員工績效考評辦法精選(九篇)

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第1篇：員工績效考評辦法范文

市質監(jiān)公務員績效考評實施辦法

為強化創(chuàng)新和業(yè)績意識，完善績效考評體系，真正把績效考評作為公務員年度考核、選拔任用的重要依據(jù)，進一步樹立質監(jiān)部門科學、公正、廉潔、高效的良好形象，根據(jù)《中華人民共和國公務員法》和省局、漳州市的有關要求，結合全市質監(jiān)系統(tǒng)的實際，特制訂本辦法。

一、指導思想

以科學發(fā)展觀為指導，以績效考評為載體，以提高工作成效和促進質監(jiān)事業(yè)發(fā)展為目的，建立健全以工作實績?yōu)楹诵牡目冃Э荚u體系，逐步完善約束和激勵機制，推進公務員評價工作的科學化、制度化和規(guī)范化，引導全市質監(jiān)系統(tǒng)公務員認真落實“重在提請、主動服務”的要求，牢固樹立服務意識、法制意識和效率意識，充分發(fā)揮質監(jiān)部門的職能作用和技術服務優(yōu)勢，積極參與海峽西岸經濟區(qū)建設，為促進漳州經濟社會發(fā)展做出新的貢獻。

二、考評范圍

全市各級質量技術監(jiān)督局機關和稽查大隊全體公務員。

三、考評內容

考評的內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核工作實績。

德：政治態(tài)度，法規(guī)觀念，思想作風，職業(yè)道德和社會公德；

能：學習能力，業(yè)務能力，管理能力，文字能力和創(chuàng)新能力；

勤：出勤情況，工作態(tài)度，吃苦精神，敬業(yè)精神和責任意識；

績：工作數(shù)量，工作質量，工作效率；

廉：正確履職，依法行政，清正廉潔，是否濫用職權、玩忽職守和徇私舞弊。

四、考評等次

績效考評等次分為優(yōu)秀、良好、一般、差四個等次。

五、考評程序

（一）制訂績效目標。機關各科（室、隊）和各縣級局制訂全年績效考評目標；個人按照職位說明書或崗位職責要求,結合年度重要工作及績效目標分解要求,制訂個人績效目標任務，并經本部門主要負責人或局分管領導審核確定。

（二）組織績效考評。

1.個人自評。每月對照個人月績效目標，對當月工作任務的完成情況進行較為詳實的自我評價；年終依據(jù)年度績效考評評分標準進行自查、自評。

2.分級考評?？h級局領導班子成員年度考評由市局黨組考評。機關科（室、隊）負責人、副科長由市局分管領導考評；其余人員（含主任科員、副主任科員）由各單位負責人考評。

3.群眾評議。年度績效考評時，以績效考評標準為依據(jù)，對五個考評項目進行無記名評議。機關科（室、隊）負責人由市局機關全體工作人員進行評議，局領導負責；機關科（室、隊）負責人以下人員由本部門人員進行評議，各科（室、隊）負責人負責。

4.領導評價。以個人績效考評目標為依據(jù)，對考評對象進行全面客觀的評價，領導評價一般應包括三方面內容：肯定成績，指出不足，提出期望。

5.綜合評價。年度績效考評時，科（室、隊）負責人考評綜合得分按部門考評、群眾評議、領導考評3：3：4的比例確定，即：分管領導考評得分30%+群眾評議得分30%+局領導集體考評得分40%；科（室、隊）負責人以下人員考評綜合得分按部門考評、群眾評議5：5比例確定，即：即科（室、隊）負責人考評得分50%+本部門人員評議得分50%。本部門人員評議時，對于只有1個人或2個人的部門要進行結合，即：市局計劃財務科與辦公室結合，監(jiān)察室與人事教育科結合，政策法規(guī)科與質量管理與監(jiān)督科結合，機關黨委與標準化科結合。

（三）確定考評結果。市局績效考評領導小組辦公室根據(jù)績效考評得分比例，加權統(tǒng)計每個公務員績效考評綜合得分，提出績效考評等次，報市局績效考評領導小組研究確定。

六、考評方法

績效考評采取量化考評與定性考評相結合、領導考評與群眾考評相結合、平時考評與年度考評相結合的辦法。

（一）市局機關各科（室、隊）考評辦法

1.以工作實績?yōu)楹诵牡脑略u。月評采取簡易程序，分為單位考評和個人考評。單位考評實行“工作月報制”，每月5日（逢節(jié)假日順延）召開各單位上個月工作任務執(zhí)行情況及下個月工作計劃安排匯報會，匯報材料以書面形式掛到“質監(jiān)內網(wǎng)”辦公室平臺備案。個人考評主要考評兩項內容：一是考評公務員當月績效目標的完成情況，并按照干部管理權限逐級審核，確定考評分數(shù)。“月績效目標”要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容；二是建立公務員過錯登記制度。對公務員在履行職責、勞動紀律、遵紀守法、機關效能、精神文明等方面出現(xiàn)的問題或過錯進行登記（月評表見附件1）。

2.年度績效考評。以個人月評情況為基本依據(jù)，對照全年績效考評目標，按照績效考評程序，著重考評個人工作計劃的執(zhí)行結果、崗位職責的履行情況和工作目標的實現(xiàn)程度，確定公務員的績效考評等次（年度績效考評表見附件2）。

（ 二）縣級局領導班子成員考評辦法

1.建立半年初評制度。結合半年工作總結，市局分管領導依據(jù)基層局半年工作目標完成情況進行考評，看是否達到時間過半、任務過半的要求。

2.認真組織年度績效考評。結合年度考核，由市局考核組對縣級局領導班子成員德、能、勤、績、廉等方面情況，采取個人談話、民主測評、查閱資料等形式進行全面考評，提出考評等次。

各縣級局可參照市局機關考評辦法，對本級機關公務員實施績效考評。

七、考評時間

月評于次月5日前完成，半年初評于7月上旬完成，年度考評于次年元月5日>完成。

八、考評結果的形成及應用

1.月績效考評結果作為公務員績效考評獎發(fā)放的基本依據(jù)。月評分95分以上全額兌現(xiàn)績效考評獎；月評分90~94分的，扣發(fā)績效考評獎的5%；月評分85~89分的，扣發(fā)績效考評獎的10%；重要事項或重大任務沒完成的，扣發(fā)績效考評獎的20%；因本人原因發(fā)生重大失誤的，當月績效考評獎為0。

2.月績效考評結果作為公務員年度績效考評的主要依據(jù)。年度績效考評綜合得分90分以上者為優(yōu)秀；75~89分為良好；60~74分為一般；59分以下為差。“廉”為一票否決項目，一經查實，績效考評等次確定為“一般”以下。

3.年度績效考評結果作為公務員年度考核、年度評優(yōu)評先、提拔任用的重要依據(jù)。

4.年度考核確定為“優(yōu)秀”等次的公務員原則上從年度績效考評“優(yōu)秀”等次人員中產生。

5.年度績效考評被確定為“差”等次的人員，年度考核應評為“基本稱職”及以下等次。

6.年度績效考評被確定為“一般”和“差”等次的人員，本年度不得作為各級各類綜合性表彰的推薦人選。

7.對績效考評被確定為“一般”等次以下的人員，由科（室、隊）長或分管領導進行誡勉談話，指出存在問題，明確今后努力方向。

九、組織領導

為了確?？冃Э荚u工作落到實處，經研究決定，成立漳州市質量技術監(jiān)督系統(tǒng)績效考評工作領導小組及辦公室（具體名單見附件3），具體負責全市質監(jiān)系統(tǒng)的績效考評工作。各縣級局也應成立績效考評工作機構，負責本單位的績效考評工作。

十、其它事項

（一）因病、事假累計超過15天的人員，當月不進行月績效考評,不發(fā)放當月績效考評獎；病、事假年度累計超過3個月的人員，不發(fā)放年度績效考評獎。出差、學習視同在職工作。

（二）新考錄和新調入的公務員、軍隊轉業(yè)干部，本月在崗時間未滿15天者，不參加當月績效考評，從下月開始考評。當年9月30日前退休和9月30日后的新進人員，不參加年度績效考評，按月計發(fā)績效考評獎。

（三）對市局機關各科室和縣級局實施雙向考評。市局機關每年對各縣級局在行政執(zhí)法、計量、標準化、質量管理與監(jiān)督、特種設備安全監(jiān)察、信息報道等方面工作情況進行單項排名，將綜合得分情況作為評選質監(jiān)系統(tǒng)先進單位的主要條件；縣級局每年對市局機關各科室在服務態(tài)度、工作作風、辦事效率等方面情況進行打分，作為評選機關年度文明科室的主要依據(jù)。

