公司戰(zhàn)略計劃精選(九篇)

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第1篇：公司戰(zhàn)略計劃范文

今天面對日新月異的全球村，沒有人能等閑視之。新技術(shù)、新機會、環(huán)境的多變、人才的流動不斷地在顛覆著企業(yè)的競爭格局和盈利模式。戰(zhàn)略、核心競爭力作為一個引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性指南和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，它們的價值正在不斷地被重新定義、重新認識?；谶@樣的高度，本文借以JY分公司鋼結(jié)構(gòu)部門為個案研究對象，從核心競爭力的內(nèi)涵到其構(gòu)建進行詳盡的闡述。

1.1 JY分公司背景介紹

上世紀80年代中后期，“走出去”戰(zhàn)略，成為新時期中國政府大力倡導(dǎo)的對外開放的重大戰(zhàn)略舉措。中國企業(yè)從那時起，就已開始走出國門，從事貿(mào)易、承包工程和勞務(wù)合作及海外投資經(jīng)營等活動，將自身業(yè)務(wù)向海外拓展，尋找新的市場，追求企業(yè)新的增長點。在這一背景下，國有JY企業(yè)于1996年進駐新加坡并在隔年成立JY分公司，迄今為止相繼形成了集鋼結(jié)構(gòu)施工、工程總承包與房地產(chǎn)開發(fā)于一體的建筑企業(yè)。表1-1列出了公司 15年來在新加坡參與的重要歷史事件以及年度工程承包營業(yè)額的變化情況。從中可以看出，最近4年公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模呈跳躍式發(fā)展，在大型鋼結(jié)構(gòu)、綜合性項目施工方面具有一定優(yōu)勢。

1.2 問題提出

新加坡建設(shè)市場是典型的買方市場，供大于求，競爭相當激烈。一方面，面對目前來勢洶洶的新加坡建筑產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整和招收技術(shù)工人難的困境以及全球經(jīng)濟環(huán)境不穩(wěn)定、島內(nèi)通脹困擾的局面，中資新加坡建筑企業(yè)過去長期依賴于低成本勞工隊伍的人口紅利將越來越少，經(jīng)營成本的增加已是必然結(jié)果。另一方面，與日、韓、歐美等建筑企業(yè)相比，JY分公司目前尚未具有與他們一較高低的實力，只能采取鞏固傳統(tǒng)建筑市場規(guī)模的策略；而房地產(chǎn)業(yè)務(wù)則剛進入新加坡市場，尚未完全建立根基。在這種嚴峻的形勢下，JY分公司該如何充分挖掘和整合現(xiàn)有鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)的資源來尋求新的利潤增長點、提高市場規(guī)模以及邊際利潤？這正是本文希望回答的問題。

1.3 研究內(nèi)容

主要從JY公司內(nèi)部鋼結(jié)構(gòu)的資源分析出發(fā)，然后利用VRIO框架來評估其競爭地位。在此基礎(chǔ)上，從后向一體化及戰(zhàn)略聯(lián)盟的角度，對原有鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)的價值系統(tǒng)進行整合，以此為鋼結(jié)構(gòu)部門核心競爭力的形成創(chuàng)造基礎(chǔ)。

2. JY公司鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)基本概況

2.1 公司鋼結(jié)構(gòu)部門業(yè)務(wù)流程

參考波特的價值鏈模型，鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以比較直觀地通過下圖2-1反映出來。公司主要負責(zé)項目第1、第4及第5階段的工作；第2及第3階段的工作主要由國內(nèi)合作方負責(zé)。

2.3 公司鋼結(jié)構(gòu)部門的競爭地位評估

綜合上述國內(nèi)和新加坡分公司資源的基本情況，表明公司在鋼結(jié)構(gòu)方面具有較強的資源，但是在充分運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能力上較低，屬于高資源、低能力類型，如圖2-2所示[1]。按照核心競爭力的顧客價值性(V)、稀有性(R)、難以模仿性(I)以及組織性或不可替代性(O)四方面（VRIO）的判別標準[2]，如下表2-2所示。顯然，目前分公司鋼結(jié)構(gòu)和競爭對手相比只能處于競爭對等地位。其價值創(chuàng)造僅來自于現(xiàn)場施工，處于“一高三低”的困境。施工成本高，業(yè)務(wù)規(guī)模、盈利能力及資源利用率低，目前根本沒有核心競爭力可言。為擺脫這個困境，筆者接下來會從一體化整合及戰(zhàn)略聯(lián)盟的角度來探討鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型及其核心競爭力的構(gòu)建。

3. 核心競爭力的內(nèi)涵

在對JY公司鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)進行核心競爭力構(gòu)建之前，先對其內(nèi)涵作一下簡單的回顧。核心競爭力是價值創(chuàng)造的源泉，對其內(nèi)涵的理解，不同的學(xué)者對此有不同的表述。于1990年首次提出核心競爭力的哈默和普拉哈拉德認為核心競爭力是組織中的共有性、協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的學(xué)識[3]；上海交大王方華教授和陳繼祥教授認為核心競爭力是具有價值創(chuàng)造性、可延展性、難以模仿性及自學(xué)性的知識資本及其整合，是比競爭對手做得更為出色和更為擅長的一種獨特競爭能力[4]；臺灣林建煌教授的觀點認為，核心競爭力是指企業(yè)根植于其資源與能力，以產(chǎn)生相對于競爭者更大競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵層面，這里的能力是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，強調(diào)“資源間”的整合[5]。不管何種闡述，學(xué)者們都從不同的角度強調(diào)了知識資本、整合能力對形成核心競爭力的重要性。

4．后向一體化（向后垂直整合）戰(zhàn)略

目前，公司委托國內(nèi)加工的半成品鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件經(jīng)常無法滿足新加坡方面要求的進度、質(zhì)量、材料測試等問題，而且彼此往往為此需要花費相當多的精力進行溝通。由此一方面影響了公司的聲譽，另一方面鋼結(jié)構(gòu)施工這一塊業(yè)務(wù)的利潤也基本被耗盡。為解決此瓶頸，下面筆者借鑒戰(zhàn)略物流管理理論并結(jié)合整合背后的五大原理：即降低不確定性、資源共享、規(guī)模經(jīng)濟效益、風(fēng)險匯減以及一攬子解決方案，來挖掘和分析公司的鋼結(jié)構(gòu)部門該如何運用電子商務(wù)四個流的整合（即人物流、資金流、信息流、商流），將其打造成后向一體化的施工企業(yè)，成為整個價值鏈的主導(dǎo)者，從而形成具有獨特資源并具有整合相應(yīng)資源能耐的核心競爭力。

從前文分析知道，公司鋼結(jié)構(gòu)部門具有豐富的人力、技術(shù)、最高S1施工資質(zhì)條件、自有加工廠等資源，特別是與國內(nèi)某鋼鐵集團的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得公司摒棄了材料供應(yīng)的許多中間環(huán)節(jié)，成本優(yōu)勢和供應(yīng)來源更有保障。因此，公司完全可以借此切入到上游活動中，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)，實現(xiàn)從純粹的鋼結(jié)構(gòu)承包商轉(zhuǎn)型成鋼結(jié)構(gòu)工程服務(wù)企業(yè)，其整合前后如圖4-1和4-2所示。這個過程實際上就是對供應(yīng)鏈進行整合，目的是使得整條鏈的總成本最小，提高各環(huán)節(jié)上的利潤空間，產(chǎn)生1+1〉2 的價值協(xié)同效應(yīng)，成為新加坡鋼結(jié)構(gòu)建筑市場上不可缺少的一顆棋子甚或成為整個供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。其原理分析如下：

眾所周知，承包商投標后能否中標某個項目具有不確定性。如果公司鋼結(jié)構(gòu)部門能夠成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就可充分利用資源共享原理，在新加坡樹立起一個負責(zé)任、能夠提供一攬子解決方案的工程服務(wù)商的角色，而不僅僅是在施工環(huán)節(jié)。公司借助于電子商務(wù)平臺、國內(nèi)材料低成本優(yōu)勢和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、與新加坡良好的物流運輸環(huán)境提供每日或每周、每月的各種鋼結(jié)構(gòu)型材的價格、供貨、服務(wù)等信息(包括原材料提供、設(shè)計、構(gòu)件組裝焊接、油漆、運輸、安裝等一攬子解決方案),以便各承包商能夠根據(jù)公司所提供的材料成本及服務(wù)信息，加上他們所期望的利潤率來投標某項目，不管哪家承包商中標，公司都能因為是一個信譽良好、價格公道的材料與工程服務(wù)供應(yīng)商而切入到該項目中去，從而能夠有效的降低材料供應(yīng)的不確定性。

為了使整個供應(yīng)鏈的總成本最小，從而使得客戶和公司的利益最大化，應(yīng)充分利用風(fēng)險匯減原理，利用新加坡自有的鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件組裝工廠，幫客戶解決構(gòu)件組裝場地租賃問題。很多情況下，中、小型客戶因為某一施工項目有鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件，不得不要去租賃一個場地，用作構(gòu)件的臨時存放、組裝之地。因為合約的關(guān)系，往往場地租賃的期限要超過鋼構(gòu)件真正需要存放、組裝使用的時間，造成場地不必要的浪費和閑置，從而加大其施工投入成本。但是對于公司為什么能夠長期使用一塊構(gòu)件的組裝場地呢？因為公司提供的構(gòu)件組裝或原材料不是針對某一公司某一項目而已，而是針對新加坡所有跟公司簽約的客戶，在每個時間段，公司不是在給這個項目組裝構(gòu)件就是為另外的項目在組裝，場地的利用率是得到100%充分使用的，不存在出現(xiàn)場地閑置浪費現(xiàn)象。一句話，這個場地就是公司各個項目的物流中轉(zhuǎn)中心、鋼結(jié)構(gòu)組件的集散地，在這里客戶可以完成業(yè)主想要做的所有設(shè)計、施工環(huán)節(jié)的工作（除了工地現(xiàn)場吊裝之外）。試想，如果在給客戶解決構(gòu)件組裝焊接的同時，也解決了他們臨時場地的租賃費用投入的問題，將他們的煩惱解決了，那么在一個工程鏈中，公司作為關(guān)鍵角色的地位是顯而易見、水到渠成的。其實風(fēng)險匯減和一攬子解決方案這兩個原理，也可以適用于鋼結(jié)構(gòu)施工的各個環(huán)節(jié)包括畫圖設(shè)計人員、施工技術(shù)人員的聘用設(shè)置方面（比如鋼結(jié)構(gòu)工程師、有證書的焊工等）。對某個客戶而言，由于鋼結(jié)構(gòu)只占整個項目的部分比例，而長期聘請這些技術(shù)人員的話，如果沒有后續(xù)鋼結(jié)構(gòu)工程，會造成這些人員無所事事，人力資源浪費；而如果短期聘請的話，或者難以聘請到，或者得支付高昂的工資。而如果公司能夠給客戶提供這些服務(wù)，解決他們的煩惱，正如像上述提供租賃場地的分析一樣，公司是不存在出現(xiàn)資源或人員浪費現(xiàn)象的，這就是風(fēng)險匯減的魅力所在。

如果公司成了整個鋼結(jié)構(gòu)工程服務(wù)鏈中的關(guān)鍵或者是主導(dǎo)角色，那么規(guī)模經(jīng)濟效益、資源共享原理就能夠很明顯地體現(xiàn)出來，不管是在專業(yè)技術(shù)人員的利用還是在原材料、成型構(gòu)件的批量運輸上，都能夠有效地降低成本，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。比如組屋電梯翻新項目，很多鋼構(gòu)件基本是標準件，這樣可以通過第三方物流公司批量運輸。從國內(nèi)到新加坡港口，從港口到組裝工廠，從構(gòu)件組裝工廠到工地現(xiàn)場，每個運輸環(huán)節(jié)，都可以充分分享到第三方物流公司所帶來的相對低成本服務(wù)。而對一些差異化構(gòu)件，可以采取延緩策略，最后組裝成型。現(xiàn)在即使有時某個項目因為圖紙突然有更改或漏運某些構(gòu)件，再也不用像以前一樣需要通過飛機來運輸而避免工期延誤，此時，由于大部分構(gòu)件是標準化的或者是易于重新加工切割的，完全可以將其它項目的構(gòu)件拿來先使用。

