股權(quán)和分紅激勵方案精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)和分紅激勵方案范文

其實(shí)，全員持股計劃早在上個世紀(jì)初就在美國萌芽，我國前些年國有、集體企業(yè)改制過程中，各級政府也曾一度鼓勵全員持股，甚至作為保留按勞分配公有制企業(yè)性質(zhì)的一個舉措。后因伴隨股份分散帶來決策不易紛爭迭起，故轉(zhuǎn)向鼓勵經(jīng)營層持大股。照此看來，奧金公司的全員持股做法本無太多新意。然而，從該方案的內(nèi)容和實(shí)施辦法來看，其股權(quán)激勵工具雖屬于期股性質(zhì)，但又有別于經(jīng)典期股的模式。

期股是一種特殊的股份，它通常由公司將一定數(shù)量股份預(yù)留給受益人（經(jīng)營者）。期股屬于股票期權(quán)的一種形式，兩者均是發(fā)端于美國的員工激勵制度創(chuàng)新。但由于期權(quán)在鎖定期屆滿并實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營業(yè)績后，才可出售變現(xiàn)，且只有行權(quán)時的期權(quán)標(biāo)的市價高于行權(quán)價格行權(quán)才有意義，故通常適用于股份可自由流通的上市公司，封閉式的有限公司難以實(shí)施。因此奧金公司作為完全由自然人持股，董事長丁明權(quán)絕對控股的民營企業(yè)（前身是港資企業(yè)），采用了期股性質(zhì)的激勵措施。但該方案又與經(jīng)典的期股有所不同。

第一，授受對象不同。經(jīng)典的期股方案一般僅授受給公司高級管理人員和技術(shù)骨干，最多擴(kuò)及部門經(jīng)理一級。奧金公司方案惠及全體員工，包括勤雜工，是一種“普惠制”，表明該公司對于企業(yè)內(nèi)部所有員工，不分身份貴賤職務(wù)高低的普遍尊重。作為全國首例獨(dú)具特色的全員持股方案，因社會關(guān)注而提升的企業(yè)知名度、美譽(yù)度的收益，更是巨大。

第二，固定分紅比率。與流行的期股方案在鎖定期內(nèi)按照企業(yè)業(yè)績尤其是利潤水平掛鉤分紅不同，奧金的激勵方案比照優(yōu)先股股息的確定辦法事先規(guī)定分紅比率。從表面上看，似乎激勵的成分、功效不大，其實(shí)不然。原因在于分紅的基數(shù)是以各個崗位不同員工年度工資總額的一定比例確定的，已經(jīng)大體反映了各人在企業(yè)中的相對位置、重要程度、貢獻(xiàn)大小。在企業(yè)效益增長有所保證的前提下，該方案充分體現(xiàn)了企業(yè)的誠意，更能贏得人心。加上簡單明了，操作方便，不生枝節(jié)，能夠節(jié)省實(shí)施成本。當(dāng)然，對于未來預(yù)期不確定性大的企業(yè)，似應(yīng)另行考慮。

第三，提前確認(rèn)股權(quán)。經(jīng)了解，奧金公司兌現(xiàn)了第一期紅利（優(yōu)先股股息），而且一反經(jīng)典期股方案的通行做法，很快向每個員工發(fā)放了股權(quán)證書，編制了公司股東名冊。但是，公司章程未作修改，沒有辦理工商變更登記，實(shí)際上也沒有立即修改章程和辦理股權(quán)變更工商登記手續(xù)的合法依據(jù)及現(xiàn)實(shí)可能。因?yàn)樽云诠墒谑苤伶i定期屆滿期間，公司和期股授受對象之間只能形成契約關(guān)系，公司根據(jù)期股方案向特定對象授受期股后，僅有依約支付紅利或者股息的義務(wù)，無需確認(rèn)其股東身份。這樣的后果是期股授受對象僅受合同法保護(hù)，不享有公司法上的權(quán)利。而公司發(fā)放股權(quán)證、制作股東名冊后，期股授受對象就擁有依據(jù)公司法第33條所規(guī)定的對抗公司的權(quán)利。這有利于增強(qiáng)全體員工對于公司的認(rèn)同感。

第2篇：股權(quán)和分紅激勵方案范文

內(nèi)部股權(quán)分配方案

為提高**萌校園文化傳播有限公司的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力，吸引和保持一支高質(zhì)量，高素質(zhì)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造一個激勵員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境，倡導(dǎo)以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)營理念，提高自主管理的水平，鼓勵經(jīng)營管理者為**萌校園文化傳播有限公司長期服務(wù)，并分享**萌校園文化傳播有限公司的發(fā)展成果，特設(shè)立內(nèi)部股權(quán)激勵管理制度。

一、宗旨

1.

共同持股，共擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險，結(jié)成企業(yè)與員工的利益與命運(yùn)共同體。

2.

通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整和配股傾斜，形成企業(yè)的核心層、中堅層。

3.

在內(nèi)部契約的基礎(chǔ)上形成股權(quán)的動態(tài)分配——企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力機(jī)制，并使人力資本不斷增值。

4.

激勵導(dǎo)向——吸納優(yōu)秀人才。

二、評定要素

1.

可持續(xù)性貢獻(xiàn)

2.

職位價值

3.

工作能力

4.

對企業(yè)的認(rèn)同程度

5.

個人品格

三、評定標(biāo)準(zhǔn)

1.

可持續(xù)性貢獻(xiàn)

對當(dāng)前及長遠(yuǎn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)：

對優(yōu)秀人才的舉薦

對產(chǎn)品的優(yōu)化和技術(shù)的創(chuàng)新

對關(guān)鍵技術(shù)的創(chuàng)新

對主導(dǎo)產(chǎn)品的優(yōu)化

對戰(zhàn)略性市場的開拓

對管理基礎(chǔ)工作的推動

對企業(yè)文化的傳播

2.

職位價值

職位重要性

─

對企業(yè)的影響度

─

管理跨度

─

人員類別

職責(zé)難度

─

任職資格要求(知識、經(jīng)驗(yàn)、技能)

─

任務(wù)性質(zhì)(創(chuàng)造性、復(fù)雜性和不確定性)

─

環(huán)境(壓力、風(fēng)險、工作條件)

─

溝通性質(zhì)(頻率、技巧、對象)

可替代性

─

成才的周期及成本

─

社會勞動力市場緊缺的程度

─

涉及公司持續(xù)發(fā)展的重要崗位所需的專門人才

─

公司的特殊人力資本(組織累積資源的承載者)

3.

工作能力

思維能力：分析、判斷、開拓、創(chuàng)新、決策能力。

人際技能：影響、組織、協(xié)調(diào)、溝通、控制的能力。

業(yè)務(wù)技能：運(yùn)用有效的技術(shù)與方法從事本職工作的能力。

4.

對企業(yè)的認(rèn)同

對公司事業(yè)的認(rèn)同

集體奮斗

認(rèn)同企業(yè)的價值評價和價值分配的準(zhǔn)則

歸屬感

5.

個人品格

責(zé)任意識

敬業(yè)精神

積極心態(tài)

不斷進(jìn)取、舉賢讓能

廉潔、自律

四、

股權(quán)分配方法

公司當(dāng)年稅前利潤達(dá)到公司當(dāng)年年初定下的目標(biāo)，則按照**萌校園文化傳播有限公司員工所持有股權(quán)比例進(jìn)行分配。

若公司員工不能勝任工作崗位、違背職業(yè)道德、失職瀆職等嚴(yán)重?fù)p害公司利益、聲譽(yù)、違反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行為不得參與公司股權(quán)評定。

**萌校園文化傳播有限公司股權(quán)分配架構(gòu)圖

創(chuàng)始人股：歸公司創(chuàng)始人享有

資金股：根據(jù)投資者投入資本所占比例分配

崗位股：公司高層管理人員（總監(jiān)以上職位）

分紅股：平均分配至每一個等級（詳見員工等級架構(gòu)圖）

激勵股：公司評選優(yōu)秀員工，若當(dāng)年無人選，則合并至分紅股平均分配至每個等級

**萌校園文化傳播有限公司員工等級架構(gòu)圖

A

B

C

D

E

F

工作年限滿十年以上或總裁職位

工作年限滿九年以上或副總裁職位

工作年限滿七年以上或部門總監(jiān)職位

工作年限滿五年以上或部門部長職位

工作年限滿三年以上或職能主管職位

工作年限滿一年以上員工

以上員工等級越高，分紅人數(shù)越少，所獲得的分紅越多。

五、

管理政策

1.

股權(quán)激勵管理

公司設(shè)立內(nèi)部股權(quán)激勵管理機(jī)構(gòu)(該機(jī)構(gòu)由董事會牽頭設(shè)立，日常辦事部門為人力資源部)，對股權(quán)進(jìn)行管理，每年根據(jù)崗位、業(yè)績考核等指標(biāo)確定新增股權(quán)激勵人員及激勵數(shù)量、價格等提交激勵方案，并且針對股權(quán)激勵人員的股權(quán)轉(zhuǎn)讓和退出進(jìn)行管理

2.

股權(quán)激勵的股權(quán)的轉(zhuǎn)讓與退出。

基于股權(quán)激勵所得間接持有公司股權(quán)的轉(zhuǎn)讓均應(yīng)由內(nèi)部股權(quán)管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，由公司牽頭辦理轉(zhuǎn)讓手續(xù)，凡違反規(guī)定私下轉(zhuǎn)讓的，轉(zhuǎn)讓無效。

被授予股權(quán)激勵的持股人發(fā)生如下兩類情形，經(jīng)公司董事會及股權(quán)激勵管理機(jī)構(gòu)會做出決定，可以強(qiáng)制其轉(zhuǎn)讓與退出相應(yīng)股權(quán)。

l

非負(fù)面退出，包括如下情形：

─

已經(jīng)不適合繼續(xù)在公司任職，公司單方面提出解除或終止勞動合同

─

與公司協(xié)商一致，終止或解除與公司訂立的勞動合同

─

到法定年齡退休且退休后不繼續(xù)在公司任職的

─

喪失勞動能力而與公司結(jié)束勞動關(guān)系

─

死亡或宣告死亡的

l

負(fù)面退出，包括如下情形：

─

違反國家有關(guān)法律、行政法規(guī)或《公司章程》的規(guī)定，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失

─

因犯罪行為被依法追究刑事責(zé)任

─

未經(jīng)公司同意，個人單方面終止或解除合同、個人不再續(xù)簽等惡意離職情形的

─

侵占、挪用、貪污、搶奪、盜竊中心財產(chǎn)或嚴(yán)重瀆職給公司造成重大損失的

─

違反公司保密制度,擅自泄漏公司商業(yè)秘密和保密信息(包括但不限于公司業(yè)務(wù)、經(jīng)營、客戶、技術(shù)資料和信息泄漏給他人)，給公司造成重大損失的

─

違反競業(yè)禁止原則，損害公司利益，給公司造成較大經(jīng)濟(jì)損失的

─

侵害公司知識產(chǎn)權(quán)或商譽(yù)，給公司造成較大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的

─

從事其他違法、違規(guī)和有嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度或勞動合同行為的

第3篇：股權(quán)和分紅激勵方案范文

當(dāng)企業(yè)越來越意識到人的重要性時，老板們便開始尋找能夠發(fā)揮人重要作用的方法。當(dāng)人性被尊重時，人才會愿意完全釋放自己的能力和責(zé)任心，所以尊重人性是基礎(chǔ)，股權(quán)激勵就是尊重人性的一種表現(xiàn)形式。股權(quán)激勵應(yīng)是股權(quán)戰(zhàn)略中的一個重要組成部分，看似是一種工具，但又不僅僅是工具。

股權(quán)激勵不是工具

股權(quán)激勵的概念已經(jīng)被越來越多的老板接受，但是還是有很多老板并沒有真正了解股權(quán)激勵的本質(zhì)、怎么做股權(quán)激勵，而是簡單地把它看作是一種工具，認(rèn)為找別人給寫個方案照做就行了。實(shí)踐中，這樣做的效果往往不好。

方案好寫，難的是寫出切合自己企業(yè)的方案。讓企業(yè)外部的人寫方案，的確會很省心，卻很容易出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。不管他是不是負(fù)責(zé)任，不管他是不是會盡可能多地向你了解企業(yè)的具體狀況，他都有可能不會如你一樣、如你的員工一樣了解你的企業(yè)，特別是企業(yè)里很多核心的問題。比如人事、財務(wù)、股份的來龍去脈、企業(yè)文化等，這些核心的東西外人在短時間內(nèi)是不可能熟悉、掌握到如企業(yè)內(nèi)部人員的程度的，所以他們很難寫出十分切合的方案，要落地肯定有困難，這也是情理之中的事，倘若遇上不負(fù)責(zé)任的人，可能會更糟糕。

