績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案范文

【中圖分類號(hào)】G　【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A　【文章編號(hào)】0450-9889(2012)07A一0052-02

從2009年1月1日起，義務(wù)教育學(xué)校率先實(shí)施績(jī)效工資制度。對(duì)于國(guó)家這項(xiàng)惠及1000多萬(wàn)名教師的“民心工程”，廣大教師衷心擁護(hù)，歡欣鼓舞。然而，很多學(xué)校在實(shí)施績(jī)效工資的獎(jiǎng)勵(lì)性部分的過(guò)程中遇到了困難，諸如教師感到不公平，學(xué)校感到難以操作，實(shí)施過(guò)程不能體現(xiàn)國(guó)家發(fā)放績(jī)效工資的最終目的等。

筆者所處的鄉(xiāng)鎮(zhèn)教學(xué)點(diǎn)多而散，校際間發(fā)展不平衡，最遠(yuǎn)的學(xué)校距中心校20公里，還有兩個(gè)學(xué)校須從蜿蜒陡峭的山路步行到達(dá)，被調(diào)到條件艱苦的學(xué)校工作的教師十分抵觸。另有少數(shù)教師在價(jià)值觀、紀(jì)律觀、工作態(tài)度等方面存在不少問(wèn)題，教學(xué)質(zhì)量不高，給整個(gè)教師隊(duì)伍帶來(lái)了不小的負(fù)面影響。針對(duì)存在問(wèn)題，我校抓住實(shí)施績(jī)效工資的契機(jī)，進(jìn)行了大膽的嘗試和探索。

一、準(zhǔn)備充分

對(duì)績(jī)效工資政策的理解是制訂方案、順利實(shí)施的前提和保障。因此，在實(shí)施伊始，為了讓每一位教師深刻認(rèn)識(shí)這項(xiàng)改革的重大意義、深刻內(nèi)涵和精神實(shí)質(zhì)，自覺(jué)地理解、支持、參與和實(shí)施改革，我校通過(guò)多種形式組織教師認(rèn)真學(xué)習(xí)了中央、自治區(qū)及教育局關(guān)于實(shí)施績(jī)效工資的政策和文件。讓教師們了解，績(jī)效工資是根據(jù)教師的崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以教師勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度緊密結(jié)合的工資分配方式?？?jī)效工資體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，向一線教師、骨干教師、班主任傾斜，對(duì)加強(qiáng)教師隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)義務(wù)教育發(fā)展，辦好人民滿意教育有著深遠(yuǎn)的影響和重大的意義。

二、程序規(guī)范

1.制度出臺(tái)規(guī)范。為落實(shí)好這項(xiàng)政策，我校按上級(jí)文件精神，從尊重規(guī)律、以人為本、以德為先、獎(jiǎng)勤罰懶、促進(jìn)工作等方面考慮，確定了獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的考核分配三原則，即：一要堅(jiān)持“不勞不得、多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”原則；二要堅(jiān)持“公正、公平、公開(kāi)”原則；三要堅(jiān)持“科學(xué)、規(guī)范、簡(jiǎn)約”原則。本著上述原則，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)反復(fù)討論、醞釀，制定《學(xué)校獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資考核分配方案》，然后集中各完小校長(zhǎng)進(jìn)行討論，結(jié)合校長(zhǎng)們的意見(jiàn)對(duì)該方案進(jìn)行再度修改，接著將其印發(fā)到各校征求教師們的意見(jiàn)。待各校校長(zhǎng)收集本校教師的意見(jiàn)后，再次召集校長(zhǎng)們進(jìn)行討論，當(dāng)各方意見(jiàn)趨于統(tǒng)一時(shí)，我們才將經(jīng)反復(fù)討論修改的方案交由教職工大會(huì)討論。由于前期工作細(xì)致、科學(xué)，我校的考核分配方案贊成率達(dá)79％。

2.期末考評(píng)規(guī)范。在每學(xué)期末的績(jī)效考評(píng)中，我校都先讓各位教師對(duì)照考核項(xiàng)目進(jìn)行自評(píng)，再由各?？己私M進(jìn)行考核評(píng)定，確定各教師的考核得分，最后再進(jìn)行一周校內(nèi)公示。如有異議則交由鄉(xiāng)中心?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行復(fù)核，對(duì)復(fù)核有異議的，再向縣教育局提出申訴，保證了考核評(píng)定環(huán)節(jié)的客觀公正。

三、分配合理

我校的績(jī)效考核分配方案從“思想作風(fēng)、地域差異”等8個(gè)大項(xiàng)，共30個(gè)小項(xiàng)對(duì)教師進(jìn)行全方位考評(píng)。在“地域差異”方面，教師常住地距學(xué)校越遠(yuǎn)，工作學(xué)校的環(huán)境越艱苦、發(fā)展越滯后的加分越高，減少了離家遠(yuǎn)的教師和薄弱學(xué)校的教師的怨氣。在“職務(wù)工作量”方面，據(jù)各崗位的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量、管理績(jī)效確定了不同的加分標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每位教師只加最多分的兩項(xiàng)職務(wù)分。在“教學(xué)工作量”方面，不僅規(guī)定了超課時(shí)、不足課時(shí)的加、減分量，還根據(jù)所教班級(jí)人數(shù)規(guī)模給予人數(shù)加分。在“工作紀(jì)律”方面，對(duì)遲到、早退、曠課、病假、事假以及監(jiān)考、評(píng)卷、履行值日等各方面均有明確的扣分規(guī)定。在“工作態(tài)度”方面，對(duì)備課、上課、聽(tīng)課、作業(yè)批改、課后輔導(dǎo)、單元檢測(cè)等教學(xué)常規(guī)及相關(guān)工作也有明確的加減分標(biāo)準(zhǔn)。在“學(xué)期考核”方面，從“德、能、勤、績(jī)、廉”等方面進(jìn)行綜合考核，群眾滿意度和績(jī)效考核分是重要的參考指標(biāo)，確定了教師學(xué)期考核的加減分。在“教學(xué)教研成果’’方面，在考試、競(jìng)賽輔導(dǎo)、業(yè)務(wù)技能比賽、論文評(píng)比、擔(dān)負(fù)教研課等方面也都有明確的加減分規(guī)定，成績(jī)突出的教師將受到重獎(jiǎng)。

這些考核細(xì)則，真正體現(xiàn)了“不勞不得、多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的原則。教師曠課現(xiàn)象基本絕跡；嫌條件艱苦、嫌課多、不愿做班主任、不愿承擔(dān)教研課和遲到、早退、隨意請(qǐng)假等不良現(xiàn)象明顯減少；取得成績(jī)得不到應(yīng)有回報(bào)的抱怨聲也再難聽(tīng)見(jiàn)。教師的工作積極性得到了有效調(diào)動(dòng)，促進(jìn)了學(xué)校的穩(wěn)定、和諧發(fā)展。

四、逐步完善

績(jī)效工資實(shí)施已滿三年，但它的獎(jiǎng)勵(lì)性部分如何考核分配仍沒(méi)有固定的模式可以借鑒。如何平衡方方面面的矛盾，如何解決實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的新問(wèn)題，最大限度地調(diào)動(dòng)教師的工作積極性，需要學(xué)校不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)分配方案加以修訂，不斷完善。我校的《獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資考核分配方案》經(jīng)數(shù)次修改后，評(píng)價(jià)、分配更為公正合理，激勵(lì)性明顯增強(qiáng)，人性化、滿意度方面也有了較大提高，彰顯了地方特色，為學(xué)校的健康發(fā)展提供了保障。然而，學(xué)校引入績(jī)效工資畢竟還屬新興事物，無(wú)更細(xì)的指導(dǎo)性方案，難免使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、教師在政策理解上存在偏差，完全接受仍需要時(shí)間緩沖。而校際間做法上的差異也給我校制度的實(shí)施帶來(lái)了一定的沖擊和影響，實(shí)施效果與預(yù)期目標(biāo)仍有差距。筆者認(rèn)為，以下三個(gè)問(wèn)題值得重視并加以解決：

1.政策理解有待提高。極少數(shù)教師仍認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的30％屬自己的工資，教師們只要基本上完成了教學(xué)任務(wù)就應(yīng)該各自領(lǐng)回“自己的”30％，如要進(jìn)行激勵(lì)，國(guó)家應(yīng)另外下?lián)苡糜讵?jiǎng)勵(lì)的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。另外，不少教師片面理解“向一線教師、骨干教師、班主任和做出突出成績(jī)的其他人員傾斜”這句話，認(rèn)為一線教師、班主任或做出突出成績(jī)的教師按政策應(yīng)該領(lǐng)最高績(jī)效工資。

第2篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案范文

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效工資； 分配決策； 仿真

一、問(wèn)題的提出

事業(yè)單位實(shí)施收入分配制度改革后，全部工資由崗位工資、薪級(jí)工資、津補(bǔ)貼和績(jī)效工資四部分組成。其中前三部分根據(jù)國(guó)家或所在地區(qū)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)確定，成為相對(duì)“固定”的工資，而績(jī)效工資，特別是獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，需根據(jù)員工實(shí)績(jī)進(jìn)行分配。因此，績(jī)效工資的分配是工資改革和績(jī)效管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目前國(guó)內(nèi)大部分高校已實(shí)行二級(jí)管理，學(xué)校首先根據(jù)各二級(jí)單位總體績(jī)效在各單位之間進(jìn)行分配；然后二級(jí)單位將本部門所得績(jī)效工資總額在成員之間進(jìn)行分配。此模式下先后存在兩個(gè)決策主體：學(xué)校和二級(jí)單位。經(jīng)兩者依次進(jìn)行分配方案決策和實(shí)施，全校可發(fā)放績(jī)效工資總額最終被分配到每一員工賬戶。在第一步分配中，學(xué)校人力資源部門將面臨下列問(wèn)題：分配的流程如何確定？每一分配環(huán)節(jié)的分配依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵決策領(lǐng)域或決策點(diǎn)是什么？這些問(wèn)題決定政策的內(nèi)容和重點(diǎn)，決定如何建立和運(yùn)行決策模型或方法以及具體的分配方案。針對(duì)上述問(wèn)題，本文提供一個(gè)實(shí)用的分析方法和決策模型，幫助決策者考慮績(jī)效工資各種因素的影響，并通過(guò)運(yùn)行模型來(lái)快速比較和評(píng)價(jià)不同方案，實(shí)現(xiàn)合理、高效地完成績(jī)效工資的分配。

