財務(wù)管控方案精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)管控方案范文

12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務(wù)型財務(wù)共享方案會”，業(yè)內(nèi)首提“管控服務(wù)”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務(wù)云之后又一洞察集團企業(yè)精細管控需求、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢的扛鼎之作。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代大環(huán)境下，云計算、大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務(wù)型財務(wù)共享是大型集團性企業(yè)財務(wù)共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰(zhàn)略落地、加快產(chǎn)品云化升級、促進企業(yè)云應(yīng)用、持續(xù)引領(lǐng)高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動財務(wù)管理模式創(chuàng)新》主題報告中詳細介紹了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對財務(wù)管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務(wù)型財務(wù)共享方案”的定義和價值。

據(jù)介紹，相對于傳統(tǒng)財務(wù)共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務(wù)、效率和規(guī)模三個方面，新型的“管控服務(wù)型”財務(wù)共享解決方案以“借助共享模式、加強財務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財一體”的新模式，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)共享中心與財務(wù)管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財一體、移動應(yīng)用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標(biāo)準(zhǔn)化和跨區(qū)域多元化等四方面價值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的標(biāo)桿企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司現(xiàn)場分享了應(yīng)用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設(shè)股份有限公司、中海石油氣電集團有限責(zé)任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團有限公司等大型集團企業(yè)取得了良好的應(yīng)用實踐，獲得一致認可。

未來的財務(wù)共享中心是業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的共享中心，不僅涵蓋財務(wù)業(yè)務(wù)，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術(shù)等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢，更是發(fā)展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢，順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，與中國企業(yè)共同成長。

第2篇：財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：大型施工項目 財務(wù)管理 資金集中管控

1 中鐵建工程項目財務(wù)資金管理現(xiàn)狀

在項目建設(shè)過程中，自身管理水平參差不齊，項目資金管控存在極大風(fēng)險。項目對合同工作不重視，合同文本不送達到財務(wù)部門留存，造成財務(wù)部門執(zhí)行合同無依據(jù)，合同評審存在“走過場”的現(xiàn)象，合同存在不少未結(jié)算超付款等行為，建設(shè)資金管理沒有全面且合理的資金流動預(yù)測與控制，財務(wù)資金調(diào)控?zé)o從下手。

2 集控方案整體規(guī)劃思想

財務(wù)管理主要圍繞資金集中管控實施，整體建設(shè)方案分為三個層次，業(yè)務(wù)層、管理層、運營保障層（信息系統(tǒng)實施）。集控管理模式需要在規(guī)范的業(yè)務(wù)層上建立：統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)、統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一管理考核制度。針對業(yè)務(wù)規(guī)范統(tǒng)一管理，需要從下面兩方面來理解：一方面上級單位制定的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可以控制下級單位的資金使用業(yè)務(wù)；另一方面，財務(wù)核算模式應(yīng)當(dāng)在資金集中管理的基礎(chǔ)上建立標(biāo)準(zhǔn)化核算體系，解決賬套分散導(dǎo)致的財務(wù)數(shù)據(jù)不集中的弊病，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)集中匯總與分析的目標(biāo)。

3 某某項目財務(wù)集控方案具體實施

3.1 某某項目集控方案整體規(guī)劃

xx集團某某項目全面實施合同與資金的集中管控，并將五個子公司參建項目部納入管控范圍。橫向以“合同管理為源頭，資金管理為主線”，縱向?qū)嵤耙患壒芾恚瑑杉壓怂恪?。信息系統(tǒng)從合同簽訂、結(jié)算到資金計劃編制、支付，全部業(yè)務(wù)鏈條統(tǒng)一部署，對合同、資金計劃與支付實行標(biāo)準(zhǔn)化管理。流程管理方面重點對某某項目的合同結(jié)算、資金計劃編制、資金支付三項流程按照“PDCA”法不斷優(yōu)化。實現(xiàn)以局指揮部為財務(wù)管理核心，各參建項目為主體的“財務(wù)集控中心”。

3.2 某某項目集控方案具體實施

3.2.1 核算體系。會計核算科目及核算關(guān)系直接采用集團標(biāo)準(zhǔn)科目體系。因集中管控業(yè)務(wù)的特殊性，某某局指及分部對集采原材料核算和應(yīng)收應(yīng)付科目的使用進行了特別規(guī)劃。

3.2.1.1 集中采購業(yè)務(wù)核算方案與物資業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)方式

①集中采購業(yè)務(wù)核算方案。在某某項目指揮部（以下簡稱指揮部）原材料中的16項材料由指揮部集中采購，統(tǒng)一供應(yīng)，同時“營改增”的改革，引起集采材料發(fā)票需分別開給各個分部進行單獨抵扣。因此而產(chǎn)生的材料采購業(yè)務(wù)與以往的業(yè)務(wù)不同，同一批次材料點驗了兩次：a局指揮部在體現(xiàn)集采業(yè)務(wù)模式，既點料入庫；b局指發(fā)料給各參建項目部出庫的同時，參建項目也需根據(jù)供應(yīng)商開據(jù)的發(fā)票點驗入庫。

②物資與財務(wù)科目的對賬解決方案。物資部的材料科目繁多，通過實地調(diào)研某某項目物資采購類別，將物資體系編碼與財務(wù)原材料科目重新映射。具體方案為：首先根據(jù)核算需要將物資編碼的第一級和第二級整理并錄入到財務(wù)核算系統(tǒng)的原材料科目輔助系統(tǒng)，其次當(dāng)發(fā)生物資出入庫業(yè)務(wù)時，財務(wù)在憑證中同時錄入對應(yīng)的財務(wù)科目和物資輔助科目。在查詢時，只需查詢該財務(wù)科目下的輔助項余額表即可實現(xiàn)兩套核算體系的對應(yīng)數(shù)據(jù)。

3.2.1.2 局指與分部往來核算業(yè)務(wù)規(guī)范。為了實現(xiàn)資金集中管控，在實際實施過程中某某項目只開立了一個銀行賬號，用于對外資金收支業(yè)務(wù)，由局指代管，分部不允許開設(shè)銀行賬號，同時局指為分部開通了POS機，以滿足日常零星開支。大額資金必須由外部銀行賬戶收支。

分部與局指在該銀行賬號下設(shè)立虛擬內(nèi)部結(jié)算戶，用于茅臺項目內(nèi)部交易結(jié)算業(yè)務(wù)。銀行賬號資金情況反映為某某項目的資金存量（局指內(nèi)部戶+分部內(nèi)部戶=銀行存款+POS機余額）。

當(dāng)發(fā)生代收業(yè)務(wù)時，局指賬戶收到款后做兩筆業(yè)務(wù)單據(jù)：①局指根據(jù)外部銀行到賬通知單做外部銀行賬戶收款并轉(zhuǎn)到分部內(nèi)部戶，局指編制內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證，同時生成內(nèi)部賬戶到賬通知單；②分部根據(jù)內(nèi)部戶到賬通知單編制對外收款憑證。在局指與分部的內(nèi)部往來通過實施“資金管理系統(tǒng)”實現(xiàn)局指對分部資金的集中收支管理和對外債權(quán)債務(wù)管理。對內(nèi)實現(xiàn)了資金監(jiān)管，對外實現(xiàn)了資金收支統(tǒng)一管理。

3.2.1.3 跨法人憑證數(shù)據(jù)合并查詢方案。在跨法人的財務(wù)管控模式下，財務(wù)核算體系實行“兩級核算”。在建立了統(tǒng)一的“資金管控”平臺后，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程和財務(wù)核算體系為“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的實現(xiàn)提供了標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與憑證數(shù)據(jù)。因此，參建分部與局指的賬務(wù)合并數(shù)據(jù)具有很高的合并分析價值。通過在某某項目建立統(tǒng)一的抵消方案（如上述原材料采購單方數(shù)據(jù)抵消），實現(xiàn)局指與分部賬務(wù)數(shù)據(jù)的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多賬套數(shù)據(jù)合并抵消方案。

3.2.2 合同與資金管理

3.2.2.1 建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的合同管理體系。合同管理是財務(wù)管理的源頭，是建立資金計劃管理的基石。通過建立標(biāo)準(zhǔn)的合同臺賬，將合同管理信息納入標(biāo)準(zhǔn)化管理。合同結(jié)算與債權(quán)債務(wù)關(guān)聯(lián)，債權(quán)債務(wù)數(shù)據(jù)與資金預(yù)算、資金支付申請關(guān)聯(lián)。

3.2.2.2 資金計劃全面管控，資金支付集中管控。資金計劃由局指揮部財務(wù)部審核把關(guān)，物資設(shè)備、經(jīng)濟管理、財務(wù)、工程管理等相關(guān)分管責(zé)任人簽批，最后由項目經(jīng)理批復(fù)，實現(xiàn)了大額資金使用有計劃、有會簽，有效地控制了資金風(fēng)險。

3.2.3 財務(wù)集控中心

財務(wù)集控中心人員以局指揮部為管理核心，以各分部財務(wù)人員為業(yè)務(wù)管控主體，實行集中辦公，集約式管理。在不改變原有組織架構(gòu)的同時重新劃分崗位職責(zé)，建設(shè)原則為：在不打破法人界限的前提下，建立高效、穩(wěn)健、容錯率高的財務(wù)集控中心財務(wù)團隊。具體劃分如表1。