（四）機關工勤人員參照本辦法進行考評。

（五）《績效考評辦法》由市局人事教育科負責解釋并牽頭組織實施，市局監(jiān)察室負責對績效考評進行全過程的監(jiān)督。

第2篇：員工績效考評辦法范文

【關鍵詞】國有企業(yè) 績效考評 經驗體會

面對當前的形勢，如何在較短的時間里形成強勁的企業(yè)生存和發(fā)展的當務之急。作為安徽高速公路集團公司旗下的并帶有沉重包袱的高速房地產業(yè)公司，這兩年我們通過完善績效評價體系，實施全方位綜合考評，在有效提升人力資源方面做了一些嘗試和探索。

一、績效考評體系的特點

1、體系結構的建立

遵循“科學性、規(guī)范性、公正性、真實性”的原則，根據(jù)考評對象的不同，績效考評體系分為部門業(yè)績評價體系和員工績效評價體系兩部分。其中部門業(yè)績評價體系的考評對象是針對公司所有職能部門和生產經營單位，員工績效評價體系的考評對象則是針對與公司簽訂勞動合同的所有員工。

2、部門業(yè)績的全面評價

采用年度目標考核、階段性目標考核、測評打分、互評打分、領導打分以及缺陷評定共六種考核方式對部門業(yè)績進行全面評價。職能部門業(yè)績評價以年度主要工作目標為牽引，著重管理過程的全方位考評；生產經營單位業(yè)績評價突出收入、回款、質量、服務、資源收益和安全生產等關鍵性內容。

3、員工績效的綜合考評

根據(jù)經理層、職能部門主管、生產單位以及機關服務崗位這四個層面，分別明確了不同的考核項目和考核內容?？己藘热莅↘PI指標以及員工個人的能力和行為測評。員工績效成績綜合了年度主要業(yè)績考核結果和個人能力，真正體現(xiàn)了員工個人績效的綜合考評。

4、工作缺陷的實時評定

出臺《缺陷評定實施辦法》，對各職能部門和生產經營單位全年中發(fā)生的工作缺陷進行實施監(jiān)督、動態(tài)評定，作為扣減分數(shù)項及時納入年終績效考核，初步解決了部門和個人年度績效目標無法覆蓋以及定性目標無法定量考評的難題。

5、明確年度工作目標

職能部門的年度工作目標以公司制定的年度工作目標為依據(jù)，這包括：通過公司職代會制定并公布的年度工作目標，集團公司下達的各項年度主要考核指標，以及根據(jù)公司的發(fā)展要求和愿景要求各職能部門必須完成的主要工作目標。生產經營單位的年度工作目標由各職能部門下達，重點突出合同收入、工程回款、質量控制、客戶服務、資源收益、安全生產等關鍵性內容的考核指標。

6、明確階段性工作目標

階段性工作目標是公司各職能部門根據(jù)本部門管理職責和年度工作目標制定的全年中每個季度的階段性工作安排。階段性工作目標考核針對各職能部門每季度實施一次。各部門內部必須將本部門階段性工作目標分解下達，具體工作落實到主管，以強化業(yè)務主管的管理職能。

二、績效考評實施的經驗體會

1、加強兩個統(tǒng)一

――加強員工思想認識的統(tǒng)一。通過年度職代會、溝通見面會、生產經營分析會以及日常管理知識講座等多種形式讓員工明白企業(yè)的市場環(huán)境和競爭環(huán)境，讓員工明白只有“機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新”才是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵?！案刹磕苌夏芟隆⑹杖肽芏嗄苌?、員工能進能出”的現(xiàn)代企業(yè)用人機制得到員工的認識和理解，員工的思想認識得到統(tǒng)一是績效考評實施工作的前提和保證。

――加強員工學習理解的統(tǒng)一。建立績效評價體系，制定考核實施辦法的前提具有可操作性，要得到員工的認知和理解。考核辦法和績效指標必須于年初出臺，明確績效考評的內容和實施細則，對于辦法中不適宜的部分及時提出補充和修改意見。定期組織部門對已出臺的各種績效考評辦法進行學習，在與員工進行面對面的溝通和答疑中，對辦法進行及時的補充和修訂。由于員工的個人目標和組織目標明確，使得考評內容得到認知和理解，可以大大提高員工工作的主動性和能動性。

2、完善三個機制

――激勵機制?？冃Э荚u的根本目的是獎勵先進、激勵后進，最終提升企業(yè)團隊的整體實力。沒有好的激勵政策作后盾，績效考證評的力度將大打折扣。要堅持把績效考評成績與部門年度額定獎金以及員工個人獎金收入、職務晉升、競爭上崗直接掛鉤。在企業(yè)中積極設計并宣傳員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，讓每個員工都能體會到一視同仁、機會均等、競爭上崗的環(huán)境氛圍，為員工績效考評的實施創(chuàng)造良好的基礎。

――約束機制。提高約束機制的剛性和硬度。對于部門績效考核成績末尾或發(fā)生重要指標嚴重缺陷的單位，其主要負責人當年給予處分、降職甚至免職。職能部門管理人員和生產單位員工每年按一定的比例實施末位淘汰，員工績效考評成績是實施末位淘汰的重要依據(jù)。由于用人約束機制的剛性和硬度得到員工認識并理解，員工績效考評的執(zhí)行力度大大加強。

――監(jiān)督機制。人力資源部是公司績效評價體系的總體策劃、組織的歸檔考核部門。各職能部門以公司六大運作體系為核心，在本部門職能范圍內出臺具體的考核指標、考核標準和考核方式，并將公司年度工作目標具體分解到每個生產經營單位。職能部門是生產經營單位的監(jiān)督考核單位，公司總經理及分管領導是職能部門的監(jiān)督考核單位，公司年度績效目標層層分解，層層考核。

3、堅持四個結合

――定量指標與定性指標相結合?？己酥笜朔譃槎恐笜撕投ㄐ灾笜恕贤杖?、財務回款、工程質量、客戶服務、資源收益、安全生產等關鍵性指標具體量化，實施定量考核。對于部門階段性工作目標，如缺陷評定、生產經營分析總結、學習考核以及不定期的測評、互評以及領導打分等實施定性考核。由于考核指標采用定性與定量相結合，大大減少了考核的片面性，滿足了科學性、適宜性以及可操作性的考評原則。

――定期考核與不定期考核相結合。定期考評包括季度階段性工作目標考評和年度工作目標考評。不定期考評包括部門缺陷評定、生產經營分析考評、安排的學習活動考評以及不定期測評、互評以及領導打分等。定期考評指標的設立能夠有效地牽引部門和員工的工作方向，側重工作重點，解決主要矛盾。不定期考評是對目標指標考核的補充和完善，能隨公司工作重點和實際情況動態(tài)刷新。定期考評與不定期考評的有效結合，為員工績效綜合考評創(chuàng)造了條件。

――考評與幫助指導相結合。幫助和提高是公司實施績效考評的目的之一。各種考評辦法出臺之前，應積極組織各部門、各單位進行民主討論，就各項考核指標的設立以及衡量、評價標準達成共識。考核結果要及時公布，對各部門、各單位的考核弱項進行歸納總結后及時予以公布，并對考核部門提出改進意見。員工個人績效考評成績及時與員工本人見面，積極溝通，幫助員工積極找出差距，有針對性地進行改進和提高，并最終實現(xiàn)員工自我啟發(fā)和個人能力的提升。

――個人目標與企業(yè)目標相結合。企業(yè)目標要在部門目標中體現(xiàn)，部門目標要在員工目標中體現(xiàn)，員工個人目標的設定必須與部門和企業(yè)目標相結合。個人目標與企業(yè)目標的有機結合，讓員工個人價值實現(xiàn)與企業(yè)目標實現(xiàn)達成統(tǒng)一，可以更有力地推動員工的能力發(fā)展和潛能開發(fā)，促進企業(yè)最終形成一支高效率的工作團隊。

結語

企業(yè)要在殘酷的市場中生存，就必須有其獨到的競爭優(yōu)勢?！肮芾韯?chuàng)新、服務創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新”和“安全就是生產、安全就是服務、安全就是效益”歸根到底都要由人去完成，最終也就是人的競爭。建立并完善績效考評制度，使員工的個人目標與部門業(yè)績及企業(yè)的整體目標有機結合起來，能有效推動員工的能力發(fā)展和潛能開發(fā)，并通過激勵和淘汰機制，使企業(yè)形成并保持一支高效率的工作團隊，以最終贏得市場。設定科學合理的目標指標是對企業(yè)各項戰(zhàn)略目標的有效牽引和導向，根據(jù)不同的部門和不同的員工設定不同的考核指標是績效考評的關鍵。企業(yè)目標要在部門目標中體現(xiàn)，部門目標要在員工目標中體現(xiàn)，目標要具體化，并具備可測量性，可實現(xiàn)性以及可追求性。所以，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略，不斷尋找、修訂和完善考核指標，仍是企業(yè)實施績效考評工作的重點和關鍵。

