商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析范文

關鍵詞：商業(yè)地產、模式、經營模式

中圖分類號：F713.51 文獻標識碼：A 文章編號：

1、商業(yè)地產模式的確定需要以產業(yè)價值鏈作為核心理論來指引

如何確定商業(yè)地產的模式，首先就是要依據產業(yè)價值鏈的核心理論。價值鏈的構成是由相互聯(lián)系的一系列諸如從供應商獲取原材料，到最終售后服務之間的每一個環(huán)節(jié)之間的相互聯(lián)系與影響等活動構成。在商業(yè)地產中，其產業(yè)價值鏈狹義概念為：包括以地產開發(fā)商為主，整合零售商、運營商、金融業(yè)和商業(yè)服務企業(yè)而形成的價值增值過程。體現(xiàn)該價值觀的目的是通過尋求投資者、商業(yè)運營商、商業(yè)服務企業(yè)和關聯(lián)的產業(yè)介入，來實現(xiàn)商業(yè)地產開發(fā)效益，進而共同完成項目。因此，我們必須樹立正確的產業(yè)價值鏈觀念，只有這樣，才能樹立正確的開發(fā)理念，選擇正確的開發(fā)模式和業(yè)態(tài)布局。

2、商業(yè)地產模式的分類和選擇

2.1傳統(tǒng)意義，我國的商業(yè)地產模式根據實施主體和業(yè)態(tài)定位不同，可分兩種。

（1）“開發(fā)模式”即“綜合性商業(yè)地產開發(fā)及運營商”和“專業(yè)性商業(yè)地產開發(fā)及運營商”。（2）“商業(yè)模式”即分為“將商業(yè)地產與高級酒店、影視文化、連鎖百貨、住宅地產相結合的模式”和“將商業(yè)地產與金融、開發(fā)、管理相結合的模式”和“將住宅與商業(yè)地產、酒店相結合的模式”等幾大板塊。

2.2商業(yè)地產模式的選擇。在選擇商業(yè)地產模式時，必須進行市場的細分，根據所處的區(qū)域，位置，服務對象等的不同來詳細的分析、論證和定位，進而選擇合適的業(yè)態(tài)組合。例如：

2.2.1、整體業(yè)態(tài)定位：在商業(yè)繁華地段可選擇休閑娛樂為主的業(yè)態(tài)，而非建材家具城模式。因經驗表明，建材家居城在郊區(qū)和在繁華區(qū)的效益是一樣的，容易造成土地資源浪費和引起城市交通問題等。業(yè)態(tài)細分最好有別于鄰近商業(yè)，采用各自側重購物、餐飲、休閑娛樂等的商業(yè)模式，使大家都有獨特的經營品類，如此還能起到優(yōu)勢互補，避免同質化競爭，為顧客提供更具針對性的服務方式或消費場所。

2.2.2、平面業(yè)態(tài)定位：中心區(qū)片可選擇以主題購物型為主的商業(yè)模式，必須引進幾個大型商家（或主力店），眾多商家為輔的多元化綜合型模式。在這里，要注意的是在主力店的選擇上，要合理控制同類別主力店數量；同時，不同業(yè)態(tài)主力店搭配方面，根據商業(yè)體量可考慮百貨、超市、數碼城、影視城等共存形式，以吸引不同層次的消費者，增加人氣，提高商業(yè)整體效益。再有就是要合理控制主力店的數量，一般規(guī)模最好不要超過3-5個。

另外，我們也可選擇專業(yè)性的區(qū)域中心商業(yè)模式。如將諸如服飾購物中心、家居購物中心、家裝建材購物中心等店鋪集合在一起，以達到打造大型社區(qū)商業(yè)和生活鄰里中心幕的，這也是當前比較流行的一種模式。該模式商業(yè)主要為滿足大型社區(qū)生活需求，家庭需求，讓片去居民，在家門口就能實現(xiàn)購物、休閑、娛樂和金融等需求，基本實現(xiàn)一站式服務。

3、商業(yè)地產的經營模式

當前，我國商業(yè)地產的開發(fā)經營模式，與住宅是有很大區(qū)別的。住宅，主要采用的還是開發(fā)銷售自住或出租的單一模式；商業(yè)地產，因其復雜化程度高，往往需要多個團隊來共同實現(xiàn)，故一般開發(fā)商和經營者不敢輕易涉足。它所采用的開發(fā)經營方式也比較多，存在多樣化。一般來說，可分為：整體出售、整體出租、出售出租混合、出售自營混合、出租自營混合、出售出租自營混合等，除此之外，售后包租、售后返租、售后托管等形式，當前被一些開發(fā)商采用。下面從開發(fā)商角度，就其中的三種做一些概念性論述：

3.1、分零租賃，統(tǒng)一經營，不售產權的模式。這一模式主要適用于大型購物中心或大型購物廣場，目的為了統(tǒng)一經營與管理，充分體現(xiàn)商業(yè)服務與品質。該模式，在設計之初就要把經營管理與規(guī)劃設計統(tǒng)籌到一起，并由一個組織體系統(tǒng)一運作。該模式的一大好處是充分尊重顧客選擇權，使其能夠實現(xiàn)一次性滿足的需要，避免了類似又賣LV又買牙刷牙膏等小百貨共存局面的出現(xiàn)。另外，其全業(yè)態(tài)的一站式購物服務，能大大的吸引相應層面的消費者，為區(qū)內業(yè)主爭取到最大的顧客群。這種大型購物中心高度復合的業(yè)態(tài)也同時代表著商業(yè)及商業(yè)地產發(fā)展的一種趨勢。不過，其缺點也很明顯，尤其是資金成本方面，前期的資金投入大，資金的回籠卻需要較長的時間，容易造成開發(fā)商資金上的周轉不利。

3.2、租售并存與整租不售兩種方式混合的模式。該混搭模式也是近些年興起的，其主要的目的就是通過部分只租不售、部分又售又租，一方面確保項目建設資金，另一方面保證項目業(yè)態(tài)的合理性。通過出租部分，激活人氣，從而起到示范帶頭作用，來帶動項目銷售。這一模式一般的操作是，通過出售計劃好的一部分優(yōu)質鋪位回籠資金，然后交由投資者自行出租或是自營；剩余物業(yè)完全屬于開發(fā)商自有，通過自主招商引進超市、電玩影視城或百貨公司，來確保人流和經營格局的完善，也容易得到地方政府支持。但其不足在于主力經營范圍與其他經營商戶的客戶群體經營范圍不一定完全符合，大型整租模式，某種意義上一定程度上限制了小商戶的經營范圍。

3.3、整體租賃，不售產權的商業(yè)模式。這一經營模式因存在的弊端較多，資金要求也很高，一般采用教少。弊端主要是在建之初，如果沒有做好商業(yè)定位，沒有專業(yè)商業(yè)管理公司的介入，容易出現(xiàn)經營上的失誤和商業(yè)經營中的風險。交付使用后，容易造成被動包括租金和設計調整等。如果建設初期，尤其是方案設計階段，專業(yè)商業(yè)公司能及時指導或并簽訂經營協(xié)議，也是非常不錯的選擇。它既可以確保項目穩(wěn)定收益，有效的規(guī)避建設中的重復浪費和“結構死局”的產生，又能最大限度的減少空置期，達到經營收益的最大化。

結語

目前我國的商業(yè)地產正處于高速發(fā)展的階段，雖然還存在著一些盲目的開發(fā)，但不可否認的是，越來越多的商業(yè)地產開發(fā)者正在逐步的國際化，通過引進歐美和東南亞等著名的商業(yè)管理公司進入我國的商業(yè)地產領域，這不僅促進了我國商業(yè)地產業(yè)的發(fā)展，也為我們國家商業(yè)地產帶來了新的融資渠道、投資模型和管理方式。只有明確的了解我國的商業(yè)地產模式，積極引進國外的先進的管理理念，才能不斷地提高我國的商業(yè)地產的各級水平，助推我國的經濟的快速發(fā)展。

參考文獻

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[2]祁斌．我國商業(yè)地產市場需求及其發(fā)展趨勢探討[J]．現(xiàn)代商業(yè)，2010，(23)

[3]肖軍．商業(yè)地產發(fā)展模式述評與借鑒[J]．上海房地，2011(3)

[4]劉建堤．試論我國大中型零售企業(yè)的發(fā)展方向⋯ ．安徽商業(yè)高等?？茖W校學報．2000．1

第2篇：商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析范文

商業(yè)地產對于地產業(yè)來說是相對較新的一個范疇，自從中國加入世界貿易組織后，許多國際零售、娛樂、家居、餐飲業(yè)的商業(yè)巨頭均在加快進軍中國市場，一些新興的商業(yè)類型推動了國內商業(yè)類物業(yè)的發(fā)展。除北京、上海、深圳等經濟中心城市外，自2002年開始，國內一些大中城市商業(yè)類物業(yè)叫賣聲迭起，而且賣價屢屢摸高，商業(yè)地產發(fā)展勢頭令人咋舌，各地都開始爭建商業(yè)"一條街"及大型購物中心。成都的開發(fā)商建出了成批的底商，大連萬達則將商業(yè)地產作為與住宅開發(fā)并重的主攻目標，與國際商業(yè)巨頭沃爾瑪結成了戰(zhàn)略性同盟，并相繼在多個城市開發(fā)了萬達購物廣場。大連萬達對商業(yè)地產的戰(zhàn)略定位很快吸引了家樂福、歐倍德、百安居、肯德基、必勝客、百腦匯、吉盛偉邦等國內外著名新型商業(yè)企業(yè)的加盟。有數字表明，2002年國內商業(yè)地產的投資額增加了11.8%，商業(yè)地產市場正在從長達近10年的沉寂中走出，并快速升溫。

北京商業(yè)地產的明天

北京的商業(yè)地產發(fā)展是全國的一個縮影，或許能準確概括其發(fā)展態(tài)勢的只有這兩個詞“風險、機遇”。在北京，隨著商業(yè)地產投資熱的升溫以及各商業(yè)項目的上馬，近三到五年內，北京市商業(yè)地產市場將會出現(xiàn)一個集中供應的高峰期，新增商業(yè)地產供應量將在300-400萬平方米，從靜態(tài)總量來講基本將滿足北京對商業(yè)地產的需求。這使得我們不得不審慎的關注北京市區(qū)域商業(yè)地產的發(fā)展趨勢。

從商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展來說，預計到2006年，國外所有業(yè)態(tài)都將出現(xiàn)在北京，而對于商業(yè)主力店的發(fā)展與建立，也將迎來發(fā)展的高峰，預計國際零售100強至少有50%將在北京開店。

從新開店形式看，以社區(qū)為目標客戶集中區(qū)域的中小型百貨、購物中心等將持續(xù)發(fā)展；超市會有非常大的發(fā)展空間，而大型百貨與購物中心則發(fā)展空間有限；各類專業(yè)店和專賣店在這幾年會有突飛猛進的發(fā)展，各種不同類型的連鎖專賣店將在北京開業(yè)經營，從而進一步擴大商業(yè)業(yè)態(tài)的多樣化發(fā)展。

所謂shopping mall的概念將繼續(xù)被炒作，但由于經營以及管理的環(huán)節(jié)繁雜，可變因素多，因而操作難度較大，應該在全面市場調研及分析的基礎上有限度的發(fā)展。

從商業(yè)地產建設看，商業(yè)街的建設會更朝著各種不同專業(yè)街發(fā)展，而不是以綜合商業(yè)街發(fā)展為主，同時由于投資門檻的降低，以面向中小投資商為主的中小店鋪供應量加大。

