回歸基本面，鑄造核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。

第9篇：生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵范文

【關(guān)鍵詞】：供應(yīng)鏈 VMI 低溫材料

一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的內(nèi)涵

受經(jīng)濟(jì)全球化的影響，供應(yīng)鏈管理越來(lái)越強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，并在信息共享、雙方共贏的基礎(chǔ)上，形成商流、物流、信息流、資金流的一體化運(yùn)作，企業(yè)與供應(yīng)商不再是單純的一種買賣關(guān)系 ， 而成為一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

中航西飛秉承中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司提出的“兩融、三新、五化、萬(wàn)億”的發(fā)展戰(zhàn)略，以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力為契機(jī)，推行了一系列的供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新工作，比如說(shuō)，進(jìn)口非金屬輔助材料的寄售管理、進(jìn)口標(biāo)準(zhǔn)件的開(kāi)架管理和進(jìn)口金屬板材的準(zhǔn)時(shí)配送管理等等，經(jīng)過(guò)這幾年的探索、嘗試和推廣，中航西飛已經(jīng)取得了一些供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，中航西飛將有壽命要求的進(jìn)口低溫材料作為下一步供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新工作的重點(diǎn)，并以供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vendor Managed Inventory.VMI）來(lái)解決進(jìn)口低溫材料普遍存在的儲(chǔ)存要求高、貨架壽命短、供應(yīng)周期長(zhǎng)、流動(dòng)資金占用量大的問(wèn)題。

1.1 概念

供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vendor Managed Inventory，VMI），是一種建立在企業(yè)和供應(yīng)商之間的合作性策略，以雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，供應(yīng)商在共享企業(yè)需求信息的基礎(chǔ)上，主動(dòng)對(duì)庫(kù)存量進(jìn)行管理，并通過(guò)對(duì)該協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正，使庫(kù)存管理得到持續(xù)改進(jìn)。

作為一種目前國(guó)際上前沿的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式，VMI對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響。VMI幫助供應(yīng)商通過(guò)信息手段掌控企業(yè)的需求和庫(kù)存數(shù)據(jù)，并對(duì)企業(yè)的需求變化做出快速反應(yīng)，從而降低雙方的庫(kù)存成本。目前，VMI庫(kù)存管理的方法多運(yùn)用于零售行業(yè)，在航空制造業(yè)，尤其是對(duì)有三期要求的低溫材料實(shí)行VMI庫(kù)存管理還處于探索階段。

1.2 步驟

1.2.1 準(zhǔn)備階段

包括供應(yīng)商的選擇、洽談并簽訂VMI框架協(xié)議、投資興建冷庫(kù)及質(zhì)量體系的評(píng)審等。

1.2.2 實(shí)施階段

VMI的實(shí)施，大體上分以下八個(gè)步驟（如圖1-1）：

第一步：企業(yè)提供足夠的生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，以便制定雙方協(xié)議的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：供應(yīng)商依據(jù)企業(yè)提供的生產(chǎn)計(jì)劃制定備貨方案，并確定制造廠商的交貨時(shí)間。

第三步：供應(yīng)商依據(jù)與制造廠商確定的交貨時(shí)間，負(fù)責(zé)從制造廠商庫(kù)房運(yùn)輸至VMI倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)輸責(zé)任，在運(yùn)輸期間貨物動(dòng)向均可隨時(shí)掌握。

第四步：企業(yè)授權(quán)供應(yīng)商在材料到達(dá)VMI庫(kù)房時(shí)，根據(jù)文件要求對(duì)材料進(jìn)行檢驗(yàn)及材料的測(cè)試工作。

第五步：材料驗(yàn)收、測(cè)試合格之后，將會(huì)存放于VMI倉(cāng)庫(kù)，并隨時(shí)準(zhǔn)備向企業(yè)提供材料的實(shí)時(shí)需求。

第六步：供應(yīng)商根據(jù)企業(yè)的發(fā)貨通知，立即備貨并按要求的時(shí)間配送至指定的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

第七步：企業(yè)根據(jù)材料的消耗情況實(shí)現(xiàn)月結(jié)30天。

第八步：所有材料實(shí)時(shí)庫(kù)存量、交運(yùn)文件、質(zhì)保文件等，皆可由供應(yīng)商為企業(yè)提供專屬網(wǎng)站隨時(shí)可查詢。

