管理決策的基本步驟精選(九篇)

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第1篇：管理決策的基本步驟范文

關(guān)鍵詞：招標；管理；決策

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、項目管理決策及其內(nèi)容

（一）項目管理決策的內(nèi)涵

項目管理決策就是項目管理者對招標采購項目進行決策的行為。國內(nèi)管理學界將項目管理決策定義為“管理者將知識、技能、工具與技術(shù)等科學地應用到項目各項決策活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關(guān)方要求和希望的過程”。管理決策涉及項目管理的信息對稱性、優(yōu)先序、管理權(quán)重、價值觀、利益平衡、風險預防等，是一項復雜的系統(tǒng)工程。

（二）招標采購項目的管理核心

因為“項目”具有的特定性、臨時性、不完善性與不確定性等特點，使得“項目”的實施與一般的“運行”相比具有更大的風險，項目管理也較一般的運行管理具有更大的困難。招標采購項目管理者要做好這一管理就必須對項目管理的定義、基礎、環(huán)境與必備條件等有清晰地了解與分析,把握好項目決策的關(guān)鍵點。招標采購項目一方面涉及相關(guān)方多、關(guān)系利益復雜，另一方面自身風險明顯、管理難度大，因此適宜有效的管理決策當然成為招標采購項目管理的核心。

（三）招標采購項目管理決策的基本內(nèi)容

從20世紀80年代開始，項目管理的應用從建筑工程、科學研發(fā)擴展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)、乃至招標采購等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，要求他們能勝任并準確地決策其他各個領(lǐng)域更為廣泛的工作，同時具有一定的經(jīng)營技巧。其中招標采購項目決策具體包括 ：

1. 招標采購的目標決策 ；

2. 招標采購管理方案決策 ；

3. 招標采購的實施推進決策 ；

4. 招標采購的檢查與糾偏決策 ；

5.招標采購的持續(xù)改進與創(chuàng)新決策。

上述決定招標采購項目實施成效的核心在于項目管理者在不同階段的正確決策。

二、與項目決策有關(guān)的基本項目管理流程及分析

流程是管理活動的基礎。只要招標采購的流程界定清晰，項目管理者就能保證招標采購項目的決策正確，使項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。要掌控各種類型招標采購項目的發(fā)展，保證招標采購項目的決策正確，管理者應該關(guān)注六個關(guān)鍵的流程。

（一）生命周期與方法論

項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項目，而方法論則為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。招標采購項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由企業(yè)為其項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。企業(yè)管理層設定的方法本身代表權(quán)威，也是作為項目領(lǐng)導獲得項目控制權(quán)的一個途徑?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應。企業(yè)應該為項目管理者的決策提供適宜的管理條件，包括在不同的項目周期提供一些支持和引領(lǐng)項目決策的適宜方法等。

（二）項目定義

清晰的項目描述決定了項目管理者的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管管理者如何并為何要進行描述，管理者要對自己的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。項目定義的形式和名稱各式各樣，包括 ：項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關(guān)各方從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面 ：

1. 項目目標陳述 ( 對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述)；

2. 項目回報 ( 包括商業(yè)案例或投資分析的回報) ；

3. 使用中的信息或客戶需求 ；

4. 對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果 ；

5. 成本和時間預算目標 ；

6. 重大困難和假設 ；

7.描述該項目對其他項目的依賴；

8. 高風險、所需的新技術(shù)、項目中的重大問題。

努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關(guān)方面獲得認可，進而生效。

（三）項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤

作為項目管理者，可以通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，來建立項目控制的基礎，爭取各方面的支持，進而在項目內(nèi)全面推廣。

讓項目團隊成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目管理者往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關(guān)心的團隊，此時的項目管理成功概率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓管理者的項目控制工作更加輕松。

（四）變化管理

招標采購是一項技術(shù)性比較強的項目管理過程。技術(shù)性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。

解決方法可以很簡單，例如繪制被項目團隊、項目發(fā)起人、相關(guān)方認可的流程圖。這提醒了招標采購項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。

審查變化提案的時候，要注意該提案是否對招標項目變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關(guān)注問題的解決，而不注重整體實際，應打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務形勢。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進行合理估計。

（五）問題管理

招標采購項目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權(quán)的項目管理者而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。

（六）及時決策

招標采購項目管理時時有決策，快速得當?shù)臎Q策對于項目控制至關(guān)重要。即使項目領(lǐng)導掌握了控制權(quán)，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會更好。該流程應該包括以下步驟 ：

三、招標采購項目若干決策的管理

在分析項目決策有關(guān)的基本項目管理流程的基礎上，招標采購項目的管理決策具備了具體的實施條件。

（一）招標采購項目質(zhì)量、成本和進度目標的決策目標決策是項目管理決策的關(guān)鍵。質(zhì)量、成本、進度是項目管理的三大主要管理目標，招標采購項目同樣如此。招標采購項目的最終結(jié)果與項目本身的質(zhì)量、進度和成本控制緊密相連。因此，招標人(或機構(gòu))對項目的質(zhì)量、進度和成本的控制結(jié)果不僅體現(xiàn)了招標人或招標機構(gòu)的工作質(zhì)量和水平，而且是保證項目招標采購成功、降低項目風險的重要標志。

招標采購項目的質(zhì)量、成本、進度之間相互制約、相互作用，因此合理協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系、科學確定適宜的管理方法，是招標采購項目管理決策的重要環(huán)節(jié)。招標采購項目質(zhì)量、進度和成本控制的目標實際是集成化的目標群，目標群是必須進行協(xié)調(diào)的。具體包括 ：

質(zhì)量目標 ：招標程序合法 ；價格合理低價；合同完善無歧義；中標、合同、結(jié)算價格基本一致。

進度目標 ：在規(guī)定時間內(nèi)完成招標采購，滿足項目整體進度目標要求。

費用控制目標 ：在滿足質(zhì)量、進度要求前提下，使采購成本最低。

（二）招標采購項目實施的控制點決策

確定項目目標以后，項目實施的控制點往往是項目管理的重點。一般情況下，針對影響招標采購實施的關(guān)鍵因素設置控制點也是招標采購項目的決策基點。

項目管理者設置控制點的內(nèi)容應考慮招標實施過程中的風險預防需求，其控制的目標要求是合法和合規(guī)，同時必須考慮招標采購項目的效率。即，一方面在程序中的每一環(huán)節(jié)步驟包括 ：招標方案策劃，委托合同評審(機構(gòu))，組織機構(gòu)組成，資料收集，招標、投標、開標、評標、中標(定標)和簽訂合同過程中的程序控制等，不僅應該符合法規(guī)的要求，而且應該符合招標采購目標、項目管理方案的規(guī)定 ；另一方面應該考慮項目的效率，具體包括委托合同評審，組織結(jié)構(gòu)設置，團隊人員配備，資料收集，招標公告，招標文件及資格預審，標底或控制價編制，投標、開標、評標、中標、合同談判與簽訂等，這些過程之間不僅應該保持銜接可靠，而且必須確保每個過程是增加價值而不是浪費效率。

招標采購項目控制點的實施需要在控制標準、偏差分析、糾正措施等方面體現(xiàn)項目決策的風險預防要求。項目管理者應在正確選擇控制點的基礎上，在實施控制點管理措施前進行相應的措施風險評價，只有通過風險評價的管理措施才可以投入實施。