第3篇：員工績效考評辦法范文

關鍵詞：績效考評；現(xiàn)狀分析；體系構建

一、某石油企業(yè)績效考評現(xiàn)狀

由于石油企業(yè)員工大部分長期從事野外施工，存在著工作量成本關聯(lián)復雜、指標測算難度大、責任和能力難以統(tǒng)一的客觀實際，特殊的行業(yè)性質和工作環(huán)境決定了推行績效考評的難度，績效考評體系沿用傳統(tǒng)的人事考評指標體系，易帶有個人感彩，影響考評的客觀公平公正性，并且考評后只獎勵優(yōu)秀者而不改造落后者。使得績效考評的理念不能如其所愿地貫穿到本公司的管理實踐中去。

（一）員工績效考評停留在“向后看”的水平上

公司的績效考評只是評定員工在過去一個月、一季度或一年的工作成績和表現(xiàn)，將考評結果僅僅作為員工發(fā)放獎金和取得榮譽的依據(jù)，沒有分析員工在工作中存在的問題和不足。這樣就很難開發(fā)員工的工作潛能，提高員工的工作能力與創(chuàng)新能力。

（二）沒有進行工作分析，職務說明、崗位描述不明確

工作分析是績效考評的基礎，由于沒有進行工作分析，崗位描述不明確，員工不清楚自己的職權和責任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不屬于自己工作范圍但有利于自己的工作攬過來，而極力排斥不利于自己利益的工作。這樣一來，當工作完不成時，就會相互推諉、扯皮，逃避責任，到最后大都不了了之。

（三）員工績效考評內容設置不合理，考評內容和方式“大一統(tǒng)”

在公司中不同工作崗位、不同職位層次對員工的素質要求也不相同。對公司管理人員要側重于管理技能、人際技能的考評，對基層作業(yè)人員要側重于技術技能、現(xiàn)場處理能力的考評，因此對不同職位的員工應制定不同的考評內容。而公司的員工績效考評基本是一個標準，只注重短期效益，而針對員工的工作技能、周邊績效及特殊貢獻則較少考慮，沒有從長遠考慮公司的管理、技術創(chuàng)新和人才發(fā)展規(guī)劃，不利于提高公司的綜合競爭力。

（四）員工績效考評的結果沒有反饋

員工績效考評前，管理者沒有將相應的績效考評內容、標準反饋給員工，使員工對考評沒有一個清晰的認識；考評后，沒有將考評結果與員工進行溝通，另一方面，由于缺乏及時、有效的反饋、溝通，使得績效考評結果沒有能真正幫助員工在績效、行為、能力和責任等多方面得到實質的改變和切實的提高。

二、石油企業(yè)績效考評體系的構建

推行績效考評旨在提高公司經營管理效率和盈利水平，要做到公司錢花的明白，員工獎勵的清楚，多勞多得，使員工感受到努力付出得到了認可。構建績效考評方案時，除了要遵循績效考評基本的原則外，還要遵循PDCA原則，即（P）計劃-（D）操作-（C）檢查-（A）再調整的原則，以保證績效考評的效度、信度、精確度和完整度，形成一個閉環(huán)體系。

（一）績效考評方法及主體的確定

采用360°考評法，通過不同的考評者，包括被考評者的上級、下級、同級及周邊關系進行全方位的考評。

（二）績效考評緯度的確定

考評內容設定主要圍繞著能力緯度（能）、態(tài)度緯度（勤）和業(yè)績緯度（績）三個方面展開，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態(tài)評價指標。

（三）績效考評指標體系的確定

績效是對業(yè)績、能力和態(tài)度三個方面進行考評，O計相應的業(yè)績考評、能力考評和態(tài)度考評3個一級考評指標。在這3個一級指標（業(yè)績、能力、態(tài)度）的基礎上，根據(jù)考評的目的，對每個一級指標要素又進一步細分為二級考評指標，共計18個二級指標。業(yè)績考評包括：成本控制、任務績效、管理績效、周邊績效；能力考評包括：培訓、作業(yè)、理解、溝通、創(chuàng)新、學習以及應急能力；態(tài)度考評包括：紀律性、獨立性、責任性、協(xié)作性、團隊性。

（四）績效考評打分的確定

由直接主管對員工的績效進行考評應占有較大的權重，同事、機組長相互之間的評價占有一定的權重，員工自我評價是為了保證考評結果的準確性，更重要的是讓員工自我總結、自我反省的同時與直接主管通過這種形式實現(xiàn)良好的溝通，真正形成“自己給自己打分，自己給別人打分，別人給自己打分”的循環(huán)打分體制。

（五）績效考評結果的確定

績效考評結果計算主要采用綜合評價的方法，主要是先分別按不同指標的評分標準對各個評價指標進行評分，然后加權相加，求得總分。

（六）績效考評反饋

反饋是績效考核的重要環(huán)節(jié)，如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領導了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進行激勵和指導。主要包括績效面談、績效改進計劃和考評結果的應用等內容。

（七）建立有效的激勵約束機制

把績效考核結果與評先選優(yōu)和獎金補貼掛鉤，獎金分配按績效優(yōu)劣、貢獻大小拉開檔次。以實績論成敗，以實績定上下，以實績論獎罰對評定為優(yōu)等次的要進行獎勵，對評定為差等次的要進行淘汰。同時，將考核結果作為選拔作用、評選先進的主要依據(jù)，形成激勵先進、能上能下的績效考評導向。

（八）培訓

根據(jù)績效考評的結果，對員工各方面的績效表現(xiàn)進行分析與衡量，對于某些方面績效水平不足的應當有針對性地進行培訓和指導。

三、結束語

第4篇：員工績效考評辦法范文

【關鍵詞】績效管理 考評質量 影響 對策

績效管理是一個包括績效計劃、績效實施與管理、績效考評與績效反饋的循環(huán)系統(tǒng)。績效考評是企業(yè)績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，考評質量的高低關系直接影響到績效管理的有效性。高質量的績效評估能客觀準確地反映員工的工作績效，調動員工工作積極性，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、績效考評質量的含義

績效考評質量是指績效考評結果的可信和評估內容的有效程度。即包括績效考評的信度和效度兩項重要的指標。績效考評的信度，就是考評的可靠性程度，即采用同一方法對同一對象進行考評時，考評結果的穩(wěn)定性和一致性，信度越高，表明測評的可信程度越大。例如，對一名員工進行考評，如果第一次考評為差，第二次考評仍為差，則兩次考評信度是高的。在績效考評過程中，考評結果的信度主要取決于評價源和信息處理等隨機誤差。信度是績效考評最基本的條件。一般情況下，可以用重測信度、復本信度、內在信度、評分者信度等來檢驗績效考評結果信度的高底。

績效考評的效度是就是考評的有效程度，即考評實現(xiàn)考評目的的程度，也就是運用考核手段獲得結果達到期望目標的程度。效度越高，表明測評的有效程度越大。在績效管理中，績效考評指標體系必須沒有缺陷才會行之有效。例如，某企業(yè)僅用實際銷售額來衡量不同區(qū)域內營銷人員的工作績效，其考評效度就不一定高，達不到考評的所期望的目標。因為，不同區(qū)域的市場狀況和銷售潛力差異很大，銷售額的高低并不能衡量他們的工作努力程度和工作能力。效度按側重面不同分為內容效度、結構效度和效標關聯(lián)效度三種。

績效考評信度與效度的關系是，考評效度越高，其信度也高，而考評信度高，其效度未必高，信度是效度的必要條件，但不是充分條件，因此，效度是考評的中心問題。某人的表達能力為優(yōu)秀，但他的上級對他有偏見，第一次考核時給他為差等，第二次仍給差等，兩次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考評質量應該是

包括提高績效考評的信度與效度兩個方面。一切影響績效考評信度和效度的因素均有可能影響到考評的質量。

二、影響績效考評質量的主要因素

1、考評者影響考評信度與效度

績效考評的考評者一般有上級、同事、本人、下級和顧客五種。理論上講，如果不同的考評者擁有相同的評價信息，那么對同一個人的評價結果應該是一致的。但通過考核實踐表明，不同考評者對同一評價對象的評價結果很難統(tǒng)一，有時甚至出現(xiàn)矛盾?？陀^原因是考評信息的不對稱，不同的考評者對評價對象在績效周期內的信息收集情況不一致。加上不同評價者實施評價時的情緒、疲勞程度、健康狀況、個人價值等方面的差異，對信息的加工過程也不一樣。主觀原因是，在考評過程中，考評者容易產生暈輪效應、近因效應、馬太效應、趨中錯誤等不良反映。所以期望他們對評價對象做出高度一致的考評結果是不現(xiàn)實的。所以，考評者的選擇，對績效考評的信度和效度都有直接的影響，是考評質量高低的重要因素之一。

