生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃范文

 

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理　核心競爭力 

 

自上世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環(huán)境變得越來越復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業(yè)要想立于不敗之地，行而有效的戰(zhàn)略管理是企業(yè)必須重視的方面，同時，樹立戰(zhàn)略意識，促進(jìn)戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理技能。和大企業(yè)一樣，戰(zhàn)略管理的成敗直接關(guān)系到中小企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 

一、我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略特征 

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言按照不同的方式劃分的生產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)自身具有企業(yè)規(guī)模小，資金力量單薄，經(jīng)營品種單一等特點?；谶@些特點，決定了中小企業(yè)不可能制定類似于大企業(yè)的戰(zhàn)略管理，中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰(zhàn)略。 

1.戰(zhàn)略管理意識不強(qiáng) 

中小企業(yè)的戰(zhàn)略通常是突發(fā)形成的，而不是事先設(shè)計制定好的；更多的時候，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定更容易受企業(yè)家個性、價值觀和志向的影響；戰(zhàn)略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃更多的時候類似于規(guī)劃的決定過程。 

2.靈活性 

長期計劃對對中小企業(yè)而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業(yè)本身具有的一些特點，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，由于中小企業(yè)的戰(zhàn)略期限相對較短，相對于大型企業(yè)，它更能夠靈活的利用將來的機(jī)會或者避免外部的威脅。 

二、當(dāng)前中小企業(yè)存在的戰(zhàn)略管理問題 

1.輕戰(zhàn)略制定，重戰(zhàn)術(shù)制定 

很多企業(yè)目前存在這樣的現(xiàn)象，即忽略企業(yè)的戰(zhàn)略使命，對戰(zhàn)略的關(guān)注點還停留在眼前的短期利益層面上，導(dǎo)致一些企業(yè)錯把競爭戰(zhàn)術(shù)當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)略。這種“輕戰(zhàn)略，重戰(zhàn)術(shù)”的觀念也使得企業(yè)在經(jīng)營過程中存在強(qiáng)烈的盲目性、隨意性和投機(jī)心理；同時由于對運營層面缺乏科學(xué)的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業(yè)的管理效率低下。 

2.戰(zhàn)略管理內(nèi)容的制定缺乏細(xì)化 

雖然很多的企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰(zhàn)略制定和策劃的能力，同時出于對“經(jīng)濟(jì)”的考慮，也導(dǎo)致一些中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定只停留在空洞的目標(biāo)和口號上，缺乏科學(xué)的方法和工具的支持。 

3.過多的考慮成本因素 

我們國家的中小企業(yè)由于經(jīng)過一些特殊的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程，對于核心競爭力的培養(yǎng)并不是十分的注重，大部分的中小企業(yè)還是停留在依靠低成本獲取各種關(guān)鍵的資源，“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業(yè)存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業(yè)的成功模式來制造自己企業(yè)的成功，這種行為直接造成了中小企業(yè)低水平的競爭力，企業(yè)層面則直接表現(xiàn)為核心競爭力的缺失。 

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理改變現(xiàn)存問題的關(guān)鍵 

1.戰(zhàn)略計劃的制定與執(zhí)行 

制定戰(zhàn)略計劃的目的是為了使企業(yè)更具有競爭力，因此，對中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃的制定應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)：具有實質(zhì)性、能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標(biāo)及其實現(xiàn)提供準(zhǔn)確的分析框架；充分利用市場機(jī)會，與企業(yè)的能力和資源相適應(yīng)，根據(jù)企業(yè)的資源和創(chuàng)業(yè)者的管理能力來確定可接受的風(fēng)險度。 

企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定離不開企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的分析和機(jī)會的識別，這對中小企業(yè)而言也不例外。行業(yè)環(huán)境涉及供應(yīng)者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環(huán)境的透徹分析，可以提高企業(yè)識別機(jī)會的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定降低戰(zhàn)略風(fēng)險。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關(guān)鍵的?，F(xiàn)在的市場環(huán)境變化快且復(fù)雜，在當(dāng)前這種復(fù)雜多變的環(huán)境下，非私人信息有可能會誤導(dǎo)戰(zhàn)略制定者對環(huán)境的理解。有其是小企業(yè)常常處在不完全信息的狀態(tài)下，因此，對中小企業(yè)來說，在制定傳略規(guī)劃時要充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化及信息的來源。

在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時，中小企業(yè)要充分考慮阻礙戰(zhàn)略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常失敗的主要原因。 

第2篇：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃范文

摘 要 市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改變了新時期企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的環(huán)境，企業(yè)如何根據(jù)國家和行業(yè)的政策和發(fā)展趨勢，對自身進(jìn)行管理經(jīng)營的創(chuàng)新，成為企業(yè)能否獲得市場地位和發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文結(jié)合實際的工作經(jīng)驗，對新時期企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和創(chuàng)新進(jìn)行了分析，以期促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理事業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 新時期 企業(yè)經(jīng)營管理 創(chuàng)新

隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競爭的不斷加劇，企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硭降母偁?，企業(yè)能否通過有效的管理實現(xiàn)自身效率的提高和生產(chǎn)成本的降低，在市場競爭中獲得一定的優(yōu)勢，是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。在當(dāng)前形勢下，對企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新問題進(jìn)行分析，具有重要的實踐指導(dǎo)意義。

一、新時期企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新的必要性分析

我國經(jīng)濟(jì)的全球化、市場化發(fā)展，使得企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的外部環(huán)境大大的改變，現(xiàn)代企業(yè)如果想在國際市場競爭中獲得一定的地位，就必須克服傳統(tǒng)企業(yè)管理模式存在的弊端，最大限度的發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)組織的效率，實現(xiàn)企業(yè)成長。隨著我國市場的深入開放，一些國際企業(yè)憑借其先進(jìn)的企業(yè)管理，在降低生產(chǎn)成本和提高效率的同時，塑造了良好的企業(yè)形象，吸引大量專業(yè)的人才，使得我國企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。企業(yè)管理還是提升企業(yè)形象的關(guān)鍵途徑，可以為人才提供更廣闊的發(fā)展空間，新時期的企業(yè)競爭就是人才的競爭，建立了專業(yè)和穩(wěn)定的人才隊伍，是保證企業(yè)在新時期獲得長足發(fā)展的必要基礎(chǔ)，具有重要的意義。

二、傳統(tǒng)企業(yè)管理模式存在的弊端分析

我國企業(yè)受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念和方法方面存在著一些不足，與新時期的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境不相符，成為制約我國企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展的關(guān)鍵問題所在。傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的不足主要表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃的制定不足和發(fā)展計劃實施的不足。