二、基礎(chǔ)建模

目前，已有學(xué)界和業(yè)界的專家對(duì)績(jī)效工資進(jìn)行了研究。胡正友（2007）指出績(jī)效工資改革的關(guān)鍵在于把握好崗位聘用、績(jī)效評(píng)價(jià)和工資標(biāo)準(zhǔn)；郭祥林等（2007）指出要以科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)為依據(jù)，并討論了績(jī)效評(píng)價(jià)的復(fù)雜性；陶為群等（2008）構(gòu)建了一個(gè)按職工年齡段給予等差型限額的優(yōu)化模型，其方法對(duì)于科學(xué)分配績(jī)效工資可以借鑒。其他一些學(xué)者對(duì)如何合理分配績(jī)效工資提出了一些思路和方法，各類事業(yè)單位也根據(jù)自身具體情況制定了各種各樣的分配方案。但是這些思路和方案大多是具體化的應(yīng)用案例，如何將其抽象化為決策模型，以系統(tǒng)分析各種決策因素及其影響，建立這些具體方案的“母方案”，要比解讀和評(píng)價(jià)某一種具體方案更具根本性，也具有更普遍的意義。

（一）分配流程的概念模型

根據(jù)當(dāng)前政策，高?？?jī)效工資是在上級(jí)核定的年度績(jī)效工資總額基礎(chǔ)上進(jìn)行分配，按照優(yōu)先級(jí)、時(shí)序和計(jì)算方法確定具體程序，一般如圖1。分配順序依次是：確定基礎(chǔ)性績(jī)效工資；扣除預(yù)留的各項(xiàng)全校統(tǒng)一發(fā)放的項(xiàng)目；確定學(xué)生工作、教輔、管理、后勤等非教學(xué)部門的績(jī)效工資；確定體育部和思政教學(xué)部的績(jī)效工資；二級(jí)學(xué)院之間交互分配互換工作量的課酬；最后在二級(jí)學(xué)院之間進(jìn)行分配。

（二）二級(jí)學(xué)院績(jī)效衡量與工資分配

二級(jí)學(xué)院的績(jī)效通常以教學(xué)、科研、學(xué)生工作等方面實(shí)績(jī)進(jìn)行衡量。教學(xué)績(jī)效又可以通過(guò)本院學(xué)生人數(shù)、學(xué)生班級(jí)或完成的教學(xué)課時(shí)來(lái)衡量。一般來(lái)說(shuō)，在實(shí)行二級(jí)管理的高校，學(xué)生人數(shù)或?qū)W生班級(jí)是學(xué)院教學(xué)和日常管理活動(dòng)強(qiáng)度的基本動(dòng)因，應(yīng)該成為教學(xué)績(jī)效衡量的基本依據(jù)。以某校為例，以學(xué)生人數(shù)為計(jì)算基本教學(xué)績(jī)效工資和學(xué)生工作績(jī)效工資的基礎(chǔ)，具體如下：

1.基本教學(xué)績(jī)效工資：即按本學(xué)院學(xué)生人數(shù)計(jì)算的應(yīng)得的教學(xué)績(jī)效工資。首先，將學(xué)生人數(shù)N折算為標(biāo)準(zhǔn)教學(xué)班級(jí)N/50（50人折算為一個(gè)班），分若干檔級(jí)確定每班給付標(biāo)準(zhǔn)Si；以此計(jì)算各二級(jí)學(xué)院基本教學(xué)績(jī)效工資如公式（1）。

R1=■■■·Si （1）

其中：R1為各學(xué)院基本教學(xué)績(jī)效工資；n為全校二級(jí)學(xué)院數(shù)量；m為基本教學(xué)績(jī)效工資檔級(jí)；Si為某檔級(jí)績(jī)效工資撥付標(biāo)準(zhǔn)；Nji為某學(xué)院在某檔級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)班級(jí)數(shù)量。

2.學(xué)生工作績(jī)效工資：根據(jù)學(xué)生人數(shù)核定標(biāo)準(zhǔn)學(xué)工工作定額進(jìn)而確定學(xué)工績(jī)效工資。首先將學(xué)生人數(shù)N折算為核定專職輔導(dǎo)員人數(shù)N/250（按每250人核定一個(gè)輔導(dǎo)員）；然后按核定輔導(dǎo)員人數(shù)和人均績(jī)效工資rt計(jì)算各二級(jí)學(xué)院學(xué)生工作績(jī)效工資，公式如下。

R2=■■·rp （2）

其中：R2為各學(xué)院學(xué)生工作績(jī)效工資；rp為全校年度人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資（元/人）。

3.二級(jí)學(xué)院之間互授課而需交互分配的績(jī)效工資：本項(xiàng)工作的績(jī)效量與教學(xué)課時(shí)直接相關(guān)，可以按二級(jí)單位之間交換課時(shí)量和全校課酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。

R3=■（Imj-Exj）·rh （3）

其中：R3為各學(xué)院學(xué)生工作績(jī)效工資；Im為本學(xué)院為其他學(xué)院承擔(dān)的課時(shí)；Ex為其他學(xué)院為本學(xué)院承擔(dān)的課時(shí)；rh為原始課酬標(biāo)準(zhǔn)（元/課時(shí)）。

（三）其他部門績(jī)效衡量與工資分配

1.體育與思政教學(xué)部。這兩個(gè)教學(xué)部門無(wú)直接管理的學(xué)生和班級(jí)，而是面向全校所有二級(jí)學(xué)院提供公共必修的兩課教學(xué)，因此只能按照所完成的課時(shí)從學(xué)校的總額中分得，方法如公式（4）。

R4=（Tt+Ts）·rp （4）

其中：R4為體育思政教學(xué)部應(yīng)得績(jī)效工資；Tt為體育部教師數(shù)；Ts為思政部教師數(shù)。

2.教輔、管理和后勤部門績(jī)效及校領(lǐng)導(dǎo)等。這些部門完成的是管理和服務(wù)工作，提供學(xué)校運(yùn)行的保障支持功能，其績(jī)效主要以本職工作完成情況、年度工作考核評(píng)價(jià)結(jié)果為主，因此這些部門以核定崗位人數(shù)、職級(jí)為基礎(chǔ)確定績(jī)效工資，參照年度考核進(jìn)行調(diào)節(jié)。崗位設(shè)定和人員定編不是本文討論的范圍，因此以下不進(jìn)行深入討論，僅給出計(jì)算公式。

R5=■T'j·rp （5）

其中：R5為各職能部門績(jī)效工資；T'為某部門按定編定級(jí)核定的標(biāo)準(zhǔn)員工數(shù)；p為第一個(gè)職能部門；q為最后一個(gè)職能部門。

（四）決策重點(diǎn)

本文的目的是試圖發(fā)現(xiàn)分配過(guò)程中的決策重點(diǎn)并提供解決方法。作為理論推測(cè)，本文初步認(rèn)為決策重點(diǎn)或者分配公平性敏感點(diǎn)至少有三個(gè)：二級(jí)學(xué)院之間的分配關(guān)系；體育思政教學(xué)部的分配關(guān)系；教學(xué)部門與非教學(xué)部門之間的分配關(guān)系。上述第一點(diǎn)尤其重要，因?yàn)樗菍W(xué)?？?jī)效工資分配的重頭戲，且需要進(jìn)行較復(fù)雜的規(guī)劃。顯而易見(jiàn)，規(guī)劃的重點(diǎn)是公式（1）中每學(xué)院班級(jí)數(shù)的分配檔級(jí)（m）及各檔級(jí)分配標(biāo)準(zhǔn)（Si）。以某校為例，其采用了較為簡(jiǎn)單的兩檔級(jí)設(shè)計(jì)，但并未確定檔級(jí)標(biāo)準(zhǔn)或制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。這為其未來(lái)的政策調(diào)整提供了操作空間。本文致力于根據(jù)上述可能的單一或多項(xiàng)決策重點(diǎn)，提供一種仿真分析方法，幫助決策者測(cè)試可選方案，觀察不同方案下的結(jié)果及其分析指標(biāo)，從而在各種方案中斟酌選擇最適宜的一種。

三、仿真建模的方法

本文所涉及的問(wèn)題屬于日常管理中的確定性決策，所有已完成或已發(fā)生的事項(xiàng)已經(jīng)統(tǒng)計(jì)并作為決策模型的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（常量），所有待定因素（變量）均為確定性因素。因此對(duì)這類問(wèn)題的仿真無(wú)需借助復(fù)雜仿真工具，Excel即可模擬出分配過(guò)程的各主體、對(duì)象、分配過(guò)程及結(jié)果。本文將模型設(shè)計(jì)為下文中三個(gè)相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)表。

（一）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表

即事先統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)仿真測(cè)算用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括全校性的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。前者如上級(jí)核定本年度績(jī)效工資總額、年度基礎(chǔ)性績(jī)效工資、預(yù)留年度考核獎(jiǎng)和公共選修課津貼等；而部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括各部門學(xué)生人數(shù)、教職工人數(shù)及職級(jí)、學(xué)員之間相互承擔(dān)教學(xué)任務(wù)的工作量等。

（二）規(guī)劃與中間變量表

中間變量表的作用是體現(xiàn)分析過(guò)程中依次進(jìn)行的計(jì)算和分析步驟，如表1所示，從上而下呈現(xiàn)了各項(xiàng)中間變量的含義、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法和運(yùn)算結(jié)果。

大部分?jǐn)?shù)據(jù)在表內(nèi)即可完成計(jì)算，但表中最后兩行的標(biāo)準(zhǔn)班級(jí)分配標(biāo)準(zhǔn)需進(jìn)行規(guī)劃求解。這也是上文所述第一項(xiàng)決策重點(diǎn)，其結(jié)果直接影響各二級(jí)學(xué)院之間的利益分配。本例中，分配級(jí)次僅分為兩級(jí)，因此只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的單變量求解，即表1“V19”行中輸入A檔分配標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)將根據(jù)剩余額按B檔分配完畢的原則，自動(dòng)規(guī)劃出B檔分配標(biāo)準(zhǔn)。此時(shí)最終結(jié)果也將在部門分配表（表2）中顯示。

（三）部門分配表

表2是測(cè)算各部門應(yīng)得各項(xiàng)績(jī)效工資最終結(jié)果的工具，通過(guò)本文第二部分基礎(chǔ)模型的公式實(shí)現(xiàn)本表各單元的自動(dòng)計(jì)算。

四、一個(gè)實(shí)例

（一）案例簡(jiǎn)介

某省屬地方高校，本科辦學(xué)近十年，屬于面向應(yīng)用的教學(xué)型大學(xué)，現(xiàn)有約1 200名職工。績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分?；A(chǔ)性績(jī)效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素，由上級(jí)統(tǒng)一設(shè)立為崗位津貼項(xiàng)目，按月發(fā)放。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放。而獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資先分配到二級(jí)學(xué)院和教學(xué)部等二級(jí)單位，再由二級(jí)學(xué)院、教學(xué)部科學(xué)合理地制定績(jī)效考核辦法和績(jī)效工資分配方案。對(duì)于管理、教輔部門，綜合考慮各類崗位工作性質(zhì)、履職責(zé)任和職責(zé)要求，分別確定不同崗位不同職級(jí)人員的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資系數(shù)，并據(jù)此計(jì)算管理、教輔及工勤人員的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，核撥到管理、教輔部門；然后由各部門按照本單位的績(jī)效考核辦法和分配方案自主分配。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資按月預(yù)發(fā)，年終結(jié)算。

