企業(yè)績效考評制度精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績效考評制度范文

建立怎樣的國有企業(yè)績效考核辦法，對于推動國有企業(yè)的改革，具有重要的意義。國有企業(yè)的績效考核，可借鑒西方戰(zhàn)略績效管理及評價工具——平衡計分卡，建立科學合理的績效考核制度。

一、作為績效考核工具的平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：

1.

財務維度

財務績效量度可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標準往往是營業(yè)收入、資本運用報酬率，或附加經(jīng)濟價值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財務議題可相互結(jié)合。同時將企業(yè)的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業(yè)策略，都受到三個財務性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財務性議題適合的績效衡量指針。企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。

2.

顧客維度

顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

3.

內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標，因此在制定這個維度的目標與量度時，應先做企業(yè)價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務及顧客構(gòu)面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價值鏈，一個企業(yè)共通的內(nèi)部價值鏈模式，包含三個主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運及售后服務，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計新的營運流程，而再經(jīng)由售后服務流程到經(jīng)由內(nèi)部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。

4.

學習與成長維度

這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進步。而這個維度主要的目標為其它三個構(gòu)面的目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學習與成長來自三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統(tǒng)、程序的實際能力以及其和目標間的落差，企業(yè)可藉學習與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓、技術(shù)等。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。

二、基于平衡計分的績效考核辦法的導向和目的

平衡計分卡的四個維度是一個整體，是相互支持、具有緊密邏輯關(guān)系和互為因果關(guān)系的。價值與目標、客戶、內(nèi)部運營、學習成長四個維度，無論是部門、業(yè)務室，還是個人在設(shè)計自己的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡時，可以按照統(tǒng)一的模式進行因果邏輯關(guān)系的思考：1、

公司或上級層面對我的工作期望是什么（價值與目標）？2、

我的部門（或業(yè)務室、個人）內(nèi)、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的職責（操作流程）來滿足上級的價值期望？來滿足我的內(nèi)、外部客戶的期望？4、

我們（或者我個人）如何學習成長以更好地支持我自己履行職責（流程操作）?

圍繞財務、客戶、內(nèi)部運行、學習與成長四個維度，確定績效考核指標體系，其意義在于衡量在追求營運效益的同時，考核企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，提升企業(yè)的內(nèi)部營運效率，滿足客戶、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值。科學的績效考核體系，將促進企業(yè)不斷的成長，促進企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

三、建立基于平衡計分卡的國有企業(yè)績效考核辦法

根據(jù)國有企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)，績效評價體系有四個層面：公司級平衡計分卡、子公司平衡計分卡、職能部門級平衡計分卡、個人平衡計分卡。

（一）公司級平衡計分卡

根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從財務、客戶、內(nèi)部運行、學習與成長四個維度分析，確定績效考核指標體系（表1）。從四個維度明確國有企業(yè)的戰(zhàn)略要素，每項戰(zhàn)略要素又進一步分解為關(guān)鍵績效指標，這樣形成了比較健全的績效指標體系。這樣的績效指標體系既注重結(jié)果又體現(xiàn)出過程管理原則，既立于當前又顧及長遠，既慮及全面又有所側(cè)重，較好地體現(xiàn)出了以人為本、以客戶為中心、過程管理的現(xiàn)代管理理念，彌補了國有企業(yè)以往績效考核中存在的片面性、短視性的缺陷。公司級績效考核指標體系是公司的綜合性指標，由各職能部門和子公司的指標做支撐。公司級平衡計分卡由董事會下設(shè)的薪酬與考核委員會對公司經(jīng)營班子實施考核，考核周期為一次/年。具體的關(guān)鍵績效指標以公司董事會通過的完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預算為依據(jù)。指標信息的收集，是考核年度內(nèi)由個人到部門，再日積月累匯集到公司進行統(tǒng)計分析，有些公司外部的信息，如客戶滿意度的測量也需要日常通過書面或電話的溝通進行積累?？己私Y(jié)果的應用不僅與經(jīng)營班子成員的薪酬掛鉤，而主要是據(jù)此尋找差距與不足，為制訂公司滾動計劃提供依據(jù)。

表1

公司級平衡計分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標

評分

標準

權(quán)重

財務

維度

維持生存

投資完成額

營運收入

凈利潤

經(jīng)營活動現(xiàn)金流

促進發(fā)展

業(yè)務增長率

單位產(chǎn)值費用降低率

提高股東信心

資本增值率

股本紅利率

凈資產(chǎn)收益率

客戶

維度

以客戶為中心理念的落實

客戶滿意度

客戶投訴率

投訴滿意答復率

公司形象

美譽度

內(nèi)部

運行

施工管理

工程優(yōu)良率

生產(chǎn)計劃完成率

質(zhì)量事故率

安全事故率

施工管理（營運管理）

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達標率

文明員工達標率

市場開拓

工程回款及時率

營銷費用

中標率

客戶拜訪計劃完成率

產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性處理率

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量

技術(shù)創(chuàng)新成功率

學習

與

成長

提高員工

技能

在崗培訓數(shù)量

員工持證上崗率

員工技能升級數(shù)量

新技術(shù)的內(nèi)訓與自學

凝聚力建設(shè)

員工薪酬福利計劃兌現(xiàn)率

員工勞動保護用品發(fā)放達標率

文化與體育活動

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

中高層接班人計劃落實率

競聘上崗

關(guān)鍵崗位競聘上崗完成率

（二）子公司平衡計分卡

子公司如何實現(xiàn)自我管理，并將針對子公司的“政出多門”的各種散亂考核整合起來，那么，平衡計分卡是一個很好的平臺（表2）。國有企業(yè)的各職能部門都可以在這個平臺上實施監(jiān)督、管理與考核，在考核時各職能部門分工負責相關(guān)績效指標的考核，這樣既優(yōu)化了管理流程又提高了管理效率。根據(jù)各個項目經(jīng)理部的特點，可制訂具體的相適合的指標、評分標準和權(quán)重。考核工作由考核辦公室負責組織，考核辦公室由各職能部室和子公司派員組成?？己酥芷跒橐淮?半年?？己私Y(jié)果不僅與子公司的獎罰掛鉤，而且應將考核視為子公司全面管理的檢驗，作為持續(xù)改進的依據(jù)。

表2

子公司平衡計分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標

評分

標準

權(quán)重

考核分

財務

維度

成本管理

落實成本計劃

客戶

維度

客戶滿意度

切實履行合同

及時聽取客戶意見進行整改

內(nèi)部

運行

施工管理

（營運管理）

生產(chǎn)（營收）進度形象

堅決避免安全、質(zhì)量事故

工程款及時結(jié)算

達到工程優(yōu)良

營運收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達標

文明員工達標

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)改進

學習

與

成長

提高員工技能

保證每位員工培訓時間

保證員工持證上崗

參加勞動競賽提高技能等級

工作態(tài)度的改善

凝聚力建設(shè)

按公司要求兌現(xiàn)員工薪酬與福利（包括民工）

按標準及時發(fā)放勞保用品

文體活動場所設(shè)施符合標準

員工職業(yè)生涯

規(guī)劃

落實子公司接班人計劃

做好員工職稱評定工作

（三）人力資源部平衡計分卡

本文以人力資源部為例說明職能部門的平衡計分卡設(shè)計方法。人力資源部基于平衡計分卡的績效指標體系（表3），主要突出了人力資本思想，將勞動力成本的投入視為人力資本的積累。平衡計分卡中四個維度的戰(zhàn)略要素及分解的關(guān)鍵績效指標作為人力資本積累與增值的支撐因素?？己酥芷跒橐淮?半年，考核結(jié)果不僅與人力資源部員工的薪酬掛鉤，而且作為人力資源部制訂績效改進計劃的依據(jù)。評分標準和權(quán)重略。

表3

人力資源部平衡計分卡

維度

戰(zhàn)略要素

關(guān)鍵指標

評分

標準

權(quán)重

財務維度

預算控制

招聘、培訓、工資福利控制在預算之內(nèi)

客戶維度

客戶滿意度

子公司和其他職能部門的滿意度

內(nèi)部運行

人才選拔

制訂招聘計劃并實施

人才使用

制訂并實施接班人計劃

組織關(guān)鍵崗位競聘

組織崗位調(diào)整與輪換

人才培訓

培訓計劃完成率

培訓滿意度

人才凝聚

員工滿意度

員工流失率

學習與

成長

部門員工培訓

績效改進計劃的完成

效率與效果的提高

人力資源管理制度革新

被公司認可的制度革新數(shù)量

員工成長

本部門員工職務或職稱晉升數(shù)量

核心員工流失率

（四）培訓主管個人平衡計分卡

以人力資源部培訓主管為例說明個人平衡計分卡的設(shè)計（表4）。這里只是框架，具體指標的確定要依據(jù)部門的計劃，評分標準的確定也要有相應的具體細則。關(guān)鍵績效指標中重點是“在崗培訓”要素，應占較大的權(quán)重?？己私Y(jié)果與薪酬、職務調(diào)整掛鉤，同時也作為制訂員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。評分標準和權(quán)重略。