總量的增加值是表象之一，在具體的分析了商業(yè)地產各個方面的發(fā)展趨勢之后，我們不難發(fā)現(xiàn)，北京市商業(yè)地產在今后幾年將會強力發(fā)展，同時在總量增加的狀況下，將進一步完善商業(yè)體系布局以及商業(yè)業(yè)態(tài)結構，商業(yè)地產市場亦將會成為眾多地產開發(fā)商在北京的集中投資方向。但是，商業(yè)地產的運作以及其所涉及的環(huán)節(jié)之多遠甚于住宅地產。因而其成功與否除去項目本身之外，其開發(fā)策略以及運作管理方式將是關鍵。只有定位準確、策劃精彩、業(yè)態(tài)合理、招商運作有序、經營管理完備的商業(yè)物業(yè)，才能避免商業(yè)物業(yè)運作的短期效應，保證其地塊價值的持續(xù)提升以及商業(yè)物業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

商業(yè)地產價值何在

要分析商業(yè)地產可持續(xù)發(fā)展的策略以及要點，就必須了解影響商業(yè)地產價值的主要因素。

區(qū)位條件 宏觀區(qū)位影響商業(yè)地產價值。同一個城市的不同區(qū)位，具有不同的級差地租，直接影響商業(yè)地產的土地成本。

物業(yè)業(yè)態(tài)類型 不同類型收益性商業(yè)物業(yè)的租金由高到低的順序是：商場、康樂中心、寫字樓、公寓。而珠寶首飾、化妝品、女子時裝在各類商店的收益能力排比中則最高。

綜合經營程度 大型綜合性商業(yè)大樓，往往一應俱全，它們互相配合，提升價值。而分散型的物業(yè)則不具備價值的相互提升，因而區(qū)域商業(yè)物業(yè)集中化、綜合化將是影響因素之一。

時間因素 區(qū)域性購物中心有長期投資前景，一般用3-5年時間便可進入最佳經營期，并可保持10年左右，此時價值最大。之后則須進行重新裝修，價值降低。

可持續(xù)發(fā)展引導成功

提升開發(fā)商開發(fā)理念 一般“三合一”的有機整體，是一個不可中斷的鏈條，開發(fā)商不能只管賣鋪賺錢，而必須考慮為投資者和經營者留下充分的利潤空間，做到不是僅僅開發(fā)商賺得利益但投資者與經營者利益微薄，從而使投資以及經營積極性降低；另外，商業(yè)地產應該與城市協(xié)調發(fā)展，依托城市經營的大環(huán)境，商業(yè)地產才能順勢起飛從而使得地區(qū)商業(yè)價值提高，以實現(xiàn)商業(yè)物業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這是許多專家學者都提出并強調的觀點。

在開發(fā)商操作商業(yè)地產項目時，應在運作中表現(xiàn)出城市商業(yè)地產開發(fā)水平的總體提升。第一是大多數開發(fā)商都應摒棄“賺到錢就走人”的投機方式；第二是商業(yè)地產從單一、低檔的沿街店鋪提升為內涵豐富、社會效益巨大的“朝陽產業(yè)”。這都能表現(xiàn)出開發(fā)商開發(fā)理念的提升和社會責任感的日益增強。

另外，商業(yè)地產應該重視展示地域文化特色。北京城市文化特色應該在商業(yè)地產中得到創(chuàng)造性的體現(xiàn)，讓商業(yè)地產成為既能完美實現(xiàn)商業(yè)價值，又能代表地域文化特色的標志性作品。

合理分配利潤空間 商業(yè)地產開發(fā)由多個環(huán)節(jié)組成――“開發(fā)-銷售-經營-管理”。作為開發(fā)商，當然要講求投資效益，追求利潤最大化，但不能把利潤空間都占完，必須給第二個、第三個環(huán)節(jié)留下足夠的利潤空間。反之，即第二個、第三個環(huán)節(jié)沒有利潤空間，將直接導致物業(yè)的經營管理不成功，這對開發(fā)商的品牌、信譽造成的打擊是直接和致命的。專家們建議，商業(yè)地產經營應由專業(yè)化的經營管理公司來包裝，來經營管理，以形成品牌效應。這也是商業(yè)地產項目的開發(fā)商通過多年的摸索總結出的基本規(guī)律。

選擇最佳贏利以及營銷模式 商業(yè)地產包括商業(yè)和地產兩個概念。商業(yè)地產有4個權益可以分開：即開發(fā)的權益、所有的權益、經營的權益、管理的權益。按4個分開和其他特點，商業(yè)地產賺錢可以有多個渠道：一是開發(fā)商通過運作項目賺取開發(fā)投資利潤，二是所有者出租商鋪賺取租賃利潤，三是商鋪經營者賺取經營利潤，四是商業(yè)物業(yè)管理者賺取管理利潤。

商業(yè)地產投資開發(fā)贏利模式具有多樣性選擇：一是只售不租，出讓產權，很快收回投資。二是只租不售。好處是產權握在開發(fā)商手里，可以抵押再貸款，還可以待增值后出售，甚至可以將商業(yè)物業(yè)進入資本運作。三是又租又售，部分租，部分賣，出租部分起示范作用；或者以租代售，又租又售；還可不租不售，自己做商業(yè)經營，同時賺到投資開發(fā)利潤和商業(yè)經營利潤；還可與商家聯(lián)營，以物業(yè)為股本，成立專業(yè)商業(yè)經營公司，合作或合伙經營；還有更巧妙的辦法是，以物業(yè)與其他人共同建立商業(yè)經營公司，專門經營其開發(fā)的商業(yè)物業(yè)，并以租賃的方式從其手中租用他的商業(yè)物業(yè)，同時享有租賃收入、合伙經營收益、物業(yè)增值三部分利益。

第3篇：商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析范文

關鍵詞：商業(yè)地產；發(fā)展；運營

中圖分類號：F293.33 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-0-01

一、引言

目前商業(yè)地產呈現(xiàn)出規(guī)劃布點不合理、盲目開發(fā)建設、項目定位與市場需求脫節(jié)等現(xiàn)象，在商業(yè)運營方面也與國外管理上存在較大差距，并引發(fā)破壞環(huán)境、堵塞交通、噪音擾民等諸多系列問題。

二、概念及特點

商業(yè)地產通常是指用于各種零售、批發(fā)、餐飲、娛樂、健身、休閑等經營用途的房地產形式，從經營模式、功能和用途上區(qū)別于普通住宅、公寓、別墅等房地產形式。商業(yè)地產除具有房地產共性外，其自身特點有以下幾點：一是商業(yè)綜合收益性強，商業(yè)地產收益主要是通過長期成功運營獲取持續(xù)現(xiàn)金流，并享有其自身商業(yè)價值提升后帶來的綜合收益；二是項目風險高，商業(yè)地產投資巨大，回收周期較長，且通常需要3至5年的市場培育期，在此期間，政策面和市場的波動、調整給項目的成敗帶來極大的挑戰(zhàn)；三是經營模式多樣性，鑒于商業(yè)地產運營涵蓋大部分服務產業(yè)類別，其根據各業(yè)態(tài)規(guī)劃布局采用“只租不售”、“僅售”及“租售結合”等多種經營模式；四是運營管理能力需求高，商業(yè)地產的核心是運營管理，其成敗不僅決定了項目前期規(guī)劃的落位，同時也是商業(yè)地產收益的重要保障；五是拉動勞動力就業(yè)、創(chuàng)造持續(xù)稅源。

三、發(fā)展現(xiàn)狀及問題

2002年，中國房地產業(yè)提出“商業(yè)地產”概念以來，從其投資額、交付面積及銷售額等方面來看，商業(yè)地產增長速度迅猛，展示出旺盛的生命力。據相關統(tǒng)計數據顯示，2016年我國開業(yè)的大型商業(yè)項目近500個，總體量逾4000萬平方米。2017年我國預計開業(yè)大型商業(yè)項目數量更是高達近千個，2020年我國預計總量將達10000個。而另一方面，商業(yè)地產投資額巨大，一般投資均在十億以上，且回收周期通常在8到10年，投資風險可見一斑。商業(yè)地產所面臨的問題有以下幾點：

1.地方整體規(guī)劃、商業(yè)不盡合理

地方政府沒有能將大型商業(yè)網點布局有效與城市規(guī)劃進行統(tǒng)籌考慮，并在土地出讓中強制規(guī)劃商業(yè)配套比例，是城市核心區(qū)域商業(yè)項目扎堆上、同質化嚴重，其他區(qū)域商業(yè)配套缺乏的根本癥結之一。

2.開發(fā)商缺乏開發(fā)運營經驗

我國商業(yè)地產總量逐年攀升，而體現(xiàn)商業(yè)地產價值最重要的兩項指標租金和空置率卻差強人意，部分省會城市空置率竟超過二成，北京優(yōu)質商圈的商鋪空置率也逾一成。

3.開發(fā)運營專業(yè)人才緊缺

早期商業(yè)項目開發(fā)運營團隊多由香港人主持操盤。之后，萬達商業(yè)的跨越式發(fā)展得到各界的認可，而從萬達“高薪跳槽”的員工卻未必能在外扛起大旗，真正好的運營管理人才可謂鳳毛麟角，高薪難求。

4.項目融資機制受制約

商業(yè)地產投資額大、回收周期長，但成功的項目回報率高、收益期久。目前除銀行貸款外，其他金融產品成本通常很高，與商業(yè)地產特性不相匹配。

四、思路及對策

1.做好項目規(guī)劃與定位工作

首先，因商業(yè)項目與市場需求關系密切，前期規(guī)劃布局設計尤其重要，地方政府應嚴把商業(yè)地產項目上馬的審批工作，對城市商業(yè)網點進行合理有效規(guī)劃，保障各類商業(yè)項目在數量和結構上的協(xié)調，避免盲目開發(fā)、惡性競爭；其次，開發(fā)商在項目動工前，要深入調研項目輻射區(qū)域經濟發(fā)展水平及市場需求等內容，界定好項目功能定位、業(yè)態(tài)配比，并確定招商對象、業(yè)態(tài)布局及經營模式等問題。

2.聘用專業(yè)人才建立專業(yè)團隊

商業(yè)地產運營管理人才是要熟知房地產開發(fā)知識和商業(yè)地產運營管理知識的復合型人才，其應把商I理論與房地產理論進行有機結合，建立商業(yè)地產的理論體系，并能在實戰(zhàn)中不斷摸索、完善，對各項目因地制宜進行策略調整；商業(yè)地產專業(yè)團隊是財務、人力資源、招商、營銷、IT、物業(yè)管理等各類專業(yè)人才以商業(yè)項目運營成功為目標匯聚一起的專業(yè)群體，專業(yè)團隊的建設是商業(yè)地產健康發(fā)展不可或缺的重要因素。

3.加強商業(yè)地產項目的運營能力

商業(yè)地產與住宅地產項目不同之處在于，住宅項目是開發(fā)商與業(yè)主發(fā)生的關系，而商業(yè)項目是開發(fā)商和商業(yè)經營者與消費者相結合的關系。商業(yè)地產要實現(xiàn)資產的保值增值，必須加強對商業(yè)地產項目的后續(xù)經營。商業(yè)地產運營方應做好項目的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招商管理、統(tǒng)一監(jiān)督，并協(xié)助商業(yè)經營者統(tǒng)一主題開展項目經營管理工作，促進商業(yè)運營管理的協(xié)調性，提升商業(yè)經營者創(chuàng)收效益能力，提高項目單位面積的賺錢效應，最大限度提升商業(yè)地產價值，實現(xiàn)多方共贏。

4.完善商業(yè)地產融資機制

商業(yè)項目運營與地產開發(fā)脫節(jié)的關鍵在于融資問題，政府應建立和完善商業(yè)地產項目的有效投融資機制，保障商業(yè)地產項目開發(fā)和經營所需資金的來源。

五、結語

近年，商業(yè)地產的競爭非常激烈，供應量也非常大，從開發(fā)商角度來說，目前的商業(yè)太多了。但所謂的過剩只是相對的，即便是在飽和的商圈內，只要業(yè)態(tài)搭配合理，運營團隊管理能力優(yōu)秀，就一定有生存空間；而反之，即便是在不飽和的商圈，如果缺乏統(tǒng)一規(guī)劃運營，那也勢必會被市場淘汰。

參考文獻：

[1]楊寶民，江禾，鄧力維.商業(yè)房地產開發(fā)與管理實務[M].北京：清華大學出版社，2007.