第2篇：管理決策的基本步驟范文

【關(guān)鍵詞】：新建院校 科學決策 必要性 初探

高等院校是知識創(chuàng)新、傳播和應用的基地，是培養(yǎng)人才的重要搖籃。在計劃經(jīng)濟時代，我國高校的主要任務是服從和執(zhí)行上級的決定，缺少辦學自主權(quán)，對高校領(lǐng)導決策水平要求不高，對高校管理決策的研究也不多。在市場經(jīng)濟經(jīng)濟條件下，隨著辦學規(guī)模擴大，學校機構(gòu)復雜，辦學層次增多，高校的辦學形勢發(fā)生了巨大的變化，高校管理也由“執(zhí)行型”向“決策執(zhí)行型”變化?！陡叩冉逃ā奉C布后，高校具有了更多的辦學自主權(quán)，當前的高等院校與商業(yè)機構(gòu)一樣也是一種組織，同樣面臨著各種風險的考驗，這就對高校的管理者提出了更高的要求。能否根據(jù)變化了的形勢做出科學的決策，是衡量高校管理者管理水平的一個重要指標，對學校的興衰存亡也將起著決定性作用。

決策是管理的核心，找個管理過程都是圍繞著決策的制定和組織實施而開展的。對高校的主管人員來說，決策是最重要、最困難的，最話費精力和最冒風險的事情。對于高校各級管理人員來說，研究決策科學是非常有必要的。

一、新建本科院校科學決策問題的提出

在行政管理和企業(yè)管理等領(lǐng)域，如何提高管理者決策水平，實現(xiàn)科學管理、科學決策，降低決策風險等方面的研究成果很多，但是對高校的管理決策研究較少，取得的成果不多。在新形勢下，高校內(nèi)部形成了兩個職能迥異的部門:學術(shù)部門和管理部門。學術(shù)部門將大學的教師和學生聯(lián)系起來，其組織文化是專業(yè)文化，用專業(yè)手段進行教學，用專業(yè)標準組織知識和評價學生成就，而管理部門將專業(yè)世界和外部世界聯(lián)系在一起，其組織文化是管理文化，突出對工作業(yè)績的追求。這兩個部門形成高校“學術(shù)與事業(yè)單位相結(jié)合的矩陣”狀態(tài)，使高校呈現(xiàn)出明顯的異質(zhì)性結(jié)構(gòu)特征。這種異質(zhì)性結(jié)構(gòu)特征決定了高校管理決策既不同企業(yè)決策，也不同于行政管理決策，有其特殊性和復雜性。隨著改革開放的不斷深入，我國高校面臨高等教育國際化的機遇與挑戰(zhàn)，我們可以更容易獲得國外高校先進管理理念和技術(shù)信息的同時，也不得不面對來自國外同行的壓力。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過渡時期，我國高等教育正處于舊的管理模式已經(jīng)打破，新的機制尚在建立之中的特殊時期，高等學校辦學主體地位不能得到充分體現(xiàn)，管理者作出決策時會受到許多外界因素的限制。在高校擴招，我國的高等教育正在實現(xiàn)由精英教育向大眾教育的轉(zhuǎn)變的大背景下，辦學規(guī)模擴大、辦學層次豐富、辦學校區(qū)增多后，如何轉(zhuǎn)變辦學觀念，控制辦學成本，提高辦學質(zhì)量是大多數(shù)高校管理者以前從未涉及過的問題，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可供借鑒。此外，在知識經(jīng)濟時代，由于互聯(lián)網(wǎng)和計算機技術(shù)的快速發(fā)展，知識更新的速度加快，信息獲取的同步性使傳統(tǒng)的教育觀念受到了前所未有的沖擊。我國高等院校面臨的上述辦學特點的變化，決定了高校領(lǐng)導不能再墨守成規(guī)，必須加強對高校管理決策的研究，提高創(chuàng)新能力和決策水平，才能降低決策風險。

二、科學決策在新建本科院校管理中的地位與作用

領(lǐng)導決策是指黨政領(lǐng)導者或領(lǐng)導機構(gòu)為履行領(lǐng)導與管理職能而進行的一種制定政策、對策的活動與行為。整個領(lǐng)導與管理系統(tǒng)的作用與成效如何，關(guān)鍵在于領(lǐng)導決策的正確與否。

1．決策是領(lǐng)導者最基本的職能

科學決策是領(lǐng)導工作的核心，是領(lǐng)導工作的主要矛盾，是牽一發(fā)而動全身的大問題，是全局工作成功的關(guān)鍵，貫穿于領(lǐng)導工作的各個方面，關(guān)系著事業(yè)的興衰成敗。在領(lǐng)導活動中，由于領(lǐng)導具有“統(tǒng)領(lǐng)”、“引導”的整體管理功能，領(lǐng)導決策規(guī)定了組織目標以及達到目標的途徑和措施，從而成為組織行為的指南和準則。

2、領(lǐng)導決策是領(lǐng)導與管理活動的基本要素

黨政領(lǐng)導者處于管理的中樞地位，其主要職責是制定決策并對執(zhí)行決策的活動進行指揮。領(lǐng)導決策的科學化程度的高低，直接影響和制約著領(lǐng)導活動的進程，同時也是檢驗領(lǐng)導者的管理水平和領(lǐng)導素質(zhì)的重要標志。一個合格的領(lǐng)導者在從事領(lǐng)導活動時，必須充分關(guān)注和投入于決策的準備行為、抉擇行為、執(zhí)行行為和修正行為之中，為優(yōu)化自身的決策活動、提高決策水平而積極努力。

3．領(lǐng)導決策是保證管理高效化的重要前提

領(lǐng)導與管理活動的總體目標是提高管理效率與效能，從而更有效地服務于社會主義現(xiàn)代化建設事業(yè)。而要實現(xiàn)這一目標，就必須制定符合實際工作要求的科學的領(lǐng)導決策。領(lǐng)導活動的歷史和現(xiàn)實告誡人們：一個正確的領(lǐng)導決策是將全部領(lǐng)導行為導向成功之途的重要前提。反之，則會“失之毫厘，差之千里”。倘若由于決策失誤而導致整個領(lǐng)導與管理系統(tǒng)產(chǎn)生負功效，所謂提高管理效率與效能也就無從談起。

4．領(lǐng)導決策普遍存在并作用于領(lǐng)導與管理的各方面、各環(huán)節(jié)

第3篇：管理決策的基本步驟范文

[關(guān)鍵詞]作業(yè)成本法；酒店；酒店經(jīng)營

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-5006(2008)10-0071-05

作業(yè)成本法的思想是由美國會計學家埃里克?科勒(Eric Kohler)于20世紀30年代末提出的。20世紀80年代開始，美國的羅賓?庫珀(R0bin Cooper)、羅伯特?卡普蘭(Roben s.Kaplan)和史蒂文?安德森(steven R.Anderson)等多位專家與教授撰寫了一系列有關(guān)作業(yè)成本法的案例、論文、著作之后，得到會計界的普遍重視(Cooper R，Kaplan R，1996；KaDlanR，Anderson S，2007)。經(jīng)過20多年的發(fā)展，如今作業(yè)成本法的理論已經(jīng)日趨完善。