維度

成功要素

關(guān)鍵指標

評分標準

權(quán)重

財務

預算控制

培訓費用控制

客戶

客戶滿意度

培訓對象滿意度

內(nèi)部運行

培訓機構(gòu)與師資的選用

符合選用標準的比率

新員工培訓

新員工盡快熟悉公司文化與崗位職責

在崗培訓

持證上崗的完成率

技能等級提高比率

員工深造

落實學歷教育計劃

學習與成長

自身學習

組織、協(xié)調(diào)、溝通與培訓專業(yè)技能的提高

培訓方法改進

方法改進被部門認可的數(shù)量

師資力量的充實與提高

第2篇：企業(yè)績效考評制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考評；員工考評表

績效考評的概念，從內(nèi)涵上說就是對人與事進行評價，即對人用其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，要通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。它包括3層含義，一是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；二是作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。

1　績效考評的目的與作用

(1)績效考評的目的：①考核員工工作績效；②建立公司有效的績效考評制度、程序和方法；③達成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知；④績效考評制度的促進；⑤公司整體工作績效的改善和提升。

(2)績效考評作用。對于公司來說，績效考評可以促進以下方面的作用：①績效改進。根據(jù)績效考評的結(jié)果，制定績效改進計劃，對員工實行有針對性的指導，改善和提高員工的工作績效；②員工培訓。管理者以及培訓工作負責人，在進行培訓需要分析時，應把人事考核的結(jié)果作為員工是否需要培訓，培訓什么的主要依據(jù)；③激勵。對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，給予一定的獎勵。在決定每年一度的獎勵時，績效考評的結(jié)果是重要的依據(jù)；④人事調(diào)整。人事調(diào)整必須嚴格與人事考核的結(jié)果結(jié)合起來，各類企業(yè)根據(jù)自身情況，制定相應的升遷基準和等級；⑤薪酬調(diào)整；⑥將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何；⑦員工之間的績效比較。

對主管來說：①幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系；②借以闡述主管對下屬的期望；③了解下屬對其職責與目標任務的看法；④取得下屬對主管、對公司的看法和建議；⑤提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會；⑥共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。

對員工來說：①加深了解自己的職責和目標；②成就和能力獲得上司的賞識；③獲得說明困難和解釋誤會的機會；④了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況；⑤了解自己在公司的發(fā)展前程；⑥在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

2　企業(yè)績效考評工作存在的問題

績效考核工作計劃是人力資源部制定績效考評的辦法，發(fā)放績效考評表。員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，填寫個人工作總結(jié)。直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，給予員工優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級的評價?？荚u內(nèi)容為：

(1)政治素質(zhì)、職業(yè)道德。認真貫徹執(zhí)行黨的路線方針政策和上級的決定，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀；堅決履行交通行業(yè)“職業(yè)道德規(guī)范”，做到愛崗敬業(yè)、勤奮工作、企榮我榮，奉獻社會。

(2)出勤情況。遵守本單位考勤制度，積極參加各項集體活動，按時參加各項會議。無遲到、早退和曠工情況。

(3)工作態(tài)度。服從主管領(lǐng)導的工作安排，工作積極主動，認真細致，工作態(tài)度端正，并能主動及時向主管領(lǐng)導匯報工作情況，鉆研業(yè)務、勤于思考，為改善和提高工作效率出點子提建議。愛護公物、無丟失和人為損壞現(xiàn)象。

(4)工作數(shù)量。圓滿完成主管領(lǐng)導交派的工作量和各項任務。

(5)工作質(zhì)量。按照國家法律法規(guī)標準、公司規(guī)章制度、崗位職責和主管領(lǐng)導的要求高標準做好各項工作。

(5)工作效率和效益。按時完成主管領(lǐng)導交派的各項工作和崗位職責要求的工作，沒有浪費問題，能夠增收節(jié)支、勤儉辦事?？己送戤吅?，將年度績效考核表和年度考評匯總表一并報人力資源部。

可是在實施過程中存在以下問題：①各部門的考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷；②在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性。抵觸情緒很強，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績效考核就是通過反復地填表、交表來挑員工的毛??；③推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；④由于平均主義的思想殘余還十分嚴重，因而考評結(jié)果的使用力度不大，缺乏吸引力?；蛘?，由于配套機制的缺乏，諸如崗位目標責任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導致在實踐中對考評結(jié)果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。從而沒有讓考評結(jié)果充分發(fā)揮效用；⑤被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導布置的事情，不得不應付，所以考評只是走過場。沒有從根本上發(fā)揮作用；⑥盡管考核的方案中明確地說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文；⑦另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿、怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。

3　提高企業(yè)績效考評工作的對策

為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：

3.1　獲得高層領(lǐng)導的全面支持

實踐證明，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導的支持，企業(yè)績效考評工作將寸步難行。高層領(lǐng)導必須對企業(yè)績效考評的制度以及支持系統(tǒng)有充分的理性認識，他們愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投入足夠的人力、物力、財力?？冃Э荚u的設(shè)計者應當通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領(lǐng)導層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行績效考評的各種規(guī)范和程序。

3.2　贏得一般員工的理解和認同

企業(yè)的一般員工是績效考評的基本對象，績效考評對他們來說是一種壓力，他們可能以消極的態(tài)度完成上級交辦的工作，或者上下級、同事之間缺乏有效的監(jiān)督和競爭意識。但是，一旦新的績效考評系統(tǒng)建立之后，員工就需要有更多的投入和更多的關(guān)注，才能取得較好的業(yè)績。因此，管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認識和理解，并在思想觀念上達成一定的共識，提高員工參與績效考評的積極性和主觀能動性。為了提高員工的參與意識，應當吸收員工的代表，參與績效考評和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計的全過程，使他們對績效考評制度有更加全面深入的理解和認同。

3.3　尋求中間各層管理人員的全心投入

企業(yè)中各個層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考評人，同時也是考評者。中層管理人員的作用發(fā)揮的如何，直接關(guān)系到績效考評活動的質(zhì)量和效果。如果抓住了“企業(yè)領(lǐng)導層”和“一般員工”的“兩頭”，只是解決了問題的一半，只是為推進績效考評體系提供了良好的前提和堅實基礎(chǔ)。更重要的一半是“吃透”中間，不僅要使考評者對績效考評制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考評的技術(shù)技巧，全心全意地投入到企業(yè)的績效管理活動中去。要“吃透中間”就要加大績效培訓與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。

3.4　績效考核各種偏誤的防止

為了有效避免和解決各種可能出現(xiàn)的誤差和偏頗，以及其他方面不利的情況和問題，應注意采取以下各種必要的措施：

(1)在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。

(2)在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能達到的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。如果主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標，應另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，“放下包袱、開動機器、輕裝上陣”。

(3)適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序適當下放權(quán)限，比如，將由原來的主管負責記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。采用放權(quán)的辦法有3點好處，首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱和降低了不必要的自我保護的戒備心理。

(4)在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的，考評者自身的素質(zhì)和績效管理水平，對績效考評工作的影響很大。因此，企業(yè)單位必須重視對考評人員的培養(yǎng)訓練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關(guān)的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。

3.5　普通員工績效考評表的內(nèi)容舉例

填表說明：①填報人客觀、公正地評價員工工作表現(xiàn)；②本表將作為員工轉(zhuǎn)正、勞務合同續(xù)簽、職位變更、提薪及其他人動的主要參考資料，本表完成后由人力資源部統(tǒng)一存檔；③填報人對本考核項目如有疑問，請向人力資源部咨詢。

測評表權(quán)數(shù)：得分：綜合分：

文字說明：

被評者在工作中的主要優(yōu)點和缺點：

第3篇：企業(yè)績效考評制度范文

論文關(guān)鍵詞：績效考評完善創(chuàng)新對策研究考評制度

論文摘要：績效考評是一項非常重要的人力資源管理活動，但問題頗多，如考評指標設(shè)計不當，考評標準模糊，考評主體單一，無投訴系統(tǒng)等等。針對以上問題，筆者認為應從建立科學合理的績效考評系統(tǒng)、引入360度反饋、建立員工申訴制度等幾個方面著手進行績效考評制度的完善和創(chuàng)新。

績效考評是一項非常重要的人力資源管理活動，它不僅能激勵員工的勞動積極性．而且為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息然而就目前的管理實踐而言，績效考評現(xiàn)存問題很多不但沒有發(fā)揮應有的作用反而引起諸多矛盾．如何完善和創(chuàng)新是一個很棘手但必須盡快解決的重要課題。

一、績效考評現(xiàn)存的問題

績效考評一直是一項障礙重量、屢有缺陷的人力資源管理活動．近幾年來企業(yè)雖然在推進績效考評完善和創(chuàng)新方面進行了一些有益的嘗試．但由于這一問題的復雜性、敏感性，長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決．這對于績效考評創(chuàng)新將是一個巨大的挑戰(zhàn)。歸納起來主要有以下幾個方面的問題。

1績效考評系統(tǒng)本身存在的問題

(1)考評指標設(shè)計不當?？冃Э荚u具有一定的行為導向功能．要想引導員工正確的行為趨向．就必須根據(jù)企業(yè)目標確定與之相符的考評指標．而且考評指標體系內(nèi)容要切合實際、全面而具體但目前大多企業(yè)制定的考評指標過于籠統(tǒng)．如工作態(tài)度這一指標包括很多方面．而很多企業(yè)在設(shè)計考評指標體系時不能進一步具體細分致使考評者在評分時難以把握致使不同的人在不同的時間對同一個被考評者進行考評時所得的分數(shù)卻不同，造成一定的考評誤差。

