股權激勵整體解決方案精選(九篇)

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第1篇：股權激勵整體解決方案范文

關鍵詞：我國企業(yè) 跨國并購 人才激勵 機制 案例

隨著全球經(jīng)濟一體化的加深與我國GDP總量躍居世界第二，我國企業(yè)在世界經(jīng)濟中的競爭力也在不斷提升，我國企業(yè)出境并購交易的數(shù)量也在不斷增加。根據(jù)《2011年中國并購市場統(tǒng)計分析報告》顯示，2011年，我國企業(yè)出境并購交易完成案例數(shù)量190起，環(huán)比增長265%；披露金額2535億元，環(huán)比上升34%（見表1）。但是，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國67%的跨國并購不成功，2008年我國跨國并購的損失高達2000億元人民幣。失敗的原因是多方面的，我國企業(yè)在跨國并購中所面臨的人力資源問題是其中重要的一個因素。

很多時候，一些關鍵人才往往決定著一個公司的發(fā)展甚至成敗，但令人遺憾的是，一些調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何挽留、培養(yǎng)核心人才，成為我國企業(yè)跨國并購后面臨的首要難題。人才激勵具有特殊的作用，它可以增強一個企業(yè)內(nèi)部組織的凝聚力，使組織成員認同和追求組織的共同目標，使組織目標成為組織成員的信念，從而轉化為動機。這對于并購后的企業(yè)穩(wěn)定人心、消除疑慮、增強員工認同感起著重要的作用，也為企業(yè)后續(xù)的人力資源整合奠定了良好的基礎。

人才激勵機制設計的理論與模型分析

（一）理論基礎分析

常用的激勵理論有：需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等。這就要求企業(yè)在選擇激勵手段時，首先，正確、全面認識員工需要的多層次性，最大限度地滿足員工的需要，特別是優(yōu)勢需要。其次，抓住激勵因素，進行有針對性的刺激。消除保健因素，從而消除下級不滿。再次，應從實際出發(fā)，選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。最后，企業(yè)在管理中要高度重視相對報酬問題，盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平。只有充分運用多種激勵手段，全面分析、多管齊下，才能取得良好的激勵效果。

（二）理論模型分析

在以上激勵理論的基礎上，學術界進而提出了激勵機制的理論模型（見圖1），為企業(yè)選擇與確定激勵機制提供了明確的方向。

1.三個支點。如果組織目標同個人目標相融合，即組織目標表現(xiàn)出對個人目標的有用性，員工就會自覺地在日常工作中持續(xù)關注組織目標，并為之而努力。這樣組織目標就能逐步得以實現(xiàn)，從而企業(yè)也給員工帶來了個人價值的實現(xiàn)。

誘導因素是引發(fā)員工符合期望行為的刺激因素。個人參加到企業(yè)中來，其中一個主要原因就是企業(yè)能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，這便是企業(yè)可以利用的誘導因素。

個人因素包括個人需要、情感、價值觀等決定個人加入企業(yè)的動機的一些因素，以及個人的能力、素質、潛力等決定個人對組織貢獻大小的一些因素。為了使組織目標與誘導因素能夠充分發(fā)揮作用，企業(yè)的激勵機制的設計就必須充分考慮員工個人的特點，將目標設置、工作安排與之相匹配。

2.三條通路。分配制度是企業(yè)在設計激勵機制時應該首先考慮的問題，因為分配制度既與組織、個人目標息息相關，又是主要的誘導因素。在跨國并購初期，企業(yè)應首先通過分配制度的確定，捆綁組織與個人目標，穩(wěn)定人心，為平穩(wěn)過渡與長效激勵奠定基礎。

行為規(guī)范是建立在對個人素質和能力水平正確認識的基礎上的。為了讓員工的行為符合組織目標的要求，應制訂明確的規(guī)章制度，使員工了解獲取獎酬資源的方式是遵守行為規(guī)范。同時，行為規(guī)范也可作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。

通過信息交流，一方面，可以使組織及時、有效、準確地把握員工的各種需要和工作動機，從而確定相應的獎酬形式；另一方面，可以使員工個人了解組織目標與獎酬資源，促使員工自覺調(diào)整自己的工作行為。

我國企業(yè)跨國并購中人才激勵機制設計與案例分析

在跨國并購中，我們可以把人才流失比率偏高的原因主要歸結于三個方面：第一，員工對并購后企業(yè)獎酬的擔憂；第二，員工對收購方的收購動機的擔憂；第三，員工對并購后企業(yè)文化的擔憂。中國企業(yè)應該從跨國并購的特點出發(fā)，充分了解與尊重被并購企業(yè)的實際情況，近遠結合、層次分明、科學合理地設計人才激勵機制，及時有效地解決上述三個問題。

（一）基于誘導因素的激勵機制—股權激勵

獎酬是員工生存與發(fā)展的基礎，獎酬機制向員工傳達了企業(yè)的價值取向，有利于留住現(xiàn)有員工及吸引外部優(yōu)秀人才加入企業(yè)。所以，選擇一種企業(yè)與員工都能接受的長效激勵機制—股權激勵，或許可以成為我國企業(yè)跨國并購后的一項優(yōu)先選擇。

1.股權激勵的基本原理與模式。股權激勵（Stockholder`s rights drive）是一種通過使企業(yè)員工，特別是管理與技術人才獲得公司股權的形式，企業(yè)給予他們一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。股權激勵的模式多樣，通常采用的方式主要有：業(yè)績股票、股票期權、股票增值權、員工持股等。

2.股權激勵關鍵點。首先是激勵模式的選擇，激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了股權激勵的效用。其次是激勵對象的確定，激勵對象必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，即選擇對企業(yè)戰(zhàn)略最有價值的人員。再次是購股資金的來源，由于鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。最后是考核指標設計，股權激勵的行權一定要與業(yè)績掛鉤，其中一個是企業(yè)整體業(yè)績條件，另一個是個人業(yè)績考核指標。

2004年，聯(lián)想用12.5億美元收購IBM個人電腦業(yè)務，為了挽留核心團隊，聯(lián)想拿出了3500萬美元的獎金計劃，用于員工激勵。緊接著，聯(lián)想再追加2200萬美元，來保留高級管理團隊中的最高層的那十幾個人。但這不是聯(lián)想的最終方案，聯(lián)想還用價值3500萬美元的聯(lián)想股票來置換高級管理團隊手上的IBM股票。通過這些激勵措施，聯(lián)想成功留住了IBM的高級管理團隊，保證了公司的平穩(wěn)運行。

（二）基于個人因素的激勵機制—感情激勵

跨國并購中，由于企業(yè)的實際控制人發(fā)生了變更，被并購企業(yè)的員工對收購方的收購動機充滿了疑慮，甚至對收購方的管理人員充滿了排斥。因此，有不少的管理與技術人才會選擇離開企業(yè)，規(guī)避風險，謀求其他的發(fā)展。針對這樣的情況，僅僅依靠物質刺激是遠遠不夠的，還必須依靠情感的交流與溝通，以取得相互的了解與信任，感情激勵是一種非常有效的方式。

感情激勵，即以感情作為激勵的誘因，穩(wěn)定人的情緒，調(diào)動人的積極性，感情激勵可以從以下幾個方面來進行：首先，在上下級之間建立融洽和諧的關系。跨國并購中，我國管理者首先要做的就是采取親和的態(tài)度，融洽與外籍員工的關系，從而建立信任與友誼。其次，要促進下級之間關系的協(xié)調(diào)與融合。管理者要特別注重對員工中非正式組織的引導，盡可能滿足各成員的需要。最后，營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足員工的歸屬感。管理者應以維系感情為中心，營造輕松的團體氛圍，使員工對并購后的企業(yè)感到滿意和自豪，心情愉快地為實現(xiàn)組織目標而努力工作。

我國企業(yè)在跨國并購的感情激勵中還要特別注意對“組織承諾”的使用。組織承諾將會影響員工對組織目標和價值的接受程度，是否愿意為組織的利益付出相當?shù)纳踔潦穷~外的努力，是否有繼續(xù)留在此組織的強烈愿望等。組織承諾的使用可以達成個人與組織雙贏的局面，尤其以情感型承諾的效果為最佳。