（一）戰(zhàn)略計劃的不足

受到傳統(tǒng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)思想的影響，一些企業(yè)對戰(zhàn)略技術(shù)的制定不重視，不能實現(xiàn)對企業(yè)未來發(fā)展方向和進(jìn)度的有效管理。內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)模和方向，企業(yè)市場競爭的優(yōu)勢等；外部環(huán)境則是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略計劃制定的關(guān)鍵，主要包括國家政策的變化、市場的發(fā)展趨勢和競爭對手的發(fā)展等。傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理思想，對外部環(huán)境的估計不足，不能根據(jù)市場需要制定自身發(fā)展計劃，在生產(chǎn)、成本和宣傳方面都表現(xiàn)出不足。

（二）戰(zhàn)略計劃實施的不足

企業(yè)的效率是保證企業(yè)戰(zhàn)略計劃得以實施的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理過程中，一些企業(yè)常會出現(xiàn)管理體制不完善、管理制度不合理和執(zhí)行力低下等問題，導(dǎo)致企業(yè)員工對管理者的管理不配合，出現(xiàn)管理的脫節(jié)和指令傳達(dá)不明確的現(xiàn)象。這是由于傳統(tǒng)的企業(yè)管理沒有對管理和一線員工實行責(zé)任制和獎懲制度等現(xiàn)代化的管理模式，導(dǎo)致其思想上對本職工作不重視，且管理的專業(yè)知識缺乏，理念落后，最終導(dǎo)致企業(yè)的整個管理活動效率極低，不能實現(xiàn)對戰(zhàn)略計劃是有效實施，更不能根據(jù)外部市場變化進(jìn)行創(chuàng)新，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、企業(yè)管理創(chuàng)新的重要作用

（一）適應(yīng)市場發(fā)展

企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新是企業(yè)對市場變化所作出的及時反應(yīng)，是適應(yīng)市場變化，符合市場規(guī)模的經(jīng)營管理?，F(xiàn)代市場環(huán)境日新月異，企業(yè)不能只看到眼前的市場環(huán)境，還要對市場的長期變化趨勢和走向進(jìn)行了解，為企業(yè)制定長期的未來發(fā)展目標(biāo)，一次進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理，提高企業(yè)效率和轉(zhuǎn)變企業(yè)市場定位，在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化的同時，以市場的發(fā)展為主導(dǎo)，建立企業(yè)經(jīng)營管理與外部環(huán)境之間的有效結(jié)合，讓創(chuàng)新成為企業(yè)市場化發(fā)展的關(guān)鍵動力。

（二）實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化

現(xiàn)代化的科學(xué)企業(yè)管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的優(yōu)化和效率的提高，從而實現(xiàn)成本的降低，對各種生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置，擴(kuò)大了利潤空間，實現(xiàn)企業(yè)的成長。創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營管理來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化，主要變現(xiàn)在對企業(yè)預(yù)期利潤的提高和現(xiàn)有利潤的提高。

（三）實現(xiàn)企業(yè)形象的發(fā)展

先進(jìn)的企業(yè)管理理念有助于營造良好的企業(yè)形象，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。首先，創(chuàng)新的企業(yè)形象有助于企業(yè)在市場競爭中獲得青睞，獲得其他企業(yè)難以獲得的發(fā)展機(jī)會。其次，創(chuàng)新的企業(yè)管理理念有助于企業(yè)獲得人才的認(rèn)可，吸引和留在更多高水平的人才到企業(yè)中來，實現(xiàn)企業(yè)人才隊伍的建設(shè)?，F(xiàn)代化的創(chuàng)新性企業(yè)管理，將以人為本作為其基礎(chǔ)的管理理念，滿足員工的需求和有效的激發(fā)其工作熱情，大大提高工作的質(zhì)量和效率，有助于企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展和成長。

四、新時期企業(yè)經(jīng)意管理創(chuàng)新的具體措施

（一）以人為本管理理念的創(chuàng)新

當(dāng)前，很多企業(yè)對于員工還不夠重視，這是由于企業(yè)規(guī)模小或者企業(yè)的管理理念不正確造成的。企業(yè)管理的目標(biāo)就是實現(xiàn)對人的有效管理，企業(yè)的管理理念應(yīng)該培養(yǎng)全能型的即擁有專業(yè)的技術(shù)知識又具有良好的思想品德素養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展要實現(xiàn)與員工發(fā)展的統(tǒng)一，企業(yè)管理不能壓制員工個人的發(fā)展，只有樹立起以人為本的管理，把員工視為企業(yè)最大資產(chǎn)，只有員工的個人問題解決了，工作的效率才能提升，企業(yè)的發(fā)展才能加速。

（二）技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)是保證企業(yè)生產(chǎn)活動競爭力的直接因素，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵。新時期的企業(yè)創(chuàng)新管理，需要加強(qiáng)對技術(shù)創(chuàng)新力度，鼓勵和采用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)以保證企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量水平和市場競爭優(yōu)勢。實施技術(shù)創(chuàng)新，有助于企業(yè)的產(chǎn)品在市場上形成品牌效應(yīng)，有助于企業(yè)產(chǎn)品良好形象的塑造，幫助企業(yè)在市場競爭中保持核心的競爭力。技術(shù)創(chuàng)新要與科研單位和高校做好合作，為技術(shù)創(chuàng)新提供人才和資金等必要支持。

總結(jié)：21世紀(jì)是創(chuàng)新的實際，擁有創(chuàng)新能力的企業(yè)就能夠及時的把握市場發(fā)展趨勢，降低生產(chǎn)成本和提高自身效率，在市場競爭中獲得主動的地位。因此，企業(yè)的管理者必須對內(nèi)外環(huán)境充分了解，熟悉現(xiàn)代化的企業(yè)管理知識，提高企業(yè)創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]米琴.試論如何提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理水平.中國城市經(jīng)濟(jì).2011（20）.

第3篇：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃范文

[關(guān)鍵詞]長期戰(zhàn)略　服務(wù)戰(zhàn)略　企業(yè)文化　創(chuàng)新

一、 戰(zhàn)略分析

每個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是完全不同的，由此決定了生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)為什么是不一樣的；每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略也是不同的，這是由企業(yè)的大小和發(fā)展歷史決定的。對于GE來說，他一直緊緊圍繞自身使命制定了一系列戰(zhàn)略計劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身。從企業(yè)發(fā)展方向來看，GE主要有四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略計劃、電子商務(wù)戰(zhàn)略。

（1）全球化戰(zhàn)略

從1987年韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組起，GE開始了大規(guī)模的全球化之路，他們設(shè)計一個簡單明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的區(qū)域，這些區(qū)域應(yīng)該是政局穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)繁榮并且是有利可圖的；第二步，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元全球化的程度，例如是出口、跨國還是全球化；第三步，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)入目標(biāo)區(qū)域的最佳方式，是獨資、合資還是聯(lián)盟。