作業(yè)成本最早應用于工業(yè)制造業(yè)領(lǐng)域。20世紀90年代初，管理學大師彼得?德魯克(Peter F.Drucker)敏銳地指出，以銀行業(yè)為例的服務業(yè)由于其產(chǎn)品和客戶在成本結(jié)構(gòu)上具有高度的共享性，傳統(tǒng)成本管理方法不再適用于類似銀行這樣的服務企業(yè)，服務業(yè)更好的選擇應該是運用作業(yè)成本法進行成本管理(姜婕，2007)。正是由于隨著服務業(yè)規(guī)模的擴張和服務產(chǎn)品的多樣化，服務業(yè)的間接費用比例不斷上升，為了科學合理地計算和分配這些間接費用，客觀上需要引入新的成本核算和經(jīng)營決策方法。

酒店業(yè)作為以提供住宿服務為主的服務類行業(yè)，同樣存在應用作業(yè)成本法以提高成本核算與經(jīng)營管理水平的可能性和必要性。因此，筆者結(jié)合自身在酒店業(yè)的親身實踐，探討如何將作業(yè)成本法應用于酒店業(yè)的成本核算與經(jīng)營決策之中，希望能夠拋磚引玉，激發(fā)各界深入探討如何將作業(yè)成本法用于酒店企業(yè)的成本計算和經(jīng)營管理決策之中。

一、作業(yè)成本法的理論假設和基本原理

作業(yè)成本法(Activity-based Costing，ABC)又叫作業(yè)成本計算法，是以作業(yè)(Activity)為核心，通過確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后選擇作業(yè)成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務)的一種成本計算方法(安東尼?A?阿特金森，羅伯特?s?卡普蘭，s?馬克?楊，2006)。

作業(yè)成本法的理論假設是：“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。這樣，作業(yè)成本法把直接成本和間接成本同時作為產(chǎn)品(包括服務)消耗的作業(yè)成本同等對待，都將其視同為資源投入，拓寬了成本的計算范圍，豐富了成本的計算方式，使計算出來的產(chǎn)品(服務)成本更加準確真實。作業(yè)成本法的基本原理如圖1所示。

在圖1中，從左到右依次表示的是作業(yè)成本的計算和形成過程，從右到左依次表示資源的被消耗過程。從圖1可以看出，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。資源按資源動因把成本追蹤到作業(yè)中去，從而得到作業(yè)成本，作業(yè)成本又按作業(yè)成本動因把成本追蹤到產(chǎn)品中去，最終形成產(chǎn)品成本。

作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法最大的區(qū)別在于，不是以業(yè)務量、人數(shù)、工時等單一的標準分配費用，而是把費用的分配和產(chǎn)生這些費用的原因(即動因)聯(lián)系起來，通過動因來確認和計量作業(yè)量，以作業(yè)量作為分配費用的合理基礎，進而最終得到各種產(chǎn)品的成本。由此，計算出的產(chǎn)品成本通常要比傳統(tǒng)成本法更為客觀和真實。

同時，作業(yè)成本法作為一個以作業(yè)為基礎的管理信息系統(tǒng)，企業(yè)通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為發(fā)現(xiàn)其中的“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”，盡可能地能減少和消除“不增值作業(yè)”，改進和提升“增值作業(yè)”，優(yōu)化企業(yè)“作業(yè)鏈”，最終達到提高企業(yè)市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價值的目的(余緒纓，2001)。

二、作業(yè)成本法在酒店的應用流程

按照作業(yè)成本法的一般實施流程，結(jié)合酒店服務與經(jīng)營的具體特點，酒店應用作業(yè)成本法可以分為以下幾個步驟：

1　作業(yè)調(diào)研和形成作業(yè)詞典

作業(yè)是完成一種功能的若干活動的集合。作業(yè)調(diào)研的目的是詳細了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，理清成本的流動次序和導致成本發(fā)生的主要因素，明確企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)流程。具體到酒店業(yè)，其常見的作業(yè)一般包括：前廳接待、客戶人住、客房清潔、供暖(或制冷)、會議(主要為會議團隊)等。在明確酒店的作業(yè)構(gòu)成之后，將調(diào)研所取得的作業(yè)收集整理，形成作業(yè)詞典，作為歸集成本信息的重要依據(jù)。

2　確定作業(yè)所消耗的企業(yè)資源

作業(yè)所消耗的企業(yè)資源是指酒店在為顧客提供服務的過程中，對各種企業(yè)資源，如人力資源、財務資源和物質(zhì)資源等的消耗。在傳統(tǒng)成本確認方法下，企業(yè)資源的消耗通常在營業(yè)成本(包括客房物品消耗、洗滌費等)、工資福利費、折舊費、能源費等賬戶中反映。

3　確認資源動因，分配企業(yè)資源

資源動因是企業(yè)資源被作業(yè)所消耗的原因和方式，它是把已消耗的企業(yè)資源分配到作業(yè)中的基本依據(jù)。作業(yè)消耗了人力、財務和物質(zhì)等企業(yè)資源，因此，要依據(jù)作業(yè)消耗的企業(yè)資源的數(shù)量將資源成本分配到作業(yè)中去。企業(yè)的各種資源消耗分配到相應作業(yè)的原因和方式(即資源動因)并不相同：工資福利費可按人工工時(或者工人數(shù))，材料按材料消耗數(shù)量，電費按千瓦時，房屋建筑物折舊按使用面積等。這樣，就把資源消耗分配到作業(yè)中去，形成作業(yè)成本庫。

4　確認作業(yè)成本動因，分配作業(yè)成本

作業(yè)成本動因是指作業(yè)被消耗的直接原因和方式。是進一步將作業(yè)成本庫中的成本分配到各項服務產(chǎn)品中去的標準。在確定作業(yè)成本動因之后，就可以根據(jù)作業(yè)成本庫中的費用信息計算每一種作業(yè)的成本動因，即作業(yè)動因驅(qū)動率。最后，根據(jù)各項服務產(chǎn)品消耗的各作業(yè)成本庫中的作業(yè)數(shù)量，乘以作業(yè)動因驅(qū)動率，就可以將作業(yè)成本庫中的成本分配到各項服務產(chǎn)品中去，形成服務產(chǎn)品的成本。

5　進行成本信息分析，提出決策建議

通過以上步驟，我們可以計算出酒店各種服務產(chǎn)品較為真實的成本信息。但是，實施作業(yè)成本法的目的“不在于算，而在于用”，重要之處在于要對成本信息進行分析與評價，服務于酒店的經(jīng)營管理決策。例如，如果某個服務產(chǎn)品的成本偏高，就可以通過應用作業(yè)成本所得到的成本信息，了解到是哪些作業(yè)導致了成本偏高，提出相應的決策建議，給決策者的決策提供科學依據(jù)。

第4篇：管理決策的基本步驟范文

目前，許多企業(yè)已初步實現(xiàn)了財務會計電算化，這種會計電算化系統(tǒng)基本上只能提供原來由手工會計提供的一些傳統(tǒng)會計報告，不能為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營控制和管理決策及時地提供有用的可靠信息，于是造成了我國企業(yè)會計電算化效率低下、效果不顯著的普遍現(xiàn)象，也是會計界和會計軟件開發(fā)商應當著手解決的緊迫問題。解決這一問題的基本途徑是完善會計電算化系統(tǒng)功能。