(2)考評標準模糊．不能做到量化考評。目前，大多數(shù)企業(yè)在制訂考評標準時，多采用描述性語言．這樣考評者在評分時同樣難以把握．難免會有不公正的現(xiàn)象發(fā)生。另外．有的企業(yè)對所有員工通用一張考評表．通用一個考評標準幾年一貫制這顯然是不合適的．不但不會激發(fā)員工的勞動積極性反而會挫傷他們的積極性適得其反。

2考評實施中存在的問題

(1)無針對考評者的培訓盡管績效考評是一項非常重要的工作．但是由于領(lǐng)導的不重視針對考評者和被考評者所進行的必要的方法上的培訓和思想上的教育，卻很少或幾乎沒有．這樣就無法確?？荚u者真正掌握考評標準、原則、方法和有關(guān)紀律從而也無法確?？荚u者正確地實施績效考評．最終不可避免地導致一定的考評誤差，影響考評結(jié)果的效度和信度降低員工的公平感．挫傷他們的勞動積極性。

(2)考評主體單一。目前．大多數(shù)企業(yè)對員工的考評由該員工的上級來執(zhí)行．上級作為惟一的考評者進行考評固然簡便直接．但是在許多情況下卻不一定公正準確。首先．由于員工的工作情況只有其上級才能考評，因此上級的主觀判斷很容易影響績效考評的結(jié)果其次．上級不一定能夠全面地了解員工的各個方面．尤其是上級掌握著對員工進行考評的權(quán)力．員工就更不會將缺點暴露在上級面前．第三．上級作為惟一的考評者．容易助長拉關(guān)系、走后門的不正之風。而且．考評結(jié)果也缺乏來自其他方面的信息加以驗證。這些在考評活動中都不同程度地得到體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)通過損害同級的利益來討好上級的現(xiàn)象。

3．考評結(jié)果反饋與處理中存在的問題

(1)無投訴系統(tǒng)出現(xiàn)誤差忽視調(diào)整與校正在考評實踐中．考評誤差不可避免常常會出現(xiàn)一個表現(xiàn)良好的員工可能得分卻低于另一個表現(xiàn)稍差的員工。但是目前大多數(shù)企業(yè)既無員工投訴系統(tǒng)也忽視考評結(jié)果的檢測與校正．致使考評制度難以嚴格執(zhí)行，考評誤差越來越嚴重．很多工作表現(xiàn)良好的員工甚感不公平，卻無處申訴．不僅嚴重挫傷他們的工作積極性而且影響甚遠。

(2)忽視考評后的面談。目前．大多數(shù)企業(yè)能夠把考評結(jié)果公布于眾在提高考評透明度方面前進了一步但是很多企業(yè)卻忽視了考評后一項非常重要的工作即考評后的面談有的企業(yè)即使開展了考評面談但方式方法欠妥．效果并不理想?？荚u面談中存在的問題主要有以下幾個方面：①面談不是雙向交流而是領(lǐng)導訓話②面談中批評多贊揚少；③把面談看成一個懲罰員工的機會④考評反饋多集中在員工本人身上而不是行為結(jié)果上。

二．人力資源績效考評的對策研究

針對以上問題筆者認為應從以下幾個方面著手進行績效考評制度的完善和創(chuàng)新

1．績效考評需要企業(yè)領(lǐng)導者的支持和重視

很多企業(yè)的績效考評之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒有引起高層領(lǐng)導的支持和重視．他們認為考評是基層的事，于是對員工進行考評時．很少仔細評審，也不是很負責任，或者走走過場。所以這里便有一個績效考評理念和態(tài)度的問題。企業(yè)領(lǐng)導必須認識到績效考評是項非常重要的工作．它不僅傳達企業(yè)正確的價值觀．而且具有激勵作用．可幫助員工找出缺陷完善自己。具體來說．可在人力資源顧問委員會中設(shè)立一個崗位評估委員會．成員由高層領(lǐng)導者組成，負責對重要人力資源管理創(chuàng)新提供咨詢、反饋和支持。有了高層領(lǐng)導的重視，就為有效的績效考評提供了一個良好的組織環(huán)境。

2.建立科學臺理的績效考評系統(tǒng)

一個科學合理的績效考評系統(tǒng)能使員工產(chǎn)生公平感．并對員工起到激勵作用其中考評指標及其標準的設(shè)計是重中之重。

（1)設(shè)置科學的績效考評指標體系。在設(shè)置科學的績效考評指標體系時應該做到：①與企業(yè)的目標相一致。指標的設(shè)計體現(xiàn)了企業(yè)的導向．因此．績效考評指標必須符臺企業(yè)的目標．如不僅包括技能、態(tài)度和紀律等軟指標．而且還應包括業(yè)績指標．尤其業(yè)績指標的權(quán)重不能過低一般不能低于3O％．②要切合實際。也就是說．指標應該具有相關(guān)性．與員工所在崗位職責相關(guān)；③考評指標應全面而具體考評指標的體系應該涵蓋所有與崗位職責相關(guān)的內(nèi)容．而且要明確具體，考評指標越具體考評者越容易做出準確評價被考評者越容易明確自己的長處和問題．其改進和提高的可能性也就越高。

(2)制定切實可行的考評標準。制定考評標準時應該做到：①具體明確不能模棱兩可。即考評標準能量化的量化．不能量化的細化②制訂的考評標準要適度。制訂的考評標準應該與員工所在崗位的職責及其類型相匹配，即不同崗位、不同類型的員工當中考評標準應該有所不同．并且．制訂的考評標準員工通過努力可以達到，既不能過高也不能過低③考評標準應該具有時效性．應該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷調(diào)整

3.引入360度反饋實現(xiàn)考評主體的多元化、考評信息的主體化，提高考評的信度和效度

360度反饋．就是指被考評者的工作表現(xiàn)不只是由其上級予以評價．同時還應由其下屬，同事．以及合作者、被考評者本人．分別從不同的立場和角度加以評價。這種反饋不是把上級的評價作為考評信息的惟一來源而是；陪企業(yè)內(nèi)與被考評者有關(guān)的所有主體(包括自己)作為提供反饋信息的來源實現(xiàn)了考評主體的多元化、考評信息的主體化．提高了考評的信度和效度。在考評中運用360度反饋也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互評價時這些當事人有可能私下商量．互相給予對方好評結(jié)果是你好我好大家好喪失了同事之間互評的積極意義。為此．這種方法比較合適的應用方式是：一年執(zhí)行一次主要從員工個人發(fā)展的角度設(shè)計考評項目不同的考評者考評的項目不同向全體員工明確考評目的．強調(diào)不會跟獎懲掛鉤。

4.對考評者與被考評者進行培訓

為了防止或減少績效考評中的誤差．使考評者能夠客觀公平準確地進行績效考評．在考評前必須對考評人員進行專門的培訓．首先對考評人員進行有關(guān)考評政策、原則和紀律的教育．提高他們的考評水平其次要對考評人員進行有關(guān)考評標準、考評程序和考評方法的訓f練。特別是，在現(xiàn)代立體的全方位的360度考評模式下．員工既是被考評者也是考評者．為了防止或減少考評誤差避免他們對績效考評產(chǎn)生抵觸心理．真正實現(xiàn)考評對他們的激勵作用．必須通過培訓告知員工這種績效考評過程的宗旨和意義．以及考評與企業(yè)生產(chǎn)的提高和員工個人的業(yè)績之間的聯(lián)系．全面宣傳考評體系．教會他們?nèi)绾翁顚懣荚u表．使他們了解每個考評指標及其考評標準的內(nèi)涵，使每一位員工清楚他們的考評結(jié)果是如何得到的。

5.績效考評中應加強對考評者的監(jiān)督

盡管通過思想上的教育和培訓．要求考評者一定要克服考評中的個人情感因素．努力站在客觀的立場上．力求公正但是在實際的績效考評中還是很容易出現(xiàn)影響考評客明公正的一些心理問題．如暈輪效應錯誤感情效應錯誤等，從而給予員工超過或低于其成績的評分．出現(xiàn)考評誤差因此，在績效考評中必須對各級主管作為考評者時進行監(jiān)督．可以說只有健全的監(jiān)督機制才能真正保證績效考評的公平公正，如要求作為考評者的上級或同事參加績效考評結(jié)果的審核。值得特別注意的是監(jiān)督者應該從利益上與被監(jiān)督者分離．而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督如實行公示制度責任追究制度通報批評制度等真正將監(jiān)督落到實處．使考評者能嚴格按照要求辦事，減少和防止偏見和感情效應帶來的誤差提高員工的公平感。

6.建立員工申訴制度

一方面即使推行民主參與制．績效考評制仍然可能因為考慮不周而出現(xiàn)不公平的問題另一方面，即使建立了考評監(jiān)督制度考評者仍然可能因偏見和感情效應而再現(xiàn)不公平的評分。因此為了確?？荚u制度的逐步完善確?？荚u制度在實施中的嚴格執(zhí)行．推行員工申訴制度就顯得十分重要。申訴有許多形式．正常的申訴渠道是通過基層遂級上報有關(guān)部門．如果員工有顧慮．還可以設(shè)立匿名信箱．申訴電話、網(wǎng)站等。管理部門應該有專人負責處理這些申訴以鼓勵員工的申訴行為。

7.考評后的面談是有效的績效考評中必不可少的環(huán)節(jié)