（二）方案設(shè)計(jì)

首先，對(duì)二級(jí)學(xué)院兩級(jí)分檔核撥標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仿真決策分析。經(jīng)初步計(jì)算，該年度每標(biāo)準(zhǔn)班級(jí)平均核撥數(shù)可達(dá)4.8207萬(wàn)元，于是設(shè)計(jì)了三種仿真方案如表3。

方案一代表較激進(jìn)的級(jí)差較大的分配思路，方案三是一種平均主義思路，方案二介乎兩者之間。實(shí)踐中可以設(shè)定更多測(cè)試方案以觀察更多仿真結(jié)果及其差異。除此以外，對(duì)體育思政教學(xué)部、職能部門的分配思路亦可設(shè)定不同的分配方案，通過(guò)仿真結(jié)果分析思路和方案的合理性。

（三）結(jié)果評(píng)價(jià)

本例三個(gè)方案經(jīng)仿真計(jì)算，結(jié)果見(jiàn)表4。簡(jiǎn)單比較可知，三種方案績(jī)效工資在各部門之間分配的情況如下：第一種方案人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資從2.16萬(wàn)元到7.49萬(wàn)元，平均每課時(shí)43元至204元；第二種方案人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資從2.03萬(wàn)元到7.83萬(wàn)元，平均每課時(shí)43元至207元；第三種方案人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資從1.85萬(wàn)元到8.30萬(wàn)元，平均每課時(shí)42元至210元。

人均分配額（“人均”欄）反映機(jī)構(gòu)內(nèi)員工收入均衡程度，與部門和個(gè)人貢獻(xiàn)有關(guān)，也與機(jī)構(gòu)內(nèi)工作分配不均導(dǎo)致的生產(chǎn)率差異有關(guān)。評(píng)價(jià)和決策取舍時(shí)，既不應(yīng)追求平均主義，應(yīng)允許一定的收入級(jí)差，也要防止同類員工收入差異過(guò)大而挫傷部分員工的積極性。

平均每課時(shí)分配額（“時(shí)均”欄）反映單位課時(shí)的工資水平。該指標(biāo)與績(jī)效貢獻(xiàn)無(wú)關(guān)，主要與工作任務(wù)的提供與安排、人員的配置、教學(xué)組織等方面的具體管理方式和管理措施有關(guān)。差異過(guò)大說(shuō)明機(jī)構(gòu)內(nèi)存在任務(wù)分配不均、人員配備失當(dāng)、工資分配與工作績(jī)效不相匹配等問(wèn)題。從上述案例看，三種方案均顯示在各部門之間存在較大的每課時(shí)工資水平的差異，最保守的方案下各部門間差異達(dá)到每課時(shí)161元（204-43）。該指標(biāo)差異與人均工資分配額的差異發(fā)生的方向一致，說(shuō)明其也直接導(dǎo)致了不同部門員工之間的分配差距。因此可以判斷三個(gè)方案均存在一定的缺陷。比較而言，第一種方案較之另外兩者相對(duì)合理。

五、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效工資在工資中占比較大，并與績(jī)效直接掛鉤，是目前激勵(lì)部門和個(gè)人的最主要手段。高校在國(guó)家和上級(jí)單位核定的績(jī)效工資總量?jī)?nèi)，按照政策指導(dǎo)意見(jiàn)自主分配績(jī)效工資。因此，探索科學(xué)規(guī)范的績(jī)效工資分配方法具有現(xiàn)實(shí)意義。本文提供了一種可操作的方法，在分析工資政策基礎(chǔ)上，建立整個(gè)分配過(guò)程的仿真模型，并以此評(píng)價(jià)可選方案。用案例測(cè)試，顯著地反映了不同方案仿真結(jié)果的差異，容易看出不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)。將這些特定方案及優(yōu)缺點(diǎn)與學(xué)校管理目標(biāo)和具體情況相匹配，可以找出最合理方案。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 胡正友.事業(yè)單位工資改革與崗位績(jī)效工資制的實(shí)施[J].安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，2007（4）：110-112.

第3篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案范文

年終獎(jiǎng)是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，是對(duì)一年來(lái)的工作業(yè)績(jī)的肯定。

年終獎(jiǎng)的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎(jiǎng)辦法要有較好的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度，可以有效激勵(lì)員工，增加企業(yè)凝聚力。

企業(yè)年終獎(jiǎng)分配的幾種方案

實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來(lái)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開(kāi)放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。

封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案

步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包

根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。

第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例。

舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬(wàn)，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。

第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn)，300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%,在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%,800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為16%,1500萬(wàn)以上的分享比例為22%.

第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來(lái)分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。

舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5%~5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%~7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類推。

步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)

部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。考慮到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過(guò)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。

部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)

戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9

總經(jīng)理辦公室1.0

信息中心（1級(jí)部門）

軟件開(kāi)發(fā)部1.0

系統(tǒng)維護(hù)部0.9

項(xiàng)目部1.1

行政部0.8

財(cái)務(wù)中心（1級(jí)部門）

會(huì)計(jì)部0.9

資金管理部0.8

成本中心1.0

營(yíng)銷中心（1級(jí)部門）

市場(chǎng)部1.2

企劃部0.9

銷售計(jì)劃部1.0

銷售部1.2

國(guó)際業(yè)務(wù)部1.2

國(guó)際客戶服務(wù)部1.2

國(guó)內(nèi)客戶服務(wù)部1.2

人力資源中心（1級(jí)部門）

招聘部0.8

人才管理部1.1

工資福利部0.9

生產(chǎn)中心（1級(jí)部門）

制造一部0.9

制造二部1.0

制造三部1.0

制造四部1.0

制造五部1.1

技術(shù)中心

設(shè)計(jì)一部1.1

設(shè)計(jì)二部1.2

設(shè)計(jì)三部1.1

設(shè)計(jì)四部1.1

設(shè)計(jì)五部1.0

國(guó)際技術(shù)認(rèn)證部1.0

……

我們可以定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。部門考核等級(jí)界定如下表，部門績(jī)效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.

部門考核等級(jí)部門績(jī)效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進(jìn)0.7/0.6

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重

40%60%

步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包

舉例：假如某部門A對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2,部門績(jī)效系數(shù)為1.1,計(jì)算得出部門A的獎(jiǎng)金系數(shù)。

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重部門獎(jiǎng)金系數(shù)

部門A獎(jiǎng)金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14

將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)下面的計(jì)算公司便可得到各部門的獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：

部門i獎(jiǎng)金包

步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；

2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)比例；

3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4.

崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進(jìn)0.6/0.7

（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）

步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位，

將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來(lái)計(jì)算），匯總

開(kāi)放式年終獎(jiǎng)金分配方案

實(shí)踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個(gè)層面來(lái)考慮年度獎(jiǎng)金的分配方案。

職等職位/資位公司績(jī)效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重崗位績(jī)效權(quán)重目標(biāo)獎(jiǎng)金

年薪的%比例月工資倍數(shù)

企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來(lái)分別確定不同的績(jī)效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來(lái)確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。

1、對(duì)于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說(shuō)，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。

2、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。

3、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)；

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)；

步驟三：確定員工個(gè)人崗位績(jī)效系數(shù)；

步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重

步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)

步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：

示例：某公司績(jī)效系數(shù)確定。

利潤(rùn)指標(biāo)（億）公司績(jī)效系數(shù)

1.0

1.20.8

1.51

1.81.2

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)

根據(jù)部門的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績(jī)效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表所示：可能會(huì)是1.2/1.1;當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績(jī)效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.

部門考核等級(jí)部門績(jī)效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進(jìn)0.7/0.6

步驟三：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；

2、按照20%、70%、10%的比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)分布；

3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3.

崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進(jìn)0.6/0.7

（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）

步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重

示例：假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3,崗位績(jī)效系數(shù)為1.1,則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過(guò)程如下：

公司績(jī)效系數(shù)公司業(yè)績(jī)權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重個(gè)人績(jī)效系數(shù)個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重員工獎(jiǎng)金系數(shù)

部門經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)

示例：?jiǎn)T工個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算：

A員工基本年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)員工個(gè)人獎(jiǎng)金

A5000×12×15%×1.24=11160

由以上可知：

第4篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績(jī)效工資；改革成效

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.036

隨著現(xiàn)代管理制度的不斷完善，國(guó)家出臺(tái)了相關(guān)政策，在全部事業(yè)單位推行了崗位設(shè)置工作，事業(yè)單位原有的員工工資制度已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，因此國(guó)家提出了進(jìn)行績(jī)效工資改革。2009年9月，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定自2010年起我國(guó)事業(yè)單位實(shí)行績(jī)效工資制度。績(jī)效工資有一個(gè)核心指標(biāo)即多勞多得，事業(yè)單位在分析經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上制定績(jī)效分配細(xì)則，根據(jù)職工的勞動(dòng)成果及業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放工資福利待遇。推進(jìn)績(jī)效工資制度，首先要對(duì)崗位進(jìn)行分類，根據(jù)不同崗位所需要的技術(shù)高低以及勞動(dòng)強(qiáng)度和風(fēng)險(xiǎn)等確定勞動(dòng)者的績(jī)效分配比例，簡(jiǎn)單來(lái)理解也就是說(shuō)員工的勞動(dòng)報(bào)酬是由員工對(duì)其崗位的貢獻(xiàn)水平來(lái)決定的。績(jī)效工資是事業(yè)單位員工工資收入中最為靈活的一部分。員工的勞動(dòng)報(bào)酬可以直接的通過(guò)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)出來(lái)，這樣可以極大的調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，而且也可以使得能者多勞，進(jìn)而提升單位的工作效率。此外，由于很多工作僅靠一個(gè)人的力量是完不成的，有了績(jī)效工資制度的督促，員工就會(huì)認(rèn)識(shí)到協(xié)同合作的重要性，這樣在無(wú)形中加強(qiáng)了單位員工的團(tuán)隊(duì)合作精神以及凝聚力，提高了事業(yè)單位為公眾服務(wù)的質(zhì)量。

1事業(yè)單位工資構(gòu)成分析

根據(jù)《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實(shí)施辦法》，事業(yè)單位職工的工資包括基礎(chǔ)工資（崗位工資、薪級(jí)工資）、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼三部分。每個(gè)工資構(gòu)成部門對(duì)職工具有不同激勵(lì)作用。崗位工資體現(xiàn)的是工作人員的基本技能及學(xué)歷要求；薪級(jí)工資體現(xiàn)的是職工的工齡；績(jī)效工資體現(xiàn)職工的業(yè)績(jī)和能力；崗位津貼根據(jù)崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。為了倡導(dǎo)多勞多得的用人激勵(lì)導(dǎo)向，事業(yè)單位在執(zhí)行國(guó)家基本工資制度的基礎(chǔ)上，靈活制定績(jī)效分配方案，總收入同工作成績(jī)直接掛鉤，但是不能突破人社部門核定的績(jī)效工資總量，按照規(guī)范程序和要求向上級(jí)主管部門和人社部門做好備案。