企業(yè)完善會計電算化系統(tǒng)功能的目的是：充分利用計算機快速提供信息的能力提高會計信息加工的效率，為經(jīng)營控制和管理決策提供滿意的服務。要實現(xiàn)對這一系統(tǒng)功能的完善，除了有必要的資金外，還應該具備以下兩個條件：①必備的人才。一般地說，企業(yè)會計電算化系統(tǒng)需要3類人才：系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)維護人員、系統(tǒng)操作員。系統(tǒng)分析師不僅要具備軟件開發(fā)的知識，而且要精通會計、財務、管理專業(yè)技術(shù)，他可以主持系統(tǒng)完善的全部工作和整體設計。系統(tǒng)維護人員必須具備計算機軟件開發(fā)和軟硬件維護的知識，同時還應熟悉電算化系統(tǒng)的會計和管理基本知識。②管理工作基本規(guī)范化。它包括：計量規(guī)范、標準成本體系、規(guī)章制度、數(shù)據(jù)收集和傳遞基本程序等。

一、采取的策略

會計電算化系統(tǒng)要從原來的單純的會計核算進一步開發(fā)成為具有支持經(jīng)營控制和管理決策的高級財務管理信息系統(tǒng)，所涉及的策略是多方面的。

1.摒棄以計算機技術(shù)為主的策略，強調(diào)以會計、理財和經(jīng)營管理等先進管理技術(shù)為主，并與計算機技術(shù)良好地融合。會計電算化系統(tǒng)功能要適應先進的企業(yè)管理需要，其關(guān)鍵在于系統(tǒng)開發(fā)人員對會計、理財和經(jīng)營管理方法和技術(shù)有較好的掌握，再使用計算機實現(xiàn)這些方法和技術(shù)。因此，在完善會計電算化系統(tǒng)時，應當考慮企業(yè)信息系統(tǒng)的整體性，不能單純從會計子系統(tǒng)的目標出發(fā)，應當充分考慮到不同的管理職能之間的內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律，并盡可能利用國外的成功經(jīng)驗，拓展會計電算化系統(tǒng)，以適應于企業(yè)的經(jīng)營控制和管理決策。

2.打破以企業(yè)管理現(xiàn)狀為基本需求，采用以會計、理財、經(jīng)營管理的先進技術(shù)和方法導出的新的需求作為會計電算化系統(tǒng)完善的基本要求。傳統(tǒng)的會計電算化系統(tǒng)開發(fā)非常強調(diào)系統(tǒng)用戶的需求，要求系統(tǒng)開發(fā)的會計軟件應當適應企業(yè)管理現(xiàn)狀的需要，這只能簡單地把會計系統(tǒng)模式和管理模式做一次移植，采用這樣低水平的應用軟件，即使裝備最先進的計算機設備，也無法促進企業(yè)經(jīng)營控制和經(jīng)營管理水平的提高。眾所周知，我國企業(yè)普遍管理水平低，會計信息系統(tǒng)效率低，會計人員和經(jīng)營管理人員素質(zhì)不高。因此，必須采用先進的管理技術(shù)和計算機技術(shù)，開發(fā)出先進的會計電算化系統(tǒng)，才能促使會計人員和管理人員的知識盡快更新，以適應現(xiàn)代市場競爭的要求。

國外較成熟和先進的會計商品化軟件一般都是按照國際先進的適用管理方法和技術(shù)的共性及新型的管理模型進行開發(fā)而成的。目前，我國會計商品化軟件的功能基本上都集中在財務會計方面，若要完善這一系統(tǒng)，一般可采用與軟件開發(fā)商合作或者由有能力的企業(yè)自行組織人員進行二次開發(fā)，這樣會給企業(yè)管理人員造成一種必要的壓力，并迫使他們?nèi)ジ淖兟浜蟮墓芾憩F(xiàn)狀。21寫作秘書網(wǎng)

3.改進以計算機技術(shù)人員為主的習慣，主張以財會人員為會計電算化系統(tǒng)的主導。會計人員在企業(yè)中掌握著絕大部分的經(jīng)濟信息，又通曉這些信息的分析和利用，因此，應當將精通理財和管理技術(shù)的會計人員與計算機專業(yè)人員聯(lián)合起來共同開發(fā)會計電算化系統(tǒng)。從目前已實行會計電算化的企業(yè)來看，若是單純外購的商品化軟件或由企業(yè)自身的計算機專業(yè)人員開發(fā)的會計電算化系統(tǒng)，其實際的運行效率和效果都不令人滿意，而且安全性能較差?？梢哉f，沒有會計人員和管理人員參與開發(fā)和完善，會計電算化系統(tǒng)是很難發(fā)揮經(jīng)營控制和管理決策的支持作用的。

二、實施的方法

要完善會計電算化系統(tǒng)功能，提高會計系統(tǒng)的效率，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，就必須采取相配套的實施步驟和方法。

1.明確系統(tǒng)完善的目標。系統(tǒng)完善的目標是：大大改進企業(yè)的會計信息在經(jīng)營控制和管理決策中的作用，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)管理體制的改革，提高經(jīng)營效益。原會計電算化系統(tǒng)僅著眼于減輕會計人員勞動強度和提高會計數(shù)據(jù)準確度，要想完善這一初始系統(tǒng)，應當：①采用網(wǎng)絡聯(lián)機系統(tǒng)，所有的數(shù)據(jù)從經(jīng)營管理現(xiàn)場適時收集，及時處理，快速反饋。②實現(xiàn)會計反映和經(jīng)營控制一體化，強調(diào)擴充經(jīng)營控制的功能。③實現(xiàn)會計、財務、生產(chǎn)、銷售集成化系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)的顯著特征之一是，從產(chǎn)品開發(fā)研究、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品銷售到理財活動應當以會計電算化系統(tǒng)聯(lián)成一個有機體。建立集成化信息系統(tǒng)應當以會計電算化系統(tǒng)為基礎，完善擴展而成，這樣可收到較好的經(jīng)濟效益。

2.注重分析，系統(tǒng)完善按統(tǒng)一規(guī)劃進行。完善會計電算化系統(tǒng)的目的是為經(jīng)營控制和管理決策提供及時而可靠的信息，因此，在做系統(tǒng)分析時，應當明確企業(yè)的主要經(jīng)營控制和管理活動，清晰地掌握企業(yè)的控制和管理活動所需的數(shù)據(jù)或信息數(shù)據(jù)應用的流程，并了解它們與財務目標的關(guān)系，使完善后的系統(tǒng)不會偏離整體設計，同時也避免各個控制和經(jīng)營活動部門分別建立自身的信息系統(tǒng)而造成數(shù)據(jù)管理混亂、資源浪費、功能重復，便于建立一個優(yōu)化的、綜合的會計電算化信息系統(tǒng)。

3.選擇適用的設計技術(shù)。企業(yè)會計電算化系統(tǒng)在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設計上應選擇流行的模塊化、標準化、網(wǎng)絡化技術(shù)，應當使系統(tǒng)既具有聯(lián)網(wǎng)實時處理又具有單機批處理的靈活性。在代碼、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設計上，采用標準化、統(tǒng)一化格式。在人機界面設計方面，

第5篇：管理決策的基本步驟范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，財務，風險

 