在考評結(jié)果出來后．不僅要以正式的書面(文本或墻報)報告來公布考評結(jié)果．而且原則上上級必須跟員工進行一次正式的面談．或者根據(jù)考評結(jié)果把員工分成幾種類型．各種類型控制一定的比例如表現(xiàn)最好者為2O％．表現(xiàn)最差者為1O％．這樣可以只對其中表現(xiàn)最好的20％和表現(xiàn)最差的10％及表現(xiàn)變化顯著者進行考評面談通過面談．首先告訴員工考評結(jié)果．了解員工的意見和建議。其次通過面談．使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現(xiàn)．并為其進一步的工作提供指導．對于表現(xiàn)不佳的員工．以考評面談的方式．對其進行分析、指導、提醒或警告對于那些在工作上有顯著變化的員工．也對其進行面談．以更加準確地了解變化的原因從而采取針對性的舉措。

第4篇：企業(yè)績效考評制度范文

論文摘要：績效考評是一項非常重要的人力資源管理活動，但問題頗多，如考評指標設(shè)計不當，考評標準模糊，考評主體單一，無投訴系統(tǒng)等等。針對以上問題，筆者認為應從建立科學合理的績效考評系統(tǒng)、引入360度反饋、建立員工申訴制度等幾個方面著手進行績效考評制度的完善和創(chuàng)新。

績效考評是一項非常重要的人力資源管理活動，它不僅能激勵員工的勞動積極性．而且為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息然而就目前的管理實踐而言，績效考評現(xiàn)存問題很多不但沒有發(fā)揮應有的作用反而引起諸多矛盾．如何完善和創(chuàng)新是一個很棘手但必須盡快解決的重要課題。

一、績效考評現(xiàn)存的問題

績效考評一直是一項障礙重量、屢有缺陷的人力資源管理活動．近幾年來企業(yè)雖然在推進績效考評完善和創(chuàng)新方面進行了一些有益的嘗試．但由于這一問題的復雜性、敏感性，長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決．這對于績效考評創(chuàng)新將是一個巨大的挑戰(zhàn)。歸納起來主要有以下幾個方面的問題。

1績效考評系統(tǒng)本身存在的問題

(1)考評指標設(shè)計不當?？冃Э荚u具有一定的行為導向功能．要想引導員工正確的行為趨向．就必須根據(jù)企業(yè)目標確定與之相符的考評指標．而且考評指標體系內(nèi)容要切合實際、全面而具體但目前大多企業(yè)制定的考評指標過于籠統(tǒng)．如工作態(tài)度這一指標包括很多方面．而很多企業(yè)在設(shè)計考評指標體系時不能進一步具體細分致使考評者在評分時難以把握致使不同的人在不同的時間對同一個被考評者進行考評時所得的分數(shù)卻不同，造成一定的考評誤差。

(2)考評標準模糊．不能做到量化考評。目前，大多數(shù)企業(yè)在制訂考評標準時，多采用描述性語言．這樣考評者在評分時同樣難以把握．難免會有不公正的現(xiàn)象發(fā)生。另外．有的企業(yè)對所有員工通用一張考評表．通用一個考評標準幾年一貫制這顯然是不合適的．不但不會激發(fā)員工的勞動積極性反而會挫傷他們的積極性適得其反。

2考評實施中存在的問題

(1)無針對考評者的培訓盡管績效考評是一項非常重要的工作．但是由于領(lǐng)導的不重視針對考評者和被考評者所進行的必要的方法上的培訓和思想上的教育，卻很少或幾乎沒有．這樣就無法確?？荚u者真正掌握考評標準、原則、方法和有關(guān)紀律從而也無法確?？荚u者正確地實施績效考評．最終不可避免地導致一定的考評誤差，影響考評結(jié)果的效度和信度降低員工的公平感．挫傷他們的勞動積極性。

(2)考評主體單一。目前．大多數(shù)企業(yè)對員工的考評由該員工的上級來執(zhí)行．上級作為惟一的考評者進行考評固然簡便直接．但是在許多情況下卻不一定公正準確。首先．由于員工的工作情況只有其上級才能考評，因此上級的主觀判斷很容易影響績效考評的結(jié)果其次．上級不一定能夠全面地了解員工的各個方面．尤其是上級掌握著對員工進行考評的權(quán)力．員工就更不會將缺點暴露在上級面前．第三．上級作為惟一的考評者．容易助長拉關(guān)系、走后門的不正之風。而且．考評結(jié)果也缺乏來自其他方面的信息加以驗證。這些在考評活動中都不同程度地得到體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)通過損害同級的利益來討好上級的現(xiàn)象。

3．考評結(jié)果反饋與處理中存在的問題

(1)無投訴系統(tǒng)出現(xiàn)誤差忽視調(diào)整與校正在考評實踐中．考評誤差不可避免常常會出現(xiàn)一個表現(xiàn)良好的員工可能得分卻低于另一個表現(xiàn)稍差的員工。但是目前大多數(shù)企業(yè)既無員工投訴系統(tǒng)也忽視考評結(jié)果的檢測與校正．致使考評制度難以嚴格執(zhí)行，考評誤差越來越嚴重．很多工作表現(xiàn)良好的員工甚感不公平，卻無處申訴．不僅嚴重挫傷他們的工作積極性而且影響甚遠。

(2)忽視考評后的面談。目前．大多數(shù)企業(yè)能夠把考評結(jié)果公布于眾在提高考評透明度方面前進了一步但是很多企業(yè)卻忽視了考評后一項非常重要的工作即考評后的面談有的企業(yè)即使開展了考評面談但方式方法欠妥．效果并不理想?？荚u面談中存在的問題主要有以下幾個方面：①面談不是雙向交流而是領(lǐng)導訓話②面談中批評多贊揚少；③把面談看成一個懲罰員工的機會④考評反饋多集中在員工本人身上而不是行為結(jié)果上。

二．人力資源績效考評的對策研究

針對以上問題筆者認為應從以下幾個方面著手進行績效考評制度的完善和創(chuàng)新

1．績效考評需要企業(yè)領(lǐng)導者的支持和重視

很多企業(yè)的績效考評之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒有引起高層領(lǐng)導的支持和重視．他們認為考評是基層的事，于是對員工進行考評時．很少仔細評審，也不是很負責任，或者走走過場。所以這里便有一個績效考評理念和態(tài)度的問題。企業(yè)領(lǐng)導必須認識到績效考評是項非常重要的工作．它不僅傳達企業(yè)正確的價值觀．而且具有激勵作用．可幫助員工找出缺陷完善自己。具體來說．可在人力資源顧問委員會中設(shè)立一個崗位評估委員會．成員由高層領(lǐng)導者組成，負責對重要人力資源管理創(chuàng)新提供咨詢、反饋和支持。有了高層領(lǐng)導的重視，就為有效的績效考評提供了一個良好的組織環(huán)境。

2.建立科學臺理的績效考評系統(tǒng)

一個科學合理的績效考評系統(tǒng)能使員工產(chǎn)生公平感．并對員工起到激勵作用其中考評指標及其標準的設(shè)計是重中之重。

（1)設(shè)置科學的績效考評指標體系。在設(shè)置科學的績效考評指標體系時應該做到：①與企業(yè)的目標相一致。指標的設(shè)計體現(xiàn)了企業(yè)的導向．因此．績效考評指標必須符臺企業(yè)的目標．如不僅包括技能、態(tài)度和紀律等軟指標．而且還應包括業(yè)績指標．尤其業(yè)績指標的權(quán)重不能過低一般不能低于3O％．②要切合實際。也就是說．指標應該具有相關(guān)性．與員工所在崗位職責相關(guān)；③考評指標應全面而具體考評指標的體系應該涵蓋所有與崗位職責相關(guān)的內(nèi)容．而且要明確具體，考評指標越具體考評者越容易做出準確評價被考評者越容易明確自己的長處和問題．其改進和提高的可能性也就越高。

(2)制定切實可行的考評標準。制定考評標準時應該做到：①具體明確不能模棱兩可。即考評標準能量化的量化．不能量化的細化②制訂的考評標準要適度。制訂的考評標準應該與員工所在崗位的職責及其類型相匹配，即不同崗位、不同類型的員工當中考評標準應該有所不同．并且．制訂的考評標準員工通過努力可以達到，既不能過高也不能過低③考評標準應該具有時效性．應該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷調(diào)整

3.引入360度反饋實現(xiàn)考評主體的多元化、考評信息的主體化，提高考評的信度和效度

360度反饋．就是指被考評者的工作表現(xiàn)不只是由其上級予以評價．同時還應由其下屬，同事．以及合作者、被考評者本人．分別從不同的立場和角度加以評價。這種反饋不是把上級的評價作為考評信息的惟一來源而是；陪企業(yè)內(nèi)與被考評者有關(guān)的所有主體(包括自己)作為提供反饋信息的來源實現(xiàn)了考評主體的多元化、考評信息的主體化．提高了考評的信度和效度。在考評中運用360度反饋也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互評價時這些當事人有可能私下商量．互相給予對方好評結(jié)果是你好我好大家好喪失了同事之間互評的積極意義。為此．這種方法比較合適的應用方式是：一年執(zhí)行一次主要從員工個人發(fā)展的角度設(shè)計考評項目不同的考評者考評的項目不同向全體員工明確考評目的．強調(diào)不會跟獎懲掛鉤。