（2）服務(wù)戰(zhàn)略計劃

通用公司從制造型公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)型公司，主要從三個方面來完成：第一、產(chǎn)品服務(wù)。所采用的方式是從單一的產(chǎn)品售后服務(wù)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品線的產(chǎn)品服務(wù)，最后變成一項獨立的增值服務(wù)。第二、附加服務(wù)。在通用電氣的服務(wù)戰(zhàn)略里，最好的布局之一就是他的金融服務(wù)。GE在金融服務(wù)方面非常有特色，他不僅具備強(qiáng)大的實力、能為顧客提供超值的服務(wù)，而且也正成為通用電氣源源不斷財源的主要提供者。第三、專業(yè)服務(wù)。例如簡伯特由當(dāng)初的一個后臺支持部門，發(fā)展到今天一個網(wǎng)絡(luò)遍布全球的從事業(yè)務(wù)流程外包的專業(yè)集團(tuán)公司，體現(xiàn)了老牌制造企業(yè)從制造主業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的最高境界---完全脫離了原有產(chǎn)品及其產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。

（3）電子商務(wù)戰(zhàn)略

1999年底，韋爾奇在一次講話中強(qiáng)調(diào)：電子商務(wù)是公司必須注重的第一、第二、第三、第四位的工作。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。時下，通用電氣的網(wǎng)站早已全面運行，既節(jié)約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。

二、 企業(yè)文化分析

（1）溝通

對于GE來說，他們所提出的無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通很好的解決了企業(yè)中的各種溝通方面的問題。

1.無邊界的理念

在無邊界理念下，GE打破業(yè)務(wù)集團(tuán)間的界限，廣泛的進(jìn)行橫向交流。這種做法不但沒有與有序的組織管理發(fā)生沖突，反而創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。

2.門戶開放的政策

GE提倡“服務(wù)與客戶”的概念，淡化“誰是誰的上司”的觀念，只有扎根基層才能真正了解實情。例如，韋爾奇經(jīng)常會“微服私訪”，并直接給全球任何一位員工寫信或者打電話，他每年至少花三分之一的時間和下屬企業(yè)在一起。

3.群策群力的做法

這種做法創(chuàng)建了一種能夠面對面平等交流與溝通的文化，能夠使每位職員全身心的投入到工作中，讓他們有表達(dá)反對意見的自由和自信，以此來尋求集體智慧的最大化。

（2）創(chuàng)新

在創(chuàng)新方面，我認(rèn)為GE最重要的就是進(jìn)行了體制創(chuàng)新。20世紀(jì)80年代前，GE采用的是職能管理制，從公司、區(qū)域部、事業(yè)部、事業(yè)分部到工廠，至少有5個管理層次，通用電氣認(rèn)識到市場要求企業(yè)組織必須要簡潔，于是他們按照組織精簡的原則，最終形成了公司——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——工廠三級管理體系，分別按照投資中心、利潤中心和成本中心來運作，從而減少了大量的行政管理人員，提高了組織效率，大大增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力。

（3）其他

誠信是GE的基本價值觀和基本原則，是GE良好聲譽(yù)的基石。GE的誠信高標(biāo)準(zhǔn)并沒有限制創(chuàng)造性，反而吸引了一批與眾不同的員工。同時，GE克勞頓管理學(xué)院不斷地為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實踐舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。

三、總結(jié)

綜上所述，美國通用電氣公司之所以能夠一直保持領(lǐng)先地位，主要就在于它在戰(zhàn)略與企業(yè)文化方面做的非常到位。在戰(zhàn)略方面，從長遠(yuǎn)利益著想，采用了四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略計劃、電子商務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)文化方面，我認(rèn)為這也是GE做的最成功的一方面，不僅有自己獨特的溝通方式，同時也具有不斷向前的動力——創(chuàng)造力，這些不僅為產(chǎn)品研發(fā)提供了靈感，也展示著GE正在如何改變世界。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫琦，GE管理模式，中國人民大學(xué)出版社，2005。

第4篇：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃范文

一、用能執(zhí)行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業(yè)務(wù)知識并不能代表他的能力，客戶服務(wù)意識、成功欲望等才是其應(yīng)具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責(zé)要求，下達(dá)合理的工作任務(wù)，提供適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計劃，并且在形勢發(fā)生變化時能靈活機(jī)動地改變計劃。改變計劃對企業(yè)來說，意味著機(jī)遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務(wù)和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關(guān)系，而企業(yè)的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協(xié)議的內(nèi)容。如果企業(yè)在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結(jié)、改進(jìn)的方式以及客戶的想法，當(dāng)工作中出現(xiàn)意外情況時，他們就會根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰(zhàn)略計劃，印象深刻，執(zhí)行起來自覺性、責(zé)任感大大增強(qiáng)，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機(jī)制

所謂激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機(jī)制基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機(jī)制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標(biāo)。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的激勵約束機(jī)制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機(jī)制，肯定沒有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓(xùn)體系

在知識經(jīng)濟(jì)時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學(xué)習(xí)，才能提高對社會的應(yīng)變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業(yè)持續(xù)競爭力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓(xùn)才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓(xùn)而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓(xùn)體系。一是對新員工的培訓(xùn)，保證了員工一正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)；二是在職培訓(xùn)，主要包括業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和管理技能的培訓(xùn)，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進(jìn)步已成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個重要指標(biāo)。

五、建立及時跟進(jìn)機(jī)制

企業(yè)制訂出一個好的戰(zhàn)略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達(dá)到目標(biāo)，因為戰(zhàn)略目標(biāo)的實施是一個漫長而復(fù)雜的過程，需要不斷的跟進(jìn)，必須考慮各種可能出現(xiàn)的因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險以及預(yù)期的回報，針對達(dá)成率、生產(chǎn)率等指標(biāo)對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進(jìn)按時間來劃分，一是事前跟進(jìn)，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險提前給員工預(yù)警。二是事中跟進(jìn)，在任務(wù)進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進(jìn)，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補(bǔ)救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進(jìn)，向員工傳達(dá)一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協(xié)調(diào)同步，這是提高員工執(zhí)行力的一個重要控制措施。

執(zhí)行力在當(dāng)前是一個熱門話題。企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)，最終要在員工的執(zhí)行中完成，企業(yè)的執(zhí)行力集中體現(xiàn)在員工執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。因此，強(qiáng)化員工的執(zhí)行力就是提升企業(yè)的執(zhí)行力。那么，如何提高員工的執(zhí)行力呢？

一、用能執(zhí)行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業(yè)務(wù)知識并不能代表他的能力，客戶服務(wù)意識、成功欲望等才是其應(yīng)具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責(zé)要求，下達(dá)合理的工作任務(wù)，提供適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計劃，并且在形勢發(fā)生變化時能靈活機(jī)動地改變計劃。改變計劃對企業(yè)來說，意味著機(jī)遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務(wù)和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關(guān)系，而企業(yè)的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協(xié)議的內(nèi)容。如果企業(yè)在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結(jié)、改進(jìn)的方式以及客戶的想法，當(dāng)工作中出現(xiàn)意外情況時，他們就會根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰(zhàn)略計劃，印象深刻，執(zhí)行起來自覺性、責(zé)任感大大增強(qiáng)，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機(jī)制