2績(jī)效工資的實(shí)施策略分析

2.1廣泛調(diào)研基礎(chǔ)上，制定績(jī)效工資分配方案

具體為首先召開(kāi)職工大會(huì)，由各層級(jí)員工代表組成績(jī)效工資考核小組?？?jī)效工資分配方案要體現(xiàn)民意，廣泛征求職工意見(jiàn)，盡量做到公平合理，因崗設(shè)事，因事定績(jī)效，責(zé)任目標(biāo)、考核辦法等進(jìn)行量化和細(xì)化。績(jī)效工資方案要在職代會(huì)上反復(fù)討論、修訂，為了確保可行性和權(quán)威性，還要出臺(tái)正式文件經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)授權(quán)實(shí)施。

2.2合理設(shè)置基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資比重

績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分，為了確保職工得到基本收入，同時(shí)也能給單位一定的靈活性來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)者，這樣的設(shè)置是十分合理的。其中基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資所占比例，事業(yè)單位根據(jù)實(shí)際需求確定?；A(chǔ)性績(jī)效工資按人社部門核定的標(biāo)準(zhǔn)按月發(fā)放給職工個(gè)人。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資按照優(yōu)績(jī)優(yōu)酬和能者多得的原則，在人社部門核定的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總量?jī)?nèi)，以事業(yè)單位獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資考核細(xì)則為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行量化考核分配并發(fā)放。

2.3確保績(jī)效考評(píng)的嚴(yán)格落實(shí)

職工代表組成的考核小組人員名單應(yīng)該公示，同時(shí)及時(shí)公開(kāi)考核辦法。每月按時(shí)對(duì)每個(gè)職工進(jìn)行績(jī)效考核，在網(wǎng)絡(luò)及單位通知欄對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行公示，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每個(gè)人的業(yè)績(jī)發(fā)放相應(yīng)的待遇，充分發(fā)揮績(jī)效工資制度的正向激勵(lì)和導(dǎo)向作用。

2.4加強(qiáng)職工思想溝通與交流

進(jìn)行績(jī)效工Y考核出現(xiàn)誤差在所難免，政策推進(jìn)過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)牡胤剑驗(yàn)檫@會(huì)直接影響職工的收入水平。因此，在嚴(yán)格審核不斷優(yōu)化分配方案的基礎(chǔ)上要做好職工的思想工作。讓職工清醒的認(rèn)識(shí)到，事業(yè)單位已經(jīng)走向了現(xiàn)代管理模式，不能等靠要吃大鍋飯了，要按勞取酬，只要職工能從思想上正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核工作，就能保證績(jī)效考核工作的正常開(kāi)展。

3績(jī)效工資制度改革的成效分析

3.1有利于事業(yè)單位推進(jìn)崗位設(shè)置科學(xué)化、合理化

合理的崗位設(shè)置是建立績(jī)效工資制度的重要前提和條件，崗位不同那么勞動(dòng)技能和職責(zé)必然不相同。對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行科學(xué)分析，采用從下而上的方式制定崗位說(shuō)明書(shū)，這既是個(gè)人的行為準(zhǔn)則也是績(jī)效考核的依據(jù)，建立一套科學(xué)合理的崗位設(shè)置制度，才能做到因崗設(shè)事，崗變薪變。

3.2有利于規(guī)范事業(yè)單位內(nèi)部管理

事業(yè)單位績(jī)效工資制度的推廣肯定注重職工的價(jià)

值，通過(guò)合理拉開(kāi)收入差距，能有效激勵(lì)職工工作熱情。事業(yè)單位只有在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上發(fā)揮自主管理的能動(dòng)性，強(qiáng)化的內(nèi)部規(guī)范管理，才能使績(jī)效工資改革真正落到實(shí)處。

3.3有利于調(diào)動(dòng)事業(yè)單位管理者的積極性

隨著人事制度改革的不斷深化，傳統(tǒng)的分配模式已經(jīng)走到了盡頭。一個(gè)缺乏驅(qū)動(dòng)力的分配模式，難以調(diào)動(dòng)職工的積極性，必須進(jìn)行自我革新，要調(diào)動(dòng)職工的積極性，必須將收入與服務(wù)質(zhì)量、個(gè)人貢獻(xiàn)等掛鉤。職工收入取決于勞動(dòng)量、勞動(dòng)質(zhì)量，有利于打破長(zhǎng)期為人詬病的干多干少一個(gè)樣分配模式的弊端，實(shí)行績(jī)效工資后事業(yè)單位內(nèi)部分配的自進(jìn)一步擴(kuò)大，可以給事業(yè)單位以更多的評(píng)價(jià)權(quán)力，一方面調(diào)動(dòng)了職工的積極性，另一方面也調(diào)動(dòng)了事業(yè)單位管理者的積極性。

3.4激發(fā)職工的工作潛能

績(jī)效工資是職工在單位工作價(jià)值的一種體現(xiàn)，每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過(guò)程中，單位的組織目標(biāo)也能得到實(shí)現(xiàn)，所以說(shuō)通過(guò)績(jī)效考核，一定能激勵(lì)和引導(dǎo)職工轉(zhuǎn)變工作態(tài)度、行為方式，讓每位職工充分發(fā)揮其技能和才能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。眾所周知馬斯洛需求層次理論表明，若單位激勵(lì)措施得當(dāng)，職工都有追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的動(dòng)力，來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人需求的最高層次，從這個(gè)方面也充分說(shuō)明，實(shí)行績(jī)效工資制度對(duì)單位對(duì)個(gè)人均有益處。

3.5有利于事業(yè)單位人才培育

績(jī)效工資的實(shí)施可以加深單位對(duì)職工能力、素質(zhì)水平的認(rèn)知，通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果，可以清晰地認(rèn)識(shí)到職工的優(yōu)勢(shì)和不足，職工層面針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)學(xué)習(xí)和自律，提高勞動(dòng)效率和成績(jī)。單位層面可以通知制定更有針對(duì)性的職工培訓(xùn)計(jì)劃，幫助職工彌補(bǔ)不足、提升個(gè)人綜合素質(zhì)，通過(guò)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。

4結(jié)語(yǔ)

事業(yè)單位崗位設(shè)置工作與績(jī)效工資改革可以同步推進(jìn)，兩者具有互補(bǔ)作用，不能割裂開(kāi)來(lái)實(shí)施。這兩項(xiàng)改革任重而道遠(yuǎn)，不是一蹴而就的事?？?jī)效工資改革的推進(jìn)應(yīng)該堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，需要從不同的方面進(jìn)行全方位的思考，其在運(yùn)行中的積極性應(yīng)該肯定，其能有效調(diào)動(dòng)單位職工的積極性，體現(xiàn)多勞多得的分配政策，進(jìn)而有效提升單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案范文

Abstract： The implementation of pay for performance is the basis of establishing job performance management for institutions. This article focuses on the idea， practices and experience of the implementation of the pay for performance， and explores the implementation of performance management， establishment of performance evaluation mechanism and improvement of the pay for performance management system.

關(guān)鍵詞： 績(jī)效工資；推行；體會(huì)

Key words： pay for performance；implementation；experience

中圖分類號(hào)：[F046.4] 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）11-0304-02

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作者簡(jiǎn)介：陳斌（1967-），女，遼寧大連人，大專，檔案館員，主要從事衛(wèi)生管理工作。

0 引言

事業(yè)單位推行績(jī)效工資是人事制度改革的重要內(nèi)容，是加快推進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，規(guī)范事業(yè)單位收入分配秩序的重要舉措。為了建立健全績(jī)效考核制度，完善績(jī)效工資分配機(jī)制，充分發(fā)揮績(jī)效工資的正激勵(lì)作用，我們本著“推行績(jī)效管理，構(gòu)建績(jī)效模式，積極穩(wěn)妥推進(jìn)”的理念，制定了績(jī)效工資分配辦法，在運(yùn)行中總結(jié)了一些體會(huì)。

1 廣泛動(dòng)員 統(tǒng)一思想

1.1 推行績(jī)效工資的背景。講明績(jī)效工資歷史背景，可以促進(jìn)廣大職工了解推進(jìn)績(jī)效工資的現(xiàn)實(shí)意義。2006年事業(yè)單位收入分配制度改革，明確指出要建立符合事業(yè)單位特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位績(jī)效和分級(jí)分類管理的收入分配制度。確定了事業(yè)單位實(shí)行崗位績(jī)效工資制度，工資結(jié)構(gòu)由基本工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼構(gòu)成。由于當(dāng)時(shí)事業(yè)單位分類等配套改革尚未到位，改革步驟上采取了基本工資制度改革先行，逐步實(shí)施績(jī)效工資政策的辦法。隨著人事制度改革不斷推進(jìn)，事業(yè)單位全員聘用制、崗位管理逐步推行開(kāi)來(lái)，為實(shí)施績(jī)效工資打下了基礎(chǔ)。推行績(jī)效工資不但是對(duì)2006年崗位績(jī)效工資制度的完善，同時(shí)也是事業(yè)單位實(shí)施崗位管理的制度保障。

1.2 績(jī)效工資與現(xiàn)行津補(bǔ)貼的關(guān)系。推行績(jī)效工資是與清理和規(guī)范事業(yè)單位津補(bǔ)貼一并進(jìn)行的。實(shí)施績(jī)效工資不等于漲工資[1]，某種意義上是將原來(lái)不夠規(guī)范、無(wú)秩序的分配方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)相對(duì)規(guī)范、相對(duì)公平、有秩序的分配模式?？?jī)效工資可以保障職工平均既得利益，但對(duì)于個(gè)體而言，由于分配方式的調(diào)整，可能存在部分職工收入降低的情況。因此要通過(guò)政策宣傳，使廣大職工充分認(rèn)識(shí)和了解績(jī)效工資與現(xiàn)行津補(bǔ)貼的關(guān)系，對(duì)個(gè)人的績(jī)效工資預(yù)期收入有一個(gè)合理的評(píng)估，以免產(chǎn)生過(guò)大的落差。

