績效獎金分配辦法精選(九篇)

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第1篇：績效獎金分配辦法范文

【關(guān)鍵詞】造價(jià)咨詢；工日計(jì)獎；績效管理

一、工日計(jì)獎的好處及具體操作方法

首先要測算造價(jià)咨詢單位年度目標(biāo)完成時(shí)的績效獎金兌現(xiàn)比例，這個(gè)比例是，到年底扣除各種成本后，可以給全體員工發(fā)放的績效獎金占年?duì)I業(yè)額的比例，這個(gè)比例是動態(tài)的，每年都不一樣，但又是相對穩(wěn)定的，每年差不多，比如去年14.7%，今年15%。當(dāng)然，一般情況下，效益越好可分?jǐn)偟某杀颈壤龝降?，則可給大家兌現(xiàn)績效獎金比例就相應(yīng)提高，無形中也就實(shí)現(xiàn)公司效益與員工個(gè)人收入掛鉤，且公司效益好壞與全體員工共同努力是密不可分的。

工日計(jì)獎體系下員工個(gè)人收入主要與三個(gè)指標(biāo)密切相關(guān)：

1）第一個(gè)指標(biāo)，是年底最終核算出的當(dāng)年績效獎兌現(xiàn)比例。例如15%，如果當(dāng)年完成1000萬元產(chǎn)值，則要拿出150萬元給員工支付績效獎金，而超出目標(biāo)產(chǎn)值則可采用更高得兌現(xiàn)比例，例如：超出目標(biāo)產(chǎn)值10%可按18%兌現(xiàn)績效獎，如果沒有完成年初目標(biāo)，則可按階梯兌現(xiàn)比例來兌現(xiàn)績效獎。假設(shè)將年初計(jì)劃目標(biāo)分成四檔，例如：目標(biāo)四為目標(biāo)產(chǎn)值的100%，兌現(xiàn)比例為15%*100%=15%；目標(biāo)三為目標(biāo)產(chǎn)值的75%，兌現(xiàn)比例為15%*75%=11.25%，目標(biāo)二為目標(biāo)產(chǎn)值50%，則兌現(xiàn)比例為15%*50%=7.5%，目標(biāo)一為目標(biāo)產(chǎn)值的25%，兌現(xiàn)比例15%*25%=3.75%（一般可將目標(biāo)一作為保底產(chǎn)值，作為工資發(fā)放依據(jù)）。

2）第二個(gè)指標(biāo)，是每個(gè)員工完成的工日。而工日如何則算是工日計(jì)獎的關(guān)鍵。一般可將工程咨詢業(yè)務(wù)按照工程性質(zhì)，類別，規(guī)模，結(jié)構(gòu)形式等因素，測算出完成各類造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)的定額工日，例如：電力行業(yè)將220kV變電站工程施工圖預(yù)算定額工日規(guī)定為228工日，將220kV線路工程施工圖預(yù)算定額規(guī)定為49工日/50km。再把該類造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)定額工日按照專業(yè)、校核、審核等因素進(jìn)行細(xì)分，例如：前述變電工程220kV變電站工程施工圖預(yù)算定額工日為228個(gè)工日，根據(jù)專業(yè)和職責(zé)細(xì)分為：編制85%（228*85%=194工日），其中：主編3%（即194*3%=6工日），安裝46%（194*46%=89工日），土建51%（194*51%=99工日）；校核15%（即228*15%=34工日）。220kV線路工程施工圖預(yù)算定額規(guī)定為49工日/50km，根據(jù)專業(yè)和職責(zé)細(xì)分為：編制85%（49工日/50km*85%=42工日/50km），校核15%（49工日/50km*15%=7工日/50km）。各類造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)的定額工日測定可根據(jù)歷年完成各類造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司實(shí)際情況進(jìn)行編制。將編制完成的各類造價(jià)咨詢定額工日計(jì)入當(dāng)年績效管理辦法，作為公司主要管理制度嚴(yán)格執(zhí)行。一般工日績效管理辦法年初，“辦法”運(yùn)行一年如有欠妥之處，年底可進(jìn)行修訂，第二年年初修訂后的“辦法”。最終形成較為成熟的工日績效管理辦法，以后嚴(yán)格執(zhí)行即可。公司工日績效管理辦法形成以后，執(zhí)行過程中一般是由各類工程主編或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)“辦法”對已完咨詢業(yè)務(wù)的工日進(jìn)行分配，分配結(jié)果經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，由工程秘書匯總計(jì)入“員工工日完成明細(xì)表”，年底公布公司完成總工日及每個(gè)員工的工日完成情況。

3）第三個(gè)指標(biāo)，是工日單價(jià)。工日單價(jià)=年底績效獎總額/總工日數(shù)，年底隨工日總數(shù)和每個(gè)員工完成的工日數(shù)一起公布，例如：某公司年底可用于分配績效獎總額為200萬元，該公司全年完成總工日數(shù)為20000工日，則該公司當(dāng)年兌現(xiàn)工日單價(jià)為200萬元/20000工日=100元/工日，每個(gè)員工根據(jù)此單價(jià)和自己年底完成的工日數(shù)就可計(jì)算出自己當(dāng)年績效獎金收入。一般年底公布的工日單價(jià)為稅后單價(jià)。

二、工日計(jì)獎績效管理辦法優(yōu)點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)一，他使員工收益與企業(yè)效益掛鉤。企業(yè)效益好，則績效獎兌現(xiàn)比例高，工日單價(jià)高，大家在完成同樣多工日的情況下，收入就高。

優(yōu)點(diǎn)二，充分實(shí)現(xiàn)多勞多得，少勞少得。每年年底公布每個(gè)員工的工日完成情況，通過工日體現(xiàn)大家付出的多少，對上進(jìn)的同志以資鼓勵(lì)，對后進(jìn)同志無形中形成了鞭策，因?yàn)槟芊穸鄴戟劷鸶總€(gè)人的付出都有關(guān)系，因?yàn)閮冬F(xiàn)比例和工日單價(jià)是通盤考慮的，從分配上充分實(shí)現(xiàn)公平、公正。

優(yōu)點(diǎn)三，基本解決員工“挑肥撿瘦”的問題。有些咨詢公司目前仍在沿用收費(fèi)計(jì)獎的績效管理辦法，這種辦法計(jì)算很粗，且有失公平，有時(shí)同樣規(guī)模的咨詢業(yè)務(wù)，由于收費(fèi)不同，或業(yè)務(wù)完成后不能及時(shí)收費(fèi)，導(dǎo)致參編人員很難及時(shí)兌現(xiàn)績效獎，或少兌現(xiàn)績效獎，時(shí)間一長，使員工在接活前就開始算計(jì)，就出現(xiàn)我們常見的肥活搶著干，瘦活沒人干，時(shí)間一長，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生很多負(fù)面影響，勢必影響絕大多數(shù)員工工作積極性，也影響公司正常運(yùn)作和管理。且這種計(jì)獎方法，受收費(fèi)情況影響，不能實(shí)現(xiàn)當(dāng)年完成的業(yè)務(wù)當(dāng)年結(jié)算。例如：同樣編制一個(gè)10000平米的辦公樓施工圖預(yù)算，甲項(xiàng)目組參與編制此業(yè)務(wù)，收費(fèi)7萬元，且業(yè)務(wù)完成立刻收費(fèi)，兌現(xiàn)比例25%，則甲項(xiàng)目組當(dāng)年該工程實(shí)現(xiàn)獎金兌現(xiàn)7萬元*25%=1.75萬元；而同年乙項(xiàng)目組也承接了一個(gè)10000平米的類似辦公樓施工圖預(yù)算，由于市場原因該業(yè)務(wù)收費(fèi)5萬元，當(dāng)年業(yè)務(wù)完成，但當(dāng)年未完成收費(fèi)，乙與甲在工作量一樣的情況下，不但收費(fèi)上有差異，且無法實(shí)現(xiàn)當(dāng)年獎金兌現(xiàn)，這樣一來勢必影響乙項(xiàng)目組成員的工作積極性。

優(yōu)點(diǎn)四，使主管領(lǐng)導(dǎo)從繁瑣的績效獎金測算工作中解放出來。工日計(jì)獎一般是由各類工程主編或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)“工日計(jì)獎辦法”對已完咨詢業(yè)務(wù)的工日進(jìn)行分配，分配結(jié)果經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，由工程秘書匯總計(jì)入“員工工日完成明細(xì)表”。主管領(lǐng)導(dǎo)在工日計(jì)獎模式下，主要工作是：第一，召集中層和職工代表，編制本公司的各類造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)的定額工日，并最終形成較為成熟的工日績效考核辦法，以后嚴(yán)格執(zhí)行即可。第二，是年底核算出的當(dāng)年績效獎兌現(xiàn)比例和工日單價(jià)。而傳統(tǒng)收費(fèi)計(jì)獎模式，由于主管領(lǐng)導(dǎo)掌握收費(fèi)情況，因此，每個(gè)咨詢業(yè)務(wù)績效獎分配都要由主管領(lǐng)導(dǎo)親自測算，如遇咨詢業(yè)務(wù)完成后無法及時(shí)收費(fèi)的情況，要么干脆不兌現(xiàn)，等收費(fèi)完成后再兌現(xiàn)；要么，從其他項(xiàng)目預(yù)支收入兌現(xiàn)此項(xiàng)目一部分績效獎，待收費(fèi)完成后全部兌現(xiàn)，再退還預(yù)支項(xiàng)目收入。前者，員工容易產(chǎn)生不滿情緒，后者，計(jì)算繁瑣，且容易搞混。

結(jié)束語

綜上所述，工日計(jì)獎是一種科學(xué)的員工績效管理方法，據(jù)作者了解現(xiàn)主要在電力行業(yè)設(shè)計(jì)單位采用執(zhí)行，且已執(zhí)行多年，是一種比較成熟且優(yōu)點(diǎn)突出的員工績效管理方法，深受員工及領(lǐng)導(dǎo)的好評。最近作者獲悉，水利行業(yè)設(shè)計(jì)單位，也開始逐步推行此法。因此，作者認(rèn)為這種績效管理方法可在造價(jià)咨詢行業(yè)廣泛推行，以解決現(xiàn)行造價(jià)咨詢行業(yè)員工績效管理方法的弊端，產(chǎn)生的諸多問題與矛盾。作者撰寫此文目的就在于此，希望此法能得到造價(jià)咨詢單位的關(guān)注并得以推行。

參考文獻(xiàn)