2011年，中國澳優(yōu)乳業(yè)并購荷蘭海普諾凱集團，并購后不久，海普諾凱集團便出現(xiàn)人事危機，部分中高級管理與技術人才甚至有了離職的想法，澳優(yōu)乳業(yè)CEO陳遠榮首先召集工廠高級管理與技術團隊就并購后的人事問題召開了一次座談會，在會上他鄭重給出了三條組織承諾：第一，公司對未來的海普諾凱是以股東的管理意見為主，同時，也會遵循原有的管理經(jīng)驗和模式。第二，不會派中國的員工來插手海普諾凱的管理工作。第三，不會且永遠也不會關閉萊福工廠。通過一系列的激勵措施，澳優(yōu)乳業(yè)最終保持了并購后海普諾凱集團的人事穩(wěn)定，使公司發(fā)展走上正軌。

（三）基于組織目標的激勵機制—文化融合

組織目標同個人目標的相融合是企業(yè)“長治久安”的重要基礎，要達成這一目標，我們可以用一種更加本源與持久的方式，即將組織目標內(nèi)化為組織文化，用文化的力量來影響員工的行為，實現(xiàn)組織的目標。我國企業(yè)在跨國并購中，由于不同地區(qū)與國家的企業(yè)文化往往存在著巨大的差異，文化的建設與融合就成為一項艱巨而長期的任務。

組織文化的建設要形成以組織精神為核心的文化體系，這是一個系統(tǒng)工程，既要以共同價值觀與組織目標為支撐培育組織精神，又要注意整個文化體系的建設。從理念、宗旨、價值準則，到制度體系、行為規(guī)范、活動取向；從群體規(guī)范、團體氛圍，到產(chǎn)品、服務、環(huán)境，都要進行全方位的培育與建設。在跨國并購后的文化融合中，尤其要在尊重并購雙方相互文化的基礎上，尋找一種大家都普遍贊同的方案，這并不是一件容易的事情，而是一個需要長期磨合的過程。

結論

跨國并購，并購的是技術、并購的是品牌、并購的是全球市場，更重要的是，并購的是一個能在全球內(nèi)運作的員工團隊，人力資源問題是跨國并購中首先要面對與解決的問題，而人才激勵便是解決這一問題的根本方法之一。股權激勵、感情激勵、文化融合是跨國并購中人才激勵的“三大法寶”，它們不僅符合基本的理論原理，而且經(jīng)過了實踐的檢驗，可以成為我國企業(yè)跨國并購中保持人事穩(wěn)定與發(fā)展的優(yōu)先解決方案。

參考文獻：

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第2篇：股權激勵整體解決方案范文

5月23日至5月27日券商集中推薦的股票前四名為：貴州茅臺、宜通世紀、神思電子、東方園林，這4家公司分屬上海A股、深圳A股和創(chuàng)業(yè)板。其中前兩家上市一季度均實現(xiàn)營收同比增長。貴州茅臺通過擴展海外市場形成巨大的茅臺外需；宜通世紀發(fā)力物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，以及多地中標代維服務，成盈利水平有效保障；神思電子通過強強聯(lián)合實現(xiàn)模式創(chuàng)新以及加速外延；東方園林通過股權激勵計劃調(diào)動員工積極性，利好公司長期發(fā)展。

券商薦股：

貴州茅臺（600519.SH）

有5家券商看好貴州茅臺，公司主要生產(chǎn)銷售茅臺酒，同時進行飲料、食品、包裝材料的生產(chǎn)和銷售，防偽技術開發(fā)，信息產(chǎn)業(yè)相關產(chǎn)品的研制開發(fā)。一季度公司實現(xiàn)營業(yè)收入99.89億元，同比增長16.91%，實現(xiàn)凈利潤48.89億元，同比增長12.01%。5月2日至5月26日公司股價漲幅為0.6%，強于上證指數(shù)（-3.94%）。5月26日公司股價收于252.71元，市盈率為19.8倍。進入大眾消費時代，公司加大了系列酒經(jīng)營力度。茅臺酒目前在全國白酒出口的占比達到了50%，公司總結了海外酒類市場的消費特點，今年起將以酒吧消費作為切入點，有望使茅臺酒實現(xiàn)快速增長。

宜通世紀（300310.SZ）

有5家券商看好宜通世紀，公司主要為電信運營商和設備商提供包括核心網(wǎng)、無線網(wǎng)、傳輸網(wǎng)等全網(wǎng)絡層次的通信網(wǎng)絡工程建設、維護、優(yōu)化等技術服務。一季報顯示，公司營業(yè)收入為3.54億元，較上年同期增66.15%。5月1日至5月26日公司股價漲幅為3.24%，強于上證指數(shù)（-3.94%）。5月26日股價收于23.88元，市盈率為124倍。公司中標2016～2018年中移動湖南省、山東省、四川省等多省分公司網(wǎng)絡綜合代維服務采購項，其中多地中標份額達到20%以上，份額較大。此外，公司不斷增強在物聯(lián)網(wǎng)領域的競爭地位，對公司提升整體盈利水平具有重要意義。

神思電子（300479.SZ）

有4家券商看好神思電子，公司是身份識別領域解決方案的提供商和服務商，專業(yè)從事智能身份認證終端和行業(yè)應用軟件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務。5月1日至5月26日公司股價漲幅為9.19%，強于上證指數(shù)（-3.94%）。5月26日股價收于79.85元，市盈率為162倍。公司公告擬與上海依圖網(wǎng)絡共同投資設立“神思依圖認知技術有限公司”，同時與普通合伙人新沃投資等共同設立沃際投資。牽手上海依圖有望利用其計算機視覺方面的優(yōu)勢促進在身份識別領域的技術應用和商業(yè)模式創(chuàng)新，而與新沃投資設立投資基金則有望加速外延并購步伐。

第3篇：股權激勵整體解決方案范文

關鍵詞：新三板；稅收管理；機制設計

2013年1月，“全國中小企業(yè)轉讓系統(tǒng)”在北京正式成立，標志著我國新三板制度的正式啟動，使我國證券市場形成主板、創(chuàng)業(yè)板和新三板共同組成的新局面。同年12月，我國國務院正式頒布了《關于全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)有關問題的決定》（國發(fā)[2013]49號文件），從國家層面明確新三板的主要功能是服務中小微企業(yè)發(fā)展。新三板企業(yè)顧名思義，即是在新三板市場中掛牌的企業(yè)，目前根據(jù)2015年5月27日最新數(shù)據(jù)顯示，目前在我國新三板市場上掛牌的企業(yè)達到2472家，在規(guī)模上接近了滬深兩市25年來的上市企業(yè)總量，其交易量也連續(xù)創(chuàng)下歷史新高。可以說新三板的誕生，為我國眾多的中小微企業(yè)的融資和發(fā)展提供了一個新的綠色融資平臺，并將會促進我國中小微企業(yè)，特別是高科技企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮非常積極和日益重要的作用，同時對我國現(xiàn)存的資本市場結構、民間資本存量、資本市場的波及面都會產(chǎn)生本質上的影響。

稅務管理是稅務機關根據(jù)我國稅收政策法規(guī)所進行的稅款征收活動，以及在征收工作中所涉及到的決策、計劃、組織、監(jiān)督和協(xié)調(diào)過程的總稱。相對于一般的中小微企業(yè)，新三板企業(yè)的財務水平更加健康、信息更為透明且具備極強的成長性。而與主板企業(yè)和創(chuàng)業(yè)板企業(yè)相比較，新三板企業(yè)更加關注企業(yè)是否具備完善的治理結構、合法合規(guī)經(jīng)營和持續(xù)運營的能力，這就為以往主板和創(chuàng)業(yè)板所無法涉及的高新技術企業(yè)提供了新的融資渠道。這些特點也同時決定了新三板企業(yè)在稅收管理中，與一般的中小微企業(yè)、主板企業(yè)和創(chuàng)業(yè)板企業(yè)都會存在較大的不同。如何在目前新三板如火如荼的發(fā)展過程中，提升稅收管理在其中起到的合規(guī)和約束作用，以及在新三板企業(yè)的稅收籌劃中所凸顯出的一些新問題作出理論化和實務上的思考、解釋和建議，便是本研究的目的所在。

首先在理論意義上，目前對于稅收管理的研究還僅限于對傳統(tǒng)主板市場和創(chuàng)業(yè)板市場，而對于我國新推出的新三板企業(yè)的稅收管理問題的研究卻存在嚴重的不足。產(chǎn)生這種不足的原因是由于新三板企業(yè)可以視為中小微企業(yè)的一個升級的版本，相對于中小微企業(yè)而言，新三板企業(yè)已經(jīng)建立了較為完善的公司治理體系，但是在與主板和創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的比較中，卻存在著規(guī)模不足、治理結構較為落后等先天性劣勢，而同時由于新三板市場的發(fā)展迅速，逐漸占據(jù)了中國上市公司的近一半份額后，對該領域所暴露出來的稅收管理問題日益得到重視，所以對新三板企業(yè)稅務管理方面的研究能夠有效的提升對于不用類型企業(yè)在稅務管理方面的理論認識，豐富現(xiàn)有稅務管理理論，拓展稅務管理的思維和模式。