2 理解內(nèi)涵 明確原則

2.1 深刻理解績(jī)效工資的內(nèi)涵?？?jī)效工資是以職工被聘崗位的技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣等條件確定崗級(jí)，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度[2]。事業(yè)單位推行績(jī)效工資就是通過(guò)建立和實(shí)施有效的崗位評(píng)估，實(shí)現(xiàn)部分勞動(dòng)報(bào)酬與崗位業(yè)績(jī)、工作條件等因素相掛鉤，探索事業(yè)單位科學(xué)規(guī)范的管理機(jī)制，建立公平、公正、有秩序的分配制度，從而實(shí)現(xiàn)釋放生產(chǎn)活力，促進(jìn)事業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。實(shí)施績(jī)效工資對(duì)于有效調(diào)動(dòng)和激勵(lì)工作人員的積極性和創(chuàng)造性，克服庸、散、懶現(xiàn)象，根本性解決事業(yè)單位長(zhǎng)期存在的大鍋飯、鐵飯碗等問(wèn)題具有重要意義。

2.2 明確分配原則。確定績(jī)效工資對(duì)于明確分配導(dǎo)向，保障分配的公平公正性具有重要指導(dǎo)作用。在實(shí)際操作中，我們結(jié)合績(jī)效工資突出的崗位貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)作用以及調(diào)節(jié)功能等特點(diǎn)，確立了優(yōu)績(jī)優(yōu)籌，多勞多得、重點(diǎn)傾斜，統(tǒng)籌平衡、總量控制，動(dòng)態(tài)調(diào)整的分配原則。

3 突出重點(diǎn) 制定方案

3.1 搭建績(jī)效考核機(jī)制[3]。推行績(jī)效工資是人事制度改革的重要內(nèi)容，其實(shí)質(zhì)內(nèi)容是在建立完善崗位績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，貫徹落實(shí)績(jī)效工資分配原則，實(shí)現(xiàn)公平公正，有激勵(lì)作用的績(jī)效分配。因此在制定績(jī)效工資分配方案時(shí)我們將已有的考核工作進(jìn)行了分項(xiàng)，明確考核重點(diǎn)，細(xì)化考核項(xiàng)目，堅(jiān)持定性與定量考核相結(jié)合、平時(shí)與年度考核相結(jié)合、崗位職責(zé)和科室綜合考核相結(jié)合、綜合與專項(xiàng)考核相結(jié)合的原則，為績(jī)效工資管理奠定基礎(chǔ)。

3.2 績(jī)效工資分配依據(jù)。績(jī)效工資分配主要在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行，為了更好地與現(xiàn)行管理機(jī)制有機(jī)結(jié)合，在制定方案的過(guò)程中，我們將績(jī)效工資分配項(xiàng)目與日常考核、季度考核、年度考核、綜合目標(biāo)管理考核、中層干部（職務(wù)）考核等考核工作進(jìn)行了結(jié)合，并將考核結(jié)果作為分配依據(jù)進(jìn)行發(fā)放。

3.3 績(jī)效工資項(xiàng)目。按照政策要求，績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，在實(shí)際分配中，基礎(chǔ)性績(jī)效工資主要結(jié)合年資、學(xué)歷以及職稱級(jí)別作為依據(jù)進(jìn)行了分配，基礎(chǔ)性績(jī)效工資注重體現(xiàn)了個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)認(rèn)可的資歷條件作為分配依據(jù)。因此在實(shí)際工作中，我們則是重點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資進(jìn)行科學(xué)合理的分配。

3.4 獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配項(xiàng)目。結(jié)合單位的崗位性質(zhì)和特點(diǎn)，以及可能開(kāi)展和實(shí)施有效的崗位評(píng)價(jià)，我們將獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資崗位津貼、職務(wù)（特崗）津貼、綜合目標(biāo)考核津貼、獎(jiǎng)勵(lì)津貼和管理基金五部分，依據(jù)崗位數(shù)量和崗位評(píng)估結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性以及全面程度，對(duì)五部分分配項(xiàng)目分別制定了總量比例，同時(shí)結(jié)合各項(xiàng)管理重點(diǎn)，分別制定了具體的考核分配辦法，保障獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資客觀公正的進(jìn)行分配。

4 體會(huì)

4.1 完善績(jī)效工資公示制度[1]。績(jī)效工資推行以來(lái)，我單位已經(jīng)初步形成了同等資歷條件的人員，由于崗位承擔(dān)的任務(wù)數(shù)量、責(zé)任大小、技術(shù)含量不同工資收入不等的情況，而且同一個(gè)人，每個(gè)月的工資可能不同。為此，建立定期績(jī)效工資公示制度，已經(jīng)是績(jī)效工資管理工作中必不可少的步驟。而且在公示內(nèi)容上要將測(cè)算辦法、工資變化的主要內(nèi)容重點(diǎn)體現(xiàn)出來(lái)，保障職工的知情權(quán)。

4.2 建立績(jī)效工資監(jiān)測(cè)機(jī)制。績(jī)效工資分配辦法應(yīng)是動(dòng)態(tài)運(yùn)行模式，由于崗位數(shù)量、責(zé)任分布、技術(shù)含量的調(diào)整，在現(xiàn)行的分配辦法中無(wú)法體現(xiàn)出來(lái)，因此，每年對(duì)績(jī)效工資分布情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)分析，梳理出現(xiàn)行分配辦法的不足，為進(jìn)一步優(yōu)化方案，體現(xiàn)公平提供依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案范文

【關(guān)鍵詞】 護(hù)士； 崗位管理； 獎(jiǎng)金績(jī)效； 二次分配

中圖分類號(hào) R47 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 B 文章編號(hào) 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，崗位管理在美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞以及我國(guó)的香港、臺(tái)灣地區(qū)已經(jīng)形成一個(gè)相對(duì)完善體系。我國(guó)的護(hù)理崗位管理的相關(guān)研究起步晚，尚未形成規(guī)范、易于推廣的體系[1-2]。護(hù)理工作未能體現(xiàn)工效掛鉤[3]。護(hù)士缺口、流動(dòng)性大，崗位管理是被美國(guó)磁性醫(yī)院所認(rèn)可的管理手段[4]。通過(guò)晉級(jí)以及相應(yīng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制，是減少護(hù)理人員離職率的有效手段，能提升護(hù)理人員的工作積極性與核心能力，從而提升臨床護(hù)理工作質(zhì)量與患者的滿意度[5-6]。筆者所在醫(yī)院護(hù)理部結(jié)合醫(yī)院績(jī)效方案、崗位管理，提出適合醫(yī)院護(hù)士獎(jiǎng)金績(jī)效二次分配方案，經(jīng)過(guò)1年多的實(shí)踐，穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍有了顯著成效，現(xiàn)報(bào)告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

筆者所在醫(yī)院為三甲綜合醫(yī)院，一個(gè)總院區(qū)、兩個(gè)分院，共三個(gè)院區(qū)，病床500張，全院護(hù)理人員301人，平均年齡（32.45±1.56）歲；學(xué)歷：研究生6人，本科84人，大專175人，中專36人；職稱：主任護(hù)師：1人，副主任護(hù)師7人，主管護(hù)師31人，護(hù)師83人，護(hù)士153人，新護(hù)士26人。

1.2 方法

護(hù)士獎(jiǎng)金根據(jù)醫(yī)院、護(hù)理部、科室分配的管理模式，首先根據(jù)醫(yī)院總的點(diǎn)數(shù)獎(jiǎng)金績(jī)效分配原則，各科室護(hù)士的獎(jiǎng)金數(shù)，醫(yī)院將全院護(hù)士的獎(jiǎng)金數(shù)發(fā)到護(hù)理部，護(hù)理部根據(jù)能級(jí)對(duì)應(yīng)的原則，進(jìn)行統(tǒng)一分配。

1.2.1 臨床護(hù)士分層級(jí)設(shè)置和晉級(jí)體系 各臨床護(hù)理崗位可依據(jù)護(hù)士專業(yè)能力及技術(shù)水平為主要指標(biāo)，結(jié)合護(hù)士的學(xué)歷、職稱等，設(shè)立新護(hù)士（N0）、初級(jí)責(zé)任護(hù)士（N1、N2）、高級(jí)責(zé)任護(hù)士（N3、N4）、專科護(hù)士（N5、N6）的層級(jí)崗位，并劃分為N0～N6七個(gè)技術(shù)等級(jí)。

1.2.2 科室將層級(jí)與績(jī)效掛鉤，將層級(jí)管理落到實(shí)處 根據(jù)N0～N6層護(hù)士崗位職責(zé)的不同，以護(hù)士的工作表現(xiàn)、工作質(zhì)量、患者滿意度、技術(shù)難度等作為考核要素，設(shè)置不同的權(quán)重系數(shù)，并將考核結(jié)果與晉級(jí)、晉升、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和評(píng)選優(yōu)秀掛鉤。

1.2.3 科室將培訓(xùn)考核與崗位管理緊密結(jié)合，使崗位管理落到實(shí)處 根據(jù)N0～N6層護(hù)士的基礎(chǔ)水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)特點(diǎn)，安排不同層級(jí)護(hù)士的推薦課程，并對(duì)分層培訓(xùn)進(jìn)行指導(dǎo)。

1.3 實(shí)施

1.3.1 獎(jiǎng)金計(jì)算公式 （1）護(hù)士個(gè)人獎(jiǎng)金=（護(hù)士獎(jiǎng)金總數(shù)-績(jī)效考核總數(shù)）÷護(hù)士職稱總系數(shù)×個(gè)人職稱系數(shù)+個(gè)人績(jī)效考核獎(jiǎng)金。（2）“績(jī)效考核總數(shù)”是護(hù)理部為了獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月的優(yōu)秀個(gè)人及集體的總額?！白o(hù)士職稱總系數(shù)”是醫(yī)院績(jī)效方案所有護(hù)士的總系數(shù)，“個(gè)人職稱系數(shù)”是護(hù)理部二次分配方案中確定的系數(shù)，“個(gè)人績(jī)效考核獎(jiǎng)金”是根據(jù)護(hù)士表現(xiàn)綜合評(píng)定用于激勵(lì)護(hù)士獎(jiǎng)金數(shù)。

1.3.2 不同層級(jí)護(hù)士的獎(jiǎng)金 全院護(hù)士總的獎(jiǎng)金不變，根據(jù)醫(yī)院護(hù)士各層級(jí)人員，N1～N2護(hù)士172人，占全院護(hù)士比例57.14%，離職護(hù)士人員調(diào)查顯示95%護(hù)士都是初級(jí)護(hù)士N1～N2護(hù)士，為了穩(wěn)定醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍，護(hù)理部根據(jù)能級(jí)對(duì)應(yīng)原則，進(jìn)行獎(jiǎng)金二次分配，大大提高N1～N2護(hù)士的獎(jiǎng)金。層級(jí)分明，提高了護(hù)理一線人員的積極性，穩(wěn)定了醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍，降低護(hù)士辭職率。舉例：醫(yī)院系數(shù)正高1.5，副高1.4，主管1.2，護(hù)師0.9，護(hù)士0.8，新護(hù)士醫(yī)院補(bǔ)貼1500元，按照醫(yī)院平均獎(jiǎng)為5000元計(jì)算，具體算法見(jiàn)表1。