第2篇：績效獎金分配辦法范文

1.1制定考核方式

原有的考核方式為輸電運(yùn)行、檢修工區(qū)工分制雙軌執(zhí)行，所有生產(chǎn)人員采用“工作計(jì)分制”考核，利用各班組之間績效考核系數(shù)差異化這一杠桿平衡手段，適當(dāng)調(diào)整兩專業(yè)間的獎金的傾向，達(dá)到使人員更趨向于工作難度高強(qiáng)度大的班組，使工作難度和獎金分配達(dá)到平衡的目標(biāo)。按公司部署對績效工分進(jìn)行改革，新的考核方式為輸電工區(qū)統(tǒng)一工作積分制。為確保班組工作與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，在指標(biāo)設(shè)定時(shí)盡可能的體現(xiàn)出企業(yè)負(fù)責(zé)人指標(biāo)、二十四節(jié)氣表、同業(yè)對標(biāo)體系等量化指標(biāo)，將分解細(xì)化的企業(yè)指標(biāo)跟基層員工實(shí)際生產(chǎn)工作結(jié)合起來。依據(jù)班組特點(diǎn)，確定單位工作項(xiàng)目在常態(tài)條件下的參考人數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，采取工時(shí)轉(zhuǎn)換工分的方法，分解量化目標(biāo)任務(wù)內(nèi)容，確定積分統(tǒng)計(jì)頻次，合理制訂工作項(xiàng)目積分標(biāo)準(zhǔn)。并且考慮地域、環(huán)境、安全風(fēng)險(xiǎn)、人員能力等因素，采取系數(shù)判定形式，形成常規(guī)工作積分、非常規(guī)工作積分、通用類積分三個(gè)積分項(xiàng)目庫。通過統(tǒng)一的常規(guī)和非常規(guī)積分標(biāo)準(zhǔn)，由班組月度完成的各項(xiàng)工作項(xiàng)目的加權(quán)累計(jì)之和得出。統(tǒng)一制訂的各班組通用積分標(biāo)準(zhǔn)僅設(shè)置加、減雙向計(jì)分項(xiàng)目分值，不需乘以系數(shù)，其結(jié)果直接作用在常規(guī)和非常規(guī)的分值基礎(chǔ)上，盡可能實(shí)現(xiàn)班組間的比較和績效差異化考核。班組內(nèi)部人員的積分通過他所參與的項(xiàng)目積分加權(quán)累計(jì)值，并疊加個(gè)人通用類積分的雙向計(jì)分值得出。

1.2績效考核操作流程

每日由班組工作負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)天工作內(nèi)容從工作積分標(biāo)準(zhǔn)庫中選取此次工作的定額分值，并結(jié)合實(shí)際工作環(huán)境和作業(yè)時(shí)間，乘以相應(yīng)的系數(shù)得到此次工作的總積分。同時(shí)多人共同完成的項(xiàng)目總分按人頭分配乘以相關(guān)系數(shù)，得到個(gè)人的工作積分，再班組長審核、調(diào)整工作后確定當(dāng)日積分。以月度為考核單位，在一個(gè)考核周期末，班組根據(jù)本月總工作完成情況，從工作積分庫中選取對應(yīng)項(xiàng)目填報(bào)工作量與積分系數(shù)，將班組級月度工分結(jié)果進(jìn)行上報(bào)，上級單位根據(jù)各班組非常規(guī)項(xiàng)目和通用類指標(biāo)的開展情況，對班組月度績效進(jìn)行確認(rèn)，按最終班組工作積分分值完成班組績效獎金分配。同時(shí)，班組兼職記分員匯總所有班組成員的工作積分。經(jīng)班組長審核得出每個(gè)班組成員月度最終積分成績，班組內(nèi)部公示后，作為班組內(nèi)部績效考核結(jié)果分配依據(jù)。

1.3績效薪酬兌現(xiàn)方法

為了更好的承擔(dān)公司績效指標(biāo)，將指標(biāo)考核壓力傳遞到責(zé)任人。二級單位以公司級“月度績效考核結(jié)果公示”為基準(zhǔn)，擴(kuò)充班組績效獎金的考評關(guān)聯(lián)范圍，體現(xiàn)安全教育、外部隱患治理、通訊報(bào)道排名、信息安全事件、驗(yàn)收質(zhì)量等方面的考核，實(shí)現(xiàn)考核獎金指標(biāo)多維掛鉤，考核結(jié)果直接兌現(xiàn)到責(zé)任班組和責(zé)任個(gè)人。采用兩級劃分的績效獎金分配模式，首先按照班組級工作積分分值完成各班組績效獎金分配，然后班組再拿本班組績效獎金總額按照個(gè)人工作積分值進(jìn)行二次分配，得到班組成員的績效獎金。靈活運(yùn)用季度績效獎金池，突出績效考核的導(dǎo)向性，以班組內(nèi)部推薦的方式獎勵(lì)在安全生產(chǎn)、同業(yè)對標(biāo)、科技創(chuàng)新方面表現(xiàn)突出的員工，充分調(diào)動員工工作積極性，鼓勵(lì)員工用業(yè)績爭得優(yōu)秀績效。有效提升重點(diǎn)工作的執(zhí)行力，激發(fā)員工“晉位爭先”工作熱情。

2統(tǒng)一工分制的優(yōu)點(diǎn)

新的工分制度將原有的檢修、運(yùn)維兩大專業(yè)整合在一起進(jìn)行考核，對班組積分細(xì)化程度、量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一。制定的統(tǒng)一工作積分標(biāo)準(zhǔn)能反應(yīng)各專業(yè)生產(chǎn)工作的規(guī)律，工作積分制能普遍反映員工現(xiàn)場工作量的大小，能體現(xiàn)個(gè)人對生產(chǎn)工作的貢獻(xiàn)，具有一定的參考價(jià)值。新的工分制考核方式遵循“兩原則”：一是激勵(lì)原則，加大任務(wù)困難度大的和需要高技能、高工藝才能完成的作業(yè)項(xiàng)目分值，鼓勵(lì)全員提升自我能力，勝任各種工作。二是均衡原則：即工分設(shè)定充分考慮班組各類人員情況，確保各類人員獲得工分適當(dāng)，工作氛圍融洽。新的工分制度實(shí)現(xiàn)了不同工作之前的量化考核，它體現(xiàn)在檢修、運(yùn)行不同工種的班組之間，體現(xiàn)在換絕緣子、換導(dǎo)地線等不同作業(yè)種類之間，還體現(xiàn)在同一作業(yè)付出勞動不同的每個(gè)人之間。并且按照每個(gè)班組的月度工作量進(jìn)行獎金分配要比依據(jù)經(jīng)驗(yàn)值來制定的各工區(qū)績效系數(shù)更有據(jù)可依，解決了各班組工作總積分不具備可比性的問題。

3統(tǒng)一工分制存在的問題

通過新的工分制度的空運(yùn)轉(zhuǎn)測算結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，輸電運(yùn)維班組全年積分曲線相對平緩，班組間的曲線走勢基本一致，而輸電檢修班組的積分曲線波動性比較大，在春季、秋季檢修期間，檢修班組的積分值高于運(yùn)維班組，而在大負(fù)荷保電期間，檢修班組的積分值又低于運(yùn)維班組平均水平。在分析過程中，我們也找出了一些問題：一是檢修專業(yè)忙閑不均的問題，造成檢修專業(yè)員工在停電檢修期間和大負(fù)荷保電期間的收入起伏較大，容易對員工工作積極性產(chǎn)生影響。二是在工作量準(zhǔn)確性上，因地理環(huán)境等因素影響不能保證每個(gè)工區(qū)的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)一致。三是每個(gè)班組里都有幾個(gè)曾經(jīng)的作業(yè)骨干，現(xiàn)在無法爬塔巡線的老師傅，只用每日工作量衡量的話這部分群體賺不到多少工分，可能會影響到職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。四是目前新的統(tǒng)一工作積分制測算主要采取人工手算、統(tǒng)計(jì)模式，班組每日計(jì)分、月度累計(jì)收集數(shù)據(jù)的工作量大，而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要計(jì)算審核，無形中又增加了環(huán)節(jié)和工作量，并且班組績效管理員均為兼職人員，工作負(fù)擔(dān)較重。

4統(tǒng)一工分制的改進(jìn)方向

4.1解決忙閑不均的問題

為應(yīng)對輸電運(yùn)維班組在迎峰度夏保電期間的班組分配比重大，檢修班組在停電和保電期間的收入起伏大，這一忙閑不均的問題。可通過以下方式解決：合理的績效獎勵(lì)分配目前不能擺脫與員工崗級的關(guān)聯(lián)，通過采用加大崗級分配比重的方式可以緩和忙閑不均問題所占比重。另外還可以在運(yùn)維班組工作積分平均值的基礎(chǔ)上，設(shè)置一個(gè)設(shè)定上下浮動閥值系數(shù)，如果檢修班組的工作積分超出閥值上下限時(shí)，以閥值作為檢修班組的工作積分，這樣可以確保不同專業(yè)之間的積分差縮短到可控范圍內(nèi)。并且由于檢修班組的工作時(shí)間集中、人員工作強(qiáng)度相對來說要比運(yùn)維班組的工作辛苦，所以為了體現(xiàn)按勞分配的方針，并防止人員流失，檢修班組平均積分應(yīng)略高于運(yùn)維班組。

4.2設(shè)置合理的調(diào)整系數(shù)

所轄線路均為山區(qū)的運(yùn)維班組分值普遍偏低，工作辛苦但是工作量少，單靠山區(qū)系數(shù)不足以縮短與其他巡視平原工區(qū)工分的差異，并且山區(qū)之間也有差異，有的更高大地勢險(xiǎn)峻，卻同使用一種系數(shù)，顯然是不夠科學(xué)的，建議對山區(qū)系數(shù)進(jìn)行細(xì)化區(qū)分或者加入環(huán)境惡劣地區(qū)系數(shù)。

4.3加入崗位分配的比例

在完全擺脫班組人數(shù)和崗級限制的測算中發(fā)現(xiàn)：由于采用現(xiàn)場工作量積分，個(gè)別班組管理人員分配后的收入個(gè)別人和原始崗級工資差距較大，而實(shí)際其管理工作并不是不重要，所以將崗位分配也納入到績效考評當(dāng)中，以百分比對崗位分配金額和工分調(diào)配金額進(jìn)行劃分，這樣能照顧到管理者和老師傅，使得個(gè)人收入相對合理。

4.4優(yōu)化積分計(jì)算方法，建立數(shù)據(jù)分析平臺

人工計(jì)算難免會有失誤，大量數(shù)據(jù)難以進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析工作，為了精準(zhǔn)地考核員工，需要收集的數(shù)據(jù)量很大，需要研究一種操作易行的積分計(jì)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的方法，以期簡化管理人員、班組人員的工作量。亟待上級能夠研發(fā)統(tǒng)一工作積分制的系統(tǒng)操作平臺，兼具數(shù)據(jù)庫處理、分析功能。

4.5突破績效結(jié)果應(yīng)用形式

績效激勵(lì)辦法有待進(jìn)一步突破，現(xiàn)行績效正向和負(fù)向激勵(lì)不平衡，在績效考評結(jié)果運(yùn)用上，堅(jiān)持“以人為本”，不依賴金錢獎懲，真正將績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用在榮譽(yù)表彰、學(xué)歷提升、崗位薪級調(diào)整、職業(yè)發(fā)展等方面，采取賦予專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會、推薦入黨、評優(yōu)樹先等一些正向激勵(lì)手段?？冃Э己瞬荒芄馔l(fā)放獎金上放，更重要的是管理，還需進(jìn)一步探索績效管理激勵(lì)措施的有效途徑，更好地發(fā)揮績效考評的激勵(lì)作用。