方案寫出來，也只是開始，更重要的是落地實(shí)施。實(shí)施的過程中，一定會有需要改進(jìn)修正的地方，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營、人員的狀態(tài)是處在動態(tài)變化之中的。如果方案是別人寫的，你只是拿來實(shí)施，并不知曉方案的邏輯關(guān)系，不懂股權(quán)激勵的本質(zhì)，那么你也不知道這個方案好壞，而且在使用過程中遇到問題也不會修改。企業(yè)根本的核心問題依靠外人來做是不行的。

股權(quán)激勵是組織變革

股權(quán)激勵表面上看是工具，其實(shí)質(zhì)卻是組織的變革。在你把股份給了員工后，員工的身份就轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，不論大小，都已經(jīng)是企業(yè)的主人，雖然在企業(yè)內(nèi)部管理中他們的身份還是員工，但是他們和老板的關(guān)系卻發(fā)生了變化，更像合伙人了，上下級關(guān)系開始弱化。管理對象的身份變了，管理方式也要有相應(yīng)的變化，比如給予一定的經(jīng)營權(quán)、賬務(wù)有所開放等。

那么組織要如何變革？

第一，治理結(jié)構(gòu)要健全，企業(yè)一定要有“三會一層”，即股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層，大事股東會說了算， 決策的事董事會說了算，日常經(jīng)營管理層說了算，這是最基礎(chǔ)的。

第二，管理體系要完善，責(zé)權(quán)利要清晰。如果責(zé)權(quán)利不清晰、不到位，會產(chǎn)生內(nèi)耗，企業(yè)最怕的就是內(nèi)耗，內(nèi)耗勢必導(dǎo)致喪失外部競爭力。

第三，核算要清楚。如果不清楚，員工股東心里會不舒服，感覺他的收益和付出很難對等，從而影響工作積極性。以前只是做員工的時候，他們不會關(guān)注這事，反正干一天給一天的錢。現(xiàn)在成為股東關(guān)注的就多了，比如企業(yè)有沒有內(nèi)耗、企業(yè)年終分紅的核算是不是清楚、我本崗位的核算是不是清楚、企業(yè)的總核算是不是清楚、一些費(fèi)用分?jǐn)偟檬遣皇呛侠?，他們要清楚地知道，所以你必須要核算清楚?/p>

第四，決策、財務(wù)要透明。通過實(shí)施股權(quán)激勵而增加的股東，通常都是小股東，又因?yàn)橐恢币詠淼纳舷录夑P(guān)系，很容易出現(xiàn)典型的大股東欺負(fù)小股東現(xiàn)象，大股東還延續(xù)著以前的專制，什么都不透明，決策不透明，財務(wù)不透明。如果是這樣，小股東就會很郁悶，他們會懷疑自己在企業(yè)里的股東身份，是不是光掛個名？不然為什么一點(diǎn)參與感都沒有？為什么連法律賦予的最起碼的知情權(quán)都沒有？如果財務(wù)也不透明，不管分紅分得多還是少，他們都會懷疑自己分得太少，老板分得太多。只要不透明，他們一定會往最壞處想。這是人性使然，與道德、素質(zhì)無關(guān)，無可指責(zé)。最后就導(dǎo)致小股東們有氣沒處撒而開始抱怨，破壞組織的文化，分散組織的凝聚力。墮落比上進(jìn)容易，像抱怨這種不良情緒蔓延的速度遠(yuǎn)比你想象的要快，危害要大。

股權(quán)激勵更是一種文化變革

通常我們都喜歡一個人說了算的工作和生活方式，尤其是做老板的，很容易找到存在感和優(yōu)越感，習(xí)慣了這種方式來滿足自己的控制欲，但是一個人的智慧和能力總有局限，匯聚眾人的智慧為己所用才是真正的智慧。

股權(quán)激勵能夠在企業(yè)內(nèi)部匯聚眾人的智慧，前提是老板一定要能放下身架和弟兄們一起說了算，有什么事情要和弟兄們商量，這就是一種文化變革，這種變革包括：1.老板思維方式的轉(zhuǎn)變，以前是領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系，現(xiàn)在變成了弟兄關(guān)系，老板如何面對、適應(yīng)這種改變，這是對老板的很大挑戰(zhàn)。2.從一個人說了算的專制文化到和眾弟兄一起說了算的民主文化的轉(zhuǎn)變。這是一個很痛苦的過程，民主文化的不斷完善也是一個痛苦的過程。3.從上下級管理到平等管理的轉(zhuǎn)變，這是一種軟性的東西，是需要去營造的。4.從命令、服從的文化到協(xié)商、參與的文化的轉(zhuǎn)變。

文化的變革對企業(yè)的影響可能不會立竿見影，但一定是深遠(yuǎn)的。托克維爾在《論美國的民主》中說：“積極參與政治社會生活是美國人的天性，也是他們樂此不疲的最大享受。完全陷身于私人事務(wù)會讓他們生活失去一半的樂趣。民主的好處就在于此，它雖不能給予人民最精明能干的政府，卻能激發(fā)整個社會的活力和積極性，不斷創(chuàng)造奇跡?！睂σ粋€企業(yè)來說也是如此，讓員工作為主人參與企業(yè)的經(jīng)營管理一定會激發(fā)他們的智慧和潛能，這是非常寶貴的資源。

民主是趨勢，無論是企業(yè)還是國家，但是這并不意味著民主就是完美的，沒有缺陷的；相反，民主就是為了彌補(bǔ)缺陷而制定制度，那么眾人的參與就尤為重要。美國聯(lián)邦憲法是世界歷史上最早的成文憲法之一，是許多國家制定本國憲法的范本，之所以能夠成為范本，是因?yàn)檫@部憲法是經(jīng)過一群人就民主和制度的可能缺陷翻來覆去地吵了127天才吵出來的。我們可以設(shè)想一下，在1787年的費(fèi)城，那個悶熱的夏季，40多人――最初是55人，每天關(guān)在一個屋子里，穿戴整齊、揮汗如雨地爭吵的情形。正是因?yàn)檫@樣的爭吵，才保證了憲法足夠全面、細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)。

所以爭吵、討論未必是壞事，往往會促使某件事的完善和改進(jìn)，對企業(yè)也是如此。華耐家居第一次股東大會就是因?yàn)?0多位股東逐字逐句討論股東章程而開了近40小時，一直開到第三天的凌晨。這樣的較真兒，股東們雖身心疲憊，卻親手打造了讓他們無比自豪的股東章程。

第4篇：股權(quán)和分紅激勵方案范文

股權(quán)激勵是為了調(diào)和所有者和經(jīng)營者之間的利益矛盾，使公司的經(jīng)營者獲取部分股權(quán)，以股東的身份參與企業(yè)決策和利潤分享，同時承擔(dān)風(fēng)險。股權(quán)激勵是公司所有者對經(jīng)營者一種長期的激勵制度，激勵經(jīng)營者為公司的長期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

股權(quán)激勵是為了激勵員工，平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，股權(quán)激勵的激勵對象必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，一般包括：1)掌管關(guān)鍵管理技能的經(jīng)理人；2)掌握核心技術(shù)的核心技術(shù)人員；3)能夠有效構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部合作理念的組織中的領(lǐng)頭人。

股權(quán)激勵方式

股權(quán)激勵的方式一般包括股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)、業(yè)績股票等等。

限制性股票：限制性股票指上市公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。限制主要體現(xiàn)在兩個方面：獲得條件＆出售條件。

股票期權(quán)：股票期權(quán)是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權(quán)利。股票期權(quán)的行權(quán)也有時間和數(shù)量限制，且需激勵對象自行為行權(quán)支出現(xiàn)金。

股票期權(quán)預(yù)限制性股票比較：站在股東與公司的角度來看，相比限制性股票激勵方案，股票期權(quán)模式有兩個顯著的優(yōu)點(diǎn)：一是股票期權(quán)模式獲得收益的難度更大，激勵對象的收益全部來自于上市公司股價對于授予價格的溢價。二是股票期權(quán)激勵計劃對上市公司現(xiàn)金流基本沒有影響。

通常在股價波動較大或者股價較低時授予，股票期權(quán)的激勵程度較大；公司股價較高或股價平穩(wěn)時，會偏向于采用限制性股票，以提升激勵作用，股票皆能保持一定價值，無“縮水期權(quán)”現(xiàn)象；相比股票，期權(quán)的單位價值較小，因此同樣的授予價值下，期權(quán)的授予數(shù)量會較大。

股票增值權(quán)：股票增值權(quán)是指上市公司授予激勵對象在未來一定時期和約定條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來收益的權(quán)利。被授權(quán)人在約定條件下行權(quán)，上市公司按照行權(quán)日與授權(quán)日二級市場股票差價乘以授權(quán)股票數(shù)量，發(fā)放給被授權(quán)人現(xiàn)金。

享有股票增值權(quán)的激勵對象不實(shí)際擁有股票，也不擁有股東表決權(quán)、配股權(quán)、分紅權(quán)。股票增值權(quán)不能轉(zhuǎn)讓和用于擔(dān)保，償還債務(wù)等。每一份股票增值權(quán)與一股股票掛鉤。每一份股票增值權(quán)的收益=股票市價一授予價格。其中，股票市價一般為股票增值權(quán)持有者簽署行權(quán)申請書當(dāng)日的前一個有效交易日的股票收市價。

股票增值權(quán)和股票期權(quán)比較：股票期權(quán)和股票增值權(quán)都是期權(quán)金融工具在企業(yè)激勵中的應(yīng)用，他們共同賦予激勵對象一種未來的風(fēng)險收益獲取的權(quán)利，股票期權(quán)和股票增值權(quán)共同的獲利原理均是二級市場股價和企業(yè)授予激勵對象期權(quán)時約定的行權(quán)價格之間的差價。二者都具有很好的長期性和激勵性，但約束性會偏弱一些。

股票期權(quán)和股票增值權(quán)的區(qū)別主要表現(xiàn)為以下兩點(diǎn)：

1)股票期權(quán)和股票增值權(quán)區(qū)別主要在于激勵標(biāo)的物的選擇。股票期權(quán)的激勵標(biāo)的物是企業(yè)的股票，激勵對象在行權(quán)后可以獲得完整的股東權(quán)益。而股票增值權(quán)是一種虛擬股權(quán)激勵工具，激勵標(biāo)的物僅僅是二級市場股價和激勵對象行權(quán)價格之間的差價的升值收益，并不能獲取企業(yè)的股票。2)激勵對象收益來源不同。股票期權(quán)采用“企業(yè)請客，市場買單”的方式，激勵對象獲得的收益由市場進(jìn)行支付，而股票增值權(quán)采用“企業(yè)請客，企業(yè)買單”的方式，激勵對象的收益由企業(yè)用現(xiàn)金進(jìn)行支付，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)獎金的延期支付。

其他方式：業(yè)績股票、虛擬股票、延期支付、經(jīng)營者／員工持股、管理層／員工收購、帳面價值增值權(quán)等業(yè)績股票是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象到年末時達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票的流通變現(xiàn)通常有時間和數(shù)量限制。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

延期支付是指公司為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權(quán)激勵收入，股權(quán)激勵收入不在當(dāng)年發(fā)放，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。

股權(quán)激勵公司的一般特點(diǎn)

股權(quán)激勵主要是為了調(diào)和公司所有者和經(jīng)營者之間的利益矛盾，激勵經(jīng)營者為公司的長期發(fā)展做出貢獻(xiàn)一種方式。那么這就決定公司是在很大程度上對人力和技術(shù)的依賴性比較強(qiáng)，同時其依賴較大的技術(shù)人員或是管理人員的持股相對較少或者幾乎沒有，這就構(gòu)成了公司實(shí)施股權(quán)激勵計劃的必要條件。

由于限制性股票、股票期權(quán)和股票增值權(quán)等方式對公司的未來3―5年內(nèi)的業(yè)績也是有要求的，如果要對被激勵人員賦予切實(shí)的激勵效果，對于公司的增長空間也提出了較高的要求，公司本身要有持續(xù)盈利的潛力，這也是股權(quán)激勵公司的一般特點(diǎn)。

結(jié)合以上，我們總結(jié)了6個實(shí)施股權(quán)激勵計劃的一般特點(diǎn)：1)EPS相對較高；2)凈利潤增速相對較高；3)高管持股比例相對較少，新股或者次新股若沒有做過股權(quán)激勵的歷史；4)非國有控股的公司做股權(quán)激勵計劃相對比較容易；5)對技術(shù)和人力依賴性較大的公司；6)公司質(zhì)地好，財務(wù)狀況穩(wěn)定，但有暫緩釋放業(yè)績的跡象。

股權(quán)激勵各個階段對股價的影響

股權(quán)激勵作為一種對公司管理層的激勵手段，能夠有效地發(fā)揮管理層和員工的工作積極性，從而提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。對于實(shí)行股權(quán)激勵的公司，投資者對業(yè)績的預(yù)期會相應(yīng)提高，股價也會隨著投資者預(yù)期的變化而波動。在股權(quán)激勵計劃實(shí)施的各個階段，股價的表現(xiàn)各有不同，我們希望找到其中的共性。(《見表1)