第4篇：商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析范文

關鍵詞： 綜合體、商業(yè)規(guī)劃、差異、特征、原則方法

正 文：

隨著中國市場經濟的迅速發(fā)展，商業(yè)建筑形態(tài)已經發(fā)生了巨大的變化，從原來單一的商業(yè)業(yè)態(tài)或簡單的組合業(yè)態(tài)形式，逐漸演化發(fā)展，產生許多商業(yè)業(yè)態(tài)綜合程度高、功能齊備、組合結構復雜的城市綜合體項目。而且隨著目前國家城鎮(zhèn)化趨勢的加強以及房地產行業(yè)的政策傾斜，商業(yè)地產的發(fā)展趨勢日益火熱，越來越多的城市綜合體如雨后春筍般拔地而起，形成一個又一個的城市地標。

然而，細究這些城市綜合體項目實際操作狀況，我們發(fā)現(xiàn)有許多項目存在半途擱淺、后續(xù)經營運作不利等現(xiàn)象。仔細分析其原因，主要是這些開發(fā)商對于商業(yè)地產項目操作的高度專業(yè)化認識不夠，常常憑借以往住宅開發(fā)經驗及常規(guī)操作模式來進行商業(yè)地產的操作，結果導致項目整體開發(fā)運作的困難。初步分析一下兩者的差異，主要存在于以下4個方面：

1、銷售產品的不同：住宅銷售的是居住產品，而綜合體項目銷售的是經營渠道。

2、銷售對象的不同：住宅銷售對象是有居住需求的廣大老百姓，他們對于產品的要求以合理地滿足居住需要為基礎。而綜合體項目的銷售對象是商業(yè)經營辦公服務機構。而商家評估一個產品是否有經營前途，主要取決于以下三個方面：一是項目區(qū)位、市場支撐與業(yè)態(tài)定位；二是項目設施的規(guī)劃設計是否滿足商家的專業(yè)需求；三是從回報的角度看，是否具備商家資源整合的專業(yè)化管理水準。

3、操作模式的不同：住宅產品的開發(fā)模式基本上是：商業(yè)策劃 規(guī)劃設計 施工建造 銷售招商。綜合體項目開發(fā)模式：商業(yè)策劃 招商、商業(yè)規(guī)劃 規(guī)劃設計 施工建造 商家入住/持續(xù)招商，該種模式以萬達訂單式操作為典型。

4、產品構成及設計特點的不同：住宅產品以住宅為主，適當設置公建設施、沿街商鋪等輔助配套產品。設計內容、深度、各專業(yè)銜接協(xié)調工作均相對較為簡單。而綜合體項目產品構成：包括大型shoppingmall、商業(yè)街、寫字樓、酒店、公寓住宅等多種產品，而某類產品內部涉及業(yè)態(tài)又較多：如大型shoppingmall，可能有超市、百貨、餐飲、影視院線、休閑健身以及大型KTV等，產品類型豐富、功能結構復雜、規(guī)模龐大。其內部業(yè)態(tài)布局、動線設計、主力店設置、地下車庫設計、視線裝修設計等內容繁復。整個產品設計內容、深度要求、專業(yè)協(xié)調等工作要求相當高、工作量也要大得多。

由此可見，綜合體項目與住宅項目在很多方面存在巨大的差別，在開發(fā)的過程中需引起足夠的重視。就綜合體本身而言，它是城市進化的結果，是體現(xiàn)城市經濟實力的重要載體，也是多種業(yè)態(tài)相互作用、互為價值鏈的空間、文化意識形態(tài)的高度集約。各類業(yè)態(tài)在功能上的互補性和實際生活中的互動性，使各業(yè)態(tài)互為配套，互為支持，最大程度地形成資源共享，從而使各產業(yè)類型有可能在綜合體自身一體化價值平臺上，實現(xiàn)自身價值鏈的全面超越。

通過我們對一系列綜合體項目的研究分析，我們認識到綜合體項目具備如下特征：

1、 功能復合性：可實現(xiàn)自身完整的工作、生活、商業(yè)經營配套運營體系，各功能之間聯(lián)系緊密，互為補充，缺一不可。

2、 高密度、集約性：高樓林立的景象，城市的標志；人口密度大，晝夜人口、工作日與周末人口，時間功能不同而形成互補。

3、 整體統(tǒng)一性：建筑群整體建筑風格統(tǒng)一，且與外部空間整體環(huán)境協(xié)調。

4、 土地使用均衡性：最大限度地利用土地資源，且注重均衡的土地使用方式，可避免土地過分集中于某一特定功能。

5、 空間連續(xù)性：鑒于都市綜合體各功能的相互聯(lián)系，其在平面、立面、空間以及交通流線均表現(xiàn)為連續(xù)性、一致性，形成互補、流動、連續(xù)的空間體系。

6、 高可達性：位于城市交通網絡發(fā)達、城市功能相對集中的區(qū)域，擁有與外界聯(lián)系緊密的城市交通網絡和信息網絡。

7、 內外部聯(lián)系完整性：內部擁有復雜、完善的交通體系，通過立體交通網絡的建立，使各功能建筑體有機結合。

8、 巨大的社會效應及升值潛力：因所處的城市位置和龐大的規(guī)模，注定其必將成為城市的名片，產生巨大的社會效應；同時作為地產物業(yè)的HOPSCA，隨著城市的不斷發(fā)展，其物業(yè)自身也具有升值潛力。

通過對綜合體項目特征的認識和理解，我們充分認識到前期正確的規(guī)劃定位對于綜合體項目的順利開發(fā)有多么重要的意義。而這里的規(guī)劃定位工作包括兩方面內容：硬件設施的規(guī)劃和軟件設施的規(guī)劃。所謂硬件設施規(guī)劃是指建筑格局規(guī)劃，而軟件設施規(guī)劃是指商業(yè)經營規(guī)劃。“商業(yè)經營規(guī)劃應先于建筑格局規(guī)劃”——這一科學的現(xiàn)代商業(yè)地產開發(fā)思路，正逐漸成為中國商業(yè)地產屆的主流思想。這種觀念強調的是整體開發(fā)戰(zhàn)略，強調現(xiàn)代商業(yè)的硬件與軟件規(guī)劃是一個不可分割的整體，而在一定程度上，商業(yè)經營規(guī)劃比建筑格局規(guī)劃更為重要。

那么，如何根據需要做好城市綜合體的商業(yè)規(guī)劃呢？我們分析許多綜合體項目業(yè)態(tài)分布特征，結合萬達、萬象城等大型商業(yè)地產開發(fā)商的先進運作模式，總結出如下規(guī)劃設計原則、方法，以期對后續(xù)綜合體商業(yè)規(guī)劃工作起到一定的指導借鑒作用：

1、 定位主題：成功的商業(yè)需要明確的主題定位，具備主題特色且定位明確的商業(yè)空間會加強消費者的印象及來訪的動機，并提升消費購物的附加價值。

2、 業(yè)態(tài)組合及規(guī)模：可原引萬達的業(yè)態(tài)定位的若干條理論，

1）、根據所屬區(qū)位以及項目定位的不同，確定項目的開發(fā)模式：以商業(yè)零售業(yè)為核心或以辦公業(yè)為核心或以酒店業(yè)為核心等進行業(yè)態(tài)規(guī)劃；

2）、綜合體銷售部分可以定位為占項目整體比列40～60%的公寓住宅、寫字樓和社區(qū)/小型獨立商鋪等產品，避免對持有商業(yè)的整體經營部分產生沖擊；

3）、購物中心70%商家定位應適合當地70%的消費人群；其中商業(yè)：娛樂：餐飲=52：30：18，滿足商業(yè)黃金分割定律…

3、 公寓類住宅產品：是最接近住宅的商業(yè)性質物業(yè)，也是城市綜合體平衡現(xiàn)金流的

擋箭牌；其配置總量以其總銷售額在可能的前提下，盡量達到或超過整個綜合體

的總投資額為宜；高端公寓（住宅）同商業(yè)零售屬于天敵關系，交通設計中須充

分分區(qū)。

4、 辦公類產品：性價比較高的抗通貨膨脹資產；可實現(xiàn)局部回款，但在二、三線城

市中屬于高風險性物業(yè)；在非產業(yè)區(qū)域應嚴格控制放量比例；寫字樓的四大直觀產品指標 —— 電梯、大堂、空調、玻璃幕墻需重點設計。

5、 酒店：成本投入最高，回收難度極大，一般以持有為主；優(yōu)質酒店對于運營管理要求很高；除下述四種狀況，不建議開發(fā)或持有：（1）、已上市公司；（2）、待上市公司；（3）、政府強制要求；（4）、體量實在過剩。不同區(qū)域不同檔次的酒店設置不同。高檔酒店設置應有標志性、彰顯力。

6、商業(yè)零售業(yè)：

（1）大型shoppingmall：操作難度最高，經濟效益實現(xiàn)最慢；2萬平米以上單體

必須多業(yè)態(tài)操作；主力店設置需謹慎，只能出現(xiàn)局部散售，且存在銷售比例風險；

在不存在其他回款物業(yè)的前提下，大型商業(yè)單體的開發(fā)現(xiàn)金流很難支持。

（2）商業(yè)街：對用地強度要求最高，適合低密度商業(yè)用地；有效渠道的前提下，

套現(xiàn)能力最強；常規(guī)單位鋪面不高于400平米；在無法保證充足消費人流的基礎

上，原則上不要出現(xiàn)內街。

（3）住宅及辦公樓底商：受到一定程度的業(yè)態(tài)限制；較好操作，易于套現(xiàn)；盡量

通過轉換結構將商業(yè)部分處理為框架模式，剪力墻對商業(yè)價值影響很大；原則上

設計層數不要高于兩層。

（4）裙房：由于建筑格局及單元面積，造成風險系數最高，銷售困難，最難套現(xiàn)；

受上方附著建筑核心筒下落位置的影響很大；即便租賃，通常也為大面積低租金

業(yè)態(tài)（同樣受底商業(yè)態(tài)限制）。

7、主力店選擇與設置：主力店是商業(yè)招商成功與否的關鍵因素。高知名度的主力店

有助于渠道的建立、商業(yè)形象的提升，并增加商場的辨識度。所以在商業(yè)規(guī)劃階

段，要充分了解主力店對于賣場面積、交通組織、貨架陳列、停車需求的一系列

要求，可以向萬達學習其訂單式開發(fā)模式，以便減低風險、緩解資金壓力、促進

開業(yè)之際滿鋪開張。

8、平面布局與豎向功能設計：根據不同產品業(yè)態(tài)的需要，進行總體平面的商業(yè)布局、

豎向功能聯(lián)系設計，綜合考慮各種商業(yè)業(yè)態(tài)各自經營的特點，形成整體合理統(tǒng)一、

各經營單位相對獨立且符合自身經營需求的商業(yè)布置格局。以萬達廣場為例：

1）、百貨或超市樓的擺位，一般情況下建在項目兩條主干道的交叉顯眼位置；

2）、娛樂業(yè)態(tài)以及餐飲業(yè)態(tài)一般會建在相對比較偏的地方；

3）、步行街作為“靈魂的紐帶”，可以把幾種業(yè)態(tài)串接起來；

4）、主力店一般選擇交通流線末端或偏僻之處，拉動其余店鋪的商業(yè)氛圍…

9、動線的設計：區(qū)分人流、車流與貨流，妥善配置各類業(yè)態(tài)之間及各類業(yè)態(tài)內部的動線，避免動線沖突。規(guī)劃流暢的人流動線，強調水平與垂直動線的連續(xù)性，應規(guī)劃簡易辨識的動線系統(tǒng)，盡量讓水平動線形成回路，并加強垂直動線的可見度，避免產生死角空間……