1.2.3 評(píng)估階段

VMI的實(shí)施所帶來(lái)的效益是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，在此過(guò)程中需要建立VMI評(píng)估體系來(lái)對(duì)其進(jìn)行定期的評(píng)價(jià)、分析，然后對(duì)在實(shí)施中暴露出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整和完善，以保證雙方的合作更加緊密，更加有效。

1.3 關(guān)鍵

1.3.1建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

企業(yè)與供應(yīng)商是建立在共同利益基礎(chǔ)之上的，彼此信任是VMI成功實(shí)施的基礎(chǔ)，良好的溝通是VMI成功實(shí)施的保證。為了保證企業(yè)與供應(yīng)商之間的有效溝通，確立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方應(yīng)協(xié)商簽訂VMI框架協(xié)議，并確定VMI的運(yùn)營(yíng)成本、實(shí)施流程及各自的權(quán)利和義務(wù)，從而保證供應(yīng)鏈上信息流的有效溝通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商共同設(shè)計(jì)和控制材料需求計(jì)劃的預(yù)測(cè)、備貨和配送。

1.3.2建立標(biāo)準(zhǔn)的VMI數(shù)據(jù)處理模版

雙方一起確定處理VMI業(yè)務(wù)所需要的定額、生產(chǎn)配套等信息和控制庫(kù)存的參數(shù)，然后建立標(biāo)準(zhǔn)的VMI數(shù)據(jù)處理模式，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理等業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一方。

1.3.3建立強(qiáng)大的信息交流平臺(tái)

實(shí)現(xiàn)VMI的關(guān)鍵是企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)的透明化，供應(yīng)商能夠?qū)ιa(chǎn)進(jìn)行隨時(shí)跟蹤調(diào)查，并結(jié)合制造廠商的備貨情況，從而快速響應(yīng)企業(yè)的需求信息，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際需求做出快速調(diào)整，因此VMI的實(shí)施必須依靠先進(jìn)的信息交流平臺(tái)來(lái)支持。

二、實(shí)施背景

中航西飛自上個(gè)世紀(jì)80年代初簽訂第一份轉(zhuǎn)包協(xié)議至今，其轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)量穩(wěn)步增長(zhǎng)，目前已形成了“以機(jī)翼和尾翼加工為中心，艙門和機(jī)身加工為兩翼”的轉(zhuǎn)包格局，到2013年上半年，實(shí)現(xiàn)了18個(gè)項(xiàng)目的穩(wěn)定批量交付，截止2012年底，中航西飛轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)出付額突破2.8億美元。同時(shí)，中航西飛的民機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量也在不斷擴(kuò)展，由中航西飛自主設(shè)計(jì)、制造的新舟系列飛機(jī)在國(guó)家“援外”政策鼓勵(lì)下，目前已出口新舟60飛機(jī)80架，后續(xù)的還有適航中的新舟600和研發(fā)中的新舟700。我國(guó)自主設(shè)計(jì)的ARJ21飛機(jī)首飛成功后目前正在適航評(píng)審階段，近60%的工作量都在中航西飛生產(chǎn)。

隨著復(fù)合材料在飛機(jī)制造中的廣泛應(yīng)用，中航西飛的進(jìn)口低溫材料采購(gòu)量也逐年遞增，幾乎涉及所有飛機(jī)項(xiàng)目，尤其以波音747-8項(xiàng)目的使用量居多。

2.1存在的問(wèn)題

隨著進(jìn)口低溫材料年采購(gòu)額的逐年上升，中航西飛以訂單形式進(jìn)行補(bǔ)貨的傳統(tǒng)采購(gòu)供應(yīng)模式已越來(lái)越滿足創(chuàng)新的需要。長(zhǎng)期困擾我們的一些問(wèn)題如低溫存儲(chǔ)庫(kù)房面積不足的問(wèn)題、材料報(bào)廢的問(wèn)題及滿足生產(chǎn)配套的問(wèn)題，愈來(lái)愈希望有辦法來(lái)解決，這就要求我們有必要嘗試一種新的采購(gòu)供應(yīng)模式——即供應(yīng)商管理庫(kù)存模式，實(shí)現(xiàn)緩解庫(kù)存壓力的同時(shí)保證生產(chǎn)配套。