上述分析表明，轉(zhuǎn)型后的公司鋼結(jié)構(gòu)部門在人物流、資金流、信息流、商流四個方面能夠得到充分體現(xiàn)，從而能獲得比對手相對持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成既具有一定優(yōu)勢資源、又具有獨特整合能力的工程服務(wù)商，為鋼結(jié)構(gòu)部門核心競爭力的構(gòu)建創(chuàng)造了基礎(chǔ)。

5．結(jié)論及建議

核心競爭力的研究是一個涉及面廣泛、內(nèi)涵豐富的領(lǐng)域。本文從機械化利用程度相對高的專業(yè)化鋼結(jié)構(gòu)工程領(lǐng)域著手進行核心競爭力的分析與構(gòu)建，具有一定的針對性，這在一定程度上能夠減少受新加坡外勞收緊、人口紅利不斷減少現(xiàn)狀的沖擊。同時，由此而得出的主要結(jié)論就是：隨著經(jīng)濟的日益全球化，企業(yè)之間的競爭不再是點與點之間的競爭，而是鏈與鏈、鏈與點之間的競爭，誰主導(dǎo)了鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，誰就掌控了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心能力-競爭力。它是實現(xiàn)更多顧客價值盈余和企業(yè)自身價值盈余的重要參數(shù)，在價值鏈中具有較高的主宰力。

第2篇：公司戰(zhàn)略計劃范文

財務(wù)總監(jiān)的角色已經(jīng)由過去的賬房先生、守財人變成了公司領(lǐng)導(dǎo)者，其在公司中的角色可概括為如下五個方面：

1、將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標結(jié)合起來，制定、建議并監(jiān)督實施公司財務(wù)戰(zhàn)略，以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、財務(wù)總監(jiān)的價值管理職責(zé)是將價值與財務(wù)管理融為一體，成為溝通部門主管的戰(zhàn)略經(jīng)營重點，是公司投資者財務(wù)要求的橋梁。CFO被要求全過程地參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力。

3、負責(zé)實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略。

財務(wù)總監(jiān)的理財觀念：

1、強調(diào)現(xiàn)金流在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位。

2、將資源有效配置的觀念貫穿于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的全過程。

3、建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的財務(wù)支持系統(tǒng)。

4、樹立價值創(chuàng)造新理念。從增量評估轉(zhuǎn)變到以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略評價；從追求單一的利潤目標轉(zhuǎn)變到與股東財富價值和公司價值有關(guān)的每一價值動因的目標；從對傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值為中心進行管理；促使會計工作從提供歷史成本的信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r值預(yù)測的報告。

財務(wù)總監(jiān)的專業(yè)知識素質(zhì)能力要求：

1、具備分析判斷能力和戰(zhàn)略決策組織能力。

表現(xiàn)為：

（1）對國際經(jīng)濟、宏觀政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、金融市場敏銳的嗅覺和分析判斷能力；

（2）CFO作為價值管理的設(shè)計者，應(yīng)該具備戰(zhàn)略性的思維，善于利用財務(wù)分析技術(shù)，對市場、生產(chǎn)、銷售等多方面進行專業(yè)判斷和客觀決策。

2、具備專業(yè)權(quán)威能力和組織控制能力。借助于管理價值工具和制度體系，落實董事會的決議，確保戰(zhàn)略執(zhí)行，為實現(xiàn)價值目標和風(fēng)險控制，CFO要按照既定的財務(wù)計劃目標和確定的標準對企業(yè)財務(wù)活動進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，以確保財務(wù)目標和企業(yè)價值的實現(xiàn)。

3、敏感的數(shù)字與計算能力。CFO必須具備靈敏的數(shù)學(xué)計算分析和數(shù)字的反映能力、判斷力，用數(shù)據(jù)報表說話 ，這是會計行業(yè)的基礎(chǔ)。

第3篇：公司戰(zhàn)略計劃范文

因此Alber Elbaz離開Lanvin成為今年時尚界著名三大離別之一。但他的離別最不平靜。而在Albert離開之后，品牌330位員工要求Lanvin管理層返回巴黎傾聽他們的心聲，解決他們的問題，并向員工保證“將Alber Elbaz帶回來”。

這一番折騰之后，Alber Elbaz一下子成為了萬眾矚目的人物，他隨后入駐Instagram，也被Instagram大肆宣傳，發(fā)動了熱烈的歡迎。

而老東家Lanvin呢？據(jù)說，Lanvin最近拒絕了開云集團和Valentino（華倫天奴）背后投資集團Mayhoola for Investments SPC的股權(quán)收購的邀約，被收購的價格大約為4億歐元。業(yè)界人士表示，現(xiàn)在Alber Elbaz離開，Lanvin的估值勢必大幅縮水。

我們在說時尚的時候總是會覺得這是一個很美的事情，這份美不僅僅需要購買者投出大價錢去購買，更需要投資者，制作商投擲很多的金錢去生產(chǎn)和包裝、宣傳。很多人說時尚圈就是一個利益循環(huán)，被錢牽著鼻子走的怪圈。但是，人們不管是談美，還是談錢，其實都還是離不開談感情。

美本身并無一定標注，就是一種內(nèi)在情感的和諧感受，不同的人對美的感覺，或者說內(nèi)在情感達成和諧狀態(tài)的條件都會不大一樣，這也就造就了我們形形的不同的時尚風(fēng)格和審美觀念。然而，即便是制作美的一方，如果一旦完全以利益為標桿，放棄很多人在產(chǎn)品上所訴求的情感需求，那么產(chǎn)品一樣會在市場上一落千丈。至于，一個品牌的設(shè)計師到底扮演怎樣的角色這個古老的問題，答案在這次的Alber Elbaz離別Lanvin案中就尤其的明顯。

設(shè)計師是一個品牌的核心，是其精髓DNA或者說靈魂的締造者，很多時候，設(shè)計師本身就可以成為一個品牌的內(nèi)在精神指征的一部分。曾經(jīng)，一個設(shè)計師在一個品牌一做就是很多年?，F(xiàn)在，隨著國際趨同化日趨嚴重，即便是西方大的時尚品牌，風(fēng)格設(shè)計趨同化的狀態(tài)也非常明顯。在這種情況下，設(shè)計師更替日趨頻繁。在時尚史上，從來沒有一個時代像現(xiàn)在這樣，頻繁地出現(xiàn)設(shè)計師的更替。僅今年一年，就發(fā)生了不下五家國際著名品牌的換帥。

是啊，當靈魂不再穩(wěn)健了，設(shè)計師的來來去去就愈發(fā)不覺得是個事兒了。

石頭，一個寫與潮流有關(guān)文章的人

談錢、談美，也都避不開談情

Lanvin（浪凡）在Alber Elbaz的手下展現(xiàn)出來的風(fēng)格令這個品牌在近代時尚史上占據(jù)了很重要的地位。他的設(shè)計風(fēng)格，充滿了具有挑戰(zhàn)性的現(xiàn)代意味，他創(chuàng)造了一整個甜美時尚的奇幻世界，讓全球閃耀著絢爛的現(xiàn)代時尚之光。

第4篇：公司戰(zhàn)略計劃范文

關(guān)鍵詞：石化企業(yè) 品牌經(jīng)營 經(jīng)營策略

品牌是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。一個企業(yè)擁有品牌的數(shù)量，既表明其經(jīng)濟實力和市場地位，又可以反映其持續(xù)的市場競爭力。近幾年來，我國石化企業(yè)的品牌經(jīng)營逐漸得到企業(yè)的重視，但面臨的形勢卻比較嚴峻。世界眾多的石化巨頭都緊盯著我國這一巨大的消費市場，我國未來的石化市場將處于激烈的競爭當中。

石化企業(yè)實施品牌經(jīng)營的必要性

市場競爭的特性就是優(yōu)勝劣汰。我國石化企業(yè)雖然經(jīng)濟實力相對比較雄厚，但由于受長期計劃經(jīng)濟的影響，不重視樹立產(chǎn)品的品牌和培育消費者的忠誠度，因此，實施品牌經(jīng)營對于我國石化企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義。

只有實施品牌經(jīng)營，我國石化產(chǎn)品才具有強大的競爭力。石化產(chǎn)品中像油、燃氣油的一個重要特點就是產(chǎn)品的差異性很小。因此，品牌是消費者選擇產(chǎn)品的重要依據(jù)。在世界市場上，產(chǎn)品只有具有世界范圍的品牌才可能被各國的消費者所認可。因此實施品牌經(jīng)營，建立起以顧客為導(dǎo)向的品牌資產(chǎn)，是我國石化企業(yè)走向世界市場的“通行證”。

只有實施品牌經(jīng)營，建立強勢品牌，我國石化企業(yè)在國際合作中才能處于平等地位。品牌是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，如殼牌公司早宣布將它的品牌視為資產(chǎn)參與公司的日常經(jīng)營活動。而我國石化企業(yè)由于缺少世界范圍內(nèi)強有力的品牌，在與國外石化企業(yè)進行合資談判時，品牌作為無形資產(chǎn)的價值常常被低估，甚至被忽略，造成資產(chǎn)的流失。而國外很多跨國公司，僅以公司的品牌入股就可以獲得大部分的股份。由此可見，品牌經(jīng)營對我國石化企業(yè)在國際合作中處于平等地位具有重要的作用。

石化企業(yè)品牌經(jīng)營中存在的問題

由于受計劃經(jīng)濟的影響，我國石化企業(yè)分為兩大陣營：一個是以中石化、中石油集團為控股的一批中、大型石化公司，簡稱為中石化、中石油；另一個是以長聯(lián)石油控股有限公司和統(tǒng)一石化公司為首的民營石化企業(yè)。中石化和中石油控制了主要油源，并掌握著先進的技術(shù)和具備雄厚的資金。由于這種壟斷地位造成了中石化、中石油在以往的經(jīng)營中，只注重生產(chǎn)而忽視品牌的建設(shè)。1999年，中石化、中石油兩大集團在燃氣油的銷售終端加油站實行統(tǒng)一名稱、標識、價格以及服務(wù)，這可以說是中石化、中石油品牌建設(shè)的開始。在民營石化企業(yè)中，統(tǒng)一石化異軍突起，在油市場上與中石化、中石油分庭抗衡。2004年統(tǒng)一油銷售額突破了20.3億元，以近30萬噸的產(chǎn)量居中國第一品牌。目前，中石化、中石油和統(tǒng)一石化公司都意識到了品牌的重要性，加大了品牌營銷的力度。

近年來，我國石化企業(yè)十分重視品牌經(jīng)營工作，但是由于起步較晚，缺少品牌建設(shè)的必要經(jīng)驗，在品牌經(jīng)營過程中還存在很多問題。具體表現(xiàn)為：

（一）品牌定位模糊

我國石化企業(yè)品牌經(jīng)營中普遍存在品牌定位模糊的缺點，總是試圖將品牌定位于所有的消費者。這樣消費對象的范圍雖然廣泛，但石化企業(yè)品牌缺乏鮮明的特點，不能給消費者留下深刻的印象，相應(yīng)地減弱了其品牌競爭力。

（二）品牌的保護意識弱

目前我國石化企業(yè)大多數(shù)都采取與國外石化巨頭合資的方式經(jīng)營。合資經(jīng)營有利于學(xué)習(xí)國外先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗。但需要注意的是在合作經(jīng)營中建設(shè)、維護自己的品牌。國外企業(yè)最擅長抓住我國企業(yè)不注重品牌的缺點，在經(jīng)營中削弱我國企業(yè)自身的品牌。實際上，品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，也是競爭對手最難模仿的，它可以給企業(yè)帶來長久的競爭力，必須要保護好自己的品牌資產(chǎn)。

（三）缺乏系統(tǒng)的品牌營銷戰(zhàn)略計劃

塑造一個強勢品牌本身是一個科學(xué)的、戰(zhàn)略的經(jīng)營過程。一個名牌往往需要企業(yè)幾十年、甚至上百年的精心呵護才能形成。品牌營銷的方式一般以品牌的定位為主題，采用媒體營銷、事件營銷以及采用聯(lián)合品牌等多種方式相結(jié)合展開營銷活動，最大限度地向消費者傳達品牌形象。而我國石化企業(yè)品牌營銷投入雖然巨大，但缺乏長期的計劃性和戰(zhàn)略性，營銷方式也比較單一。