所謂激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機(jī)制基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機(jī)制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標(biāo)。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的激勵約束機(jī)制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機(jī)制，肯定沒有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓(xùn)體系

在知識經(jīng)濟(jì)時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學(xué)習(xí)，才能提高對社會的應(yīng)變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行

為，是對企業(yè)持續(xù)競爭力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓(xùn)才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓(xùn)而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓(xùn)體系。一是對新員工的培訓(xùn)，保證了員工一正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)；二是在職培訓(xùn)，主要包括業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和管理技能的培訓(xùn)，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進(jìn)步已成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個重要指標(biāo)。

五、建立及時跟進(jìn)機(jī)制

企業(yè)制訂出一個好的戰(zhàn)略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達(dá)到目標(biāo)，因為戰(zhàn)略目標(biāo)的實施是一個漫長而復(fù)雜的過程，需要不斷的跟進(jìn)，必須考慮各種可能出現(xiàn)的因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險以及預(yù)期的回報，針對達(dá)成率、生產(chǎn)率等指標(biāo)對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進(jìn)按時間來劃分，一是事前跟進(jìn)，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險提前給員工預(yù)警。二是事中跟進(jìn)，在任務(wù)進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進(jìn)，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補(bǔ)救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進(jìn)，向員工傳達(dá)一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協(xié)調(diào)同步，這是提高員工執(zhí)行力的一個重要控制措施。

執(zhí)行力在當(dāng)前是一個熱門話題。企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)，最終要在員工的執(zhí)行中完成，企業(yè)的執(zhí)行力集中體現(xiàn)在員工執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。因此，強(qiáng)化員工的執(zhí)行力就是提升企業(yè)的執(zhí)行力。那么，如何提高員工的執(zhí)行力呢？

一、用能執(zhí)行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業(yè)務(wù)知識并不能代表他的能力，客戶服務(wù)意識、成功欲望等才是其應(yīng)具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責(zé)要求，下達(dá)合理的工作任務(wù)，提供適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計劃，并且在形勢發(fā)生變化時能靈活機(jī)動地改變計劃。改變計劃對企業(yè)來說，意味著機(jī)遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務(wù)和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關(guān)系，而企業(yè)的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協(xié)議的內(nèi)容。如果企業(yè)在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結(jié)、改進(jìn)的方式以及客戶的想法，當(dāng)工作中出現(xiàn)意外情況時，他們就會根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰(zhàn)略計劃，印象深刻，執(zhí)行起來自覺性、責(zé)任感大大增強(qiáng)，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機(jī)制

所謂激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機(jī)制基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機(jī)制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標(biāo)。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的激勵約束機(jī)制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機(jī)制，肯定沒有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓(xùn)體系

在知識經(jīng)濟(jì)時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學(xué)習(xí)，才能提高對社會的應(yīng)變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業(yè)持續(xù)競爭力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓(xùn)才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓(xùn)而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓(xùn)體系。一是對新員工的培訓(xùn)，保證了員工一正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)；二是在職培訓(xùn)，主要包括業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和管理技能的培訓(xùn)，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進(jìn)步已成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個重要指標(biāo)。

五、建立及時跟進(jìn)機(jī)制

第5篇：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃范文

從圖1可看出，管理控制系統(tǒng)的程序主要包括五個基本步驟，即戰(zhàn)略目標(biāo)分解，控制標(biāo)準(zhǔn)制定，管理控制報告，經(jīng)營業(yè)績評價，管理者報酬。各個步驟中又包含相應(yīng)的控制方法。

一、戰(zhàn)略目標(biāo)分解

戰(zhàn)略描述了一個組織達(dá)到其目標(biāo)的總方針。戰(zhàn)略制定是決定組織目標(biāo)和實現(xiàn)這些目標(biāo)的措施的過程。企業(yè)組織目標(biāo)有財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)；非盈利組織同樣有其目標(biāo)。在戰(zhàn)略制定過程中，組織目標(biāo)通?？醋饕阎袝r戰(zhàn)略制定也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)本身。一個組織可選擇許多方法以實現(xiàn)其目標(biāo)，即戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略制定過程實際上也是戰(zhàn)略選擇過程。當(dāng)組織戰(zhàn)略確定后，如何使組織目標(biāo)及戰(zhàn)略得以實現(xiàn)是管理控制的基本任務(wù)。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解是管理控制的第一步驟。戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程如圖2所示。

圖中展示了從組織目標(biāo)到控制標(biāo)準(zhǔn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程。要理解這一戰(zhàn)略分解過程，還應(yīng)明確戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略計劃與控制標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系。

戰(zhàn)略本身是重大的和重要的計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是長期的戰(zhàn)略計劃，它決定組織將采取的方案和這一方案在接下來的一些年度內(nèi)所需分配的資源數(shù)量。戰(zhàn)略反映了一個高級管理者對其組織的發(fā)展定向；戰(zhàn)略規(guī)劃則是在組織方向一定的情況下所進(jìn)行的資源配置與使用的長遠(yuǎn)計劃。

戰(zhàn)略計劃是為實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃在短期內(nèi)（通常一年）所應(yīng)采取的資源配置方案?？梢姂?zhàn)略計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是戰(zhàn)略規(guī)劃得以落實的保證。在管理控制過程中，戰(zhàn)略計劃是關(guān)鍵，它一方面使組織戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。

二、控制標(biāo)準(zhǔn)制定

管理控制必須按管理者（控制者）的意圖進(jìn)行。這個控制意圖從總體上說是組織目標(biāo)或控制目標(biāo)，從具體上看是控制標(biāo)準(zhǔn)。因此，在戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上制定管理控制標(biāo)準(zhǔn)是實施有效控制的重要步驟。

制定管理控制的標(biāo)準(zhǔn)從具體程序或環(huán)節(jié)上包括：

第一，明確組織目標(biāo)影響因素，或目標(biāo)驅(qū)動因素；

第二，找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的重要變量；

第三，確定關(guān)鍵的風(fēng)險變量作為控制重點；

第四，制定先進(jìn)、可行的管理控制標(biāo)準(zhǔn)。

圖3可反映管理控制標(biāo)準(zhǔn)的制定程序。

管理控制標(biāo)準(zhǔn)從形式上包括：定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)；效率（比率或相對數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)與效果（總量或絕對數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)。

管理控制標(biāo)準(zhǔn)從內(nèi)容上看包括財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用最廣泛的主要是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，如財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等。非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)從平衡計分卡方法看主要涉及顧客、供應(yīng)商、員工等等。