結 語：

城市綜合體的建立將大大提升城市區(qū)域的價值，帶來巨大的社會價值；其發(fā)展是適應區(qū)域開發(fā)和提高土地集約利用的趨勢，也將成為中國未來商業(yè)地產發(fā)展的主流模式之一。先商業(yè)經營規(guī)劃，再建筑格局規(guī)劃，將有利于形成綜合體最合理的商業(yè)布局，這也是成熟地產運營商的基本開發(fā)原則之一。采用該開發(fā)原則及方法，將有利于實現(xiàn)商業(yè)低成本的運營，縮短整個項目的開發(fā)周期，構成整體效益對散件效益的優(yōu)勢，提高商業(yè)中心的核心競爭力。

參考文獻：

1、《城市綜合體》 ，香港理工國際出版社，2011-3-1

2、《商業(yè)綜合體設計解讀》 ，奚亮，天津大學出版社，2011-9-1

第5篇：商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析范文

時間倒流，定格在2001年，周梁進入了步步高，從一名基層員工做到資深投資發(fā)展總監(jiān)，2010年，出任步步高置業(yè)有限責任公司總裁。近3年時間，周梁和他的團隊以“立足商業(yè)地產，服務主業(yè)，創(chuàng)造價值”為發(fā)展使命，從零售業(yè)跨界商業(yè)地產，大手筆投資開發(fā)具有步步高特質的商業(yè)地產項目，尤其是城市綜合體項目更是樹立了湘派旗幟，被行業(yè)公認為是當之無愧的中南區(qū)域商業(yè)地產領跑者。

項目從選址到規(guī)劃設計，再到施工，每一個環(huán)節(jié)都力求做到最好，步步高集團18年商業(yè)運營管理經驗，為商業(yè)地產項目開業(yè)1年即贏利提供了保障性的運營支撐體系，一切有了充分的準備。周梁和他的置業(yè)團隊在致力為步步高提供解決零售業(yè)如何面對新一輪經濟發(fā)展的自身變革的新模式。

十年磨一劍

只要身在市場，企業(yè)家的一舉一動都會在放大，在周梁看來，企業(yè)在發(fā)展中應注重“順勢而為，借勢而上”。

跳出步步高人這個身份，作為土生土長的湘潭人，周梁見證了步步高的發(fā)展歷程中那么多突圍和升級。

國內零售業(yè)在2000年前后經歷了大擴張，隨著一些簽約10-15年的租約陸續(xù)到期，續(xù)約將面臨租金大幅上調，零售企業(yè)跨入商業(yè)地產已成為趨勢，全球一半以上的大型商業(yè)地產開發(fā)商都是零售企業(yè)，世界零售巨頭都在自建物業(yè)。與此同時，零售業(yè)跟地產相結合的商業(yè)地產板塊，正在發(fā)生市場格局上的變化：一方面，隨著房地產市場變化和調控，很多地產開發(fā)商轉型到商業(yè)地產這個避風港；另一方面，零售服務商在向上游的物業(yè)提供者即地產領域延伸，如華潤、步步高等。

周梁進入步步高那年公司的營業(yè)額是2.1億，而到2013年，步步高的營業(yè)額將超過200億。

“在1995年，中國整個零售市場還是傳統(tǒng)的柜臺式銷售，如農村供銷社，而在1995年，步步高在湖南開了第一家引入超市營業(yè)模式的連鎖店，作為中國零售行業(yè)一次很大的變革，這對當時的湖南，影響巨大，因為那個年代的超市，是只有發(fā)達地區(qū)才有的新潮事物?！逼?，回憶起來，周梁的語氣中，明顯有著身為步步高人的自豪及熱情。

“1999年，步步高實現(xiàn)了其跨地域發(fā)展的第一步。而2000年，步步高又開始了轉變，開始進入‘大賣場’時代，跳出了傳統(tǒng)超市只賣食品、生鮮、日用百貨的局限。為響應國家經濟發(fā)展迅速，市民消費能力大增的大好局勢，步步高嘗試自建高端城市購物中心―大型Shoppingmall，集合了大型百貨、生活超市、五星級影城三大主力店構成，同時涵蓋了購物、美食、家居、休閑、文化、商務等眾多主題業(yè)態(tài)，成為當地城市最具規(guī)模、最具時尚的優(yōu)質生活體驗中心。步步高開始了新一輪的升級和變革，并在商品和服務上超越客戶預期，為客戶帶來生活方式的全新改變?！?/p>

這些轉變，對于具有資深投資管理實戰(zhàn)經驗的周梁，則更是深有體會。不斷投資的新項目，不斷拉扯著地產與零售業(yè)之間的關系，這種牽制使得零售投資渠道的可選擇性相對受限?！拔艺J為，國內也有很多開發(fā)商對于商業(yè)和商業(yè)的投資價值把控沒有步步高那么透徹，其次，在很多商業(yè)地產開發(fā)商的項目開發(fā)過程中，其資金鏈存在短缺，而為解決此道的出售商業(yè)地產或是反租經營，更不是長久之計。”

步步高的使命在于給公眾“提供一個全方位優(yōu)質生活服務的平臺”， 正是因為這種專注于服務產業(yè)的升級，使得步步高一次次成功突破的同時也具有了普通地產開發(fā)商不同的特質。

十年磨一劍，身為步步高集團旗下兩大核心產業(yè)之一的步步高置業(yè)的掌舵人，當被問及選人、用人標準時，周梁回答道：“有夢想、我愿意！”

一切盡在不言中。

“有夢想、我愿意”，簡單六字，也道破了周總十幾年的步步高之情。

這個男人，含蓄厚重，談吐溫潤，骨力有余，沉著穩(wěn)健間，那幾分強而有力的氣息，讓你完全可以相信他注定要成大事，且移山倒海。

步步高置業(yè)的“大準備”

“在步步高的整個商業(yè)零售業(yè)的全業(yè)態(tài)戰(zhàn)略里，高端的城市購物中心這塊由自己投資、開發(fā)、運營，跟零售互動，服務于零售產業(yè)發(fā)展這一路線?！闭劶安讲礁咧脴I(yè)的戰(zhàn)略目標，周梁如是說道。

“目前的步步高置業(yè)還處于快速發(fā)展的準備期，因為新市場的市場介入需要前提準備，期間，包括各種市場考察、拿地的各種資源整合事項。其次，在企業(yè)的組織架構上，我們廣泛招賢納士，組建精英隊伍。再者，我們正在不斷加強資金鏈的完善，上下游一起準備的同時，強化客戶增值服務系統(tǒng)。而在這未來3年內，我們將建設20個以上的商業(yè)綜合體項目，商業(yè)零售板塊每年新開店在50個以上，包括購物中心，大型超市賣場和百貨店，通過自建、自持和租賃結合，實現(xiàn)品牌的戰(zhàn)略延展?！?/p>

而在這個3年準備期后面的6年“快速成長期”，周梁用一個簡單的數字表明了這個經理人及企業(yè)的發(fā)展目標“平均每年開發(fā)20個商業(yè)綜合體！”

據悉，2013年，步步高置業(yè)在湖南、江西省各地、州、市新增在建城市綜合體項目達300萬平方米，同時四川、重慶、廣西等省內項目已經完成選址和土地簽約，這個戰(zhàn)略，少了進攻性，更多的是一種包容性。

看似豪言壯語，但不爭的事實是：步步高在湖南、江西各地、州、市所有成功開發(fā)大型商業(yè)綜合體均在1年之內即實現(xiàn)了盈利，令同業(yè)側目。

“我們是在以商業(yè)的方式運營地產，將后期經營理念貫穿于項目運作中，注重產品品質的打造和商業(yè)的運營，從資源整合策劃、商業(yè)管理、物業(yè)管理、業(yè)主增值、產品創(chuàng)新、多樣化合作方式等，打造一條從開發(fā)到運營的商業(yè)地產運營全價值鏈，注重為城市發(fā)展帶來的價值，這是步步高置業(yè)有別于其它地產商的重要特質”。

全產業(yè)鏈打造核心優(yōu)勢

周梁坦言步步高置業(yè)項目在商業(yè)業(yè)態(tài)和規(guī)劃上，更注重地產建筑和商業(yè)經營的結合，而其項目的商業(yè)標準和傳統(tǒng)的商業(yè)地產開發(fā)商的標準也不一樣，“我們更注重項目未來的商業(yè)功能、商業(yè)形態(tài)以及城市功能在商業(yè)建筑體上的一個體現(xiàn)。當然最關鍵的一點是在未來商業(yè)領域的競爭中，在資金方面，步步高更能保證項目的有續(xù)提供。”

周梁的精明，在于擅于發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢?！罢摷案偁帲嗟捏w現(xiàn)在于考驗一家企業(yè)的戰(zhàn)略能力，而步步高和萬達、華潤置地等企業(yè)戰(zhàn)略是很不一樣的，他們主要針對一、二線城市，市場起點高，但相對的管理成本也很高，而我們的戰(zhàn)略只針對三、四線城市，是在相對較小的市場空間運作全方位的商業(yè)地產項目。由此，涉及到的受眾群體和商業(yè)運營能力也是有區(qū)別的，步步高更關注多重資源的整合帶來的中長期效益。

但是周梁接下來的一番話驗證了他的冷靜與慎重?！爱斎唬覀兣c純粹的商業(yè)地產開發(fā)商有著最大的三點不同，首先，我們的選地需求上更具有稀缺性，因為我們成本管理和整體規(guī)劃控制上的需要，要求我們必先進行地塊的評估是否適合做商業(yè)，以及是否承載我們商業(yè)項目的體量和商業(yè)業(yè)態(tài)的組合，而行內很多開發(fā)商是先拿地再來做產品研究和規(guī)劃。其次，我們更重視一個商業(yè)運營物業(yè)能否產生運營的附加價值，我們在自建項目后，馬上要進行持有型運營，這對我們的投資回報方式提出了更嚴格的要求。因此，除了常規(guī)的商圈及配套功能的分析等之外，我們還要對此進行嚴格的商業(yè)運營的測算，看是否能夠承載該項目，當然，在此期間，財務回報的維度及資產收益的分析是必不可少的?！?/p>

“目前，步步高在中南六省有自己的物流中心，且是國內領先引進甲骨文系統(tǒng)的商業(yè)零售企業(yè)，即使身處三、四線城市，但并不影響我們把國際最好的服務及消費理念帶給三、四線城市的消費者，這種與國際接軌的服務及消費理念在消費者那引起的反響巨大的，某些方面看來，這里邊我們還可以打一場漂亮的‘反差戰(zhàn)’?！?/p>

商業(yè)地產脫離不了商業(yè)運營，需要和零售業(yè)互動與共贏，步步高的所有商業(yè)地產項目中，必須要有一個大型的購物中心。“當然，我們選地存在一定的特殊性，你會發(fā)現(xiàn)，我們選的城市都是被開發(fā)商們所忽視的市場空白點，這里面有60%的是通過商業(yè)帶動，40%通過商業(yè)地產的開發(fā)，達到二者相輔相成的效果。”

在論及國內外商業(yè)地產的差距時，周梁說到“國外有成熟的產業(yè)鏈，上下游產業(yè)及資金鏈都很完善，而放在中國，恰好相反，熱鬧的背后，大型商業(yè)地產項目，更易遇到資金壓力。因為，中國是個高資本成本市場，而地產開發(fā)商們多只注重下游，上游的相關產業(yè)構建相對欠缺，同時，缺少相應的金融政策與金融工具的支撐”。