2、考評目的影響考評效度

關于考評的目的，人們大多數(shù)認為是對員工的績效進行準確測量。但近來許多研究者提出了對績效考評本質的另外一種看法，認為它是一種管理過程，考評的目的才是影響考評準確性的更重要的原因?；诠芾砘A的績效考評只能達到其管理的目的，并不追求考評的準確性?？冃Э荚u的目的主要有戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的三種?；趹?zhàn)略目的的績效考評主要是將員工的工作活動與組織的目標聯(lián)系起來，確保員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結果能夠保證組織戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。基于管理目的的績效考評主要是運用考評信息，為管理者決策提供有價值的信息。基于開發(fā)目的的績效考評主要是通過考評發(fā)現(xiàn)員工的不足，為員工設計發(fā)展規(guī)劃。同一考評系統(tǒng)，由于考核目的不同，其考評效度肯定不同，只有符合目的績效考評才是有效的，其考評質量也高。

3、考評內容影響績效考評效度

考評內容即績效指標的內容，一般可以分為三類：特征導向績效指標、行為導向績效指標和工作結果導向績效指標。以特征為基礎的績效指標衡量的是員工個人特性，如決策能力、對企業(yè)的忠誠度、人際溝通技巧和工作的主動性等方面，這類指標主要是考評員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何；以行為為基礎的績效指標衡量的是員工工作完成的方式；以工作結果為導向的績效指標是為員工設定一個最低的工作成績標準，然后將員工的工作結果與這一明確標準相比較，這類指標是要考評員工“事”做得如何。每類指標均有其優(yōu)缺點，不能只單一地選擇某一類指標，而應按將三類指標有機結合。同一個人的工作績效，由于考評內容的側重點不同，其考評結果也不同。在實施績效考評時，如果只單一地選擇某一類指標，或者各類指標不能有機結合，不符合企業(yè)實際，則影響考評效度。

三、提高績效考評質量的對策

1、選擇與培訓有效的考評者

一般來講，應綜合各種考評者（直接上級、同事、下級、客戶等）的優(yōu)點，選擇與員工經常打交道的內部顧客和外部顧客對其進行評價，即360度考評，他們能從不同方面對員工的工作業(yè)績、工作能力和特定的工作行為等提供客觀、真實的信息。同時應選擇對考評領域熟悉的考評者，這樣他才能對評估的指標和標準有較好的把握，考評結果也會更趨近客觀公正。但績效考評本身是一種高度感情化的過程，在考評過程中，再公正的考評者也難免會受心理和感情的主觀因素的影響，導致考評出現(xiàn)誤差。因此有必要對有效的考評者進行培訓，包括考評人員的職責和任務、考評指標的設計原理、正確使用評估工具、考評問題的解決方法、考評誤差與偏差的杜絕與預防辦法等。培訓中還要強調員工申訴的重要性和處理員工申訴的原則，督促考評者認真對員工進行考評?，F(xiàn)在可采用的培訓方法有課堂教學法、電子培訓法、專題討論法、小組討論法等，企業(yè)可以根據(jù)自身情況進行選擇和安排，可有效地減少考評誤差。

2、綜合選擇各種考評方法

績效考評方法直接影響到績效評估結果的正確性。評估方法應該有代表性，必須具備信度和效度，并能為企業(yè)所接受。一種好的評估方法應該具有普遍性，并可以鑒別員工的績效差異，使評估者以最客觀的意見做出評價。目前可供選擇的考評方法共計有幾十種，傳統(tǒng)的考評方法主要有比較法、關鍵事件法、圖表等級評定法、行為錨定等級評價法、混合標準測評量表法、目標管理法（MBO）等?，F(xiàn)在比較流行的考評方法有經濟增加值法（EVA）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）等，不論何種考評方法均有其優(yōu)缺點，沒有一種絕對有效的績效考評方法，只有采取眾家之長以為用，選擇幾種適合企業(yè)的考評方法，彌補單一考評方法存在的缺陷。但是在采用多種考評方法時，也應該考慮到成本問題，包括時間和經濟成本。應用多種考評方法必然會比單一考評方法的成本高，實施者應綜合考慮考評的信度、效度和成本，尋找適合企業(yè)的平衡點。

3、持續(xù)的績效溝通

績效溝通貫穿于績效管理的全過程中?？冃贤ǖ闹饕康脑谟冢焊纳萍霸鰪娍荚u者與考評對象之間的關系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助考評對象善用強項與正視弱點；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準，等等。通過持續(xù)的績效溝通，一方面可根據(jù)情況的變化，對考評系統(tǒng)進行及時調整，使之更符合企業(yè)實際，并為考評者與被考評者所接受；另一方面考評者可以及時掌握被考評者的工作進展情況，了解他們在工作中的具體表現(xiàn)，這樣，考評者可以做到心中有數(shù)，在確保績效評估真實可信的同時，也減少了彼此因評估結果而出現(xiàn)的矛盾與爭議。由此可見，持續(xù)的績效溝通是提高績效考評質量的前提條件。溝通的方式主要分為正式溝通和非正式溝通過兩類，正式溝通比較正規(guī)，但容易使員工產生緊張感，無法表達其真實想法，從而影響溝通的效果。非正式溝通雖然沒有正式溝通正規(guī)，但容易使員工敞開心扉，溝通的效果有時會更好。每類溝通方式均有其適合的情境，應根據(jù)不同的情境，選取合適的溝通方式。

4、科學的工作分析

工作分析是用以了解工作信息與情況的一種科學手段，主要是以“事”為中心，對職位進行全面、詳細與深入的說明，為人力資源管理活動提供基礎。通過工作分析，形成職位說明書，它既可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容，也可以明確完成這些職責的業(yè)績標準和行為表現(xiàn)，以及完成這些職責所需要的知識和能力要求?；诠ぷ鞣治龅目冃Э荚u，可以使員工知道自己應該做什么、不應該做什么，應該達到什么要求，都一目了然。也可以使考評者在考評時有具體的工作內容，而不是基于考評者的偏見或主觀意見，得出的考評結果也就比較公平合理。因此只有進行深入科學的工作分析，才能使績效考評系統(tǒng)具有較高的信度和效度，績效考評質量才高?？茖W的工作分析，不應只是局限于過去對單個職位職責的靜態(tài)描述，應該是建立在系統(tǒng)的、動態(tài)的、預測的基礎上的職位分析，即以戰(zhàn)略為導向，強調職位對戰(zhàn)略的價值和貢獻，以及戰(zhàn)略對職位的要求與期望。在此基礎上的績效考評，才能使考評體系結構實現(xiàn)“靜態(tài)的職責”和“動態(tài)的目標”的協(xié)調，才具有較高的信度與效度。

【參考文獻】

第5篇：員工績效考評辦法范文

關鍵詞：事業(yè)單位；績效考評；問題；對策

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-0000-01

績效考評是采用一定的方法，并參照一定標準綜合評價職工的多方表現(xiàn)，如思想品德、工作成績以及工作能力等，其在人事管理中占據(jù)著基礎位置，發(fā)揮著重要作用[1]。事業(yè)單位通過實施績效考評，加強內部管理，建立競爭激勵機制，有助于職工工作積極性的提高，可為事業(yè)單位打造素質過硬，效率較高的優(yōu)質隊伍，實現(xiàn)事業(yè)單位管理的目標。

一、當前事業(yè)單位績效考評工作存在的問題

（一）績效考核指標脫離工作實際

績效考核指標是績效考評工作的核心內容。十多年來，我國事業(yè)單位一般都按照1996年人事部印發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》實施，考評標準內容也不夠系統(tǒng)與細致，考核指標缺乏量化和細化，難以保證被考核者的行為能通過績效考核手段與單位中心工作保持一致。另一方面，粗放的考核指標使考核者在評價過程隨意性較大，“印象分、平均分”現(xiàn)象頻出，使得考核工作流于形式。

（二）職工對考核工作的認同度較低

績效考核制度是一項與現(xiàn)代企業(yè)管理理念相伴而生的一項重要制度，對于習慣于享受固定工資的老職工簡單的將績效考核是作為“扣錢”，無法認同與考核是加強和改進個人工作的手段。年輕職工認為粗放的績效考評模式，無法體現(xiàn)他們的工作能力和工作價值。另一方面，財政全額撥款的事業(yè)單位無經營壓力，中層領導干部存在“講感情，講面子”的心理，不愿意去得罪下屬，沒有認識和體會到績效管理對于促進部門工作的積極一面。