管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從水平上看包括經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史水平、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)等。

三、管理控制報告

管理控制關(guān)鍵在于運用標(biāo)準(zhǔn)控制實際經(jīng)濟(jì)運行。因此，在確定控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對實際經(jīng)濟(jì)運行狀況的真實計量與反映是管理控制的重要步驟。完成這一步驟的關(guān)鍵是編制管理控制報告。

管理控制報告的編制步驟如圖4所示。

管理控制報告體系建立的理論基礎(chǔ)，應(yīng)是內(nèi)部利益相關(guān)者的相關(guān)決策信息需求。相關(guān)決策從不同角度看可產(chǎn)生不同的分類。在市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的經(jīng)營決策應(yīng)從資本經(jīng)營決策、資產(chǎn)經(jīng)營決策、商品經(jīng)營決策和生產(chǎn)經(jīng)營決策四個層次進(jìn)行，并相應(yīng)形成四種經(jīng)營責(zé)任中心。每一責(zé)任中心圍繞自身的核心責(zé)任目標(biāo)及其分解建立相應(yīng)的報告系統(tǒng)。因此，管理控制報告體系的建立可以此為理論依據(jù)，形成資本經(jīng)營報告、資產(chǎn)經(jīng)營報告、商品經(jīng)營報告和生產(chǎn)經(jīng)營報告四大報告系統(tǒng)。如表1。

四、經(jīng)營業(yè)績評價

經(jīng)營業(yè)績評價實際上也是控制業(yè)績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極性。應(yīng)當(dāng)注意，一個組織的業(yè)績與組織中管理者或控制者的業(yè)績可能是不同的。管理控制中的經(jīng)營業(yè)績評價更側(cè)重于對管理者或控制者業(yè)績的評價。

經(jīng)營業(yè)績評價的原則主要有：第一，組織（企業(yè)）業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結(jié)合原則；第二，經(jīng)營成果指標(biāo)評價與驅(qū)動因素指標(biāo)評價相結(jié)合原則；第三，組織內(nèi)部評價與組織外部評價相結(jié)合原則；第四，財務(wù)指標(biāo)評價與非財務(wù)指標(biāo)評價相結(jié)合原則。

目前理論界與實務(wù)中研究與應(yīng)用較為普遍的經(jīng)營業(yè)績評價方法主要有兩類：指標(biāo)體系評價；平衡記分卡評價。

1．指標(biāo)體系評價是指運用一系列指標(biāo)從不同角度或側(cè)面評價經(jīng)營業(yè)績。指標(biāo)體系評價根據(jù)評價方法特點的不同分為：指標(biāo)分解評價系統(tǒng)和指標(biāo)綜合評價系統(tǒng)。指標(biāo)分解評價系統(tǒng)是從最綜合（或結(jié)果）指標(biāo)入手，經(jīng)過指標(biāo)層層分解形成反映經(jīng)營業(yè)績過程和不同側(cè)面的指標(biāo)體系。杜邦財務(wù)分析評價體系就是典型的指標(biāo)分解評價系統(tǒng)。

指標(biāo)綜合評價系統(tǒng)是從反映經(jīng)營活動的過程或各個側(cè)面入手，應(yīng)用一定的方法經(jīng)過綜合得出一個分?jǐn)?shù)或指數(shù)，用以評價經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)營業(yè)績評價綜合指數(shù)法以及現(xiàn)行企業(yè)效績評價功效系數(shù)法都屬于指標(biāo)綜合評價系統(tǒng)。

2．平衡計分卡實際上也屬于指標(biāo)體系評價系統(tǒng)，但與傳統(tǒng)指標(biāo)體系評價不同的是它在指標(biāo)分類、評價特點、評價程序方面都有所創(chuàng)新。

平衡記分卡的特點主要體現(xiàn)在以下幾方面的平衡：第一，財務(wù)評價與非財務(wù)評價的平衡；第二，外部評價與內(nèi)部評價的平衡；第三，成果評價與動因（過程）評價的平衡；第四，定量評價與定性評價的平衡；第五，短期評價與長期評價的平衡。

平衡計分卡的程序是：第一，建立企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；第二，從平衡計分的四方面明確目標(biāo)；第三，根據(jù)目標(biāo)選擇最合適指標(biāo)；第四，企業(yè)內(nèi)部溝通與教育；第五，確定各類指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)數(shù)；第六，將報酬與平衡計分卡評價相結(jié)合；第七，不斷修正平衡計分卡指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。

五、管理者報酬

管理控制的主體是管理者。管理者的控制動機(jī)必然與其自身利益相關(guān)。因此，管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。

第6篇：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃范文

日前，本田技研工業(yè)株式會社執(zhí)行董事兼中國本部長倉石誠司在北京了中期戰(zhàn)略計劃——到2015年，本田將在中國市場投放10款以上新車型，并宣布了新的品牌口號“我動， 未來動”。

“我動”，字面上看似一次積極主動的轉(zhuǎn)變，背后卻隱藏了本田“不得不動”的危機(jī)，這個品牌已為過去幾年的戰(zhàn)略失敗付出了代價，本田也的確需要一次復(fù)興。

本田求變

本田在中國的窘境，有目共睹。與豐田、通用、大眾等以眾多車型“廣撒網(wǎng)式”的思路不同，本田一直奉行“少而精”的戰(zhàn)略——將有限的精力投入到少數(shù)幾款車型的運作中。

遙想10年前，本田在中國是何等風(fēng)光——一輛雅閣車，人們不惜加價30%，只求一朝擁有；4S店模式的引入，又讓本田繼續(xù)火了一把。那時，人們似乎很是推崇本田的“精品”戰(zhàn)略。

然而，隨著時間的推移，中國市場發(fā)生了巨變——市場更加廣袤，購車需求更加多樣化。這樣的市場環(huán)境，讓同屬日系的豐田、日產(chǎn)欣喜不已，它們豐富的產(chǎn)品線，能夠適應(yīng)不同層次消費者的需求。而本田呢？照樣是“一招鮮，吃遍天”，繼續(xù)用“精品”戰(zhàn)略應(yīng)對變化的市場，且此時的“精品”，寓意著少之又少的產(chǎn)品。其結(jié)果是，豐田、日產(chǎn)日益壯大，本田卻裹足不前。

據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2009年、2010年、2011年，中國汽車市場整體增幅分別為46%、32%和2.5%，但本田中國銷售增幅分別為22%、12%和-4.5%。2011年，本田在中國市場的整體銷量為62.4萬輛。而同期，通用在華銷量為255萬輛，大眾也達(dá)到226萬輛，就連同為日系的“后來者”日產(chǎn)—雷諾聯(lián)盟，在華銷量都達(dá)到了128萬輛。今年前三月，本田在華銷量同比減少10%以上。