志存高遠 心懷淡泊

周梁的辦公室很樸素，他為此也曾自嘲過。不大的辦公桌旁是一個書柜，滿滿的文件分門別類整齊地擺放著，一眼望過去，能判斷出辦公室的主人很忙。

第6篇：商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析范文

復合型人才一將難求

萬科總裁郁亮曾表示，在今后的房地產開發(fā)中，住宅地產將占業(yè)務的80%，而商業(yè)地產所占的規(guī)模不超過20%。雖然萬科只把商業(yè)地產所占規(guī)模設定為區(qū)區(qū)20%，但是對于曾放言不做商業(yè)地產的萬科集團來說，商業(yè)地產的第一步已迅速邁出；保利地產亦宣布，將在未來三至五年內加大對商業(yè)物業(yè)的投資比例，并逐步提高到30%，做大做好商業(yè)地產；金地集團則計劃在2015年之前提高商業(yè)地產投資比例到20%；甚至連海底撈、娃哈哈、杉杉集團等餐飲、消費品企業(yè)也紛紛涉足商業(yè)地產。種種跡象表明，商業(yè)地產的價值日益被廣大地產開發(fā)商所認識，并將發(fā)展和投資的重點逐步轉到其上。

伴隨商業(yè)地產市場的持續(xù)升溫，相關領域的人才需求量必然增大，特別是復合型人才。由于商業(yè)地產開發(fā)涉及到定位、規(guī)劃設計、招商、銷售、經營管理等環(huán)節(jié)，這就要求商業(yè)地產人才能身兼數職，獨當一面。但在實際操作中，商業(yè)地產的銷售和經營往往相脫節(jié)，大部分從事地產行業(yè)的人才只懂銷售，對商業(yè)經營缺乏了解，最后導致項目銷售火爆而經營慘淡，顧此失彼。而從一些商業(yè)或經營管理公司招聘來的人才，大多具有在購物中心、百貨或超市的從業(yè)經驗，對商業(yè)行業(yè)相對熟悉，但對商業(yè)地產缺乏了解，易將商業(yè)地產混同于商業(yè)經營。比如，對于銷售型的商業(yè)地產，銷售人員必須全面考慮獨立店鋪、獨立收銀、市場定位或專業(yè)化業(yè)態(tài)，但在通常情況下，這些來自商業(yè)經營管理公司的人往往只具有開放式賣場收銀的意識。此外，商業(yè)地產執(zhí)行人也將大量短缺，如運營、銷售、管理等方面的人才，也就是說，需要一些資本運作和商業(yè)運營的復合型人才，尤其是能勝任商

業(yè)地產銷售的經營型人才。

“房地產行業(yè)不缺錢，但是很缺人！”一位獵頭公司的客戶經理發(fā)出這樣的感嘆。以往房地產公司招聘中高層管理人才，主要依靠行業(yè)內部消化，但是，越來越多的房地產公司開始委托獵頭公司幫助他們挖人，年薪起價均在50萬元以上。據調研數據顯示，房地產行業(yè)的建筑設計師在前幾年已達百萬年薪，而2013年新進入百萬年薪領域的崗位則是房地產行業(yè)的項目總經理，主要是派駐地市的項目總經理，以及集團公司的執(zhí)行總裁。成都某著名房地產公司為尋找到合適的高級項目經理，明確開出100萬元以上的年薪。不少公司為招聘銷售策劃人才開出了80萬元的高薪。而之所以開出如此高的薪水，關鍵是房地產業(yè)內人才極度稀缺。

金融、運營專業(yè)人才稀缺

隨著房地產行業(yè)的不斷成熟，行業(yè)價值鏈也正在發(fā)生變化，未來的房地產商應該在三種定位中做出明確選擇：一是金融投資商，二是運營商，三是服務商。這也是從國外房地產市場發(fā)展趨勢總結得來的經驗。單從這三種定位來看，精通融資和招商運營方面的高端人才將是未來房地產人才爭奪的焦點，其中招商運營高端人才尤為稀缺。如開發(fā)企業(yè)的合約總監(jiān)、項目經理、經紀企業(yè)中的營銷總監(jiān)、物業(yè)公司的項目經理、工程經理、企業(yè)估價師等。

2013年10月29日，萬科擬以30億入股徽商銀行，宣告地產金融時代的來臨。在當前形勢下，房地產商向銀行借貸需要承擔較高的資金成本，而且房地產業(yè)本質上依然是資金密集型行業(yè)，萬科向徽商銀行貸款能夠分享它的收益，并在一定程度上給其融資帶來便利。這表明，房地產企業(yè)直接融資已經越來越成為一種趨勢。另一方面，在國家對房地產大力調控的形勢下，很多房地產公司都設立了專門的融資部門負責直接融資，甚至成立基金公司來打通地產金融渠道。受地產金融時代的大勢所趨，房地產金融人才將會一將難求。

同時，商業(yè)地產開發(fā)的井噴之勢帶來了運營人才的巨大缺口。根據某研究中心搜集的數據分析，全國目前在建和擬建商業(yè)體如CBD（中央商務區(qū)或商務中心區(qū)）、SHOPPING MALL（超大規(guī)模購物中心）、旅游地產、酒店、購物中心、商業(yè)街、社區(qū)商業(yè)、專業(yè)市場、品牌直銷購物中心等項目超過2000個，僅商業(yè)運營人才缺口就在2萬人以上。在以運營為主的商業(yè)時代，專業(yè)團隊是保證商業(yè)地產取得成功的重要保障。而人才短缺恰恰是商業(yè)地產的短板，許多項目的管理層并沒有操作大型商業(yè)綜合體的運營經驗，只能在商業(yè)實踐中采用“摸著石頭過河”的策略。因此，現(xiàn)在的商業(yè)地產建成之后大都進入物業(yè)化管理狀態(tài)。因此，挖掘引進運營人才是目前房地產企業(yè)亟需解決的問題。

房企電商人才走俏

2011年8月份，淘寶商城開始出售房產，當年的12月12日“全民瘋搶”活動中，淘寶房展當日全國成交957套住房，總價值接近12億元。此舉極大地震動了房地產行業(yè)，讓傳統(tǒng)房地產經紀人備感壓力。緊接著，萬科集團拿出在深圳、廣州、廈門、福州、長沙等華南14個城市共價值10億元的房源，投到當時堪稱史上最大規(guī)模的房產電商項目上；保利地產也將北京、天津、廣州等30座城市的106個項目，全部加入新浪房產電商易居購房網，實行全程網絡銷售，在數量和優(yōu)惠程度上再度刷新了房產電商的新紀錄；日前，萬達集團宣布正在進軍電商新模式，其全新電子商務模式是基于強大線下資源的“大會員系統(tǒng)”、“大數據系統(tǒng)”。

第7篇：商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析范文

萬達“造城”

“住宅學萬科，商業(yè)學萬達”似乎已經成為中國房產業(yè)界的一條公理。經過多年發(fā)展，在萬達廣場鋪遍全國各個城市的今天，萬達集團再一次將視野拓寬，從過去單一的商業(yè)地產運作開始專注于“造城”。

據了解，首個萬達城4月28日已經在哈爾濱率先開工，該項目占地80公頃，總建筑面積90萬平方米，總投資達200億元，可同時容納5萬名游客，日接待量達10萬人次。萬達城，全稱為萬達文化旅游城，萬達集團將其定位為特大型文化旅游商業(yè)綜合項目。據萬達集團董事長王健林介紹，萬達城是萬達集團在多年經營商業(yè)、文化、旅游產業(yè)的基礎上，經過四年研究，全新推出的大型綜合項目，規(guī)劃有文化、旅游、商業(yè)、酒店四大內容，主題游樂園室內室外結合，以室內項目為主，解決了氣候對游樂項目的影響。

縱觀萬達的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，萬達做商業(yè)地產，也是在不斷的摸索中向前發(fā)展的。不斷的嘗試、創(chuàng)新，才成就了現(xiàn)在日臻成熟的萬達商業(yè)模式。商業(yè)地產、綜合地產策劃戰(zhàn)略專家陳建明認為，萬達商業(yè)地產能有今時今日的“江湖地位”，除了復制力強外，還非常重視產品升級。如今，萬達模式已經升級到了第四代——“萬達城”。據說，這是萬達對國家政策與各地方政府的經濟、文化等方面研究后的結果，因為萬達的第四代產品對地方政府提升第三產業(yè)、轉變經濟增長方式等方面更具有吸引力，更不容易被模仿者復制。

長期對商業(yè)地產進行研究的地產評論人馬躍成接受本刊記者采訪時認為，萬達商業(yè)模式有固定的結構特點，但是它也在不斷調整和發(fā)展中?？梢哉f，創(chuàng)新是萬達的生命力之所在。馬躍成說，第四代產品萬達城結合了社會文化產業(yè)發(fā)展的需要，致力于創(chuàng)造一體化、綜合性、全面的新生活條件。萬達城強調了為流動人群的服務，在交通條件改變后，城市之間的距離被逐步拉近，而在不同城市間的生活也出現(xiàn)趨同化和交融化的趨向。

有人把萬達城量化為：15萬平方米左右的單體萬達購物中心+10萬平方米的創(chuàng)意休閑街區(qū)+10萬平方米的體驗型娛樂中心（大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園）+10萬平方米1000間以上客房的酒店集群（2家星級酒店和3家以上經濟型酒店）+20萬平方米以上寫字樓。馬躍成表示，萬達城這么大的體量事實上已經超出任何地產開發(fā)的范圍，其實是一個巨大的造城活動。只有在特大型城市、區(qū)域中心城市才有落地的可能和需求。因此，也可能存在風險，這就是能不能適應市場的需求。因為在每一個特大城市里都有多個城市中心，周邊被輻射到的城市群一般也有很多大中型的商業(yè)和娛樂、文化中心，與萬達城的該功能產生重疊。

但萬達城的優(yōu)勢更明顯：一是符合政府關于發(fā)展文化產業(yè)的指導方針，適應了大城市產業(yè)結構調整的需要，其發(fā)展具有天然的動力和能量；二是巨無霸型的商業(yè)體肯定會成為城市的消費中心，既帶動城市綜合競爭能力的提升，也為企業(yè)經營創(chuàng)造了方便條件；三是萬達城式雖然是單一綜合體，但是其功能輻射整個城市，甚至包括到周邊城市；四是項目一次性投資巨大，對帶動當地經濟發(fā)展有一定作用，更重要的是在營業(yè)后會為當地提供數以萬計的就業(yè)機會。

同昌盛業(yè)資產管理顧問有限公司董事、總經理唐耀告訴本刊記者，“萬達城”這個產品自從去年放出消息以來就被人們冠以“第四代”稱號，以“代”來劃分確實它又變大了，聚集了購物中心、休閑街區(qū)、會展、主題公園以及常規(guī)綜合體的酒店與寫字樓。萬達的確在土地儲備與銀行融資渠道較一般開發(fā)企業(yè)具有優(yōu)勢，是受政府層面支持甚至邀請，此次涉及旅游、文化產業(yè)，更是離不開落地政府的一些“開路”配合，這是其他企業(yè)無論如何學不來的。而且，萬達城將完成從單一商業(yè)購物中心向大型商務中心和文化中心的轉變?？v觀國內眾多的商業(yè)、旅游、文化的聯(lián)動項目，鮮有開發(fā)運營企業(yè)能真正的三者相互植入融合，“萬達城”至少在國內難有其競爭者。