股權(quán)激勵能夠獲得超額收益時間段

我們對于股權(quán)激勵各個階段的股價變化情況進(jìn)行了統(tǒng)計，整個股權(quán)激勵計劃的重要時間點(diǎn)主要包括：股權(quán)激勵計劃預(yù)案公告，股東大會公告股權(quán)激勵計劃方案，股權(quán)激勵實(shí)施日(授予日)，計劃實(shí)施后一年(行權(quán)日)這幾個時點(diǎn)前后的股價做了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)在以下時間段，股價有超越大盤的表現(xiàn)。

我們統(tǒng)計了股權(quán)激勵方案實(shí)施前后四個階段的股價發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)有四個時間段存在超越大盤的收益，分別為股權(quán)激勵預(yù)案公告前1―3個月，股東大會公告前一個月，股東大會公告日至授予日和授予日至實(shí)施后一年。這四段時間投資者在平均意義上可以獲得超越大盤的收益，尤其是股東大會公告日之前的一個月，投資者若能提前得到消息或是捕

捉到機(jī)會，將會取得不錯的收益。

第一個階段――股權(quán)激勵預(yù)案公告前后：

在股權(quán)激勵預(yù)案公布前1至3個月，可以獲得超越大盤的收益。由此可見，市場并不是十分有效，通常投資者都能夠在公司股權(quán)激勵預(yù)案之前獲得消息，而在股權(quán)激勵預(yù)案公布之后的幾個交易日之后，該公司的股票反而不能戰(zhàn)勝大盤。

第二個階段――股權(quán)激勵預(yù)案公告后至股權(quán)激勵方案股東大會公告：

在股權(quán)激勵預(yù)案公告之后股價的運(yùn)動軌跡趨于正常，然而在股東大會公告前一段時間，大約三個月左右，公司會適當(dāng)打壓一下股價，主要是因?yàn)樵诠媲暗?0日股價水平直接決定股權(quán)激勵方案的成本計算，從而影響激勵效用。當(dāng)股價調(diào)整到可控范圍內(nèi)，公司會停止打壓，這個時候股價又會有一波反彈直至股東大會公告股權(quán)激勵方案。而這個階段的收益相當(dāng)可觀，然而要抓住這波機(jī)會卻十分困難，需要投資者長期跟蹤以及良好的市場感覺。

第三個階段――股權(quán)激勵方案股東大會公告至實(shí)施授予日：

在這個階段，股價表現(xiàn)略超大盤。該階段歷時從一周到幾個月不等，超越大盤的概率達(dá)到66％，然而獲得超越大盤的收益僅為6％。

第四個階段――股權(quán)激勵實(shí)施授予日至實(shí)施后一年：

公司在實(shí)行股權(quán)激勵之后的一年時間內(nèi)，能夠獲得超越大盤的收益，由此可見股權(quán)激勵在平均意義上還是有效的，雖然可能在預(yù)案公告后市場的炒作對于后期股價的上行產(chǎn)生壓力，但是企業(yè)內(nèi)部盈利能力能夠在一段時間內(nèi)保持較高的水平，這也是支撐股價的重要內(nèi)在原因。股權(quán)激勵所處市場階段統(tǒng)計

我們對股權(quán)激勵在各個年份發(fā)生的次數(shù)作了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵發(fā)生的較集中的年份為2008年和2010年，公司喜歡在熊市或者是震蕩市選擇做股權(quán)激勵，可以避免激勵成本過高，激勵的效果也會相對更好。剔除2008年單邊下降的通道，總體上來說，在預(yù)案公告前的收益還是不錯。(見表2)

股權(quán)激勵的行業(yè)分布情況

可以看到，表2為股權(quán)激勵方案的行業(yè)分布，我們采用證監(jiān)會行業(yè)一級分類，其中生物醫(yī)藥類，信息技術(shù)類、電子、機(jī)械、房地產(chǎn)等行業(yè)的集中度較高，從預(yù)案公告前一個月的收益情況來看，除了傳播與文化產(chǎn)業(yè)和紡織服裝行業(yè)的收益為負(fù)，其余行業(yè)板塊的均能取得一定的收益，表現(xiàn)較為突出是房地產(chǎn)業(yè)，電力，生物醫(yī)藥、商貿(mào)、農(nóng)林牧漁等板塊。

一般而言，對技術(shù)和人力依賴較大的公司比較有動力做股權(quán)激勵來調(diào)和企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)營者之間的矛盾，在收益率方面，這些公司也能在預(yù)案公告前獲得超額收益。而對于防御性行業(yè)來說，獲得相對較高的收益主要原因是股權(quán)激勵一般在熊市或是震蕩市，市場環(huán)境偏好防御性板塊。投資者還是需要關(guān)注技術(shù)和人力資源依賴性較大的公司。

(見表3)

股權(quán)激勵方式的選擇帶來的超額收益

在激勵方式的選擇上，公司偏向選擇股票期權(quán)，尤其在波動較大的市場?？傮w來看，目前僅有4個公司選擇股票增值權(quán)，選擇股票期權(quán)的公司數(shù)量為限制性股票的3倍。在收益率方面，沒有大的區(qū)別，選擇股票期權(quán)的公司在預(yù)案公告前的收益率相對較其他方式高。

第5篇：股權(quán)和分紅激勵方案范文

國有企業(yè)實(shí)施高管激勵機(jī)制，受到國資委的支持，但同時受到國家政策各方面的限制；

定向購股權(quán)方案是比較適合國有企業(yè)的高管激勵機(jī)制；

定向購股權(quán)方案中，激勵對象可以通過四種手段獲得購股資金；

定向購股權(quán)方案充分考慮到國資委現(xiàn)有政策，具有較強(qiáng)的可操作性。

“矛”與“盾”

國企高管激勵機(jī)制的實(shí)施，一方面受到國資委的支持；另一方面卻受到國家相關(guān)規(guī)定的約束?！懊焙汀岸堋钡慕讳h，讓激勵機(jī)制在國企內(nèi)緩步前行。

2003年年末，國資委出臺了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，國資委下屬中央企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)施年薪制。這一制度的實(shí)施，推動了國企高管人員薪酬激勵工作的開展。但是，年薪制的考核以年度，全國公務(wù)員共同天地業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，很難稱得上是真正的長期激勵。針對這一問題，國資委開始提倡并嘗試實(shí)施各種長期激勵機(jī)制。2003年底，國資委主任李榮融在公開場合表示：“2004年我們將會同科技部在高新技術(shù)中央企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵試點(diǎn)?！?004年4月，國資委副主任李毅中在“中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇”上提出：“國企要努力形成與市場接軌的人才薪酬激勵機(jī)制。引入人才的市場價位，建立和完善以崗位績效工資為主體，短期薪酬分配與中長期薪酬激勵有機(jī)結(jié)合，資本、技術(shù)、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵機(jī)制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場接軌”。

但是，國資委的表態(tài)并未加快國企長期激勵的步伐?！吨醒肫髽I(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》提到的“特別貢獻(xiàn)獎和中長期激勵的具體辦法由國資委另行制定”，至今還沒有明確的措施。在國資委2004年下發(fā)的文件中，有關(guān)規(guī)定提出“除國家另有規(guī)定及經(jīng)國資委同意外，企業(yè)負(fù)責(zé)人不得在企業(yè)領(lǐng)取年度薪酬方案（已經(jīng)國資委審核）所列收入以外的其他貨幣性收入”；“企業(yè)主要負(fù)責(zé)人在子企業(yè)兼職取酬的，需報國資委批準(zhǔn)”。

這些條款在一定程度上限制了國企高管人員參與到企業(yè)制定的長期激勵計劃中，尤其是國企集團(tuán)的高管層。他們的工作對國有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，卻很難參與年薪之外的其他激勵機(jī)制。

定向購股權(quán)方案

目前，國內(nèi)企業(yè)廣泛實(shí)施的高管激勵機(jī)制有十種模式之多，但大多不符合國資委的規(guī)定。新華信研究發(fā)現(xiàn)，相比其他激勵機(jī)制，定向購股權(quán)方案比較適合國有企業(yè)實(shí)施。

定向購股權(quán)方案是指國企集團(tuán)賦予被激勵對象一種權(quán)利，在未來如果被激勵對象達(dá)到集團(tuán)與國資委簽訂的業(yè)績指標(biāo)，集團(tuán)允許被激勵對象以預(yù)先約定的價格購買一定數(shù)量的由集團(tuán)持有的下屬公司的普通股票。此種模式的具體操作流程如圖1所示。

定向購股權(quán)方案之所以能應(yīng)用于國有企業(yè)，很大程度上決定于國企改制的現(xiàn)狀。前幾年，一些國有企業(yè)曾考慮由企業(yè)高管購買集團(tuán)股份，但由于集團(tuán)資產(chǎn)龐大，高管個人所持股份所占比例過?。欢瘓F(tuán)上市困難也導(dǎo)致高管的股份難以拋售獲益。因此，部分國有企業(yè)利用改制重新整合內(nèi)部資源，將核心業(yè)務(wù)裝入下屬公司，并由管理層持有下屬公司的股份，希望通過下屬公司的上市使高管層獲得激勵。

在此背景下，國企集團(tuán)可以在持有下屬公司股票時，預(yù)留一定數(shù)量的股票，作為對激勵對象行使購股權(quán)來購買的定向股票；激勵對象可以選擇購買集團(tuán)下屬上市公司（待上市公司）適當(dāng)比例的股票，并通過拋售兌現(xiàn)獲得股票的增值回報。這種方式恰恰是股權(quán)激勵的本質(zhì)所在。

此種模式具備四個比較突出的特點(diǎn)：激勵對象可以通過三種途徑獲得長期激勵機(jī)制帶來的收益：股票實(shí)際價格和購買價格差價的收益，獲得股票后的分紅收益，拋售股票時，市場股價增值帶來的收益；激勵方案全盤考慮了集團(tuán)整體和核心企業(yè)的統(tǒng)一發(fā)展。一方面，激勵對象必須完成集團(tuán)的業(yè)績指標(biāo)才有權(quán)選擇購買股票；另一方面，只有集團(tuán)核心業(yè)務(wù)快速發(fā)展，才能促使上市公司股票增值；激勵對象取得的是一種權(quán)利，這種權(quán)利可以履行也可以不履行，激勵對象不用承擔(dān)較大的風(fēng)險；激勵對象是以約定價格買進(jìn)股票，以市場價賣出，是分享資本。在這種模式中，激勵對象只需付出數(shù)額較小的約定購買價就可以獲得這種權(quán)利。

定向購股權(quán)方案考慮到在國資委的政策框架內(nèi)進(jìn)行：國資委限制除了年薪制外不能從企業(yè)獲得貨幣性收入，該方案實(shí)際上授予的是一種需要購買的權(quán)利，而非收入。國資委禁止上級領(lǐng)導(dǎo)分享下屬企業(yè)的利潤，該方案是讓激勵對象有償受讓集團(tuán)持有的股份，而非下屬企業(yè)的收入；國資委對企業(yè)的考核主要是以利潤、凈資產(chǎn)收益率等為指標(biāo)，定向購股權(quán)方案是基于企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的完成之上的，實(shí)現(xiàn)了和國資委考核體系的無縫對接。

巧解融資難題

在定向購股權(quán)激勵模式中，激勵對象需要個人出資購買公司股份。這個過程必然涉及到購股資金來源問題。一般來說，高管層受讓公司股份的支出，大約在數(shù)十萬元到數(shù)千萬元不等?，F(xiàn)階段，國企高管購股資金的不足，已經(jīng)極大影響了國企高管激勵機(jī)制的實(shí)施。在實(shí)踐和研究中，新華信認(rèn)為有四種方式可以較為合法地獲得購股資金。

1．以自有資金購買。激勵對象個人支付購股資金的方式不會受到任何政策和法律的限制，實(shí)施起來簡單直接。但是，國有企業(yè)高管層的個人收入并不很高，而購買股份所需資金相對龐大。一般來說，激勵對象個人很難拿出如此之多的購股資金。

2．按照國家規(guī)定，從企業(yè)應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金項(xiàng)下借款。部分企業(yè)在財務(wù)上包括“應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金”一項(xiàng)。此款項(xiàng)在不同企業(yè)的數(shù)額不同，用處也不盡相同。如果企業(yè)支持，激勵對象可以從這筆資金中借款，用于購買企業(yè)股份。由于這筆款項(xiàng)屬于企業(yè)內(nèi)部款項(xiàng)，因此借貸比較方便，沒有利息或者利息較少。但是，有些企業(yè)缺少這一款項(xiàng)，激勵對象無法獲得如此便捷的資金。

3．通過信托投資公司代管股票，讓信托公司作為主體進(jìn)行金融信貸。近年來，信托公司在國內(nèi)的發(fā)展日益壯大，其業(yè)務(wù)涵蓋的范圍也比較廣泛，通過信托公司提供金融信貸，在操作上比較規(guī)范、透明。但是，信托公司的貸款有明確的時間限制，一般以三年為限；信貸的利息也相對較高。激勵對象能否在短期內(nèi)償還利息并且獲得充足的獎勵，仍有較大問題。