表1 財務(wù)集控中心崗位職責(zé)分配

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崗位職責(zé)劃分明確是建立完善的員工激勵約束機制的前提，在茅臺項目部根據(jù)崗位和工作內(nèi)容不同分別制定了不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。對資金計劃的編制執(zhí)行工作重點考核，以提高各分部對資金計劃編制的水平。

3.2.4 財務(wù)分析與決策

通過標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)實施，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與總賬憑證數(shù)據(jù)無縫對接，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財務(wù)憑證數(shù)據(jù)的平滑轉(zhuǎn)換。憑證自動生成功能覆蓋了除日常費用報銷業(yè)務(wù)外所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。在規(guī)范制單信息的同時，大幅提高了會計人員工作效率。“資金集控系統(tǒng)”的上線運行，對某某指揮部的財務(wù)管理工作起到了積極的作用和良好效果。

4 結(jié)論

資金集中管控不僅僅是一個財務(wù)管理問題，會涉及企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略管理、公司治理、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配等問題，并從多方面影響著企業(yè)資金流轉(zhuǎn)以及企業(yè)價值的創(chuàng)造。因此，還需在施工企業(yè)大型項目財務(wù)集中管控的應(yīng)用效果等方面繼續(xù)研究。

參考文獻：

[1]陳斌.施工企業(yè)集團財務(wù)集權(quán)管理機制的建立[J].水運工程，2009（08）.

[2]李紅珊，林泉.大型施工企業(yè)財務(wù)集中管理淺析[J].鐵道建筑技術(shù)，2009（11）.

[3]楊松剛.論施工企業(yè)“法人管項目”下的項目財務(wù)管理[J].財政監(jiān)督，2010（16）.

第3篇：財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：責(zé)任成本 降本增效 成本管控 項目管理

大牛地氣田經(jīng)過長期高速、高效開發(fā)后，由于“三低”的氣藏地質(zhì)特征，后期的穩(wěn)產(chǎn)形勢十分嚴(yán)峻，且成本不斷升高，給采氣一廠的后期發(fā)展帶來諸多難題，要想繼續(xù)在石化系統(tǒng)內(nèi)保持較高的經(jīng)濟效益，持續(xù)打造低成本、高效益氣田，就必須探索一條對成本實行有效管控的新路子，苦練內(nèi)功、降本增效才是當(dāng)前采氣一廠能否突破創(chuàng)效瓶頸的關(guān)鍵所在。近年來，面對油價持續(xù)走低，集團公司對上游板塊大幅壓減投資和成本，油田企業(yè)靠規(guī)模擴張、高投入拉動的生產(chǎn)經(jīng)營模式難以為繼，華北油氣分公司處于持續(xù)虧損之中，采氣一廠天然氣處于微利狀態(tài)。如何平穩(wěn)度過“極寒期”是擺在我們面前的現(xiàn)實問題，需要廣大職工齊心協(xié)力，出主意、想辦法、共同度過難關(guān)。當(dāng)前，局、分公司正處于扭虧減虧關(guān)鍵時期，采氣一廠作為全局最大生產(chǎn)單位，可以說天然氣的效益生產(chǎn)直接決定了局、分公司扭虧減虧目標(biāo)的實現(xiàn)，直接關(guān)系到每位員工切身利益。在“極寒期”下，必須強化費用管控主體責(zé)任、做降本增效的先鋒。

一、采氣一廠成本費用管控現(xiàn)狀

近年來，采氣一廠堅持“一切成本都可以降本減費，一切工作都可以優(yōu)化增效”的理念，通過全面預(yù)算管理、全員成本目標(biāo)管理、樹標(biāo)創(chuàng)效管理，加強企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)，強化成本費用管理和細化核算等，成本費用管理從粗放型逐步向精細化管理轉(zhuǎn)變，做到事前規(guī)劃、事中控制、過程監(jiān)督，事后評價，費用水平逐年下降并維持在較低水平，實現(xiàn)了降費增效，提升了企業(yè)經(jīng)濟效率。采氣一廠在成本費用控制方面主要開展了以下工作：領(lǐng)導(dǎo)重視，以財務(wù)為龍頭引領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營管理；以全面預(yù)算為突破口，細化成本費用控制；以全員成本目標(biāo)管理為抓手，落實節(jié)點管控責(zé)任；以“樹標(biāo)創(chuàng)效”為切入點，有效控制重點成本；以制度建設(shè)為保障，提升成本費用管控水平。

盡管近年來費用水平逐年下降，與往年成本管控水平比，取得一定的成效和進步，但與先進單位的成本管控工作水平相比，成本控制仍然存在著許多不足，存在著思想認識不夠高、成本管理理念落后，管理效果不佳的現(xiàn)象。

二、成本費用管控體系建設(shè)思路

（一）成本管控思路要從單一成本管理向系統(tǒng)成本管理轉(zhuǎn)變

管控對象上的系統(tǒng)性：通過對企業(yè)成本構(gòu)成、成本行為的全方面了解、控制與改善，對企業(yè)成本管理對象進行全方位、全系統(tǒng)、全流程的管理。

管控內(nèi)容上的系統(tǒng)性：既重視直接生產(chǎn)成本，更要重視隱性成本；既要重視生產(chǎn)經(jīng)營活動中的成本，更要重視投資活動中的成本；既要重視企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的內(nèi)部成本，又要重視企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)的成本。

管控方法上的系統(tǒng)性：對所有成本管控必須掌握在一個大的方式方法的框架內(nèi)，然后根據(jù)不同的成本管控內(nèi)容，采取適合性的差異解決辦法。

（二）成本管控意識要從要我管理向我要管理轉(zhuǎn)變

企業(yè)的成本可以說無處不在，“左右不了價格、但是能夠優(yōu)化降低消耗量”每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每位員工都有一定成本節(jié)約空間，因此成本管理需要大家的共同參與，企業(yè)所有人員都是成本管理的主體，都應(yīng)該是主動推行者。只有樹立起員工的成本意識，只有員工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利的得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。企業(yè)的所有部門都要主動進行成本管理，要將成本管理融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，引導(dǎo)各部門重視成本管理和控制，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，變“要我管理向我要管理”的主動管理意識，從而形成人人為企業(yè)降成本、增效益做獻的良好氛圍，自覺進行成本管理。

（三）成本管控方向要從短期效益向長期效益轉(zhuǎn)變

一個企業(yè)成本控制達到一定水平的時候，可以說完成了基本的初級管理階段，隨著企業(yè)經(jīng)營增長方式的轉(zhuǎn)變，成本管理水平的提高，必須調(diào)整成本管控思路，從低成本向合理成本轉(zhuǎn)變，從短期效率向長期效益轉(zhuǎn)變。即以提高總效益為目標(biāo)，通過提高工作效率，提高勞動定額，提高產(chǎn)能來消化固定性的成本，降低單位成本。以利潤為導(dǎo)向，考慮到成本、產(chǎn)量、技術(shù)、氣價等相關(guān)因素之間的關(guān)系，通過提高成本效率來增加附加值，以企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點，通過一定的投入，比如采用新的技術(shù)設(shè)備、新的工藝過程、員工培訓(xùn)等，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

（四）成本管控主體要從業(yè)務(wù)部門向基層單位轉(zhuǎn)變

企業(yè)發(fā)展到一定階段，傳統(tǒng)的成本管理已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，必須改變目前企業(yè)將成本管理職能和管理工作落腳于財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)狀。采氣一廠現(xiàn)行的高度集中式成本管控方式，雖然加強了廠部對成本的總體控制力度，但是弱化了基層單位作為成本費用直接耗費者的主體責(zé)任，在一定程度上制約了基層單位成本管控積極性及主觀能動性。為貫徹落實“開源節(jié)流促提質(zhì)增效”中心任務(wù)，提高全成本管控積極性和成本使用效率，通過四大原則即產(chǎn)量、工作量與費用相匹配原則、“權(quán)責(zé)對等”原則、效益優(yōu)先原則、從緊管理、強化執(zhí)行、總量控制、動態(tài)調(diào)整原則，擬定費用下沉方案，明確實施步驟，核定修理費、站場維護費的最高限額，減少外委勞務(wù)，降低成本支出。