但唐耀同時認為，“萬達城”體量巨大，萬達還是應該先將資本渠道打通，降低其投資風險進行擴張。唐耀指出，萬達自2004年開始籌劃REITs，曾一度停售轉租，但到目前為止除了銀行渠道以外，萬達的融資之路走得較坎坷。今年第一季度萬達向恒力注資，借殼上市的可能性很大，相信在不久的將來把資本上的阻礙打通，萬達的戰(zhàn)略、模式將會有更大的調整提升。

難以模仿的“訂單商業(yè)地產”

萬達首創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產”模式可謂其馳騁商業(yè)、稱霸中國商業(yè)地產的法寶。萬達招商中心原常務副總經理王銳介紹，“訂單商業(yè)地產”即先談好招商，再開始建商業(yè)物業(yè)，以保證后期開發(fā)后能快速投入使用，降低了招商風險，也有利于回籠資金。

萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰(zhàn)略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的“訂單地產”模式。國際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的獨特優(yōu)勢，成就了萬達的“訂單”模式。同世飛天商業(yè)顧問機構董事長張璋認為，“訂單”模式開發(fā)至少為萬達帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業(yè)價值的提升；三、投資開發(fā)風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上做出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。

萬達“訂單商業(yè)地產”重視前期運作，前期把一切問題都解決掉。四個關鍵步驟都發(fā)生在前期，形成一套行之有效的辦法，減少建設過程的變更成本和招商成本，節(jié)約了時間成本。

“訂單商業(yè)地產”還有“以強帶弱，共同發(fā)展”的作用。萬達在全國各地發(fā)展的購物中心都是以強勢經營企業(yè)為龍頭發(fā)展起來的，中小商家則依附于大商家引來的人流而生存。在商鋪分類中有旺鋪、分享型商鋪和借勢型商鋪之分，大商家就是旺鋪，中小型商家就是分享型和借勢型商鋪。一位不愿具名的業(yè)內人士向本刊記者透露，沃爾瑪等大商家給萬達的租金水平很低，弱勢商鋪反而是萬達的利潤源泉。

另一方面，“訂單商業(yè)地產”可以借助強勢企業(yè)降低開發(fā)成本和機會損失。因為地方政府對于大型零售商業(yè)公司進入城市，優(yōu)化當地的商業(yè)經營環(huán)境持積極態(tài)度，在很多方面大開綠燈、予以支持，這也是各地萬達廣場順利發(fā)展的前提。

嘉億引領商業(yè)地產管理機構董事長鄂麗華接受本刊采訪時認為，萬達“訂單商業(yè)地產”模式的成功之處就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業(yè)價值和品牌號召力。因為有了主力店的前期進入，保證了每個萬達廣場在建設的過程中就已經“滿鋪”。

雖然國內一些商業(yè)地產商也學萬達的“先招商，后建設”的“訂單商業(yè)地產”模式，但很多都是照貓畫虎，受品牌影響力和運營能力所限難以吸引大品牌，更無法讓企業(yè)像沃爾瑪對萬達那樣步步跟隨。而且，以萬達現(xiàn)在的實力，已經進入了挑選自己合作伙伴的階段。每年，萬達項目中的店鋪租賃者都會經歷一次“末位淘汰”，那些經營不好、不能與優(yōu)勢物業(yè)類型之間形成良性循環(huán)的就會被“請”出萬達，此舉保證了每個萬達項目的店鋪都是“精品”?？梢哉f，萬達開創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產”，是國內其他同行難以模仿的。

機遇與挑戰(zhàn)并存

“萬達廣場無論走進哪座城市，都是這座城市的新地標。說萬達是中國商業(yè)地產的NO.1，一點都不過分?！钡禺a評論人馬躍成對萬達評價很高。萬達在商業(yè)地產開發(fā)中所具有的獨特競爭優(yōu)勢是其他開發(fā)商所不可比的。雖然以綜合體概念拿便宜的地、引進主力店、銷售物業(yè)補貼商業(yè)經營，這是很多企業(yè)能夠模仿的。“對于眾多民企而言，萬達模式是最受歡迎的樣本?！?/p>

馬躍成說，萬達摸索出的綜合體的租售平衡模式是——將百貨商場、超市、寫字樓、公寓、酒店、步行街、影院、餐飲街等業(yè)態(tài)放進一個幾十萬平方米的綜合體中，只留酒店和商場自持，剩下的面積全部賣掉?！昂芏嗥髽I(yè)學習萬達，將持有部分盡量減少，多做銷售。”無論是被業(yè)界稱為“小萬達”的寶龍地產，還是光耀東方等民營企業(yè)，操作思路和萬達頗為類似。但是，萬達在商業(yè)地產開發(fā)中超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經驗、良好的政府關系、獨特的商業(yè)資源和強大的銷售能力，以及萬達將產業(yè)鏈延伸到酒店、百貨、影院、KTV的能力，則是這些跟隨者無法復制的。

“萬達已經不單純是資源整合和商業(yè)運營階段，而是進入到了商業(yè)經營階段?！比A高萊斯國際地產顧問有限公司苗鈞表示，萬達廣場的萬達影院、電玩廳，以及部分萬千百貨都是萬達自主經營的?！氨M管萬達廣場的商業(yè)街目前還處于資源整合階段，但是不排除萬達以后也會樹立自己的品牌、自己來做，然后把整個萬達廣場變成自己開發(fā)、自己運營、自己經營的項目。也就是說，把地產和商業(yè)各個階段的利潤一網打盡。”苗鈞表示，“我覺得這是萬達的優(yōu)勢，也是萬達的發(fā)展方向。”

但任何商業(yè)模式都有其軟肋。在早期，因為萬達與世界500強經營商合作，以這些強勢戰(zhàn)略合作伙伴入駐作為商業(yè)號召力，進而能順利將周邊鋪位以高價出售。但因投資商前期購買時成本投入過高，急于收回投資，導致租金居高不下，伴隨著運營不佳，租戶就會撤離。在沈陽、長春、濟南等城市的萬達商業(yè)廣場相繼出現(xiàn)過停業(yè)、退鋪甚至罷市等危機。2005年，萬達開始加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，只租不售。然而就在2009年，萬達卻一改近幾年的經營模式。上海萬達對其周浦項目的65個產權式商鋪進行公開發(fā)售。對于進行產權商鋪銷售的原因，上海萬達的負責人表示，有意出售的均為萬達周浦項目的沿街商鋪，與2005年之前的銷售模式不一樣，只是“平衡資金的一個方面”。

眾所周知，做商業(yè)地產資金占用量較大、周期較長。無論企業(yè)融資渠道多么暢通，還是需要回籠資金來平衡一下現(xiàn)金流。目前，萬達集團的主要資金來源有以下幾個渠道：通過銷售萬達廣場中公寓住宅、寫字樓、部分商鋪獲得資金；通過銀行貸款及抵押經營物業(yè)獲得資金還有通過萬達持有物業(yè)的租金，以及通過私募來獲取資金。萬達通過以往的成功案例，已成功地在資本市場獲得了大批投資者的青睞。如在2009年6月份萬達集團的第二輪私募中，計劃募集40億元，收到的確認函則超過400億元，每股價格17元，均創(chuàng)下中國民營企業(yè)私募之最。

雖然有政府的支持、銀行的扶持和投資者的青睞，但不斷增長的持有物業(yè)，導致萬達通過私募和銀行貸款的途徑并不能解決萬達所有資金鏈問題，而規(guī)模速率的降低也影響了其銷售部分的現(xiàn)金流支撐。在業(yè)內人士看來，萬達擴張速度較快，不管是持有物業(yè)的增長還是旅游地產或其他產業(yè)，都需要大筆的資金投入。一位不愿具名的業(yè)內人士表示，過去幾年住宅市場的火爆，使得萬達的商業(yè)模式沒暴露出什么問題，但如果信貸收緊、銷售速度大幅放緩，這種模式就會面臨一定挑戰(zhàn)。萬達的資金主要來自銀行貸款和銷售回款，租金部分還沒有培養(yǎng)起來。

早期，萬達大都是利用土地質押獲得開發(fā)貸款。但目前萬達手中沉淀的持有物業(yè)在不斷增加，通過銀行貸款的途徑并不能解決萬達所有資金鏈問題，而規(guī)模速率的降低也影響了其銷售部分的現(xiàn)金流支撐。如果尋求信托或其他融資機構，投資成本則會比較高。在商業(yè)地產專家唐耀看來，萬達集團最終通過IPO上市仍是其解決資金問題的最佳選擇。3月22日，恒力商業(yè)地產公布，其大股東陳長偉已簽訂協(xié)議，將所持65%股權售予萬達。

地產評論人馬躍成分析，萬達在未來將會把商業(yè)地產資產置入恒力，借殼上市。萬達在將商業(yè)地產資產置入恒力時，必須要提高資產升值能力，因為物業(yè)重估收益將會給其帶來巨大利潤。但如果資產不能升值，則無法帶來上市公司的良好業(yè)績，繼而融資會大打折扣?！暗谙愀凵鲜锌梢詭砀嗟娜谫Y便利，如發(fā)債、股權質押等，且比內地信托融資成本要低?！瘪R躍成說。

除了開辟融資通道帶來的挑戰(zhàn)外，人才的缺乏也困擾著萬達。隨著越來越多住宅開發(fā)商涉足商業(yè)地產，作為商業(yè)地產龍頭企業(yè)，萬達人才被挖角自然首當其沖，萬達也因此被稱為商業(yè)地產的“黃埔軍校”。萬達集團董事長王健林曾公開表示，最近幾年萬達的高速擴張也讓其產生“恐懼感”，其中就包括管理上可能出現(xiàn)的漏洞及人才的培養(yǎng)。既懂商業(yè)又懂地產的專才，還需符合萬達集團發(fā)展的戰(zhàn)略，這樣的全才在未來是萬達的一大挑戰(zhàn)。

萬達模式作為成功的商業(yè)代表，引得各家企業(yè)爭相學習。各家企業(yè)均有自身的長處與特點，簡單的模仿并不一定適合自身的發(fā)展，但萬達多年來的積淀與經驗卻可為同行提供不少有意義的借鑒。未來的商業(yè)地產界，是萬達獨領還是群雄并起還尚未可知。

tips：

萬達廣場經歷了哪三代開發(fā)模式？

第一代：萬達最早做商業(yè)，是單店模式，商業(yè)廣場的形式。面積在5萬平方米左右，出售物業(yè)部分以單店為主。營利模式主要通過將占總面積80%的物業(yè)長期持有作為主力店低價出租給沃爾瑪等知名品牌帶來影響力，而將每個項目約20%的物業(yè)用于銷售，來回籠項目開發(fā)資金和解決持續(xù)開發(fā)的資金需求。

第二代：組合店模式。萬達第二代產品主要以購物中心的形式出現(xiàn)，面積在15萬平方米左右，業(yè)態(tài)有百貨、超市、影院等五六個主力店，整體屬于純商業(yè)定位，除了商業(yè)之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等別的業(yè)態(tài)。同時，零售類比例仍偏大，占總經營面積80%以上。營利模式主要為若干個沒有散售的購物中心整體出售，溢價變現(xiàn)。

第三代：城市綜合體。萬達城市綜合體內容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，面積在50～100萬平方米。營利模式為核心商業(yè)部分只租不售，但占大型綜合體項目整體40%左右的住宅與小型商業(yè)、寫字樓采取銷售的方式，有效解決了資金支持問題。

tips：

萬達訂單商業(yè)地產精髓

1.共同選址、聯(lián)合發(fā)展。合作雙方事先約定發(fā)展的目標城市，然后由公司到這個城市選址，雙方共同評價，在規(guī)定期限內決定是否可行。

到現(xiàn)在，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧等幾十家跨國及國內頂尖商業(yè)連鎖簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。

與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發(fā)萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。