第6篇：股權(quán)和分紅激勵方案范文

隨著近年來國家和社會固定資產(chǎn)投資快速增長，建筑施工企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)張，但企業(yè)的項(xiàng)目管理水平卻沒有得到相應(yīng)的提升。部分建筑施工企業(yè)現(xiàn)有的項(xiàng)目責(zé)任制、項(xiàng)目承包制逐漸開始制約企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)一些項(xiàng)目部員工工作積極性不高，工作效率低，項(xiàng)目部員工崗位權(quán)責(zé)不清晰，項(xiàng)目成本控制效果不理想等問題，導(dǎo)致項(xiàng)目部員工的收入增加不明顯，企業(yè)的項(xiàng)目管理水平提升緩慢，企業(yè)和項(xiàng)目部都沒有實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，這種粗放型的項(xiàng)目管理模式影響了建筑施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和效益水平，同時制約了企業(yè)和員工的共同發(fā)展。項(xiàng)目模擬股份制的提出對于建筑施工企業(yè)在激發(fā)員工工作積極主動性，提高項(xiàng)目的利潤率，促進(jìn)企業(yè)和項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益共同增長起到了較大的推動作用。

二、項(xiàng)目模擬股份制的應(yīng)用做法

（一）實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

考核公司和項(xiàng)目部根據(jù)合同造價、合同履約、資金供給、施工難度等項(xiàng)目實(shí)際情況共同測算確定該項(xiàng)目的基礎(chǔ)利潤指標(biāo)（一般情況下為工程造價的5%），由公司和項(xiàng)目部（項(xiàng)目經(jīng)理代表項(xiàng)目部）、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部員工分別簽訂參股協(xié)議，獲得項(xiàng)目股東資格。項(xiàng)目超額完成利潤指標(biāo)的，項(xiàng)目股東享受超額部分50%的分紅，盈利越多，分紅越多，兌現(xiàn)分紅不設(shè)上限；項(xiàng)目完不成利潤指標(biāo)的，項(xiàng)目股東按未完成利潤指標(biāo)部分的5%乘以本人參股比例和相應(yīng)倍率進(jìn)行賠款（項(xiàng)目經(jīng)理3倍、專項(xiàng)負(fù)責(zé)人2倍、其他管理人員1倍）；項(xiàng)目剛剛達(dá)到利潤指標(biāo)的，項(xiàng)目股東不賠款，不分紅。公司對項(xiàng)目部實(shí)施利潤指標(biāo)考核的同時，還對項(xiàng)目部的安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制、工程進(jìn)度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等方面設(shè)定具體的項(xiàng)目管理考核指標(biāo)，項(xiàng)目部把這些項(xiàng)目管理考核指標(biāo)分解給每個項(xiàng)目股東，并且另行規(guī)定相應(yīng)的獎罰標(biāo)準(zhǔn)。整體上，項(xiàng)目部實(shí)施以利潤指標(biāo)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。

（二）確定股權(quán)配置

遵循自愿參與、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原則，項(xiàng)目部所有管理人員都可以成為項(xiàng)目股東，原則上規(guī)定入職未滿一年的管理人員不參股。項(xiàng)目模擬股份制開始試點(diǎn)時，項(xiàng)目部可將項(xiàng)目股東范圍暫時設(shè)定為項(xiàng)目部主要崗位管理人員。項(xiàng)目股東的股數(shù)根據(jù)崗位、責(zé)任、能力、工齡進(jìn)行科學(xué)分配，項(xiàng)目經(jīng)理占20股左右，技術(shù)、安全、質(zhì)量、施工、商務(wù)、安裝等專項(xiàng)工作負(fù)責(zé)人分別占6-8股左右，其他的施工員、質(zhì)量員、材料員等管理人員分別占1-3股左右。項(xiàng)目模擬股份制的股權(quán)配置中，每個管理人員擁有的20股、8股是股數(shù)，不是股權(quán)。因?yàn)樵陧?xiàng)目施工過程中，可能還會有新的管理人員加入到項(xiàng)目部，項(xiàng)目部要考慮到留給新加入項(xiàng)目部管理人員團(tuán)隊(duì)的其他員工相應(yīng)股數(shù)，否則其他員工就不能分享項(xiàng)目分紅。每次新的項(xiàng)目部組建時，項(xiàng)目部管理人員的股數(shù)分配都會重新根據(jù)崗位、責(zé)任、能力、工齡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。項(xiàng)目部根據(jù)管理人員的實(shí)際情況確定分配的具體股數(shù)，隨后項(xiàng)目部將參股協(xié)議和股數(shù)分配方案報送公司備案，屆時由公司監(jiān)督兌現(xiàn)分紅的落實(shí)。

（三）強(qiáng)化股權(quán)管理

在項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施過程中，項(xiàng)目部管理人員只要簽訂參股協(xié)議，認(rèn)定相應(yīng)的股權(quán)，就可以獲得項(xiàng)目股東的資格，而不需要現(xiàn)金出資去購買股權(quán)。但是目前有的建筑施工企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制時，為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，會要求項(xiàng)目股東在限期內(nèi)一次性或分期繳納股權(quán)認(rèn)購金。項(xiàng)目部管理人員在擁有模擬股權(quán)后，遵循人在股在、人走股消，崗變股變的原則，只能參加股權(quán)分紅，不能退股和轉(zhuǎn)讓；人員離職的，股權(quán)退出；人員崗位調(diào)整的，按新崗位增減股數(shù)；人員在公司內(nèi)部工作調(diào)動的，參與項(xiàng)目階段性分配，最終收益在項(xiàng)目竣工結(jié)算分配時進(jìn)行兌現(xiàn)。

同時，為了體現(xiàn)對項(xiàng)目股東的約束，項(xiàng)目模擬股份制要求項(xiàng)目股東根據(jù)持有股數(shù)的不同，以現(xiàn)金的形式繳納不同數(shù)額的風(fēng)險抵押金（風(fēng)險抵押金總額一般為基礎(chǔ)利潤指標(biāo)總額的5%），不繳納風(fēng)險抵押金的項(xiàng)目股東則不再擁有項(xiàng)目股東資格，不再享受模擬股權(quán)的分紅。人員離職的，退還其風(fēng)險抵押金；人員崗位調(diào)整的，按新的崗位補(bǔ)退風(fēng)險抵押金；人員在公司內(nèi)部工作調(diào)動的，退還其不在崗期間的風(fēng)險抵押金。其他項(xiàng)目部管理人員的風(fēng)險抵押金，工程竣工結(jié)算時如盈利，風(fēng)險抵押金退還；如虧損，風(fēng)險抵押金用于賠償。

（四）實(shí)施全員績效考核

項(xiàng)目部必須明確和量化每個項(xiàng)目部管理人員階段性的工作目標(biāo)和任務(wù)，將項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理考核指標(biāo)分解給每個管理人員，同時對項(xiàng)目部管理人員的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行客觀評價。實(shí)施全員績效考核，一方面強(qiáng)化管理人員的責(zé)任意識和目標(biāo)導(dǎo)向，激勵和指導(dǎo)員工不斷改進(jìn)和提高工作業(yè)績和工作效率；另一方面強(qiáng)化管理人員自我激勵，促進(jìn)優(yōu)秀管理人員脫穎而出。同時，實(shí)施全員績效考核能夠增強(qiáng)項(xiàng)目部對管理人員的約束能力，避免項(xiàng)目部出現(xiàn)大鍋飯的現(xiàn)象，從而影響項(xiàng)目模擬股權(quán)制的實(shí)施效果。從項(xiàng)目部組建進(jìn)場到工程竣工每半年考核一次，每年度為一個考核周期，考核結(jié)果與管理人員年度績效工資、崗位調(diào)整、晉升評優(yōu)掛鉤，對綜合考評末位的員工進(jìn)行崗位調(diào)整處理或辭退，優(yōu)勝劣汰，保持項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)的整體活力。

（五）兌現(xiàn)考核和股權(quán)分紅

項(xiàng)目部在階段性分配和項(xiàng)目竣工結(jié)算分配時，應(yīng)由項(xiàng)目部按規(guī)定提出分紅方案，根據(jù)實(shí)際情況考核結(jié)果，進(jìn)行階段性分配或竣工結(jié)算分配。項(xiàng)目部每年按形成的可供分紅資金的60-70%的進(jìn)行分配，另外30-40%的可供分紅資金部分留存，待項(xiàng)目竣工結(jié)算后一并分配。在階段性分配和項(xiàng)目竣工結(jié)算分配時，項(xiàng)目股東的股份收益=個人股數(shù)*每股收益*年度考核系數(shù)-階段性分配收益。目前部分建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目結(jié)算后一次性分配，激勵作用非常弱。在項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施中，每年進(jìn)行階段性分配，員工獲得回報的時間大大的縮短了，強(qiáng)有力的激勵了員工的工作積極性。項(xiàng)目模擬股份制的分配收益來源，還可以包括項(xiàng)目部在一定時期內(nèi)形成的技術(shù)創(chuàng)優(yōu)獎勵、工程創(chuàng)優(yōu)獎勵、業(yè)主或者建設(shè)行政主管部門直接給予的獎勵等其他集體獎勵。

（六）推行項(xiàng)目公司化管理

為了保證項(xiàng)目模擬股份制的良好實(shí)施，公司還應(yīng)推行項(xiàng)目公司化管理，公司對項(xiàng)目部充分授權(quán)，使項(xiàng)目部具有經(jīng)營功能，成為真正的項(xiàng)目運(yùn)作主體，而公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)為項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這是構(gòu)建項(xiàng)目模擬股份制的前置條件。在項(xiàng)目公司化管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目第一責(zé)任人；公司設(shè)立內(nèi)部銀行，項(xiàng)目所需資金可向公司申請貸款，項(xiàng)目占有公司資金按同期銀行貸款利息標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)利息，項(xiàng)目所有費(fèi)用均納入本項(xiàng)目開支，項(xiàng)目獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；實(shí)行周轉(zhuǎn)材料市場化運(yùn)作機(jī)制，項(xiàng)目使用周轉(zhuǎn)材料全部都按市場化運(yùn)作；項(xiàng)目具有獨(dú)立對外協(xié)調(diào)的權(quán)利；采購權(quán)回歸項(xiàng)目，項(xiàng)目部可根據(jù)性價比自行決定采購材料；項(xiàng)目具有獨(dú)立用人權(quán)、勞務(wù)人員的使用、分包隊(duì)伍的選擇最終決定權(quán)都在項(xiàng)目部，這些管理體系的建立均為構(gòu)建項(xiàng)目模擬股份制提供不可或缺的支撐。

三、項(xiàng)目模擬股份制的應(yīng)用效果

（一）提升項(xiàng)目部的凝聚力

項(xiàng)目模擬股份制給予項(xiàng)目部管理人員項(xiàng)目股東的身份，充分調(diào)動了項(xiàng)目部管理人員的內(nèi)在動力、積極性、責(zé)任心、執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)合作能力也都得到有效提高。項(xiàng)目模擬股份制給予每個項(xiàng)目部管理人員一個發(fā)展的平臺，挖掘了個人的管理和技術(shù)潛力。項(xiàng)目管理從過去的要，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的我要干；過去是火車跑的快，全靠項(xiàng)目經(jīng)理車頭帶，現(xiàn)在是項(xiàng)目動車組，人人都是動力源。項(xiàng)目部形成全員參與項(xiàng)目管理，獻(xiàn)計獻(xiàn)策保質(zhì)量、重安全、抓成本的新局面，調(diào)動了員工的積極性，提升了員工的歸屬感，培養(yǎng)了員工的主人翁意識，增強(qiáng)了項(xiàng)目部和企業(yè)的凝聚力，塑造了積極向上的企業(yè)文化。

（二）實(shí)現(xiàn)崗位權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一

項(xiàng)目部實(shí)施以利潤指標(biāo)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，同時安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制、工程進(jìn)度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等項(xiàng)目管理考核指標(biāo)分解給每個項(xiàng)目部管理人員，項(xiàng)目部全員參與，風(fēng)險公擔(dān)，利益共享。在項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施過程中，管理人員責(zé)任越大、能力越強(qiáng)、績效越好，收入越多；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)指標(biāo)完成的越好，項(xiàng)目超額盈利越多，個人收入也隨之越多。項(xiàng)目部管理人員自發(fā)的以崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，合理劃分工作職責(zé)，明確工作目標(biāo)，各負(fù)其責(zé)，各盡其職，相互協(xié)作共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，從根本上解決了責(zé)任無法落實(shí)、過程難以控制、工作質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等崗位權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一的難題。