（三）績效考核結果運用范圍小

許多事業(yè)單位在實際工作中，都沒有對績效考評結果的運用和反饋環(huán)節(jié)引起重視，考核結果運用范圍較小，沒有給予一定的精神或物質獎勵，或不與薪酬、職位晉升等掛鉤，沒有體現(xiàn)優(yōu)秀職工的工作能力和價值，導致事業(yè)單位的大多數(shù)職工都存在著“工作干好干壞都一樣的思想”，對于職工工作能力的改進、以及骨干職工激勵作用仍然欠缺[2]。

二、解決事業(yè)單位績效考核工作存在問題的若干方法

（一）建立科學的考核指標體系

事業(yè)單位可以將單位的使命和任務轉換為考核目標。首先考核目標應做到定性與定量相結合，針對可以量化的就盡可能用數(shù)據(jù)說明，以減少主觀因素，讓考核工作更為客觀。完成指標制定后，事業(yè)單位應建立考核指標動態(tài)管理機制，根據(jù)組織發(fā)展的新目標新任務，適時調整評估內容和評估標準，更好的發(fā)揮考核指標作為連接工作績效和組織目標的紐帶作用。同時，應將公正客觀、公開透明以及責權利相結合原則充分體現(xiàn)在考核過程中，讓考核成為常態(tài)，以綜合性評價職工的目標完成情況以及包括德、能、勤、績、廉在內的多個方面，并聯(lián)系崗位的具體特點，將崗位不同環(huán)節(jié)的側重點和薄弱的地方區(qū)分開來，使綜合性考核更加全面與細致。

除此之外，還需對考核的目標范圍予以區(qū)分，將一定橫向的比對加入考核的過程中，設置相應的指標比較各部門、各崗位的考核結果，這樣才能良好的應用績效考評，提升整個單位的工作效率。

（二）采取全面的考核操作辦法

在考核方法上，可對考核范圍進行擴大，從多層次、全方位的角度展開績效考評，比如上級考核、同級考評、自我評估等；對實際工作情況進行深入了解，利用多種考核方法，如排序法、相比較法等將各考核環(huán)節(jié)的具體工作予以落實，進一步加強考核的靈活變通性。同時，應公開考核的各項指標與結果，讓所有職工都擁有充分的知情權，借助民主測評的方法，全面、仔細的分析測評結果。另外，在利用現(xiàn)代、合理的科學方法，使考核更加多樣化，進而能夠更加全面的利用績效考評方式加強對企事業(yè)單位的管理。

（三）提高職工對于績效評估工作的認同感

通常來說，績效評估對于職工是一件有壓力的事情，因此提高職工對于績效評估的認同度就要從個人獲益角度出發(fā)。對于較高文化層次的年輕職工而言，通過績效分配鼓勵他們超越目標，獲得成就感，從承擔的責任中體會工作的意義，得到與自己價值相匹配的收入。對于工齡較長的老職工而言，要關注這類人員的工作環(huán)境、收入等保健因素，績效評估體系設計應保證他們完成日常工作后，可以獲得較為穩(wěn)定的績效工資收入。要讓中層領導干部直觀感受到績效管理是其工作上的好伙伴，他可以通過實施績效管理將目標傳遞給下屬，告訴下屬自己對他們的期望，通過團體的努力實現(xiàn)自己的管理目標。另一方面，要采取措施給予其充分績效考核和分配權力，發(fā)揮其管理的主觀能動性，進一步改變績效管理只是去得罪下屬的消極認識。

（四）不斷完善績效考核的激勵機制

如果只進行考評，而沒有讓被考核員工知曉結果，這樣的考核便喪失了其原有的意義。利用考核測評，可把員工分為四類，分別為核心型、骨干型、問題型以及僵化型。同時，還應將其和職工的薪酬待遇、崗位聘任以及職位晉升相掛鉤，將績效獎金及時兌現(xiàn)，達到獎優(yōu)懲劣、獎勤懲懶的目的，讓核心型員工、骨干型員工從中得到獎勵，進而鞭策問題型員工，教育僵化型員工，呈現(xiàn)出創(chuàng)優(yōu)爭先的良好氛圍[3]。

三、結語

事業(yè)單位實施績效考評是有意義的，若要促進其工作的規(guī)范化、合理化，讓相應的工作效益進一步提高，就應將實際的工作情況結合起來，制定合理的績效考核辦法，利用相應的目標指標展開績效考評，促使績效考評朝著更加規(guī)范、公平的方向發(fā)展，提升其工作效率，提高其工作質量。另外，良好的績效管理辦法也有助于事業(yè)單位管理的加強，促進其發(fā)展的進一步加快。

參考文獻：

[1]張敦莉.對事業(yè)單位績效考核工作的思考[J].行政事業(yè)資產與財務，2014，36：23-24.

第6篇：員工績效考評辦法范文

一、實行績效考評管理的必要性

（一）實行績效考評管理是促進公積金中心進一步加強規(guī)范管理，增強風險防范能力，不斷挖掘內部潛力，開拓創(chuàng)新，謀求長遠發(fā)展的需要。不斷提高中心管理水平是實行績效考評管理方式的內在動力。近年來，在內部管理上，各地不少地方公積金中心在經營管理上進行了有益的探索和創(chuàng)新。如，有的中心充分借鑒銀行經營管理模式，對原有的管理模式進行流程再造。公積金中心和金融部門有著相似的經營業(yè)務內容，同時承受著與銀行相似的經營風險，公積金中心（尤其采用直接歸集管理模式的中心）在軟、硬件建設和維護上也有著與金融機構相同或相近的經費投入和經費需求，因此在保證房改資金歸集規(guī)模逐年增長、個貸發(fā)放量逐年加大、收入和收益不斷提高的同時，公積中心需要有與之對應的類似金融機構的激勵機制來保障。但是目前，公積金中心存在著經費管理模式與實際業(yè)務發(fā)展需求不相適應的矛盾。通過實施績效考評管理，可以強化公積金中心自身業(yè)務經營管理，挖掘內部潛力，向管理要效益，把業(yè)務做大，增收節(jié)支，合理調配經費的有效使用，落實費用的內控機制，把經費支出控制在一個合理的并且能與收入收益相匹配的范圍內，提高經費的利用效率；有利于強化風險防范意識、落實責任、獎罰分明，發(fā)揮出績效考評管理激勵機制的作用；有利于優(yōu)化資源配置，為公積金中心業(yè)務發(fā)展提供更大的上升空間；給予公積金中心運作決策方面更大的自由，并在資源管理方面具有較大的靈活性，提高公積金中心的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）實行績效考評管理是全面落實事業(yè)單位人事制度改革和工資分配制度改革，充分發(fā)揮人才作用，充分調動公積金中心全員積極性的需要。公積金中心作為不以營利為目的的事業(yè)單位，在深化事業(yè)單位分配制度改革過程中，要逐步建立單位自主用人、人員自主擇業(yè)、能上能下、能進能出、優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機制；重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜，自主靈活的分配激勵機制。建立以分配制度為公積金中心的人才激勵機制，做到一流人才、一流業(yè)績、一流報酬，吸引和聚集更多的優(yōu)秀人才，這些人才是住房公積金事業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的中堅力量，是公積金中心取得優(yōu)秀業(yè)績的有力保證。高素質才能產生高效益、高效率，公積金中心要真正留住人才、重用人才，給員工創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間，必須建立起能夠充分調動全員積極性和創(chuàng)造性的工資福利激勵機制，這些需要有合理的費用增長機制來保證。建立全面、科學、公正、客觀的考核評價機制和考評指標體系，是落實深化干部人事制度改革和工資分配制度改革的重要途徑和保證。