2.技術對接。完成選址后，即展開規(guī)劃設計。根據零售商的意見和要求，進行技術對接，修改完善設計方案，最后進入圖紙設計階段。技術對接也叫共同設計。首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求——要多大的面積、高度、出入口、交通體系等，再由萬達做出方案來認證是否合適，提出意見并等設計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力的確認書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。

如果對方以后反悔要賠償萬達一年的租金，這樣能確保不會跑單，有效防控風險。

保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建以減少浪費，因此租賃面積完全被租戶所覆蓋，沒有無效面積。

3.平均租金。為了節(jié)約談判時間，萬達把全國城市劃分為三等，每一等租金多少錢事先確定下來，合作雙方不用就租金進行曠日持久的談判。而把工作重點放在業(yè)態(tài)組合、商場規(guī)劃方面。

萬達將全國的城市分三等租金：

一等是北京、上海、廣州

二等是省會城市

三等是其他城市

由此確定每一等城市的平均租金。

優(yōu)點：不再就單個項目的租金水平進行談判，節(jié)約談判時間，從而保證了快速擴張、快速發(fā)展以及穩(wěn)定的租金收益。

4.先租后建。先租后建即招商在前、建設在后。當面積、租金確認后，先簽租約，交保證金后再開工建設，量身定做。

萬達為什么要招商在前？

A.因為招商絕非招一個主力店的問題。

做一個購物中心，一般有七八家主力店，而且是不同業(yè)態(tài)的主力店組合在一起，才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益。很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手。

第8篇：商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析范文

深圳的商業(yè)地產并沒有虛熱

從2004年開始，深圳商業(yè)地產開始風起云涌，隨著華潤萬象城、金光華廣場的啟動，深圳商業(yè)地產開始受人矚目。進入2006年，深圳商業(yè)地產迎來一個供應高峰期，商業(yè)地產廣告在報紙上連篇累牘地刊登。這股商業(yè)地產的熱浪之下是否存在隱藏著虛熱呢?張平從2006年深圳商業(yè)地產的開發(fā)特征和銷售量狀況兩方面談了自己的看法。

2006年深圳商業(yè)地產的開發(fā)量大概有150萬平方米，整體量非常大，表面上看呈現(xiàn)出很熱的勢頭。但是實際認真分析來看，這150萬平方米的超量開發(fā)里面有幾個明顯特征：第一、150萬平方米的開發(fā)面積中，三大CBD區(qū)(福田中心區(qū)、南山中心區(qū)、寶安中心區(qū))的商業(yè)量加起來約七八十萬，比如福田的COCO PARK的面積為十萬，怡景中心城為八萬。購物中心代表的是零售最先進的業(yè)態(tài)，參照國外的模式，隨著零售商業(yè)的發(fā)展，購物中心一定會取代未來的百貨，成為零售業(yè)的主導力量。在這種情況下，不能說深圳的商業(yè)地產存在著虛熱。第二、目前深圳的社區(qū)商業(yè)在穩(wěn)步增長，今年深圳推出的社區(qū)商業(yè)就有幾十個。社區(qū)商業(yè)占了深圳商業(yè)地產總量的三分之一，而國外成熟的社區(qū)商業(yè)一般能達到40％以上。相比之下，深圳的社區(qū)商業(yè)還有一定的生長空間。第三、深圳的舊城改造主要集中在華強北和人民南，這兩個區(qū)域經營基本上沒有什么風險。華強北主要是電子市場，新亞洲電子、華強電子開發(fā)的都是二期，是在一期經營比較好的基礎上推出的，經營基本上沒有什么風險。人民南的發(fā)展遭遇了一個瓶頸，隨著政府將人民南環(huán)境改造工程列入深圳市重大建設項目，該區(qū)也存在著巨大發(fā)展?jié)摿Α＜毞珠_發(fā)量看來，這種熱還是很正常的：它是零售商業(yè)發(fā)展的需要，也是購物中心和社區(qū)商業(yè)發(fā)展的需要，并不存在虛熱。

從商業(yè)地產銷售的角度來看，2006年是深圳商業(yè)地產的一個轉折點，商業(yè)地產市場出現(xiàn)了幾個明顯的傾向：一是商業(yè)地產開發(fā)商紛紛盡最大努力去尋求整層、整棟銷售；二是商業(yè)地產的開發(fā)者開始成立自己的商業(yè)部門，探索并試圖真正駕馭商業(yè)地產；三是購物中心不再輕言銷售，而轉向以經營為主體，并尋求與基金的合作等。2006年是深圳商業(yè)地產返樸歸真、尋找自我的一年，這個轉折點將促使深圳商業(yè)地產開始正視商業(yè)風險、尊重商業(yè)規(guī)律，并對商業(yè)的經營者和投資者負起責任。

通過2006年兩個主力商圈的擴張、融合以及三個CBD區(qū)的發(fā)展，深圳的商圈格局基本定型。以前深圳主要有東門、華強北兩大商圈，而今兩大核心商圈、四五個次市級商業(yè)中心的商業(yè)格局基本成型。東門、人民南、寶安南匯入金三角商圈；華強北街區(qū)擴張，由一條街道變成了三縱四橫，朝組合化的方向發(fā)展。這是深圳兩個市級商業(yè)中心。福田、南山、保安的三個CBD區(qū)為次市級商業(yè)中心。這種格局決定了深圳至少十年的商業(yè)格局走向。2007年商業(yè)地產的開發(fā)量可能仍然很大，但是基本上是圍繞著兩個市級商業(yè)中心和四五個次市級商業(yè)中心展開的。到了2008年購物中心相對完善，開發(fā)的勢頭相對而言可能會弱一點。總之，深圳的商業(yè)地產確實很熱，但是并不存在著虛熱，它是零售市場更新?lián)Q展的必然結果。

張平認為深圳以外的區(qū)域虛熱還是很多，尤其是在內地，發(fā)展商的意識還停留在深圳2003、2004年的狀況：商業(yè)地產開發(fā)還是以銷售為主導，根本不顧及后期的營運成本。比如山東有些地區(qū)幾乎每個縣城都有一個大型的小商品批發(fā)市場，商業(yè)地產嚴重過熱。但是，從某種程度上看來，商業(yè)的發(fā)展必須經過這一過程，當一部分商業(yè)地產失敗后，人們才會用市場的眼光來審視它，避免新的錯誤。

投資商業(yè)地產應全方位考慮

從近年深圳房地產投資型物業(yè)的發(fā)展來看，投資型物業(yè)正逐漸從傳統(tǒng)的以商鋪、寫字樓為主的單一化格局發(fā)展到商鋪、寫字樓、酒店公寓、商務公寓、小戶型樓盤爭奇斗艷的多元化格局，并且新的物業(yè)還將不斷出現(xiàn)。市場上的投資者實際上分為兩類，一類是實力型投資者，主要由私營企業(yè)主、公務員中的高級官員、本地居民組成。這類投資者老謀深算，基本上有重復投資的經驗，他們主要投資街鋪或大宗物業(yè)，不買小型散鋪。另一類是沒有經驗的白領，他們基本上是首次投資商業(yè)地產，一般會購買商場內的小鋪。在商業(yè)地產幾千元就能創(chuàng)富的刺激和誘導下，稀里糊涂成了鋪主，不少白領連房都沒有就先有了鋪。這種投資存在著一定的風險，一旦定位失誤，商場經營不菩，投資就可能血本無歸。那么，投資者如何判斷市場、物業(yè)的價值呢?張平給出了如下七條建議：

第一，地段決定價值，投資者一定要慎選地段。房地產任何時候都不要忘記地段的核心價值。一個繁華的、方便的地段對房地產項目而言是至關重要的，對于投資型物業(yè)而言，這個地段就更加重要了，因為投資型物業(yè)，最重要的是不再滿足居住功能，更重要的是滿足商業(yè)用途。這就要求投資型物業(yè)一定要在一個繁華的商務區(qū)或者是商業(yè)區(qū)當中才有這樣保值和升值的空間。

第二，要注意商鋪的形式。商鋪基本上分街鋪和場內商鋪兩種。在最好的地段買場內的商鋪，風險還是很大的。比如東門商業(yè)中心，二樓以上的場上商鋪經營好的微乎其微，如果購買二樓以上的場內商鋪還是有很大風險的。

第三，要考慮商鋪的用途。比如，在華強北購買商鋪銷售電子類產品就很容易成功。

第四，要慎選商家。商鋪租給什么商家做非常重要，它直接關系到投資回報。

第五，要考慮誰來做經營管理。投資型物業(yè)對物業(yè)經營有十分專業(yè)的需求，既要提供日常基本的物業(yè)服務，同時還要承擔項目商業(yè)形象的建設，以服務突出項目的商業(yè)價值。因此，投資型房地產市場有利可圖，物業(yè)經營的水平至關重要。

第六，要考慮投資的物業(yè)在深圳整體商業(yè)環(huán)境中處于怎樣的地位。在投資物業(yè)的時候，一定要考慮業(yè)態(tài)在整體的商圈中能不能生存下去，它的競爭對手是誰。

第七，要考慮投資物業(yè)的資金和回報率。衡量商鋪的投

資價值，要看兩個方面：現(xiàn)實回報率和成長空間。比如，現(xiàn)在投資福田商業(yè)區(qū)的商鋪，大概每平方米5到7萬，租金兩百左右，目前的投資回報率低于4％。但是，三年之后一旦這個商區(qū)成熟起來之后，租金就可以達到五百左右，回報率就會增加。投資商鋪類似投資股票。有的商鋪是藍籌股，回報率比較穩(wěn)定，可以達到6％到8％：有的是繼優(yōu)股，回報率只有5％到6％，但是還有一定的成長空間；有的是原始股，比如龍崗的商鋪，現(xiàn)在只賣三萬左右，但是三五年之后，那里商鋪會有很大的上升空間。

進人2006之后，商鋪投資的風險應該理解為投資回報的風險，即投資回報率的高低。隨著發(fā)展商越來越理性，商鋪本身的投資風險已經不大。張平認為，原因在于今年商鋪的售價漲得還是相對比較快的，基本上突破每平方米五萬。

“投資者一定要仔細衡量，當發(fā)展商把售價提升到極限的時候，用行內的話說，當發(fā)展商把商鋪五年的空間機會基本上賣光了，這個時候如何衡量風險就非常重要了。以前商鋪銷售基本上是粗放式的，現(xiàn)在商鋪的定價很科學。投資者也要理性地應付這種狀況，審慎投資”，張平語重心長地告誡投資者。

商業(yè)地產需要復合型人才

深圳很少有真正意義上的商業(yè)地產人才，現(xiàn)在在深圳從事商業(yè)地產的大多數都是從零售行業(yè)和招商方面轉行而來的，這兩種行業(yè)都有著固有缺陷，在從事商業(yè)地產時會遇到很多新的困難。地產人才和商業(yè)人才不能成為商業(yè)人才、地產人才的簡單復合：讓百貨超市的人來做商業(yè)地產就有可能把項目做砸；發(fā)展商如果讓不懂商業(yè)地產的中介公司來做商業(yè)地產，就會走簡單銷售的道路。

“從天虹商場、茂業(yè)百貨出去的人一定經營不好類似萬達賣出的一樓商鋪。他們過往經歷的是開放式的統(tǒng)一大賣場，當他們進入獨立店的時候，往往不知所措。一旦按照他們的思路去做，商場往往會陷于僵局。所以說，目前零售的業(yè)態(tài)發(fā)展從中低端發(fā)展到百貨、大百貨、大型購物中心，應該說零售人才是越來越尖端，但是他們駕馭商業(yè)地產的能力非常有限。而地產商對零售基本上是一窮二白。大部分中介公司，以前都是從住宅出身的，對商業(yè)也沒有深入的了解?！睆埰缴钣懈杏|地談到了目前行業(yè)地產界人才缺乏的狀況。