隨著我國市場經(jīng)濟和全球經(jīng)濟進程的迅猛推進，國內(nèi)和國際環(huán)境越來越復雜多變，外部環(huán)境變化的不確定因素急劇增加，進一步加大了中小企業(yè)財務風險發(fā)生的可能性。因此，對中小企業(yè)財務風險的防范與控制研究具有重要意義。

一、中小企業(yè)財務風險分析

財務風險是企業(yè)在各項財務活動中，由于未來財務活動成果的不確定性，使企業(yè)在一定期間的一定范圍內(nèi)所獲取的最終財務成果與預期的經(jīng)營目標發(fā)生偏差，而形成的使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失或更大收益的可能性。

從系統(tǒng)的觀點來看，任何企業(yè)都是一個開放的、有人的主觀行為參與的經(jīng)濟系統(tǒng)，所以，引致企業(yè)財務風險的因素或原因可以分為兩大類，即企業(yè)系統(tǒng)外部客觀環(huán)境的不確定性和企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部主觀管理決策的不確定性。對大量中小企業(yè)經(jīng)營情況的實地調(diào)查表明，當前，在中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，引致企業(yè)財務風險，較大的外部因素，主要來自于國家宏觀經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策的變化、產(chǎn)品市場和資本市場的變化以及技術(shù)環(huán)境變革的不確定等；內(nèi)部因素主要源于較低的企業(yè)資金管理決策水平和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。

（一）經(jīng)濟政策環(huán)境引發(fā)中小企業(yè)財務風險

當前我國明顯偏向于國有企業(yè)發(fā)展的宏觀經(jīng)濟政策環(huán)境，是引發(fā)中小企業(yè)財務風險的重要原因，包括所得稅稅率、利率、匯率等主要宏觀經(jīng)濟政策變量的波動以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策和國家環(huán)保政策的實施給中小企業(yè)帶來的困境和危機。

（二）市場環(huán)境引致中小企業(yè)財務風險

我國產(chǎn)品市場形態(tài)已由賣方型市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方型市場，對于普遍以生產(chǎn)大路貨、低檔次產(chǎn)品的中小企業(yè)來說，面臨著提高產(chǎn)品競爭力的嚴峻挑戰(zhàn)。我國資本市場發(fā)展初級階段客觀存在的缺陷，也不能滿足大部分中小企業(yè)的融資需求和促進其現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

（三）技術(shù)因素引致的中小企業(yè)財務風險

中小企業(yè)普遍面臨著日新月異的高新技術(shù)環(huán)境和自身較低的技術(shù)創(chuàng)新能力，加大了中小企業(yè)財務風險發(fā)生的可能性。

（四）理財決策引致的中小企業(yè)財務風險

通過對中小企業(yè)理財決策過程中存在的不確定性因素分析可知，中小企業(yè)在投資決策環(huán)節(jié)（如投資目標確定、投資方向選擇、投資方案評價）、籌資決策環(huán)節(jié)（如籌資時機選擇、籌資規(guī)模確定、籌資結(jié)構(gòu)優(yōu)化）以及收益分配決策環(huán)節(jié)（如收益確認標準和程序的確定、股利政策和分配方案的制定）等方面存在的不確定性是引致中小企業(yè)財務風險的內(nèi)部關(guān)鍵原因。

二、中小企業(yè)財務風險的防范與控制

企業(yè)財務風險防范與控制，并非意味著完全預防、減少或消滅財務風險，而是指在一定的風險條件下，通過對風險的預測、評價、決策、處理等手段，對風險可能造成的損失采取預防和補償措施，以盡可能降低潛在風險發(fā)生的可能性，或者減少風險損失的范圍和程度。

依據(jù)經(jīng)濟控制論中的系統(tǒng)平衡偏差原理，可以將中小企業(yè)財務風險防范與控制系統(tǒng)運行的基本程序分為制定控制標準、判斷風險狀態(tài)和糾正系統(tǒng)偏差三個步驟。根據(jù)系統(tǒng)糾偏措施作用的不同，可以將中小企業(yè)財務風險防范與控制系統(tǒng)運行的基本方式分為事前控制、事中控制和事后控制三種方式。系統(tǒng)運行的基本程序和基本方式的綜合構(gòu)成了企業(yè)財務風險防范與控制系統(tǒng)的運行機制。由于中小企業(yè)缺乏風險管理專業(yè)人才及追求短期效益行為的普遍存在，決定了大多數(shù)中小企業(yè)防范與控制財務風險的運行機制存在較大的缺陷，這是中小企業(yè)財務風險防范與控制能力和效果難以提高的重要原因。免費論文。

基于對中小企業(yè)財務風險防范與控制目標體系的認識，可以從風險狀態(tài)轉(zhuǎn)移、風險機制改善和企業(yè)特性優(yōu)化三個層次出發(fā)，提出中小企業(yè)財務風險防范與控制策略體系的構(gòu)成分析框架。免費論文。免費論文。其中風險狀態(tài)轉(zhuǎn)移策略是策略體系中最為直接的風險防范與控制對策，它通常是根據(jù)企業(yè)在其盈利能力、運營能力、償債能力和（或）成長能力等方面的風險狀態(tài)，采取直接的防范與控制措施。風險機制改善策略是策略體系中較深層次的風險防范與控制對策，改善企業(yè)財務風險機制，應從建立結(jié)構(gòu)完善的風險防范與控制制度，加強企業(yè)管理決策過程中的風險觀念等方面采取相應的措施。企業(yè)特性優(yōu)化策略是策略體系中戰(zhàn)略性的風險防范與控制對策，優(yōu)化企業(yè)特性的策略構(gòu)成，應在綜合評價企業(yè)行業(yè)特性、經(jīng)營特性和管理特性等方面的基礎上，針對企業(yè)特性中存在的薄弱環(huán)節(jié)或不利之處，從戰(zhàn)略的角度制定相應的優(yōu)化措施。

【參考文獻】

[1]斯蒂芬羅斯，羅德爾福杰富.公司理財.機械工業(yè)出版社，2003年9月第1次出版，P76、P99.

[2]湯谷良.公司治理與財務控制.北京北影錄音錄像公司，2003年7月第1次出版，P77、P98.

第6篇：管理決策的基本步驟范文

1醫(yī)院統(tǒng)計工作模式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的醫(yī)院統(tǒng)計工作模式大都以手工統(tǒng)計為主,包括手工收集原始數(shù)據(jù),以及后續(xù)的數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計報表均需手工操作,在工作內(nèi)容上也僅僅局限于對醫(yī)院最基本的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總,缺乏多元化、綜合化的分析及預測性分析。傳統(tǒng)模式下,工作量大,效率低下,且準確性不高。隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)的飛速發(fā)展,HIS的廣泛應用,極大地優(yōu)化了醫(yī)院統(tǒng)計的工作流程和模式。電子病歷接口平臺下,形成于各個工作站的病案首頁數(shù)據(jù)信息,自動由接口采集,并傳輸至病案數(shù)據(jù)庫的臨時庫中,統(tǒng)計人員可以隨時調(diào)出數(shù)據(jù)進行編輯、補充、編碼等操作,完善后存入病案統(tǒng)計系統(tǒng)的正式數(shù)據(jù)庫,并由計算機自動匯總完成日常統(tǒng)計報表。這樣,數(shù)據(jù)的采集、傳輸、整理、加工和分析的效率大大提高,數(shù)據(jù)的可靠性和準確性也因為中間環(huán)節(jié)的自動核查而得到保證,使用計算機進行統(tǒng)計匯總,計算精度大為提高,打破了傳統(tǒng)的工作模式,信息資源得到高度共享,統(tǒng)計工作重點也由為主管部門服務轉(zhuǎn)為為決策管理層以及臨床科室管理服務,對全院科室實行指標量化管理提供數(shù)據(jù)基礎[1]。