三、成本費用管控體系建設(shè)方案

（一）明確定位，落實各級成本管控責(zé)任

按照采氣一廠、業(yè)務(wù)部門、基層單位和班組各級不同定位和職責(zé)，進一步明確各自的責(zé)任成本管理工作重點，努力形成“四位一體、上下協(xié)同”的責(zé)任成本管理體系。采氣一廠要引領(lǐng)責(zé)任成本管理的主攻方向，指導(dǎo)、監(jiān)督、考評業(yè)務(wù)部門和基層單位責(zé)任成本管理，推行成功做法和先進經(jīng)驗；建立健全采氣一廠定額及勞務(wù)指導(dǎo)單價體系，引導(dǎo)健全責(zé)任成本管理考核指標(biāo)體系，實現(xiàn)分系統(tǒng)考核到單位、分崗位考核到個人，既要體現(xiàn)團隊協(xié)作精神、又要展示個人業(yè)績。業(yè)務(wù)部門要加強供應(yīng)商資源庫管理，建立勞務(wù)隊伍“黑名單”；科學(xué)確定項目管理模式、過程管控監(jiān)督、嚴(yán)控項目預(yù)算外支出；執(zhí)行集中采購、資源集中等管理制度，有效開展降本增效工作；加強重點項目成本監(jiān)控與分析預(yù)警，落實扭虧脫困目標(biāo)及建立長效機制?；鶎訂挝灰獓?yán)格執(zhí)行費用管控方案和責(zé)任預(yù)算，做好生產(chǎn)要素配置和優(yōu)化，將成本責(zé)任分解到各個班組；配合業(yè)務(wù)部門對施工方案、材料物資、臨時工程、現(xiàn)場管理等進行過程管控；組織在全隊范圍開展修廢利舊、設(shè)備保養(yǎng)競賽、搶險突擊隊等活動；落實對班組成本指標(biāo)考核；提高成本分析質(zhì)量和應(yīng)用水平。班組重在加強落實執(zhí)行。嚴(yán)格執(zhí)行基層單位安排的生產(chǎn)計劃、化學(xué)藥劑加注計劃，保障氣井穩(wěn)產(chǎn)；定期開展設(shè)備維護保養(yǎng)，保障設(shè)備正常運行，延長使用壽命；修廢利舊、降低損耗，降低材料支出。以降本增效為出發(fā)點，發(fā)揮主觀能動作用，自主動手降成本，減少外委工作量。

（二）突出核心，全面提升項目成本管控能力

項目是企業(yè)成本的管理之根，只有緊緊抓住項目這個核心，不斷提高項目成本管理水平，才能提升企業(yè)整體成本管控能力。

突出項目過程管控。必須重點抓好施工方案、招投標(biāo)、材料物資、現(xiàn)場施工、項目驗收、工程結(jié)算及核算分析七個環(huán)節(jié)。施工方案要堅持 “技術(shù)入手、經(jīng)濟結(jié)束”，做到“六項”優(yōu)化，即設(shè)備選型優(yōu)化、人員配置優(yōu)化、現(xiàn)場布局優(yōu)化、工藝流程優(yōu)化、關(guān)鍵工序優(yōu)化、工序銜接優(yōu)化；招投標(biāo)管理做到“三不準(zhǔn)”，即不準(zhǔn)未經(jīng)招（議）標(biāo)就安排隊伍，不準(zhǔn)使用“黑名單”或信用不良隊伍，不準(zhǔn)勞務(wù)隊伍未簽訂合同就上場施工；材料物資要注重抓好“量”的控制，即：實際消耗數(shù)量與設(shè)計數(shù)量是否匹配，物資材料質(zhì)量與技術(shù)要求是否匹配；現(xiàn)場施工管理，重點做好隱蔽工程備案管理，嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理；項目驗收管理，重點解決工程項目驗收流于形式的問題，發(fā)揮驗收做為保證工程質(zhì)量最后一道關(guān)的作用；工程結(jié)算兼顧程序與效率，做到結(jié)算工作量準(zhǔn)確，結(jié)算價款有依據(jù)；核算分析要做到核算口徑正確、臺賬齊全、定期開展、動態(tài)監(jiān)控、經(jīng)濟評價。

（三）分析對標(biāo)，著力提升成本管理短板弱項

在樹標(biāo)創(chuàng)效活動中，每季度業(yè)務(wù)部門會定期“電力、甲醇、泡排劑”等材料消耗指標(biāo)，各基層單位和集氣站場在各類材料消耗指標(biāo)上差距懸殊，各單位要通過“曬成本”，分析問題找差距，深入剖析查短板，加強改進提升，努力奮起直追。

著力開展后進單位幫扶工作。解決“木桶效應(yīng)”、“二八現(xiàn)象”，關(guān)鍵在于有目的、有針對性地幫助后進單位、薄弱項目突破成本管理障礙。要發(fā)動“補短板、提弱項”攻堅戰(zhàn)，業(yè)務(wù)部門管理專家到現(xiàn)場進行專業(yè)指導(dǎo)，找到“病灶”，根除“病根”。要充分學(xué)習(xí)借鑒標(biāo)桿單位的先進管理經(jīng)驗進行樣板復(fù)制。在管理力量、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、操作規(guī)范等方面幫實勁、求實效。

（四）挑戰(zhàn)極寒，全面抓好降本增效工作

采氣一廠要通過全面、深入開展降本增效活動，強化資源集中管理，優(yōu)化資源配置，降低管理運行成本，提高資產(chǎn)運營效率，努力實現(xiàn)內(nèi)部挖潛增效和節(jié)支降耗創(chuàng)效。開展“挑戰(zhàn)極寒、降本增效”系列活動。在全廠成立電力、藥劑、其他材料、站場維護等4個專項減費小組。電力管控方面，采用“指標(biāo)考核，月度分析”管理模式，通過推行“三分五手三表一線”管理法、“三一線”管理法，藥劑管控方面，通過對甲醇、泡排劑和污水處理藥劑的精細化管理其它材料方面，深化“十個一”降本活動，成立技術(shù)攻關(guān)小組，開展修舊利廢，站場維護方面，建立排隊優(yōu)選機制，推進搶維修項目關(guān)聯(lián)工作。

（五）三線四區(qū)，重點推進單井經(jīng)濟評價工作

細化成本核算，夯實基礎(chǔ)工作。 “三線四區(qū)”經(jīng)濟運行模型能否有效落地，成本精細核算是基礎(chǔ)，按照“誰受益誰承擔(dān)”原則分項分攤歸集到氣井，夯實效益評價基礎(chǔ)。優(yōu)化生產(chǎn)運行，優(yōu)化措施作業(yè)。制定不同銷售條件下的配產(chǎn)優(yōu)化方案，分類治理低效無效措施。加大生產(chǎn)、技術(shù)和成本的雙向優(yōu)化，嚴(yán)控?zé)o效益措施。通過回過頭看效果，走出去看先進，再深入看提升，將創(chuàng)效增效不斷深化。汲取勝利油田實踐經(jīng)驗，采氣一廠通過單井效益評價，使氣價與成本運行動態(tài)相聯(lián)，創(chuàng)新工作方法，以效益為導(dǎo)向，建立應(yīng)對油氣價波動的市場化、系統(tǒng)化、動態(tài)化的生產(chǎn)經(jīng)營新模式，促進三大計劃融合，實現(xiàn)“無效變有效，有效變高效，高效再增效”，實現(xiàn)氣田、區(qū)塊、單井的效益分級，系統(tǒng)優(yōu)化，指導(dǎo)效益開發(fā)。

四、結(jié)論與認識

從企業(yè)成本管理的實踐中充分認識到企業(yè)的成本管理是一項系統(tǒng)工作，要把各項成本控制在合理范圍，必須要有一個完整的管控體系來保證，通過成本管控體系的有效運行，才能真正形成縱向管理到底、橫向管理到邊，全方位事前、事中、事后無縫隙的成本控制的管理格局，才能系統(tǒng)的控制和降低成本，持續(xù)的保持合理的成本水平，才能確保成本控制在最佳狀態(tài)。在不斷提升基礎(chǔ)管理水平的同時，不斷的去探索和思考，努力從體制、機制、理念、管理等諸多方面進行完善和創(chuàng)新，切實控制各項成本費用支出，努力實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]群偉.淺議加強國有企業(yè)成本費用控制的對策[J].投資理財 107

第4篇：財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化 環(huán)境 財務(wù)管控模式 設(shè)計 運行

目前，新技術(shù)、新材料、新能源不斷涌現(xiàn)，就IT業(yè)來說，新一代信息技術(shù)的代表是云計算。云計算使得移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，它是移動應(yīng)用、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，是新一代信息技術(shù)的心臟，也是企業(yè)財務(wù)管控模式設(shè)計和運行的最佳解決方案。由于受企業(yè)所處的行業(yè)特性、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、企業(yè)文化等多種因素的影響，企業(yè)的財務(wù)管控模式設(shè)計需要從財務(wù)管理涉及的每一個環(huán)節(jié)深入思考，充分利用云計算技術(shù)，遵循內(nèi)部控制規(guī)范的要求，保證管控模式的健康運行，推動企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范化、科學(xué)化、精準(zhǔn)化。

一、簡述企業(yè)信息化環(huán)境中的財務(wù)管控的重要性

1.實現(xiàn)企業(yè)資金的合理利用

資金是企業(yè)經(jīng)營正常運行的血液。在企業(yè)信息化環(huán)境中，如何保證資金使用的安全性，如何提高資金使用的效益性，設(shè)計科學(xué)的財務(wù)管控模式尤其重要。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，銀行支付手段日新月異，很多企業(yè)普遍采用網(wǎng)銀進行資金歸集、調(diào)撥和支付，逐步減少現(xiàn)金支付和支票支付手段，實現(xiàn)資金支付的便捷，掌握資金的流向，保證采購貨物或勞務(wù)的真實性。此外，企業(yè)委托銀行理財日益盛行，通過購買銀行理財產(chǎn)品，提高資金的收益率。所以，財務(wù)管控需要充分了解現(xiàn)代支付手段和理財方式，設(shè)計不同層次的權(quán)限和管控流程，實現(xiàn)企業(yè)資金合理利用的目標(biāo)和效果。