2 結(jié)果

2.1 離職原因調(diào)查

通過(guò)調(diào)查醫(yī)院2013年離職護(hù)士，結(jié)果顯示因醫(yī)院獎(jiǎng)金低的占總離職人數(shù)69.23%，見(jiàn)表2。

2.2 滿意度調(diào)查

每季度隨機(jī)抽取出院患者250例進(jìn)行護(hù)士滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示患者及家屬對(duì)護(hù)士滿意度由原來(lái)的93%～95%上升到97%～99%，見(jiàn)表3。

2.3 護(hù)士滿意度調(diào)查

護(hù)士301人對(duì)獎(jiǎng)金績(jī)效二次分配表示滿意，其個(gè)人獎(jiǎng)金明顯比以前提高，工作積極性和服務(wù)態(tài)度比之前提高，對(duì)職業(yè)前景發(fā)展有信心，見(jiàn)表4。

3 討論

長(zhǎng)期以來(lái)，護(hù)理工作是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高強(qiáng)度、高應(yīng)激的工作，不規(guī)律的工作模式使護(hù)理人員承受著來(lái)自社會(huì)、家庭、患者的多重壓力。眾所周知，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，相對(duì)比而言，護(hù)理人員的社會(huì)地位及福利待遇均處于較低水平，導(dǎo)致我國(guó)護(hù)理人員每年有20%～40%的流失量，特別是合同制護(hù)士流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重[7]。護(hù)士隊(duì)伍是醫(yī)院中數(shù)量最大、工作接觸面最廣且影響面最大的，薪酬激勵(lì)機(jī)制成為護(hù)理部門關(guān)注的焦點(diǎn)，如何科學(xué)地進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，最大限度地降低護(hù)士辭職率，調(diào)動(dòng)各層級(jí)護(hù)士積極性，提高護(hù)士職業(yè)滿意度，成為醫(yī)院管理者研究的重要課題[8]。調(diào)查表明科室獎(jiǎng)金分配采用同工同酬方式，存在層級(jí)不分明，護(hù)士的技術(shù)、能力得不到體現(xiàn)等弊端；護(hù)士對(duì)職業(yè)前景發(fā)展不明朗，工作情緒低落，護(hù)士滿意度不佳[9]。

新型崗位管理模式的理念就是以臨床護(hù)理實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)評(píng)定對(duì)象的業(yè)務(wù)能力，不同能級(jí)的護(hù)士負(fù)責(zé)不同層次的護(hù)理工作，才能有效減少人力資源浪費(fèi)。獎(jiǎng)金績(jī)效二次分配由護(hù)理部統(tǒng)籌，根據(jù)臨床各科護(hù)士不同層級(jí)，進(jìn)行獎(jiǎng)金二次分配，突出工作量和崗位風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，體現(xiàn)能級(jí)對(duì)應(yīng)，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，對(duì)護(hù)士獎(jiǎng)金分配方法進(jìn)一步優(yōu)化[10]，能激勵(lì)護(hù)士的積極性，對(duì)于護(hù)士職業(yè)生涯有期盼，還能夠有效挖掘護(hù)理人員的工作潛能，提高護(hù)理工作質(zhì)量。獎(jiǎng)金績(jī)效二次分配得到全院護(hù)理人員的一致支持，高年資護(hù)士一般在特殊崗位，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)及勞動(dòng)強(qiáng)度小于臨床一線人員。高年資護(hù)士獎(jiǎng)金減少一般波動(dòng)在100～300元，心理沖擊小，對(duì)于獎(jiǎng)金減少表示理解。低年資護(hù)士獎(jiǎng)金平均增加200～300元，護(hù)士不同層級(jí)間存在差異，激勵(lì)護(hù)士向上一級(jí)別發(fā)展，對(duì)護(hù)士心理激勵(lì)作用明顯強(qiáng)化。

綜上所述，新型崗位管理模式下的獎(jiǎng)金績(jī)效二次分配可提高護(hù)士的主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，增強(qiáng)護(hù)士的自豪感和成就感，降低護(hù)士辭職率，提高護(hù)理質(zhì)量和工作效率，提高患者及其家屬的滿意度，是一種切實(shí)可行值得推廣的人性化護(hù)理管理方式。

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第7篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績(jī)效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議

一、改革的背景

2006年的全國(guó)事業(yè)單位收入分配制度改革以來(lái)，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級(jí)工資制度到崗位績(jī)效工資制度的過(guò)渡，初步完成了崗位工資及薪級(jí)工資的改革，建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn)，新醫(yī)改方案的出臺(tái)，新醫(yī)改的五項(xiàng)重點(diǎn)改革無(wú)一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績(jī)效。2009年9月2日，國(guó)務(wù)院總理主持召開(kāi)國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實(shí)施。而與績(jī)效工資密切相連的績(jī)效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開(kāi)。實(shí)施績(jī)效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本，調(diào)動(dòng)職工工作積極性，因此此次績(jī)效工資的實(shí)施是對(duì)2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進(jìn)一步的完善、深化和補(bǔ)充。

二、公立醫(yī)院崗位績(jī)效工資的結(jié)構(gòu)組成

目前各級(jí)醫(yī)療單位的崗位績(jī)效工資是由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資以及津貼補(bǔ)貼四部分組成，其中崗位工資和薪級(jí)工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國(guó)家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級(jí)工資體現(xiàn)了員工的工作資歷。績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分。基礎(chǔ)性績(jī)效工資又包含生活補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡補(bǔ)貼等三個(gè)項(xiàng)目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?；竟べY本質(zhì)上具有保障，而績(jī)效工資具有激勵(lì)，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

三、公立醫(yī)院績(jī)效工資實(shí)施過(guò)程中的存在問(wèn)題

1.對(duì)績(jī)效管理的理解認(rèn)識(shí)有偏差，擔(dān)心實(shí)施績(jī)效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對(duì)績(jī)效工資的作用認(rèn)識(shí)不足，重視程度不夠，把績(jī)效工資管理簡(jiǎn)單地等同于單純的福利、獎(jiǎng)金的分配管理，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式；其次是績(jī)效工資改革是對(duì)現(xiàn)有的分配格局進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會(huì)使部分職工利益受損，這部分人員對(duì)績(jī)效工資的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，對(duì)改革缺乏認(rèn)同感，從而給績(jī)效工資制度的執(zhí)行帶來(lái)阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開(kāi)展。

2.缺少行之有效的科學(xué)績(jī)效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績(jī)效工資是可變的工資，它不同于獎(jiǎng)金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來(lái)計(jì)發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評(píng)價(jià)的績(jī)效考核體系，只是以年度考核來(lái)代替，年度考核缺乏量化指標(biāo)，過(guò)于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績(jī)、廉五方面對(duì)職工進(jìn)行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實(shí)有效、公正合理地評(píng)價(jià)職工、科室的業(yè)績(jī)；績(jī)效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎(jiǎng)金測(cè)評(píng)分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績(jī)效考核評(píng)估體系時(shí)還存在“權(quán)力分配”即對(duì)權(quán)力階層和管理階層的考核指標(biāo)給的權(quán)重較大，對(duì)一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績(jī)效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。

3.績(jī)效考核注重經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對(duì)公立醫(yī)院每年財(cái)政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)及藥品收益彌補(bǔ)，迫于生計(jì)，為了在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上往往會(huì)偏重業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。目前許多醫(yī)院績(jī)效工資中獎(jiǎng)金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，這與公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標(biāo)的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個(gè)部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績(jī)效考核項(xiàng)目的制定過(guò)于籠統(tǒng)簡(jiǎn)單，或標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，缺少可比性，就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)科室之間收入差距甚遠(yuǎn)。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。

四、對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效工資的實(shí)施與管理的建議

1.統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定?？?jī)效工資改革和績(jī)效考核的管理是人力資源工作中的一項(xiàng)重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認(rèn)識(shí)到這種分配制度的優(yōu)越性，績(jī)效工資是可變工資，著眼點(diǎn)是績(jī)效。由于績(jī)效工資的分配方案直接涉及個(gè)人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵(lì)全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見(jiàn)，才能調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來(lái)，為社會(huì)提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

2.建立以績(jī)效考核為核心的績(jī)效管理系統(tǒng)。隨著績(jī)效工資改革的推進(jìn)，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績(jī)效工資制度，并強(qiáng)化績(jī)效考核的管理，成立以院長(zhǎng)為首的包括醫(yī)療、護(hù)理、人事、財(cái)物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺(tái)，通過(guò)此平臺(tái)讓人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控等部門能及時(shí)對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，極大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好績(jī)效工資的分層工作，進(jìn)一步完善和細(xì)化考核指標(biāo)。在績(jī)效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，對(duì)考核指標(biāo)作進(jìn)一步的細(xì)化和量化，將整個(gè)績(jī)效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個(gè)人崗位管理目標(biāo)、工作方向有機(jī)結(jié)合起來(lái)，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價(jià)值的多種方式并存的薪酬激勵(lì)機(jī)制。醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高科技和高競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，從事此項(xiàng)工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外，相對(duì)地也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高壓力和高強(qiáng)度的工作量，因此他們也急需各種精神補(bǔ)償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會(huì)給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。

第8篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案范文

關(guān)鍵詞：新常態(tài)下 集團(tuán)績(jī)效 管理辦法

一、背景及現(xiàn)狀分析

傳化集團(tuán)是一家涵蓋化工、物流、農(nóng)業(yè)、投資等不相關(guān)多元化事業(yè)的集團(tuán)化企業(yè)，目前整個(gè)集團(tuán)通過(guò)三級(jí)管控，實(shí)行集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)，產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)，企業(yè)對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單元（事業(yè)部、小核算組織）業(yè)績(jī)考核。由于各個(gè)產(chǎn)業(yè)處于不同的發(fā)展期，集團(tuán)如何制定統(tǒng)一的績(jī)效考核體系，所制定的考核指標(biāo)既要能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，又要能夠滿足上層級(jí)的管理需求是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。外界的快速變化使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式顯得生硬和滯后。突出表現(xiàn)在：首先是比較關(guān)注當(dāng)前利潤(rùn)，對(duì)長(zhǎng)期性的發(fā)展指標(biāo)關(guān)注不夠；其次為以年初確定的任務(wù)為考核為主，對(duì)于動(dòng)態(tài)的靈活性任務(wù)不夠集中。如何能保持傳統(tǒng)的年度績(jī)效考核體系嚴(yán)肅性又能兼顧到集團(tuán)、企業(yè)的長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工的事業(yè)、利益、命運(yùn)共同體的目標(biāo)成為眼前迫切需要解決的難題。