2新模式下醫(yī)院統(tǒng)計工作

2.1采集原始數(shù)據(jù)電子病歷接口平臺下,由接口向醫(yī)生、醫(yī)技、護士等工作站自動采集數(shù)據(jù),由于操作人員及操作環(huán)節(jié)繁多,工作稍有疏忽或沒有按系統(tǒng)要求進行操作,均有可能導致數(shù)據(jù)不準確,從而影響了統(tǒng)計報表的準確性、客觀性,所以必須加強數(shù)據(jù)核查工作以提高準確性。由于醫(yī)院大部分的醫(yī)療統(tǒng)計指標都來源于病案首頁,因此,病案首頁的質(zhì)量控制是數(shù)據(jù)核查的重點,包括病人基本信息部分的核查、疾病診斷部分的核查、手術(shù)信息的核查、費用、輸血、護理等其他信息部分的核查。醫(yī)院需專門成立網(wǎng)絡數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控組織,組織成員按照分工履行數(shù)據(jù)監(jiān)控職責,做好原始數(shù)據(jù)的核查工作。此外,統(tǒng)計人員還應在病案統(tǒng)計系統(tǒng)中設置數(shù)據(jù)核查條件,由系統(tǒng)自動按要求核查原始數(shù)據(jù),以排除一些合理性、邏輯性的錯誤。

2.2豐富統(tǒng)計指標體系由于網(wǎng)絡環(huán)境與電子病歷接口平臺的應用,使得可以收集的數(shù)據(jù)范圍越來越廣,而且可以對各項指標進行實時監(jiān)測,因此,必須創(chuàng)新原有的統(tǒng)計指標體系,豐富統(tǒng)計報表內(nèi)容。這樣可以使醫(yī)院管理層及時全方位地把握醫(yī)院的動態(tài)發(fā)展,了解醫(yī)院的運營狀況,有針對性地制定控制措施,進而達到提高醫(yī)療質(zhì)量和效率的目的。醫(yī)院統(tǒng)計指標是表示醫(yī)院運營情況數(shù)據(jù)分布特征,有特定統(tǒng)計學意義的數(shù)值,是用于醫(yī)院信息,對象評價,程度比較及在醫(yī)院管理決策中進行數(shù)據(jù)利用的基本單元。統(tǒng)計指標對于醫(yī)院行政部門宏觀分析和研究醫(yī)院醫(yī)療狀況,制定計劃、指導、監(jiān)督醫(yī)院的醫(yī)療活動以及為科室提供咨詢服務都是十分重要的依據(jù)[2]。電子病歷接口平臺下,實現(xiàn)了各類原始數(shù)據(jù)的實時采集,這為對各項統(tǒng)計指標進行實時監(jiān)測提供了必要條件。對于實時采集到病案統(tǒng)計系統(tǒng)中的動態(tài)數(shù)據(jù),運用數(shù)理統(tǒng)計方法進行實時分析,對偏離正常的數(shù)據(jù)應深度分析,找出原因,為醫(yī)院管理決策提供最精確的數(shù)據(jù)服務。

第7篇：管理決策的基本步驟范文

步驟一、按照企業(yè)現(xiàn)有的管理制度和操作流程，將原手工管理體系平穩(wěn)過渡成信息系統(tǒng)管理體系，這個過程是信息化理念導入、系統(tǒng)操作和運用培訓、以及各部門或崗位工作相互磨合的過程。通過這個過程可以解決以下三個問題：

1.實施信息化管理系統(tǒng)的企業(yè)相關(guān)部門或個人由于種種原因，缺乏對未來信息系統(tǒng)功效的預判，在系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)和實施過程中不能提出針對性的建議或管理要求，為了保證其日常工作的正常進行，通常情況下，各部門或相關(guān)操作人員不愿意放棄現(xiàn)有的工作模式，因此按照現(xiàn)有管理制度和操作流程設計的信息系統(tǒng)，從感情上比較容易被使用者接受，有利于減少由于工作方式改變和崗位調(diào)整等，而產(chǎn)生的抵觸情緒。

2.ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，其主要目的是提高企業(yè)資源的使用效率，加強對企業(yè)各業(yè)務階層的管控能力，然而企業(yè)信息化系統(tǒng)建設本身就是資源規(guī)劃和再分配的過程，必定涉及到企業(yè)資源在相關(guān)部門的重新分配和人員崗位的重新分工或調(diào)整，以滿足未來信息化系統(tǒng)能夠提供更加及時、準確、有效的管理決策所需的數(shù)據(jù)，因此按照現(xiàn)有管理制度和流程設計的ERP系統(tǒng)，可以減輕系統(tǒng)上線期間和系統(tǒng)并行運行期間的資源分配壓力。

3.信息系統(tǒng)提供的基礎數(shù)據(jù)、管理報表、分析數(shù)據(jù)以及決策信息等是以金字塔的形態(tài)分布存在的，為了保證企業(yè)對未來信息系統(tǒng)在企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資管理以及日常經(jīng)營管理的決策中發(fā)揮重要的作用，對與業(yè)務相關(guān)的各類數(shù)據(jù)要求非常明細，且對數(shù)據(jù)質(zhì)量要求也非常高，而新系統(tǒng)上線初期，由于各崗位的系統(tǒng)操作人員和部門管理者缺乏對信息系統(tǒng)的整體認識，數(shù)據(jù)越明細，則工作效率越低且容易犯錯，必將帶來大量的修改工作，容易產(chǎn)生抵觸情緒，因此企業(yè)必須建立和完善電子數(shù)據(jù)自動采集基礎工作，減少基礎數(shù)據(jù)錄入的工作量，避免人為因素導致的數(shù)據(jù)不完善和出現(xiàn)差錯。

這個階段一般需要6-9月的時間，通過這個階段基本確立系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)的采集方式和流程，基本解決信息化數(shù)據(jù)和手工數(shù)據(jù)并行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，采集的基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)基本可以滿足企業(yè)現(xiàn)在和未來的管理和決策需要，逐步解決由于系統(tǒng)上線和并行期間由于工作量增加而產(chǎn)生的負面情緒。各階層管理者通過實際使用和操作信息系統(tǒng)，基本建立信息化系統(tǒng)管理意識和理念，按照公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，能提出對本部門以及上下游部門之間管理要求，對整體的管理控制和流程優(yōu)化所提出的建議更有針對性和建設性。通過對基礎數(shù)據(jù)自動采集的方式的優(yōu)化和推廣，基本形成基礎數(shù)據(jù)一次錄入后，可由各業(yè)務部門按照各自權(quán)限靈活使用，系統(tǒng)運行的關(guān)鍵控制點已經(jīng)基本落實。