其次在現(xiàn)實意義上，對于新三板企業(yè)稅務管理工作的研究，對于稅務機關明確新三板企業(yè)的稅務管理現(xiàn)狀，理清新三板企業(yè)所暴露出來的問題都會有較為突出的作用；而對企業(yè)而言，通過對于新三板的研究，能夠促進企業(yè)合理避稅，降低企業(yè)運營壓力，同時對我國稅收制度的完善，新三板企業(yè)的快速發(fā)展都會產(chǎn)生較為積極的影響。并還能夠為稅務機關在其他領域的稅務管理問題產(chǎn)生重要的借鑒和示范作用

一、新三板企業(yè)設立的基本要求及涉稅難點

（一）新三板企業(yè)設立的基本要求

根據(jù)《關于全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)有關問題的決定》（國發(fā)[2013]49號文件）的基本要求，對于新三板掛牌企業(yè)請滿足如下五個方面的要求。

1、依法設立，并存續(xù)超過兩年

對于擬申請新三板的企業(yè)應滿足設立時間超過兩個完整的會計年度，具體存續(xù)日期從成立有限責任公司開始計算。同時要求公司設立符合我國《公司法》等相關法律法規(guī)的要求和規(guī)范。

2、業(yè)務明確，具有持久經(jīng)營的能力

所謂業(yè)務明確是指企業(yè)能夠明確的闡述其所進行的具體業(yè)務或產(chǎn)品，及其所涉及的商業(yè)模式等信息。

企業(yè)可以同時進行一項甚至多項業(yè)務，每項業(yè)務都有與之對應的資源要素，并由該要素為主要核心實現(xiàn)企業(yè)投入、產(chǎn)出等功能。

持續(xù)經(jīng)營是指企業(yè)根據(jù)目前生產(chǎn)運營情況，在可以預見的時間內(nèi)，有能力按照目前的生產(chǎn)能力和既定的生產(chǎn)目標繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營下去。

3、公司治理機制健全，合規(guī)經(jīng)營

申請新三板企業(yè)應建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和高層管理層為主要內(nèi)容的現(xiàn)代公司治理模式，通過有效運營機制的運行，努力保護股東權益。并在運營過程中，公司所屬各級人員應依法開展經(jīng)營活動，不存在重大違規(guī)行為。相關財務信息能夠獨立進行核算，并能夠如實反映企業(yè)經(jīng)營成果。

4、股權明晰，相關票據(jù)行為合法合規(guī)

新三板企業(yè)其產(chǎn)權必須明晰，對于控股股東、實際控制人以及各關聯(lián)股東之間不存在權屬不清的問題。并在股票發(fā)行過程中遵守現(xiàn)行的相關法律。

（二）新三板企業(yè)涉稅難點

根據(jù)2013年頒布的《關于全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)有關問題的決定》（國發(fā)[2013]49號文件），中明確提出作為掛牌新三板的企業(yè)的重要條件之一是“公司治理機制健全，合法規(guī)范經(jīng)營。”而在實際情況是由于新三板的企業(yè)大多為中小型企業(yè)，在涉稅及相關領域存在著長期的建設缺失，同時由于長久以來在稅務管理方面的不規(guī)范運作，導致部分掛牌企業(yè)在稅務方面存在著較高的運營風險，這些都成為新三板企業(yè)在申請掛牌過程中面臨的最為嚴重的問題。主要包括如下幾個方面：

1、股改中易存在的涉稅難點

首先，在股改過程中申請或擬申請新三板的企業(yè)未及時向稅務管理部門申請辦理稅務變更登記或未及時辦理稅務注冊登記證明等材料。雖然以上行為違法違規(guī)行為相對較為輕微，并不影響企業(yè)在新三板中掛牌，但是從其中能夠暴露出兩個比較突出的問題：第一，企業(yè)財務人員對新三板所需的制度要求理解不清，由于以往業(yè)務所不涉及相關稅種，但是在新三板申請后，對于相關的稅務辦理流程認識不足，嚴重的影響了企業(yè)的正常納稅，甚至會帶來較為惡劣的經(jīng)濟后果；第二，企業(yè)財務人員的人為疏忽。產(chǎn)生未及時向稅務機關申請稅務變更登記和稅務注冊登記，還有可能是由于企業(yè)財務人員的人為疏忽，導致了相應的手續(xù)，沒有及時的進行辦理，最終導致了影響企業(yè)新三板掛牌的申請。

其次，在股改過程中具體的操作不當問題。例如，個人股東將累積的盈余公積金、未分配利潤轉增股本，以無形資產(chǎn)等非貨幣資產(chǎn)投資入股的過程中，未繳納個人所得稅；以及在企業(yè)整體改制的過程中，涉及到大量資產(chǎn)的處理上，沒有按照相關稅法要求，繳納相應的各類契稅等問題。

再次，股權激勵過程中存在的違規(guī)問題。例如，在股權激勵設計上，沒有按照稅法等相關法律法規(guī)的要求，繳納個人所得稅，或者在股權激勵方案設計上，較少考慮公司的實際商業(yè)目的，執(zhí)行了較為激進的股權激勵方案。

2、同業(yè)競爭中易存在的涉稅難點

根據(jù)《盡職調(diào)查工作指引（試行）》的要求，應調(diào)查公司與控股股東、實際控制人及其控制的其他企業(yè)間是否存在同業(yè)競爭，并要求對存在同業(yè)競爭的企業(yè)，對其進行合理性進行解釋，并調(diào)查公司為避免同業(yè)競爭采取的措施及作出的承諾。但是部分企業(yè)為了能夠在新三板掛牌，而在掛牌之前，為了消除同業(yè)競爭，而對部分公司進行了注銷，但是卻沒有完成相應的稅務手續(xù)注銷。這樣同樣容易引發(fā)稅務管理問題的產(chǎn)生。

3、關聯(lián)交易中存在的涉稅難點

關聯(lián)交易問題同樣是申請掛牌新三板的企業(yè)中將會面對的一個關鍵問題。根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)主辦券商盡職調(diào)查工作指引（試行）》 的相關規(guī)定，對于企業(yè)的關聯(lián)方，主辦券商應對其進行調(diào)查，明確其關聯(lián)方關系以及關聯(lián)方交易，并對關聯(lián)交易中涉及的決策缺陷、決策程序、定價測量等情況進行說明，并對關聯(lián)交易給企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果帶來的影響進行評價?？梢?，在新三板掛牌的重要條件中，關聯(lián)交易往往是衡量的重要內(nèi)容，同時也易存在較為嚴重的涉稅問題。最為突出的表現(xiàn)就是關聯(lián)交易定價不合理，部分企業(yè)運用關聯(lián)企業(yè)之間的稅負差，來對自身利潤進行轉移，以達到降低納稅額的目的。

4、欠稅、逃稅、補稅等相關問題的涉稅難點

部分企業(yè)在掛牌新三板前存在欠稅情況；或者在以往的經(jīng)營過程中存在逃稅問題；或者為了提高賬面利潤，調(diào)整利潤，從而補交稅款。甚至部分企業(yè)由于長期以來的經(jīng)營管理不夠規(guī)范，在掛牌前或掛牌后仍然存在所謂的“內(nèi)外帳”的問題，稅務管理方式較為粗放等一系列不合規(guī)的涉稅問題。

二、新三板企業(yè)稅收管理的對策和建議

作為稅務機關面對以上新三板企業(yè)在稅收管理過程中易發(fā)生的諸多問題，在稅法和相關法律法規(guī)的指引下，本研究認為應采取如下對策，以保證對于新三板企業(yè)的稅務管理工作能夠有效的開展。

（一）依法進行稅收工作，宣傳與檢查并重

從現(xiàn)有稅法等法律法規(guī)來看，新三板企業(yè)涉稅的一些基本問題，稅法都已經(jīng)有較為明確的解釋，但是這些條文較為分散，往往無法根據(jù)新三板企業(yè)的實際情況進行具有針對性的法律解釋。這就需要稅務機關在對新三板企業(yè)的稅務管理工作進行監(jiān)督與管理的過程中，同時應加強對于稅法以及關聯(lián)交易、同業(yè)競爭的相關問題的專項說明和相應的解決方案設計，幫助新三板企業(yè)能夠快速的解決自身存在的稅務問題，降低出現(xiàn)不合規(guī)納稅的風險。