4.對考評者與被考評者進行培訓

為了防止或減少績效考評中的誤差．使考評者能夠客觀公平準確地進行績效考評．在考評前必須對考評人員進行專門的培訓．首先對考評人員進行有關(guān)考評政策、原則和紀律的教育．提高他們的考評水平其次要對考評人員進行有關(guān)考評標準、考評程序和考評方法的訓f練。特別是，在現(xiàn)代立體的全方位的360度考評模式下．員工既是被考評者也是考評者．為了防止或減少考評誤差避免他們對績效考評產(chǎn)生抵觸心理．真正實現(xiàn)考評對他們的激勵作用．必須通過培訓告知員工這種績效考評過程的宗旨和意義．以及考評與企業(yè)生產(chǎn)的提高和員工個人的業(yè)績之間的聯(lián)系．全面宣傳考評體系．教會他們?nèi)绾翁顚懣荚u表．使他們了解每個考評指標及其考評標準的內(nèi)涵，使每一位員工清楚他們的考評結(jié)果是如何得到的。

5.績效考評中應加強對考評者的監(jiān)督

盡管通過思想上的教育和培訓．要求考評者一定要克服考評中的個人情感因素．努力站在客觀的立場上．力求公正但是在實際的績效考評中還是很容易出現(xiàn)影響考評客明公正的一些心理問題．如暈輪效應錯誤感情效應錯誤等，從而給予員工超過或低于其成績的評分．出現(xiàn)考評誤差因此，在績效考評中必須對各級主管作為考評者時進行監(jiān)督．可以說只有健全的監(jiān)督機制才能真正保證績效考評的公平公正，如要求作為考評者的上級或同事參加績效考評結(jié)果的審核。值得特別注意的是監(jiān)督者應該從利益上與被監(jiān)督者分離．而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督如實行公示制度責任追究制度通報批評制度等真正將監(jiān)督落到實處．使考評者能嚴格按照要求辦事，減少和防止偏見和感情效應帶來的誤差提高員工的公平感。

6.建立員工申訴制度

一方面即使推行民主參與制．績效考評制仍然可能因為考慮不周而出現(xiàn)不公平的問題另一方面，即使建立了考評監(jiān)督制度考評者仍然可能因偏見和感情效應而再現(xiàn)不公平的評分。因此為了確?？荚u制度的逐步完善確保考評制度在實施中的嚴格執(zhí)行．推行員工申訴制度就顯得十分重要。申訴有許多形式．正常的申訴渠道是通過基層遂級上報有關(guān)部門．如果員工有顧慮．還可以設(shè)立匿名信箱．申訴電話、網(wǎng)站等。管理部門應該有專人負責處理這些申訴以鼓勵員工的申訴行為。

7.考評后的面談是有效的績效考評中必不可少的環(huán)節(jié)

在考評結(jié)果出來后．不僅要以正式的書面(文本或墻報)報告來公布考評結(jié)果．而且原則上上級必須跟員工進行一次正式的面談．或者根據(jù)考評結(jié)果把員工分成幾種類型．各種類型控制一定的比例如表現(xiàn)最好者為2O％．表現(xiàn)最差者為1O％．這樣可以只對其中表現(xiàn)最好的20％和表現(xiàn)最差的10％及表現(xiàn)變化顯著者進行考評面談通過面談．首先告訴員工考評結(jié)果．了解員工的意見和建議。其次通過面談．使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現(xiàn)．并為其進一步的工作提供指導．對于表現(xiàn)不佳的員工．以考評面談的方式．對其進行分析、指導、提醒或警告對于那些在工作上有顯著變化的員工．也對其進行面談．以更加準確地了解變化的原因從而采取針對性的舉措。

第5篇：企業(yè)績效考評制度范文

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);績效考評;關(guān)鍵業(yè)績指標(kip)

隨著經(jīng)濟的發(fā)展,市場營銷活動在企業(yè)管理活動的各項職能中處于核心地位。營銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業(yè)的重要寶貴財富。為了提高企業(yè)的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優(yōu)秀的營銷人才,但在我國,許多原來通過公司招聘并經(jīng)過系統(tǒng)培訓而逐漸獨當一面的優(yōu)秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個人才流失的問題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業(yè)帶來巨大的損失。當然合理的人才流動是不可避免的,但在我國一些中小企業(yè),人才的過于頻繁流動已經(jīng)是一個很普遍的現(xiàn)象,這也是造成我國中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強的一個重要的原因。

由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一,又主要采用以個人為主的銷售方式,市場抗風險能力相對比較差。許多銷售人員進入公司的主要目的就是為了維持生計,本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來說,要建立一支穩(wěn)定的銷售隊伍,除了要加強企業(yè)文化建設(shè)之外,還應該加強銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開一家公司很大程度上是因為覺得自己的勞動沒有得到公司的肯定和積極的評價。建立科學合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。

一、當前中小企業(yè)銷售人員績效考評中存在的主要問題

從目前情況來看,我國中小企業(yè)銷售人員績效考評中存在的主要問題有如下幾種:

1、考核標準不科學,不全面,各種考核指標所占的權(quán)重不合理。同時許多企業(yè)對考核指標的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。

2、績效考核重視結(jié)果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售,在訂立考核目標時,既要關(guān)注人員的狀況,是新進員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一,不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果,忽略了對銷售過程的控制。

3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個銷售人員,由不同的部門、不同考評者所出的結(jié)論不盡相同。

4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅降低工作效率,也讓銷售人員產(chǎn)生心理壓力,對企業(yè)產(chǎn)生疏遠感。很長時間不進行考核往往會讓銷售人員產(chǎn)生思想上的惰性,不利于發(fā)揮績效考評的作用,不利于提升整個企業(yè)的銷售業(yè)績。

此外,績效考評中缺乏有效溝通,績效考評過程流于形式,以及考評結(jié)果沒有在報酬給付中得到應用都是在中小企業(yè)銷售人員績效考評中所存在的問題。

二、中小企業(yè)銷售人員績效考評辦法的制定和修改必須加強與員工的溝通

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應成為無原則“和稀泥”式的對每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處,以揚長避短,提高整個銷售隊伍的工作效率?？冃Ч芾眢w系中考核方法的制定和修改,是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復雜和重要?？己酥笜瞬粌H多,而且考核部門也分屬于企業(yè)各個不同機構(gòu)。在一些大型企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化,各種制度相對完善,企業(yè)可很從容地進行績效考評工作。但是在一個中小企業(yè)來說,不考慮自己的實際,機械的套用大型企業(yè)所采用的辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績效的作用,還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作主動性。因此績效考核辦法的設(shè)計,應根據(jù)企業(yè)的實際情況(包括自身的產(chǎn)品特點、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對目前中小企業(yè)銷售人員流動性大的特點,考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因為銷售人員一般會將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较颉Ｋ酝瑫r還應該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點和銷售人員的心態(tài)。有時也可以讓部分客戶參加,傾聽他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是企業(yè)一方要與自己作對,而是企業(yè)希望全體銷售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績,從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標,并認可了具體考核辦法,可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結(jié)果也容易被員工所接受。

三、中小企業(yè)銷售人員績效考評辦法應該以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導向,服務于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略

銷售人員績效考評辦法的直接目的是激勵銷售人員提高他們的銷售業(yè)績,最終目的是要努力促成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在現(xiàn)實情況中,由于各類企業(yè)的實際情況不一致,績效考評辦法也應該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是確保主營業(yè)務進一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機。則考核辦法要具有明顯的銷售導向。在對銷售人員的考評中,重點傾向于對主營業(yè)務合同的獎勵。制定考核指標時要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標。如果企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場,例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是oem生產(chǎn)模式,其考核辦法應突出對銷售人員客戶關(guān)系管理方面成績的肯定。像客戶響應速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略是要與競爭對手爭奪客戶市場,或者是開拓新的市場,則要對相應的市場開發(fā)行為和結(jié)果給予重點考慮,考評辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績進行累加,而應該對不同市場的銷售業(yè)績進行區(qū)別對待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè),由于剛進入市場,所擁有的資源有限,需要盡快擴大市場份額,因而要對對人均銷量指標、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注;而進入成熟階段的企業(yè),企業(yè)開始擁有明確方向,有了多樣化的產(chǎn)品組合,但同時內(nèi)部系統(tǒng)增加,在銷售上應該更重視團隊銷量、品種結(jié)構(gòu)目標達成、重點產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品品銷量等因素。

此外,在績效考評中要體現(xiàn)出對銷售人員行為準則的規(guī)范,同時還要注意對企業(yè)短期目標和長期戰(zhàn)略的兼顧。

四、中小企業(yè)銷售人員績效考評設(shè)計中關(guān)鍵性業(yè)績指標的確定

中小企業(yè)績效考評經(jīng)常會遇到的實際問題是:存在大量的業(yè)績指標,很難確定客觀、量化的業(yè)績指標。其實,對中小企業(yè)而言,針對銷售人員所有的業(yè)績指標進行考核,對所有指標進行量化不太現(xiàn)實,也沒必要,畢竟對銷售人員進行績效考評需要成本的。在對銷售人員進行績效考評時,可使用關(guān)鍵業(yè)績指標。

關(guān)鍵業(yè)績指標(key performance indicator)是在確定部門目標和工作分析的基礎(chǔ)上,對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系,是績效管理的有效手段,也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。