2.有利于提高財務(wù)管理效率

財務(wù)核算是財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作之一。但隨著財務(wù)核算軟件的普及，企業(yè)普遍建立了會計電算化系統(tǒng)，會計核算人員從繁瑣的核算工作中解脫出來，更多地參與資產(chǎn)管理、成本控制、財務(wù)分析等活動。在企業(yè)信息化環(huán)境中，企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面，往往要求財務(wù)人員身兼多職，增加了財務(wù)管理工作的多樣性。同時，財務(wù)信息是企業(yè)信息的核心，所有的企業(yè)信息都與財務(wù)信息相關(guān)。在實現(xiàn)資源共享的前提下，財務(wù)人員需要將各種信息進行加工處理，提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息，從而增加了財務(wù)管理工作的復(fù)雜性。為了提高財務(wù)管理效率，企業(yè)需要設(shè)計科學(xué)的財務(wù)管控模式，按照內(nèi)部控制規(guī)范的要求，實行不相容職務(wù)分離控制，在信息處理系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)崗位和權(quán)限，設(shè)計合理的處理流程。

二、分析企業(yè)信息化環(huán)境中的財務(wù)管控存在的相關(guān)問題

1.資金管理過程松散

目前，很多企業(yè)都采用資金池方式管理總部和下屬企業(yè)的資金集中收付，只是通過網(wǎng)銀將幾個子企業(yè)的銀行賬戶掛入總部銀行賬戶進行管理。而一個子企業(yè)開立一個基本銀行賬戶外，還存在幾個或多個一般結(jié)算賬戶、臨時賬戶、專用賬戶。這增加了管理資金的難度。同時，資金的收付在每個經(jīng)營（投資）項目前期就可能發(fā)生，其與整個項目經(jīng)營過程都存在聯(lián)系，如果資金管理系統(tǒng)沒有跟經(jīng)營業(yè)務(wù)系統(tǒng)（合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務(wù)信息平臺）及時關(guān)聯(lián)，就存在資金管理的漏洞。這增加了管理資金的風(fēng)險。因此，企業(yè)資金管理過程普遍存在松散的問題。集權(quán)后如何分權(quán)和管權(quán)？企業(yè)需要通過制度建設(shè)和財務(wù)管控模式設(shè)計來制衡，使得資金合理利用，提高使用效率，促進企業(yè)資源優(yōu)化配置。

2.財務(wù)管控方式過于簡單

隨著信息化社會的不斷發(fā)展，財務(wù)管理工作呈現(xiàn)出上述的多樣性和復(fù)雜性。而傳統(tǒng)的財務(wù)管控方式仍只是人管人或人管機（即主要通過財務(wù)人員的主觀意識和價值判斷參與財務(wù)管理的整個過程），由于主觀意識或“內(nèi)部控制人”的干預(yù)，財務(wù)管理容易擺脫制度的約束，使內(nèi)部控制流于形式，往往造成巨大的財務(wù)風(fēng)險。而且簡單的財務(wù)管控方式，只是從財務(wù)的角度發(fā)現(xiàn)財務(wù)領(lǐng)域的問題，對引起跨領(lǐng)域連鎖反應(yīng)的信息處理缺乏必要的手段。在企業(yè)信息化環(huán)境中，很多信息需要各部門，各專業(yè)技術(shù)人員協(xié)同處理，形成立體的管控模式，多管齊下，才能快速地全面地解決問題，提高經(jīng)營管理效能。因此，財務(wù)管控方式應(yīng)該采用多種技術(shù)手段，不僅要人管機，還要機管人（即結(jié)合企業(yè)管理制度和計算機信息系統(tǒng)，通過計算機信息系統(tǒng)對每個工作環(huán)節(jié)的審批權(quán)限和稽核關(guān)系進行監(jiān)督和信息反饋），以應(yīng)付復(fù)雜多樣的財務(wù)管理工作，保證企業(yè)經(jīng)營健康運行。

三、探討企業(yè)信息化環(huán)境中的財務(wù)管控模式設(shè)計和運行

1.財務(wù)管控模式的選擇

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管控模式大致分為集權(quán)式管控模式、分權(quán)式管控模式、混合式管控模式。集權(quán)式管控模式便于推行和實行統(tǒng)一的財務(wù)決策，保證子企業(yè)的規(guī)范運行，降低經(jīng)營風(fēng)險，但容易降低子企業(yè)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性。分權(quán)式管控模式便于快速應(yīng)變市場環(huán)境，提高經(jīng)營的靈活性和競爭性，但容易獨立于總部控制之外，難以實行統(tǒng)一的經(jīng)營決策，存在較大的經(jīng)營風(fēng)險。由于大企業(yè)集團（特別是國有大中型企業(yè)）防控風(fēng)險意識逐漸提高，所以集權(quán)式管控模式被大多數(shù)企業(yè)采用。然在企業(yè)信息化環(huán)境中，云計算信息技術(shù)的應(yīng)用，對集權(quán)式管控模式提出挑戰(zhàn)，采用混合式管控模式更能發(fā)揮集權(quán)式與分權(quán)式管控模式的優(yōu)點，在降低經(jīng)營風(fēng)險的前提下，使得企業(yè)總部決策結(jié)合統(tǒng)一性和靈活性，子企業(yè)經(jīng)營具有積極性和創(chuàng)造性，搶占市場，保證集團利益最大化。

2.財務(wù)管控模式的設(shè)計對象與原則

財務(wù)管控模式設(shè)計的對象狹義上是指在財務(wù)信息系統(tǒng)范圍內(nèi)的會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)；而廣義上應(yīng)該包括財務(wù)信息系統(tǒng)范圍外的業(yè)務(wù)平臺，如合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務(wù)信息平臺等。只有按照業(yè)務(wù)流程和審批流程建立各環(huán)節(jié)的信息庫，實現(xiàn)內(nèi)外部資源共享，并賦予必要的權(quán)限管理，財務(wù)管控才能體現(xiàn)財務(wù)信息的全面性和準(zhǔn)確性，從而采取相應(yīng)的控制措施防范風(fēng)險。

財務(wù)管控模式設(shè)計的原則是：

（1）綜合性。財務(wù)管理雖然是企業(yè)管理的一部分，但它貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面，財務(wù)管控模式要適應(yīng)于財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等；在經(jīng)營管理方面，財務(wù)管控模式發(fā)揮控制、監(jiān)督、反饋的功能；在人力資源方面，財務(wù)管控模式要參與績效考核與評價、收益統(tǒng)計與分配的活動，所以財務(wù)管控模式設(shè)計需要綜合考慮企業(yè)經(jīng)營的各個領(lǐng)域。

（2）系統(tǒng)性。企業(yè)必須尋求各個領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的結(jié)合點，并且了解各系統(tǒng)的關(guān)鍵控制點和處理規(guī)則，運用信息技術(shù)手段建立查詢、審核、監(jiān)督、反饋、評價功能，使各系統(tǒng)信息能夠交互傳遞和控制，形成企業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)體系，提升工作效率。

（3）制衡性。由于混合式財務(wù)管控模式需要兼顧企業(yè)決策的協(xié)調(diào)性和靈活性，所以在設(shè)計財務(wù)管控模式時，企業(yè)需要考慮其應(yīng)當(dāng)具有制衡效果。制衡性原則要求企業(yè)完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，同時，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機構(gòu)或人員具有良好的獨立性。

3.財務(wù)管控模式的設(shè)計方式

財務(wù)管控模式的設(shè)計分為橫向設(shè)計與縱向設(shè)計。財務(wù)管控模式的橫向設(shè)計是指在企業(yè)組織架構(gòu)確立的基礎(chǔ)上，根據(jù)財務(wù)信息系統(tǒng)跟其他各個領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，按照財務(wù)管控模式構(gòu)建的綜合性原則和系統(tǒng)性原則，設(shè)計各個管理系統(tǒng)的溝通機制。財務(wù)管控模式的縱向設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程和審批流程，按照財務(wù)管控模式構(gòu)建的制衡性原則，設(shè)計信息流的傳遞和控制機制。

財務(wù)管控模式的橫向設(shè)計包括會計核算與全面預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付與合同管理、資金管理與項目管理、工資核算與人力資源、投融資管理與發(fā)展戰(zhàn)略等跨系統(tǒng)的聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施，形成一種動態(tài)的評價機制。

財務(wù)管控模式的縱向設(shè)計包括資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理等業(yè)務(wù)的單向聯(lián)系。按照企業(yè)管理制度與審批權(quán)限，信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程進行記錄和控制，形成一種動態(tài)的監(jiān)督機制。