5結(jié)束語

第3篇：績效獎金分配辦法范文

關(guān)鍵詞：績效考核；計(jì)件績效；超額績效；獎勵(lì)績效

中圖分類號：G219.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）08-0238-02

隨著文化體制改革的不斷深化，科技期刊社逐漸轉(zhuǎn)制為企業(yè)，自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我發(fā)展，在壓力和動力的雙重驅(qū)動下，各科技期刊社也紛紛效仿傳統(tǒng)企業(yè)，都制定了自己的考核指標(biāo)和任務(wù)，績效考核成了期刊管理的一個(gè)重要組成部分。編輯人員績效考核、廣告人員績效考核、排版人員績效考核、校對人員績效考核、設(shè)計(jì)人員績效考核等相關(guān)人員的績效考核制度頻頻建立，這些考核制度建立的初衷都是為了激勵(lì)員工積極主動的承擔(dān)工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成工作。但是這些制度到底有沒有達(dá)到激勵(lì)的目的呢，并沒有人來關(guān)注。所以作者就分析一下這些績效考核制度的優(yōu)劣，以期對科技期刊社有所借鑒。

1 科技期刊績效考核的方式

科技期刊績效考核的范圍很廣，包括了科技期刊社里工作的方方面面人員，如編輯人員、廣告人員、排版人員、校對人員、設(shè)計(jì)人員等。不過各類人員的考核方式大都類似，主要有：

（1）計(jì)件績效。編輯人員根據(jù)編輯頁碼統(tǒng)計(jì)績效，廣告人員根據(jù)廣告額度統(tǒng)計(jì)績效，排版人員根據(jù)排版頁碼統(tǒng)計(jì)績效，校對人員根據(jù)校對頁碼統(tǒng)計(jì)績效，設(shè)計(jì)人員根據(jù)設(shè)計(jì)圖個(gè)數(shù)統(tǒng)計(jì)績效。大多數(shù)科技期刊編輯人員既負(fù)責(zé)編加工稿件，也負(fù)責(zé)校對稿件。以此類編輯人員為例，每個(gè)科技期刊制定的績效標(biāo)準(zhǔn)不同，編輯加工為10～40元/版，一校為5～20元/版，二校為3～15元/版，費(fèi)用的多少根據(jù)編輯投入的精力和時(shí)間來確定和區(qū)分。編輯加工環(huán)節(jié)需要付出的時(shí)間和精力是最大的，所以績效制定的時(shí)候標(biāo)準(zhǔn)也會高些；一校比二校付出的時(shí)間和精力要多些，所以一校的績效標(biāo)準(zhǔn)就比二校的高些。

（2）超額績效。超過定額量的按照不同超額量給予不同的績效。以廣告人員為例，比如制定的年度廣告額度基準(zhǔn)目標(biāo)為30萬元，廣告額30萬元以內(nèi)的按照10%提取績效獎金，廣告額超過30萬元的部分就可以分階梯提取績效獎金。如廣告額為30萬～50萬元按照15%提取績效獎金，50萬元以上按照20%提起績效獎金。

（3）獎勵(lì)績效。根據(jù)每個(gè)月或每個(gè)季度的經(jīng)營情況發(fā)放的績效。如果當(dāng)月或本季度本科技期刊的經(jīng)濟(jì)效益為盈利，科技適當(dāng)給工作人員發(fā)放額外的獎勵(lì)績效。這種獎勵(lì)績效一般根據(jù)盈利情況制定一個(gè)平均額度，期刊負(fù)責(zé)人可以根據(jù)每個(gè)員工的表現(xiàn)在平均額度的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)厣险{(diào)和下浮相應(yīng)人員的獎勵(lì)績效。

（4）年終績效?？萍计诳甓榷家M(jìn)行核算，如果盈利，可以根據(jù)盈利比例提取一定的績效?？梢蕴崛∮?0%～20%作為年終績效給員工發(fā)放。

（5）其他績效。比如加急費(fèi)績效、寫稿費(fèi)績效、會議車馬費(fèi)等。加急費(fèi)績效即加收加急費(fèi)產(chǎn)生的收入提取的績效。很多科技期刊都會有收取加急費(fèi)這個(gè)規(guī)定，如果正常出版周期為8個(gè)月，作者出于評職稱需要，或者項(xiàng)目結(jié)題需要，或者其他需要，需要提前出版，期刊編輯部會根據(jù)自己的稿件情況適當(dāng)提前發(fā)表，相應(yīng)地會收取作者一些費(fèi)用作為加急費(fèi)。因?yàn)樽髡叩男枰騺y了編輯部的正常工作，編輯人員需要重新調(diào)整該加急文章的出版流程，給編輯人員造成了一定的附加勞動，所以就從收取的加急費(fèi)中提取一部分作為編輯人員的績效，一般收取標(biāo)準(zhǔn)為加急費(fèi)的3%～10%。寫稿費(fèi)績效是編輯人員創(chuàng)作原創(chuàng)文章發(fā)放的績效?？萍计诳话惆l(fā)表的都是某一行業(yè)或某一領(lǐng)域內(nèi)的學(xué)術(shù)論文或者技術(shù)論文，編輯人員通常的工作是編輯加工稿件，修改學(xué)術(shù)論文或技術(shù)論文，但是編輯人員有時(shí)候也需要創(chuàng)作原創(chuàng)文章，比如新年卷首語、行業(yè)某一方面的評述等，這類原創(chuàng)文章很多科技期刊會給編輯人員發(fā)放一定的績效作為寫稿費(fèi)。會議車馬費(fèi)是科技期刊如果承辦會議的時(shí)候，編輯人員要參與組織會議和召開會議等，這種情況下會給編輯額外的車馬費(fèi)績效。

2 科技期刊績效考核的優(yōu)勢

對某些執(zhí)行績效考核的科技期刊調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，科技期刊績效考核的優(yōu)勢主要有：

（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性?？冃Э己俗畲蟮膬?yōu)勢就是調(diào)動了員工的工作積極性[1]。以編輯加工人員為例，在沒有績效考核的情況下，編輯人員干多干少一個(gè)樣，有的編輯人員多一個(gè)字都不愿意看，最極端的，個(gè)別矯情的編輯人員，如果本期雜志比別的編輯人員多編輯加工了一頁，下個(gè)月就一定要少編輯加工一頁。還有的期刊沒有績效考核的時(shí)候，是有外編人員的，外編人員可以分擔(dān)一部分編輯工作，但是實(shí)行績效考核以后，編輯人員主動要求多編輯加工部分稿件，甚至要求取消外編人員。以加急M績效獎勵(lì)為例，在沒有績效考核的時(shí)候，編輯人員為了不打亂自己的工作程序，如果有作者提出加急要求的時(shí)候，編輯人員會勸說作者盡量不要加急，即使作者再三要求加急最終也加急了，編輯人員也是心不甘情不愿的，作者對編輯部印象就很差，但是實(shí)行加急費(fèi)績效獎勵(lì)以后，編輯人員就和樂意給作者加急，無形中期刊的公眾形象也提高了。由于工作量和績效掛鉤，員工就愿意主動承擔(dān)工作；業(yè)績和績效掛鉤，員工就愿意主動努力提高業(yè)績，以分到更高的績效獎金。

（2）管理更加順暢。員工積極性調(diào)動起來以后，管理起來也好順暢很多。沒有績效考核的時(shí)候，員工之間扯皮的事情很多，誰多干一點(diǎn)都要邀功，更有甚者，多干一點(diǎn)都不接受管理者的安排，但是執(zhí)行績效考核以后，這種事情少了很多。分配好工作和應(yīng)該完成的任務(wù)后，員工就努力在自己的崗位上完成自己工作任務(wù)，由于有超額績效獎勵(lì)，所以不用催促，員工也會積極地工作。每個(gè)人就按照績效考核來核算獎勵(lì)，就看工作結(jié)果，也不存在不公平的事情了，管理就會更加順暢，用于協(xié)調(diào)員工之間關(guān)系的時(shí)間會減少不少。

（3）有利于員工的穩(wěn)定。員工積極性調(diào)動起來了，干的活多了，收入自然增長明顯。收入增長了，員工對單位的忠誠度就會提高很多，離職的概率就會減少，這樣就可以留住人才，從長遠(yuǎn)來說，對單位的發(fā)展是有利的。優(yōu)秀的員工穩(wěn)定了，單位的效益自然也會達(dá)到預(yù)期。

3 科技期刊績效考核的劣勢

對某些執(zhí)行績效考核的科技期刊調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，科技期刊績效考核的劣勢主要有：

（1）某些員工偏向于追求績效高，和單位的整體效益追求不一致。以廣告人員為例，為了追求高績效，廣告人員就會承諾客戶一些免費(fèi)贈送的條款，從單位整體來說，單位就要投入成本來完成廣告人員的承諾，這對單位是不利的。

（2）為了得到更多的績效獎金，員工偏向于積累數(shù)量，對期刊質(zhì)量的把關(guān)作用減弱。以編輯人員為例，科技期刊是需要專業(yè)知識的，科技期刊中有很多需要編輯來把關(guān)的內(nèi)容和細(xì)節(jié)，如果編輯人員為了更好的績效獎金，追求編輯加工頁碼，就會忽視了質(zhì)量，期刊的質(zhì)量就沒有保證了。

（3）某些員工偏向于績效獎金高的工作，績效獎金少的工作沒有人愿意做。這樣就會給管理者造成困擾。管理者安排工作的時(shí)候，績效獎金少的工作大家都推三阻四，不愿意干，這就會不利于單位的運(yùn)作。

（4）績效考核會促進(jìn)員工之間的競爭，弱化員工之間的信任和合作。由于績效和獎金掛鉤，所以員工之間如果績效獎勵(lì)差距較大，心里就會產(chǎn)生隔閡，不利于團(tuán)結(jié)。以廣告人員為例，廣告人員可以分階梯提取績效獎金，為了自己的利益最大化，廣告人員之間就會封鎖信息，甚至?xí)鳡幇刀?，搶奪客戶資源。

4 結(jié)語

科技期刊社紛紛效仿傳統(tǒng)企業(yè)，制定了自己的考核指標(biāo)和任務(wù)，績效考核成了期刊管理的一個(gè)重要組成部分。編輯人員績效考核、廣告人員績效考核、排版人員績效考核、校對人員績效考核、設(shè)計(jì)人員績效考核等相關(guān)人員的績效考核制度的實(shí)行，有利有弊，每個(gè)期刊都應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)來考慮是否要實(shí)行績效考核，不能一概而論。

第4篇：績效獎金分配辦法范文

結(jié)合筆者的工作體會，以下從兩個(gè)方面來對激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行解構(gòu)：