在過去的六年里，本田在華只導(dǎo)入了歌詩圖和思鉑睿兩款車型，由于較高的定價及較窄的定位，使這兩款產(chǎn)品毫無懸念地遭到了市場冷遇。據(jù)中汽協(xié)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年歌詩圖銷量為1914輛，思鉑睿僅為1.7萬輛。正是由于本田在中國市場的戰(zhàn)略過于保守，自2009年起，本田中國就已經(jīng)開始顯現(xiàn)出頹勢——寥寥幾款叫好不叫座的產(chǎn)品，又怎能與對手抗衡？

本田的問題不僅出現(xiàn)在中國。在本田一直認(rèn)為最重要的美國市場，3月份以來也敗走麥城，成為主流汽車廠商中唯一銷量同比減少的汽車廠商，銷量排名由之前的第四名下降到了第六名。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，本田之頹勢，與日本總部脫不了干系?！氨咎锉仨氃诳偛渴┬凶陨隙碌母母?。封閉的零部件供應(yīng)體系、臃腫而反應(yīng)遲鈍的管理機(jī)構(gòu)、權(quán)力過于集中在總部而不愿下放到現(xiàn)地等一直被外界詬病的問題，急需解決?！痹撊耸咳绱吮硎尽?/p>

“最近幾年來相對中國市場的迅速發(fā)展，本田的步伐遲緩，在新產(chǎn)品、新技術(shù)的投放方面滯后，我聽到了本田在中國市場的戰(zhàn)略過于保守等意見?！痹谌涨芭e行的本田中期戰(zhàn)略計劃會上，倉石誠司坦言本田在華現(xiàn)狀。這，也是本田中國求變的重要原因。

“給我們一點時間，一定會給你們驚喜?！北咎锶蛏玳L伊東孝紳如是反思。他還強(qiáng)調(diào)，對于中國消費市場的變化，本田已經(jīng)進(jìn)行了反省，“中國已經(jīng)成為本田最重要的市場。我們會加快研發(fā)的腳步，聘用中國開發(fā)人員，打造由中國人研發(fā)的中國市場車型，從而改變眼下的被動格局?！?/p>

不過，留給本田的時間不多了。近兩年來，多數(shù)合資企業(yè)都抓住國內(nèi)汽車市場井噴的行情一路高歌猛進(jìn)，而本田在中國的市場影響力直線下滑?，F(xiàn)在，本田到了必須“加擋”的時候了。

大舉反攻

在本田中國戰(zhàn)略計劃的現(xiàn)場，倉石誠司毫不掩飾地表示，從2013年到2015年，Honda將連續(xù)投放10款以上新車型和全新改款車型。到2015年，Honda品牌車型的銷量將比2011年翻一番。同時，Honda將改變產(chǎn)品研發(fā)思路，增加專門針對中國市場研發(fā)的新產(chǎn)品，并推進(jìn)本土采購和本地研發(fā)。而在具體車型方面，他表示，未來本田在中國將以小型車為中心，加強(qiáng)新能源領(lǐng)域的布局。

顯然，這是本田加快在華戰(zhàn)略調(diào)整的信號。本田的戰(zhàn)略非常清晰：一是增加針對中國市場的產(chǎn)品投放，強(qiáng)化本土化。從1998年進(jìn)入中國市場到2006年，本田導(dǎo)入了六款車型（廣汽本田雅閣、奧德賽、飛度和思迪，東風(fēng)本田CR-V、思域）；而從2006年至今的六年間，本田僅導(dǎo)入了兩款車型。如今，本田計劃在三年內(nèi)投放10款以上的車型，其動作有明顯的加快的趨向。

二是發(fā)力新能源，特別是對于小型環(huán)保車的推廣。本次北京車展，它展出了兩款專門針對中國市場設(shè)計的全球首發(fā)概念車型，并帶來在日本已經(jīng)獲得口碑的多款新能源車型——CR-Z、Insight和飛度混合動力版。

為了配合新車型的投放計劃，本田已經(jīng)開始著手在產(chǎn)能及渠道方面提前進(jìn)行準(zhǔn)備。今年7月，東風(fēng)本田第二工廠將正式投產(chǎn)，新工廠將導(dǎo)入全球最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，并成為具備優(yōu)良環(huán)保性能的人性化先進(jìn)工廠。而在過去的六年里，本田在華產(chǎn)能幾乎沒有提升。

與本田加速布局同步進(jìn)行的是，其合作伙伴廣汽本田“二次騰飛”。對此，廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理姚一鳴表示，2012年是廣汽本田積淀實力、醞釀二次騰飛的重要一年。而近期，在歌詩圖上市現(xiàn)場，廣汽本田副總經(jīng)理郁俊也透露：廣本今年將有六款全新車型推出，2013年廣汽本田將正式邁入高速發(fā)展期。

對于未來的發(fā)展，倉石誠石信心十足，“經(jīng)過全面反省的本田，已經(jīng)以技術(shù)為原點，吹響在中國市場的反攻號角，從產(chǎn)品導(dǎo)入、產(chǎn)能擴(kuò)充到采購體系等各個層面進(jìn)行一系列快速變革?！北咎锼坪跻谖磥砣昀?，把過去六年沒干的事全干了。

風(fēng)險與考驗

盡管本田高層信心十足，但也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為；本田要想徹底改變在華處境，僅僅憑借在產(chǎn)品導(dǎo)入層面的轉(zhuǎn)變還不夠。這一次，本田要以“電動車”作為變革的實驗品。日前，有消息稱，本田在廣州完成對飛度電動車的驗證實驗之后，將根據(jù)此次實驗的結(jié)果，開始飛度電動車的本地化生產(chǎn)。不過，盡管本田在華的兩個合資公司廣汽本田、東風(fēng)本田均有不同的新能源車型規(guī)劃，但對于國內(nèi)并不成熟的電動車消費環(huán)境，本田的電動化救贖能否實現(xiàn)，依舊是一個未知數(shù)。

“本田還應(yīng)該對其在華的零部件供應(yīng)體系，進(jìn)行系統(tǒng)的改變?！敝囋u論員鐘師表示，這將更利于本田在中國建立長期穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。

據(jù)了解，在過去的六年里，本田在華的供應(yīng)商體系幾乎沒有變化。有數(shù)據(jù)顯示，本田在華合資企業(yè)70%的零部件，由本田體系內(nèi)的供應(yīng)商供應(yīng)，而非真正的本土化采購，這不利于本田降低生產(chǎn)成本。對此，倉石誠司作出了“進(jìn)一步強(qiáng)化零部件的本地化采購，積極擴(kuò)大與中國本土零部件供應(yīng)商的合作范圍”的承諾，但其并未公布具體的實施計劃。