（四）忽視企業(yè)品牌形象的樹立和建設(shè)

企業(yè)的形象也是其品牌價值的重要來源之一。消費者看到產(chǎn)品的品牌就會聯(lián)想到生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)。如果企業(yè)的道德形象敗壞，消費者對品牌的信任度就會降低。我國消費者一般都認為石化企業(yè)在掠奪自然資源，破壞生態(tài)環(huán)境以牟取暴利，這是受長期計劃經(jīng)濟的影響帶來的后果。石化企業(yè)處于壟斷地位，養(yǎng)成了只注重生產(chǎn)而不注重與公眾進行交流的習(xí)慣。因此，石化企業(yè)要積極參與社會交流，樹立關(guān)愛自然、回報社會的良好形象。

（五）缺少以消費者為導(dǎo)向的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新

品牌所代表的產(chǎn)品和服務(wù)是構(gòu)成品牌價值的核心因素。由于歷史原因，我國石化企業(yè)往往不重視消費者的需求，在新產(chǎn)品的推出和服務(wù)方面不夠積極。西方發(fā)達國家的石化企業(yè)歷來十分重視消費者的需求，形成了較為完善的消費者服務(wù)體系，吸引了大量的消費者。石化企業(yè)應(yīng)重視消費者的需求，在市場上取得領(lǐng)先地位。

（六）缺少獨立、完整的品牌管理系統(tǒng)

品牌作為企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，需要進行科學(xué)化、制度化的管理才能不斷成長。許多世界著名的石化公司一般都建立專門的品牌管理部門，負責(zé)品牌的形象設(shè)計、品牌營銷計劃以及品牌管理制度的建設(shè)和日常維護等，并給予品牌管理部門與生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等部門同樣重要的地位，允許其參與公司戰(zhàn)略計劃的制訂。相比之下，我國石化企業(yè)的品牌管理比較混亂，缺少獨立的、完整的品牌管理系統(tǒng)。

石化企業(yè)品牌經(jīng)營的實施策略

（一）創(chuàng)建具有豐富含義的產(chǎn)品品牌

我國中石化、中石油以其經(jīng)濟實力和技術(shù)能力在國內(nèi)外都享有盛名。很多人都認為“中石化”、“中石油”這幾個字就是價值連城的品牌?！爸惺?、“中石油”的確具有巨大的價值，但它們只適合以“背書品牌”的方式向產(chǎn)品傳遞它們的價值，而不適合直接作為產(chǎn)品的品牌名。以“中石化”為例，首先，從字母含義上看“中石化”意義比較單一明確，與公司聯(lián)系特別緊密，很難讓消費者建立起豐富的聯(lián)想。其次，名字缺乏特點，難以給消費者留下深刻的印象。至今，我國許多消費者還分不清中石化與中石油。再次，品牌具有清晰的國別特征，不易于打造全球性的品牌。因為，“中石化”本身就表示產(chǎn)品是中國生產(chǎn)的，此品牌在民族主義很強的國家就容易受到消費者的抵觸。因此，中石化、中石油應(yīng)集中打造一個具有豐富含義、人性化特點的新品牌作為公司經(jīng)營的主要品牌，以有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

石化企業(yè)在創(chuàng)建新品牌時要注意：品牌的名稱、標識要有內(nèi)在的可記憶性；品牌應(yīng)具有豐富的聯(lián)想空間，能反映出消費者的情感。如中石化推出的“長城”牌油，就能體現(xiàn)出中華民族的自豪感；容易與消費者產(chǎn)生共鳴；品牌要易于向不同類產(chǎn)品轉(zhuǎn)換，能夠跨越地域和國界的限制；品牌名稱及標識等要能獲得法律的保護。

（二）保護石化企業(yè)的品牌

我國石化企業(yè)在經(jīng)營過程中，要注意保護其品牌。品牌保護有兩層含義：一是要意識到品牌的價值，在經(jīng)營合作中將品牌視為寶貴的資源。二是通過法律手段保護企業(yè)的品牌。利用法律保護品牌首先要求石化企業(yè)在推出一種新品牌之前，首先要調(diào)查這種品牌在國內(nèi)外是否被注冊過。像聯(lián)想品牌的英文標識“Legend”在推出時沒有經(jīng)過充分的調(diào)查，結(jié)果在進入歐洲市場時不得不換名。其次，要求企業(yè)有長遠的目標，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略在不同國家注冊品牌，這樣可以防止被惡意搶注。最后，石化企業(yè)最好在經(jīng)營范圍以外的所有類別都注冊品牌。這樣不但可以防止其他商家在未注冊到類別使用這個品牌，影響石化企業(yè)品牌的形象，同時也為企業(yè)將來品牌延伸奠定基礎(chǔ)。

（三）制定長期、系統(tǒng)的品牌營銷計劃

我國石化企業(yè)首先就要意識到品牌經(jīng)營是一個長期的過程。因此，應(yīng)修改企業(yè)的經(jīng)營考核方法，更注重營銷投入的長期影響。其次，將品牌的整個經(jīng)營過程分為初期、中期、成熟期三個階段。在初期要加大營銷的投入，充分利用電視廣告、網(wǎng)絡(luò)、展覽會、事件營銷等多種營銷方式，使消費者注意并接受新品牌。在中期要相對于初期逐步減少營銷的投入，減少使用電視廣告等需要大量投資的營銷方式。在成熟期具有了穩(wěn)定的消費群體，在消費者腦海里已經(jīng)建立起品牌的形象，這時可以大幅度降低品牌營銷的投入，選用較為低廉的廣告牌、雜志廣告等方式進行品牌宣傳。

（四）提高服務(wù)水平和創(chuàng)新產(chǎn)品種類

品牌具有價值的一個重要原因就是它所代表的產(chǎn)品和服務(wù)是高品質(zhì)的。隨著市場的發(fā)展，人們對產(chǎn)品與服務(wù)的要求也在逐漸提高。因此石化企業(yè)在品牌經(jīng)營中要做到：一是積極進行市場調(diào)研。通過市場調(diào)研，可以及時了解消費者的需求變化，制定出產(chǎn)品的發(fā)展方向。二是開展與消費者的雙向交流，快速反饋消費者提出的問題。通過與消費者的交流，可以了解企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)存在的問題，并取得消費者的信任，增強消費者的品牌忠誠度。三是加大研發(fā)投入力度，不斷推出新產(chǎn)品和改進已有產(chǎn)品，使企業(yè)始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

（五）塑造企業(yè)社會形象

石化企業(yè)社會形象的塑造可以從以下方面入手：一是使產(chǎn)品向環(huán)保方向發(fā)展，向社會公眾表明企業(yè)重視與社會的和諧發(fā)展。二是加強企業(yè)的安全管理，減少事故的發(fā)生率。近幾年來，石化企業(yè)頻繁發(fā)生事故不但造成極大的負面影響，也給企業(yè)帶來巨大的損失。石化企業(yè)應(yīng)從管理層到普通員工開展安全管理的教育活動，聘用專業(yè)化的管理人才，制定嚴密的安全管理規(guī)范，加大對違反規(guī)定的懲治力度。三是積極進行企業(yè)形象營銷活動，通過廣告、開展公益性贊助等活動提高企業(yè)的形象。

（六）建立完善的品牌管理系統(tǒng)

首先將品牌管理提升到戰(zhàn)略高度。因為品牌作為一項重要的無形資產(chǎn)，對石化企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。其次，成立專門的品牌管理部門。品牌管理部門不能僅僅作為營銷部門的一部分，應(yīng)該獨立出來。品牌管理部門又與企業(yè)的營銷、研發(fā)、戰(zhàn)略等部門密不可分。因此品牌管理部門的人員應(yīng)包含其他部門的成員，這樣便于相互溝通。第三，聘用專業(yè)的品牌管理人才，使石化企業(yè)品牌經(jīng)營盡快走入正軌。最后，將品牌管理條例規(guī)章化、制度化。石化企業(yè)品牌需要公司上下長期共同進行建設(shè)，只有將品牌管理條例制度化，才能確保品牌經(jīng)營理念深入人心，最終建設(shè)成世界知名的品牌。

參考文獻：

1.趙琛.品牌學(xué)No.1 [M].湖南美術(shù)出版社，2003

2.許梓楠.中石化油品牌整合啟示錄[J].中國石油企業(yè)，2005(8)

第5篇：公司戰(zhàn)略計劃范文

【關(guān)鍵詞】實物期權(quán) 定價模型 二叉樹模型

一、實物期權(quán)理論的概述

（一）實物期權(quán)的起源

實物期權(quán)(real options)的說法最早由Stewart Myers(1977)在MIT時所提出，一個投資項目產(chǎn)生的現(xiàn)金流帶來的利潤，源于使用當前所占有資產(chǎn)以及選擇未來投的資機會。即企業(yè)獲得可以在未來某時間點或時間段以約定價格購入或售出實物資產(chǎn)的權(quán)利，故而實物資產(chǎn)的投資評估可用普通期權(quán)的評估方式類似進行。因以實物資產(chǎn)為標的物，故此類期權(quán)稱實物期權(quán)。

（二）實物期權(quán)的特性

區(qū)別于金融期權(quán)的特性主要為：

(1)非交易性。這是與金融期權(quán)區(qū)分的根本。事物資產(chǎn)通常沒有大規(guī)模的交易市場，使得實物期權(quán)的市場交易可行性很低。

(2)非獨占性。大多的規(guī)模性的實物資產(chǎn)由多個主體共有，使得實物期權(quán)沒有所有權(quán)的獨占性。

(3)先占性。率先執(zhí)行實物期權(quán)所取得的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略主動權(quán)的獲得和實物期權(quán)最大價值的實現(xiàn)。

(4)復(fù)合性。實物期權(quán)的標的物之間通常會存在很多關(guān)聯(lián)性，從而使得實物期權(quán)表現(xiàn)出復(fù)合性。

二、實物期權(quán)的定價模型

（一）早期期權(quán)定價模型

最早由路易-巴舍利耶在1900年提出，假定股票的價格過程是一個無漂移且每單位時間具有方差的純標準布朗運動，則看漲期權(quán)到期日的預(yù)期價格為：

其中，C(x，t)為t時刻股票價格為x時期權(quán)的價格，k為期權(quán)的執(zhí)行價格，Φ為標準正態(tài)分布函數(shù)，φ為標準正態(tài)分布密度函數(shù)。

但是這個模型有兩個不足之處：其一為絕對布朗運動的假設(shè)條件使得股票價格可以為負，不符合實際的經(jīng)濟生活常識；其二為平均預(yù)期價格變化為零，同資金的時間價值為正不相符合。

伴隨著期權(quán)交易市場的不斷擴大和期權(quán)應(yīng)用的日益廣泛，越來越多的學(xué)者投入到了期權(quán)理論的研究當中。在1961年，斯普里克爾提出，假定股票的價格分布服從具有固定期望及方差的對數(shù)分布，并且此類分布允許股票價格有正向漂移，則看漲期權(quán)價值公式為：

其中，參數(shù) 為市場“價格杠桿”的調(diào)節(jié)因子，α為股票預(yù)期收益率，但是這個模型缺陷是同樣也沒有將資金的時間價值對收益期望的影響納入到考慮的范圍。

（二）Black-Scholes 期權(quán)定價公式

Black-Scholes 期權(quán)定價公式的基本假設(shè)是：

（1）標的資產(chǎn)的價格S服從對數(shù)正態(tài)分布，即dS= Sμdt+Sσdz；

（2）在期權(quán)的有效期內(nèi)無風(fēng)險利率r和標的資產(chǎn)價格S的波動方差率是時間的已知函數(shù)；

（3）套期保值沒有交易成本；

（4）沒有套利機會，所有的無風(fēng)險資產(chǎn)組合具有相同的收益率，即無風(fēng)險利率r；

（5）在期權(quán)的有效期內(nèi)不支付紅利；

（6）標的資產(chǎn)可以連續(xù)交易；

（7）允許賣空，資產(chǎn)可以細分。

Black-Scholes 對歐式看漲期權(quán)的定價公式為：

其中，C0為當前看漲期權(quán)的價值；S0為當前股票價格；N(d)為隨機地偏離正態(tài)分布的概率小于d；X為執(zhí)行價格；δ為標的股票的年股利收益率；r為無風(fēng)險利率；T為期權(quán)到期前的時間；σ為股票連續(xù)復(fù)利年收益率的標準差。