2.2 合作伙伴的選擇

在為數(shù)不多的進(jìn)口低溫材料供應(yīng)商中，美國(guó)A公司的實(shí)力相對(duì)比較雄厚，在上海建有倉(cāng)庫(kù)，且與中航西飛已合作多年，并建有合資公司。作為國(guó)際主要低溫材料制造商C公司在國(guó)內(nèi)的唯一商，是波音和空客批準(zhǔn)的合格供應(yīng)商，同樣也是中航西飛國(guó)產(chǎn)民機(jī)項(xiàng)目的合格供應(yīng)商，其質(zhì)保體系獲得AS9201認(rèn)證。我們雙方就低溫材料而言，在波音、空客、ARJ21項(xiàng)目上均簽有長(zhǎng)期協(xié)議。早在2007年，我們雙方就曾探討過(guò)進(jìn)口低溫材料的寄售管理模式，這為推進(jìn)供應(yīng)商管理庫(kù)存模式奠定了一定的基礎(chǔ)。

三、優(yōu)點(diǎn)及需要注意的問(wèn)題

中航西飛隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，低溫材料的采購(gòu)量也逐年增長(zhǎng)，以訂單形式進(jìn)行補(bǔ)貨的傳統(tǒng)采購(gòu)供應(yīng)模式已越來(lái)越滿足創(chuàng)新的需要。由于低溫材料有三期要求，采購(gòu)周期短，生產(chǎn)條件不穩(wěn)定，往往會(huì)造成配套短缺或報(bào)廢損失，停工待料的情況時(shí)有發(fā)生，年均報(bào)廢金額超過(guò)XXXX元之巨。供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vendor Managed Inventory， VMI）的方法打破了傳統(tǒng)的企業(yè)各自為政、自行采購(gòu)、自我管理庫(kù)存的模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，它能夠改善整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存狀況、降低庫(kù)存總成本、提高資金周轉(zhuǎn)率。

3.1實(shí)施VMI的優(yōu)點(diǎn)

3.1.1降低了庫(kù)存成本

3.1.2簡(jiǎn)化了采購(gòu)程序

3.1.3減少了材料短缺及報(bào)廢的風(fēng)險(xiǎn)

3.1.4減少了資金占用

3.1.5減少了總成本

3.1.6帶來(lái)了優(yōu)質(zhì)服務(wù)

3.1.7減少了運(yùn)輸和配送風(fēng)險(xiǎn)

3.2 實(shí)施VMI需要注意的問(wèn)題

3.2.1 注意責(zé)任和利益的統(tǒng)一

美國(guó)A公司與中航西飛的利益是連接在一起的，形成了一個(gè)共同體，供應(yīng)鏈上企業(yè)的價(jià)值鏈嚙合在一起，形成一個(gè)資源和利益互動(dòng)的體系。雖然VMI由供應(yīng)商承擔(dān)管理庫(kù)存的責(zé)任，但中航西飛是將VMI作為一項(xiàng)資源來(lái)應(yīng)用的，故實(shí)施中中航西飛一定要起主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)責(zé)任和利益的統(tǒng)一。

3.2.2注意實(shí)施的科學(xué)性

成功的VMI取決于精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)及生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)配套狀態(tài)對(duì)美國(guó)A公司透明是實(shí)施VMI的關(guān)鍵，VMI是以信息代替庫(kù)存，VMI要求準(zhǔn)確即時(shí)的信息流。由機(jī)生產(chǎn)批量少、制造環(huán)節(jié)多，所以美國(guó)A公司采集中航西飛的不僅僅是庫(kù)存信息，還包含中航西飛的生產(chǎn)計(jì)劃、需求計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃以及實(shí)時(shí)生產(chǎn)信息。而且，實(shí)施VMI是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，只有在實(shí)施中不斷改進(jìn)，VMI才能夠達(dá)到預(yù)期的效果。

四、 結(jié)束語(yǔ)

本文引入美國(guó)學(xué)者M(jìn)agee提出的供應(yīng)商管理庫(kù)存的概念，以中航西飛進(jìn)口低溫材料長(zhǎng)期存在的問(wèn)題為切入點(diǎn)，結(jié)合目前項(xiàng)目的進(jìn)展情況，對(duì)進(jìn)口低溫材料實(shí)施VMI進(jìn)行運(yùn)營(yíng)成本分析，得出以下研究結(jié)論：

供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）模式作為一種目前國(guó)際上前沿的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式，能夠在滿足生產(chǎn)需求的同時(shí)降低庫(kù)存成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。

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