（三）實施績效考評管理是建立內外統(tǒng)一，內外相互促進的綜合考評體系的需要。公積金中心完整的考評體系應該由公積金中心內部考評體系和外部對公積金中心的績效考評體系兩部分組成。公積金中心內部考核體系對內部管理及房改資金工作發(fā)展起到了積極的促進作用，公積金中心內部考評體系必須以財政部門為主導的外部考評體系為支撐或為依托，才能真正、更好地發(fā)揮出內部考評體系應有的作用。公積金中心內部綜合考核管理與外部績效考評管理掛鉤，能夠形成“內外考核、相互促進”的良好互動管理局面，從而進一步規(guī)范員工的思想道德、行為規(guī)范，提高員工業(yè)務能力和業(yè)績水平，不斷強化對員工及公積金中心各部門的全面管理和綜合考核；公積金中心內部綜合考核管理與外部績效考評管理掛鉤，能更好地發(fā)揮出績效考評管理的導向作用，獎優(yōu)罰劣，規(guī)范員工行為，調動員工的工作熱情，激勵員工積極上進。在考評體系的不斷完善過程中，協(xié)調利用好各種資源，追求收益成果的最大化，能進一步完善內部激勵與約束機制，加強“瞻前顧后”的長期行為，避免短期經濟行為，保持房改資金管理的正常秩序，促進房改資金事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）住房公積金管理中心與其他財政撥款的機關事業(yè)單位的本質區(qū)別是對公積金中心實行績效考核的重要因素。公積金中心經營和運作房改資金，承擔著經營風險、擔負著房改資金保值增值的責任、擔負著為當?shù)卣峁┝庾》拷ㄔO資金的重任、經營和運作龐大的房改資金和加強公積金貸款風險管理，需要有與之相適應的經費水平來支撐。公積金中心與其他事業(yè)單位的經費支出情況相比無直接可比性，單純依據(jù)定員、定額方式核定經費額度無法全面反映公積金中心的實際經費需要，在實行直接歸集管理模式的公積金中心顯得尤為明顯。公積金中心的單位性質雖然是不以營利為目的的事業(yè)單位，但在運營方式和管理模式上，一些公積金中心完全類似于準銀行金融機構，其房改資金歸集和運營管理模式完全按照“獨立歸集、自主運作、自負盈虧、自擔風險”的原則進行，充分借鑒和移植了商業(yè)銀行經營管理模式。在費用核定方式、核定標準和業(yè)績考核上也應參考商業(yè)銀行類金融機構的管理模式。

（五）實施績效考評管理有利于財政部門更有效地實施監(jiān)督管理。在傳統(tǒng)管理模式下，公積金中心行業(yè)的特殊性決定了財政部門不易合理掌握政策原則性和管理靈活性兩者之間的尺度，管的過松容易失控，管的過緊容易管死。在績效考評管理制度下，對財政部門來說有了績效考評體系作為考核管理工具，可以做到“宏觀上管理到位，微觀上激勵搞活”；對公積金中心來說，不僅僅體現(xiàn)在給予公積金中心更大的靈活性和激勵機制上，更大地體現(xiàn)在工作責任和工作壓力上，需要更加謹慎地決定投入資金的組合使用，重新配置資源，合理安排支出的優(yōu)先順序，以滿足對產出的要求，保證房改資金的保值增值。

二、績效考評指標體系設計

（一）績效考評體系的構成?？冃Э荚u是對公積金中心經營狀況、業(yè)績能力及管理水平進行綜合考核和評價?？冃Э荚u體系由總體考評、量化考評、費用控制考評三部分構成。

1、總體考評主要反映公積金中心經營發(fā)展的總體概況，能夠得出對公積金中心績效考評的總體評價?？傮w考評結果由定性和定量考核方式綜合產生，總體考評如果合格，公積金中心當年費用就可以比上一年有所增長，否則對費用做出相應扣減處罰。

2、量化考評主要反映公積金中心業(yè)務成長能力和發(fā)展能力，是費用控制考評指標的控制標準。量化考評指標的高低直接決定了當年費用的增長幅度。

3、費用控制考評指標主要規(guī)定了費用增長的上限，直接制約費用支出的總量和增長率。通過費用控制考評指標可以把費用支出控制在合理和合規(guī)的范圍內，確保當年費用水平同當年績效水平相匹配。

（二）績效考評指標

1、總體考評指標?？傮w考評是衡量和確定是否給予績效獎勵的考核評價手段，是對公積金中心管理水平、財務狀況、經營成果、風險防范能力等方面進行的綜合考評?？傮w考評依據(jù)建設部和財政部聯(lián)合下發(fā)的《關于印發(fā)〈住房公積金管理中心業(yè)務管理工作考核辦法（試行）〉的通知》開展?？己宿k法是建設部、財政部為促進住房公積金的規(guī)范化管理，提高住房公積金管理中心的管理水平、工作績效和風險防范能力，根據(jù)《住房公積金管理條例》及《住房公積金行政監(jiān)督辦法》，在總結對直轄市和新疆生產建設兵團公積金中心考核實踐經驗基礎上，結合各設區(qū)城市住房公積金管理實際情況制定的。該考核體系設計系統(tǒng)、全面，計分規(guī)則明確，具有較強的可操作性，能夠從總體上反映公積金中心的績效水平。考核分為業(yè)績考核和管理工作考核兩項：業(yè)績考核涵蓋了住房公積金覆蓋率、住房公積金歸集運用情況、資產質量、抵御風險能力、營利能力五個方面共七個指標；管理工作考核包括機構與制度建設、繳存提取使用管理、執(zhí)行財務會計管理制度、接受監(jiān)督、其他五類四十項指標。考核辦法規(guī)定，總分60分以上為合格，90分以上可評為先進。在與當?shù)刎斦块T充分溝通和協(xié)商的基礎上，公積金中心可根據(jù)自身和當?shù)貙嶋H情況在合格分60分基礎上自定總體考評合格線和先進線，在總體考評總分合格線以下的，按照不同檔次，對公積金中心的人均工資性支出予以相應扣減，在總體考評總分合格線以上的，按照量化考評情況，人均工資性支出及公用費用可相應增長；達到先進標準線的，將按照不同檔次，對公積金中心的人均工資性支出予以相應獎勵。

第7篇：員工績效考評辦法范文

關鍵詞：績效管理；績效考評；關鍵績效指標

中圖分類號：F272.92　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)02-0138-02

快速變化的顧客需求，迅猛發(fā)展的技術變革，銳不可當?shù)娜蚪洕惑w化，企業(yè)所擁有的資金、規(guī)模、技術等優(yōu)勢都將是非常短暫的，只有持續(xù)構筑人力資源競爭力的企業(yè)才能基業(yè)常青。本文的研究試圖從實踐的角度出發(fā)，圍繞著如何改善延長石油公司的績效考評方案而展開，運用理論與實際相結合的研究方法，來對延長石油公司目前的績效考評過程進行研究，同時提出新的改革方案。

1　延長石油公司績效管理現(xiàn)狀

延長石油公司自2004年起開始初步實行績效管理，相應的也制定了很多有關績效考評的相關管理規(guī)定，如工作日志，月度、季度、年度考核表，以及不同崗位的經濟責任制考核辦法等等。

但通過對延長石油公司現(xiàn)行的績效管理方法的分析，我們發(fā)現(xiàn)這樣的績效管理存在著諸多的問題，首先其績效考評的開展并沒有發(fā)揮其應有的作用，也就不可能實現(xiàn)其目的。針對國有大型企業(yè)的現(xiàn)狀，吃大鍋飯搞平均主義的現(xiàn)象仍然很嚴重。這就需要不斷發(fā)展和完善績效管理體系，也就意味著必須做好績效考評工作，使其充分發(fā)揮自身的作用，從而實現(xiàn)服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2　延長石油公司績效管理存在的問題分析

2.1　工作分析不完善

延長石油公司是省屬的市級公司，每一個崗位的崗級制定全省都是統(tǒng)一的，而且是在十五年前制定了，以后就從未改變過。十五年后的今天，各種情況都發(fā)生了翻天覆地的變化，很多崗位的重要程度在排序上與以前有了很大的不同，崗位職責也有了交叉和重疊。因此，很多崗位沒有一個明確清晰的崗位職責描述，或是有但比較籠統(tǒng)和含糊，又或者是不再符合實際情況。企業(yè)內部各工作團隊及人員工作職責的界定也大多是模糊不清的，造成多頭管理，解決問題相互扯皮，出現(xiàn)問題相互推諉的現(xiàn)象。這就自然導致難以對員工工作職責完成的好壞進行衡量。有獎大家一起領，有了責任卻找不到人來承擔。

2.2　績效考核的標準設計和使用方法不科學

在沒有完善好工作分析之前，標準設計和使用方法都會成為空談。但是在完善了工作分析之后，績效考核標準設計不科學，標準欠缺、標準與工作的相關性不強、主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等，這都會成為績效考評的障礙。

2.3　考評的過程不公開

績效考評的原則之一就是公開與公平的原則，對員工的評價要公開，以此取得上下認同。對中層管理人員的考評也要做到公開，既要讓上層的領導明白其下屬對他的評價，也要讓下屬理解其上層領導對他的認識。只有這樣才能繼續(xù)推行績效考評，在延長石油公司的考評中，其過程不夠公開，上層對下屬的考評結果不過問，下屬也認為上層的評價與我無關，這種“暗箱操作，盲人摸象”的現(xiàn)象，是不利于績效考評的深入開展，也不利于充分發(fā)揮其應有的作用?？荚u的過程，應是上下級之間相互交流、協(xié)調溝通的過程。通過考評，要使上級了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進行激勵和指導；也要使下級知道上級的評價和期望，根據(jù)要求不斷改進和提高。唯有如此，員工考評才能達到較好的效果。但是長久以來，這種墨守成規(guī)，流于形式的考評方式已經根深蒂固，想要改變并不容易，所以要想使績效考評取得成效，就要使整個考評過程公開地進行。