（三）推動技術(shù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新

項(xiàng)目模擬股份制通過對項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和項(xiàng)目管理指標(biāo)的考核，促使項(xiàng)目部管理人員進(jìn)一步去思考如何高效完成指標(biāo)任務(wù)，由此促使項(xiàng)目部管理人員為了提高經(jīng)濟(jì)效益而去改進(jìn)施工工藝，采用新技術(shù)、新設(shè)備、新材料，降低施工成本；為了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大膽創(chuàng)新，創(chuàng)新變更索賠工作思路，制定最優(yōu)施工方案，改善現(xiàn)有不理想的工作流程。項(xiàng)目模擬股份制的實(shí)施有效的激發(fā)了項(xiàng)目部管理人員為了提升項(xiàng)目利益而進(jìn)行的技術(shù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新的工作熱情，更重要是對公司的市場競爭力提供了有力的支撐，進(jìn)一步推動建筑施工企業(yè)全方位的改革。

（四）實(shí)現(xiàn)個人收益和項(xiàng)目效益的增長

項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施前，項(xiàng)目部管理人員的個人工資是固定工資，工資結(jié)構(gòu)單一，增長緩慢。通過項(xiàng)目模擬股份制的實(shí)施，項(xiàng)目部管理人員的個人工資不僅增加了考核工資、股權(quán)分紅等收入渠道，總收入水平還得到了大幅度的提高；更重要的是員工的潛能得到充分發(fā)揮，人生價值得到了充分體現(xiàn)。項(xiàng)目部全體管理人員緊緊圍繞利潤和管理指標(biāo)，千方百計降成本，精打細(xì)算創(chuàng)效益，努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最大化。同時，項(xiàng)目部將實(shí)施層級目標(biāo)管理，完成既定的質(zhì)量、安全、進(jìn)度等履約目標(biāo)，為客戶和社會交付合格的滿意產(chǎn)品，履行了企業(yè)的責(zé)任，建立了良好的企業(yè)形象，并且項(xiàng)目的員工隊(duì)伍相對穩(wěn)定，能吸引一大批高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才加盟，也帶動項(xiàng)目的社會效益。

四、結(jié)語

第7篇：股權(quán)和分紅激勵方案范文

關(guān)鍵詞：員工持股;信托模式;國際經(jīng)驗(yàn)

中圖分類號：D912 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9031（2015）02-0028-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.02.06

員工持股是企業(yè)員工通過各種方式獲得本企業(yè)股份，從而以勞動者和所有者雙重身份參與企業(yè)經(jīng)營管理，分享企業(yè)剩余索取權(quán)的一種制度安排。員工持股已在法國、德國、日本、印度等國家得到普遍重視和推廣，實(shí)證研究顯示，員工持股有利于優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)出和經(jīng)營業(yè)績，增強(qiáng)風(fēng)險抵御能力，同時也有利于提升員工福利，留住人才。員工持股的實(shí)現(xiàn)方式也是多種多樣的，其中員工持股信托是較為重要的一種方式，尤其是在政府審批許可的員工持股方案中，通常都會選擇信托模式。我國發(fā)展混合所有制，推動國企改革，員工持股是重要舉措，但員工持股信托尚處于起步階段，有必要學(xué)習(xí)和借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)我國員工持股信托的快速發(fā)展。

一、員工持股信托模式比較優(yōu)勢分析

從各國實(shí)踐來看，員工持股大體可分為直接持股模式、間接持股模式以及混合持股模式。直接持股模式主要是指員工個人持股;間接持股模式則通過機(jī)構(gòu)持股，主要為職工持股會、殼公司以及信托持股模式;混合持股則是綜合運(yùn)用直接持股模式和間接持股模式。

（一）員工持股模式及實(shí)現(xiàn)形式分析

1.員工個人持股模式。個人持股是員工持股計劃最直接、最簡潔的形式，法國、英國等國都有實(shí)行這種模式。員工個人持股能夠促進(jìn)員工積極參與企業(yè)經(jīng)營管理決策，直接獲得企業(yè)分紅，提升其作為企業(yè)股東的感受，容易為員工接受，便于持股方案的溝通。如果員工人數(shù)較多，股權(quán)登記過戶等將耗費(fèi)較大成本;但持股員工人數(shù)眾多、持股分散，影響公司決策效率;員工個人持股可能造成股權(quán)結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定性，尤其是員工離職本企業(yè)需要回購其持有的股份，可能造成回購壓力;很多員工缺乏股權(quán)投資的專業(yè)性，可能無法實(shí)現(xiàn)自身利益最大化;員工個人持股可能無法享受到諸如融資、專業(yè)咨詢等優(yōu)惠政策和服務(wù)。

2.員工持股會模式。員工持股會模式比較常見于日本、新加坡以及我國上世紀(jì)國有企業(yè)改革過程中。該模式在企業(yè)內(nèi)部建立員工持股會組織，統(tǒng)一代表員工參與股權(quán)認(rèn)購和股權(quán)管理。這種方式較個人持股而言更具可靠性和可操作性，也較容易得到員工的認(rèn)可。就日本實(shí)踐看，實(shí)行員工持股計劃的日本企業(yè)都會設(shè)立職工持股會，會員僅限本企業(yè)參與員工持股計劃的員工。我國上世紀(jì)90年代國企改革推行員工持股時也曾采用職工持股會模式，不過后來由于民政部停止對職工持股會的審批，這一模式也逐漸走到了盡頭[1]。后來，我國部分企業(yè)又有由工會代替職工持股會的案例，不過工會是否適合作為投資主體在法律上尚無依據(jù)，能否有效維護(hù)員工利益也存在一定疑問。

3.殼公司持股模式。通過成立一家殼公司完成對本企業(yè)股權(quán)收購的目的，并代員工進(jìn)行持股和管理股權(quán)。該模式不夠成熟或者效率不高，仍然無法解決眾多股東決策效率低下的問題，而且也面臨企業(yè)和個人雙重征稅、降低投資收益等諸多問題，在國際上應(yīng)用案例并不多。

4.員工持股信托模式。該模式由具有受托資格的機(jī)構(gòu)代替員工持股，負(fù)責(zé)收購股權(quán)的管理和收益分配，定期向員工及相關(guān)部門提供信托財產(chǎn)信息。在此種模式下，受托機(jī)構(gòu)代替員工行使股東權(quán)利，或者接受員工組織的指導(dǎo)行使股東權(quán)利，解決了股權(quán)分散和企業(yè)決策效率低下的問題，同時受托機(jī)構(gòu)在股權(quán)管理和收益分配方面具有專業(yè)技術(shù)和平臺，能夠充分維護(hù)員工利益，而且受托機(jī)構(gòu)也要接受來自政府部門的監(jiān)管，具有更大的安全性和可靠性。美國、英國員工持股廣泛采用信托模式，日本也正在積極推廣員工持股信托模式。

（二）員工持股信托模式比較優(yōu)勢分析

員工持股不同實(shí)現(xiàn)方式有其優(yōu)勢和劣勢，員工持股信托模式在以下方面具有較大比較優(yōu)勢：

1.從保護(hù)員工持有股權(quán)財產(chǎn)看。員工作為委托人以資金作為信托財產(chǎn)信托給受托人，由其收購企業(yè)股權(quán)，或者企業(yè)將股權(quán)以員工作為受益人委托給受托人，此種情況下受托人享有信托財產(chǎn)法律上的所有權(quán)，員工作為受益人享有信托財產(chǎn)衡平上的所有權(quán)以及信托財產(chǎn)受益權(quán)，信托財產(chǎn)完全獨(dú)立于受托人和員工，不能納入委托人、受托人破產(chǎn)清算財產(chǎn)范圍內(nèi)，能夠形成有效的破產(chǎn)隔離機(jī)制，保護(hù)員工所持有的股權(quán)財產(chǎn)安全，這是其他員工持股實(shí)現(xiàn)模式所不具有的。

2.從持股員工利益保護(hù)方面看。員工持股信托受托人需要按照信托法律的要求，盡職、勤勉的履行職責(zé)，其具體內(nèi)涵在于受托人以實(shí)現(xiàn)受益人利益最大化為根本宗旨管理信托財產(chǎn)，在信托文件授權(quán)的范圍內(nèi)運(yùn)用信托財產(chǎn)進(jìn)行投資，不能使自身處于利益沖突的地位。如果受托人侵害持股員工利益，或者作為受托人不得當(dāng)獲利，受益人可以通過多種手段尋求利益救濟(jì)。同時，受托人一般都會接受較為嚴(yán)格的政府監(jiān)管，從外部對受托人職責(zé)履行情況給予監(jiān)督，也有利于形成多重持股員工利益保障機(jī)制。

3.從員工持股管理專業(yè)性方面看。受托人獲得信任的重要條件之一就是專業(yè)性，只有這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)員工利益，才能有索取信托報酬的正當(dāng)理由[2]。從實(shí)踐看，充當(dāng)員工持股信托受托人的一般為信托公司、銀行等金融機(jī)構(gòu)，其具有員工持股方案設(shè)計、企業(yè)股權(quán)收購和管理、投資、收益分配等方面專業(yè)化咨詢服務(wù)優(yōu)勢。相比較而言，員工個人、員工持股會、特殊目的公司等實(shí)現(xiàn)形式很少能夠具有較強(qiáng)的專業(yè)化管理能力。

4.從員工持股方案的靈活性方面看。信托制度的特點(diǎn)之一就是具有高度的靈活性和較大的創(chuàng)新空間，在信托法律制度允許范圍內(nèi)，委托人與受托人就各自權(quán)利義務(wù)做好事前約定，能夠達(dá)到靈活設(shè)計交易結(jié)構(gòu)的目的，從而依據(jù)企業(yè)員工持股需求制定個性化的方案。諸如就股東權(quán)利行使問題，受托人可以獨(dú)立行使股東權(quán)利，也可以接受持股人指導(dǎo)行使股東權(quán)利，還可以完全由持股人行使股東權(quán)利，具體實(shí)行形式主要取決于信托法律文件安排[3]。其他員工持股實(shí)現(xiàn)形式無法具備這種制度靈活性。

當(dāng)然，任何一種制度都不是完美無缺的，員工持股信托模式除了具有上述優(yōu)勢外，其不足之處在于實(shí)現(xiàn)過程中所需要的費(fèi)用可能比較高，諸如在美國啟動員工持股計劃信托所需費(fèi)用至少為4萬美元，這對于小企業(yè)形成一定財務(wù)壓力;另外信托模式可能受到較為嚴(yán)格的法律制度監(jiān)管，因而所需要滿足的合規(guī)要求較高。從各國實(shí)踐看，員工持股信托是國際上員工持股的重要實(shí)現(xiàn)形式，在美國、英國、印度、我國臺灣地區(qū)等國家地區(qū)都較為普遍，即使是一直以員工持股會實(shí)現(xiàn)員工持股的日本，近年也在學(xué)習(xí)英美國家，逐步推廣員工持股信托模式。

二、發(fā)達(dá)國家和地區(qū)員工持股信托模式實(shí)踐分析

（一）美國員工持股信托模式發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析

19世紀(jì)中期，美國部分大型企業(yè)為解決員工退休養(yǎng)老問題，開始逐步推行員工持股。目前，美國員工持股的渠道多種多樣，員工持股計劃和401（K）計劃允許員工養(yǎng)老儲蓄購買本企業(yè)股份從而實(shí)現(xiàn)持股，員工股權(quán)購買計劃則允許員工以一定價格購買本企業(yè)股份，員工股票期權(quán)則允許獲得期權(quán)的員工未來以一定價格購買本企業(yè)股份。據(jù)不完全統(tǒng)計，美國近30%的私營部門通過各種形式實(shí)現(xiàn)了員工持股。美國員工持股計劃管理形式多樣，不過《員工退休收入保障法案》規(guī)定，私營部門員工退休計劃資產(chǎn)必須由信托基金持有，定期向政府部門提供管理報告進(jìn)行公開信息披露，并在一定條件下可以享受稅收優(yōu)惠政策。

美國最為成熟、最為典型的員工持股信托模式就是員工持股計劃（employee stock owner plan， ESOP），這也是美國員工退休儲蓄的一種重要形式，受《員工退休收入保障法案》監(jiān)管。美國員工持股計劃信托主要可分為杠桿型信托和非杠桿型信托。非杠桿型員工持股計劃主要是企業(yè)不借助外部融資，而是企業(yè)無償向信托基金提供股份或者一定資金購買本企業(yè)股份，受托人以受益人利益最大化為目標(biāo)管理所持有的股份。杠桿型信托模式是員工持股計劃通過信貸融資等形式進(jìn)行外部融資購買企業(yè)股份，一般由企業(yè)提供融資擔(dān)?；蛘咂髽I(yè)融資后轉(zhuǎn)貸給員工持股計劃，企業(yè)每年提供一定貢獻(xiàn)金用于償還外部融資，待償還外部融資后，員工獲得相應(yīng)股份或者現(xiàn)金[4]。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，美國70%員工持股計劃都是杠桿型信托模式。