由于中小企業(yè)所面臨的實際問題各不相同,在設(shè)計關(guān)鍵性業(yè)績指標時,我們一般可以從以下幾個方面來進行考慮。

1、銷售人員的銷售業(yè)績

銷售業(yè)績,這是銷售人員kpi考核中最重要的指標之一,對中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負責的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項得分。一般說來,與銷量掛鉤的kpi指標包括“數(shù)量指標”和“金額指標”,不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況有針對性的采用。

2、銷售產(chǎn)品的利潤率

由于產(chǎn)品利潤的不同,可能銷售某一種產(chǎn)品,銷售量很大,但利潤很少;可能公司新推出一種產(chǎn)品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;在設(shè)計關(guān)鍵性業(yè)績指標時,應該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對銷售總量進行簡單核算。

引進銷售當量系數(shù)的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤率的績效考核方法:其中銷售當量系數(shù)=σ(考核期某型號產(chǎn)品銷量×該型號產(chǎn)品銷售當量)/σ考核期某型號產(chǎn)品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺,其中xl型1000臺(銷售當量為0.5),hc型2000臺(銷售當量為1.5),ab型2000臺(銷售當量為1),則該銷售人員2月份銷售當量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1

至于銷售當量系數(shù)主要從公司不同產(chǎn)品的利潤率,以及公司整體營銷戰(zhàn)略等各方面綜合設(shè)定。

3、其他銷售指標

這些指標包括“新開客戶數(shù)”指標,用來激勵銷售人員多開發(fā)新客戶?！艾F(xiàn)有客戶重復購買”指標,用來督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶,保持與客戶的穩(wěn)定的成交率,防止老客戶的流失。

4、銷售人員的回款

如前所述,對中小企業(yè)來說,要保證資金的運行安全,必須重視企業(yè)的回款問題。有些企業(yè)長時期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè),要在關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計中加強對回款的重視程度。

5、消費者的反映情況

主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標。顧客滿意度就是通過顧客對企業(yè)的滿意程度來評價消費者對企業(yè)的認知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進行表示。許多公司將重復購買力作為衡量顧客忠誠度的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學的營銷觀,改進他們的服務質(zhì)量和營銷方法。

此外我們在關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場表現(xiàn)。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標。同時,我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權(quán)重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長,增強銷售人員的工作動力。

同時,現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設(shè)定的kpi考核指標也不應該一成不變的,而是根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的需要以及市場營銷環(huán)境的變化來不斷進行調(diào)整的,調(diào)整的不僅是各類指標本身,還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學的績效考評體系,提高整個營銷團隊的合作精神和戰(zhàn)斗力,同時也增強銷售人員對企業(yè)的歸屬感。

參考文獻:

第6篇：企業(yè)績效考評制度范文

【關(guān)鍵詞】博弈論績效考評 囚徒困境

個人績效是個人行為或者結(jié)果中的產(chǎn)出投入比，組織通過業(yè)績考核與行為考核兩種方式獲得信息反饋依此對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各級人員工作業(yè)績做出人事決策。

因此在人力資源中歷來將績效考評看做重要的部分而人力部門若能獲得員工及其主管提供的真實可靠的信息，績效考評工作就易做到公平公正。但由于缺乏對員工和主管在配合度上的有效監(jiān)控所在部門不愿給人力資源部門提供真實的原始數(shù)據(jù)，很可能會導致績效考評信息失真。本文通過對博弈論中的囚徒困境模型分析來對員工績效考評體系進行規(guī)范。

一、員工績效考評中的博弈分析

（一）“囚徒困境”模型與分析。由于缺乏證據(jù)，警察將兩個犯罪嫌疑人分別關(guān)在兩個密閉的空間里進行審問。利用信息的不對稱，以及最優(yōu)選擇方案的設(shè)定，在一人坦白，一人沉默的情況下，沉默方將面臨更加嚴峻的懲罰。相反，若選擇沉默，則有50%的幾率無罪釋放。即不管在對方選擇沉默還是坦白的情況下，都是坦白的獲益程度大，見表1。

通過囚徒困境模型的建立對主管與員工在績效考評中的博弈進行如下分析：

當員工和主管均采用不合作。人力部門無法收集到數(shù)據(jù)，很難保證考核的客觀公正，進而影響到績效考核的整個結(jié)果。人力資源部門只能采用眾數(shù)法打分，這種方法可以使最終的結(jié)果高于實際對員工和主管的直接考評的結(jié)果，那么員工可以完成的績效值為A1，主管可以完成的績效值為A2。

（四）當員工選擇合作，主管選擇沉默。人力部門單方面根據(jù)員工的個人材料進行績效考評，員工的績效值大幅提高即D1>A1，D1>B1；主管不合作的態(tài)度會使人力部門產(chǎn)生較差的印象，影響主管在組織內(nèi)部的發(fā)展空間D2

顯然，在有限且可預期次數(shù)的博弈中， 選擇不合作對于雙方來說都是最優(yōu)選擇。但是，這一選擇對組織來說卻是極為不利。因此人力部門致力于使員工與主管選擇合作，這利于保證員工和主管的利益，而真實的原始數(shù)據(jù)作參考，保證了績效考評的效度和信度，才能夠使績效考評發(fā)揮應有的激勵作用。

二、從博弈分析中明確實現(xiàn)績效考評的基本要求

從績效考評的“囚徒困境”模型來分析，要讓員工與主管選擇合作，必須增加合作選擇的績效值或減少不合作雙方的績效值。

首先，人力資源部門應該增強考評工作的專業(yè)性即將績效考評正規(guī)化，盡量減少考評中的主觀性與因為主觀印象造成的人情分，客觀的考評方法使得績效考評透明化并提高員工對組織的信任度。人力部門專業(yè)性也包括考核的內(nèi)容要有側(cè)重點，鑒于各個崗位的工作性質(zhì)不同，從中抽取有代表性的主要內(nèi)容進行考核，員工個人績效考核做到有專業(yè)性、操作性和規(guī)范性。

其次，建立起成體系的事前公告與事后公示制度，人力資源部門應細化考核標準，對員工與主管公布相關(guān)的激勵機制。人力部門也應該對績效考評結(jié)果進行評估，判斷個人績效考評結(jié)果是否與組織員工個人發(fā)展目標一致，對日后人才選拔和人員發(fā)展提供診斷性信息。

再次，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的交流溝通機制，主管隨時與員工進行溝通對其進行指導與支持；而員工也應就工作情況及時反饋。在績效評估時，溝通可讓主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達成共識。一方面雙方提供的信息標準度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評體制，另一方面部門內(nèi)容良好的溝通會帶動部門的工作積極性，提供個人與組織績效。

最后，營造良好的組織文化與氛圍，營造企業(yè)文化是一個長期的、潛移默化的過程。組織文化影響組織的自我規(guī)劃，更對員工有指導性的作用，因此不同的企業(yè)文化配有不同的員工個人績效考評體系。并且，一個人的行為可以體現(xiàn)出他的自我認知與價值觀，若在平時工作中員工的行為能與組織文化相適應，才更有可能得到進一步發(fā)展的機會。

綜上所述，一個完善的績效考評制度能促進員工與主管的合作，為團隊建設(shè)和班子搭配提供了依據(jù)，合理的人才安置激發(fā)團隊內(nèi)部的工作熱情，極大地提高了組織整體績效的發(fā)展。

參考文獻

[1]卓越.公共部門績效評估[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

[2]薛芬芳.管理者個人績效與信任關(guān)系研究[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，2007.

[3]楊偉文，吳燁.人事考核中的“囚徒困境”模型[J].湖南大眾傳媒職業(yè)技術(shù)學院學報，2004（07）.

第7篇：企業(yè)績效考評制度范文

關(guān)鍵詞：工資制度;績效工資;改革

工資制度是指與工資決定和工資分配相關(guān)的一系列原則、標準和方法。它包括工資原則、工資水平、工資形式、工資等級、工資標準、工資發(fā)放等內(nèi)容。我國工資制度是國家依據(jù)按勞分配原則所制定的勞動報酬制度，體現(xiàn)個人消費品的分配關(guān)系和分配原則。

我國以等級工資制為基礎(chǔ)，采取計件工資、計時工資和工資加獎勵、津貼等工資形式。隨著科學技術(shù)的進步和社會的發(fā)展，工資制度也要隨著生產(chǎn)設(shè)備、工藝過程、勞動組織、勞動條件的變化適時進行調(diào)整和改革，如此才能與現(xiàn)代化的工作模式相適應。

（一）傳統(tǒng)工資制度改革的原因

就我國傳統(tǒng)的工資制度來說，工資制度采用的是固定工資制度，即無論員工的業(yè)績是好是壞，工資額度固定不變，并不會隨著業(yè)績的好壞而浮動，這樣的工資制度導致職工工資分配存在“一刀切”，不同級別、職位、工種以及崗位的收入基本沒多大差別，這樣形成了企業(yè)經(jīng)濟效益與員工收入沒有聯(lián)系，員工不再有職業(yè)責任的約束同樣也打擊了職工在工資崗位的積極性，這種收入與職責及其價值的不對等不僅在造成公司業(yè)績平平，同時還造成人才流失。其次，只注重客觀的崗位、職位差別，忽視了因主觀努力創(chuàng)造效益的差別，關(guān)鍵性崗位的技術(shù)人才、管理人才的收入偏低，不具有外在競爭性；第三，分配制度改革的步伐與快速發(fā)展的市場經(jīng)濟不同步。