2.4　沒有更合理的公司制度配合

績效考評是一種連續(xù)性的管理過程，因此必須要制度化。延長石油公司的績效考評體系雖然也制定了一些規(guī)章制度，但還不夠合理和完善?？冃Э荚u既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)的一種預測，因此只有程序化、制度化的進行考評，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的績效管理。在延長石油公司的績效考評中，缺乏合理有效的公司制度的配合。干部考評一年一次，一般員工考核按月度進行，但并沒有就考核的方式、方法、程序及結果的運用作出規(guī)定。使考評工作僅作為一項任務去完成，而并沒有使其本身成為完善管理體系的組成部分。沒有制度配合或者制度不完善，員工不關心考評的過程，也不在意考評的結果，績效考評工作就失去了意義。

3　建立完善的延長石油公司績效管理考評體系

3.1　優(yōu)化組織結構

(1)對人力資源管理部門進行整改。由于企業(yè)的發(fā)展的限制，沒有設立專業(yè)部門來管理公司的人力資源，公司僅設有人事處。但主要工作都是行政方面的工作。歷來人事處都作為一個權力部門來面對員工，而不是服務部門，而實際上，人力資源管理要發(fā)揮其效能，首先要樹立人力資源部門是服務部門而不是權力部門。

(2)明確各部門使命及定位，明確界定部門職權和崗位職責。 (3)優(yōu)化管理組合。

3.2　進行正確的工作分析撰寫崗位說明書

(1)進行正確的工作分析。

工作分析又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職位說明書和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析是一項細致性技術含量很高的工作，任何環(huán)節(jié)做不好，都可能會導致工作說明書反映的內容失實和不科學，對其他工作也就不能起到應有的指導作用。進行工作分析，明確各崗位的職責及權限，從而對公司的整體改革起到基礎性的促進作用。

(2)撰寫崗位說明書。

規(guī)范的工作說明書包括工作名稱、工作活動、工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件等5個方面，它主要是要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。而職務說明書，旨在說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、性格、氣質、興趣愛好等等。

3.3　制定考評標準

隨著對各層級考評指標的確定，在相互協(xié)商達成共識的基礎上，制定考評標準?？荚u標準分為對部門的考評標準和對人員的考評標準。部門的考評標準一般情況下會是由部門的第一責任者與公司的第一責任者簽訂責任書，結合層層分解的部門確定考核標準。

對不同層級的關鍵績效指標的考核，最后都會落實到

具體不同層級的工作人員。對公司層關鍵績效指標的考核，會落實到公司的分管領導；對部門層關鍵績效指標的考核，會落實到部門管理人員；對崗位關鍵績效指標的考核，會落實到不同崗位的工作人員。中層管理人員的績效指標可以從任務績效、管理績效、周邊績效來進行分解，每一維度的績效也都包括不同的指標項目，這在后面的實例中會有詳細的介紹。一般人員的績效考評標準是比較靈活的，可以按照上述的分等級進行考評的方式，也可采用個體排序法，這種方法也叫做排隊法，就是根據(jù)員工在某個方面的表現(xiàn)或總的表現(xiàn)，按最好到最差依次排隊的方法。

4　績效考評的實施

(1)制定考評期的工作計劃。

設計中層管理人員的考評指標、考評標準和權重及考評期，考評機構根據(jù)中層管理人員和一般員工的崗位說明書和實際的工作要求，就考評期的主要工作任務、考評的標準及指標的權重等內容與被考評人面談，共同確定考評的指標、權重。

(2)進行考核評分和匯總。

各考評人對被考評人進行考評評分，中層管理人員的各考評評分表由公司分管副總經理、同級其他部門經理和本部門員工考評。完成員工績效考評評分表之后，由考評機構進行匯總，由公司行政人事部負責統(tǒng)計匯總考評的得分。

公司一般員工考評也可以從三個緯度來分析，涉及到的主要指標內容有員工的基本能力、業(yè)務能力、工作的質量和數(shù)量、員工的合作精神、創(chuàng)造力、主動性、學習能力、工作態(tài)度和出勤率等等；不同崗位的一般員工會有不同的考評側重點，其方法和表格的設計以及其各維度權重和個指標項目的權重設計與上述方式相類似。一般員工績效考評評分表由直接上級和相關同級員工進行考評。一般員工的得分也是多人評分總和的平均值?？荚u期末，考評者依據(jù)考核要求和步驟，綜合考評期收集到的考核信息，根據(jù)既定的績效指標，評價標準，客觀、公正的對員工進行評價。

第8篇：員工績效考評辦法范文

然而，綜觀當前大多數(shù)企業(yè)開展的績效管理實踐，存在以下弊端:

弊端之一，績效管理缺乏系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)是:①缺乏系統(tǒng)的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離;②沒有建立系統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節(jié);③績效考評標準模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差;④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結果對員工沒有及時地反饋;⑤績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。由于績效管理沒有系統(tǒng)性的支撐，造成績效管理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，僅有的績效考評也流于形式，而且獎金計劃在企業(yè)業(yè)績較低的時候，對員工往往缺乏激勵，而當業(yè)績水平達到一定高度時，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付并沒有與企業(yè)的利益實現(xiàn)共享。

弊端之二，績效考評指標設計不當，容易產生誤導性。從組織的績效考評來看，過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質的考核占了相當大的比重。

弊端之三，強調激勵的統(tǒng)一性而忽略了激勵的差異性。受環(huán)境的影響，企業(yè)內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統(tǒng)一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理

解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。

弊端之四，員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”;既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先采取自我保護的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象;在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據(jù)完成任務情況，要么覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔，而不是動力，從而導致績效管理的結果與初衷大相徑庭。

由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統(tǒng)的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，管理者們的首要反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和關系緊張已經使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績效問題呢!于是，管理者們在口頭上會找出各種各樣的理由來抱怨績效管理，在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵制績效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員

工產生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績效管理工作，使績效管理工作發(fā)揮應有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統(tǒng)工程來抓，切實做好以下工作:

1.樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經濟條件下，在總結歷史經驗、調查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經營理念的具體體現(xiàn)，決定了企業(yè)的目標和關鍵政策，是企業(yè)制定中長期計劃的依據(jù)。因此，績效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。堅持戰(zhàn)略導向的績效管理有助于績效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認識上的統(tǒng)一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識、全局意識、權變意識、創(chuàng)新意識和人本意識。堅持績效管理的戰(zhàn)略導向性，要求我們在日常工作中養(yǎng)成戰(zhàn)略性思維(Strategicthinking)的習慣，按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃績效計劃，制定績效考核標準，指導和監(jiān)督績效行為，而且當企業(yè)戰(zhàn)略調整時，其導向性更應得到強化，然而，相關調查發(fā)現(xiàn)，僅有13%的公司在企業(yè)戰(zhàn)略調整時有意識地強化戰(zhàn)略的導向性。如一家為計算機客戶服務的公司，其績效考評系統(tǒng)應對員工向客戶提供服務的好壞程度進行評價，并且與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術人員的流動率、團隊的領導與合作等。

2建立系統(tǒng)的績效管理體系。一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之已開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。具體講，在設計績效目標和擬訂績效計劃時，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標;在設計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，因地制宜地對考核指標進行合理取舍，防止績效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行，要對可能出現(xiàn)的偏差進行必要的控制?！冃Э荚u結束后，應及時將考評結果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結果與員工的薪酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。

3建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。如果說績效管理的戰(zhàn)略導向性和績效管理體系的建立分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話，那么，績效管理全過程的有效的溝通則是績效管理的核心和關鍵所在。有效的溝通包括三個方面的內容:即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現(xiàn)狀來看，要建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先，實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和

績效結果的評價達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決間題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價，相反，那些聲稱沒有時間進行溝通的管理者目前或許就像疏于預防管理的消防隊員，正忙于到處“救火”呢!