4.財務(wù)管控模式的運行

財務(wù)管控模式的運行基礎(chǔ)是搭建信息收集平臺。由于云計算信息技術(shù)的發(fā)展，子企業(yè)及項目部可以共享總部的企業(yè)資源，同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不管身處何時何地，都可以通過移動辦公審批文件。所以，混合式財務(wù)管控模式在企業(yè)信息化環(huán)境中，可以快速、及時、靈活地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在企業(yè)層面，總部只需根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范“三重一大”（企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)）的要求，集中部分的財權(quán)與人事權(quán)，包括資金管理和財務(wù)主管委派制；在業(yè)務(wù)層面，子企業(yè)可以利用總部資源和信息系統(tǒng)處理相關(guān)業(yè)務(wù)，由于共用同一套信息系統(tǒng)，總部能夠方便地隨時監(jiān)控子企業(yè)的經(jīng)營運作情況。對于子企業(yè)除“三重一大”外的決策信息，可以實行備案制。履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機構(gòu)或人員需要定期總結(jié)、評價內(nèi)部控制的實施效果，修正內(nèi)部控制缺陷，建立反舞弊機制，保證財務(wù)管控模式的健康運行。

四、總結(jié)

總之，在企業(yè)信息化環(huán)境中，財務(wù)管控模式的設(shè)計和運行是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的必經(jīng)之路。財務(wù)管控模式設(shè)計必須綜合考慮企業(yè)所有信息，充分地利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，正確地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成內(nèi)部控制體系的一部分，降低經(jīng)營風(fēng)險，更好地為企業(yè)服務(wù)。

參考文獻：

[1]王紅霞.企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策分析.中國外資，2011年第14期

[2]謝虹.民營企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策分析.時代金融，2012年第06期

[3]高燕.項目成本控制探析.現(xiàn)代商業(yè)，2011年第07期

第5篇：財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)轉(zhuǎn)型升級；財務(wù)人員；財務(wù)部門

一、財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的意義

財務(wù)轉(zhuǎn)型升級是要從記賬型財務(wù)轉(zhuǎn)為價值創(chuàng)造型財務(wù)，這種轉(zhuǎn)變確實很難，但這是財務(wù)人員必須要做的事情。財務(wù)轉(zhuǎn)型不僅僅是企業(yè)高層重視的問題，而是財務(wù)人員是否具備轉(zhuǎn)型的意識和能力的問題；財務(wù)部門僅是后勤支持服務(wù)部門，還是價值創(chuàng)造部門，是財務(wù)部門通過工作所帶來的實實在在的業(yè)績來確定。

二、目前企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀及存在的問題：

（一）企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀：1、建立健全財務(wù)管理制度和管理體系。2、統(tǒng)一了各礦區(qū)成本核算體系，強化成本管控，降本增效工作落到實處。3、強化財務(wù)動態(tài)監(jiān)控和分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力支撐，通過對標(biāo)分析找差距，提出解決辦法；并統(tǒng)一規(guī)范各車間分析內(nèi)容。4、合理籌劃，用足用好財稅政策，節(jié)稅效益顯著；5、規(guī)范各項工程項目核算流程，并實行項目負責(zé)人制度。6、加強全面預(yù)算管控，發(fā)揮預(yù)算管理在量化經(jīng)營目標(biāo)、優(yōu)化資原配置和成本費用控制的作用，全面預(yù)算涵蓋到各車間及職能部門。7、加強往來欠款的清收，壓縮非生產(chǎn)性資金占用。8、進一步優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，合理調(diào)配閑置資產(chǎn)、處置不良資產(chǎn)，切實提高資產(chǎn)質(zhì)量。

（二）存在的問題：1、全面預(yù)算的事中控制需進一步加強，沒有通過系統(tǒng)工具進行有效控制，導(dǎo)致預(yù)算與實際有偏差，預(yù)算執(zhí)行、分析、考核未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。2、成本核算涉及業(yè)務(wù)多，工作量大，沒有一套有效的成本核算系統(tǒng)支撐，需要手工計算分配，人為因素多，輔助生產(chǎn)核算細化程度不夠，沒有與內(nèi)部市場化相結(jié)合，不能達到精細化管理要求。3、財務(wù)信息化有待進一步提高，目前物流系統(tǒng)不能與總賬系統(tǒng)兼容，全面預(yù)算系統(tǒng)與國資委預(yù)算不統(tǒng)一，各管理公司用友預(yù)算系統(tǒng)處于可用可不用的狀態(tài)，不能取總賬數(shù)據(jù)，與全面預(yù)算的管控作用相背離。

三、財務(wù)轉(zhuǎn)型升級需要解決的問題及措施

（一）全面預(yù)算管理方面：提升全面預(yù)算管理水平，運用全面預(yù)算管理工具加強成本管控，充分發(fā)揮全面預(yù)算的戰(zhàn)略保障作用。進一步推進全面預(yù)算管理工作，控制企業(yè)日?；顒?、分散經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資源配制，實現(xiàn)企業(yè)綜合全面的管理。一是準(zhǔn)確、科學(xué)合理的制定全面預(yù)算指標(biāo)，并將作為一個管理工具和管理標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)各部門進行過程管理和控制，并將作為部門績效考核的一項重要內(nèi)容。二是關(guān)注全面預(yù)算不僅僅關(guān)注預(yù)算編制本身，而要達到預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算報告、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算考評等完整的預(yù)算管理循環(huán)，將預(yù)算控制貫穿于整個經(jīng)營活動全過程。三是為全面預(yù)算建立起配套執(zhí)行、控制機制，強化預(yù)算考核加大成本費用控制力度，從材料消耗、動力、人工等方面制定詳細的定額，控制成本費用列支，對費用報銷、資金支付和會計核算等相關(guān)業(yè)務(wù)都要以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，設(shè)置預(yù)算預(yù)警機制，變?nèi)丝貫闄C控，通過全面預(yù)算系統(tǒng)的監(jiān)管，進一步提高資金使用效率，達到控制成本、節(jié)約增效的目的。

（二）成本核算及成本管控方面：一是借助用友系統(tǒng)成本管理模塊的開發(fā)，完善成本核算系統(tǒng)，制定統(tǒng)一的核算模式。結(jié)合成本對象、成本項目、要素費用等重要成本內(nèi)容，通過成本核算系統(tǒng)對費用歸集、費用分配、成本計算的過程來實現(xiàn)成本處理的業(yè)務(wù)流程，達到成本核算與全面預(yù)算相結(jié)合，使財務(wù)管理科學(xué)化、會計核算規(guī)范化、費用控制合理化。二是對于成本控制，需要對成本費用構(gòu)成設(shè)定配套的控制方案，各部門將依據(jù)方案執(zhí)行，通過成本核算系統(tǒng)加大成本的管控。認真做好成本的預(yù)測、預(yù)算、控制、核算、分析和考核，降低消耗，節(jié)約費用，提高盈利水平，達到降本增效目的。三是在成本模塊的開發(fā)中要明確哪些方面需要事先控制，哪些方面需要事中控制、哪些方面需要事后分析，達到盡可能用最低的代價保障最高的生產(chǎn)效益。在正常生產(chǎn)運作的情況下，做到最低儲備、最少人力、最低費用。四是為了完成降本增效的目標(biāo)，并結(jié)合成本核算管理系統(tǒng)的要求，成本控制工作需分為三個大環(huán)節(jié)：預(yù)算環(huán)節(jié)、生產(chǎn)執(zhí)行環(huán)節(jié)、 監(jiān)控環(huán)節(jié)。

成本控制達到的效果：一是制定合理準(zhǔn)確的材料耗用定額，降低材料耗用成本。二是規(guī)范生產(chǎn)需求計劃提報，監(jiān)控計劃領(lǐng)用情況，控制庫存儲備。三是備件現(xiàn)場跟蹤管理，壓縮備件儲備資金，降低備件管理成本。四是生產(chǎn)成本執(zhí)行過程可監(jiān)控，為定額分析制定、材料計劃領(lǐng)用執(zhí)行、備件現(xiàn)場使用跟蹤、成本費用對比控制提供分析參考數(shù)據(jù)，輔助管理手段到達成本控制、監(jiān)督的目的。

第6篇：財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：國有集團公司；財務(wù)管控；體制；模式

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國有集團公司財務(wù)管控的最終目的在于在集團公司各項財務(wù)經(jīng)管活動穩(wěn)定有效運行的基礎(chǔ)之上實現(xiàn)整個集團公司經(jīng)濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團公司作為各個子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應(yīng)在財務(wù)管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰(zhàn)略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當(dāng)前國有集團公司財務(wù)管控工作存在何種問題？國有集團公司財務(wù)管控模式的構(gòu)建應(yīng)采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實踐工作經(jīng)驗，就這些問題談?wù)勛约旱目捶ㄅc體會。

一、集團財務(wù)管控類型的理論分析

大量的實踐研究結(jié)果向我們證實了：集團公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導(dǎo)致整個企業(yè)面臨經(jīng)營管理的巨大風(fēng)險。一方面，集團公司過分的集權(quán)會使得整個公司財務(wù)管控方式無法適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展需求；另一方面，集團公司過分的散權(quán)會使得集團公司經(jīng)營管理無法集中，公司所制定的各種經(jīng)營管理決策也不具備相應(yīng)的強制性與約束性。據(jù)此，如何對集團公司財務(wù)管控加以分類與制定已成為當(dāng)前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一?？梢哉f，“集團公司”是當(dāng)前市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時期國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經(jīng)營、多聯(lián)系經(jīng)營、多層次經(jīng)營、多極化經(jīng)營、多功能經(jīng)營以及多地區(qū)經(jīng)營在內(nèi)的六大財務(wù)特性。我們需要明確一點：集團公司的財務(wù)管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團公司的財務(wù)管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務(wù)管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。