（一）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)所遵循的理論框架。作為內(nèi)容型激勵(lì)計(jì)劃的主要理論框架———馬斯洛的“需求層次理論”，在很大程度幫助了激勵(lì)設(shè)計(jì)主體合理選擇激勵(lì)內(nèi)容。該“需求層次理論”是建立在兩大假設(shè)基礎(chǔ)之上的，即H1：人的需求具有非飽和性；H2：人只有在滿足了所在層次的需要，才會產(chǎn)生更高一級需要。在此假設(shè)條件下，人從低級需要到高級需要分別是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。本文的考察對象為醫(yī)院中的專業(yè)技術(shù)人員，他們大多處于“情感的需要”到“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要”之間。從而，這就為糾正激勵(lì)計(jì)劃偏差提供了理論視野。

（二）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)所遵循的原則導(dǎo)向。公立醫(yī)院隨著內(nèi)在機(jī)制、體制的變革，成為了兼具經(jīng)濟(jì)效益和社會效益目標(biāo)為一體的組織。在這種組織類型下仍保留著傳統(tǒng)事業(yè)單位的文化痕跡，即追求內(nèi)部“和諧”。然而，這種和諧在某種意義上便是“論資排輩”和“平均主義下的大鍋飯”。這樣以來，便使得在激勵(lì)計(jì)劃的制訂下未能遵循激勵(lì)兼容原則。在醫(yī)院黨委、人力資源部門的共同策劃下，激勵(lì)計(jì)劃反映在績效獎金的發(fā)放上仍存在著違背“按勞分配”的地方。因此，在強(qiáng)化內(nèi)部競爭激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)在激勵(lì)計(jì)劃的公平性上下工夫。

二、解構(gòu)基礎(chǔ)上的激勵(lì)計(jì)劃偏差分析

在上述解構(gòu)基礎(chǔ)上，醫(yī)院激勵(lì)計(jì)劃偏差可從以下三個(gè)方面進(jìn)行分析：

（一）激勵(lì)計(jì)劃的目的偏差。不難理解，現(xiàn)階段醫(yī)院激勵(lì)計(jì)劃偏差屬于系統(tǒng)性偏差，它首先發(fā)端于激勵(lì)計(jì)劃制訂者的主觀意識偏差。不可否認(rèn)，激勵(lì)計(jì)劃制訂者在面對這項(xiàng)工作時(shí)，一定是朝向鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目標(biāo)而進(jìn)發(fā)的。然而，在傳統(tǒng)的薪酬體制安排下，他們卻未能跳出“和諧”的禁錮，在建立分層化的績效獎金制度時(shí)沒有充分考慮與勞動貢獻(xiàn)對等獎勵(lì)的要求。另外，專業(yè)技術(shù)人員還有尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，這種基于精神層面需要并沒有被激勵(lì)計(jì)劃制訂者所重視。

（二）激勵(lì)計(jì)劃的手段偏差。這里著重來考察績效獎金問題，績效獎金的發(fā)放需要建立在科學(xué)、合理的績效考核活動之上，而在當(dāng)前卻因諸多技術(shù)問題存在著挑戰(zhàn)。首先，各個(gè)科室的專業(yè)技術(shù)人員在工作特征上存在差異。其次，諸多醫(yī)院采取的兩級考核措施，即醫(yī)院考核部門、部門考核內(nèi)部醫(yī)生的做法，在很大程度上存在著人為因素干擾，而難以形成切實(shí)的激勵(lì)效果。

（三）激勵(lì)計(jì)劃的結(jié)果偏差。所謂激勵(lì)計(jì)劃的結(jié)果偏差，則是指向激勵(lì)效果的評價(jià)問題。筆者發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院建立了激勵(lì)計(jì)劃效果的反饋通道，但在認(rèn)真研究這些問題和解決問題的力度上明顯不夠，或者說存在著實(shí)質(zhì)的情況。這樣一來，將可能導(dǎo)致醫(yī)院部分專業(yè)技術(shù)人員采取“非暴力不合作”的工作態(tài)度來對待崗位職責(zé)，其后果是不堪設(shè)想的。

三、對策構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在分析基礎(chǔ)上，解決激勵(lì)計(jì)劃偏差的對策可從以下四個(gè)方面來構(gòu)建：

（一）深化對激勵(lì)計(jì)劃偏差問題的認(rèn)識。醫(yī)院黨委和人力資源管理部門，應(yīng)深化對激勵(lì)計(jì)劃偏差問題的認(rèn)識。認(rèn)識的邏輯路徑包括：專業(yè)技術(shù)人員的需求特點(diǎn)，這里可根據(jù)職稱結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分層認(rèn)識；績效考核實(shí)施辦法中的不妥之處，以及激勵(lì)計(jì)劃偏差信息的反饋機(jī)制等方面。筆者建議，應(yīng)通過問卷的調(diào)查、部門調(diào)研、個(gè)別交談的形式來進(jìn)行問題認(rèn)識。為了提高效率，醫(yī)院可在網(wǎng)頁上設(shè)計(jì)出問卷調(diào)查的對話窗口，由專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)自己情況進(jìn)行選擇。

（二）拓寬激勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容設(shè)計(jì)和實(shí)施。拓展激勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容設(shè)計(jì)和實(shí)施在于，需要關(guān)注專業(yè)技術(shù)人員在精神層面的需要。隨著近年來社會上醫(yī)鬧事件的陸續(xù)發(fā)生，使得醫(yī)生在職業(yè)上逐漸缺少成就感，甚至還有些許的不安全感。針對這一實(shí)施，還應(yīng)在滿足他們安全的需要、尊重的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要上下工夫。這里還須指出，“安全的需要”應(yīng)理解為心理安全的需要，對此應(yīng)在心理干預(yù)和醫(yī)院組織文化建設(shè)下來實(shí)施。針對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，則可以設(shè)計(jì)出針對專業(yè)技術(shù)人員的學(xué)歷提升計(jì)劃和進(jìn)修計(jì)劃。

（三）改善績效考核中信息不對稱問題。醫(yī)院在實(shí)施激勵(lì)活動時(shí)的主要內(nèi)容，便是發(fā)放績效獎金。實(shí)踐表明，績效獎金在數(shù)量上占他們總收入的絕大部分份額。因此，專業(yè)技術(shù)人員對于績效獎金發(fā)放的公平性極為敏感。為此，針對不同科室的工作特點(diǎn)，醫(yī)院人力資源部門應(yīng)在降低信息不對稱現(xiàn)象的影響上下工夫。

（四）完善激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果反饋機(jī)制。完善激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果的反饋機(jī)制是十分重要的，這不僅為糾正激勵(lì)計(jì)劃偏差提供了現(xiàn)實(shí)保障，也在疏導(dǎo)醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員的情緒上起到了重要作用。這里需要完善的地方便是，反饋通道的搭建應(yīng)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺，以及人力資源管理部門應(yīng)對反饋信息做出及時(shí)回應(yīng)。

四、今后激勵(lì)計(jì)劃工作中還應(yīng)重視的問題

受到業(yè)內(nèi)競爭的影響，專業(yè)技術(shù)人員幾乎都有不斷提高自身業(yè)務(wù)水平的主動性。然而，在個(gè)體意識的作用下，他們往往存在著團(tuán)隊(duì)合作意識弱的現(xiàn)狀。針對這一缺失，在構(gòu)建績效管理模式時(shí)需要重視以下兩個(gè)方面的問題。

（一）建立科室績效考核制度。根據(jù)目前規(guī)定，須將績效工資的30%作為年終考核。這一制度的實(shí)施，須在針對“個(gè)人工作績效和科室工作績效”的共同考核之中。前者是績效考核的本質(zhì)，意在激勵(lì)個(gè)人的工作主動性、積極性。但是在大量需要團(tuán)隊(duì)合作的工作下，這種考核難以滿足激勵(lì)兼容原則的要求。因此，還應(yīng)建立以部門、科室為單位的團(tuán)隊(duì)考核機(jī)制。醫(yī)院管理者可以根據(jù)物理元理論設(shè)計(jì)出可以量化的指標(biāo)，通過一系列的反饋渠道來對各科室打分。作為年終發(fā)放余下30%績效工資的依據(jù)之一。

（二）建立同行業(yè)務(wù)互評制度。建立同行業(yè)務(wù)互評制度在于，增強(qiáng)余下30%績效工資發(fā)放的透明度和公正度。與此同時(shí)，該制度的建立還為醫(yī)院管理者實(shí)施精神激勵(lì)奠定了前提。在同行業(yè)務(wù)互平中取得高分的技術(shù)人員，將有機(jī)會獲得事業(yè)單位年終考核的優(yōu)秀證書（這將有助于相關(guān)人員職稱的評定）；并且，醫(yī)院在開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)活動時(shí)，還能在儀式性活動上對先進(jìn)工作者給予表彰。

五、小結(jié)

第5篇：績效獎金分配辦法范文

三、獎懲辦法

1、本責(zé)任書規(guī)定的任務(wù)目標(biāo)、職責(zé)履行情況作為考核工作業(yè)績的重要依據(jù)。

2、銷售支持部部綜合內(nèi)勤工作采取月度考評和年度考評相結(jié)合的方式，月度考評依據(jù)為月 度績效面談表績效評分，年度考評以年度目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評價(jià)。

3、年度績效=（個(gè)人年度考評得分*70%+公司年度考核得分*30%）/100*年度標(biāo)準(zhǔn)績效獎金

4、銷售支持部部員工享受公司經(jīng)營超額業(yè)績獎，個(gè)人年度經(jīng)營超額業(yè)績獎=公司超額完成 利潤*20%*｛（個(gè)人崗位工資× 個(gè)人年度績效系數(shù)）/（∑參與分配的個(gè)人崗位工資×個(gè)人 年度績效系數(shù)）｝。

四、發(fā)放方式 月度績效按月考核由次月發(fā)放，年度績效于年度考核期結(jié)束后根據(jù)年度考評情況發(fā)放。

五、附則

1、本責(zé)任書一式5 份，甲、乙雙方各持一份，同時(shí)一份交集團(tuán)人事行政部備案，一份交 銷售支持部部進(jìn)行考核，一份交財(cái)務(wù)部。自簽訂之日起生效。

2、本目標(biāo)責(zé)任書未盡事宜，情況發(fā)生時(shí)在征求公司總經(jīng)理意見后，由公司另行研究確定 解決方法。

第6篇：績效獎金分配辦法范文

2015年，按照職責(zé)分工，認(rèn)真落實(shí)公司部署的各項(xiàng)工作，協(xié)調(diào)政務(wù)，落實(shí)事務(wù)，協(xié)助主任完成公司交辦和督辦的日常工作。

一、過去一年的工作。

1.完善企業(yè)人事制度。按照省公司要求和分公司實(shí)際，重新制定《員工行為規(guī)范》、《員工出勤管理規(guī)定》和《績效考核辦法》等規(guī)章制度，規(guī)范了員工行為，嚴(yán)肅了隊(duì)伍紀(jì)律，發(fā)揮了績效激勵(lì)作用。