之所以出現(xiàn)這種狀況，張平認為主要原因在于迄今為止，全國高等院校尚未開設商業(yè)地產的專業(yè)或課程，也缺乏科班出身的專業(yè)人才，商業(yè)地產人才大多都是從實踐中培養(yǎng)的。世方地產號稱商業(yè)地產的“黃埔軍?！?，為深圳培養(yǎng)了不少商業(yè)地產人才。

“社區(qū)商業(yè)一定要立足社區(qū)人群，考慮商業(yè)中心的競爭性”

由于政府的推動，市場機制的激勵、投資者投資方向的轉移等多種因素的綜合作用，商業(yè)地產日漸火爆，商鋪市場有價無市。對于目前比較熱的社區(qū)商業(yè)地產的開發(fā)和經營，張平也提出了一些建議：

第一，社區(qū)商業(yè)一定要立足于社區(qū)的人群。對消費者市場需求的準確把握，關系到商業(yè)經營的持續(xù)生命力，影響到社區(qū)商業(yè)項目的運作成敗。消費者無疑是支撐社區(qū)商業(yè)經營的關鍵所在。社區(qū)商業(yè)的整體運作能否吸引消費者的關注，并滿足消費者的基本需求及個性化需求，是社區(qū)商業(yè)是否具備生命力的典型特征。對消費者市場的認真研究，發(fā)現(xiàn)其中的市場需求空白點，從規(guī)劃設計、引進上對其進行填補，自然商業(yè)的持續(xù)經營得到了最好的保障。而盲目的進行規(guī)劃，忽視消費者市場的真實需要，輕則導致社區(qū)商業(yè)價值的降低，重則使整個社區(qū)商業(yè)陷入困境。

第二，社區(qū)商業(yè)一定要考慮和商業(yè)中心的競爭性。在梅林社區(qū)商業(yè)一定要考慮華強北商業(yè)中心和福田中心區(qū)的影響，中高檔的百貨就不適合在社區(qū)銷售。

商業(yè)地產的開發(fā)將達到住宅開發(fā)的水平

2006年確實是深圳商業(yè)地產的一個轉折點。分析原因，張平談到了兩點：首先，以前開發(fā)商以銷售為目標，都抱著“賣房子就走”的經營思想。一直以來，開發(fā)商自主規(guī)劃設計，然后全部或大部分產權拆散出售是中國商業(yè)地產開發(fā)的主流模式，隨之造成的無序開發(fā)和過度開發(fā)、產品功能不適應商業(yè)企業(yè)要求、產權分散難以統(tǒng)一管理限制物業(yè)升值等諸多問題。由出售向持有經營的開發(fā)模式轉變是產業(yè)發(fā)展和市場優(yōu)化的必然趨勢，近年來部分大體量商業(yè)項目先確定人住企業(yè)，再進行規(guī)劃設計的定單生產模式就是這種趨勢的有益實踐，越來越多的開發(fā)商認識到產權式銷售對商業(yè)項目的長久經營不利。第二，商業(yè)發(fā)展遵循零售發(fā)展的規(guī)律：目前深圳開發(fā)的大部分是購物中心，而購物中心代表的是零售的高端形式；此外社區(qū)商業(yè)還有發(fā)展的空間。

第9篇：商業(yè)地產業(yè)態(tài)分析范文

關鍵詞：萬達廣場；運營管理；紐帶作用

一、引言

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，現(xiàn)已形成了商業(yè)地產、高級酒店、旅游投資、文化產業(yè)、連鎖百貨五大產業(yè)，作為支柱產業(yè)之一的萬達廣場商業(yè)地產，已經在全國61個城市投資建設了87個萬達廣場。截止2012年，企業(yè)資產3000億元，年收入1417億元，年納稅202億元，凈利潤超過100億元，并逐漸探索出成熟的商業(yè)地產運營管理模式。萬達廣場的運營管理模式已成為商業(yè)地產發(fā)展的核心競爭力之一，在萬達廣場為主的服務型企業(yè)的整體運作中起到了紐帶作用。

本文以萬達廣場為研究對象，在了解以"溝通、協(xié)作、服務"為主的管理手段和經營理念的基礎上，對萬達廣場環(huán)境、經營、服務和租賃等運營管理現(xiàn)狀深入分析，從中探討出運營管理在服務型企業(yè)中的紐帶作用，并根據現(xiàn)存問題為萬達廣場運營管理的發(fā)展提供建設性意見。同時，為相關服務型企業(yè)探索運營管理發(fā)展模式提供必要的借鑒和經驗總結。

二、萬達廣場運營管理現(xiàn)狀

萬達集團的運營模式發(fā)展之路：分為三個階段：一代、二代、三代。一、二代主要是作為房地產開發(fā)商，通過引進好的商家提升自己的名譽；三代則是萬達廣場，即城市綜合體。但好的商家交納的租金要比普通商家低得多，這樣萬達集團的盈利空間就得不到很好的發(fā)展，而有名商家的優(yōu)惠條件可能就對普通商家造成不公，便會引起許多的糾紛。由于這種缺點，萬達探索出了自己的發(fā)展路子，即是做專業(yè)的商業(yè)地產，將經營范圍也拓展到下游商業(yè)產業(yè)鏈，逐漸形成了現(xiàn)在的"城市綜合體"。這種城市綜合體的建造，將原本可能需要多年積淀才能形成的商業(yè)氛圍、人流、交通、市場知名度等因素一次性的完成，縮短了"養(yǎng)商"時間。大多數綜合購物中心營運管理都存在一下問題，這些問題也是萬達在發(fā)展壯大中可能會遇到的。包括：

1、客流不旺

諸多大城市開業(yè)的購物中心都面臨客流不旺的災難，走進購物中心給人以蕭條冷清的感覺，真正掏錢購物的人不多，穩(wěn)定的回頭客就更少了。

2、租戶難求

租金是開發(fā)商的重要利潤來源。要取得穩(wěn)定而理想的租金，必須找到信譽好的零售商。我國的專業(yè)店和專賣店本來就數量少、質量低，使購物中心沒有充足的選擇余地。

3、管理乏力

購物中心的管理比百貨店管理難度大得多。面臨的問題諸如所有零售商是否接受統(tǒng)一收銀，是否接受統(tǒng)一營業(yè)時間，是否接受進行統(tǒng)一的促銷行動等。如果協(xié)調無效，會損害整體形象，失去顧客光顧。

三、萬達廣場中運營管理紐帶作用的體現(xiàn)

萬達廣場運營管理部門在萬達廣場整體運作中起到了重要的紐帶作用，日常工作中要與各個部門、代表集團和商戶之間進行談判溝通、協(xié)調工作。萬達廣場購物中心的運營管理重點集中在"經營管理"上，從某種意義上說，現(xiàn)代購物中心又是一個統(tǒng)一的經營整體，經營的根本任務是保持較高的租用率，以長期獲取理想的租金收益，良好的經營管理可以使購物中心不斷適應外界環(huán)境的變化，并不斷增強自身的競爭力，從而使購物中心能夠保持較高租用率。購物中心的經營管理不僅指物業(yè)管理，而且還要采用各種營銷手段增強購物中心吸引力，并根據市場環(huán)境的變化不斷調整經營策略，使購物中心適應商圈消費者的購物消費需求。萬達廣場營運管理的作用體現(xiàn)在以下管理內容：

1、業(yè)態(tài)管理

業(yè)態(tài)管理的重要原則是嚴格規(guī)范租戶區(qū)位、入住規(guī)定、租期制約和清退條款等，制定承租人手冊，根據不同區(qū)域業(yè)態(tài)的實際運營效果，讓銷售最好的業(yè)態(tài)和品牌商戶得到購物中心內最佳位置。并且根據業(yè)態(tài)調整要求，確定招商計劃，不斷實現(xiàn)商戶的優(yōu)勝劣汰。

2、品牌及營銷管理

需要始終追求廣場整體品質形象，嚴格統(tǒng)一管理進場商戶的促銷行為和各類服務商的廣告行為，避免干擾顧客購物環(huán)境和整體視覺形象，開展積極的社區(qū)服務和文化營銷活動。

3、服務管理

購物中心運營管理商要建立客服體系，解決承租戶的各種經營難題，維護承租戶利益，同時，必須要求承租戶合理分擔必要的管理費用。銷售合同中約定承租戶必須服從運營管理商的統(tǒng)一管理；允許多種業(yè)態(tài)系統(tǒng)共存，各店可使用自己的信息系統(tǒng)，通過建立接口，實現(xiàn)管理信息共享。

4、日常的物業(yè)管理

物業(yè)管理最重要的是為商戶提供高標準衛(wèi)生管理、綠色裝修的統(tǒng)一管理。制定嚴格的員工工作手冊，實施客服建設，為客人提供一站式服務；客服中心負責協(xié)調內部事務，避免浪費時間；采用先進電腦管理系統(tǒng)和錄像系統(tǒng)對車輛實施嚴格管理，并按照新的物業(yè)管理條例對車輛丟失做出規(guī)定。

四、萬達廣場運營管理發(fā)展建議

購物中心在我國的發(fā)展前景看好的前提下，只要我們不斷總結經驗教訓，積極借鑒國外經驗，定能促進我國購物中心健康發(fā)展。本文對萬達廣場運營管理提出如下發(fā)展建議：

1、培訓，培養(yǎng)優(yōu)秀的運營管理團隊，充分發(fā)揮主導橋梁角色

萬達廣場要營運得當，有賴專業(yè)的運營管理團隊發(fā)揮其主導及橋梁角色，包括（1）營造舒適的購物環(huán)境。這是指最基本的硬件維護及管理，為顧客締造一個安全、衛(wèi)生、照明度適中兼空氣流通的購物環(huán)境；（2）加強業(yè)主及商戶之間溝通。管理團隊應定期向商戶搜集對購物中心的意見，深入了解他們的需求，整合意見，提出方案并貫徹執(zhí)行；（3）定期檢討商戶組合、物業(yè)檔次定位。管理團隊應密切留意市場變化，掌握商戶的營銷狀況，在商戶續(xù)租或商鋪招租的時候，這些業(yè)績評核資料可作為增加受歡迎店鋪，提升萬達廣場市場價值的依據之一。

2、營運管理日常工作制度化

萬達廣場營運管理的基本特點是細致、標準、效率、協(xié)作、創(chuàng)新。其中，細致性：要求對煩瑣、細致而又重要的小事，必須立即處理；標準性：指營運的流程與規(guī)范是要嚴格執(zhí)行的；效率性：指營運工作完成要高效，一方面營運工作不是分割的，另一方面營運具有很強的時間性；協(xié)作性：指營運的工作要各個部門、全體員工共同參與，使營運的良好水準長久維持；創(chuàng)新性：指營運的最終目標是營造不斷吸引人的購物氣氛，創(chuàng)造良好的銷售業(yè)績。

五、總結

萬達廣場購物中心作為一種新近在中國興起的零售業(yè)態(tài)，會隨著社會經濟的發(fā)展、城市規(guī)模的擴大、汽車普及率的提高、人口由城市中心區(qū)向郊區(qū)的遷移而不斷發(fā)展變化，其發(fā)展前景非常樂觀。萬達廣場的統(tǒng)一的營運管理目的是最終使租戶彼此之間相互促進和協(xié)同，持續(xù)滿足城市商業(yè)發(fā)展和消費者需求。從這層意義上講，萬達的效益提升有賴于整體功能的發(fā)揮，營運管理對象在形式上是租戶，只有共同面對顧客才能找到開發(fā)商、業(yè)主、運營商和租戶之間的共同利益點，只有以市場為導向、以消費者為核心，才能夠不斷創(chuàng)新，迎接更多更強的挑戰(zhàn)。

參考文獻：

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[2]王飛翔."萬達廣場"模式城市綜合體研究[J].經營管理者，2012，（14）..