（三）實物期權(quán)二叉樹模型

由金融期權(quán)的二叉樹模型通過一定的變形和修改得到。構(gòu)造出一個與所投資實物具有相同的收益以及風(fēng)險參數(shù)的衍生證券。S表示這種衍生證券的價格，所投資實物的價值為V。經(jīng)過 時間后，衍生證券的價格變化有兩種方向：上漲表示為Su，即 概率為p；下跌表示為Sd，即S-，概率為1-p。同時再構(gòu)造出一個無風(fēng)險投資資產(chǎn)組合，具有固定的收益率r，該組合包含 股衍生證券金額為B的債券的空頭，則經(jīng)過Δt時間后該加總的投資組合的價值有兩種情況，如果衍生證券價格上漲，則組合價值為：；如果衍生證券價格下跌，則組合價值為：

由此我們可以得到：

于是項目的當前價值為：

其中，

相對于傳統(tǒng)的Black-Scholes模型，二叉樹模型的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

（1）二叉樹模型可同時應(yīng)用于對歐式期權(quán)以及美式期權(quán)的定價，而Black-Scholes模型則只能應(yīng)用于前者；

（2）Black-Scholes模型只能用于普通的實物期權(quán)定價，而二叉樹模型可以更廣泛地應(yīng)用于處理復(fù)合實物期權(quán)的定價問題；

（3）二叉樹模型更加直觀且便于觀察和理解。在二叉樹模型直觀的樹圖表示中，可以很容易地看出不同的投資決策所會帶來的不同的預(yù)期收益情況；

（4）當實物期權(quán)的標的資產(chǎn)出現(xiàn)現(xiàn)金流漏損時，二叉樹方法能夠便捷地在模型中作出相應(yīng)的修正。

三、實物期權(quán)的未來研究方向

實物期權(quán)在公司金融領(lǐng)域、公司戰(zhàn)略計劃、項目組合管理和證券組合管理、項目風(fēng)險管理和證券風(fēng)險管理、證券市場價值、證券分析和證券市場泡沫分析、公司研發(fā)項目的選取和研發(fā)項目組合管理、高新技術(shù)項目價值評估等方面均有廣闊的發(fā)展和應(yīng)用的空間。

特別地，我們可以將實物期權(quán)的技術(shù)方法應(yīng)用于高新技術(shù)項目的特點分析（從風(fēng)險、收益兩個方面）、價值評估系統(tǒng)、風(fēng)險度量指標體系及其量化研究、投資決策系統(tǒng)和投資的實證分析。無論是在實際投資領(lǐng)域還是在金融投資領(lǐng)域，實物期權(quán)的技術(shù)方法對公司發(fā)展、決策都有著廣泛的應(yīng)用。

參考文獻

[1]姜禮尚.期權(quán)定價的數(shù)學(xué)模型和方法.高等教育出版社, 2002.

[2]郭多祚.數(shù)理金融―資產(chǎn)定價的原理與模型.清華大學(xué)出版社,2006.

[3]盧興杰,向文彬.實物期權(quán)二叉樹方法在房地產(chǎn)投資決策中的應(yīng)用.財會月刊,2010,8.

第6篇：公司戰(zhàn)略計劃范文

企業(yè)背景及未來規(guī)劃

M公司成立于1999年，具有美資背景，貼牌經(jīng)營飲料和方便食品。截至2002年6月，已在川渝兩地成功組建了健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，年銷售額近5000萬元，產(chǎn)品在目標消費群中享有較高聲譽。

公司總經(jīng)理極富創(chuàng)業(yè)激情，年輕有魄力，處事果斷，擅長捕捉機會，喜歡并敢于冒險，具有非常出色的領(lǐng)導(dǎo)魅力，旗下凝聚了數(shù)名來自國內(nèi)知名企業(yè)以及跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人。

2002年初，M公司制訂了下一年度發(fā)展規(guī)劃：公司擬上餅干和薯片項目，將在四川G市大面積興建廠房，購置全自動生產(chǎn)設(shè)備。新產(chǎn)品定于2003年3月上市，并訂立了以下戰(zhàn)略目標：單品數(shù)量從20個增加到60個，銷售額上升到1億元，市場范圍從川渝兩地拓展到中國西部各省區(qū)。公司決心通過新產(chǎn)品的上市，成功實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)，取得跨越式大發(fā)展。 行動展開

從2002年初開始，公司一邊維持以前產(chǎn)品的銷售，一邊陸陸續(xù)續(xù)地抽調(diào)人力、財力籌建新項目，一場旨在銷售過億、網(wǎng)絡(luò)布滿中國西部的“颶風(fēng)計劃”，正熱火朝天地開展起來：

1、籌建工程項目

公司籌集了大量資金，用于在G市開發(fā)區(qū)購置了50余萬平方米土地，修建大型標準廠房，買進國外先進的餅干及薯片的全自動生產(chǎn)線。如此規(guī)模的投資，作為地級城市的G市，實在不為多見，該地政府在投資政策上為公司大開綠燈，于是公司高層更是雄心萬丈，勢在必得，加快工程建設(shè)步伐，宣布要“跑步”闖進億元大關(guān)。

2、布署新品上市前期工作

自2002年7月到次年3月這半年時間內(nèi)，營銷部在兼顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)推進的同時，按照公司的要求，完成了以下工作：

組織分工：

成立了新產(chǎn)品開發(fā)籌備委員會，由市場、銷售、人力資源等部門負責(zé)人及部分資深員工組成，實行新項目矩陣式管理，明確相關(guān)職責(zé)，合理分工，力保協(xié)調(diào)，以充分提高新品開發(fā)的效率和部門配合度?；I備委員會對新產(chǎn)品上市的工作日程作了如下安排：

市場調(diào)查：

建立了由3人組成的市場調(diào)查小組，調(diào)查范圍包括成都、重慶、西安、貴陽和昆明及西部各主要地級市場；調(diào)查對象鎖定在各主要大型零售終端、連鎖超市、批發(fā)市場等渠道里的餅干及薯片產(chǎn)品；調(diào)查內(nèi)容集中在三方面：一是宏觀的市場有效人口、收入水平、市場發(fā)展趨勢，商品流通網(wǎng)絡(luò)；二是消費習(xí)慣，消費心理，高中低檔消費層次；三是各檔次主要產(chǎn)品的目標市場、口味、包裝、價格、促銷、渠道和相應(yīng)的市場營銷策略，以及市場占有率、銷售額、品牌知名度、鋪貨率等等。按照上市日程安排，調(diào)查工作至9月底全面結(jié)束。

產(chǎn)品定位：

根據(jù)調(diào)查小組提交的調(diào)查結(jié)果，籌備委員會掌握了市場一線資料：

餅干方面，高中檔餅干基本被法國達能、美國納貝斯克、英國奇寶和臺灣康師傅等國際大品牌所壟斷，消費群體收入較高，知識女性偏多且較為穩(wěn)定，市場增長速度不足15%，要想進入該領(lǐng)域分得一杯羹，實屬不易；國內(nèi)品牌在低價位餅干市場中占據(jù)了主要的市場份額，該檔餅干市場每年以25%-30%的速度遞增，多為廣東、福建品牌及一些地方品牌。市場上酥性餅干、韌性餅干、蘇打餅干、夾心餅干、曲奇餅干及薄脆餅干等各類餅干產(chǎn)品琳瑯滿目，使得中低檔餅干市場空前繁榮。市場魚龍混雜，良莠不齊，其間不乏散兵游勇等不具競爭優(yōu)勢者，取而代之的可能性比較大。

對調(diào)查得來的數(shù)據(jù)進行篩選整理，加工提煉后，籌備委員會最終將產(chǎn)品定位在中檔市場，適當往低檔延伸，對營銷相關(guān)要素也進行了如下定位：

薯片方面，行業(yè)格局正日益形成：國外品牌有品客、樂事；全國性品牌有上好佳、卡迪那、妙脆角；地方性品牌如子弟、天使、好的等等，還有少數(shù)作坊式油炸生產(chǎn)的薯片品種，也充斥于各銷售渠道。經(jīng)過認真推敲，反復(fù)琢磨，對薯片產(chǎn)品的市場開發(fā)，也作了較細致的劃分與定位。

3、制訂新品上市工作計劃

完成了從產(chǎn)品定位到市場分析等工作之后，籌備委員會很快制訂了脈絡(luò)清晰的新品上市計劃：

促銷組合：

現(xiàn)代渠道方面，前期以“堆頭+POP+人員促銷+免費派送”為主，3-5個月后以“堆頭+抽獎”為主。

傳統(tǒng)渠道方面，前期主要以“搭贈禮品+開箱有獎+臨時人員鋪貨”等方式激活二級批發(fā)商及零售終端，旨在提高分銷速度和零售店的見貨率，3-5個月后視情況降低促銷力度，只使用批發(fā)搭贈方式。

推進步驟：

對公司目標銷量逐月分解后，為配合促銷開展和網(wǎng)點建設(shè)，順利完成各月銷售目標，籌委會制定了以下月度遞推計劃，以提高新品上市后多方面工作的協(xié)調(diào)性：（銷量單位：萬元）

組織構(gòu)建：

成都設(shè)立營銷中心，全面統(tǒng)領(lǐng)新品上市后的各項營銷活動。為了提高指揮效率和實地市場的應(yīng)變能力，分別設(shè)立西北、西南營銷部，其下分設(shè)辦事處，制定規(guī)范細致的崗位要求和崗位職責(zé)，形成了以下營銷部組織結(jié)構(gòu)圖：

激勵體系：

建立目標管理制度，將公司年度目標分解到各辦事處，加強計劃的制訂、實施、檢查和評估，注重細節(jié)，強調(diào)執(zhí)行；完善信息溝通渠道，市場重要信息及時匯報并迅速獲得處理指示；實施月度銷售業(yè)績考核制度，強化對過程指標及量化指標的考核，堅決杜絕考核形式主義，并由此形成獎懲機制和晉升機制；組織銷售競賽，開展業(yè)績評比活動。同樣，針對經(jīng)銷商也建立了相關(guān)的激勵體系，比如過程獎勵，定期返利，授信合作，銷售競賽等等。

營銷計劃：

根據(jù)上述幾方面的安排布署，籌備委員會于2003年1月向總經(jīng)理提交了豐富詳實的《新品上市計劃書》、《年度營銷計劃書》、《經(jīng)銷商及營銷人員激勵方案》、《營銷策略日程推進方案》等等相關(guān)文案，很快便獲得了公司核心領(lǐng)導(dǎo)層的認可通過。

4、配備人力資源:

2003年2月，人力資源部進入人員招聘程序，兩星期時間內(nèi)將營銷部所需的50名sales全部招聘到位，進行了簡單的培訓(xùn)。

至此，時間已推移到了2003年2月底，M公司戰(zhàn)略計劃的前期工作，在短短半年時間內(nèi)，全部準備完畢。公司從股東到職員，從采供部到銷售部，上上下下都摩拳擦掌，如箭在弦，只待總經(jīng)理一聲令下，將沖鋒陷陣，去創(chuàng)造大家期盼已久的第二次創(chuàng)業(yè)奇跡。

行動結(jié)果

播種希望的3月如期而至。營銷部全班人馬傾巢出動，攜帶樣品及產(chǎn)品說明書，沒日沒夜地展開了尋找經(jīng)銷商的“雷霆閃電戰(zhàn)”；生產(chǎn)部的人員也個個生龍活虎，加班加點地制造著從零到萬萬的驚喜，這兩班人馬那早已憋足的勁頭，在公司響亮的號召聲下，得到了最為徹底最為痛快的肆意宣泄！，可是，銷售業(yè)績是檢驗一切計劃與策略的唯一標準！當時光流逝到春的盡頭，隨著一些潛在問題的逐漸顯露，全公司那火熱的激情，便如落花般凋零，如春水般東逝。