（二）建立和健全現(xiàn)有新三板企業(yè)稅收管理制度

首先，針對新三板企業(yè)稅務管理問題有法可依，且法律與新三板企業(yè)實際情況相貼合，能夠更加深入和徹底的解決新三板企業(yè)在申請過程和日后運營過程中出現(xiàn)的涉稅問題；其次，更加貫徹我國對于新三板所賦予的高新技術中小微企業(yè)扶持的政策導向作用。高新技術是未來經(jīng)濟發(fā)展的重要推進器，但是成長初期的高新技術企業(yè)往往規(guī)模較小，缺乏與行業(yè)巨頭競爭的實力，新三板正是為此類群體提供了一個較為合適的綠色理財平臺，

（三）建立新三板企業(yè)長效監(jiān)督和專項治理機制

新三板企業(yè)的長效監(jiān)督機制，顧名思義就是將新三板企業(yè)的稅收管理狀況，按照企業(yè)性質、發(fā)展狀況、行業(yè)趨勢、以及涉稅問題類型等維度進行分類，分析不同維度條件下，企業(yè)容易面對的各類涉稅問題，并預先建立相應的解決方案。并根據(jù)新三板企業(yè)的企業(yè)生命周期曲線進行有目的性的管理，起到長效監(jiān)控企業(yè)稅收管理狀況的目的。對于企業(yè)由于經(jīng)濟周期或者是突發(fā)事件導致的出現(xiàn)偶發(fā)性的涉稅問題，結合其行業(yè)發(fā)展共性，稅務機關應建立相對應的專項治理機制。在稅務管理過程中，以長效監(jiān)督機制為正，以專項治理機制為奇，一正一奇，共同加強和完善對于新三板企業(yè)的稅收管理工作。

（四）增強稅務管理人員能力，提升團隊建設水平

良好的稅收管理機制運行離不開強有力的稅務管理隊伍的人才保障。通過理論學習和對于實踐問題的仿真模擬研究，能夠充分的提升稅務管理人員在應對新三板企業(yè)涉稅問題上的解決能力，能夠充分并準確的運用相關法律法規(guī)工具，科學并有效的進行稅收管理工作，同時通過團隊建設，提升團隊整體戰(zhàn)斗能力，使之能夠在應對新三板企業(yè)常規(guī)性稅務問題的同時，能夠對其偶發(fā)性稅務問題進行及時、快速的解決。

參考文獻：

第4篇：股權激勵整體解決方案范文

2016年8月，東軟集團董事會通過限制性股票激勵計劃首次授予限制性股票第一次解鎖的議案，意味著激勵機制更進一步――董事長劉積仁的帶領下，校辦企業(yè)起家的軟件企業(yè)東軟不斷優(yōu)化公司治理，成效不俗，4次獲得金圓桌獎“最佳董事會”。

股權多元化

股權結構在相當程度上決定董事會結構、水平。從校辦企業(yè)起步，東軟實現(xiàn)了股權結構的多元化、國際化，保持國資是第一大股東的同時無控股股東、整體上市，這為董事多元化、國際化奠定了基礎。

東軟1991年創(chuàng)建――東北大學博士畢業(yè)后留校任教的劉積仁，其博士論文被日本阿爾派公司看中，于是雙方合作成立公司，東北大學、阿爾派分別占股51%、49%。東北大學直屬教育部。

其后，央企寶鋼集團、日本東芝、美國英特爾、荷蘭飛利浦等大型企業(yè)先后成為東軟的重要股東。由是，東軟形成股權相對分散、制衡且股東國際化的格局。公司1996年上市，是中國第一家上市的軟件企業(yè)。

較大力度員工持股是特點。東軟在成立的次年推員工持股，在中國企業(yè)中較早實施了員工持股，而且力度很大，一度居第二大股東，和作為第一大股東的國資的持股差距不到1%。劉積仁稱：“1992年我們就讓員工成為股東，那個時候大家集資入股，一塊錢一股。一開始員工持股比例是25%，后來經(jīng)過融資攤薄到了10%……當時的想法就是，每位員工都擁有公司的股份，是公司的主人。當時覺得，我不能只靠自己這樣苦，得把擔子放在所有人的身上，那就要給所有人以適合的激勵，所以東軟最開始不斷地讓員工持股。在這個過程中，我們創(chuàng)造了一個有競爭力的公司，在這種制度的保證下，我們的文化也得到了保障，既能分享，更能分擔。我們也不像別的企業(yè)搞MBO，我們從最開始走上了一條很健康的路子，沒有那么多風險。我當時有一個觀點，校園里辦的企業(yè)，如果沒有社會化，沒有多元化持股，靠大學的文化來發(fā)展是有問題的，我們本來就受大學影響太深了?！敝虚L期激勵方面，2015年7月，東軟推出股權激勵，擬向激勵對象授予1600萬股限制性股票，占公司總股本的1.3%。其中董事長劉積仁獲得585，000股，占公司總股本的0.0477%。

截至2015年年底，東軟的前三大股東持股是：東北大學科技產(chǎn)業(yè)集團（東北大學旗下國有獨資）15.5%、日本企業(yè)阿爾派（在東京證券交易所上市）10.4%、大連東軟控股有限公司（東軟管理層參股，劉積仁兼任董事長，東軟總裁王勇峰兼任董事）4.9%；央企寶鋼集團以1.3%、大型德企業(yè)SAPAG以1.3%居第九、十大股東。股權分散制衡、國際化，核心團隊和企業(yè)結成較為深度的利益共同體。

董事會國際化

從一開始，阿爾派就是東軟的重要股東，一直派駐董事。曾經(jīng)，東軟的9人董事會里外國人3位，阿爾派、東芝各1名非執(zhí)行董事，1位執(zhí)行董事為德國人。這有點類似另一位金圓桌獎“最佳董事會”得主中國平安保險集團，起步于兩家國企投資設立，后大力改造股權、引入外資投資者，董事會構成、高管團隊國際化，一度達到19名董事中海外董事9人。按東軟的官方說法，國際化、專業(yè)化的董事會，有效推動公司治理結構持續(xù)改善，不斷創(chuàng)新管理模式和業(yè)務模式。

“國際化的公司治理結構是讓我-們比較受益的，我們較早地引入了外國的董事進董事會，來吸收更多國外的營養(yǎng)，現(xiàn)在我們的董事會也一直保持國際化。這樣能夠集成遠遠超過我們能力和智慧的資源，為公司海外業(yè)務的拓展、國際并購策略的安全實施提供很多經(jīng)驗和支持，推動我們國際化的發(fā)展步伐；也讓我們能夠有效地回避風險、控制風險，得到投資者和合作伙伴的信賴?！眲⒎e仁對《董事會》表示，“董事會在推動一個公司的戰(zhàn)略發(fā)展方面，起到十分重要的作用。中國的企業(yè)在發(fā)展的過程當中，當你真的融入到國際化過程中，很多海外的董事會成員會從發(fā)達國家市場的經(jīng)驗給我們很多有價值的建議，令我們在成長過程中獲益匪淺。今天，我們這些海外的董事會成員在給我們提建議的時候，他們提到中國變成了中等收入國家，中產(chǎn)階層開始出現(xiàn)了，根據(jù)他們所在的成熟市場的發(fā)展路徑來看，健康、教育、醫(yī)療、創(chuàng)意和服務的產(chǎn)業(yè)將會形成新興的產(chǎn)業(yè)方向，這些對東軟戰(zhàn)略選擇來說是很有價值的參考?！?/p>

按劉積仁的說法，董事會運作比較順暢，“一般來說，做一個選擇性的決策，分歧是必然的。這時候會進行事先充分的溝通和交流。因為開董事會時間是比較短的，我會在開會之前跟他們講，我為什么這么選擇，我要聽他們的意見，然后在這個過程中調(diào)整我們的方案。這么多年來，在重大決策上，東軟的董事會上并沒有出現(xiàn)過什么大的分歧，議案都被通過。當然，海外董事們，包括獨立董事，也會提出一些警告性的建議，未來要注意什么。直言不諱，坦誠相見?！?/p>

創(chuàng)業(yè)者主導和推動企業(yè)