2.加大了績效考核的廣度和深度。在公司領(lǐng)導(dǎo)的安排和指導(dǎo)下，幾易其稿，修訂了新的《績效考核辦法》，在考核中，以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)做支撐，體現(xiàn)了考核結(jié)果與工作成果的關(guān)聯(lián)性，發(fā)揮了績效激勵(lì)作用。

針對客戶服務(wù)上的不足，研究分析省公司下發(fā)的考核結(jié)果，對用戶投訴和返單超時(shí)等影響服務(wù)質(zhì)量的行為進(jìn)行跟進(jìn)和處理，推動了服務(wù)措施的改進(jìn)。

3.按照做好工資發(fā)放和五險(xiǎn)一金的辦理。2015年3月網(wǎng)格化實(shí)施之后，及時(shí)完成工資測算、崗位調(diào)整、薪金制作和發(fā)放。在五險(xiǎn)一金的辦理工作中，克服困難，在準(zhǔn)備好相關(guān)方要求的審計(jì)審核資料的同時(shí)，注重搞好與當(dāng)?shù)匦姓芾聿块T的關(guān)系，合理規(guī)避過重的繳費(fèi)。完成社會保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、勞動用工年檢備案工作。

4.按照勞動法和省公司相關(guān)規(guī)定，按時(shí)辦理員工入職、員工離職、員工退休的相關(guān)手續(xù)，做好勞動法律、法律的貫徹落實(shí)。

5.做好文字綜合工作。按照要求，及時(shí)撰寫年中、年終工作總結(jié)，撰寫各類通知、通報(bào)、決定等。

6.做好員工穩(wěn)定工作。按照規(guī)定辦理涉及退休員工的各項(xiàng)工作，結(jié)合文件，做好政策的解釋和思想的安撫。

7.組織培訓(xùn)教育工作。與相關(guān)部門一道，共同完成雙向業(yè)務(wù)培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)等考試和驗(yàn)收。

8.協(xié)助主任督促本部門職工完成本部職責(zé)范圍內(nèi)各項(xiàng)工作任務(wù)。

二、工作上的不足。

對自我和員工的約束還不夠。應(yīng)加強(qiáng)對員工行為規(guī)范的引導(dǎo)，倡樹愛崗敬業(yè)、視企如家的精神風(fēng)尚。

缺少對全局特別是職責(zé)業(yè)務(wù)外的了解，局限于點(diǎn)，失寬于面。對于全局性的工作缺少章法。

三、未來一年的工作打算。

1.按時(shí)完成工資的審核和發(fā)放，嚴(yán)格執(zhí)行政策，審核準(zhǔn)確無誤，發(fā)放及時(shí)。

2.及時(shí)辦理五險(xiǎn)一金的辦理。與行政管理部門搞好關(guān)系，做好工作銜接。辦理兩名職工的退休和上報(bào)備案。

3.完成全體職工的勞動合同備案，完成勞動合同的續(xù)簽。

4.完善績效考核。針對原考核方案不盡人意之處，重新進(jìn)行修改和完善，集思廣益，精益求精，力求公平、公正，具有導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

四、建議。

1.工作任務(wù)強(qiáng)化落實(shí)。工作任務(wù)包括兩個(gè)方面：一個(gè)是經(jīng)營指標(biāo)。在指標(biāo)的制定上，有主有次，主為增值指標(biāo)，次為基本用戶的維系。經(jīng)營指標(biāo)不僅落實(shí)到部門，更要落實(shí)到具體的責(zé)任人，服務(wù)人員長期包保用戶，維系用戶，培育市場。另一個(gè)是日常工作，針對協(xié)同、支撐的難點(diǎn)和盲區(qū)，實(shí)行例會現(xiàn)場辦公，由相關(guān)部門提交計(jì)劃，并經(jīng)調(diào)度例會提交和確認(rèn)，由考核部門記錄在案，把日常工作的考核結(jié)果與績效工資掛鉤。

2.任務(wù)的分解。以用戶居住區(qū)域?yàn)閰⒖迹奖阌脩?。光明路以西為西片，光明路和解放路之間為中片，解放路以東為東片。根據(jù)每片的數(shù)量重新調(diào)配維修人員。迎賓路營業(yè)廳的窗口適當(dāng)增加2-3人。三片之間的維修人員按照人均數(shù)，均衡配備。按照有效繳費(fèi)戶數(shù)4.9萬、90人參與，人均544戶，（實(shí)際繳費(fèi)4.2萬，但報(bào)停的7000戶雖然不使用數(shù)字電視，理論上仍是潛在的寬帶用戶，值得發(fā)展，所以也應(yīng)該涵蓋）。如果按36人參與來計(jì)算，每人也僅僅1361戶。全年時(shí)間來維系，壓力并不大。

3.考核辦法的完善。按照全員參與營銷和網(wǎng)格營銷兩種方式，確定不同的考核辦法。

第7篇：績效獎金分配辦法范文

一、目的 為進(jìn)一步合理分配績效工資，調(diào)動職工的主動性、積極性和責(zé)任心，特制定此方案。

二、分配原則 本方案以可量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，以班組績效為依據(jù)，公平、公正、公開為原則，分配各區(qū)域的績效工資（定崗加熱6人、軋機(jī)8人、卷取5人、打包6人）。

三、班組共同承擔(dān)項(xiàng)：產(chǎn)量、電耗、冷軋料屈服強(qiáng)度。

1、每月對本月由生產(chǎn)直接或間接影響的誤時(shí)進(jìn)行匯總按2元/分鐘對誤時(shí)區(qū)域進(jìn)行處罰。（誤時(shí)補(bǔ)充：精軋正常換輥時(shí)間定為25分鐘，超出時(shí)間計(jì)為誤時(shí)；點(diǎn)檢發(fā)現(xiàn)問題時(shí)間為10-30分鐘，發(fā)現(xiàn)不及時(shí)延誤的處理時(shí)間計(jì)為誤時(shí)；交接班上班問題未及時(shí)上報(bào)延誤處理時(shí)間計(jì)為誤時(shí)。（時(shí)間四舍五入）按交接班制度考核。

2、對節(jié)電不到位的區(qū)域按50元/次進(jìn)行考核。情節(jié)嚴(yán)重的加倍考核。

3、 電耗、產(chǎn)量按比例加熱40%打包30%軋機(jī)18%卷取12%分配.負(fù)值時(shí)全班人員均攤。

4. 屈服強(qiáng)度指標(biāo)296Mpa每±0.01Mpa，獎罰0.5元，考核和獎勵(lì)最高為400.加熱60%，打包40%分配。指標(biāo)完不成按相應(yīng)比例考核。

5、望各區(qū)域?qū)Ρ景嗾`時(shí)及三班檢修、錯(cuò)峰時(shí)間進(jìn)行監(jiān)督。

四、單項(xiàng)獎金：二級品、軋廢為軋機(jī)、卷取項(xiàng)。

1、二級品指標(biāo)（≤22.8）是，按比例70%，30%分配到兩個(gè)區(qū)域。生產(chǎn)原因二級考核該區(qū)域或個(gè)人50元/支。

2、廢鋼指標(biāo)1支，0支廢鋼獎勵(lì)3000元；0.5支獎勵(lì)1000元，1支廢鋼獎勵(lì)0元；大于1支，每0.5支考核1000元;匯總金額按軋機(jī)70%、卷取30%分配；軋機(jī)區(qū)給半支廢鋼指標(biāo)。（出現(xiàn)人為事故取消半支指標(biāo)）

3. 由于確認(rèn)不到位、數(shù)據(jù)錯(cuò)誤等責(zé)任廢鋼考核責(zé)任人700元/支。如后三月不發(fā)生責(zé)任事故退回考核金額。但應(yīng)受班組制度的考核?？己水?dāng)事人200元/人，當(dāng)區(qū)的班長不能參加本季度的評選。

4、望各區(qū)域人員提高自身水平、加強(qiáng)點(diǎn)檢、精心操做減少事故，對問題做到提前預(yù)防。                              

五、切損率考核及質(zhì)量獎金分配

1、切損率獎金由加熱區(qū)25%、軋機(jī)區(qū)50%、打包區(qū)25%，軋機(jī)鋼板頭控制在2.5KG/T以內(nèi)，每超出0.1KG/T考核軋機(jī)200元。

2、當(dāng)月未發(fā)生質(zhì)量異議和質(zhì)量事故，班組獲得質(zhì)量獎1250元，按加熱24%、軋機(jī)36%、卷取20%、打包20%分配到各區(qū)，各區(qū)再根據(jù)區(qū)域質(zhì)量分配方案進(jìn)行分配。如發(fā)生質(zhì)量異議區(qū)域按照生產(chǎn)科質(zhì)量考核辦法進(jìn)行考核

六、安全專項(xiàng)績效

1、分配方案：職工人均安全獎=（生產(chǎn)科分配安全獎金±班組獎罰金額）/班組人數(shù)

2、獎勵(lì)：對提出安全隱患和查處違章的個(gè)人給予獎勵(lì)，經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)查確認(rèn)后給予20元獎勵(lì)，避免造成安全事故或險(xiǎn)肇的給予100元獎勵(lì)。

3、處罰：班組查出勞保穿戴不規(guī)范、不遵守勞動紀(jì)律、會議紀(jì)律、安全記錄不規(guī)范、安全考試不及格及提問回答不上來等未涉及安全事故的責(zé)任考核責(zé)任人50元，同時(shí)考核班長或區(qū)域負(fù)責(zé)人或互保人50元（視問題而定）；科室、分廠級以上查出當(dāng)月安全獎取消并考核50元/人/次以通報(bào)為準(zhǔn)。無論班組、科室、分廠查出涉及安全事故或險(xiǎn)肇類的違章均考核責(zé)任人100元/次、互保人50元（提醒及制止除外）有通報(bào)以通報(bào)為準(zhǔn)，并寫出書面檢查次日上交給安全員，在班組宣讀,并按制度送安環(huán)科培訓(xùn)；科室、分廠查出連帶的其他人按相關(guān)制度考核。

4.若班組出現(xiàn)工傷事故則按分廠相關(guān)安全管理制度對責(zé)任人和相關(guān)人員進(jìn)行考核。

5.個(gè)人當(dāng)月有違章，險(xiǎn)肇事故，扣除當(dāng)月全部績效。

6.未盡事宜按分廠、科室相關(guān)制度執(zhí)行。

七、責(zé)任考核項(xiàng)

1、勞動紀(jì)律、現(xiàn)場管理、工藝技術(shù)、規(guī)定達(dá)不到要求按相關(guān)制度考核問題區(qū)域或在班組績效中考核50元/人次；（對重復(fù)發(fā)生問題的班組加倍考核50-500不等班長連帶。）對于公司及分廠強(qiáng)制的一些勞動紀(jì)律如(玩手機(jī)，不排隊(duì)，睡崗，等等)根據(jù)情節(jié)班組內(nèi)200-500考核。（不含科里考核）