1、產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)嚴重問題

由于公司以前從未涉足制造業(yè)，沒有積累相應(yīng)的生產(chǎn)人才、作業(yè)流程及現(xiàn)場管理經(jīng)驗，還沒有物色到合適的生產(chǎn)管理人才，公司便在當?shù)卣衅噶艘恍┕と?，匆匆地“趕鴨子上架”；再則，為了盡快抓住市場機會，公司要求嚴格貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，即3月份產(chǎn)品必須上市。因此，首批產(chǎn)品根本來不及進行口味測試和定區(qū)試銷，在來不及檢驗產(chǎn)品質(zhì)量和營銷策略的情況下，產(chǎn)品一出廠，便統(tǒng)統(tǒng)倒給了滿懷期望的經(jīng)銷商。

結(jié)果，產(chǎn)品在上市初期，因口感不良，遭到消費者的冷落，經(jīng)銷商和促銷人員好不容易賣出的部分產(chǎn)品，沒過多久被紛紛退回經(jīng)銷商倉庫。此情此景觸目驚心！公司不得不痛下決心，全部收回首批產(chǎn)品，迅速組織人力改進產(chǎn)品質(zhì)量后，再重新投放市場。這在客觀上影響了品牌的良好形象，降低了經(jīng)銷商合作的熱情，也打亂了新產(chǎn)品系統(tǒng)的上市計劃。

2、市場波瀾不驚

改進后的產(chǎn)品質(zhì)量有了明顯提高，消費者也逐漸嘗試著進行購買，可是市場總是不溫不火，銷量一直徘徊不前，三個月下來，全公司銷量還不到同期計劃的一半，這又何故了？后來經(jīng)過多方調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于產(chǎn)品上市之前，留給籌備委員會的準備時間過于倉促，市場調(diào)查小組為在短期內(nèi)完成大面積的調(diào)查任務(wù)，調(diào)查工作進行得不深入、不客觀也不全面，對許多調(diào)查內(nèi)容只做了定性的判斷，有些調(diào)查結(jié)果甚至是主觀估計和猜測得來的，由此產(chǎn)生的市調(diào)結(jié)果與市場實際情況嚴重不符，所得數(shù)據(jù)幾乎完全失去了參考價值！

新品上市時間已經(jīng)臨近，籌備委員會沒有選擇，同樣是在異常短促的時間之內(nèi)，不得不大膽地使用部分調(diào)查結(jié)果，制訂了產(chǎn)品定位、市場細分和促銷推廣策略，從而導(dǎo)致了營銷決策的失誤：對目標消費群的定位比較模糊和游移，分銷層級價差不夠合理，促銷政策針對性和激勵性不強，促銷活動操作難度較大，經(jīng)銷商尤其是零售商不予配合等等。

3、銷售人員更迭頻繁

外派的銷售人員多數(shù)是在上市場前半個月內(nèi)招聘到位的，本著公司一貫奉行的“快速行動”原則，這些人員很快就下放市場了。在那么短暫的時間內(nèi)，一方面，他們上至對公司遠景目標、企業(yè)使命、制度規(guī)范缺乏深刻的認同和知曉，下至對新品知識、銷售策略缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)；另一方面，對于他們的品質(zhì)與技能，是否能夠滿足相應(yīng)崗位的要求，公司也是難以做出判斷的。因此，這個銷售隊伍的戰(zhàn)斗力和內(nèi)部凝聚力并不強大。

隨著銷售困難的日益涌現(xiàn)，市場開發(fā)難度逐漸加大，他們相繼光榮地“獻身”了：從起初他們縱身躍出戰(zhàn)壕殺聲震天到后來的偃旗息鼓銷聲匿跡，此間只有短短的兩三個月！于是新一輪的招聘與外派重又上演……銷售是一出考驗人斗志、智慧與耐心的游戲，游戲輸了，可這又能全怪他們嗎？

4、激勵機制失效

公司將年度目標層層分解，最后落在了經(jīng)銷商頭上，由于受產(chǎn)品質(zhì)量和推廣措施不力等因素的影響，經(jīng)銷商及各辦事處人員各月度目標根本無法達成，這直接削減了經(jīng)銷商定期返利和銷售人員的銷售獎勵，通過目標和考核體系建立起來的激勵措施失去了應(yīng)有的作用。隨著公司現(xiàn)金流和利潤流的大量減少，也迫使降低總體目標以提高人工成本的應(yīng)急計劃最終流產(chǎn)。

這種基于獎金驅(qū)動的激勵引擎一旦長時間熄火，伴隨而來的是銷售戰(zhàn)車的黯然就降和銷售大軍的人心渙散，守著微薄利潤的經(jīng)銷商也是激情頓消。

從躊躇滿志的戰(zhàn)略構(gòu)思，到緊鑼密鼓的多方籌備，再到激情四射的閃亮登場，當這場精心謀劃的創(chuàng)業(yè)夢想，從孕育希望的初春演繹到亟盼收獲的晚秋——2003年10月的時候，公司實現(xiàn)的銷量只有2100萬元，僅僅完成同期計劃銷量的37%。

不僅如此，公司庫存原材料和成品大量積壓，經(jīng)銷商對公司產(chǎn)生信任危機，骨干員工頻繁跳槽，各個部門謠言四起……公司開始撤消部分辦事處，宣布“颶風(fēng)計劃”徹底流產(chǎn)。　 反思

M公司新品上市計劃的敗落，讓人痛心疾首，其教訓(xùn)也十分發(fā)人深思。這一項目不但未能實現(xiàn)銷值過億的夢想，而且還將一個贏利能力較強、運作健康的企業(yè)拖到了懸崖邊上。市場不相信眼淚！痛定思痛，究竟是什么因素在導(dǎo)演著這場惡夢，使之朝著失敗的縱深方向發(fā)展？又是什么力量主宰著這個曾經(jīng)業(yè)績驕人的團隊，讓其一步一步滑向失控的深淵？國外有句諺語：“跌倒了，絕不要空著手爬起來，”回首全部過程，其失敗的原因叫人扼腕嘆息！

1、根源是戰(zhàn)略失誤

據(jù)后來的了解，M公司在制訂戰(zhàn)略計劃時，根本沒有使用類似于諸如SWOT分析或波士頓矩陣的分析工具，也沒有慎重地就公司所處的時空點進行橫向和縱向的綜合權(quán)衡，其戰(zhàn)略目標是在大膽設(shè)想加狂熱意愿的氛圍中產(chǎn)生的，具有相當大的隨意性和主觀性。公司提出的若干項計劃指標，與上年相比，其增長比例可見下圖：

由此圖可以看出，與2002年相比，每一項指標的增長幅度均要求超過100%。在競爭日益激烈的市場背景下，作為傳統(tǒng)行業(yè)中的快速消費品企業(yè)，M公司現(xiàn)實的資源條件要支撐如此巨幅的增長，是很脫離實際的，超越現(xiàn)今市場發(fā)展規(guī)律的。在此基礎(chǔ)上制訂的戰(zhàn)術(shù)計劃，也根本不具有可操作性，小牛拉大車！戰(zhàn)略目標與現(xiàn)實資源之間的巨大落差，只會令公司各部門相應(yīng)的前期運作計劃、后期滾動計劃以及特殊情況下使用的應(yīng)急計劃的有效性大打折扣。

2、經(jīng)營思想的錯誤發(fā)揮

短短三年時間里，M公司成功地發(fā)展到年銷值達5000萬元的規(guī)模，在目前國內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)中，實屬罕見，這也使得公司成功地度過了民營企業(yè)的第一個危險期。這樣的成功是和公司總經(jīng)理倡導(dǎo)的“三快”思想分不開的，即“快速思考，快速決斷，快速行動”，正是在“三快”思想的指導(dǎo)下，公司從總經(jīng)理到基層員工，果斷地抓時間，抓機會，加快企業(yè)發(fā)展，繼而又成功地演繹出抓質(zhì)量，抓管理，抓網(wǎng)絡(luò)，抓利潤等等，“三快”思想為公司的迅猛發(fā)展立下了汗馬功勞！

可惜時至今日，在“跨越式大發(fā)展”和“再創(chuàng)西部奇跡”那鼎沸的吆喝聲中，在某種膨脹心態(tài)的驅(qū)使下，這則光輝思想被錯誤地運用得淋漓盡致：快速變成了倉促，果斷變成了武斷，“雙刃劍”效應(yīng)在此得到了最為充分最為徹底的驗證！

3、一味貪大，重蹈諸多民營企業(yè)失敗的覆轍

在諸多條件并不具備的情況下，M公司執(zhí)意要創(chuàng)大銷量，謀大布局，拉長產(chǎn)業(yè)鏈?；厥坠舅鞯闹卮鬀Q策，現(xiàn)在看來，有許多是值得深慮的：大范圍征地，大面積修建廠房，大幅度增加產(chǎn)品線，大規(guī)模開發(fā)西部各地市場等等，這些都使得公司有限資源被無限分散，固定成本大幅飆升，現(xiàn)金流量捉襟見肘，市場開發(fā)費用嚴重告急！

由于營銷力量過于分散，各種營銷資源不能得到有效整合，廣種薄收，多種少收。一把鹽撒進一池子水，取哪里喝都沒味，既浪費了資源，又錯過了極好的市場開發(fā)機會。為超越現(xiàn)實“迅速作大”這一錯誤思路的武斷決定，公司付出了十分沉重的代價！

4、做了自己不擅長的事

生產(chǎn)方面，M公司沒有任何經(jīng)驗可言，也無任何人力儲備，當初為了組織生產(chǎn)，倉促之間，只從成都的K公司引進了一名生產(chǎn)方面的基層管理人員。由于公司對生產(chǎn)的困難估計不足，首批產(chǎn)品投放市場，便交付了一筆昂貴的學(xué)費。無數(shù)個民營企業(yè)轟然倒地，煙塵尚在，余音未消，它們在不斷地向還站著的人們，赫然的警示著那條不爭的戒律：不熟不做！可是公司對此熟視無睹，決然而又大規(guī)模地踏足十分陌生的領(lǐng)域，既不擅長，也不重視，這無異于使自己滑進了無邊的泥潭！

新品上市是一個系統(tǒng)性極強的需要多方整合的動態(tài)過程，牽一發(fā)動全身，產(chǎn)品質(zhì)量或營銷組合中任何一個環(huán)節(jié)的失誤，將會導(dǎo)致整個新產(chǎn)品項目鏈條的脫節(jié)或斷裂，輕則打亂布署，提高上市成本，重則將導(dǎo)致整個管理失控，甚至項目的全面崩盤。不熟悉，不擅長，難道還可以掉以輕心嗎？

5、成功是失敗之母

在初創(chuàng)的三年時間里，M公司的創(chuàng)業(yè)奇跡，累積起來無不是一部沉甸甸的經(jīng)驗寶典，盡管如此，再一次的創(chuàng)業(yè)之路，究竟是通天坦途，還是泥潭陷阱？實難預(yù)料！一方面，心態(tài)失衡，心理成本上升，是許多成功所帶來的副產(chǎn)品，忽略其影響則容易導(dǎo)致“一葉障目，不見泰山”；另一方面，過去的經(jīng)驗是一記“七傷拳”，成功不能被簡單地加以復(fù)制，時過境遷卻執(zhí)意要刻舟求劍，注定是要付出代價的。

公司以前的成功，除了總經(jīng)理出色的領(lǐng)導(dǎo)才干以外，機會的成分比較多，當時的決策多屬于時間敏感型，迅速地動起來遠比原地不動要好得多。隨著消費品市場競爭的日益激烈和公司規(guī)模的不斷擴大，知識敏感型決策的比重明顯增加，這決不是機械復(fù)制或僅憑激情可以應(yīng)付的，須使用科學(xué)的方法，進行縝密的思度，加上快速靈活的應(yīng)變，方能獲得成功。

結(jié)語

第7篇：公司戰(zhàn)略計劃范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；SWOT理論；PESTEL分析模型

一、引言

上世紀90年代中期以來，電信業(yè)賴以生存的各個方面都在經(jīng)受空前嚴峻的挑戰(zhàn)：大量互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，使得電信運營商的話音業(yè)務(wù)和有限的增值業(yè)務(wù)不斷貶值與被邊緣化；智能手機、平板電腦和智能電視等大量新型終端的出現(xiàn)，在帶來巨大的網(wǎng)絡(luò)流量和信令壓力的同時，引領(lǐng)了信息通信業(yè)務(wù)的發(fā)展，也使得運營商的傳統(tǒng)主導(dǎo)性和重要性逐漸降低；產(chǎn)業(yè)鏈的重點和利潤向上層業(yè)務(wù)與終端轉(zhuǎn)移，以蘋果、谷歌為代表的新型、輕型運營商憑借技術(shù)、業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新，大舉進入電信服務(wù)業(yè)，并獲取了大部分利潤。