步驟二、隨著信息系統(tǒng)的運行，企業(yè)各階層管理者需要不斷總結(jié)系統(tǒng)運行過程中存在的問題和管理需求，通過對信息系統(tǒng)軟件的二次開發(fā)，消除系統(tǒng)運行的瓶頸、植入關(guān)鍵管理控制點、以及建立必要的分析體系，以提高信息系統(tǒng)的運行效率和加強系統(tǒng)的管理控制，我們可以通過以下方式予以實現(xiàn)：

1.系統(tǒng)維護人員應通過觀察、詢問和分析，及時了解系統(tǒng)存在問題，信息系統(tǒng)運行過程中存在的瓶頸問題，以及企業(yè)決策管理層的管理需求，通過業(yè)務流程的優(yōu)化、系統(tǒng)二次開發(fā)、人員再分工以及相應管理制度的建立。將整個信息系統(tǒng)的設計理念、管理模式以及運行方式等，通過培訓，逐步傳達給各業(yè)務操作人員和管理人員。

2.為了加強企業(yè)內(nèi)部控制和保證信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性，企業(yè)應該通過職責分工、數(shù)據(jù)審核以及風險提示等對企業(yè)的關(guān)鍵管理控制環(huán)節(jié)制定必要的管理措施，防止可能出現(xiàn)的數(shù)據(jù)準確性風險、員工職業(yè)道德風險、存貨跌價風險、應收賬款損失風險以及代管料的跌價風險等，逐步建立和完善各類財務業(yè)務分析報告。

3.建立和完善公司自己的ERP維護管理團隊，將以原項目組管理的管理方式，逐步向固定職能部門轉(zhuǎn)變，并配備系統(tǒng)設計、軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)維護以及系統(tǒng)培訓等方面的專業(yè)人員，通過制定該團隊年度信息系統(tǒng)建設規(guī)劃，制定詳細的系統(tǒng)推進時間計劃，分析、尋找和解決現(xiàn)有財務信息系統(tǒng)存在的問題。

通過以上階段，企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)，已經(jīng)基本形成以核心業(yè)務管理流程為主線，逐步向其他非核心業(yè)務流程和關(guān)鍵控制點拓展，基本實現(xiàn)企業(yè)各階層管理者決策所需的所有基礎數(shù)據(jù)；企業(yè)業(yè)務管理流程和內(nèi)部管理控制流程已經(jīng)開始逐步融合，但是滿足企業(yè)決策層所需的綜合管理信息、數(shù)據(jù)分析模型以及自動風險提示和預警等功能的建設尚未完成；信息化推進小組的組織形式和職能開始轉(zhuǎn)變，系統(tǒng)建設開始由被動推進向主動、有計劃的完善轉(zhuǎn)變，且已經(jīng)具備獨立軟件設計規(guī)劃、業(yè)務操作培訓以及系統(tǒng)維護的能力。這個過程通常需要1-1.5年的時間。

步驟三、任何企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的建設不是一撮而就的，也不是固定不變的，企業(yè)應該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境變化，通過優(yōu)化關(guān)鍵管理控制點、完善各類報表分析體系以及擴大信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施范圍等，不斷滿足各階層管理者對企業(yè)管理決策數(shù)據(jù)的需求。

1.除了傳統(tǒng)的財務供應鏈系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)以及人力資源管理系統(tǒng)外，隨著企業(yè)的發(fā)展和管理需求的提高，可以逐步開發(fā)和實施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、報價系統(tǒng)、項目設計系統(tǒng)、設備能耗管理系統(tǒng)等提高企業(yè)的運營和管理效率；也可以通過實施預算管理、銀企互聯(lián)、遠程費用報銷等擴大管控內(nèi)容和范圍；在集團化管理中，企業(yè)可以通過建立資金管理、合并會計報表、以及指標對比分析等，提高集團財務部門對子公司經(jīng)營管理和財務資源的管控能力。

2.通過建立BI數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)分析模型，分析企業(yè)的盈利能力變動趨勢以及主要影響因素、分析企業(yè)管理效率變化趨勢以及主要影響因素、分析企業(yè)的內(nèi)含增值率和可持續(xù)增值率模擬確定未來的最佳融資規(guī)模、融資成本以及融資方式等，確定企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，并尋找經(jīng)營管理變化的規(guī)律；集團性企業(yè)還可以在所有關(guān)聯(lián)企業(yè)建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，通過各類數(shù)據(jù)分析方法，確定整個集團的“主要利潤來源”、“利潤增長點”、“經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)”，以及“可被淘汰的企業(yè)”等；另外，企業(yè)還可以利用各類數(shù)據(jù)，建立可視化的管理工具，為企業(yè)各階層管理者提供準確、及時、可靠的信息。

3.通過建立集團內(nèi)部企業(yè)之間的數(shù)據(jù)交換平臺，和供應商和客戶系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換模塊，將客戶的訂單信息直接轉(zhuǎn)換為公司內(nèi)部信息，通過內(nèi)部生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的管理，確定本期采購計劃，并將采購計劃通過電子郵件或者其他方式發(fā)送給供應商，實現(xiàn)采購和銷售的自動下單、與供應商和客戶之間的往來款自動對賬等。

第8篇：管理決策的基本步驟范文

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)財務管理財務管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè),面對激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財務管理水平。財務管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀

目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財務管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:

1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務報表的階段。2、財務管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務軟件和核算標準不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務信息。3、財務管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出,預測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預算和財務預算等基本機制,但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務業(yè)務授權(quán)機制,有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風險控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系及其意義

針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務管理存在的問題,我認為要改善財務管理方法,提升財務管理水平,應當構(gòu)建并完善財務管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財務核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務會計核算基礎規(guī)范和業(yè)務流程,以標準、統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎。2、建立管理會計系統(tǒng),通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。3、以全面預算管理為核心手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控,實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務活動的預測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責任,明確規(guī)定各項業(yè)務的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學性,降低運營風險。5、完善資金管理系統(tǒng),實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風險,利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風險控制。6、實現(xiàn)財務管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務管理的效率,進而完善內(nèi)外部信息共享平臺,實現(xiàn)在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。7、財務管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行不斷整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終達到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財務管理體系其意義在于:促進核算型財務向管理型財務轉(zhuǎn)變,使財務管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財務管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產(chǎn)企業(yè)風險控制,能夠有效降低企業(yè)運營風險。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風險的行業(yè),控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素,房地產(chǎn)企業(yè)應將業(yè)務授權(quán)制度的建立與完善作為強化內(nèi)部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務授權(quán)制度包括三個層次:首要層次指明確授權(quán)對象;第二層次包括業(yè)務種類和權(quán)力類型;第三層次應具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財務核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財務核算體系的完善應以以下幾個方面為重點:

1、根據(jù)管理需求重新設計和調(diào)整會計單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應進行重新設計,將諸如合同管理信息、預算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時記錄經(jīng)濟業(yè)務的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、科學設置會計科目

首先,根據(jù)《企業(yè)會計制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設置的一級科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學設置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目,細化成本對象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會計科目設置與全面預算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則

各個會計主體的會計科目設置要保持統(tǒng)一,在此基礎上可以增加適當?shù)撵`活性;各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會計系統(tǒng)

建立管理會計系統(tǒng)包括設立責任中心管理和設置管理會計報告體系。

1、設立責任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責任中心,是指按照管理目標,根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責,將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準,并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和年度業(yè)務執(zhí)行情況,進而能夠?qū)Ω髫熑沃行牡臉I(yè)績進行客觀評價。