“選拔、培養(yǎng)和保護企業(yè)家，充分發(fā)揮企業(yè)家作用。在企業(yè)改革發(fā)展過程中，企業(yè)家是偶然性因素，可遇不可求。在混合所有制企業(yè)中，不能簡單地用行政方式選人，而要依市場方式選人用人，企業(yè)的領導團隊應以企業(yè)家為核心，確立企業(yè)家在經(jīng)營決策中的核心位置，確保企業(yè)家在混合所有制企業(yè)中長期穩(wěn)定的領導地位，而不是在行政干預下走馬燈似的換人?！毖肫笾袊ú亩麻L、金圓桌獎“最具戰(zhàn)略眼光董事長”得主宋志平表示，“無論馬云、柳傳志，在公司機制的設計里面一定有一條，能保證他們這些創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家一個穩(wěn)定的領導地位，保證了他們的地位，就保證了員工、客戶的穩(wěn)定，這是連在一起的，我覺得這很重要。”――董事會治理的深處，是更好發(fā)揮企業(yè)家作用。

第5篇：股權激勵整體解決方案范文

關鍵詞：混合所有制 具體運用 管理創(chuàng)新

1.公司產(chǎn)權發(fā)展現(xiàn)狀

湖南漣邵建設工程（集團）有限責任公司（簡稱漣邵建工）創(chuàng)始于1953年，成立于 2001年，由湖南省國有大型企業(yè)湖南漣邵礦業(yè)集團有限責任公司（簡稱湖南漣邵）出資組建，主營礦山建井、采礦業(yè)務，為了適應市場機制，企業(yè)歷經(jīng)幾次產(chǎn)權變更。

2006年5月，公司股份制改革，國退民進，國有獨資企業(yè)變更為國有參股公司；2012年公司戰(zhàn)略引進上市公司廣東宏大爆破股份有限公司（簡稱宏大爆破，股票代碼：002683）進行資本重組，漣邵建工成為宏大爆破控股子公司，并力推機制靈活的“混合所有制經(jīng)營模式”，宏大爆破持股51%，公司高管和核心中堅層持股49%，股本相對集中，公司核心管理層與公司命運捆綁聯(lián)系在一起，成為利益共同體。

2013年，公司將混合所有制經(jīng)營模式進一步延伸擴展和創(chuàng)新，使其運用于項目管理層面，設計一種虛擬產(chǎn)權多元化的項目內(nèi)部模擬股份制經(jīng)營模式。

2.混合所有制經(jīng)濟在我公司進一步延伸擴展和創(chuàng)新運用

2.1問題的提出

我公司是建筑施工企業(yè)，主營礦山建井、采礦業(yè)務，項目是公司生存的基石，也是公司價值創(chuàng)造之源，項目運作的效果決定了公司整體經(jīng)營狀況及發(fā)展前景，為此，采用何種項目經(jīng)營模式，能有效激發(fā)項目部潛能，使項目部管理層收益與項目運作好壞緊密相聯(lián)，從而達到企業(yè)和員工雙贏？

混合所有制經(jīng)濟在公司層面的運用，通過股權激勵機制，將公司核心管理團隊個人利益與公司整體利益緊密相聯(lián)，從而在公司體制頂層設計上，解決了公司層面，核心管理團隊與公司的責、權、利關系，但此體制未能觸及項目層面，我公司項目管理一般采取內(nèi)部承包經(jīng)營機制，承包人（即項目經(jīng)理）象征性的繳納3-5萬元的風險抵押金，公司以其項目部指標完成狀況進行業(yè)績考核，項目管理層的責任與收益都相對控制在一定范圍，項目實際運作的好壞與項目管理者沒有很大的聯(lián)系，僅是薪酬發(fā)放的一種手段，為此，這種項目管理制度未能將個人利益與項目利益緊密相聯(lián)。

項目管理體制設計上存在問題，勢必影響項目運作的效果，為此，如何改變？項目缺乏活力的關鍵因素是什么？問題已擺在案頭，下一步就是該怎么做、怎么解決問題？

2.2總體解決方案及思路

混合所有制經(jīng)濟關鍵詞。我公司通過梳理與領悟，緊緊抓住混合所有制經(jīng)濟幾個關鍵詞，并運用于項目管理實踐中：基本經(jīng)濟制度，標準的現(xiàn)代企業(yè)制度下的股份制，完善公司治理結構，轉換企業(yè)經(jīng)營機制，員工持股，資本所有者和勞動者利益共同體。

方案總體思路。項目管理嘗試推行混合所有制經(jīng)濟，設計一種虛擬產(chǎn)權多元化的項目內(nèi)部模擬股份制經(jīng)營模式，將項目設置一定額度的模擬股本，由公司和項目部經(jīng)營團隊共同作為項目模擬投資者（股東），認購該項目股份，兩投資者形成以“出資”為紐帶的產(chǎn)權利益關系，組合而成相對獨立的工程項目部非法人經(jīng)濟組織，股東按各自的投資額所占模擬總股本比例對項目超額利潤分配和對項目全過程承擔經(jīng)營風險，股東以其投入的股本金和收益對該工程項目承擔有限責任。

制度創(chuàng)新點。項目內(nèi)部模擬股份制經(jīng)營模式是對混合所有制經(jīng)濟，理論精髓進一步延伸擴展和創(chuàng)新的運用成果，設置項目股份，明確項目責、權、利，將公司和項目部經(jīng)營團隊利益捆綁，形成利益共同體，從而激發(fā)項目部經(jīng)營團隊積極性，確保項目運作效果。

項目內(nèi)部模擬股份制經(jīng)營模式關鍵詞：虛擬產(chǎn)權、設置股份、公司控股、員工持股、按股分配、個人有限責任、公司無限責任、激勵與約束并存。

2.3混合所有制經(jīng)濟在項目管理層面的具體創(chuàng)新運用

項目內(nèi)部模擬股份制經(jīng)營模式的建立，關鍵要解決五個問題：公司與模擬股份制項目部關系界定、模擬股份的設置、股東的構成范圍、持股比例分配、股利分配與兌現(xiàn)。

公司法人與內(nèi)部模擬股份制項目部的關系。因項目內(nèi)部模擬股份制并不完全是獨立法人的股份制，僅僅是公司借鑒股份制理論，將其運用于公司項目內(nèi)部管理的一種模擬經(jīng)營模式，且對項目經(jīng)營團隊采取保護措施，個人承擔有限責任，公司承擔無限責任，故為便于操作，就必須界定清公司與項目部的關系。在項目內(nèi)部模擬股份制經(jīng)營模式下，公司行使出資人監(jiān)管、表決、收益等股東權益。

項目模擬股份的設置。為此，公司根據(jù)《公司法》相關規(guī)定，參照公司設立需投入注冊資本的原則，根據(jù)公司目前年生產(chǎn)能力實際投資額估算，同時考慮個人股東經(jīng)濟承受力，將模擬項目總股本額統(tǒng)一設置為四個區(qū)間，各項目中標后，再根據(jù)各自合同產(chǎn)值規(guī)模套用區(qū)間股本標準，以此作為各項目設置模擬總股本的依據(jù)。

項目股東構成范圍。為保證項目內(nèi)部模擬股份制真正起到激勵功能，防止投機行為，故對項目股東進行了嚴格限制，規(guī)定項目股份只設兩股，為公司法人股和項目經(jīng)營團隊自然人個人股，項目經(jīng)營團隊個人股只限于本項目部員工參股，強制性規(guī)定不準公司外部其他合作者參加入股，也不準公司機關和其他項目部所有人員參股。

項目股本比例設置。為確保公司對項目控制絕對話語權，故在項目股本比例設置上進行了持股比例分配限制，具體根據(jù)項目實際情況，由公司與項目經(jīng)營團隊牽頭人即項目經(jīng)理直接協(xié)商談判而定，但原則上項目經(jīng)營團隊個人股所持比例不得高于項目總股本的40%，其中項目經(jīng)理本人所持股份比例占項目經(jīng)營團隊個人總股本的40%-50%，其他項目班子成員占項目經(jīng)營團隊個人股本的35%-45%，項目技術管理骨干中優(yōu)選不超過5人占項目經(jīng)營團隊個人股本的15%。

項目內(nèi)部股利分配及兌現(xiàn)。股利分配牽系著每位股東的切身利益，是股東投資入股的根本出發(fā)點，分配是否合理、公正，是股東關注的焦點，但一定要體現(xiàn)責、權、利對等的原則，模擬股份制項目部必須完成公司下達的目標利潤，同時需收回相應工程款，才可分配兌現(xiàn)項目股利。