2、重點(diǎn)工作完成不到位考核該區(qū)域班長50元/次。推脫及不執(zhí)行的加倍考核。

3、因工作疏忽、交接班不清，點(diǎn)檢等未發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、安全、生產(chǎn)隱患而未發(fā)生事故考核責(zé)任人100-200/次，獎勵(lì)發(fā)現(xiàn)人，如事故發(fā)生按事故性質(zhì)考核責(zé)任人。

4、及時(shí)發(fā)現(xiàn)其它部門隱患采取正確方法避免事故獎勵(lì)100元/次，如問題已發(fā)生但通過正確方法將故障危害降至最小核實(shí)后獎勵(lì)50元/次。

5、嚴(yán)格執(zhí)行“三規(guī)一制”杜絕違章，加強(qiáng)點(diǎn)檢、精心操做減少事故，對問題做到提前預(yù)防。

八、補(bǔ)充說明

1、各區(qū)域班長獎金的發(fā)放必須依據(jù)當(dāng)月職工的工作業(yè)績，由職工簽字確認(rèn)，調(diào)度長負(fù)責(zé)審查。

2、對班組及分廠有突出貢獻(xiàn)的視情況獎勵(lì)50-200元。望以上人員認(rèn)真抓好本區(qū)域工作；班組長并協(xié)助調(diào)度長、安全員抓好班組安全工作；如區(qū)域內(nèi)人員有違章想象，按相關(guān)制度考核本人，及連帶班長，扣除本區(qū)域績效獎金。

3、對屢屢出現(xiàn)問題影響大班的職工要進(jìn)行降職、調(diào)崗或待崗處理。

4、若區(qū)域出現(xiàn)安全事故、一般生產(chǎn)事故及以上、質(zhì)量事故的除按規(guī)定考核外，所有獎勵(lì)績效取消。

5、對本規(guī)定不合理處及時(shí)提出，待完善后順延到下月執(zhí)行。

6、根據(jù)生產(chǎn)科規(guī)定連續(xù)兩個(gè)月排名最后者考核班組2000元，各區(qū)依次為10%，45%，35%，10%（視誤時(shí)情況調(diào)整）。沒出現(xiàn)區(qū)域問題時(shí)，各區(qū)依次為20%，35%，25%，20%。

九、全班人員簽名：

附1：

加熱區(qū)績效考評管理辦法

1、產(chǎn)量獎、質(zhì)量獎、電耗、切損分配比例:班組長30% 副班長20%  加熱工15% 崗位工10%

2、屈服、煤耗獎金分配比例:班組長35% 副班長25% 加熱工20%

   注:工作表現(xiàn)突出者，班組內(nèi)給予適當(dāng)獎金鼓勵(lì)。（由班組長，副班長獎金中調(diào)配）

3、管理考核:

交待的重點(diǎn)工作或臨時(shí)性工作，沒有完成者一次50元/人

工作不認(rèn)真，不服從安排或消極怠工者考核50元/次。

勞動紀(jì)律，現(xiàn)場管理，工藝規(guī)定達(dá)不到要求按相關(guān)規(guī)定考核到人。 

各責(zé)任區(qū)域衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)者考核到責(zé)任人。   

班內(nèi)匯總罰款余額平均分配，月清月結(jié)。

附2：

軋機(jī)區(qū)績效考評管理辦法

廢鋼及二級獎罰：

一1.因個(gè)人原因造成的事故、廢鋼、二級，當(dāng)事人占55%、監(jiān)護(hù)人占15%、班長占10%、剩余平攤;當(dāng)事人為班長則班長占70%，剩余平攤。無臨時(shí)性任務(wù)的，視同監(jiān)護(hù)人在場進(jìn)行考核。有臨時(shí)性工作不在現(xiàn)場的，班長承擔(dān)15%，剩余均攤

2.當(dāng)月無事故、廢鋼績效粗軋崗位占軋機(jī)區(qū)總績效10%、速度崗位占12%*2、壓下占16%*3、班長占18%;個(gè)人原因造成二級個(gè)人承當(dāng)，非個(gè)人原因二級平均分配。

3.新員工在三月適用期內(nèi)無績效獎金（特殊除外）新員工到崗過三月適用期后能正常操作按1、2分配。在適用期內(nèi)產(chǎn)生二級由新工人和其監(jiān)護(hù)人共同承擔(dān)。

二、廢鋼管理：廢鋼劃分——以進(jìn)卷取夾送輥與否為分界點(diǎn)

翹頭、跑偏、非人為可控的廢鋼以及非生產(chǎn)原因但未抓住其他部門充分證據(jù)不得不承擔(dān)的廢鋼，按以下比例考核：現(xiàn)場操作人員每人考核50元剩余部分粗軋承擔(dān)10%，班長承擔(dān)18%；壓下16%*3；速度12%*2。新人前兩個(gè)月不占比例，第三個(gè)月占本崗位比例的50%，第6個(gè)月且能獨(dú)立完成本崗位操作的開始按本崗位比例分配，新人績效平均分給其他人。（新人到崗6個(gè)月內(nèi)有效）

個(gè)人原因造成的廢鋼分配比例如下：責(zé)任者55%；班長10%；監(jiān)護(hù)人15%其余平均分?jǐn)?；班長原因造成廢鋼：班長70%，其余人平均分?jǐn)偅蝗藶樵驗(yàn)槎嗳藭r(shí)主要責(zé)任者承擔(dān)所占比例45%、次要責(zé)任者承擔(dān)比例25%剩余均攤。新人責(zé)任廢鋼考核責(zé)任者30%，監(jiān)護(hù)者考核25%，其余平均承擔(dān)。（新人到崗6個(gè)月內(nèi)有效）

三、二級品管理

非人為原因造成的二級品獎罰分配時(shí)比例同廢鋼。

對于數(shù)據(jù)確認(rèn)不到位，個(gè)人不操心未造成廢鋼的險(xiǎn)肇事故考核200元，造成二級品的考核加50元.對于非計(jì)劃軋制按每支20元考核。

非特殊情況或臨時(shí)安排時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行15/20卷取樣一次的規(guī)定，取樣過程中未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的視情況輕重一次考核50/100元。并參照質(zhì)量考核規(guī)定。打包人員發(fā)現(xiàn)時(shí)再對責(zé)任者進(jìn)行50元/次的現(xiàn)金處罰直接獎勵(lì)打包。

接班取上一班質(zhì)量樣品時(shí)保證在本班接班時(shí)（加熱出第一支鋼之前）將質(zhì)量信息反饋調(diào)度室。（接班到卷取看質(zhì)量時(shí)必須讓班長或班內(nèi)人員知曉）考核等同第3條。

軋鋼時(shí)出現(xiàn)質(zhì)量問題或不正常情況及時(shí)上報(bào)，不得隱瞞不報(bào)，一次考核50元，其他在場人員做好監(jiān)督，負(fù)連帶責(zé)任，檢舉人獎勵(lì)50元/次。

取樣過程中發(fā)現(xiàn)運(yùn)輸鏈及帶鋼板形存在質(zhì)量缺陷，除鱗不凈、異常，卷型不好時(shí)配合卷取及時(shí)通知調(diào)度室。外表面控制在7支，內(nèi)表面再21支之內(nèi)。違反者按質(zhì)量考核規(guī)定處理。

開軋時(shí)，（換粗軋輥后，長時(shí)間檢修）取樣人及時(shí)到卷取小橋看板形，到卷取看質(zhì)量，有臨時(shí)工作安排或遇到標(biāo)導(dǎo)衛(wèi)等工作沖突時(shí)，由下一取樣人負(fù)責(zé)看質(zhì)量，前提是取樣工必須對下一取樣人交待清楚，違者一次視情況考核50元。

新人造成二級品每支考核50元，監(jiān)護(hù)人考核20元每支。（新到崗人員6個(gè)月以內(nèi)有效）

四、切頭、切尾管理

只獎勵(lì)給接班看質(zhì)量人員與填寫記錄人員

速度前段保障合理切損，避免切小或不切造成廢鋼，其他人員做好監(jiān)護(hù)工作。如果當(dāng)月切損超標(biāo)，平均分配。

新人第3個(gè)月開始按本崗位比例的50%分配，第4個(gè)月開始能獨(dú)立操作者按本崗位比例分配績效。（有新人所剩余比例平均分配）

五.產(chǎn)量、電耗的管理

1、，無特殊情況平均分配

2、誤時(shí)管理：本區(qū)在換輥過程中，必須嚴(yán)格遵守?fù)Q輥規(guī)程，確認(rèn)到位，換輥時(shí)間15分鐘/次，如因個(gè)人操作，確認(rèn)不到位直接或間接影響誤者進(jìn)行50--100元考核加誤時(shí)。

3、點(diǎn)檢時(shí)間內(nèi)如設(shè)備存在隱患而未能在規(guī)定的15分鐘點(diǎn)檢時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)或交接班時(shí)對上班存在的隱患或故障沒有掌握問明的等原因造成時(shí)間延誤的對責(zé)任人進(jìn)行2元/分鐘的考核。

4、因個(gè)人操作原因造成的廢鋼誤時(shí)，按班內(nèi)承擔(dān)比例進(jìn)行。

5、長時(shí)間待熱或檢修時(shí)按規(guī)定進(jìn)行點(diǎn)檢設(shè)備不執(zhí)行者每次50元。

6、新人第3個(gè)月開始按照本崗位比例的50%分配，第4個(gè)月開始按本崗位比例分配。

六、質(zhì)量績效分配

1、無質(zhì)量問題時(shí)按人均分配。

2、如出現(xiàn)質(zhì)量問題但未造成質(zhì)量事故的，考核責(zé)任人50元每次，本月如出現(xiàn)第二次取消質(zhì)量績效，其績效平均分給其他人。

3、如出現(xiàn)質(zhì)量問題（未造成質(zhì)量事故）檢查人員未發(fā)現(xiàn)的，考核責(zé)任人50元獎勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題人員。本月如出現(xiàn)第二次，質(zhì)量績效取消，其績效平均分給其他人。

七、管理指標(biāo)

交待的重點(diǎn)工作或臨時(shí)性工作，沒有完成者一次100元/人。

因工作疏忽、交接班不清未發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、安全、衛(wèi)生，生產(chǎn)隱患而未發(fā)生事故考核責(zé)任人100元/次，獎勵(lì)發(fā)現(xiàn)人。如有事故發(fā)生事故性質(zhì)考核責(zé)任人。

工作不認(rèn)真，不服從安排或消極怠工者考核100元/次。

勞動紀(jì)律，現(xiàn)場管理，工藝規(guī)定達(dá)不到要求按相關(guān)規(guī)定考核到人，情節(jié)嚴(yán)重者取消當(dāng)月績效。

對當(dāng)月班內(nèi)無特殊原因請事假兩天以上者取消當(dāng)月績效，績效補(bǔ)充為當(dāng)月沒有歇班人員或平分班組內(nèi)其他成員，事假一天扣除100元，班長酌情進(jìn)行獎勵(lì)班內(nèi)其他成員。