第9篇：員工績效考評辦法范文

    [關鍵詞] 國有企業(yè) 薪酬分配 績效考評 問題 解決

    人力資源開發(fā)與管理領域的兩大核心——薪酬分配、績效考評,一直為企業(yè)管理者和經營者所關注。公平、公正、科學、合理的薪酬分配和績效考核評價體系,對員工積極性和工作熱情的調動與激發(fā)起著重要的推動作用。當前,為提高核心競爭能力,大多數(shù)國有企業(yè)正在進行人力資源開發(fā)與管理方面的改革,認識清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的現(xiàn)代人力資源開發(fā)平臺和制度體系。結合在企業(yè)工作七年多的工作體驗,筆者在這里僅就國有企業(yè)中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析,并提出一些初步的解決思路,以供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經營者借鑒和思考。

    一、薪酬分配方面存在的問題

    1.崗位等級工資制

    國有企業(yè)的薪酬分配基本上還是沿襲傳統(tǒng)的崗位等級工資制度,崗位薪酬的構成元素如崗位工資、效益工資、獎金等,實際上只和職務等級掛鉤,與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關聯(lián),企業(yè)各部門基本上都是按照同一級別(如行政管理級別和技術級別)采用統(tǒng)一的標準。如部門經理與部門經理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間,助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間,只要行政級別或職稱級別相同,崗位薪酬基本相似。雖然經過薪酬調整和變革,但是受到傳統(tǒng)觀念、體制約束等因素的影響,薪酬制度在市場適應性、靈活度、激勵性等方面仍然沒有實現(xiàn)根本的轉變。

    2.平均主義

    由于實質上是傳統(tǒng)的崗位等級工資制度,這樣就出現(xiàn)了一個違背薪酬分配的內在公平性原則的問題。一定程度上,這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位,工作難度、工作負荷、責任、風險也不一定相同,但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展,同時不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,尤其是對于某些崗位的管理及技術人員來說,承擔了巨大的責任與風險,卻得不到相應的回報。

    3.薪酬通道狹窄,只有“當官才能發(fā)財”

    員工的薪酬檔次一般只有一個具體的數(shù)據(jù)或者1~2檔,員工如果不升到管理崗位,工資、獎金一般就只能維持在一個大致固定的水平,不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限,這就需要刺激員工在自己專業(yè)領域發(fā)揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個好領導。但大多數(shù)國企在這方面的激勵措施卻缺少,以致員工一心只想當“官”,忽視了專業(yè)技術上的上進,有的甚至荒廢了自己的專業(yè)。

    4.崗位價值的市場適應性不足

    在薪酬分配中,沒有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價值范圍,再在這個范圍之內根據(jù)不同的員工績效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個體價值。為解決這個問題,這就要求對企業(yè)每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。對企業(yè)現(xiàn)有崗位、職責和定位進行重新核定與評價,明確各崗位的相對重要性和價值,并參照外部數(shù)據(jù),確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關鍵崗位采取競爭性的薪酬水平(如采用75%分位值或更高薪酬標準為基準),一般性崗位則采取一般的薪酬水平(如中位值25%分位值為基準),在一定的范圍內確定各類關鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間,形成“薪酬階梯”。同時建立統(tǒng)一的薪酬分配體系,保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正體現(xiàn)人才的價值,體現(xiàn)工作的績效,起到激勵作用。

    二、績效考評方面存在的問題

    1.主觀性強

    在大多數(shù)國有企業(yè)中,每年都會進行考評,最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結等,由于沒有有效的考評組織,常常都流于形式。考評要素定性多,沒有量化的指標,考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定,由于缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段,因而很容易造成評定上的失誤。

    2.缺乏人性化,績效考評是控制工具

    這是將績效考評從一個極端引入另一個極端,這些績效考評方案的理論基礎與泰羅的“科學管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的,那就是認為員工作為普通的人都有懶惰心理;盡可能少工作、自我為中心;對組織的需求漠不關心、不喜歡承擔責任;喜歡被人領著走等等。因此,這些員工與裝備線上被檢驗的一件件產品沒什么兩樣,所以,管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎勵、懲罰、控制?？冃Э荚u也理所當然的成為企業(yè)控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發(fā)展功能,績效考評單純成為上級控制下級的工具,而沒有考慮到員工的績效發(fā)展,必定引起員工的反感與對抗,因此,這種績效考評從長遠來看,是注定要失敗的。

    3.沒有將工作業(yè)績考評與綜合考評分開

    一般說來,員工考評的目的可以分為三類,分別是員工薪酬決策、員工選擇(即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置)、員工個人發(fā)展。結合不同的考評目的,考評應該分為不同類別。不同的類別應該有不同的考評要素。因此,應根據(jù)不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數(shù)企業(yè)的考評體系顯得過于單一,使用同一類考評很難實現(xiàn)多種目的,就可能造成考評結果無法滿足使用要求,發(fā)揮不了考評應用的重要作用,達不到考評目的。因此,適當?shù)貙荚u體系分類是很有必要的,最常見的是“考評分開”,即工作業(yè)績考評和員工綜合考評分開,分別達到薪酬決策和員工選擇與發(fā)展的不同目的。

    4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結合

    人力資源管理學把企業(yè)考評有關的內容分為四個層次,如下表。

    大多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)有的員工考評體系以第3、4層次水平為主,但在建立員工考評體系時應與第1、2層次的考評有一定的結合,這樣才能保證員工個體的努力方向不偏離整個企業(yè)或部門的目標,通過個體的努力實現(xiàn)總體目標。

    5.考評要素指標缺乏合理化

    考評體系的指標標準由企業(yè)統(tǒng)一制定,沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。在設計考評要素時,應當對企業(yè)人員進行分類,常見的可分為中層領導、事務管理、后勤保障類員工和技術/操作人員,對不同類別的員工,采用不同的考評要素和標準,使考評要素指標合理化。

    6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經理角色不明

    員工考評的主體是考評者和被考評的員工,最常見的即上司和部下,二者的互動是考評的基本原則。企業(yè)現(xiàn)有的考評主要是由考評專項小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結,考評專項小組然后舉行考核初次會議,熟悉考評制度、把握評分標準、安排考核計劃、明確注意事項,接著考核專項小組再訪談了解被考核人的員工,從他們那里了解被考核人的工作表現(xiàn),獲得綜合信息后再進行打分,最后匯總,算平均分。直線主管和下屬在考評時沒有進行面談,而考評專項小組憑借幾個員工給予他們的信息打分評價被考評的員工,由人力資源部門和考評專項小組取代直線主管負責該部門員工的考評,這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現(xiàn)及其產生的考評結果的準確性都是受到懷疑的,另一方面,考評應有的對加強部門領導與部下溝通總結和改進工作績效的作用也無法實現(xiàn)。因此,為了能夠使考評達到提高工作績效的目的,人力資源部門應是考評工作的組織者,它除了提供一些員工的人事資料記錄外,更多地是扮演規(guī)則制定者和指導者的角色,同時接受員工的申訴,是考評者和被考評者的裁判?？荚u者和被考評者應是直接主管與下屬的關系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現(xiàn)。當考評下級的任務被移交給其他人時,直接主管的管理和威信就可能受到削弱?？荚u的效果好壞與否主要在于部門領導與部門員工之間的溝通與互動。這是企業(yè)各個管理者應該清楚的一個原則。

    7.考評沒有及時反映員工的績效,考評周期過長

    大多數(shù)國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上,對員工的工作業(yè)績考評應該加大考評頻度,可以考慮季度考評。企業(yè)人力資源部人手夠的話,可以實行月度考評,以更好的了解員工的工作表現(xiàn)好壞。這樣,可以使考評更加及時、準確,提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發(fā)揮。

    8.考評結果只是用于績效工資或獎金發(fā)放,而很少運用于培訓、晉升、淘汰以及員工個人發(fā)展

    在考評結果的運用上,大多數(shù)國企的績效考評結果還未能很好地運用于人力資源開發(fā)和培訓,沒有與晉升淘汰很好的結合起來,致使員工對考評的重視度和個人工作積極性的降低。

    當然,國有企業(yè)中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠不止這些,不同的企業(yè),不同的行業(yè),有不同的特點。在實踐中,我們要結合具體問題具體分析,尋求解決之道。前面所述,只是筆者提出的一些思路,供大家借鑒。另外,還有一點不可忽視的是,在企業(yè)人力資源管理中,為解決薪酬、績效方面的問題,我們必須重視崗位工作分析,做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業(yè)工作環(huán)境中,一個適當?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關重要的。新的工作不斷產生,舊的工作要重新設計。工作分析在整個企業(yè)人力資源管理平臺體系搭建中發(fā)揮著非常重要的作用。它不僅為企業(yè)編制定員提供科學的依據(jù),為企業(yè)聘用和考核職工提供客觀標準,而且為確定員工的薪酬待遇和進行培訓提供了客觀基礎,有利于員工明確努力方向,改善企業(yè)內部的人際關系。做了工作分析,有了規(guī)范、實用的崗位說明書,進行科學的崗位薪酬評估,參照外部同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù),合理調節(jié)薪酬,使薪酬與工作業(yè)績掛鉤,真正體現(xiàn)人才的價值,起到激勵作用,而員工積極性和工作熱情的激發(fā),必將提高企業(yè)的競爭能力。

    參考文獻:

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    [2]王 強 陳亦難 胡漢輝:人力資源管理十講.北京:人民郵電出版社,2006年