項目特殊事項的處理因項目股利分配是以一個獨立施工合同完結為前提，公司針對項目實際情況，對特殊事項作了如下規(guī)定：

第一，新入個人股東所繳股本金繳公司；在本項目增加持股比例或金額的個人股東需增繳股本金，增繳款亦繳交公司；從原項目的個人股東調(diào)任另一項目的個人股東其持股比例或數(shù)量增加的，應增繳款并繳交公司。

第二，對于參加項目模擬股份制的個人股東，不論其經(jīng)歷過幾個尚未清算的項目的任職，其繳交股本金總額應等于其任職項目部的最大股本額。

第三，項目經(jīng)理的紅利所得及虧損承擔，與其在項目的任職時間相對應；其他個人股東的紅利所得及虧損承擔，與其任職時間相對應。

第四，項目完工后，原則上應在兩個月之內(nèi)完成設備的拆除，三個月內(nèi)完成項目的結算工作，項目經(jīng)營團隊的考核工資計算時間，按《項目經(jīng)理經(jīng)營目標責任書》上約定的時間計算，沒有約定的按照公司相關規(guī)定執(zhí)行。

第五，項目經(jīng)營期間，發(fā)生特殊事項，股東需變更，則優(yōu)先采用內(nèi)部股份轉讓，經(jīng)對方股東認可，若未能成交，則以項目清算為原則。

第六，若項目經(jīng)營期間，股東自身原因需中途退出，且其未能內(nèi)部股份轉讓者，則進行項目清算，若發(fā)生項目經(jīng)營虧損，則按其所持股比例承擔虧損，若清算中途贏利，則只無息退回其投入的股本金。

2.4股份制公司治理理論在項目層面實踐運用的再思考

混合所有制經(jīng)濟是現(xiàn)代企業(yè)管理制度下的股份制，而公司治理是衡量股份制運作是否規(guī)范的一個關鍵點。我公司根據(jù)項目管理實際需要，并結合股份制特點，提出了以下項目治理思路：

第一，項目治理結構簡化，公司作為項目控股股東，擁有股東會和董事會類似權力機構的批準、決定重大事項議案權，以及監(jiān)事會的監(jiān)管職責；模擬股份制項目部擁有重大事項提議權，以及項目日常經(jīng)營權。項目經(jīng)理作為個人股東牽頭人，其受其他個人股東委托，全權行使個人股權力，并主張權益。

第二，在方案源頭設計上，就對購股范圍、購股金額均有嚴格限制，確保制度激勵功能，以及保證公司對項目部絕對控股權。

第三，方案明確規(guī)定公司與模擬股份制項目部兩者關系，經(jīng)濟上以“出資”為紐帶，按股獲益，公司主要行使出資人監(jiān)管、重大事項決策、收益等股東權益；行政管理上是“上下級”隸屬關系。

第四，以契約形式規(guī)范了項目運營模式，明確了項目部的權責，以及激勵目標和內(nèi)容，以此作為模擬股份制項目部激勵分紅的依據(jù)。

第五，項目經(jīng)理身份特殊，其具有三重身份：代表公司、項目管理者、股東，某種意義上講其身份利益角色混晰，是多方利益代表者，若各方利益沖突時，更多依賴于其個人道德與心靈契約。針對此特點，我公司制訂了項目經(jīng)理權責清單一覽表，明確規(guī)定項目經(jīng)理該做什么，不該做什么，從制度上保證項目經(jīng)理依規(guī)履職，定好位，做好事。

我公司推行的項目內(nèi)部模擬股份制經(jīng)營模式，在制度設計上，仍保留了濃厚的行政管理色彩，強化了公司絕對話權語，這樣，就造成了一股獨大，相應弱化了個人股表達意愿，這與股份制運作初衷有一定偏差；另外，項目經(jīng)理身份混晰，利益角色不明；以及從保護弱者角度考慮，制度設計為自然人個人股承擔出資額有限責任，而公司法人股承擔項目無限責任，在法定上，風險與收益并不對等；這也是有待探討與思考的問題。

第6篇：股權激勵整體解決方案范文

【關鍵詞】 經(jīng)理層激勵 企業(yè)績效 每股收益

經(jīng)濟繁榮是地區(qū)穩(wěn)定的前提，新疆經(jīng)濟工作會議提出加大援疆力度，建立喀什經(jīng)濟特區(qū)等，為實現(xiàn)新疆經(jīng)濟的跨越式發(fā)展提供了契機，同時也是新疆企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的機遇?，F(xiàn)代企業(yè)管理組織中，公司經(jīng)營者并不是企業(yè)的所有者，兩者之間更多是一種委托―關系。經(jīng)理層是公司治理與公司管理的聯(lián)結點，很大程度上對企業(yè)績效有決定性作用。良好的激勵機制可以在信息不對稱的情況下，最大限度降低公司治理風險，誘導作為人的管理層從股東利益出發(fā)，謀取公司價值的最大化，保證公司運營的質量和良好的經(jīng)營業(yè)績。

一、文獻回顧

正如亞當?斯密在《國富論》中所言“作為他人所有的資金的經(jīng)營者，不要期望他會像自己所有的資金一樣獲得精心照顧”，Berle和Means拓展了這一思想，認為公司治理的核心問題就是要平衡所有者與經(jīng)營者之間的利益關系。Ross（1973）從更層次的角度把這個問題稱之委托-問題。中國學術界關于上市公司的治理主要集中在國有（控股）上市公司，認為國有股權虛置、內(nèi)部人控制、行政型治理是企業(yè)績效下降的主要原因，并從產(chǎn)權（張維迎，1995；吳敬璉1998）、競爭（林毅夫等，1997）、治理（李維安等，2001）等角度提出了相應的解決方案。李維安等對中國上市公司經(jīng)理層治理狀況進行指數(shù)化評價發(fā)現(xiàn)，我國上市公司經(jīng)理層治理的激勵約束機制平均得分只有33.02，存在較大不足。

企業(yè)治理的終極目的就是保持管理者與股東利益的一致性，減少經(jīng)理層的逆向選擇。因此激發(fā)經(jīng)理層動力與約束經(jīng)理層逆向選擇行為，保證所有者利益就顯得尤為重要。紀曉麗、黃化（2006）對中國民營上市公司管理層的激勵與企業(yè)績效進行回歸分析，認為管理層的持股比例與企業(yè)經(jīng)營績效不存在顯著相關關系；武立東（2007）對中國民營上市公司經(jīng)理層激勵約束機制進行實證分析，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理層的薪酬與企業(yè)績效呈正相關關系，而總經(jīng)理持股以5.06%、19.62%為節(jié)點，呈“倒S型”非線性相關關系，這一研究結果與韓亮亮、李凱、宋力（2006）從利益趨同效應和壕溝效應研究民營上市公司持股與企業(yè)價值之間關系的結論相似。方軍雄（2009）實證研究表明我國上市公司高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績顯著正相關，但是業(yè)績上升時薪酬的增加幅度顯著高于業(yè)績下降時薪酬的減少幅度。宋增基（2011）認為監(jiān)督機制與激勵機制之間存在替代作用。

以上文獻分析表明，已有的經(jīng)理層激勵大都是公司治理研究的一部分，作為一個獨立的內(nèi)容進行全面評價的研究仍顯不足，與區(qū)域特殊性結合起來的研究更是少之又少。鑒于新疆區(qū)域的特殊性，結合我國公司治理的研究現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢，把經(jīng)理層激勵機制作為一個獨立系統(tǒng)進行評價，對推動新疆上市企業(yè)發(fā)展有及其重要的意義。

二、研究假設與變量選擇

1、研究假設

假設1：前三名經(jīng)理層薪酬均值與企業(yè)績效正相關。大多數(shù)企業(yè)都是以上一年企業(yè)經(jīng)營狀況確立經(jīng)理層當年薪酬。經(jīng)理層作為企業(yè)的執(zhí)行者，其努力程度與主觀能動性直接影響到企業(yè)的績效，根據(jù)激勵理論，經(jīng)理層薪酬是經(jīng)理層人員努力工作的直接動力。