班內(nèi)匯總罰款余額平均分配，月清月結(jié)。

附3：

 卷取班組績效考核管理辦法

一、廢鋼、二級品、成材：

1、獎懲績效分配如下 鞏東輝26%，甄曉燕21%，范英偉18%、葛啟芳18%、，高山 17% 按實(shí)際操作技能給予分配。責(zé)任廢鋼占60%，班長20%，其余兩人占10%。班長參與時(shí)占40%?；ケＨ?0%，其余各10%?？评锟己藗€(gè)人責(zé)任的占71%,其余占6%。班長占11%。

2、每入錯(cuò)一次扣20元，當(dāng)月入錯(cuò)次數(shù)達(dá)到3次，考核100元績效；入庫人員每日交班時(shí)計(jì)算出當(dāng)日產(chǎn)量上報(bào)調(diào)度室以便核對，未核對每次扣20元。

二、誤時(shí)、電耗、產(chǎn)量、屈服：

1、卷取區(qū)操作工主要負(fù)責(zé)的設(shè)備點(diǎn)檢時(shí)間為20分鐘，超過時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，或者上報(bào)不及時(shí)按1元/分鐘考核。如不能發(fā)現(xiàn)問題或者發(fā)現(xiàn)問題沒有及時(shí)上報(bào)造成誤時(shí)的，30元/次。

1、無特殊情況，廢鋼處理時(shí)間為30分鐘，如果超出時(shí)間考核責(zé)任者1元/分鐘。

2、因?yàn)閭€(gè)人操作原因造成生產(chǎn)誤時(shí)的考核責(zé)任人1元/分鐘。

3、檢修或者長時(shí)間待熱錯(cuò)峰，應(yīng)及時(shí)關(guān)閉不用電器，及臺下各風(fēng)機(jī)；不及時(shí)的考核相關(guān)操作工10元/次。。

績效分配如下 班長：鞏東輝26%；甄小燕21%；葛啟芳18%；范英偉18%；高山17%；

三、現(xiàn)場管理、勞動紀(jì)律：

1、班內(nèi)檢查衛(wèi)生不合格考核衛(wèi)生所屬負(fù)責(zé)人10元/次。分廠級公司檢查不合格按相關(guān)規(guī)定考核。

2、物品擺放整齊，工具用完后要?dú)w位。

3、拖鞋勞保鞋不按規(guī)定更換，不按規(guī)定位置擺放考核10元/次。

4、不按規(guī)定穿戴勞保穿戴，20元/次

5、交待的重點(diǎn)工作或臨時(shí)工作，沒有完成者一次50元/人。工作不認(rèn)真，不服從安排或者消極怠工者考核100元/次。

四、質(zhì)量、工藝、各項(xiàng)記錄：

1積極配合精軋人員做好取樣工作，精軋換輥或待熱停車時(shí)需點(diǎn)檢（操作員）設(shè)備，有問題及時(shí)上報(bào)；有問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)及上報(bào)不及時(shí)考核10元/次。

2巡檢人員負(fù)責(zé)對設(shè)備及帶鋼板型，表面除磷情況的檢查。正常軋制時(shí)每30-40分鐘巡檢一次且記入在本內(nèi)容包括（  G7-9、外表面質(zhì)量）。開軋期間前7塊內(nèi)必須上報(bào)，不及時(shí)的考核5元/次。

3嚴(yán)格按照技術(shù)科下發(fā)的工藝參數(shù)控制卷取溫度，不合格者考核2元/卷。

4各項(xiàng)記錄（安全，交接班，設(shè)備點(diǎn)檢，工藝）錯(cuò)記，漏記10元/次。

5、如無質(zhì)量問題均分，如出現(xiàn)質(zhì)量問題（未造成質(zhì)量事故）巡檢人員未發(fā)現(xiàn)的，考核責(zé)任人10元 獎勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題人員。本月如出現(xiàn)第二次，質(zhì)量績效取消，其績效平均分給其他人。

附4：

打包區(qū)績效考評管理辦法

1..產(chǎn)量電耗分配（按全區(qū)100%）：

班長：陳宏 22%，取樣工：王海波，付立順各20%，打包工：郝建斌、張勝強(qiáng)、各19%

2..成材率分配（按全區(qū)100%）：

班長：陳宏24%，取樣工：王海波，付立順各20%，打包工：郝建斌、張勝強(qiáng)、各18%

3.質(zhì)量績效分配

第8篇：績效獎金分配辦法范文

1.1組織績效考核模式

組織績效考核采用關(guān)鍵績效指標(biāo)+重點(diǎn)工作任務(wù)的模式，以分解、落實(shí)公司全年生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，共同確保完成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的，以組織績效合約為主要形式進(jìn)行考核。

1.2管理人員考核模式

對管理人員主要采用“目標(biāo)+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進(jìn)行考核，考核重點(diǎn)在于“目標(biāo)+過程”量化控制，此外還包括各項(xiàng)執(zhí)規(guī)類考核。其中，“目標(biāo)”是指分解到管理崗位的各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，管理崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)主要來源于組織績效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，同時(shí)考慮崗位職責(zé)中的主要工作。“過程”是指完成各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)的階段性進(jìn)展或主要做法?！皥?zhí)規(guī)”類考核是指公司各項(xiàng)管理制度規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.3生產(chǎn)人員考核模式

生產(chǎn)人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據(jù)工作項(xiàng)目，建立起可量化、細(xì)化、行為化、易于計(jì)算（考評）的積分制指標(biāo)庫，并且涵蓋工作時(shí)間、勞動強(qiáng)度、工作質(zhì)量、安全風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求、責(zé)任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標(biāo)準(zhǔn)，著重考核在考核期內(nèi)的工作累積情況，提高生產(chǎn)人員提高工作業(yè)績和自身能力素質(zhì)的主動性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干得多扣得多”的現(xiàn)象。

2全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用和達(dá)到的效果

2.1全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效評價(jià)結(jié)果的落實(shí)應(yīng)用是保證績效管理執(zhí)行效果的重要手段，全員績效考核結(jié)果將主要應(yīng)用于單位、部門、員工三個(gè)層面。

2.1.1單位層面作為兌現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬收入的依據(jù)；作為分配職工工資總額的重要依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.2部門層面作為兌現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人年度績效獎金的依據(jù)；作為分配部門員工績效獎金的依據(jù)；作為調(diào)整部門優(yōu)秀員工比例的依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據(jù)；作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)；作為員工培訓(xùn)開發(fā)、評先評優(yōu)、專家評選等方面的依據(jù)。

2.2全員績效考核達(dá)到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰(zhàn)略發(fā)展成果基于量化考核的全員績效管理整體設(shè)計(jì)，將與“公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，與新的機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合，使績效管理體系的建設(shè)與運(yùn)行更具針對性和實(shí)用性，更有力地發(fā)揮助推和導(dǎo)向作用，全面深化和鞏固公司戰(zhàn)略發(fā)展和建設(shè)成果。

2.2.2量化考核充分體現(xiàn)全員績效通過對重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)通過時(shí)間進(jìn)度、階段成果等手段進(jìn)行過程階段量化，對生產(chǎn)人員指標(biāo)以工作分值進(jìn)行量化，對考核標(biāo)準(zhǔn)量化，并將關(guān)鍵績效指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)按照五個(gè)檔次設(shè)計(jì)，最終達(dá)到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業(yè)精益化管理水平通過全面推進(jìn)基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實(shí)工作責(zé)任，并根據(jù)組織、管理人員、生產(chǎn)人員的不同特點(diǎn)進(jìn)行差異績效考核，確保目標(biāo)同向、標(biāo)準(zhǔn)一致、規(guī)范科學(xué)，進(jìn)而大大提升企業(yè)精益化管理水平。

2.2.4高度體現(xiàn)集約化管理、系統(tǒng)化建設(shè)全員績效管理按照總體設(shè)計(jì)的思路，在公司層面建立統(tǒng)一的組織、指標(biāo)、評價(jià)、應(yīng)用、制度體系，統(tǒng)一組織、員工考核模式，制定統(tǒng)一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現(xiàn)集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵(lì)兌現(xiàn)后出現(xiàn)的個(gè)人收入差距明顯加大的情況，心里出現(xiàn)了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗?fù)?，干多干少一個(gè)樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點(diǎn)不適應(yīng)，特別是那些工作能力強(qiáng)，工作效率高，長期實(shí)干奉獻(xiàn)的同志，拿到兌現(xiàn)的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔(dān)憂。同時(shí)，雖然通過實(shí)施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因?yàn)槟挲g等因素對企業(yè)高速發(fā)展所需新知識、新技術(shù)的適應(yīng)存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經(jīng)驗(yàn)的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調(diào)動和發(fā)揮這部分員工的作用，使其能夠揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應(yīng)在工作中多加思考。

4下一步的改進(jìn)措施

基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實(shí)踐和應(yīng)用中還將不斷改進(jìn)和優(yōu)化，努力實(shí)現(xiàn)“從有到優(yōu)”的轉(zhuǎn)變。

4.1大力培育“績效文化”，堅(jiān)持用“績效文化”引領(lǐng)績效工作

①在實(shí)際運(yùn)行中，通過發(fā)現(xiàn)和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現(xiàn)象，做到既管過程又管結(jié)果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統(tǒng)管理模式，做到抓“關(guān)鍵績效指標(biāo)”；逐步改變“干多干少一個(gè)樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

③在切實(shí)將績效考評應(yīng)用在職工評先和職業(yè)發(fā)展方面，努力營造全員關(guān)心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓(xùn)力度，確保各級人員完全掌握績效管理實(shí)質(zhì)和操作流程進(jìn)一步加大績效管理培訓(xùn)力度是今后一段時(shí)間內(nèi)公司教育培訓(xùn)的重點(diǎn)計(jì)劃。

①分層培訓(xùn)，對中層以上干部重點(diǎn)培訓(xùn)績效理念和績效管理策略；對專業(yè)技術(shù)人員重點(diǎn)培訓(xùn)績效管理流程和考評標(biāo)準(zhǔn)；對一線生產(chǎn)人員重點(diǎn)培訓(xùn)積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實(shí)施過程中遇到的問題及時(shí)給予解決，并借此進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)。

③深入一線車間、班組進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)合所在班組相關(guān)工作指標(biāo)進(jìn)行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實(shí)質(zhì)和具體操作流程。

4.3強(qiáng)化互反饋機(jī)制，建立良好的溝通渠道，確保企業(yè)和員工整體績效雙效提升

①全面啟動績效管理申訴機(jī)制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運(yùn)行動態(tài)，定期收集職工建議意見并答復(fù)，確保反映渠道暢通。

②督促各級經(jīng)理人與被考評人加強(qiáng)溝通，確保員工良好績效成果及時(shí)得到組織認(rèn)同、績效差的員工及時(shí)了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。