態(tài)度決定一切，坊間認(rèn)為，其實本田總部依然沒有認(rèn)識到中國市場對本田的重要性。在其根深蒂固的意識里，美國市場依然是最重要的。廣汽本田總經(jīng)理神子柴壽昭在歌詩圖會上就曾表示，中國已經(jīng)成為本田繼美國市場后最重要的戰(zhàn)略市場。而反觀其他品牌，早就將中國市場放在了全球的最重要位置。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，本田在中國的問題不僅僅限于產(chǎn)品、采購等環(huán)節(jié)。鐘師表示，在本田中期戰(zhàn)略計劃里，沒有看到人才和管理層的本地化，“日企一向以管理層封閉而著稱，在本田中國的組織架構(gòu)里，中國籍員工最高的職位只是科長，部長以上的職位全部由日籍員工擔(dān)任?？墒?，日籍員工無論如何也不會比本土長大的中國人更了解中國市場和消費者的需求。與之相反，豐田早就已經(jīng)大量使用中國籍高管了，連執(zhí)行副總這樣高的職位都由中國人擔(dān)任。但本田仍舊不愿意讓中國的本土人才擔(dān)任更重要的職務(wù)?！?/p>

第7篇：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃范文

[關(guān)鍵詞]采購管理采購戰(zhàn)略供應(yīng)商管理

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門?？傉J(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn):

第8篇：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)管理；意義

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及到企業(yè)的多個方面，如企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)總體戰(zhàn)略以及對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析。財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中有著重要作用，錯誤的財務(wù)決策會對企業(yè)的發(fā)展造成不利影響，企業(yè)快速的發(fā)展離不開正確財務(wù)決策的支持。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)競爭也越來越激烈，為企業(yè)制定正確的財務(wù)戰(zhàn)略也顯得尤為重要?，F(xiàn)今，一些企業(yè)在實際的經(jīng)營活動中并沒有清醒的認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，由于其長期缺乏有效的財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)使得企業(yè)資金得不到有效的運轉(zhuǎn)，這在一定程度上制約了企業(yè)的快速發(fā)展。由此看來，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的發(fā)展尤為重要，制定正確的財務(wù)計劃能為企業(yè)籌得更多的資金，有利于提高企業(yè)資金的利用率，從而推動企業(yè)更快更好的發(fā)展。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理有為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實施不僅有利于增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭的優(yōu)勢，還對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析具有重大幫助，能為企業(yè)資金的利用提供全局性和長期性的指導(dǎo)。企業(yè)資金流動是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中的一項重要內(nèi)容，這也是區(qū)別于其他各種戰(zhàn)略的重要特點。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)是對企業(yè)的資金流向進(jìn)行分析，但是要基于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，這也是財務(wù)戰(zhàn)略分析的特點之一。保證企業(yè)資金均衡的流動從而達(dá)到企業(yè)的總體目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的重要意義。企業(yè)在實施財務(wù)戰(zhàn)略計劃時應(yīng)注重其全局性、長期性以及創(chuàng)造性的特點，其管理的主要內(nèi)容有籌資、投資及收益分配。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，為企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定提供了一定的依據(jù)，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)著眼于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，要根據(jù)企業(yè)房展方向的變動和企業(yè)經(jīng)濟(jì)的波動及時調(diào)整企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證企業(yè)快速穩(wěn)步的發(fā)展。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施有利于實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略

財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，與企業(yè)是從屬的關(guān)系。換一種說法就是，企業(yè)財務(wù)管理的總目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)，不管企業(yè)財務(wù)管理活動怎么變化，它要緊緊圍繞企業(yè)的總目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)就是為實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益而所作出的計劃和策略，企業(yè)的管理戰(zhàn)略往往會隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化或是市場的波動而做相應(yīng)的調(diào)整，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)整體目標(biāo)的重要手段，它較生產(chǎn)管理、運營管理而言，屬于“上層建筑”的范疇。只有保證企業(yè)各個戰(zhàn)略的有利實施才能實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持。

現(xiàn)今企業(yè)外部環(huán)境的變動較大，企業(yè)在制定企業(yè)管理戰(zhàn)略時要充分考慮到市場環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)的波動。為保證企業(yè)長久穩(wěn)步的發(fā)展，企業(yè)在制定管理戰(zhàn)略時應(yīng)具有前瞻性和全局性的眼光，面對新環(huán)境的變化，不僅要考慮到企業(yè)外部的變化還要考慮到企業(yè)內(nèi)部的變化。因此，在企業(yè)管理戰(zhàn)略中，不管是財務(wù)管理還是生產(chǎn)管理都應(yīng)將實現(xiàn)企業(yè)最大利益化的目標(biāo)作為制定依據(jù)，即圍繞企業(yè)的總目標(biāo)去制定企業(yè)的各個戰(zhàn)略，確保企業(yè)各項戰(zhàn)略計劃能更好地為實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而服務(wù)。這種財務(wù)管理理念不同于傳統(tǒng)的財務(wù)管理戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理職能部門的活動應(yīng)時刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的管理者在制定財務(wù)戰(zhàn)略時應(yīng)具備長遠(yuǎn)的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視本部門行為。

三、財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石

資金是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略所關(guān)注的焦點，它既對財務(wù)戰(zhàn)略的實施有著重要影響，也為企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的推動作用。資金能為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供一定的保障，在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的期間，如果缺乏一定的資金很可能影響到企業(yè)整個戰(zhàn)略的實施。由此看來，資金作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要因素對于企業(yè)的長期發(fā)展都有著重要影響，財務(wù)戰(zhàn)略能為企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施提供強(qiáng)有力的支持，企業(yè)戰(zhàn)略也只有建立在財務(wù)戰(zhàn)略上才得以更好地實施。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略不僅為企業(yè)的長期發(fā)展提供一定的資金保障，而且還能將財務(wù)信息很好的綜合起來，為企業(yè)各個層次戰(zhàn)略的實施提供了一定的基礎(chǔ)。因此，一個成功的企業(yè)戰(zhàn)略必然要有相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略與之配合。財務(wù)戰(zhàn)略管理對財務(wù)管理有著重要的指導(dǎo)意義，它既是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分又對企業(yè)管理有著重要作用。所以說，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有戰(zhàn)略管理與企業(yè)財務(wù)的雙重屬性，由戰(zhàn)略管理與企業(yè)財務(wù)相融合而成，是企業(yè)管理為順應(yīng)時代潮流與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，公司財務(wù)戰(zhàn)略管理是圍繞公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定、實施以及評價與控制而展開的。