上市公司對于經(jīng)理人的激勵一般采用薪酬激勵，包括貨幣激勵和股權激勵，其中貨幣性激勵可以激勵經(jīng)理人在短期內(nèi)努力為企業(yè)創(chuàng)造財富，但也有可能使經(jīng)理人追求短期的利益，因此經(jīng)理人的薪酬體系需要加入長期激勵的因素。經(jīng)理人持股是屬于長期激勵的性質，可以將經(jīng)理人的利益與公司的利益結合起來，使經(jīng)理人切實地為股東及公司考慮，為股東和公司創(chuàng)造價值，從一定程度上緩解經(jīng)理人與股東之間的沖突。

假設2：總經(jīng)理持股比例與與企業(yè)績效正相關。企業(yè)所有者與經(jīng)營者是一個委托―的契約關系。根據(jù)理性經(jīng)濟人假設，股東與經(jīng)理人都會追求自身利益最大化的。當經(jīng)理人與股東利益最大化目標不一致或發(fā)生沖突時，經(jīng)理人可能利用信息優(yōu)勢采取不利于股東利益的行為，進行逆向選擇。經(jīng)理層持股降低了成本的同時將經(jīng)營者利益與公司長期績效緊密連接，鼓勵經(jīng)營者分擔經(jīng)營風險，分享其工作給股東帶來的收益；另一方面減少經(jīng)營者追求短期利益的選擇行為，有利于公司核心競爭力和發(fā)展后勁的培育。參照前文李維安等的研究結果，我們提出總經(jīng)理持股與與企業(yè)績效正相關的假設。

假設3：企業(yè)規(guī)模與企業(yè)績效負相關。企業(yè)規(guī)模大小一般代表了企業(yè)可利用資源的眾寡，當企業(yè)可利用資源增多時，企業(yè)凈利潤可能會相應增多。但由于人的精力是有限的及有限理性假設，當資源過多時邊際收益會出現(xiàn)遞減現(xiàn)象。

假設4：行業(yè)對企業(yè)績效存在顯著影響。由于市場環(huán)境的不確定性，很多時候企業(yè)盈利能力并不完全由經(jīng)理層管理水平所能決定的。企業(yè)處在波動的行業(yè)環(huán)境內(nèi)，行業(yè)盈利能力對企業(yè)績效存在顯著的影響。

2、變量定義

研究公司財務狀況時，每股收益（EPS）是投資者最關心的變量之一。每股收益=公司的凈利潤/公司的總股本，反映了公司每一股所具有的當前獲利能力?？疾烀抗墒找鏆v年的變化，是研究公司經(jīng)營業(yè)績變化最簡單明了的方法。因此，我們以每股收益（EPS）作為被解釋變量，體現(xiàn)企業(yè)績效。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論模型，生理需求是被激勵者的基本要求，報酬就可以作為激勵因素滿足被激勵者的生理需求，所以在本次研究中我們以前三名經(jīng)理層最高報酬均值（MR）作為解釋變量。但赫茲伯格的雙因素理論認為基本工資報酬屬于保健因素，不能激發(fā)被激勵者的內(nèi)在積極性，只能對經(jīng)營者的的機會主義行為進行約束。構建多元化的報酬結構成為多數(shù)企業(yè)的選擇，在滿足其生理需求的前提下，加大風險收入比例，報酬的激勵作用會逐漸凸顯?？偨?jīng)理是公司經(jīng)營的最高執(zhí)行者，其決策行為對企業(yè)績效有很大的影響。在本文中我們以總經(jīng)理持股比例（SR）作為解釋變量之一。同時也滿足了經(jīng)理層馬斯洛需求層次理論中自我實現(xiàn)的需求與赫茲伯格的雙因素理論的“激勵”需求。

除以上解釋變量外，影響企業(yè)績效的還有很多其他因素，并且這些因素的影響是不可忽視的，在實證分析中我們用控制變量解釋這些因素。由于規(guī)模效應的可能對公司績效存在較大的潛在影響，我們用總資產(chǎn)表示企業(yè)規(guī)模，但為了保證變量的正態(tài)性與計算的簡便性，筆者用總資產(chǎn)的自然對數(shù)（Lnsize）進行運算。同時不同行業(yè)資本結構不同，利潤水平也不同，為了提高評價的客觀性，在此引入行業(yè)控制變量（Hy）。公司利用債權人資金進行經(jīng)營活動的能力與債權人發(fā)放貸款的安全程度對企業(yè)績效的影響不可忽視，我們用資產(chǎn)負債率（LEV）作為最后一個控制變量。

三、經(jīng)理層激勵實證研究

1、模型選擇

經(jīng)理層激勵指標只是影響企業(yè)績效的一部分因素，還存在其他諸如三會治理、股東制衡等影響因素，我們將之歸為殘差項。但董事會與監(jiān)事會治理與經(jīng)理層治理存在監(jiān)督與約束關系，即殘差項與解釋變量存在著相關關系，從這方面講我們應該選擇固定效應模型。當然我們還需用Hausman檢驗來判定模型是固定效應還是隨機效應。模型假設：

EPS=？茁0SR+？茁1MR+？茁2Hy+？茁3Lnsize+？茁4LEV+？著

2、樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本文以2009年12月31日之前在上海證券交易所和深圳交易所上市的新疆企業(yè)為樣本總量，剔除“ST”重點監(jiān)管及幾個信息披露不完全的幾個樣本公司，以2009年至2012年4年共33家上市企業(yè)的面板數(shù)據(jù)為研究對象。數(shù)據(jù)主要來源于中國證監(jiān)會網(wǎng)站的上市公司年報與新浪財經(jīng)網(wǎng)等的綜合利用。

3、描述性分析

在此處對新疆上市公司各年數(shù)據(jù)進行描述性分析，然后對2009―2012數(shù)據(jù)進行綜合性分析。從表2可以看出新疆上市公司歷年每股收益均值都為正值，2010年達到峰值，2012年全面下滑，跌入低谷0.1742，其中四年中均值為0.29元，最高值為2.91元，最低為-2元，標準差最大為0.6899，表明新疆上市公司樣本公司每股收益存在較大的差異。從總經(jīng)理持股比例均值可以看出總經(jīng)理持股比例很低且呈逐漸減少的趨勢，偏度十分明顯，25%～75%范圍閾值很小。同時前三名經(jīng)理層薪酬均值呈逐年上升的趨勢，四年中均值為50.91萬元，最大值為361.4萬元，最小值僅為4.8萬元，標準差最大為73.96，說明不同企業(yè)間總經(jīng)理薪酬差異明顯。企業(yè)規(guī)模自然對數(shù)和標準差呈逐年上升趨勢，說明企業(yè)規(guī)模差距在漸漸拉大。一般認為企業(yè)資產(chǎn)負債率在40%～60%之間經(jīng)營狀況較好，2009―2012年資產(chǎn)負債率均值為55.82%，最高為93.72%，最低為12%，25%～75%范圍內(nèi)的企業(yè)資產(chǎn)負債率為47%～68%，基本符合正態(tài)分布，但是各企業(yè)之間資產(chǎn)負債率差距也在慢慢擴大。

4、回歸分析

前文中我們假設樣本數(shù)據(jù)適合固定效應模型，但還必須經(jīng)過計量檢驗。進行Hausman檢驗時，出現(xiàn)prob>chi2=0.0000可以肯定面板數(shù)據(jù)具有固定效應。通過stata計算得出prob>chi2=0.0001，基本可以確定2009―2012年的面板數(shù)據(jù)具有固定效應，因此我們可以確定前面的模型假設是可行的。

據(jù)表4可以看出，總經(jīng)理持股比例、前三名經(jīng)理層薪酬均值與企業(yè)績效正相關，行業(yè)對企業(yè)績效存在一定的影響，在一定程度上驗證了我們的假設。各解釋變量間相關系數(shù)不高，暫不考慮多重共線性的影響。

對于2009―2012年新疆上市公司的截面數(shù)據(jù)，我們采用廣義最小二乘法對異方差進行處理，處理結果如表5所示。

分析實證回歸結果可以得出以下模型：

EPS=0.0501251？鄢SR+0.0025235？鄢MR-0.327616？鄢Hy-

0.2582591？鄢Lnsize-0.2936095？鄢LEV+5.380745

前三名經(jīng)理層薪酬均值的回歸系數(shù)顯著性水平為99%，且為正值，通過了顯著性檢驗，再次證明假設1。這是因為我國實行按勞分配為主體，多種分配方式并存的薪酬管理制度，并且也有明確的法律規(guī)定，國有企業(yè)經(jīng)營管理者的收入與企業(yè)績效掛鉤。這就強化了經(jīng)理層與企業(yè)績效的關聯(lián)度，同時也提高了經(jīng)理層的逆向選擇的機會成本，促使經(jīng)營者與股東利益的一致性，有利于提高經(jīng)營者的積極主動性。