第9篇：績效獎金分配辦法范文

在石油大型企業(yè)日常管理中,如何針對新形勢下企業(yè)員工價(jià)值評價(jià)的規(guī)律和特點(diǎn),建立符合采油礦實(shí)際的科學(xué)的績效考核體系,這是普遍面臨著一個(gè)迫切需要解決的問題。對此,孤東采油廠采油二礦在全礦范圍內(nèi)實(shí)施個(gè)人績效檔案管理法,使之成為石油企業(yè)人力資源管理的有效工具,有效地激發(fā)了全員工作的積極性,推動了采油礦各項(xiàng)工作的順利開展。

一、實(shí)施個(gè)人績效檔案管理必要性

在以往的管理實(shí)踐中,對員工的考核評價(jià)更多地依停留在傳統(tǒng)的人事管理的人事考核階段:在考核指標(biāo)上,使用的往往是德、能、勤、績考核要素;在考核指標(biāo)的衡量上,只界定了考核要素和考核標(biāo)準(zhǔn),沒有量化的績效目標(biāo)和量化的績效衡量指標(biāo),因而更多地需要主管的判斷;在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上,對崗位指標(biāo)的界定,沒有與組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來,崗位考核不支持組織目標(biāo);在考核體制上,把主管對下屬的考核與下級對上級的考核結(jié)合起來;在考核方式上,考核具體工作量多于考核工作過程,定性考核多于定量考核,憑印象成份居多,內(nèi)容不具體、不客觀,在一定程度上存在“吃大鍋飯”、“出工不出力”的現(xiàn)象。它造成的必然結(jié)果就是考核過程流于形式,不能成為員工考核管理中有效的激勵(lì)和約束手段。

建立對員工科學(xué)的價(jià)值評價(jià)體系,成為目前石油企業(yè)人力資源管理需要的迫切解決的課題。經(jīng)過探索,孤東采油二礦不斷完善對員工個(gè)人績效考核管理辦法,通過建立個(gè)人永久性績效檔案,把日常工作和表現(xiàn)納入考核內(nèi)容,使原來每月一次的考核變?yōu)殡S時(shí)考核,注重對日常工作過程的考核,實(shí)行每日記檔,使企業(yè)員工保持持久的危急感和工作動力。

二、實(shí)施個(gè)人績效檔案管理的基本框架

個(gè)人績效檔案管理法運(yùn)用目標(biāo)管理法把員工個(gè)人崗位績效考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化量化,根據(jù)每個(gè)員工在完成生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,內(nèi)容分為原油產(chǎn)量、成本控制、崗位職能、日常表現(xiàn)等四部分,以百分制的形式進(jìn)行打分,實(shí)行積累式考核,結(jié)果作為每名員工的日常績效,并為工資獎金、評先樹優(yōu)、崗位競爭以及晉級晉升提供可靠依據(jù)。

在考核的層次上,該礦實(shí)行逐級考核的原則,把員工分干部和工人兩個(gè)層面進(jìn)行考核。在干部考核方面,分為機(jī)關(guān)干部和基層干部兩個(gè)考核層,在工人考核方面,分班站長和一般工人兩個(gè)考核層。同時(shí),在橫向上把全礦基層干部分為指導(dǎo)員、隊(duì)長、副隊(duì)長、地質(zhì)技術(shù)員、工程技術(shù)員五個(gè)類別,工人分為管井工、資料員、維修工、后勤服務(wù)人員等四個(gè)工種,考核的頻率為每月考核一次,根據(jù)考核結(jié)果,全礦同系統(tǒng)進(jìn)行排隊(duì),并以此作為對員工月度績效獎金和年度工作總體評價(jià)的主要依據(jù)。

在考核內(nèi)容上,就是把員工的勞動技能、工作質(zhì)量、行為規(guī)范以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度進(jìn)行量化表現(xiàn)。該礦根據(jù)采油礦生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)總目標(biāo)和員工個(gè)人崗位職責(zé),將全礦原油產(chǎn)量、成本指標(biāo)、思想政治工作指標(biāo)進(jìn)行層層分解,對全礦員工分級確定工作目標(biāo),并按照本人崗位職責(zé)及所承擔(dān)的相關(guān)責(zé)任,細(xì)分考核標(biāo)準(zhǔn),確定考核分值。同時(shí),根據(jù)不同崗位及責(zé)任大小,分值基數(shù)不同,考核項(xiàng)目側(cè)重點(diǎn)不同,考核周期也不同,既保證目標(biāo)統(tǒng)一,又體現(xiàn)崗位特點(diǎn),真正體現(xiàn)出個(gè)人的綜合素質(zhì)和工作績效。

在考核兌現(xiàn)上,該礦給每人建立了《員工個(gè)人績效檔案卡》,較為詳細(xì)地記錄員工個(gè)人工作績效,主要內(nèi)容包括個(gè)人基本情況、崗位職責(zé)、月度考核記錄、年度綜合考評及考核情況、年度鑒定和獎懲情況。采油礦人力資源部門每進(jìn)行綜合評價(jià)和績效分析,填寫員工考核鑒定,作為階段考評的主要依據(jù)。

三、個(gè)人績效檔案管理運(yùn)作注意事項(xiàng)

由于個(gè)人績效檔案管理類別較多,情況各異,內(nèi)容復(fù)雜,涉及考核的方方面面,其中既有共性的又有個(gè)性的,既有常規(guī)的又有應(yīng)急的,在眾多的矛盾當(dāng)中,該礦抓住主要矛盾,堅(jiān)持處理好三個(gè)關(guān)系,做到“四個(gè)掛鉤”,確保了績效檔案管理的順利實(shí)施。

1、堅(jiān)持處理好四個(gè)關(guān)系。一是處理好常規(guī)工作和應(yīng)急工作的關(guān)系。對常規(guī)工作,該礦按照正常的考核辦法進(jìn)行管理,對諸如抗洪、搶險(xiǎn)、突擊會戰(zhàn)等應(yīng)急工作,根據(jù)工作的性質(zhì)、應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任、效果,確定相應(yīng)的分

轉(zhuǎn)貼于

值,在原有總分上進(jìn)行相應(yīng)地加減,納入到整體考核中去。二是處理好考核的定性與定量的關(guān)系。他們結(jié)合實(shí)際情況,對不易量化的指標(biāo),該礦盡可能地轉(zhuǎn)化為可量化的指標(biāo),增強(qiáng)考核的客觀性。如機(jī)關(guān)服務(wù)態(tài)度、行為規(guī)范、勞動紀(jì)律等指標(biāo),該礦采取測評的形式,以定量的方式體現(xiàn)出來。三是處理好橫向?qū)Ρ扰c縱向?qū)Ρ鹊年P(guān)系。為了體現(xiàn)不同隊(duì)別、不同工種人員的差距,增強(qiáng)可比性,該礦一方面采取同系統(tǒng)、同工種對比排隊(duì)的辦法,實(shí)行末位淘汰。四是處理好機(jī)關(guān)與基層的關(guān)系。該礦把機(jī)關(guān)作為一個(gè)四級單位,納入到全礦整體考核之中,每月由礦績效考核委員會組織有關(guān)組室,在對基層隊(duì)進(jìn)行考核的同時(shí),對機(jī)關(guān)支部進(jìn)行考核。機(jī)關(guān)直屬考核各組室,組室考核到個(gè)人。在考核內(nèi)容上,該礦抓住硬性考核和軟性考核兩個(gè)方面,通過細(xì)化標(biāo)準(zhǔn),完善體系,明確層次,實(shí)現(xiàn)了考核工作的正常運(yùn)行。

2、堅(jiān)持做到“四個(gè)掛鉤”。一是與干部選拔任用、工人“三崗制”動態(tài)管理掛鉤。年度績效分?jǐn)?shù)列后三位的,實(shí)行末位淘汰,空余崗位在全礦范圍內(nèi)公開招聘。對工人考核:每月考評成績記入本人檔案,作為“三崗制”動態(tài)管理的主要依據(jù),工人計(jì)獎多少、名次排定位置,一目了然。二是與浮動工資和績效獎金發(fā)放掛鉤。該礦規(guī)定,干部浮動工資與獎金發(fā)放由采油礦統(tǒng)一掌握,機(jī)關(guān)拿全礦三線平均獎,由機(jī)關(guān)考核分配到組室,組室根據(jù)個(gè)人績效考核情況分配到個(gè)人。對員工獎金發(fā)放,該礦主要實(shí)行三次分配,采油礦根據(jù)基層隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行切塊分配,基層隊(duì)再根據(jù)班組生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況切塊到班組,員工根據(jù)個(gè)人績效分?jǐn)?shù)在班組內(nèi)進(jìn)行再分配。三是與個(gè)人技術(shù)職務(wù)、技術(shù)等級晉級晉升掛鉤。對干部年度綜合考評為優(yōu)秀的,優(yōu)先推薦參加專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升,優(yōu)先推薦參加專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)或?qū)W歷教育。對工人年度綜合考評為優(yōu)秀的,優(yōu)先推薦參加技術(shù)培訓(xùn)。四是與評先樹優(yōu)掛鉤。該礦把年度績效考評作為評先樹優(yōu)的主要依據(jù)?？荚u優(yōu)秀的,有資格參加評選,評先樹優(yōu)工作由“評時(shí)爭”變?yōu)榱?ldquo;平時(shí)爭”,激發(fā)了員工立足崗位做貢獻(xiàn)的積極性。

四、實(shí)施個(gè)人績效考核的預(yù)期效果

實(shí)施績效檔案管理以來,不僅體現(xiàn)了企業(yè)對企業(yè)員工的他律要求,而且有效的解決了企業(yè)員工自律的內(nèi)在動力,使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)達(dá)到了有機(jī)統(tǒng)一。迫使每名員工要不斷的審視自我、認(rèn)識自我、評價(jià)自我,進(jìn)而煥發(fā)了員工的精神風(fēng)貌,促進(jìn)了采油礦各項(xiàng)管理水平的提高。

一是建立科學(xué)客觀合理的績效管理機(jī)制。實(shí)施績效檔案管理,從根本上改變過去那種不全面、不規(guī)范、不科學(xué)的考核辦法,建立起員工個(gè)人跟蹤考核、科學(xué)評價(jià)機(jī)制,為員工進(jìn)行一系列的獎懲提供了可行依據(jù)。

二是激發(fā)員工自我認(rèn)識評價(jià)和自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的主動性。實(shí)施績效檔案管理,使員工對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的責(zé)任、貢獻(xiàn),有一個(gè)直觀的、明確的、綜合的評價(jià)。企業(yè)員工能夠直觀明了地認(rèn)識到自己工作中的職責(zé)履行情況,崗位創(chuàng)效情況,日常表現(xiàn)情況以及在本單位員工中所處的位置,能夠?qū)ψ约河幸粋€(gè)全面公正的認(rèn)識,及時(shí)認(rèn)清工作中的失誤,技術(shù)上的差距,管理上的不足,自覺向先進(jìn)看齊。