HC公司與電信行業(yè)相關(guān)聯(lián)，公司的主營業(yè)務(wù)發(fā)展正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對外部市場因素和內(nèi)部資源條件的變化，如何有效地抓住新的歷史機遇促使公司進一步做強做大是公司面臨的當務(wù)之急。

筆者認為要想實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須對公司的內(nèi)外部因素做出全面的分析和評價并在此基礎(chǔ)上提出正確而富有特色的適應(yīng)新形勢需要的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、戰(zhàn)略分析理論與工具

1.SWOT理論

SWOT四個英文字母分別代表優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機會與威脅則是外在要素。SWOT分析實際上就是將與企業(yè)內(nèi)外部條件進行綜合和概括，密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。運用這種方法，有利于人們對組織所處情景進行全面、系統(tǒng)、準確地研究，有助于管理者和決策者制定較正確的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，以及與之相應(yīng)的發(fā)展計劃或?qū)Σ?。從整體上看，SWOT以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。

SWOT作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其主要優(yōu)勢在于：

1.能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時企業(yè)決策者應(yīng)系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。SWOT用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配，進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產(chǎn)生的錯誤，有利于對企業(yè)所處環(huán)境進行全面、系統(tǒng)和準確的分析。

2.SWOT對戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個區(qū)分：一是內(nèi)外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進行區(qū)分；一是利害區(qū)分，即對有利于企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、外部機會與有害于企業(yè)的內(nèi)部劣勢和外部威脅進行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源。

3.SWOT本身簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調(diào)查研究進而得出翔實可靠的依據(jù)和明晰的結(jié)論。

SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：

步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。

步驟二：確認影響企業(yè)的所有外部因素。

步驟三：預(yù)測與評估未來外部因素之變化。

步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強勢與弱勢。

步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。

步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。

步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。

步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

2.PESTEL分析模型

PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經(jīng)濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術(shù)要素、環(huán)境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

其中6大因素：

（1）政治因素（Political）：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。

（2）經(jīng)濟因素（Economical）：是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。

（3）社會因素（Social）：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。

（4）技術(shù)因素（Technological）：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。

（5）環(huán)境因素（Environmental）：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。

（6）法律因素（Legal）：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。

PESTEL是在PEST分析基礎(chǔ)上加上環(huán)境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。

三、HC公司戰(zhàn)略規(guī)劃實踐

1、研究方法

筆者以單層次SWOT理論為基礎(chǔ)，利用了以下研究方法分析了HC公司發(fā)展現(xiàn)狀及問題，對完善HC公司在電信行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出了相應(yīng)措施。

（1）文獻研究：閱讀并研究行業(yè)相關(guān)企業(yè)如運營商本身及建設(shè)廠商對未來戰(zhàn)略規(guī)劃的文獻，分析各種研究成果和存在的不足，從而提出自己的研究思路進行相關(guān)研究。

（2）核心人員訪談?wù){(diào)查：收集內(nèi)部重要管理崗和技術(shù)崗人員對公司發(fā)展戰(zhàn)略的看法。

（3）公司經(jīng)營分析會：在公司經(jīng)營分析會上，公司管理層針對當前內(nèi)外部環(huán)境現(xiàn)狀進行戰(zhàn)略討論及遠景規(guī)劃。

（4）定性分析與定量分析相結(jié)合：既引用了大量事實做定性分析，又引用了大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作定量分析。

（5）單層次SWOT矩陣分析法：單層次SWOT矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決。亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強弱、優(yōu)劣、長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。如某項產(chǎn)品的品質(zhì)問題，就產(chǎn)品本身品質(zhì)的優(yōu)劣勢條件加以考量，并比較外面生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭者的品質(zhì)，是否處于機會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷并提出SO、WO、ST、WT等四種的因應(yīng)策略?；蛘邔ζ渌幍南笙尬恢眉右耘卸?，并制定其最佳的因應(yīng)對策。

2、數(shù)據(jù)分析

2.1企業(yè)外部環(huán)境機會因素

在國家“兩型社會建設(shè)、信息化與工業(yè)化深度融合”為契機，促進產(chǎn)業(yè)鏈繁榮的背景下，電信行業(yè)提出“去電信化”和“新三者”路線，“去電信化”就是摒棄傳統(tǒng)通信運營商的固有成見和路徑依賴，調(diào)整思維模式、主動適應(yīng)變革，順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)格局變化、用戶需求多元化的趨勢，推進網(wǎng)絡(luò)平臺、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、商業(yè)模式，以及機制體制等多領(lǐng)域、多層面的創(chuàng)新。新三者是指通過新一代信息技術(shù)應(yīng)用，與價值鏈的合作伙伴合作，整合電信品牌與平臺，為客戶提供便捷、豐富、高性價比的綜合信息服務(wù)，成為智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者。

2.2企業(yè)外部環(huán)境威脅因素

移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新技術(shù)及新業(yè)務(wù)層出不窮，而公司對傳統(tǒng)優(yōu)勢和思維的路徑依賴比較嚴重。

電信和互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)邊界正在逐漸模糊，一些原先的互聯(lián)網(wǎng)公司可能也會加入角逐，電信運營商已經(jīng)不再是原有的中國電信、中國移動、中國聯(lián)通所構(gòu)成的小三角的競爭，而是在由電信運營商、新興互聯(lián)網(wǎng)運營商、走向服務(wù)的IT設(shè)備商所構(gòu)成的大三角綜合信息服務(wù)中的博弈。

通信和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)邊界模糊帶來的是市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元。競爭趨勢方面，市場競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發(fā)展重點。

3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢因素

3.1行業(yè)業(yè)務(wù)理解深刻：公司起步于電信運營商BOSS業(yè)務(wù)，在運營商業(yè)務(wù)上有著很深的理解。

3.2大型項目實施經(jīng)驗：在項目類型上，參與過全業(yè)務(wù)和BSS等大型的項目，對大型項目的項目管理方法論和流程都有較好的積累。通過了軟件成熟度模型CMMI5級認證，在中大型項目上有優(yōu)勢。

3.3客戶關(guān)系較為深入：通過多年的項目積累，和浙江及多省電信的企業(yè)信息化部有著密切的業(yè)務(wù)往來聯(lián)系，能較為清楚的了解電信的系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和發(fā)展方向。

3.4專業(yè)人才層出不窮：具有較多PMP、OCP、CCNP、CLP等各種類的國際知名服務(wù)認證專家，擁有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等傳統(tǒng)電信大型系統(tǒng)領(lǐng)域的專才。

4、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境劣勢因素

4.1企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾

一方面是企業(yè)決策層只重視當前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長遠戰(zhàn)略，湮沒在日常經(jīng)營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。

4.2內(nèi)部短期利潤與長期創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾

職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出不適應(yīng)（無法支持可持續(xù)的長期發(fā)展），并逐步成為制約公司參與互聯(lián)網(wǎng)化價值創(chuàng)新主導(dǎo)的市場競爭的主要因素。管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)氛圍的建設(shè)是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點問題。

4.3業(yè)務(wù)及產(chǎn)品劣勢

產(chǎn)品化競爭力不足，多年以來沒有非常具可復(fù)制性和推廣性的行業(yè)產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的運營型平臺類產(chǎn)品和移動互聯(lián)網(wǎng)終端的代表性終端APP沒有取得突破性的進展。

4.4開發(fā)流程劣勢

企業(yè)流程比較傳統(tǒng)，缺乏像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的小快靈工作方式和敏捷開發(fā)模式。

4.5職能和架構(gòu)劣勢

目前的職能和架構(gòu)都還是傳統(tǒng)的軟件企業(yè)架構(gòu)，無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化背景下的產(chǎn)品化，運營化的思路。

4.6缺少互聯(lián)網(wǎng)人才

新技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物缺乏。在電信向互聯(lián)網(wǎng)化，去電信化方向發(fā)展之際，公司互聯(lián)網(wǎng)型人才缺乏逐漸成為較為明顯的劣勢，缺少LAMP互聯(lián)網(wǎng)人才架構(gòu)架構(gòu)，缺少互聯(lián)網(wǎng)高級產(chǎn)品經(jīng)理及專業(yè)運營人才。

四、結(jié)論

在內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢分析基礎(chǔ)上進行單層次SWOT矩陣分析，得出SO，WO，ST，WT策略：

表1 單層次SWOT矩陣分析表示意

環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（S） 內(nèi)部環(huán)境弱勢（W）

外部環(huán)境機會（O） SO策略 WO策略

外部環(huán)境威脅（T） ST策略 WT策略

1、SO戰(zhàn)略

密切關(guān)注浙江省電信及周邊省份電信在新三者方向的策略和布局，立足于對電信傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的理解，延伸基于電信業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化和新三者理解方案。在內(nèi)容應(yīng)用方面，遵循移動互聯(lián)網(wǎng)運營規(guī)律，開展專業(yè)化運營合作提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)。

利用團隊善于大項目標準作業(yè)方式，承接基于電信去電信化，互聯(lián)網(wǎng)化的綜合解決方案研究及實施項目。

立足自身多年服務(wù)終端客戶資源和積累，有選擇地以客戶數(shù)據(jù)分析，聚類分析，喜好分析作為輸入，規(guī)劃并發(fā)展自營匯聚型內(nèi)容、應(yīng)用以及支付和定位等能力型產(chǎn)品。

2、WO戰(zhàn)略

（1）建微創(chuàng)團隊組織 根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)運營商的經(jīng)驗，按比例配置產(chǎn)品分析、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、數(shù)據(jù)分析等崗位人員。

（2）定自由運作機制 運作機制上給予團隊充分的自由權(quán)。可以由團隊主導(dǎo)產(chǎn)品模式、激勵模式等。鼓勵團隊成員的自主發(fā)揮，鼓勵知識的共享傳遞，減少行政干擾。

（3）推高度靈活流程 在復(fù)雜流程等環(huán)節(jié)上去電信化。希望通過實踐，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)快速響應(yīng)的原則，在流程、體制上對現(xiàn)有的落地流程進行合理的簡化。

（4）尋高效生產(chǎn)之法 摸索互聯(lián)網(wǎng)的做事流程，摸索適合業(yè)務(wù)特色的互聯(lián)網(wǎng)敏捷開發(fā)流程，提煉面向市場、用戶的最短需求確認路徑等。

3、ST戰(zhàn)略

構(gòu)建集成多能力的融合業(yè)務(wù)承載和能力開發(fā)平臺，利用云計算等新技術(shù)，提供標準化、模塊化、集成化的運營環(huán)境逐步建成開放的基礎(chǔ)類、業(yè)務(wù)類平臺，形成針對外來威脅的行業(yè)壁壘。

開拓業(yè)務(wù)，向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)滲透，提供標準化公共組件，與互聯(lián)網(wǎng)門戶，APP等合作，對外輸出能力，建立互聯(lián)網(wǎng)分銷供應(yīng)鏈。

4、WT策略

引進互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)人才，包括熟悉LAMP系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)架構(gòu)人才。

組織架構(gòu)調(diào)整。對于公司偏互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的開發(fā)和運營而言，構(gòu)建垂直一體化的扁平化組織架構(gòu)，減少決策環(huán)節(jié)消耗。

調(diào)整市場競爭情報工作重點，建立新的市場競爭情報體系，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域動態(tài)及公司，使公司各部門的競爭情報力量能夠有效地了解潛在進入的競爭對手和潛在威脅，并提供各種辦法提高各競爭情報小組的協(xié)作水平，優(yōu)化了原有的情報資源，增強公司適應(yīng)泛互聯(lián)網(wǎng)化和移動互聯(lián)網(wǎng)化市場變化和對抗競爭的能力。

五、結(jié)束語

思路決定出路，戰(zhàn)略決定未來，企業(yè)轉(zhuǎn)型要緊緊圍繞戰(zhàn)略展開。企業(yè)必須有一個明確清晰的戰(zhàn)略方向。在市場經(jīng)濟條件下，機會無處不在，誘惑無處不在，但風(fēng)險也無處不在。企業(yè)不能熱衷于不顧自身能力，只鋪新攤子，盲目投資，而是要先確定一個明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。所謂戰(zhàn)略就是根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，確定遠景目標，并對宏觀目標進行長遠規(guī)劃。