四、結(jié)束語

優(yōu)勝劣汰是市場競爭的有效原則，企業(yè)想要在市場中站穩(wěn)腳跟得到長期的發(fā)展就必須制定與企業(yè)實際情況相結(jié)合的企業(yè)戰(zhàn)略，要對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的日常管理，企業(yè)管理者要具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。時代在發(fā)展，科技在進(jìn)步，一套老套的戰(zhàn)略始終不能適應(yīng)時展的要求，這就要求企業(yè)管理者根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使之更好的為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所服務(wù)。如果將戰(zhàn)略管理看作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主旋律，那么企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略就是這主旋律中不可或缺的音符。我國企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理與國外先進(jìn)的管理理念相比還有一定的距離，其成果還相對較少，如何使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略更好的為企業(yè)管理所服務(wù)是企業(yè)管理者要一直深入研究的課題。我國企業(yè)管理者應(yīng)跳出固有財務(wù)管理思維模式，順應(yīng)戰(zhàn)略管理的發(fā)展動態(tài)，不再就財務(wù)論財務(wù)，而是就管理論財務(wù)、就戰(zhàn)略論財務(wù)。財務(wù)管理戰(zhàn)略與財務(wù)管理之間的關(guān)系是當(dāng)前財務(wù)管理工作中亟待思考的一個問題。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是將戰(zhàn)略導(dǎo)入財務(wù)管理領(lǐng)域的一種嘗試和創(chuàng)新，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理實踐具有極大的指導(dǎo)意義，對企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和實施具有重要的應(yīng)用價值。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃范文

論文關(guān)鍵詞：醫(yī)藥；市場營銷；醫(yī)藥市場營銷；營銷戰(zhàn)略計劃；營銷渠道

1．營銷戰(zhàn)略計劃與實施

隨著我國經(jīng)濟(jì)由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，市場營銷觀念的確立，醫(yī)藥營銷方式也發(fā)生了由計劃產(chǎn)銷到根據(jù)市場需求產(chǎn)銷的根本性改變。然而，大多數(shù)企業(yè)尚處于市場營銷活動無戰(zhàn)略階段，或者僅僅局限于廣告策劃和促銷策劃，沒有一套系統(tǒng)的市場營銷戰(zhàn)略。

首先，由于我們的新藥創(chuàng)新能力弱，使大部分企業(yè)依靠仿制開發(fā)新產(chǎn)品，加以新藥審批制度中存在的漏洞造成了新藥開發(fā)中的“高水平重復(fù)”現(xiàn)象，同一個產(chǎn)品最多有上百家企業(yè)生產(chǎn)銷售，這是目前市場混亂惡性競爭的重要原因。第二，渠道建設(shè)混亂。當(dāng)前我國大部分醫(yī)藥企業(yè)還在應(yīng)用依靠廣告建網(wǎng)絡(luò)、不規(guī)范的買斷經(jīng)營，這些方式雖然在一定的歷史時期發(fā)揮了一定的作用，但在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀下已逐漸暴露出其自身的弊端。不規(guī)范的買斷經(jīng)營給企業(yè)造成大量的應(yīng)收賬款、使企業(yè)造成不該有的市場空白等等。第三，營銷手段簡單且不規(guī)范，靠大做廣告甚至是高額回扣促銷等營銷方法打市場。廣告的“惡補(bǔ)”造成很多企業(yè)的知名度與美譽(yù)度反向移動。國家對藥品廣告的規(guī)范性措施的出臺進(jìn)一步限制了廣告的，其對醫(yī)藥市場的影響將大大降低。帶金促銷不僅違反了法律法規(guī)而且嚴(yán)重降低了醫(yī)學(xué)及藥業(yè)的社會信譽(yù)度，給相關(guān)行業(yè)的發(fā)展帶來負(fù)面影響。

總之，沒有必要的市場調(diào)研、缺乏創(chuàng)新的產(chǎn)品、沒有正規(guī)的品牌宣傳、混亂的銷售通路管理，因此可以說當(dāng)前相當(dāng)廠商沒有真正意義上的醫(yī)藥營銷戰(zhàn)略。

2．營銷渠道狹窄

國際營銷渠道主要由國內(nèi)中間商和國外中間商構(gòu)成，生產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)國外市場情況來選擇長渠道還是短渠道、直接渠道還是間接渠道，但傳統(tǒng)的貿(mào)易體制使得我國制藥企業(yè)難以對渠道(國內(nèi)外中間商)進(jìn)行評價、選擇、調(diào)整和管理。藥品生產(chǎn)企業(yè)的國際市場信息除了靠分銷渠道反饋和政府信息部門提供，更多地是靠自身的調(diào)研機(jī)構(gòu)或委托目標(biāo)市場國的調(diào)研機(jī)構(gòu)。多年來由于我國制藥企業(yè)對市場營銷的忽視及誤解，因而對市場信息在現(xiàn)代市場營銷戰(zhàn)略中的地位和作用普遍認(rèn)識不足，更不用說國際市場信息。我國絕大多數(shù)制藥企業(yè)沒有設(shè)立專門的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)，按理來講，企業(yè)的銷售部門應(yīng)該通過其銷售網(wǎng)來獲取市場信息，事實上并不完全如此，即使是銷售部門，也只是從事銷售業(yè)務(wù)，主要是完成預(yù)定的銷售額指標(biāo)。相當(dāng)部分藥品生產(chǎn)企業(yè)的決策者仍習(xí)慣于憑經(jīng)驗和感覺辦事，常常因判斷失誤導(dǎo)致營銷失敗。這類事情在國內(nèi)時有發(fā)生，在國際營銷中更是不勝枚舉。市場調(diào)研已成為國外大型跨國制藥公司一種不可缺少的有效競爭武器，他們不僅委托市場調(diào)研公司負(fù)責(zé)調(diào)查，自設(shè)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)體制和運作機(jī)制也十分完善。我國制藥企業(yè)在對國際市場及營銷環(huán)境不甚了解的情況下，更應(yīng)該重視和加強(qiáng)市場調(diào)研工作，這是打開國際市場的一把“金鑰匙”。

3．物流服務(wù)和管理

物流服務(wù)和管理包括幾方面：即物流管理、銷售服務(wù)、營銷制度和內(nèi)部管理?，F(xiàn)代的市場競爭已經(jīng)不只限于市場開發(fā)方面的競爭，也體現(xiàn)在物流快捷和售后服務(wù)完善等方面。物流管理就是在客戶需求時如何快捷安全的將商品送到客戶手中，這需要企業(yè)在內(nèi)部機(jī)制和網(wǎng)絡(luò)等方面完善，以滿足客戶的需求。

售后服務(wù)的完善是穩(wěn)固客戶的法寶，這需要營銷員及時了解客戶是否需要企業(yè)配合做什么工作，提供充足的資料準(zhǔn)備客戶隨時的需求，營銷經(jīng)理也要進(jìn)行定期的拜訪，進(jìn)一步加強(qiáng)相互之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

營銷制度必須適應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律，能更好地開發(fā)和操作市場；內(nèi)部管理要完善、順暢和嚴(yán)格，以便保障市場開發(fā)成果。這兩個方面的好壞決定了企業(yè)能否持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，也是企業(yè)留住優(yōu)秀營銷人才的關(guān)鍵。