(一)財務(wù)管理集權(quán)體制

集團公司這種財務(wù)管理體制最大的特點在于財務(wù)管理層次比較簡單，財務(wù)管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務(wù)，子公司需要在財務(wù)管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務(wù)管理活動均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財務(wù)管理集權(quán)能夠使整個集團公司的各項財務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對于集團公司整體經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財務(wù)管理集權(quán)體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應(yīng)用與體現(xiàn)。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應(yīng)變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實施，集團公司下屬各個業(yè)務(wù)單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應(yīng)的指揮與規(guī)劃下進行實施。集團公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責(zé)在財務(wù)管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責(zé)各種財務(wù)管理目標(biāo)與計劃的制定，而集團公司事業(yè)部則需要肩負起各種財務(wù)管理計劃的執(zhí)行與實施任務(wù)?？梢哉f，在財務(wù)管理集權(quán)體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關(guān)系。

(二)財務(wù)管理分權(quán)體制

財務(wù)管理分權(quán)體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關(guān)系。在財務(wù)管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經(jīng)營行為活動當(dāng)中，母公司關(guān)于各項財務(wù)活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務(wù)管理分權(quán)體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經(jīng)營管理權(quán)利會促使各個子公司以短期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發(fā)展。這也正是我們在財務(wù)管理分權(quán)式集團公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說，過分集中的財務(wù)管理體制會使整個企業(yè)的財務(wù)運行無法順應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財務(wù)管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經(jīng)濟效益目標(biāo)的追求下對整個集團公司的經(jīng)濟效益造成損害。而財務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制無疑恰當(dāng)?shù)慕鉀Q了這一矛盾?？梢哉f，集權(quán)分權(quán)相融合的財務(wù)管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團子公司在財務(wù)管理活動中的積極性與創(chuàng)造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風(fēng)險性問題，兼顧資金流動與資金應(yīng)用，是我們應(yīng)當(dāng)加以深入研究的財務(wù)管控體制之一。

二、國有集團公司財務(wù)管控常見問題分析

就我國而言，大部分國有集團公司在經(jīng)營管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計劃式經(jīng)營管理模式，這種計劃經(jīng)濟形勢的經(jīng)驗管理模式使得國有集團公司在財務(wù)管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務(wù)管控工作雖然在計劃經(jīng)濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務(wù)管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團公司財務(wù)管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團公司財務(wù)管理方式的落后性方面。具體而言，當(dāng)前經(jīng)濟形勢下國有集團公司財務(wù)管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。

(一)國有集團公司對于預(yù)算管理的認識不夠深入，預(yù)算工作僅僅局限與財務(wù)管理表面

在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段，我國大部分國有集團公司經(jīng)營管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預(yù)算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當(dāng)前大部分國有集團公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。

(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態(tài)的宏觀認識，子公司各項經(jīng)營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當(dāng)前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區(qū)的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當(dāng)中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發(fā)展的方方面面；再次，當(dāng)前相關(guān)政府部門對于國有集團公司經(jīng)營或建設(shè)用資金的貸款流程較為復(fù)雜與嚴(yán)格，國有集團公司所持有資金資產(chǎn)的流動性比較差，經(jīng)營建設(shè)往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統(tǒng)一的信息化平臺，國有集團公司在各項經(jīng)營管理活動中所涉及到的資金資產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務(wù)、資金狀態(tài)建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經(jīng)營管理戰(zhàn)略方針實施受阻。

(三)國有集團公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無法適應(yīng)整個國有集團公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會反映到國有集團公司經(jīng)營決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當(dāng)中，對整個國有集團公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構(gòu)建起一種相對有效的財務(wù)監(jiān)控機制，整個集團公司的財務(wù)監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會計監(jiān)督與內(nèi)部審計作業(yè)無法得到全面的貫徹落實，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國有集團公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國有集團公司風(fēng)險管理與風(fēng)險預(yù)警工作沒有得到全面且深入的落實

當(dāng)前大部分國有集團公司對于風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應(yīng)當(dāng)配備的專業(yè)風(fēng)險預(yù)警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關(guān)機構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風(fēng)險管理意識、風(fēng)險預(yù)警體系、風(fēng)險控制技術(shù)的缺失最終導(dǎo)致了整個國有集團公司在市場經(jīng)濟競爭中存在諸多的風(fēng)險可能，嚴(yán)重感應(yīng)著企業(yè)各項財務(wù)管理行為活動的執(zhí)行。

三、國有集團公司財務(wù)管控模式的強化措施分析

針對上文有關(guān)國有集團公司財務(wù)管控工作在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構(gòu)建一種合理且高效的國有集團公司財務(wù)管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國有集團公司財務(wù)管控與集團公司資金資產(chǎn)、與預(yù)算管理以及與財務(wù)監(jiān)控之間的關(guān)系?？傊?，高質(zhì)量的國有集團公司財務(wù)管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運行方式。那么，我們在構(gòu)建國有集團公司財務(wù)管控模式的過程中應(yīng)當(dāng)各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經(jīng)營管理的功能分區(qū)進行差異性的權(quán)屬管理。國有集團母公司需要充分發(fā)揮其對下屬子公司的財務(wù)調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動國有集團子公司在各類型經(jīng)營活動中的創(chuàng)造性與積極性的同時合理的規(guī)避整個國有集團公司的市場競爭參與風(fēng)險。首先，國有集團公司在資金管理方面應(yīng)做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當(dāng)前高端科學(xué)技術(shù)的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團公司各項經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國有集團公司在財務(wù)管理方面應(yīng)做到分權(quán)化管理。國有集團公司下屬各單位機構(gòu)負責(zé)人需要直接交由集團財務(wù)總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務(wù)管理獨立性的董事，充分發(fā)揮其財務(wù)監(jiān)督及管理職能。

(二)預(yù)算管理方面

國有集團公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們在預(yù)算管理方面狠下功夫。業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及投資籌資預(yù)算是當(dāng)前國有集團公司預(yù)算管理的三大基本構(gòu)成元素。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)充分遵循國有集團公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據(jù)集團公司的發(fā)展實際，制定出合理財務(wù)管控目標(biāo)和部門分目標(biāo)，以此作為整個國有集團公司預(yù)算方案的編制依據(jù)。預(yù)算委員會匯總各部門預(yù)算草案并編制總體預(yù)算方案，總體預(yù)算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預(yù)算方案。

(三)財務(wù)監(jiān)控方面

筆者認為，大部分國有集團公司財務(wù)集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務(wù)公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設(shè)力度；另一方面則需要進一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計控制工作以及全面預(yù)算管理工作再被的財務(wù)集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語

總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務(wù)管控體系就好比這座城市的交通運輸調(diào)度中心。國有集團公司財務(wù)管控體系的高效運轉(zhuǎn)能夠確保公司各項資產(chǎn)資金的高效應(yīng)用，集團公司所制定的各項經(jīng)營管理計劃才能夠在一個健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運行。本文對國有集團公司財務(wù)管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關(guān)研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

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第7篇：財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)管控 財務(wù)管控措施

財務(wù)管控對于那些成長型的跨行業(yè)、區(qū)域、所有制運作的企業(yè)集團來說是非常重要的管控方法之一。如何立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新高度、克服由于時間和空間跨度較大、財務(wù)關(guān)系非常復(fù)雜而引起的管理上的難題，對綜合性集團化企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展非常重要.因此，通過有效的加強財務(wù)管控，不斷提高企業(yè)的管理水平成了所有企業(yè)集團深入研究的課題。為了深入的探討企業(yè)集團總部如何實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管控，本文對ABC公司做了較為深入的了解。以下將圍繞該公司在財務(wù)管控方面采取的措施、取得的效果以及面臨的問題進行嘗試性的探討。

一、ABC公司簡介

ABC公司是一家擁有30多家全資、控股、參股子公司的企業(yè)集團。近十年來，ABC以年均超過30%的速度增長。經(jīng)過多年的發(fā)展，ABC打造了發(fā)動機產(chǎn)品鏈和工程機械產(chǎn)品鏈“兩條產(chǎn)品鏈”的優(yōu)勢，構(gòu)筑了發(fā)動機、工程機械、物流汽貿(mào)、零部件、能源化工、專用汽車等六大優(yōu)質(zhì)板塊。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布海內(nèi)外，經(jīng)營業(yè)務(wù)延伸到亞、歐、美、非、大洋洲。其中，發(fā)動機板塊設(shè)立了45個海內(nèi)外辦事處，2800多個服務(wù)站；工程機械產(chǎn)品銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球五大洲70多個國家及地區(qū)，并與30多個國家的經(jīng)銷公司建立了長期合作關(guān)系；國內(nèi)商34家，覆蓋國內(nèi)30多個省、市、自治區(qū)，形成了完善而強大的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。