一系列的問題都將矛盾指向了我們陳舊的工資制度，激勵分配機制的不合理是造成人才引進缺乏活力、職工培訓和選拔方式不科學的一個重要原因。從激勵機制的約束方面入手，打破分配上的平均主義要通過工資制度改革的機遇，強化工資分配的正向激勵作用，構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)分配激勵機制，從而建設(shè)出充滿活力的企業(yè)，在工作中實現(xiàn)職工的價值，同時推進企業(yè)的不斷發(fā)展。

（二）實行傳統(tǒng)工資制度的結(jié)構(gòu)性改革

從1985年開始的傳統(tǒng)工資制度的結(jié)構(gòu)性改革象征著我國開始逐步意識到經(jīng)濟發(fā)展形勢和企業(yè)內(nèi)部分配實際的變化以建立正常的工資升級制度，來更好地配合經(jīng)濟體制的改革。過去傳統(tǒng)的工資制度轉(zhuǎn)變成為當今流行的績效工資，這是一個跨時代的轉(zhuǎn)變，同時也是我國工資制度改革的一個成功之處。

（三）工資制度改革下的新模式——績效工資

現(xiàn)代意義的績效工資主要是根據(jù)員工的凝固勞動來支付工資，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤，不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資有機的結(jié)合了基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，如此的工資制度形式有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。

收入的激勵作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感、激發(fā)工作動機等方面起著尤為重要的作用。它不但為滿足個人的需求提供條件，而且還是個人價值的評價、成就的象征，也是企業(yè)對他們工作的認可。總之，工資收入對個人而言有一定的誘惑力、感召力，更有利于對個人潛能的充分發(fā)揮，并為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。

績效工資制度的出現(xiàn)可以說是對我國工資制度進行結(jié)構(gòu)性改革取得的突破的一個有力支持，它把工資分配看成是一個企業(yè)對員工投資回報的概念，它的關(guān)鍵在于用收入來激勵員工，不但使員工實現(xiàn)了自身的價值，滿足了馬斯洛提出的需求層次理論，同樣也使的員工樂意為公司的業(yè)績和發(fā)展貢獻自己的力量，使得員工對于自己活得的報酬不再有怨言，也使得企業(yè)面對人才流失的窘境出現(xiàn)緩解。傳統(tǒng)工資分配制度的變革，無疑是增強企業(yè)活力，確保企業(yè)人才相對穩(wěn)定，是工資制度改革史上的標志。

績效工資制度的優(yōu)越性仍掩蓋不了我們必須要面對的缺點，存在于績效工資制度優(yōu)點之外，績效工資首先容易導致對業(yè)績優(yōu)秀的員工的獎勵有方，對業(yè)績差的員工約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為；其次績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神，這樣的競爭模式下去可能會導致整個團隊的績效下降，失去原有的價值；再者員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益，使得公司整體存在了道德層面的問題，對公司的長遠發(fā)展有著深重的影響。

（四）新的工資分配方式下的關(guān)鍵點

（1）建立完整的測評體系。建立良好的測評體系，將績效考評的所有指標都一一列示，有利于員工在工作之前就熟知自身工作發(fā)展的方向，通過事前告知的方式避免了在工作完成后員工對工資薪酬不滿的現(xiàn)象。

（2）合理的測評和監(jiān)督員工的績效水平。員工工資與績效掛鉤之后，員工的工作成果和認可度都會通過工資薪酬來反應，這就要求企業(yè)管理層需要合理的測評和監(jiān)督，使得能夠正確合理的計算出員工績效，避免產(chǎn)生不公平和失衡的現(xiàn)象。

（3）認真貫徹績效考評。員工工作完成后進行及時準確的績效考評，不為私利，不偏袒，堅持公平，及時兌現(xiàn)員工績效考評應得的報酬。

（4）不斷完善績效考評體系，及時獲得反饋。在進行績效考評初級，績效制度的需要逐步地完善，進行一次考評后，反思制度存在的問題，同時搜集員工的反饋意見，及時的做出回應，使得工資制度成為推進公司前進的有利助手。

我國實行的工資制度結(jié)構(gòu)性改革是適應社會發(fā)展的，與當今的生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系相匹配，是值得大力支持的。在新的工資分配方式下，國家和企業(yè)管理層都應該主動關(guān)注新分配方式的實施程度和反響，堅持公平、合理的分配體系，建立完善的工資制度管理的法律制度，在保護勞動者合法權(quán)益的同時，賦予企業(yè)內(nèi)部工資分配的自，讓員工充分發(fā)揮自身價值，實現(xiàn)自身追求，同時推進企業(yè)發(fā)展和社會進步。（作者單位：西南財經(jīng)大學財政稅務學院）

參考文獻：

［1］ 余澤忠.《績效考核與薪酬管理》,武漢大學出版社

第8篇：企業(yè)績效考評制度范文

【關(guān)鍵詞】高校輔導員；績效考評；問題；完善途徑

高校輔導員是大學生思想政治教育的骨干力量，承擔著高校學生的思想政治教育和管理工作?！镀胀ǜ叩葘W校輔導員隊伍建設(shè)規(guī)定》確定了高校輔導員教師和干部的雙重身份，其工作任務的艱巨性和群體身份的特殊性決定了對其開展績效考核的難度。目前，一部分高校已經(jīng)制定了輔導員績效考核工作實施辦法或輔導員績效考評細則等，為輔導員績效考評實踐工作提供了依據(jù)。然而，細觀輔導員績效考評的現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)，輔導員績效考評工作仍存在大量問題，亟需完善。

一、高校輔導員績效考評工作存在的問題

借鑒現(xiàn)行黨政干部考核辦法，高校在實施輔導員績效考評時主要注重工作實績，對德（思想政治素質(zhì)、工作作風等）、能（業(yè)務能力、理論水平等）、勤（出勤情況、辦事效率等）、績（管理業(yè)績、教學業(yè)績、科研業(yè)績等）進行量化和考評。這種考評方式過程簡單，便于操作，但由于其存在指標設(shè)置混亂，權(quán)重設(shè)定不合理，重形式、輕結(jié)果等問題，引起了很大的質(zhì)疑和反思。

（一）績效考評指標設(shè)置混亂

績效考評指標“作為評定事物與反映過程的靜態(tài)因素，對于考核結(jié)果影響很大，評價指標設(shè)計的不合理就很難與輔導員工作內(nèi)容與結(jié)果績效進行科學對應”。高校輔導員的職位屬性、職位特點以及勞動的特殊性使得以“德、能、勤、績”為主要內(nèi)容的績效考評指標體系缺陷日益顯現(xiàn)。此外，很多高校制定的考評方案、細則往往是由幾十乃至上百個指標構(gòu)成，而這些指標無非是刻意追求量化，難以被考評主體直接感知和測量，只能憑感覺或感情打分，致使考評工作流于形式，無法反映真實狀態(tài)。

（二）績效考評指標權(quán)重設(shè)定不合理

“權(quán)重，在量上表現(xiàn)為績效考核指標在總分中所占的比重，是每個績效考核指標在整個指標體系中重要性的體現(xiàn)”。同時，考評對象、考評時期、考評目的以及組織文化等的不同會影響到績效考評指標權(quán)重。這就要求必須采用科學的方法綜合確定指標權(quán)重，把握考評關(guān)鍵點?！澳壳?，我國大多數(shù)高校評估指標權(quán)重的確定都采用主觀經(jīng)驗法或目標管理法”。其中，主觀經(jīng)驗法側(cè)重依靠專家或者決策者的能力，具有一定的主觀性和片面性；目標管理法需要首先確定績效目標，并以此作為績效考核的依據(jù)，具有一定的局限性。

（三）績效考評重形式、輕結(jié)果

一直以來，人們傾向于認為績效考評就是“認認真真走形式”。因為在絕大多數(shù)績效考評主體的觀念里，制定考評表格，組織考評主體打分，將考評結(jié)果數(shù)字化，就是績效考評的全部流程，對于考評結(jié)果的分析、反饋并不關(guān)心。而作為績效考評對象的輔導員則會質(zhì)疑考評的意義，不認真總結(jié)和反思，馬馬虎虎填寫考評表格，最終導致為了考評而考評。這主要是由于績效考評主體沒有充分掌握績效管理理論，缺乏良好的績效文化。所謂績效考評，又稱績效評價，“是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定個體的工作任務完成情況、工作職責履行程度和自身發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給個體的過程。”基于此，將考評結(jié)果反饋給考評對象是績效考評的應有之義。

另外，高校輔導員績效考評過程中還存在著主體不明、周期過長、手段落后等一系列問題。這些問題將嚴重影響績效考評工作的開展，不利于激發(fā)輔導員群體的工作動力，提高他們的工作積極性。

二、高校輔導員績效考評工作的完善

（一）高校輔導員績效考評存在問題的原因

高校輔導員績效考評工作之所存在上述種種問題，主要有四個方面的原因：第一，沒有認識到績效評價指標與工作目標的聯(lián)系。績效考評時為工作目標的實現(xiàn)服務的，脫離工作目標的績效考核指標是沒有任何實際意義的。第二，沒有認識到績效評價的全面性和關(guān)鍵性是不可兼得的。高校輔導員承擔著思想教導、學業(yè)指導、生活引導、心理開導以及就業(yè)指導等方面的職責，如果完全按照這些職責不加區(qū)分地確定考評指標，則會使整個考評體系繁雜而無意義。第三，沒有認識到績效考評結(jié)果的作用。無論是績效考評主體還是作為考評對象的輔導員都錯誤地認為考評只是對上一階段工作成績的總結(jié)和評價，沒有認識到考評結(jié)果所具有的引導和激勵作用。這不僅是主觀認識的不足，還是績效考評制度缺陷的必然結(jié)果。