2、設計管理會計報告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。

(四)建立全面預算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理的基本內(nèi)容包括:全面預算模式、預算的編制與執(zhí)行、預算的考核與分析。

1、全面預算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點,建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業(yè)年度責任預算管理模式。項目預算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預算對象,對項目建設中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預算。資金預算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責任預算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責任中心的基礎上,將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業(yè)總體預算的具體執(zhí)行單位,負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算,從而保證公司預算總目標得以實現(xiàn)的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責任中心反饋,以此實現(xiàn)預算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的編制過程,需要上下互動,反復溝通。預算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人,他們需要嚴格按照預算控制實際業(yè)務。房地產(chǎn)企業(yè)預算執(zhí)行控制需要與業(yè)務授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項實際業(yè)務是預算范圍內(nèi)的業(yè)務,則可按照正常的審批程序進行;如果該業(yè)務是屬于預算外的業(yè)務,則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預算外支出,增強企業(yè)的控制能力。

3、預算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責任中心均要對各自預算的執(zhí)行情況進行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設定的績效指標對其業(yè)績進行考核,再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預算執(zhí)行情況進行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標,指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。

(五)完善資金管理系統(tǒng)完善

第9篇：管理決策的基本步驟范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 財務分析

一、財務分析對事業(yè)單位的重要性

財務分析作為事業(yè)單位財務管理的重要組成部分，涉及到單位業(yè)務工作、經(jīng)濟活動和財務收支的各個過程，全方位的分析了單位資金的橫向、縱向收支情況，對企業(yè)的長遠、總體發(fā)展具有重要的意義。具體從以下幾個方面來談財務分析對事業(yè)單位發(fā)展的重要性。

首先，財務分析為單位管理決策者提供資料，有利于決策者科學決策。財務分析結(jié)合了定量分析、定性分析、定量和定性相結(jié)合三種分析方法，采用絕對指標和相對指標，通過建立準確的計量模型，對單位一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動、財務收支等進行客觀、規(guī)范、公正的比較、分析及研究，方便管理決策者及時了解單位財務動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取解救措施，幫助財務制度逐漸完善。此外，也為管理者科學決策提供了極具參考價值的資料。

其次，對專項項目的經(jīng)濟效益做出分析，增強單位的可持續(xù)發(fā)展能力。財務部門通過與計劃、執(zhí)行等各部門的合作，對專項項目的經(jīng)費投入大小、時間耗費長短、任務完成優(yōu)劣、獲得成果水平高低等情況進行綜合分析，對專項項目的經(jīng)濟效益做出客觀的綜合評價，以及時發(fā)現(xiàn)問題，引導專項項目朝著經(jīng)濟效益高的方向發(fā)展，提高專項項目 經(jīng)濟效益的同時，也增強了單位的可持續(xù)發(fā)展能力。

最后，嚴格預算，有助于建立財務管理的內(nèi)部控制制度。財務分析是單位會計核算的深化和延續(xù)，是單位財務管理的重要組成部分。完善的財務分析報告，方便了財務報告的使用者了解事業(yè)單位的發(fā)展情況，同時，也為單位預算執(zhí)行提供了重要的會計信息資料，是單位編制下年度財務收支預算的重要參考。預算的準確編制與嚴格執(zhí)行，對事業(yè)單位來說無疑是非常重要的，同時也有助于事業(yè)單位建立完善的財務管理內(nèi)部控制制度。

二、目前我國事業(yè)單位財務分析存在的問題

(一)事業(yè)單位財務分析體系不完備

財務分析目的單向化。根據(jù)1996年財政部令第8號《事業(yè)單位財務規(guī)則》的要求，在現(xiàn)實中事業(yè)單位的財務分析主要服務與主管部門，這種財務分析目的的單向化主要是由于事業(yè)單位財務分析的主體單一造成的，即事業(yè)單位財務分析的主體主要定位在主管部門和財政部門。但是隨著我國事業(yè)單位的不斷發(fā)展，這種單一的主體定位顯然已不能滿足其預算管理的要求。除了主管部門和財政部門，社會公眾、單位的管理者以及其他利益相關(guān)者對于事業(yè)單位的財務分析具有天然的需求，針對主管部門和財政部門所做的事業(yè)單位財務分析必然不能滿足其他主體的不同需求。

分析評價指標不完備?！妒聵I(yè)單位財務規(guī)則》中明確列舉了4個財務分析指標：經(jīng)費自給率、人員支出占事業(yè)支出的比率、公用支出占事業(yè)支出的比率和資產(chǎn)負債率。運用這4個指標對事業(yè)單位進行財務分析是存在很大的局限性的。因為其僅僅在一定程度上反映了事業(yè)單位財務收支狀況和資產(chǎn)管理狀況，但對更加具有重要作用的預算執(zhí)行情況、專項經(jīng)費使用狀況和財務業(yè)績方面卻沒有做出科學的評價。

分析評價標準缺失。我國的事業(yè)單位在不同的領(lǐng)域都有分布，在業(yè)務性質(zhì)、規(guī)模、人員構(gòu)成以及收入來源等方面顯然都存在著巨大的差異，根據(jù)不同領(lǐng)域內(nèi)事業(yè)單位的特點應該制定不同的財務分析評價標準，然而在我國卻用相同的評價標準對眾多事業(yè)單位的財務狀況進行評價，這顯然違背了公平的原則。

(二)財務分析在事業(yè)單位執(zhí)行不到位

對財務分析認識不足。我國的事業(yè)單位與政府部門有著千絲萬縷的聯(lián)系，其日常經(jīng)費來源主要為政府或其他單位的撥款，從事的經(jīng)濟活動也主要集中在非盈利活動這一塊上。這樣與生俱來的特點導致事業(yè)單位普遍理財意識，對投入產(chǎn)出觀念淡薄，取得政府的撥款后，在確保資金的收支平衡與使用效率方面重視不夠。對事業(yè)單位財務分析的重要作用與意義缺乏認識，自然對財務分析的執(zhí)行就缺乏動力。

財務分析制度規(guī)范缺失。大多數(shù)事業(yè)單位內(nèi)部都沒有明確的財務分析制度，在每年的財務分析報告中，財務分析空洞無物，根本沒有按一定的方法，針對本單位的具體情況作出具體分析、說明，對產(chǎn)生問題的原因以及切實可行的解決措施更是沒有提及。有的單位的財務報告干脆就只有寥寥幾百字，這樣簡單的財務分析怎能將總結(jié)過去、表述現(xiàn)在、預測未來呢？根本不能起到財務分析報告應有的作用。

財務人員管理角色認同缺位。在大多數(shù)事業(yè)單位，其財務人員的參與意識不夠，往往表現(xiàn)為被動報賬、被動做報表。在進行財務分析時，也只是根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務被動的進行財務收支判斷，而對問題產(chǎn)生的深層原因缺乏剖析，低質(zhì)量的財務分析報告難以為管理決策者提供有效的財務信息，也無法根據(jù)財務分析報告作出科學合理的決策，這大大削弱了財務分析報告在事業(yè)單位發(fā)展中的重要作用。

三、做好事業(yè)單位財務分析的幾點建議