二、績(jī)效管理的探索實(shí)踐

（一）制定績(jī)效原則

為了有效達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，我們首先要考慮清楚什么是績(jī)效，績(jī)效設(shè)計(jì)的原則是什么，績(jī)效是導(dǎo)航燈，是我們行動(dòng)的綱領(lǐng)。經(jīng)多次探討，集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)最終在制定年度績(jī)效管理辦法過(guò)程中，確定了五項(xiàng)原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：績(jī)效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須充分銜接；超額分享原則：在充分滿足集團(tuán)最低資本回報(bào)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)“多勞多得”；考評(píng)并重原則：也可以量化的績(jī)效目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，輔以對(duì)業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略發(fā)展有重大影響且較難量化的綜合性維度進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，確保評(píng)價(jià)的全面性；逐級(jí)管理原則：集團(tuán)負(fù)責(zé)確定集團(tuán)績(jī)效管理的總體框架，各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)在此框架下，制定與之相適應(yīng)的管理辦法；長(zhǎng)短期結(jié)合原則：機(jī)制設(shè)計(jì)必須兼顧企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和短期盈利。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的短期利益進(jìn)行超額分享，創(chuàng)造的企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)價(jià)值進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。以此為基礎(chǔ)全面開(kāi)展績(jī)效管理工作。

（二）組織職責(zé)分工

為更好地落實(shí)這些原則，進(jìn)行責(zé)權(quán)利的分工，集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行明確的分工：集團(tuán)總部及各產(chǎn)業(yè)董事會(huì)作為最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，決定本產(chǎn)業(yè)的績(jī)效目標(biāo)、考核結(jié)果和分配方案，決定對(duì)下屬企業(yè)的績(jī)效考核管理辦法。由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)組織績(jī)效的歸口管理，對(duì)各產(chǎn)業(yè)績(jī)效目標(biāo)的擬定、跟蹤管理及組織年度績(jī)效考核。財(cái)務(wù)管理部共同參與績(jī)效目標(biāo)和分配方案的擬定，推動(dòng)年度分配落實(shí)。審計(jì)部對(duì)產(chǎn)業(yè)的考核結(jié)果及分配過(guò)程進(jìn)行審計(jì)。各產(chǎn)業(yè)下屬專門機(jī)構(gòu)――經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)組織起草本產(chǎn)業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，推動(dòng)績(jī)效目標(biāo)落實(shí)；起草對(duì)下屬企業(yè)的績(jī)效考核辦法，推動(dòng)對(duì)下屬企業(yè)的績(jī)效管理。這樣績(jī)效的實(shí)施從組織上得到了有效保障。

（三）積極進(jìn)行薪酬模式創(chuàng)新

確定模式，落實(shí)基本薪酬。在具體確定基本薪酬的模式上，集團(tuán)進(jìn)行創(chuàng)新性的變革，普遍采用基本薪酬+超產(chǎn)獎(jiǎng)模式+股權(quán)激勵(lì)。其中基本薪酬主要基于短期保障激勵(lì)，超產(chǎn)獎(jiǎng)和股權(quán)激勵(lì)基于中、長(zhǎng)期考慮。基本薪酬參考過(guò)去集團(tuán)歷史經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)的崗位價(jià)值，采用“年薪制”的激勵(lì)制度：年薪制又通過(guò)不同的級(jí)別加以適當(dāng)區(qū)分，考慮到不同級(jí)別人員對(duì)于工資的敏感度和任務(wù)的時(shí)間性，關(guān)鍵核心人員平常發(fā)放月薪按基本薪酬的70%進(jìn)行考核，剩余的30%統(tǒng)一到年底進(jìn)行考核發(fā)放；中層干部按8∶2考核薪酬，員工按9∶1考核薪酬。月度考核采用月度績(jī)效目標(biāo)來(lái)衡量。年度指標(biāo)則根據(jù)產(chǎn)業(yè)簽訂的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀來(lái)綜合考核，一般考慮三類指標(biāo)，財(cái)務(wù)、發(fā)展、管理，但考慮到不同產(chǎn)業(yè)成熟度，其三類指標(biāo)所占的百分比是不同的。比如集團(tuán)下屬的物流產(chǎn)業(yè)，因其屬于發(fā)展階段，財(cái)務(wù)、發(fā)展和管理指標(biāo)就設(shè)定為5∶4∶1的比例來(lái)考核，而處于成熟期的化工產(chǎn)業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效考核相對(duì)較高。

鼓勵(lì)多勞多得――超產(chǎn)獎(jiǎng)。超產(chǎn)獎(jiǎng)實(shí)際上是由目前流行的EVA演化而來(lái)，它的核心在于股東與員工共同價(jià)值分享理念。集團(tuán)結(jié)合自己的實(shí)際情況，多次模擬最終確定超產(chǎn)獎(jiǎng)的基本提成模式，超產(chǎn)獎(jiǎng)=超產(chǎn)獎(jiǎng)基數(shù)*分享比例*超產(chǎn)獎(jiǎng)系數(shù)。超產(chǎn)獎(jiǎng)基數(shù)由集團(tuán)結(jié)合產(chǎn)業(yè)的過(guò)去歷史績(jī)效和對(duì)未來(lái)判斷每年年初確定，像成熟的化工產(chǎn)業(yè)凈資產(chǎn)收益率超過(guò)12%的部分作為超產(chǎn)獎(jiǎng)的基數(shù)；分享比例根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模、人力總成本等因素確定；最后確定系數(shù)。系數(shù)由集團(tuán)用目標(biāo)考核和綜合評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行組織績(jī)效考核。目標(biāo)考核總分為100分，圍繞《集團(tuán)組織績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)》進(jìn)行考核，綜合評(píng)價(jià)是在目標(biāo)考核結(jié)果的基礎(chǔ)進(jìn)行額外加減。

強(qiáng)化組織績(jī)效目標(biāo)考核。組織績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向和員工的收入水平。目標(biāo)設(shè)定上經(jīng)營(yíng)與發(fā)展類主要考量產(chǎn)業(yè)/企業(yè)戰(zhàn)略方向的清晰度、企業(yè)發(fā)展的速度以及重點(diǎn)工作任務(wù)突破的質(zhì)量，是各級(jí)組織必須完成的基本任務(wù)。指標(biāo)設(shè)定遵循自上而下的原則，財(cái)務(wù)目標(biāo)一般從各企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)中摘取。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)以結(jié)果可控、可衡量、可評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，且一旦設(shè)定完成，原則上不允許年中調(diào)整，確受不可抗力影響必須經(jīng)得上層決策者書(shū)面認(rèn)可。

為避免出現(xiàn)只看結(jié)果缺少過(guò)程管控，集團(tuán)組織對(duì)各產(chǎn)業(yè)績(jī)效執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理。主要從三方面強(qiáng)化：要求各產(chǎn)業(yè)根據(jù)集團(tuán)要求加強(qiáng)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，形成行業(yè)、標(biāo)桿研究報(bào)告；集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)的月度財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控，要求在季度績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中偏差超過(guò)20%的企業(yè)進(jìn)行偏差專題分析，分析偏差原因并提出改進(jìn)措施；各產(chǎn)業(yè)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)任務(wù)需每季度向集團(tuán)通報(bào)進(jìn)展情況，有偏差的要提出改進(jìn)措施。然后各指標(biāo)根據(jù)完成情況完成評(píng)分情況，分產(chǎn)業(yè)自評(píng)和集團(tuán)復(fù)評(píng)，集團(tuán)復(fù)評(píng)為最終結(jié)果。在最終得分上考慮各項(xiàng)目權(quán)重。

綜合評(píng)價(jià)。在目標(biāo)考核基礎(chǔ)上，集團(tuán)還將從兩個(gè)維度對(duì)各產(chǎn)業(yè)的年度工作進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)：

加分項(xiàng)：對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大意義并明顯突破的工作，包含但不限于：合資合作、商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。具體評(píng)價(jià)辦法根據(jù)戰(zhàn)略意義和突破程度酌情加分，但有最高限額。

減分項(xiàng)：對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大負(fù)面影響的，包含但不限于：重大安全環(huán)保事故、違反財(cái)務(wù)紀(jì)律、損害品牌形象、重大決策失誤等。具體評(píng)價(jià)結(jié)合主觀努力程度和制度流程等方面進(jìn)行處罰。

個(gè)性化激勵(lì)――項(xiàng)目制?，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，需求也更具多樣性，為適應(yīng)這種環(huán)境，鼓勵(lì)創(chuàng)新突破、攻堅(jiān)克難，營(yíng)造積極向上的工作氛圍，允許考核對(duì)象根據(jù)自身的特點(diǎn)和發(fā)展階段建立開(kāi)放式的項(xiàng)目管理和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)基本績(jī)效任務(wù)之外的重大項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。但為了嚴(yán)肅、規(guī)范項(xiàng)目模式，也明確幾點(diǎn)要求：要求各產(chǎn)業(yè)歸口管理部門，對(duì)創(chuàng)新突破項(xiàng)目進(jìn)行集中統(tǒng)籌，包括立項(xiàng)、跟蹤、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)等；需及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目，要求事先做好申報(bào)，明確項(xiàng)目的目的、預(yù)期目標(biāo)、完成時(shí)間、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目預(yù)算以及項(xiàng)目完成后的獎(jiǎng)勵(lì)等內(nèi)容，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施，完成目標(biāo)即給予考核獎(jiǎng)勵(lì)。

績(jī)效審查。為防止產(chǎn)業(yè)、企業(yè)弄虛作假，次年1-4月份集團(tuán)審計(jì)部牽頭對(duì)所有下屬企業(yè)進(jìn)行績(jī)效審計(jì)，根據(jù)審計(jì)結(jié)果對(duì)比產(chǎn)業(yè)、企業(yè)年底預(yù)發(fā)獎(jiǎng)金。如果預(yù)發(fā)獎(jiǎng)金小于經(jīng)審計(jì)確定的應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金，補(bǔ)發(fā)差額獎(jiǎng)金給產(chǎn)業(yè)，具體分配方案由相應(yīng)產(chǎn)業(yè)制定并報(bào)集團(tuán)備案執(zhí)行。如果預(yù)發(fā)獎(jiǎng)金大于經(jīng)審計(jì)確定的應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金，按超發(fā)獎(jiǎng)金所對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)扣減該產(chǎn)業(yè)下一年度的利潤(rùn)。若該差異是由被考核單位虛報(bào)、瞞報(bào)等違規(guī)違紀(jì)行為所致，除扣除產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子獎(jiǎng)金外，視情節(jié)輕重分別給予相關(guān)責(zé)任人記過(guò)、降職、免職等行政處分。有效保證產(chǎn)業(yè)如實(shí)上報(bào)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況。

第9篇：績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分配方案范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效工資；考核分配；探討

【Abstract】In order to fully arouse medical worker’s enthusiasm and promote the level of the hospital’s management， building an appraisal and distribution system for the performance-related-pay is an efficient method according to realization of the high benefit and the high efficiency comprehensive goal. This paper discussed the principle of design， the frame and the expected effect about the appraisal and distribution system of the performance-related-pay in hospital.