杠桿型員工持股計劃設(shè)立流程主要包括：準(zhǔn)備階段，企業(yè)需要明確實(shí)施員工持股計劃的目的，然后聘請評估機(jī)構(gòu)評估股權(quán)價值，為未來交易設(shè)計、股份購買奠定基礎(chǔ)，同時還需要評估員工持股計劃可能對企業(yè)現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響;實(shí)施階段，企業(yè)需要設(shè)計員工持股計劃方案，包括計劃目的、參與者要求、公司貢獻(xiàn)金金額、計劃資產(chǎn)分配公式、決策權(quán)力、受托人職責(zé)、信息披露等等。企業(yè)為員工持股計劃選擇合適的外部融資渠道，或者企業(yè)從銀行等金融機(jī)構(gòu)借款，然而再轉(zhuǎn)貸員工持股計劃信托，并安排好還款計劃。員工持股計劃一切就緒后，需要將計劃方案和文件提交政府部門，以獲得享受稅收優(yōu)惠政策資格。員工退休、死亡或者離職時可獲得個人賬戶中股份，對于非上市企業(yè)而言，需要回購此部分股份。

（二）英國員工持股信托發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析

英國員工持股實(shí)踐包括員工收購、股權(quán)激勵計劃（share incentive plan）、收入儲蓄計劃（save as you earn）、公司股權(quán)期權(quán)計劃（company share option plan）、企業(yè)管理激勵（enterprise management incentive），其中后四項(xiàng)可

以享受政府稅收優(yōu)惠政策，這也進(jìn)一步鼓勵通過更為規(guī)范的員工持股模式進(jìn)行操作。其中，股權(quán)激勵計劃和收入儲蓄計劃針對所有員工，而企業(yè)股權(quán)期權(quán)計劃和企業(yè)管理激勵主要針對管理層等特定員工。

英國一般意義的員工持股信托即為企業(yè)將部分股權(quán)無償信托給受托人，或者企業(yè)及員工將資金信托給受托人由其購買企業(yè)股權(quán)，代替員工長期持有或者逐步將股權(quán)轉(zhuǎn)移給員工，與美國員工持股信托模式大體相當(dāng)。但是，英國員工持股信托有兩個特點(diǎn)，一是受托人選擇方面，主要是個人，諸如不具有利益沖突的員工、具有專業(yè)管理技能的個人等，或者是殼公司;二是還可以設(shè)立離岸信托，即將員工持股信托設(shè)立在英國以外，主要是規(guī)避資本利得稅，不過離岸信托的設(shè)立和管理成本較高。如果設(shè)立能享受政府稅收優(yōu)惠的員工持股信托，諸如適用于股權(quán)激勵計劃，那么就需要滿足更多合規(guī)要求。根據(jù)規(guī)定，股權(quán)激勵計劃包含三種形式的股份，分別為無償股（free shares）、合伙人股（partnership shares）、匹配股（matching shares）。其中無償股是指企業(yè)能夠每年給予員工價值3000英鎊的股份，合伙人股是指員工每年稅前能夠購買價值1500英鎊的股份，匹配股是指企業(yè)能夠無償給予員工所購買的合伙人兩倍的股份。如果員工能夠?qū)⑺鶕碛械墓煞菰谟媱潈?nèi)保持至少5年，那就不需要繳納所得稅。如果員工離職或者因?yàn)槠渌蛟?至5年，也不需要對于股份增至部分繳納所得稅。同時英國海關(guān)稅務(wù)總署需要審批企業(yè)股權(quán)激勵計劃以及信托架構(gòu)，一般需要2-3個月才能獲得審批結(jié)果。

（三）我國臺灣地區(qū)員工持股信托模式發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析

隨著我國臺灣地區(qū)企業(yè)對于人才競爭意識的增強(qiáng)，員工持股需求日益增大，成為企業(yè)留住人才的重要抓手臺灣信托業(yè)抓住企業(yè)加快實(shí)施員工持股以及提高員工福利的需求，不斷推動員工持股信托的營銷。

我國臺灣地區(qū)員工持股信托運(yùn)作框架在于：首先，由公司員工自由加入并組成員工福利委員會，由委員會代表人代表員工個人與受托人簽訂信托合同;其次，加入員工福利委員會的員工每月從工資中提取一定比例金額，企業(yè)亦支付一定比例金額給予員工福利委員會員工，以定期定額的方式交由受托人購買本企業(yè)股票;再次，受托人以集合運(yùn)用與分別管理的方式，定期定額投資于委托人所服務(wù)的公司股票，依據(jù)員工繳費(fèi)的金額計算其信托受益權(quán)，并定期制作信托財產(chǎn)管理報告進(jìn)行信息披露;最后，員工退出離職或退休時，受托人將現(xiàn)金或者股票交付受益人。

我國臺灣地區(qū)信托業(yè)則在員工持股信托的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同企業(yè)和員工需求，進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展了其他企業(yè)激勵信托形式，這其中就包括員工福利儲蓄信托和員工分紅信托。員工福利儲蓄信托區(qū)別于員工持股信托之處在于，其不僅可以投資本期股票，還可以投資其他金融工具;員工分紅信托兼具了員工分紅和持股信托的兩大功能，其運(yùn)作過程在于企業(yè)將分紅股票以及獎勵獎交由受托機(jī)構(gòu)，由其對信托財產(chǎn)進(jìn)行管理，待員工退休或者離職后向其返還信托財產(chǎn)。

三、發(fā)達(dá)國家和地區(qū)員工持股信托經(jīng)驗(yàn)及啟示

通過分析其他國家員工持股信托模式的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，得到如下啟示：

（一）員工持股實(shí)現(xiàn)形式多樣，信托模式是重要形式之一

員工持股有利于優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，提供長期激勵措施，留住人才，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率和業(yè)績。因此，各個國家都在加大員工持股的推動力度，包括股票期權(quán)、員工持股計劃、收益分享計劃等等。員工持股具體實(shí)現(xiàn)形式也是多種多樣，各個國家也有一定差異性。從整體看，由于信托制度本身所具有的特點(diǎn)和優(yōu)越性，員工持股信托模式得到了較為廣泛的應(yīng)用和發(fā)展，是促進(jìn)員工持股發(fā)展的重要推動力。

（二）各國信托制度和金融業(yè)態(tài)發(fā)展的差異

各個國家信托制度和信托業(yè)態(tài)發(fā)展具有一定差異性，這也決定了員工持股信托模式在各個國家所呈現(xiàn)的形式有所差別，諸如在美國受托人主要由具有受托資格的金融機(jī)構(gòu)擔(dān)任，而在英國由于當(dāng)?shù)孛袷滦磐休^為發(fā)達(dá)，受托人法律法規(guī)較為健全，因而個人受托人或者殼公司受托人較為普遍。當(dāng)然，這種差別并不能從根本改變受托人在員工持股運(yùn)行過程中所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)，只是執(zhí)行這種責(zé)任的主體有所差異。再如，美國員工持股信托外部融資較為便利，因而較多采用杠桿型員工持股信托;而英國和我國臺灣地區(qū)金融機(jī)構(gòu)對于員工持股信托融資支持力度不足，較少采用杠桿型員工持股信托，主要資金來源還是企業(yè)和員工自有資金。

（三）信托模式成為員工持股享受稅收優(yōu)惠政策的重要條件

員工持股模式得到了各國政府的重視，成為享受優(yōu)惠政策的重要條件，這主要是基于防止企業(yè)亂用優(yōu)惠政策以及避免其侵害員工利益，通過引入第三方，能夠有效監(jiān)督員工持股的實(shí)施，真正為員工帶來福利增量。美國法律規(guī)定包括員工持股計劃在內(nèi)的退休儲蓄都必須采用信托模式，同時對于受托人的職責(zé)和義務(wù)做了明確規(guī)定。信托模式也是英國股權(quán)激勵計劃實(shí)踐的重要載體，只有符合特定要求后，企業(yè)和員工才能享受稅收優(yōu)惠政策。政府在推行員工持股過程中有效利用信托制度的實(shí)踐成為推動員工持股信托模式發(fā)展的重要力量。

（四）員工持股信托模式與員工福利、養(yǎng)老制度密切聯(lián)系

雖然員工持股是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的重要舉措，然而現(xiàn)實(shí)中員工持股信托模式并不是孤立存在的，很多國家的員工持股信托模式是員工福利計劃或者養(yǎng)老計劃的重要內(nèi)容之一。美國員工持股計劃就是個人養(yǎng)老體系的重要組成部分，員工基本不承擔(dān)相應(yīng)支出，而且法律規(guī)定當(dāng)員工達(dá)到55歲或者再員工持股計劃中超過10年，就可以分散投資，從而將員工持股計劃逐步轉(zhuǎn)變?yōu)?01K養(yǎng)老計劃了。我國臺灣地區(qū)的員工持股信托就是員工福利信托的重要領(lǐng)域之一，通過信托模式增加員工福利，達(dá)到企業(yè)留住人才的目的?？傮w來看，美國、英國、我國臺灣地區(qū)員工持股資金來源主要依賴企業(yè)自有資金或者無償股份，充分體現(xiàn)了員工持股信托的福利性質(zhì)。

（五）員工持股信托模式已成為信托機(jī)構(gòu)重要業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域

員工持股信托業(yè)務(wù)已成為信托機(jī)構(gòu)重要發(fā)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時通過該信托及企業(yè)員工其他形式福利信托、養(yǎng)老信托等等，參與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。一般而言，受托機(jī)構(gòu)作為員工持股信托的重要參與者，其盈利模式主要體現(xiàn)在三方面：一是參與企業(yè)員工持股計劃方案設(shè)計和咨詢服務(wù)，幫助企業(yè)確定持股比例和股權(quán)來源、持股范圍、資金來源等要素，協(xié)助聘請法律等中介機(jī)構(gòu)，從而獲得項(xiàng)目咨詢收入;二是對于杠桿型員工持股計劃，受托機(jī)構(gòu)可以配合員工計劃方案進(jìn)行外部融資，擴(kuò)大資金來源，合理安排還款期限，從而獲得利差收入;三是受托機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)員工持股計劃的實(shí)施，以及后續(xù)持股的管理、收益分配、相關(guān)信息披露等，從而獲得管理費(fèi)收入。

四、我國發(fā)展員工持股信托政策建議

上世紀(jì)八九十年代，我國國企改革也采用了員工持股信托，諸如康輝旅行社股改等，但是總體案例不多。當(dāng)前，我國正著力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，加快推進(jìn)國企改革，員工持股是重要內(nèi)容。2014年6月，證監(jiān)會下發(fā)了《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》，指出“上市公司可以自行管理本公司的員工持股計劃，也可以將本公司員工持股計劃委托給下列具有資產(chǎn)管理資質(zhì)的機(jī)構(gòu)管理：（1）信托公司;（2）保險資產(chǎn)管理公司;（3）證券公司;（4）基金管理公司;（5）其它符合條件的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)”，這意味著我國利用委托-行使推進(jìn)上市公司員工持股計劃，尚未采用信托模式，這不能不說是一個缺憾。預(yù)計2015年，員工持股計劃相關(guān)法律制度出臺后，包括金融企業(yè)在內(nèi)的國企員工持股計劃將會有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，員工持股計劃在我國未來有著較廣泛的市場空間和旺盛的需求，必將成為金融機(jī)構(gòu)的又一個業(yè)務(wù)藍(lán)海以及轉(zhuǎn)型的重要切入口。為促進(jìn)我國員工持股信托模式的發(fā)展，建議如下：

（一）促進(jìn)信托制度宣傳，增強(qiáng)對于員工持股計劃信托模式的認(rèn)識

信托制度在我國的發(fā)展歷史不長，企業(yè)和員工對于信托制度本身認(rèn)識也不足，這導(dǎo)致在員工持股方案設(shè)計中采用信托模式意愿不高，而且員工持股信托開展過程中需要進(jìn)行大量的培訓(xùn)和解釋，員工對于該模式的認(rèn)同度還不是很高。因而，有必要進(jìn)一步加強(qiáng)信托制度宣傳，普及信托文化，加強(qiáng)員工持股信托模式的市場營銷，樹立品牌，受托機(jī)構(gòu)形成專業(yè)化發(fā)展態(tài)勢。

（二）強(qiáng)化信托模式在員工持股計劃中的應(yīng)用

目前，我國員工持股計劃缺乏統(tǒng)一的頂層設(shè)計，稅收等相關(guān)優(yōu)惠政策尚未有出臺，使得員工持股計劃開展受到一定影響，部分持股計劃存在不規(guī)范之處，甚至存在利益輸送、強(qiáng)迫員工入股的行為[5]。因而，有必要不斷加快員工持股計劃相關(guān)頂層設(shè)計建設(shè)，有效嵌入信托制度，塑造良好的市場氛圍和規(guī)則，促進(jìn)員工持股計劃有序、健康發(fā)展，真正發(fā)揮其應(yīng)用作用。同時，加強(qiáng)稅收優(yōu)惠政策適用條件，尤其是要以員工持股計劃的信托模式作為適用條件之一，以此提高政策要求和合規(guī)性監(jiān)督，保護(hù)員工利益。

（三）促進(jìn)員工持股信托模式不斷豐富和完善

2014年以前，我國過往員工持股信托模式并不多，實(shí)踐中成熟的員工持股信托經(jīng)營模式和盈利模式還不成熟。因此，還需要受托機(jī)構(gòu)加強(qiáng)服務(wù)研發(fā)和創(chuàng)新，形成完善的業(yè)務(wù)價值鏈條，強(qiáng)化員工持股與員工養(yǎng)老、福利等方面的銜接，做好個性化、定制化服務(wù)，能夠更好的滿足企業(yè)實(shí)施員工持股過程中的現(xiàn)實(shí)需求。

（四）提高信托公司專業(yè)技能和人才素質(zhì)

實(shí)際上，員工持股計劃信托需要信托公司具備更為專業(yè)的企業(yè)薪酬、投資等方面專業(yè)化技能以及專業(yè)人才，目前從事員工持股計劃的金融機(jī)構(gòu)專業(yè)人才缺乏，這也進(jìn)一步限制了員工持股計劃信托的有效開展和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大。因而，有必要繼續(xù)加強(qiáng)相關(guān)專業(yè)人員的培養(yǎng)和選聘，逐步建立專業(yè)化團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部，形成業(yè)務(wù)規(guī)?；l(fā)展態(tài)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳國鈴.國企改制中四種員工持股實(shí)現(xiàn)方式的比較[EB/OL].[2006-09-18]，http：//.cn/leadership/jygl/20060918/17272924866.shtml.