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[9]弗雷德戴維.戰(zhàn)略管理.經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006.5

第8篇：公司戰(zhàn)略計劃范文

1.管理會計的概述

管理會計，又稱“內(nèi)部報告會計”，是旨在提高企業(yè)經(jīng)濟效益，并通過一系列專門方法，利用財務(wù)會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業(yè)各級管理人員能據(jù)以對日常發(fā)生的各項經(jīng)濟活動進行規(guī)劃與控制，并幫助決策者做出各種專門決策的一個會計分支。

在管理會計的實踐運用中，管理會計工具的使用，可以對其整個生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，對降低企業(yè)成本方面發(fā)揮著重要的作用。常用的管理會計工具，可以分為五大類，如下表所示：

表 常用管理會計工具

2.企業(yè)成本的概述

企業(yè)成本主要包括：采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等。針對使用成本各方面信息的不同，可以按不同標準加以分類。如上表所示。

3.管理會計在企業(yè)成本控制中的作用

在現(xiàn)今的社會經(jīng)濟發(fā)展中，管理會計伴憑著自身的優(yōu)勢和特點，逐漸成為企業(yè)降低成本的有效手段。管理會計通過一系列方法可以有效的對企業(yè)成本進行監(jiān)控，通過對其方法的運用，可以對存貨的周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率、材料成本率等一系列指標進行分析。結(jié)合公司規(guī)模、行業(yè)特點及產(chǎn)品特性等多角度進行分析，總結(jié)分析出對企業(yè)成本控制的問題及解決對策。

首先，管理會計是面向未來的。它通過全面預(yù)算發(fā)揮著作用，對企業(yè)的成本，進行著事前控制。通過全面預(yù)算，可以讓企業(yè)內(nèi)部成員，更深刻的了解自身在計劃期間內(nèi)工作職責(zé)，能夠促進企業(yè)合理的開展工作。管理會計充分應(yīng)用著現(xiàn)代數(shù)據(jù)模型的定量計算分析，為企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算提供行之有效的實際依據(jù)，對企業(yè)成本的控制起著重要作用。

其次，管理會計運用方法具有多樣性。它能夠進一步促進企業(yè)效益的提升。例如，1999年，華潤集團6S體系的建立，成為了我國企業(yè)運用管理會計管理公司的經(jīng)典。該體系以全面預(yù)算為入口點，建立在管理會計的基礎(chǔ)上，逐漸形成了一個集結(jié)全面預(yù)算與多元化信息為一體的信息管理系統(tǒng)。隨后2003年華潤引入的平衡積分卡補充6S體系，更有效的促進了華潤集團企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。又如，北汽福田，積極借鑒國外先進管理會計體制，使用多樣性的會計管理方法，有效控制了企業(yè)成本，由當初一家名不見經(jīng)傳的小廠快速成長為國內(nèi)汽車行業(yè)第三大品牌。

最后，管理會計促進了局部與整體的統(tǒng)一。管理會計既重視局部經(jīng)濟效益的提高，同時又兼顧整個經(jīng)濟環(huán)境的全局。能更好的為企業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)服務(wù)。

二、管理會計在企業(yè)成本控制方面存在的問題

管理會計的運用，在企業(yè)發(fā)展中，取得了令人滿意的成果，但也存在許多問題。這些問題的出現(xiàn)在一定程度上造成了企業(yè)資源的浪費和流失，并進一步加大了企業(yè)的成本投入，而解?Q這些問題，是企業(yè)取得長足發(fā)展的關(guān)鍵。結(jié)合相關(guān)文獻及數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)如下問題：

1.對管理會計缺乏全面的認知

大多會計行業(yè)的會計人員都是來自非會計行業(yè)的從業(yè)者。他們所謂對管理會計的了解，也僅僅是停留在對管理會計認識的表面，對管理會計具體所包含的內(nèi)容，仍缺乏深層次的認知，出現(xiàn)該問題的原因，通過分析發(fā)現(xiàn)有以下幾點：一是管理層的不重視，他們自身的知識水平有限，對管理會計接觸不深，無法以身作則帶動公司的員工參與對管理會計的認知；二是受傳統(tǒng)管理觀念的影響，管理層對會計人員的認知，仍然沒有從傳統(tǒng)的“賬房先生”的思想局限中跳出來，使會計人員受到牽制，缺乏獨立性；三是企業(yè)的管理者以及會計人員，對管理會計與財務(wù)會計存在認知差異。

在企業(yè)管理中，管理會計更多的應(yīng)該是輔助經(jīng)營管理，而非僅僅是會計核算。管理會計的核心問題，就是對企業(yè)成本的監(jiān)控。對管理會計存在認識上的偏差，就無法使其對成本的監(jiān)控作用達到最大程度的發(fā)揮。在一定程度上，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.會計人員自身素質(zhì)低下

管理會計的實踐運用，關(guān)鍵是人在其中發(fā)揮著重要作用。而在大部分企業(yè)中相關(guān)會計人員的自身素質(zhì)相對較低，導(dǎo)致企業(yè)管理會計無法滿足企業(yè)成本控制的需求，具體表現(xiàn)主要有以下幾點：第一，企業(yè)缺乏對專業(yè)人才的任用。第二，大部分企業(yè)不重視對在職職工的后期培訓(xùn)。第三，在職職工不重視自身的繼續(xù)教育。第四，在職職工因自身原因，對管理會計認知低下。許多企業(yè)即使啟用了浪潮、航天A6、金蝶用友等財務(wù)軟件，但由于財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)相對偏低，也很難利用財務(wù)軟件，對匯總的信息，利用管理會計做合理的分析。這在一定程度上，降低了企業(yè)利用財務(wù)信息的效率，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。

3.管理會計電算化的協(xié)作性差

我國當前仍有一部分企業(yè)管理會計電算化的協(xié)作性較差。如今我國企業(yè)使用的會計軟件繁雜，各種會計軟件的使用方法不同及質(zhì)量參差不齊。有的企業(yè)規(guī)模龐大，有不少子公司或分公司，有些下屬公司與總部使用不同的會計軟件，這讓企業(yè)在進行成本控制時很難銜接，不能滿足企業(yè)對成本控制所需。例如，在大企業(yè)一般運用用友等財務(wù)軟件對企業(yè)成本進行控制，因為這樣的軟件可以給他們帶來便利。然而，在小商貿(mào)企業(yè)或者分公司使用金蝶更能給他們工作帶來便捷。下屬企業(yè)啟用財務(wù)軟件主要是側(cè)重對往來業(yè)務(wù)賬務(wù)的記錄整理，而大公司對軟件的需求則更多的側(cè)重對資源的整合，對預(yù)算和決算的模塊要求性更強。軟件使用上的多樣化為企業(yè)成本的控制在一定程度上帶來了障礙。

4.對成本控制的認識狹隘

管理會計如果能夠得到充分利用，對企業(yè)成本管控是非常有效的。而大部分企事業(yè)單位，對成本監(jiān)控的認識非常局限，沒有把對企業(yè)發(fā)展問題提升到一個新的高度。大部分企業(yè)員工認為，對企業(yè)成本的監(jiān)管，只是財務(wù)和生產(chǎn)部門的事。企業(yè)的管理者對成本控制也存在思想認知上的誤區(qū)，認為縮短員工的工作時間就能降低企業(yè)投入的成本。正是由于管理者的這種錯誤意識，促使許多生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過程中偷工減料，使生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量低下，最終影響了企業(yè)聲譽。企業(yè)從設(shè)計到產(chǎn)出產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)成本的投入，各有關(guān)部門只有相互配合，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以降本增效作為工作的核心，做到全員參與管理，才能促進企業(yè)整體效益的提升。

5.不能運用管理會計量化應(yīng)用成果

目前，我國對管理會計方法的實踐運用，還未形成一個統(tǒng)一標準。部分企業(yè)對該方法的使用認識不足，在使用過程中缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)，不利于對企業(yè)的成本進行有效的控制。從企業(yè)的整體成本控制指標來看，各企業(yè)間運用管理會計工具存在非常大的差異，這導(dǎo)致許多企業(yè)的經(jīng)濟效益指標，不能有效的通過數(shù)據(jù)量化。不能讓企業(yè)了解到運用管理會計方法，到底給企業(yè)的成本控制帶來了多大的成本控制貢獻。例如，我國的上市公司，在進行企業(yè)的資產(chǎn)債務(wù)重組時，當年的年度財務(wù)報表反映企業(yè)的經(jīng)濟效益非常好，然而我們卻不能通過年度財務(wù)報表了解企業(yè)運用管理會計方法為企業(yè)帶來了多大的經(jīng)濟效益增值。

三、改善管理會計在企業(yè)成本控制方面的建議

1.改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身的認知度

只有管理者正確的引導(dǎo)，企業(yè)才能長足發(fā)展。當管理層對管理會計形成了較為深刻的認知，就會有意識的引導(dǎo)，全員參與到本企業(yè)的日常經(jīng)營活動和管理。因此，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該做到以下幾點：第一，提高管理者自身對管理會計的認知度，積極主動的參與各種有關(guān)管理會計的相關(guān)培訓(xùn)。第二，注重理論與本身實際情況的結(jié)合，形成本公司的特色管理會計實踐體系。第三，注重合理分配本公司的資源，合理的組織本公司的成員，參與對企業(yè)日常經(jīng)營活動的管理和監(jiān)督，給企業(yè)會計人員展示自己的機會，使其充分發(fā)揮專業(yè)性的作用。

2.重視人才引入加強自身人才隊伍建設(shè)

企業(yè)要想取得長足發(fā)展，離不開優(yōu)秀會計人才的引進。因此，一方面，學(xué)校應(yīng)注重應(yīng)用型人才的培養(yǎng)，積極為企業(yè)輸送優(yōu)秀的管理型人才。另一方面，會計人員應(yīng)注重自身綜合能力的培養(yǎng)，自主學(xué)習(xí)，積極吸收先進的管理會計理念。最后，各企業(yè)本身應(yīng)充分重視人才隊伍建設(shè)，積極引入優(yōu)秀才，在其上崗后，注重后期教育。在職人員的后期教育是非常重要的，只有進行后期的培訓(xùn)，定期更新專業(yè)知識，才就滿足企業(yè)運用管理會計對企業(yè)成本的控制所需。為此，企業(yè)應(yīng)積極的做到以下幾點：第一，積極引進專業(yè)的教授、學(xué)者來單位授課，創(chuàng)造機會讓會計人員進行知識的學(xué)習(xí)；第二，積極與相關(guān)單位進行聯(lián)系，鼓勵會計人員走出去學(xué)習(xí)；第三，積極拓展管理會計對外交流的方式，積極鼓勵會計人員參與企業(yè)間的管理會計實踐論壇，積極借鑒學(xué)習(xí)先進理念。

3.加速管理會計電算化協(xié)作進程

采用會計電算化處理會計信息，在一定程度上，可以節(jié)約企業(yè)的時間和人力資源成本。同時，也能夠極大的提高企業(yè)整合所需會計信息的效率。因此，一方面，各有關(guān)企業(yè)應(yīng)積極加快財務(wù)軟件的研究開發(fā)，盡快的研究出符合時宜的財務(wù)軟件，促進總公司與子公司財務(wù)信息的有效結(jié)合，提升其協(xié)作性。另一方面，各企業(yè)應(yīng)積極組織相關(guān)人員進行培訓(xùn)，指導(dǎo)他們最大程度的了解財務(wù)軟件的運用，熟練的掌握各個模塊的功能操作，更好的讓會計電算化的使用為企業(yè)發(fā)展所服務(wù)。

4.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部建設(shè)形成本企業(yè)特色管理會計運用體系

首先，作?櫧笠檔牧斕頰擼?在擬定本公司戰(zhàn)略計劃時，應(yīng)積極引入成本控制的概念，積極加強各部門成員對成本監(jiān)控的認識，督促各職能部門，嚴格的按照成本監(jiān)控計劃進行企業(yè)的日常經(jīng)營活動和管理。其次，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在擬定本公司的成本控制計劃時，應(yīng)結(jié)合自身實際情況形成一套特色的管理會計使用體系。最后，各企業(yè)的管理者應(yīng)該有意識的去優(yōu)化自身的內(nèi)部建設(shè)，在制定成本戰(zhàn)略計劃時，充分全面的考慮生場經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，進一步促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