隨著ABC公司下屬企業(yè)數(shù)量的不斷壯大，各下屬企業(yè)特性的差異及所處地域性的多樣化更加加大了其管理的難度。ABC公司從財務(wù)管控上著手，采取了一系列措施對集團網(wǎng)絡(luò)中的子公司及其分支機構(gòu)進行了資源整合，從財務(wù)上對下屬單位進行嚴(yán)格、細致、全面的管理。下面將主要介紹ABC公司在對子公司實施財務(wù)管控時采用的一些具體措施。

二、財務(wù)管控的具體措施

從上文對ABC公司的簡要介紹可以發(fā)現(xiàn)，ABC公司是一個涉及行業(yè)廣、子公司及其分支機構(gòu)非常龐大的體系。在集團管控方面，ABC公司在2005年之前，相對較好的業(yè)務(wù)板塊基本都處于集團失控的局面，很多子公司及其分支機構(gòu)對于集團總部的政策措施置若罔聞，甚至不將集團總部當(dāng)成一回事，子公司的決策可以上升到董事會，董事會在決策時會被認為集團公司不能對子公司的職工做太多干預(yù)。為了控制這種局面，ABC公司采取如下措施來實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管控。

1、完善財務(wù)管理制度

各下屬企業(yè)建立和健全了內(nèi)部會計控制制度，包括實物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、貨幣資金等等經(jīng)濟業(yè)務(wù)。比如：對于固定資產(chǎn)、貨幣資金管理、對外投資等等內(nèi)容都要求下屬子公司及其分支機構(gòu)嚴(yán)格按照集團總部的管理制度執(zhí)行。對于重大財務(wù)事項實行由子公司財務(wù)負責(zé)人向集團總公司財務(wù)部報告，集團總公司財務(wù)部再向集司總會計師報告的制度。

2、規(guī)范了財務(wù)流程

對公司業(yè)務(wù)流程進行了優(yōu)化，涉及企業(yè)財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)都制定了工作規(guī)范手冊和管理制度，對于投資、融資和企業(yè)運營管理都有相應(yīng)的公司文件予以規(guī)定，比如在對外投資管理活動中，ABC公司要求財務(wù)部考查投資項目，盡職調(diào)查相關(guān)方財務(wù)和資產(chǎn)狀況的評估，對項目實施方案的投資收益和財務(wù)風(fēng)險評估，在項目退出時委托會計師事務(wù)所出具相關(guān)文件，并組織會計師事務(wù)所進行清產(chǎn)核資、財務(wù)審計、收取轉(zhuǎn)讓款項等工作，辦理項目實施中的資金撥付、出資驗資及稅務(wù)登記手續(xù)（若該項目已成立項目公司，則由項目公司辦理驗資及稅務(wù)登記手續(xù)）。審查子公司投資項目的財務(wù)風(fēng)險，并提出審查意見。ABC公司總部定期對子公司及其分支機構(gòu)進行檢查。

3、強化預(yù)算，實行全面預(yù)算管理

評價企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展的真正價值以及支撐企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵就是是否具有均衡的資金鏈，為了確保企業(yè)資金的高效流動，ABC公司建立了完善的資金預(yù)算編制、審批、監(jiān)督和考核等系列制度，實現(xiàn)了全過程、全方位的預(yù)算管理體系。為了真正落實全面預(yù)算管理，ABC公司還設(shè)置了全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室等組織機構(gòu)，預(yù)算的范圍包括經(jīng)營、投資、籌資和財務(wù)預(yù)算四個模塊。ABC公司的全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的戰(zhàn)略性、機制性、全程性和全員性的特點。在編制全面預(yù)算時，根據(jù)全面預(yù)算系統(tǒng)各分預(yù)算的聯(lián)接關(guān)系全面系統(tǒng)的展開工作。

4、依托信息技術(shù)，提高財務(wù)管理手段

ABC公司在信息化過程中強調(diào)以企業(yè)文化為基礎(chǔ)樹立大集團的觀念，整合財務(wù)系統(tǒng)，在整合過程中涉及到公司的營銷渠道或者市場渠道的組合，還穿插著內(nèi)部市場的這樣的一些整體的調(diào)配和協(xié)調(diào)。

在集團整合信息化之前，整個集團幾大強勢的板塊都有自己的信息技術(shù)部，每個信息技術(shù)部又是相互獨立的，這對于公司實現(xiàn)信息化統(tǒng)一形成嚴(yán)重的阻礙，并且在軟件上的投入和咨詢費上的投入、以及每年另外的費用對整個集團構(gòu)成了較大負擔(dān)。當(dāng)時ABC公司就著手統(tǒng)一形成一個信息資源部，兩塊牌子一塊人馬，其他的子公司支付一定的資源費，這樣既節(jié)約了非?？捎^的費用，也提升了集團財務(wù)部門匯集信息、控制成本費用的工作量和工作難度，加強了對下屬公司的財務(wù)管控能力。

5、強化財務(wù)監(jiān)控，有效堵塞管理上的漏洞

為了從財務(wù)上對第一部分所談到的眾多板塊中的子公司及其分支機構(gòu)等實施有效監(jiān)控，ABC公司在發(fā)動機、工程機械、物流汽貿(mào)、零部件、能源化工、專用汽車各個板塊都配置了相應(yīng)的人員統(tǒng)管每個板塊的財務(wù)信息，并以“統(tǒng)一管理、定期輪換、嚴(yán)格考核、有獎有罰”的原則，對下屬單位實行財務(wù)總監(jiān)委派制度，被委派的人員歸集團財務(wù)總部管理，對子公司和集團負責(zé)，履行財務(wù)總監(jiān)職責(zé)，對所在子公司的財務(wù)報表真實性、合法性、完整性負責(zé)，全面監(jiān)督財務(wù)情況。

按照集團各項財務(wù)制度，定期和不定期的組織人員對各項財務(wù)制度執(zhí)行情況進行抽查，重點監(jiān)督檢查下屬子公司和分支機構(gòu)的經(jīng)濟效益、現(xiàn)金流量、投資匯報、貨幣資金管理及其他財務(wù)管理制度。

集團還強化了審計監(jiān)督程序，根據(jù)集團的內(nèi)部審計制度，對于涉及內(nèi)部管理、財務(wù)核算、全面預(yù)算等等審計規(guī)范的具體內(nèi)容，細化了審計的范圍以及標(biāo)準(zhǔn)，明確了被審計單位和人員的職責(zé)權(quán)限，不定期安排專業(yè)人員全面或者專項審計經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等等。嚴(yán)格規(guī)定了審計方法和審計程序，確保監(jiān)督檢查工作的客觀和公正，并建立健全了審計責(zé)任追求制度。

三、關(guān)于集團總部對子公司財務(wù)管控措施的思考

集團公司的股權(quán)關(guān)系和管控模式復(fù)雜的特點，使得財務(wù)管理與單一企業(yè)有很大差別。正如ABC公司，通過采用了多種措施來加強財務(wù)管控，但這些措施可能容易引發(fā)一些問題，比如子公司及分支機構(gòu)不完全依據(jù)集團財務(wù)管理制度行事；雖然有流程規(guī)定，但是出現(xiàn)個別公司或者個人只是將流程規(guī)定視為形式主義，不認真執(zhí)行；集團預(yù)算缺乏有效貫徹手段或出現(xiàn)高預(yù)算；資金利潤率低、風(fēng)險大、成本高。上述問題的存在，都會影響著集團在穩(wěn)健中高速的發(fā)展，使得集團經(jīng)營決策的風(fēng)險加大。

為了有效降低這些問題的影響，集團公司不能僅限于將制度規(guī)范制定成冊后下發(fā)，更應(yīng)該加強對子公司及分支機構(gòu)財務(wù)人員的培訓(xùn)，貫徹集團財務(wù)管控的文化，并且在后續(xù)管理中加強對子公司及分支機構(gòu)的監(jiān)督，從財務(wù)負責(zé)人的輪崗、審計部門的審查、子公司和分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)考核等等各方面進行控制。

四、結(jié)語

中國集團企業(yè)的發(fā)展正在逐步走向甚至已經(jīng)有一些集團企業(yè)走向了國際化，集團公司必須不斷增強財務(wù)管控，以防范風(fēng)險，降低集團資金成本，為集團經(jīng)營決策提供依據(jù)，從而保障集團戰(zhàn)略決策的順利實施。

參考文獻：

[1]鄒純格,李志會.中央科研設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)管控相關(guān)問題探討.會計師，2012（2）

[2]朱永紅.基于價值最大化的集團財務(wù)管控模式探索.財政監(jiān)督，2008（24）

第8篇：財務(wù)管控方案范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)管控；管控模式

一、簡述企業(yè)財務(wù)管控在企業(yè)集團化管理中的重要作用

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，由若干個具有獨立法人地位的企業(yè)所形成的一個多層次的經(jīng)濟組織。集團企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源有機的組合在一起，為企業(yè)占領(lǐng)市場份額、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)奠定了結(jié)實的基礎(chǔ)。財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的核心。財務(wù)管理是一項綜合性的管理工作，包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策以及財務(wù)計劃的制訂。財務(wù)管理成為企業(yè)集團內(nèi)部各項管理的交叉點和樞紐，其重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.為企業(yè)集團管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