【Keywords】Performance-Related-Pay; Appraisal and Distribution; Discussion

醫(yī)院是具有公益職能和市場(chǎng)屬性的矛盾統(tǒng)一體，具有知識(shí)密集、高風(fēng)險(xiǎn)、高復(fù)雜性特點(diǎn)，如何衡量醫(yī)務(wù)工作者的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)并調(diào)動(dòng)其工作積極性，一直是困擾各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的難題。傳統(tǒng)的分配辦法多是“成本核算，結(jié)余分配”，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了醫(yī)院的市場(chǎng)屬性而忽視了醫(yī)院的公益職能，而且由于醫(yī)療產(chǎn)品的綜合性、無(wú)形性和強(qiáng)技術(shù)性，導(dǎo)致科室收入、成本歸屬存在固有的難分辨性，因此，應(yīng)該對(duì)分配辦法進(jìn)行改革，按照以人均效益為核心理念，全成本核算為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)高效益、高效率和高效能的綜合目標(biāo)來(lái)構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效工資分配方案。

1 醫(yī)院績(jī)效工資考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則

1.1遵循醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)規(guī)律的原則必須要體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的性質(zhì)，正確把握經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的辨證關(guān)系，把兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

1.2堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合的原則激勵(lì)與約束是一對(duì)矛盾統(tǒng)一體，激勵(lì)的過(guò)程也是對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行監(jiān)督的過(guò)程。只有做到激勵(lì)與約束并舉，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的最大化。

1.3可比性和科學(xué)實(shí)用的原則既要充分考慮到醫(yī)院病房、醫(yī)技和門診之間在指標(biāo)上的可比性，還要考慮到它們內(nèi)部之間的差異性的消除。同時(shí)，在設(shè)計(jì)和建立指標(biāo)體系時(shí)，要注意找出關(guān)鍵要素指標(biāo)，降低管理成本。

1.4定量與定性相結(jié)合的原則定量指標(biāo)具體、直觀，在評(píng)價(jià)考核時(shí)可以計(jì)算實(shí)際數(shù)值，結(jié)果容易使人信服，但不是所有反映醫(yī)院績(jī)效的因素都能夠量化，因而有必要采用定性指標(biāo)，以彌補(bǔ)和糾正定量指標(biāo)可能對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)利益所帶來(lái)的負(fù)面影響。

2醫(yī)院績(jī)效工資考核分配方案的基本框架

2.1績(jī)效工資考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

目前，作為醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制重要組成部分的績(jī)效工資發(fā)揮著經(jīng)濟(jì)杠桿的作用，除了本身所具有個(gè)人收入分配的功能外， 往往還承載著諸多任務(wù)， 如: 引導(dǎo)執(zhí)行者自覺(jué)提高醫(yī)療質(zhì)量， 改善服務(wù)態(tài)度，合理創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，控制運(yùn)行成本等。因此，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是否科學(xué)和合理，直接關(guān)系到所要激勵(lì)與抑制的方向是否正確。根據(jù)績(jī)效工資所要實(shí)現(xiàn)的不同的目的，主要可設(shè)立以下幾類考核指標(biāo)：

2.1.1效益類指標(biāo)它是反映各核算單位經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵指標(biāo)，主要用人均效益來(lái)加以衡量。該指標(biāo)是在對(duì)各核算單位進(jìn)行全成本核算的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作人員數(shù)加以計(jì)算得出。

2.1.2效率類指標(biāo)它是反映各核算單位工作負(fù)荷情況的指標(biāo)，一般情況下，病區(qū)科室可參考選擇收治病人數(shù)、實(shí)際占用床日數(shù)；醫(yī)技部門可參考選擇檢查人次數(shù)；門診科室可參考選擇門急診人次數(shù)。在實(shí)際操作中，對(duì)于檢查人次數(shù)的計(jì)算，可根據(jù)各科室的具體情況制定標(biāo)準(zhǔn)定額，采取用金額折算來(lái)解決統(tǒng)一口徑的問(wèn)題。

2.1.3質(zhì)量類指標(biāo)該類指標(biāo)設(shè)立的目的是解決社會(huì)效益的導(dǎo)向問(wèn)題，可以參考選擇的指標(biāo)有：醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感控制和環(huán)境衛(wèi)生、精神文明建設(shè)、綜合治理和財(cái)經(jīng)管理等。

2.1.4 單項(xiàng)否決類指標(biāo)可以根據(jù)考核目標(biāo)的需要來(lái)設(shè)置，主要應(yīng)包括藥品比例、欠費(fèi)管理等。

2.2成本核算的內(nèi)容和方式

由于在績(jī)效工資考核方案中突出了人均效益的核心理念，因而成本核算工作就成為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。醫(yī)院成本核算的組織和實(shí)施，可以比照企業(yè)成本核算模式，以科室、部門為核算單位，充分反映各核算單位在成本管理和控制中的工作成效。具體核算時(shí)，直接費(fèi)用按發(fā)生地予以歸集，間接費(fèi)用采用與該業(yè)務(wù)有密切聯(lián)系的工作量標(biāo)準(zhǔn)按比例進(jìn)行分配。

醫(yī)院成本核算的項(xiàng)目包括：

2.2.1直接人工工資是指該核算單位工作人員所計(jì)發(fā)的基本工資、補(bǔ)助工資、各種津貼以及加班夜班費(fèi)等。

2.2.2直接材料消耗費(fèi)是指該核算單位工作人員直接耗用的藥品成本、衛(wèi)生材料、低耗品和事務(wù)用品等。

2.2.3輔助費(fèi)用及分?jǐn)傆?jì)入的費(fèi)用是指折舊費(fèi)、燃料及動(dòng)力費(fèi)、公用藥品和分?jǐn)傆?jì)入的管理費(fèi)用等。

2.3績(jī)效工資考核方式

2.3.1實(shí)行分級(jí)分類考核在對(duì)所有核算單位按病區(qū)、醫(yī)技和門診進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上，實(shí)行院科兩級(jí)考核管理，醫(yī)院考核科室，科室考核個(gè)人。

2.3.2對(duì)工作質(zhì)量類指標(biāo)可采取百分制打分辦法轉(zhuǎn)化為定量數(shù)據(jù)具體考核細(xì)則可由醫(yī)院相應(yīng)的職能部門來(lái)完成。

2.3.3對(duì)于某些單項(xiàng)否決指標(biāo)則采取單項(xiàng)扣款的辦法，即在科室績(jī)效工資核算結(jié)果中進(jìn)行直接扣減。

2.3.4考核指標(biāo)權(quán)重的確定在整個(gè)考核指標(biāo)體系中，指標(biāo)權(quán)重的確定體現(xiàn)的是各核算單位之間在效率與公平上的辨證關(guān)系。具體設(shè)計(jì)時(shí)，可以根據(jù)醫(yī)院績(jī)效考核工作多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)確定權(quán)重系數(shù)：效益類指標(biāo)可占60%-70%，效率類指標(biāo)可占30%-40%。

2.4績(jī)效工資的計(jì)算辦法

從實(shí)現(xiàn)綜合目標(biāo)的角度出發(fā)，醫(yī)院績(jī)效工資由人均效益獎(jiǎng)勵(lì)和工作量獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成。某科室實(shí)際所得績(jī)效工資還需要綜合考慮工作質(zhì)量、醫(yī)院調(diào)控和單項(xiàng)扣款等因素后才能確定。其計(jì)算公式如下：

科室人均效益獎(jiǎng)勵(lì)額=（人均結(jié)余核算數(shù)額—人均結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)）×科室總?cè)藬?shù)

（1）

科室工作量獎(jiǎng)勵(lì)額=獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)×工作量實(shí)際完成數(shù)

（2）

科室實(shí)得績(jī)效工資總額=［（1）+（2）］ ×醫(yī)院調(diào)控系數(shù)×工作質(zhì)量得分—單項(xiàng)扣款

上述公式中，對(duì)于科室人均結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的確定，可根據(jù)最近三年的收支統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算分析后得到。此外，在醫(yī)院績(jī)效工資分配方案中體現(xiàn)運(yùn)用調(diào)控手段的問(wèn)題，雖然爭(zhēng)論頗多，但這種方式的存在是非常必要的。它的重要性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是可以起到防止差距過(guò)于懸殊的作用，解決好效率優(yōu)先和兼顧公平的辨證關(guān)系，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體激勵(lì)的效果；二是對(duì)于醫(yī)院整個(gè)績(jī)效工資發(fā)放總額起到適當(dāng)控制的作用。

3 醫(yī)院績(jī)效工資分配體系實(shí)施效果分析

3.1在績(jī)效工資考核分配體系中將人均效益作為關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置能夠消除科室、部門在人員配備、設(shè)備投入和資源配置上的差異性，使績(jī)效的考評(píng)更具有科學(xué)性和公平性，減少分配中的矛盾和沖突，從而使績(jī)效工資的正向激勵(lì)作用得到強(qiáng)化。

3.2傳統(tǒng)的“成本核算，結(jié)余分配”辦法極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降加重病人負(fù)擔(dān)的現(xiàn)象。因此，在績(jī)效工資分配中進(jìn)行綜合目標(biāo)考核，可以很好地解決這種困擾醫(yī)院的兩難局面。

3.3把績(jī)效工資分配建立在類企業(yè)成本核算模式的基礎(chǔ)上能夠改變以往“投入取向”的傳統(tǒng)觀念，強(qiáng)化全員成本意識(shí)，使醫(yī)院更多地關(guān)注資源配置的效率。這在國(guó)家對(duì)醫(yī)院投入相對(duì)減少和競(jìng)爭(zhēng)性醫(yī)療市場(chǎng)的背景下，是醫(yī)院練好內(nèi)功，提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)，也是進(jìn)一步加強(qiáng)和完善激勵(lì)機(jī)制，向管理要效益的必然選擇。

3.4由于醫(yī)療行業(yè)所具有的特殊性在工作實(shí)踐中仍會(huì)有一些問(wèn)題需要進(jìn)一步完善和探索，主要表現(xiàn)在：醫(yī)院成本核算作為加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的主要手段，與企業(yè)成本核算模式具有一定的差異性，實(shí)踐中如何對(duì)與醫(yī)院全體員工的協(xié)同勞動(dòng)相關(guān)的收入以及各項(xiàng)間接費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)合理的劃分，尚不能得到很好的解決，加之指標(biāo)體系中人均結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)因諸多因素允許科室間存在差異性，在一定程度上會(huì)減弱績(jī)效工資的激勵(lì)效果；在醫(yī)院信息化管理得到加強(qiáng)的背景下，還應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化核算，積極探索直接對(duì)員工個(gè)人實(shí)行績(jī)效考核和評(píng)價(jià)的有效方式。

參考文獻(xiàn)