[2]袁田.我國上市公司員工持股計劃的信托建構(gòu)[J].證券市場導(dǎo)報，2013（10）.

[3]何寶玉.信托法原理與判例[M].北京：中國法制出版社，2013：187-195.

第8篇：股權(quán)和分紅激勵方案范文

關(guān)鍵詞：薪酬 激勵 制度 

1刺激性的薪酬政策的制定 

雙因素理論認(rèn)為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學(xué)的變革，使其能達(dá)到激勵員工的作用。 

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內(nèi)部來講，工作人員關(guān)注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達(dá)到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內(nèi)部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當(dāng)。對內(nèi)公平就是公司內(nèi)部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當(dāng)然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務(wù)公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認(rèn)識到自身的重要性，增加工作積極性。 

重視工資和小組的合作關(guān)系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設(shè)計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數(shù)少強(qiáng)調(diào)協(xié)作的公司。再設(shè)計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達(dá)到激勵員工的目的。對員工進(jìn)行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達(dá)到公司整體工作質(zhì)量和效益的提升。 

在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實(shí)是強(qiáng)調(diào)了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權(quán))tB關(guān)的權(quán)益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補(bǔ)償計劃。 

2基于“虛擬股權(quán)”實(shí)現(xiàn)價值增值 

沒有上市的公司不具有股權(quán)的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(chǎn)(股權(quán))的處置也不可單純從組織內(nèi)部角度按經(jīng)營意圖隨意進(jìn)行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實(shí)施傳統(tǒng)股權(quán)、股票激勵計劃的基礎(chǔ)。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實(shí)際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權(quán)計劃”便是在實(shí)踐中比較適用的一種方式。 

所謂“虛擬股權(quán)”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項(xiàng)績效單位的水平作為虛擬股權(quán)的股價。虛擬股權(quán)的持有者不具有對公司實(shí)際股份所有權(quán)以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權(quán)，也不允許對虛擬股權(quán)進(jìn)行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權(quán)，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權(quán)的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進(jìn)行購入，將虛擬股、權(quán)轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，由于虛擬股權(quán)方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

3向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有工作單位在改革中才采取運(yùn)作實(shí)際股權(quán)去提升工作人員積極性的實(shí)踐，例如成立員工持股大會的方式去實(shí)現(xiàn)全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實(shí)行。且國際上的實(shí)踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準(zhǔn)單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻(xiàn)的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關(guān)系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認(rèn)證序列關(guān)注對象本身的能力認(rèn)證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻(xiàn)。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻(xiàn)，但在激勵薪酬方面卻達(dá)不到與實(shí)際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻(xiàn)的人員也要適當(dāng)?shù)挠枰孕匠昙睢?/p>

4以績效為根本條件

激勵對象實(shí)際完成的績效，便是權(quán)益授予的一項(xiàng)根本條件。通過約定績效條件來調(diào)整和控制虛擬股權(quán)等權(quán)益的實(shí)際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權(quán)益授予方式?？冃?biāo)準(zhǔn)是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應(yīng)時間段里應(yīng)實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)，及達(dá)到目標(biāo)后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權(quán)或其他權(quán)益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權(quán)的條件。

在安排績效條件時，通常采取的方式是將權(quán)益的授予量與對象的績效實(shí)現(xiàn)狀況掛鉤。在設(shè)定基準(zhǔn)授予量之后，安排與對象實(shí)際績效不同水平相對應(yīng)的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得權(quán)益的實(shí)際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實(shí)質(zhì)上實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權(quán)或其他類型權(quán)益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當(dāng)期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權(quán)益實(shí)際授予量和更高的增值回報。應(yīng)建立人性化績效考核機(jī)制，讓績效考核服務(wù)于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點(diǎn)，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實(shí)性和公正性，讓績效管理變得人性化一點(diǎn)。

5人員新老更迭時的“降落傘”

第9篇：股權(quán)和分紅激勵方案范文

【關(guān)鍵詞】分紅權(quán)激勵 創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略 創(chuàng)新主體

分紅權(quán)激勵促進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的必要性

創(chuàng)新驅(qū)動是相對于投資驅(qū)動、模仿驅(qū)動而提出的，包括科技創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，其核心是科技創(chuàng)新，是通過對創(chuàng)新發(fā)展過程的戰(zhàn)略管理，充分發(fā)揮科技在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的引領(lǐng)和支撐作用。近幾年來，大家逐漸認(rèn)識到只有大幅度提高科技創(chuàng)新能力，才能保障經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，才能釋放經(jīng)濟(jì)發(fā)展的正能量，才能保證創(chuàng)新型國家的順利建設(shè)。而且這種認(rèn)識已經(jīng)逐步凝聚成共識，提出中國要實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，要堅持走中國特色自主創(chuàng)新道路，并將科技創(chuàng)新定位為提高社會生產(chǎn)力和綜合國力的戰(zhàn)略支撐，要求必須將其擺在國家發(fā)展全局的核心位置。在十精神的指引下，各地紛紛確立創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，以創(chuàng)新驅(qū)動引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。如河北省將創(chuàng)新驅(qū)動確立為振興河北的發(fā)展路徑，要求將其貫穿于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)；浙江省確立了全面實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展戰(zhàn)略，把創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展擺在核心戰(zhàn)略位置；江蘇省把創(chuàng)新驅(qū)動作為其十二五規(guī)劃發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，作為全省經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的戰(zhàn)略核心。這些都是地方對十精神的深刻領(lǐng)悟，是符合國情省情的戰(zhàn)略選擇。但是，創(chuàng)新的基本要素是人才，低價位的工資只能吸引低素質(zhì)勞動力，只有高價位的工資才能吸引到高端人才，才能創(chuàng)新高科技和新產(chǎn)業(yè)，從而創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢。①因此實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的前提是激勵制度創(chuàng)新，如果沒有科學(xué)有效的激勵制度，創(chuàng)新主體的積極性就無法調(diào)動，創(chuàng)新人才的創(chuàng)新動力便無法激發(fā)，創(chuàng)新能力也很難提高。而沒有足夠多的創(chuàng)新主體加入創(chuàng)新驅(qū)動行列，實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的初衷有可能被扭曲，實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的發(fā)展路徑有可能會偏離軌道，實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的美好藍(lán)圖也有可能成為一紙空談。

在企業(yè)激勵制度的探索過程中，我們先后經(jīng)歷了獎金激勵制度、年薪激勵制度和股權(quán)激勵制度等。相對于傳統(tǒng)的死工資模式，獎金激勵制度在一定程度上激勵了個人工作的積極性，但由于其績效難以量化，考核的結(jié)果也不能真實(shí)準(zhǔn)確地反映員工“投入與產(chǎn)出”之間的比例關(guān)系。因此，對于科技研發(fā)、管理等崗位激勵效果不明顯?！澳晷街啤笔且阅甓葹閱挝淮_定經(jīng)營管理者收益報酬，它把經(jīng)營管理者的利益和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，以期實(shí)現(xiàn)同步增長。這種激勵制度有利于激發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者的積極性，是西方發(fā)達(dá)國家普遍采用的激勵方式。但是由于它只著眼于激勵企業(yè)經(jīng)營管理者，激勵范圍有限，尤其對科技創(chuàng)新人才沒有足夠的激勵效果。股權(quán)激勵雖然能跟企業(yè)的效益增長直接掛鉤，但我國上市公司股票價格與其經(jīng)營業(yè)績之間的弱相關(guān)性以及涉及國有資產(chǎn)流失等敏感性問題，導(dǎo)致股權(quán)激勵制度也缺乏激勵效果。尤其是針對科技創(chuàng)新型人才，其激勵效果更不明顯。

從以上的分析可知，以前的激勵制度對科技創(chuàng)新人才的激勵效果都不明顯，科技創(chuàng)新缺乏專門的激勵制度。因此，要建設(shè)創(chuàng)新型國家，要讓科技創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中發(fā)揮更大的作用，必須另外尋找激勵制度。2010年財政部、科技部共同制定了《中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)企業(yè)股權(quán)和分紅激勵實(shí)施辦法》。2010年10月11日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱“國資委”）對13家央企發(fā)出《關(guān)于在部分中央企業(yè)開展分紅權(quán)激勵試點(diǎn)工作的通知》（以下簡稱“《通知》”）。《通知》從部分央企實(shí)施分紅權(quán)激勵的基本原則、基本條件、試點(diǎn)的激勵方式、激勵方案的制訂與審批、激勵方案的考核與管理和試點(diǎn)工作的組織六個方面進(jìn)行了部署和規(guī)定。2011年7月29日，國資委召開《中央企業(yè)分紅權(quán)激勵試點(diǎn)工作啟動會》，航天恒星和有研稀土兩家央企正式啟動試點(diǎn)分紅權(quán)激勵方案，并由中智公司提供咨詢和幫助，正式開啟了分紅權(quán)激勵制度的閥門。

分紅權(quán)激勵的主要對象為企業(yè)核心科研、技術(shù)人員和管理骨干，包括崗位分紅權(quán)激勵和項(xiàng)目收益分紅權(quán)激勵兩種方式。崗位分紅權(quán)激勵按照崗位在科技成果產(chǎn)業(yè)化中的重要性和貢獻(xiàn)，確定激勵總額和不同崗位的分紅標(biāo)準(zhǔn)，對具體崗位實(shí)施分紅獎勵。項(xiàng)目收益分紅權(quán)激勵是企業(yè)通過自行投資、合作轉(zhuǎn)化、作價入股、成果轉(zhuǎn)讓等方式實(shí)施科技成果產(chǎn)業(yè)化，然后將科技成果產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目形成的凈收益采取項(xiàng)目收益分成方式對獎勵對象實(shí)施激勵。分紅權(quán)激勵可以促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和科技成果產(chǎn)業(yè)化，將激勵力度與業(yè)績持續(xù)增長掛鉤，充分調(diào)動企業(yè)科技創(chuàng)新人員的積極性，建立鼓勵科技創(chuàng)新的政策體系和長效激勵機(jī)制，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

分紅權(quán)激勵對創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的助推功能

有利于為實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略創(chuàng)造主體條件。十報告指出要構(gòu)建以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系。但目前以企業(yè)為主體的創(chuàng)新體系還未建立，企業(yè)的創(chuàng)新動力不足，企業(yè)自主創(chuàng)新的積極性不強(qiáng)，很多企業(yè)只愿意維持現(xiàn)狀，不愿意大力投入科技創(chuàng)新，走自主創(chuàng)新道路。企業(yè)是否愿意創(chuàng)新，其拉力在于創(chuàng)新給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。②因此，實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略必須首先培育創(chuàng)新主體，只有足夠多的企業(yè)愿意以科技創(chuàng)新為發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略才可能實(shí)現(xiàn)。而激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新意愿必須靠科學(xué)有效的激勵制度，通過對激勵制度創(chuàng)新，使企業(yè)看到利潤增加的希望，企業(yè)才有實(shí)施科技創(chuàng)新的動力。實(shí)施分紅權(quán)激勵制度，一方面可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，調(diào)動企業(yè)從事科技創(chuàng)新的積極性。它把企業(yè)的業(yè)績持續(xù)增長與激勵力度掛鉤，用科技成果產(chǎn)業(yè)化給企業(yè)帶來的利潤增加值對科技創(chuàng)新人員進(jìn)行獎勵，在給科技創(chuàng)新人員獎勵之前，企業(yè)自己首先獲益。企業(yè)在自身利益的驅(qū)動下，自然愿意實(shí)施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，愿意加大科技創(chuàng)新投入，積極引進(jìn)、留住和培養(yǎng)創(chuàng)新人才。另一方面，實(shí)施分紅權(quán)激勵制度還可以加快企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。目前由于經(jīng)濟(jì)增長與資源環(huán)境的矛盾十分突出，環(huán)境治理壓力逐步加大，自然資源的稀缺性逐步顯現(xiàn)，再加上勞動力成本逐漸上升，大部分企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的壓力逐步加大。實(shí)施分紅權(quán)激勵制度，通過對企業(yè)科技創(chuàng)新人員的分紅獎勵，激發(fā)企業(yè)科技創(chuàng)新人員研發(fā)出高質(zhì)量的科研成果，可以加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。因此，在分紅權(quán)激勵制度的指引下，更多的創(chuàng)新主體愿意加入創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略行列，為實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略創(chuàng)造主體條件。