財務(wù)活動作為企業(yè)所有活動的基礎(chǔ)，它已經(jīng)滲透到了產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)其余管理活動都從財務(wù)管理中獲取了準(zhǔn)確的資料。另一方面，通過財務(wù)管理中的財務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析及對比能夠找出企業(yè)集團中存在的問題并加以解決，幫助企業(yè)集團最大程度地謀求效益。

2.實現(xiàn)集團資金的籌集和收入資金回籠

財務(wù)管理活動通過籌集資金的方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本基礎(chǔ)，繼而企業(yè)的勞動對象、勞動資料，以及勞動力等生產(chǎn)要素才會形成。企業(yè)集團通過資金的完整循環(huán)來實現(xiàn)收入增長，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營主要目標(biāo)之一。

3.實現(xiàn)企業(yè)集團的成本控制

財務(wù)計劃的制訂能對成本進行控制，繼而控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)耗費，緊緊圍繞企業(yè)集團的總目標(biāo)制定出相應(yīng)的財務(wù)計劃，通過成本控制實現(xiàn)企業(yè)集團下屬各子公司、各部門開支的有序性，并進行有效地控制。

4.實現(xiàn)資金的合理分配

企業(yè)要想實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)，內(nèi)部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過財務(wù)管理實現(xiàn)資金的合理分配，這對企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模有極為重要的意義。

二、企業(yè)集團母公司對子公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀以及存在的問題

管控模式是企業(yè)集團實施管控的工具。目前，普遍認可的典型管控模式主要有三種類型：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和經(jīng)營管控模式。這三種模式的劃分是根據(jù)管控的不同側(cè)重來加以區(qū)別的。

財務(wù)管控模式下，它的側(cè)重點主要表現(xiàn)在財務(wù)上，集團通過收購子公司、兼并同行業(yè)競爭對手等方式來達到占有股份，實現(xiàn)股權(quán)的有效控制，完成集團整體利益整合進而達到管控的目的。這種模式下的母子公司在業(yè)務(wù)上可以是極相近的，也可以是相關(guān)性很小的。這種企業(yè)它的著眼點是創(chuàng)造利潤的多少，而不是成為行業(yè)的壟斷者。因此，集團總部只在特定的情況下才進行管理干預(yù)和經(jīng)營調(diào)控，更多的時候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達的經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)。本文以A企業(yè)為案例，剖析集團公司財務(wù)管控普遍存在的主要問題。

1.A企業(yè)的簡介及組織機構(gòu)圖

A企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售通信領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品及設(shè)備的中型高科技企業(yè)，母公司是經(jīng)營業(yè)務(wù)的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國各地，經(jīng)營的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷售軟件產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢，針對于政府部門，占總收入的40%；a公司是集團公司的生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)和銷售與母公司配套的硬件設(shè)備為主，占總收入的20%；b公司經(jīng)營有關(guān)民用的設(shè)備和產(chǎn)品，占總業(yè)務(wù)收入的10%，c公司主要針對國際市場，已經(jīng)與亞洲和非洲的3、4個國家有相關(guān)合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業(yè)的業(yè)務(wù)開拓；e公司以售后運維服務(wù)為主；f公司主要從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)，占總收入的10%。A企業(yè)組織機構(gòu)圖如下：

集團的控股子公司在業(yè)務(wù)上都是與母公司保持一致的，只是在行業(yè)和地域上有所不同，因此，A企業(yè)采用財務(wù)管控模式，現(xiàn)狀如下：（1）高管的任職方面：對控股子公司的董事長、總經(jīng)理采取母公司委派制，重大事項須經(jīng)總部共同研究決定，一般性事務(wù)由子公司的經(jīng)營班子決策。（2）財務(wù)的管理方面：財務(wù)相對獨立，資金賬戶在當(dāng)?shù)亻_設(shè)，沒有委派財務(wù)負責(zé)人和會計人員，使用的財務(wù)軟件由子公司財務(wù)負責(zé)人決定。每年年底接受總部委派的審計事務(wù)所進行審計，并出具審計報告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執(zhí)行。子公司只有簡單的制度，沒有針對各自的情況建立全面的制度。（4）監(jiān)督和業(yè)績評價方面：每年1月總部召集各控股子公司的負責(zé)人匯報上一年度的經(jīng)營業(yè)績，但沒有進行獎懲考核。每年年末要求上報子公司的預(yù)算方案，總部進行修改和審批，但總部沒有定期根據(jù)子公司的實際經(jīng)營情況與預(yù)算指標(biāo)的偏差進行對比分析。

另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會有相應(yīng)的席位，并委派總經(jīng)理的職位，但財務(wù)人員由各公司自行招聘，年度審計由母公司統(tǒng)一委派審計事務(wù)所進行審計，并出具報告。

第9篇：財務(wù)管控方案范文

【關(guān)鍵詞】安全；快捷；提高效率；降低成本

一、財務(wù)管控資金電子支付的安全性

資金支付業(yè)務(wù)實行線上線下兩重審批，線下即紙質(zhì)報銷單據(jù)的審核，線上統(tǒng)一采用財務(wù)管控電子支付系統(tǒng)辦理，按照職責(zé)分明、多重審核的原則，由業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門等對資金支付業(yè)務(wù)進行審核。業(yè)務(wù)部門負責(zé)資金支付業(yè)務(wù)的申請與審核，由業(yè)務(wù)專責(zé)完成資金支付申請，部門負責(zé)人完成支付申請審核。業(yè)務(wù)部門對資金支付業(yè)務(wù)的真實性、必要性及準(zhǔn)確性負責(zé)。

財務(wù)部門按照不相容崗位相分離原則設(shè)置資金電子支付審核崗、復(fù)核崗、出納崗，并各保管一個資金支付CA證書。每個CA數(shù)字證書以及數(shù)字證書的密碼都由持有人單獨保管。每個數(shù)字證書只在持有人的電腦才能登錄，這樣增加了數(shù)據(jù)傳輸保密等功能，確保電子支付業(yè)務(wù)的應(yīng)用安全。并通過銀企聯(lián)網(wǎng)，及時獲取集團范圍內(nèi)各基層單位資金存量及流量信息，按照建立的監(jiān)控方案，對基層單位的資金和業(yè)務(wù)信息自動過濾、在線分析，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題有針對性地開展現(xiàn)場稽核，切實防范資金風(fēng)險，保障經(jīng)營安全。規(guī)范數(shù)字證書及密鑰的日常管理，建立密鑰申領(lǐng)、使用、保管、變更、注銷制度，確保電子支付安全。加強電子支付業(yè)務(wù)操作人員管理，不得相互替代操作或交換各自的客戶證書。

公司出納人員密切關(guān)注電子支付情況。及時查詢電子支付指令狀態(tài)，對于系統(tǒng)反饋支付失敗的業(yè)務(wù)，建立支付失敗業(yè)務(wù)登記機制。為隨時了解每筆資金支付業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)進度，我公司為每個參與資金支付流程的員工發(fā)放了一個印有自己名字的電子支付印章。在資金支付業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)到自己手中的時候在原始憑證中蓋上印有自己名字的電子支付章，手工記錄用戶重要操作的“軌跡”，這樣有效的避免了一筆業(yè)務(wù)重復(fù)支付的情況。在業(yè)務(wù)量多的時候也能隨時知道每筆業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)情況。

降低銀行未達賬項，由于電子支付是由公司出納人員支付指令中至電財支付平臺，中電財支付平臺判斷收付款單位銀行賬戶信息后支付。

二、財務(wù)管控資金電子支付方便、快捷、提高工作效率

管控電子支付類似網(wǎng)銀功能，管控系統(tǒng)業(yè)務(wù)部門發(fā)起業(yè)務(wù)單據(jù)，財務(wù)部門用Ukey電子簽名后審批，出納發(fā)送電子支付指令到中電財支付平臺，中電財支付平臺判斷收付款單位銀行賬戶信息后支付，30秒之內(nèi)可支付到對方賬戶，并將支付信息反饋給財務(wù)管控系統(tǒng)，財務(wù)人員根據(jù)反饋信息制證。管控電子支付不需要財務(wù)人員再次錄入付款信息，付款更方便、更快捷，支付效率大大提高。出納人員由以前每天跑兩次銀行辦理業(yè)務(wù)，變更成每周跑一次銀行辦理業(yè)務(wù)，大大提高了財務(wù)人員的工作效率。同時通過統(tǒng)一的支付平臺進行資金結(jié)算，縮短了跨行支付時間，能夠進一步確保資金安全，也更有利于統(tǒng)籌安排公司資金。

三、應(yīng)用財務(wù)管控資金電子支付，有效降低了公司成本

公司2014年1-6月電子支付金額以及筆數(shù)增加，減少了支票的購買及手續(xù)費的支出。2013年1-6月支票購買份數(shù)為2025份，支票購買費及手續(xù)費1.23萬元，2014年1-6月支票購買份數(shù)為225份，支票購買費及手續(xù)費0.29萬元，節(jié)約成本0.94萬元。