（二）高校輔導員績效考評的完善途徑

1. 設(shè)置科學、明確的績效考評指標

作為績效考評制度的重要組成部分，績效考評指標涉及被考評對象的方方面面，而如果將這些全部確定為考核指標，則又會導致考核內(nèi)容過分龐雜，考核主體無法準確把握真實狀況。因此，為保證考評指標的有效性和可行性，績效指標的設(shè)置必須遵循相應的原則。首先，關(guān)鍵而不空泛。只有找到對考評對象和組織影響較大的關(guān)鍵指標，才能避免“眉毛胡子一把抓”。結(jié)合非營利組織的績效管理理論，有學者認為輔導員績效考核的關(guān)鍵績效指標“包括兩大方面，其一是對學校整體和學生個體有益的工作結(jié)果；其二是對輔導員個體本身有益的工作努力”。其次，明確而不模糊。設(shè)置績效考評指標的首要任務就是指向明確，最好選擇可量化的指標。相反，如果設(shè)置的指標模棱兩可，不僅會影響考核主體的判斷，還會導致考核結(jié)果大相徑庭。

2. 合理分配績效考評指標權(quán)重

績效考評指標體系中的任何一項指標都是對考核對象某一方面的反映，具有一定的重要性，但是，作為一個相對的概念，其中孰輕孰重的判斷就變得尤為必要。例如，對輔導員的考評，采用上級評價、同事評價和學生評價相結(jié)合的方式，這三種評價權(quán)重的不同所計算出的結(jié)果也必然存在差別。為了確保指標權(quán)重設(shè)定的合理性和可操作性，首先需要遵循基本的權(quán)重確定原則，主要包括系統(tǒng)優(yōu)化原則、主客觀相結(jié)合原則和民主與集中相結(jié)合原則。其次需要掌握科學的計算權(quán)重的方法，主要是定性與定量相結(jié)合的分析法，這是由定性分析的主觀性和定量分析過于量化的缺陷決定的。

3. 注重績效考評結(jié)果的應用

績效管理理論認為，績效考評是績效管理必不可少的組成部分，它可以“為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平?！焙唵蔚卣f，輔導員績效考評時手段，結(jié)果的使用才是最終目的。從學校組織層面來看，績效考評結(jié)果可以應用于學校組織目標的建立，以及崗位聘任、職位晉升、薪資調(diào)整等；從個人層面來看，績效考評結(jié)果可以應用于輔導員工作業(yè)績的評價，以及提升工作效能，實現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展。

完善高校輔導員績效考評制度，還必須充分考慮到輔導員職業(yè)的特殊性和勞動的復雜性。結(jié)合這些特點，我們首先必須明確輔導員績效考評的主體，主要回答學生能夠成為輔導員績效考評主體的問題。有些學校在制定考核方案、細則時往往忽視學生這一群體，致使對輔導員的考評看不到最真實的一面。其次必須確定合理的考核周期，主要回答多久開展一次考評的問題。大多數(shù)學校都是不加區(qū)分的選擇一學期甚至是一學年作為一個考評周期，事實上，這種考評往往具有一定的滯后性，無法準確反映考評的真實狀況。

績效考評這種比較先進的管理方法引入到高校輔導員的管理中，對高校管理工作的開展和輔導員隊伍的建設(shè)都有著積極的影響。任何管理都需要科學的理論體系來指導，都需要完善的制度設(shè)計，輔導員績效考評也不例外，必須經(jīng)過不斷地論證，不斷地用實踐來檢驗，才能最終實現(xiàn)輔導員績效考評的價值。

參考文獻

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[2] 王少東，吳能全，蔣曉光主編.績效管理[M].清華大學出版社，2009年版.

[3] 趙祖地，劉允.當前高校輔導員績效評估的策略[J].黑龍江高教研究，2013年第2期.

[4] 李志河.我國高校教學科研人員績效考評研究[M].科學出版社，2012年版，第7頁.

第9篇：企業(yè)績效考評制度范文

關(guān)鍵詞:農(nóng)村基層政府 公共事業(yè)管理績效考評

“制度安排是我國地方政公共事業(yè)管理績效評價由技術(shù)方法層面提升到制度層面,實現(xiàn)地方公公共事業(yè)管理績效評價制度化的必然選擇,是地方政府公共事業(yè)管理績效評價科學化、規(guī)范化的必由之路?！敝贫冉ㄔO(shè)可以說是我國地方政府績效基本保障,可以克服“想評就評,想怎么評就怎么評”的考評隨意性。而我國政府績效評估制度還不完善,農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評制度體系不夠健全,甚至某些制度安排不科學。從多年參與農(nóng)村基層公共事業(yè)管理績效考評實踐,結(jié)合有關(guān)理論,筆者認為主要有以下各個方面的問題:一是農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效評估程序的制度安排不健全。不僅沒有具體制度安排性法律法規(guī),就農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的制度安排而言,評價項目沒有科學考證,程序設(shè)置不科學,特別是制定考評方案方面,制度制約存在真空。二是農(nóng)村基層政府公共事業(yè)績效考核的主體考評機制不完善。雖然在實際考評中,也成立了領(lǐng)導機構(gòu),但大多徒有其名,公民考評機制的運用具有很大的隨意性,在考評效果中體現(xiàn)的分量就不得而知了。三是沒有建立農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的激勵和約束機制。因此,造成了考評人員責任心不強,考評中人浮于事,弄虛作假的現(xiàn)象。 完善我國農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的對策有:

1、重塑農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的價值觀

“價值取向有一股無形的力量,影響和制約著地方政府績效評估,構(gòu)成地方政府績效評估體系和績效評估行為的深層結(jié)構(gòu),是地方政府績效評估之魂。”這就要求我們被評或考評主體認清本質(zhì)及作用。馬克思在《〈黑格爾法哲學批判〉導言》中指出:“理論一經(jīng)群眾掌握,也變成物質(zhì)力量?！敝挥锌荚u主客體把價值取向內(nèi)化為自己的思想指導和行為準則,農(nóng)村基層政府績效評估才能有強大的生命力,才能真正發(fā)揮地方政府績效評估的功能和作用。這就要求在實踐中,深化科學發(fā)展觀,用“人民高興不高興、滿意不滿意、贊成不贊成……”指導農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的總體工作。

2、建立健全農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的法律體系 政府績效考評由于主要運用公共權(quán)力而具有自己的獨特性,不同其他領(lǐng)域的績效考評,因而需要法律保障,而“規(guī)范化、法律化、制度化”也是當前國際評估的趨勢之一。目前,我國需要一部約束力強大的全國性法規(guī)來規(guī)范和指導我們的考評工作,在各級政府或人大機關(guān)也應相應制定各項考評規(guī)章,從而形成一套健全的法規(guī)體系,從而讓地方政府公共事業(yè)管理績效評估有章可循。

3、完善農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的制度體系

著名制度經(jīng)濟學家道格拉斯?諾斯(Douglass C. North)認為:“制度是一個社會的游戲規(guī)則,更是規(guī)范地說它們是好決定人們的相互關(guān)系而認為設(shè)定的一些制約?！苯梃b英、美等國家政府績效考評的先進經(jīng)驗,筆者認為主要做到以下幾點:一是程序制度化。只有程序制度化,才能使整個考評工作有序進行。二是信息傳輸制度化。整個農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的過程,很大程度上就是信息的收集、處理的過程。信息從原始收集到最后的若干環(huán)節(jié)中要確保其真實性、時效性、科學性,要求信息傳輸制度化。三是組織領(lǐng)導制度化。領(lǐng)導機構(gòu)是實施考評的推動力量,只有組織領(lǐng)導制度得到確立,才能保證考評順利進行。四是激勵約束機制制度化。激勵機制、約束機制沒有制度化,不僅起不到激勵、約束的效果,而且將導致考評主客體失去動力,使考評工作難以進行下去或無序進行。五是強化結(jié)果運用制度?？冃Э荚u結(jié)果的運用是考評工作的目的和動力之源,只有結(jié)果運用制度化才能將農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評工作不斷推進、創(chuàng)新、深化。

4、優(yōu)化農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的技術(shù)體系

績效評價指標體系的構(gòu)建,是農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的基礎(chǔ)和核心,關(guān)系到整個考評工作的成敗,也影響下一周期的考評工作的改進和提高,更對農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理者有著強烈的導向作用,因此優(yōu)化評估技術(shù)體系有著舉足輕重的作用。一是遵從目標一致性原則。在實踐中,農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的技術(shù)體系層次目標一致、績效目標與考評主客體目標一致,從而形成一個指標鏈。二是遵從目標可測原則。農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的技術(shù)體系目標設(shè)置轉(zhuǎn)化定性目標為定量目標,量能標準把握易測性評級主體和可控性。三是遵從目標整體性原則。農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評的技術(shù)體系在設(shè)計中,考評要能完全反映考核地方公共事業(yè)管理績效的數(shù)量和質(zhì)量,全面展示其社會公共事業(yè)管理職能履行的客觀現(xiàn)狀,同時也要避免面面俱到,不分重點。

5、建立一支高素質(zhì)考評隊伍