有利于為實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略提供動力源泉?？萍紕?chuàng)新的主體是企業(yè)，而具體實(shí)施科技創(chuàng)新工作的是科研人員。在實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略中，創(chuàng)新人才是第一推動力。③在沒有科學(xué)有效的激勵制度激勵下，科技創(chuàng)新人員缺乏創(chuàng)新動力，創(chuàng)新的積極性和主動性不強(qiáng)，對創(chuàng)新工作的投入往往較少。但是，在分紅權(quán)激勵制度的激勵下，科技創(chuàng)新人員只要腳踏實(shí)地地認(rèn)真從事科技創(chuàng)新工作，創(chuàng)造出有價值的科研成果并使企業(yè)利潤增加，就可以通過科研崗位分紅獎勵或項(xiàng)目收益分紅獎勵獲得實(shí)實(shí)在在的紅利。因此，分紅權(quán)激勵制度將激勵程度與創(chuàng)新人員的努力程度直接掛鉤，可以很好地激發(fā)科研人員的創(chuàng)新動力，為實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略提供動力源泉。

有利于為實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略提供能力保障。創(chuàng)新能力的提升是實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的重要因素，只有科技創(chuàng)新人員的創(chuàng)新能力不斷提高，才能創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的科研成果，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的增加，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。在分紅權(quán)激勵制度中，科研人員只有創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的科研成果，并將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，科研人員才能獲得分紅獎勵。這就要求科研人員不僅要有創(chuàng)新動力實(shí)施創(chuàng)新，而且還要不斷提高創(chuàng)新能力，努力讓自己的科研成果符合社會需求，能夠順利轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。只有這樣，自己的努力才能與收益成正比，自己的投入才會有價值。因此，實(shí)施分紅權(quán)激勵可以促進(jìn)科研人員創(chuàng)新能力的提升，為實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略提供能力保障。

有利于為實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略提供制度性保障。要實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，必須先改善創(chuàng)新環(huán)境。在實(shí)施分紅權(quán)激勵制度之前，需要先制定相關(guān)的政策，明確企業(yè)和科研人員的權(quán)利義務(wù)，明確具體分紅獎勵的規(guī)則，包括獎勵的主體、獎勵的對象、獎勵的時間、獎勵方案的決策權(quán)限等。在實(shí)施分紅權(quán)激勵措施的過程中應(yīng)該不斷總結(jié)完善，并逐步將黨和政府的激勵政策上升為法律法規(guī)，逐步建立企業(yè)科技創(chuàng)新的長效激勵制度，營造創(chuàng)新驅(qū)動的法治環(huán)境。因此，實(shí)施分紅權(quán)激勵制度，可以從政策和法治層面改善創(chuàng)新環(huán)境，提升企業(yè)的人才競爭力，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭實(shí)力，為實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略提供制度性保障。

實(shí)施分紅權(quán)激勵制度的立法論取向

要使分紅權(quán)激勵制度順利促進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略實(shí)施，需要從立法論層面對分紅權(quán)激勵制度的適用主體、激勵對象和分紅額度等進(jìn)行合理界定。

分紅權(quán)激勵制度的主體范圍界定。分紅權(quán)激勵制度的主體是企業(yè)，《通知》對實(shí)施分紅權(quán)激勵制度的企業(yè)進(jìn)行了嚴(yán)格的條件限制，明確規(guī)定只有注冊于中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)內(nèi)的中央企業(yè)所屬高新技術(shù)企業(yè)、院所轉(zhuǎn)制企業(yè)及其他科技創(chuàng)新型企業(yè)才能進(jìn)行分紅權(quán)激勵試點(diǎn)，排除了上市公司和已實(shí)施股權(quán)激勵的中央企業(yè)。同時要求試點(diǎn)分紅權(quán)激勵制度的企業(yè)具有明確的發(fā)展戰(zhàn)略以及健全的管理制度和人事制度，具有科技創(chuàng)新的能力，要求試點(diǎn)企業(yè)近三年研發(fā)費(fèi)用占企業(yè)年銷售收入達(dá)到規(guī)定比例，研發(fā)人員人數(shù)達(dá)到規(guī)定比例?！锻ㄖ穼ρ肫笤圏c(diǎn)企業(yè)的嚴(yán)格條件限制對分紅權(quán)激勵制度的成功試行有重要意義。一項(xiàng)新的制度能否試行成功關(guān)鍵看實(shí)施主體，嚴(yán)格條件限制的試點(diǎn)企業(yè)成功率較高，分紅權(quán)激勵制度的優(yōu)勢容易展現(xiàn)，容易被得到認(rèn)可。同時試點(diǎn)企業(yè)嚴(yán)格條件限制可以防止分紅權(quán)激勵制度被濫用，成為一部分國企或國企管理人員私分企業(yè)國有資產(chǎn)，變相分配紅利的途徑。但是，適用主體的嚴(yán)格條件限制，其負(fù)面作用在于不利于企業(yè)產(chǎn)生創(chuàng)新動力和提高創(chuàng)新能力，在國家層面上不利于國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略實(shí)施，也不利于創(chuàng)新型國家的建設(shè)。因此，從立法論的角度分析，對國企實(shí)施分紅權(quán)激勵制度可以進(jìn)行一定條件的限制，但對其他類型的企業(yè)實(shí)施分紅權(quán)激勵制度，應(yīng)該尊重商主體的意思自治，由企業(yè)自主決定是否實(shí)施分紅權(quán)激勵制度。應(yīng)鼓勵科技型企業(yè)積極采用分紅權(quán)激勵制度，增加科技創(chuàng)新投入，激發(fā)其創(chuàng)新動力，提高其創(chuàng)新能力，使其爭取加入國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略行列，從而為建設(shè)創(chuàng)新型國家創(chuàng)造主體條件。

分紅權(quán)激勵制度的激勵對象范圍界定。激勵對象的范圍過寬會導(dǎo)致平均主義。激勵目標(biāo)不明確，不利于激勵對象積極性的發(fā)揮；相反，激勵對象范圍過窄，雖然激勵目標(biāo)明確，被激勵人員積極性容易激發(fā)，但不利于科研項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)化。整個科研項(xiàng)目從研發(fā)到科技成果產(chǎn)業(yè)化直至產(chǎn)生企業(yè)利潤不僅需要科研人員的努力，更需要企業(yè)負(fù)責(zé)人的支持、協(xié)調(diào)，需要生產(chǎn)、銷售等部門的齊心協(xié)力才能圓滿完成?！锻ㄖ穼徫环旨t權(quán)激勵對象限制于在科技創(chuàng)新和科技成果產(chǎn)業(yè)化過程中發(fā)揮重要作用的企業(yè)核心科研、技術(shù)人員和管理骨干，將項(xiàng)目收益分紅激勵對象限制為科技成果項(xiàng)目的主要完成人，重大開發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對主導(dǎo)產(chǎn)品或者核心技術(shù)、工藝流程作出重大創(chuàng)新或改進(jìn)的核心技術(shù)人員，項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化的主要經(jīng)營管理人員，排除了企業(yè)負(fù)責(zé)人、監(jiān)事、獨(dú)立董事和企業(yè)控股股東單位的經(jīng)營管理人員。很顯然，《通知》的激勵對象主要集中于科技創(chuàng)新人員，排除了采用分紅權(quán)激勵制度的主要決策者和項(xiàng)目研發(fā)的直接推動者，其激勵的效果只能及于科研項(xiàng)目研發(fā)。這樣過窄的激勵對象范圍，在企業(yè)層面上，不利于企業(yè)主動采納分紅權(quán)激勵制度；在國家層面上，不利于創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，從立法論的角度分析，應(yīng)該合理界定分紅權(quán)激勵對象的范圍，充分考慮相關(guān)利益主體的利益需求，按不同的比例對相關(guān)人員進(jìn)行獎勵，以核心科研人員獎勵為主，其他參與科技成果產(chǎn)業(yè)化的人員也應(yīng)該有適當(dāng)?shù)莫剟睿浞终{(diào)動企業(yè)的積極性、科技創(chuàng)新人員的積極性和科技成果產(chǎn)業(yè)化參與人員的積極性。要實(shí)質(zhì)性地促進(jìn)企業(yè)研發(fā)高質(zhì)量的科研成果，促進(jìn)企業(yè)科研成果的產(chǎn)業(yè)化，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和增強(qiáng)競爭實(shí)力提高切實(shí)的幫助。

分紅權(quán)激勵制度的分紅額度范圍界定。依據(jù)企業(yè)激勵理論，過度的激勵和不足的激勵，激勵效果都不理想：過度的獎賞激勵，會使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過低的獎賞激勵，會使人感到得不償失，激發(fā)不了創(chuàng)新驅(qū)動的積極性，達(dá)不到激勵的效果。因此，需要合理把握激勵的額度，做到恰如其分，激勵程度既不過高，但又需要達(dá)到能夠激發(fā)激勵對象積極性的激勵效果。這需要從立法上合理界定實(shí)施分紅權(quán)激勵制度的分紅額度范圍。其一，在立法層面上不應(yīng)該作出具體激勵額度的限制性規(guī)定，只需作出原則性限制指導(dǎo)?！锻ㄖ穼竽甓葝徫环旨t權(quán)激勵總額限定為不得高于當(dāng)年稅后利潤的15%，激勵對象個人崗位分紅權(quán)所得不得高于其薪酬水平與崗位分紅之和的40%；限定項(xiàng)目收益分紅權(quán)激勵的激勵對象個人所獲激勵原則上不超過激勵總額的30%。但是，進(jìn)行多少比例的激勵份額，需要考慮企業(yè)自身的盈利能力、所在地區(qū)的收入水平、激勵對象對企業(yè)的貢獻(xiàn)等多重因素，不是一個簡單的比例能夠解決的問題。如何進(jìn)行激勵、多大層度上進(jìn)行激勵需要企業(yè)和激勵對象進(jìn)行溝通，需找到雙方能夠接受的合理額度。而這些只能由企業(yè)自主決定，法律不應(yīng)該對具體比例作出強(qiáng)制性的規(guī)定；其二，不同的激勵對象對企業(yè)科技研發(fā)的貢獻(xiàn)率不同，在立法層面上應(yīng)該作出差別激勵的指導(dǎo)性原則規(guī)定。在創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略研發(fā)項(xiàng)目中，不同的科研人員對項(xiàng)目研發(fā)的貢獻(xiàn)不同，投入精力不同，所以，應(yīng)該得到不同的分紅獎勵。這樣才能更好地激發(fā)科技創(chuàng)新人員的研發(fā)積極性，使企業(yè)科技創(chuàng)新水平能夠得到切實(shí)的提高；其三，激勵的時間限制應(yīng)該由企業(yè)自主決定，法律不應(yīng)該作出強(qiáng)制性規(guī)定?！锻ㄖ穼竽甓葝徫环旨t權(quán)激勵時間限定于在崗時間，離開激勵崗位的激勵對象自離崗當(dāng)年起，不得享有原崗位分紅權(quán)；項(xiàng)目收益分紅權(quán)激勵，自產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目或者子公司開始盈利的年度起，在3年內(nèi)進(jìn)行分紅權(quán)激勵。但是，科技創(chuàng)新的研發(fā)項(xiàng)目，需要長時間投入才會有產(chǎn)出，如果對分紅權(quán)激勵的時間做出在崗限制或是具體年份的限制可能會導(dǎo)致急功近利的效果，不利于企業(yè)科技研發(fā)項(xiàng)目的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，何時進(jìn)行激勵，持續(xù)多長時間，應(yīng)該由企業(yè)根據(jù)自己的科研規(guī)劃自主決定，法律上不應(yīng)該作出強(qiáng)制性的規(guī)定。

（作者分別為石家莊鐵道大學(xué)講師、吉林大學(xué)法學(xué)院博士研究生，石家莊鐵道大學(xué)助教；本文系2012年度河北省社會科學(xué)基金項(xiàng)目“河北省大型國有企業(yè)分紅權(quán)激勵制度研究”的部分研究成果，項(xiàng)目編號：HB12FX006）

【注釋】

①洪銀興：“論創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》，2013年第1期。