5.用數(shù)據(jù)量化應(yīng)用成果

針對不能用數(shù)據(jù)量化應(yīng)用成果的問題，作為企業(yè)的管理者可以從以下幾個方面來采取措施：一方面，企業(yè)可以擬定一套統(tǒng)一的管理會計方法使用標準，制定相關(guān)條例，監(jiān)督其在成本監(jiān)控中的行為。有效的確保管理會計方法的使用成果達到合理的量化。另一方面，企業(yè)應(yīng)該積極學(xué)習(xí)，系統(tǒng)深入的去了解管理會計方法的使用精髓，充分發(fā)揮全面預(yù)算，績效考核對企業(yè)成本的控制。通過全面預(yù)算，可以對企業(yè)的成本投入進行一個系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)測，同時也能進一步明確，企業(yè)各個成員在成本監(jiān)控中的職責(zé)，可以使成本控制分工更為細化。通過績效考核，可以考察各成員的完成進度，根據(jù)各成員不同的表現(xiàn)，對其進行褒獎，有助于調(diào)動各企業(yè)內(nèi)部成員對成本監(jiān)控的積極性。

第9篇：公司戰(zhàn)略計劃范文

我國中小企業(yè)大多是從改革開放中發(fā)展起來，規(guī)模和經(jīng)濟活動的數(shù)量不大，自身實力一般，公司經(jīng)營模式和理念單一，抗風(fēng)險能力弱，在全國企業(yè)的數(shù)量中占大部分。它創(chuàng)造了很多的就業(yè)機會，確保財政穩(wěn)定，對于國家經(jīng)濟增長和社會發(fā)展具有重要的作用，自身機制改動靈活，成立門檻低，同時融資也困難。

二、中小企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）勞動力和原材料成本上漲，管理能力受到限制

中小企業(yè)在管理方面會遇到資金的不足，容易產(chǎn)生消極懈怠的心態(tài)。隨著我國勞動力和原材料成本的上漲，使得在市場競爭中處于劣勢。技術(shù)落后，創(chuàng)新能力差，缺乏開發(fā)新技術(shù)的經(jīng)費，產(chǎn)品的品牌意識也差，技術(shù)和管理水平跟不上現(xiàn)有形勢的發(fā)展。管理不到位，管理機制不健全，容易滋生腐敗現(xiàn)象，人才、技術(shù)、資金的缺乏，跟國有企業(yè)相比，處在劣勢。中小企業(yè)在市場上獲取信息能力不強，企業(yè)管理者決策時缺乏有用的信息。技術(shù)的不足也使得中小企業(yè)在市場競爭中后勁不足，研究開發(fā)經(jīng)費投入有限，后面的創(chuàng)新受到限制。中小企業(yè)沒有強大的背景，在與大型企業(yè)競爭時，缺乏雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，容易成為某些競爭中的犧牲品。

（二）中小企業(yè)立法不明確，管理水平需加強

中小企業(yè)在創(chuàng)造良好的法律環(huán)境方面任重而道遠，它們?nèi)狈ο到y(tǒng)性和科學(xué)性，多為部門行業(yè)性法規(guī)，協(xié)調(diào)性和銜接性差，在執(zhí)行過程中容易發(fā)生沖突，使得企業(yè)管理方面缺乏有效的實施。比如沒有健全法律法規(guī)的管制，市場運行容易出現(xiàn)混亂，讓很多非法分子有機可趁，因此我們在立法方面有待加強。

（三）中小企業(yè)融資不易，缺乏有效的管理信息

世界經(jīng)濟處于重要的轉(zhuǎn)換期，對于中小企業(yè)來說，即是機遇，又是挑戰(zhàn)。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全球中小企業(yè)對就業(yè)貢獻率超過三分之一，對GDP貢獻率也超過一半，即便中小企業(yè)能夠發(fā)揮如此重要的作用，他們的發(fā)展仍面臨著巨大挑戰(zhàn)，比如融資難、處于經(jīng)濟鏈底端等。缺錢是中小企業(yè)的痛腳，面對如此經(jīng)濟強壓下，中小企業(yè)市場需求不足，經(jīng)營環(huán)境惡化，管理水平有限，管理信息來源有限，導(dǎo)致融資問題越發(fā)明顯。融資難，使得更多中小企業(yè)貸款，承擔(dān)更多的貸款利息，負擔(dān)更大的管理壓力。

（四）互聯(lián)網(wǎng)來襲，管理需轉(zhuǎn)型

隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的廣泛應(yīng)用，現(xiàn)在大部分企業(yè)都有進行網(wǎng)絡(luò)營銷，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員不夠了解網(wǎng)絡(luò)營銷，缺乏計劃性、目標性，對如何開展網(wǎng)絡(luò)營銷，利用網(wǎng)絡(luò)從事商務(wù)活動缺乏認識，既浪費了營銷資源，又無法取得好的營銷成績。有些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)營銷的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)營銷要求組織結(jié)構(gòu)更加合理、責(zé)任分工更加明確，在進行商務(wù)活動過程中，需要具備敏捷、靈活、快速、高效的特點。而在傳統(tǒng)營銷中，與顧客的溝通主要通過層層分銷渠道，一直到企業(yè)的銷售終端—店鋪。這種組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)當前經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。中小企業(yè)發(fā)展需要長遠的戰(zhàn)略眼光，它是一個企業(yè)在一定的時間段的全局性方針、路線，包括預(yù)期實現(xiàn)的總體目標和為實現(xiàn)目標所采取的手段、戰(zhàn)略部署等。另外，一些中小企業(yè)管理層對于網(wǎng)絡(luò)營銷存在一定的誤解，網(wǎng)絡(luò)營銷的優(yōu)勢在于它可以全方位展開服務(wù)，不僅可以直接進行網(wǎng)絡(luò)銷售，還可以隨時進行品牌推廣和產(chǎn)品宣傳，并且網(wǎng)站宣傳的內(nèi)容和品牌是永久的，但信息也是動態(tài)的，隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代產(chǎn)生變化，它比傳統(tǒng)營銷更加靈活多變。

三、中小企業(yè)如何面對管理中的挑戰(zhàn)

中小企業(yè)在管理過程中遇到了許多挑戰(zhàn)，下面我們討論一下如何來面對這些挑戰(zhàn)，又如何在這些挑戰(zhàn)發(fā)展自身，使得中小企業(yè)具備更強大的競爭實力。

（一）增加技術(shù)投入，應(yīng)對勞動力原材料上漲問題

面對原材料和勞動力上漲所帶來的企業(yè)管理出現(xiàn)問題，中小企業(yè)必須尋求一條出路—進行技術(shù)投入，提高勞動生產(chǎn)率，用技術(shù)來替代勞動力。如果技術(shù)水平不能得到有效提升，中國有可能掉進中等收入陷阱。中國不像拉美國家那樣，經(jīng)濟命脈掌握在那些大財團手里，這些大財團不會考慮國家利益，中國的經(jīng)濟命脈掌握在自己手里。當然，提高技術(shù)水平不能僅靠企業(yè)，政府仍需制度一套促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的政策體系，加大教育投入，提高勞動者素質(zhì)，重視技術(shù)升級和設(shè)備改造，實現(xiàn)經(jīng)濟穩(wěn)增長。此外，中小企業(yè)還應(yīng)從加強管理入手，降低成本，改善勞動組織，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，改革激勵方式，鼓勵創(chuàng)新等。

（二）加強立法，提升管理者的法律意識

強化宣傳教育，促進中小企業(yè)發(fā)展與承擔(dān)的社會責(zé)任相結(jié)合，其承擔(dān)的責(zé)任與實力相匹配，嚴格落實中小企業(yè)的責(zé)任范圍及實施狀況。通過網(wǎng)上征求意見與實地問卷調(diào)查的結(jié)合，了解中小企業(yè)目前的發(fā)展狀況，多方面防范企業(yè)存在的風(fēng)險。政府搭建信息橋梁，挑選一批有社會責(zé)任感、高業(yè)務(wù)水平的律師組建專門的團隊，進入企業(yè)進行研究，對企業(yè)中需要解決的法律難進行梳理。堅持企業(yè)獨立自主決策、市場化原則，鼓勵中小企業(yè)進行相關(guān)知識法律培訓(xùn)，擴大管理者的法律知識覆蓋面。聘請專門的法律顧問，實行一對一的服務(wù)，爭取在中小企業(yè)開展經(jīng)濟活動的過程中，能夠有效處理遇到的法律問題。擬定專業(yè)方案，使得中小企業(yè)在涉及重大決策、重要經(jīng)營活動、重大資產(chǎn)處置等方面能夠及時處理，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

（三）建立銀行與中小企業(yè)的放貸體系

完善中小企業(yè)的征信體系，，有助于擴大融資機會。推動無形資產(chǎn)抵押貸款和擔(dān)保體系的發(fā)展，由于中小企業(yè)不動產(chǎn)抵押存在不足，這一方法無疑擴大了中小企業(yè)的融資渠道。信用擔(dān)保體系也可以在某種程度上幫助我國中小企業(yè)融資。銀行放大貸款額，支持銀行業(yè)務(wù)的多層次發(fā)展。首先是健全存款保險制度，使得一定限度的小額存款有兌換能力。其次是擴大存款利率限度，對于大額度的存款支付更高的利息。政府對這些的大力支持，可以滿足多方面的社會信貸需求。完善與銀行業(yè)相關(guān)的法律體系，由于我們一直只有一部商業(yè)銀行法，對于其他相關(guān)的機構(gòu)沒有明確的立法。從單一的商業(yè)銀行體系向多層次的銀行機構(gòu)體系發(fā)展，需要在立法方面有明確的分類。大力發(fā)展科技銀行，做中小企業(yè)創(chuàng)新的堅強后盾，比如有貸款方式的創(chuàng)新等。發(fā)展多元化的中小企業(yè)融資渠道，構(gòu)建開放、有效、安全的資本借貸市場體系，充分發(fā)揮中小板市場、創(chuàng)業(yè)板市場等對中小企業(yè)的培養(yǎng)和促進作用。企業(yè)也注重自身的借貸信用，發(fā)揮好自身發(fā)展的調(diào)節(jié)作用，不能只靠政策來扶持，中小企業(yè)也要積極配合，兩者的結(jié)合才能使中小企業(yè)的房貸體系占據(jù)優(yōu)勢。

（四）提升管理者對網(wǎng)絡(luò)營銷的認識

網(wǎng)絡(luò)營銷需要具備專業(yè)知識和管理能力的綜合型人才，能夠在制定公司戰(zhàn)略計劃時，發(fā)揮作用。政府鼓勵中小企業(yè)要進行一定的管理知識培訓(xùn)，國家培養(yǎng)具備專業(yè)知識的人才，國家和政府相互合作，既能促進經(jīng)濟的發(fā)展，也能使中小企業(yè)持續(xù)生存。隨著市場和計劃經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，電子技術(shù)的飛速成長，網(wǎng)絡(luò)營銷已成為當今企業(yè)需要重視的一個平臺，因此產(chǎn)生了許多的網(wǎng)絡(luò)營銷理念。企業(yè)在這種情況下，應(yīng)當對傳統(tǒng)營銷行為進行反思，向網(wǎng)絡(luò)營銷學(xué)習(xí)，創(chuàng)立適合自身成長的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。比如分析網(wǎng)絡(luò)營銷的宏微觀環(huán)境，對消費者購買行為來對需求進行市場細分，根據(jù)企業(yè)自身實際情況進行市場定位等。企業(yè)還應(yīng)建立科學(xué)的營銷組織框架，減少不必要的冗余職員，降低企業(yè)管理協(xié)調(diào)成本，增強企業(yè)對市場的反應(yīng)速度和滿足用戶的能力。提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，更好的滿足消費者，增強中小企業(yè)的競爭力，切不可投機取巧。我國中小企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)營銷方面存在一些局限性問題，阻礙了企業(yè)前進發(fā)展的腳步。如果中小企業(yè)能采取有效的措施，那么網(wǎng)絡(luò)營銷一定會給中小企業(yè)提供更好的發(fā)展平臺和更美好的前景。

四、結(jié)論