在相關性分析時，我們得出總經(jīng)理持股比例與企業(yè)績效呈正相關關系，回歸分析發(fā)現(xiàn)SR相關系數(shù)系數(shù)為0.0501251>0，一定程度上支持了我們的假設2，但SR回歸系數(shù)沒有通過顯著性檢驗，我們無法明確給出總經(jīng)理持股比例對企業(yè)績效的影響程度?？赡艽嬖趦煞矫嬖颍阂环矫嫘陆鲜衅髽I(yè)總經(jīng)理持股企業(yè)相對樣本總體來說比例較低，總經(jīng)理持股企業(yè)樣本不足；另一方面總經(jīng)理持股比例較低，對企業(yè)績效影響不是十分明顯。

經(jīng)過回歸分析得出企業(yè)規(guī)模的自然對數(shù)的回歸系數(shù)為-0.2582591，說明企業(yè)規(guī)模的自然對數(shù)與每股收益在99%的顯著性水平下呈負相關關系。再次支持了我們的假設3。經(jīng)過分析主要由兩方面原因：一是由于理性經(jīng)濟人假設，人的精力是有限的，企業(yè)規(guī)模的擴大對企業(yè)經(jīng)營者的能力要求呈幾何倍數(shù)增加，資源利用效率會相應降低，會出現(xiàn)邊際效益遞減；二是文中以企業(yè)注冊資本作為企業(yè)規(guī)模以及以每股收益衡量企業(yè)績效，都存在一定的局限性與片面性，因為每股收益=凈利潤/股份總數(shù)，股份總數(shù)越大，對每股收益的稀釋性越強。

行業(yè)控制變量的回歸系數(shù)顯著性水平為90%，說明行業(yè)對企業(yè)績效存在顯著影響。行業(yè)作為企業(yè)生存的大環(huán)境，行業(yè)整體盈利能力很大程度上影響企業(yè)經(jīng)營趨勢。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析可以看出，如農(nóng)林牧副漁的盈利水平普遍低于制造業(yè)，而新興的金融服務業(yè)則一路領先。主要是因為農(nóng)林牧副漁等傳統(tǒng)行業(yè)的技術已經(jīng)標準化，行業(yè)利潤透明化，企業(yè)很難獲得超額利潤。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展及中央新疆經(jīng)濟工作會議的召開，新疆企業(yè)迎來了新一輪的發(fā)展機遇，金融業(yè)作為企業(yè)經(jīng)營的重要融資渠道，發(fā)展速度相對較快，因此企業(yè)績效相對較好。

四、結論

首先，新疆上市公司經(jīng)理層激勵以貨幣薪酬為主，總經(jīng)理持股等長期激勵尤為不足。近年來，新疆上市公司經(jīng)理層薪酬均值有逐年上升的趨勢，但是薪酬均值的標準差不斷增大，說明樣本企業(yè)經(jīng)理層薪酬差距正在在拉大。但從總經(jīng)理持股比例來看，總經(jīng)理持股企業(yè)少、持股比例低的現(xiàn)象并未發(fā)生明顯的變化，表明經(jīng)理層的報酬支付方式與激勵形式?jīng)]有根本性的轉變，長期激勵不足的現(xiàn)象仍將長期存在。同時也可能與我國上市公司企業(yè)股權激勵計劃的目的有關，呂長江等認為我國部分上市公司股權激勵方案既存在激勵效應又存在福利效應，但由于股權激勵的動機是出于福利的目的，股權激勵沒有作為成本的替代卻成為成本的結果。

其次，新疆上市公司經(jīng)理層薪酬均值與企業(yè)績效存在顯著正相關關系，總經(jīng)理持股比例與企業(yè)績效關系不明顯。前者說明新疆上市企業(yè)的薪酬激勵是建立在以企業(yè)績效為基礎上的，現(xiàn)行的企業(yè)經(jīng)理層薪酬中風險收入的比例逐漸提高，促使經(jīng)理層提高自身努力程度，保持企業(yè)經(jīng)營者與所有者目標的一致性，有利于企業(yè)績效的提升。但由于經(jīng)理層報酬以上一年企業(yè)經(jīng)營績效確定當年薪酬，獎懲出現(xiàn)一定的滯后性，數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)當年出現(xiàn)嚴重虧損，經(jīng)理層薪酬卻大幅上揚?！爸鬲勢p罰”的處理方法對提高薪酬激勵制度的有效性是不利的。當高管面臨決策時，會權衡潛在的收益與損失，當意識到可能的收益會提高自身的薪酬，可能的損失卻不會降低自己的薪酬時，往往會做出冒險的決策。同時，這種情況會導致經(jīng)理層過分看重短期的經(jīng)濟效益，忽視企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理層更趨向于犧牲企業(yè)的長期利益換取顯著的短期效益。因此，新疆上市企業(yè)應該逐步完善經(jīng)理層激勵機制，短期激勵與長期激勵相結合，豐富經(jīng)理層激勵方式。在物質激勵的基礎上，強化經(jīng)理層的精神激勵。

（注：本文受河南工程會計研究中心資助。）

【參考文獻】

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[4] 辛金國、王琳燕：董事會監(jiān)督與總經(jīng)理激勵對績效的影響――基于我國中小板家族企業(yè)研究[J].技術與經(jīng)濟管理研究，2013（2）.

[5] 周林潔：完善上市公司高管薪酬激勵制度的對策[J].經(jīng)濟縱橫，2013（5）.

第7篇：股權激勵整體解決方案范文

■污水源熱泵業(yè)務優(yōu)勢加強

■充分利用技術優(yōu)勢進軍冷鏈產(chǎn)業(yè)

■當前股價：16.53元

■今日投資個股安全診斷星級：

公司是名副其實的空調(diào)配件行業(yè)龍頭，在空調(diào)閥門行業(yè)居壟斷地位。公司主營業(yè)務包括制冷閥門、管路集成組件、壓縮機零部件和中央空調(diào)產(chǎn)品等，公司的截止閥、四通換向閥等產(chǎn)品已占據(jù)全球半壁江山。

在傳統(tǒng)空調(diào)配件制造業(yè)務持續(xù)增長并提供穩(wěn)定現(xiàn)金流的同時，公司已經(jīng)在新能源行業(yè)和節(jié)能減排領域積累了多個潛在的業(yè)績爆發(fā)點：收購江蘇大通風機后，公司將具備獨立提供整套核電暖通系統(tǒng)設備的能力；收購太原炬能后，公司在污水源熱泵領域的優(yōu)勢將得到進一步加強；通過3000噸多晶硅生產(chǎn)基地和10MV太陽能光伏電站的自建項目，公司完成了光伏產(chǎn)業(yè)的布局；公司利用自身技術優(yōu)勢進軍冷鏈產(chǎn)業(yè)。

特種空調(diào)發(fā)展迅猛核電空調(diào)再傳捷報

7月1日，公司公告稱，公司中標中廣核集團合計4022.63萬元的核電空調(diào)項目，預計于2010年10月份開始交貨。此次中標又一次體現(xiàn)了公司核電空調(diào)領域的優(yōu)勢，從2008年底打入核電空調(diào)主機市場以來，公司在2010年已取得核電空調(diào)主機招標70％的市場份額，行業(yè)龍頭的雛形已初步顯現(xiàn)。

公司并購大通風機廠，預計年內(nèi)取得核電站風機和風閥生產(chǎn)資質，核電HVAC總包業(yè)務值得期待。公司具有核電制冷主機和末端的生產(chǎn)資質，并具有風閥的生產(chǎn)能力，另外公司控股大通風機，拓展核電風機領域。公司在取得風機風閥核級生產(chǎn)資質后，有望打破南風股份在核電HVAC總包領域長期壟斷的局面。HVAC系統(tǒng)總包將大幅提高公司核電空調(diào)業(yè)務盈利能力。一臺100萬千瓦核反應堆機組的空調(diào)主機為1000多萬元，而HVAC系統(tǒng)總包價值可達1―2億元，另外核電HVAC總包商還可以獲得約相當于整套設備28％左右的總裝費用。與此同時，公司還在核級設備培育了潛在的業(yè)績增長點。

公司的特種空調(diào)業(yè)務發(fā)展?jié)摿薮?。公司的特種空調(diào)將逐步打入城軌地鐵和3G基站空調(diào)領域。保守估計未來5年我國地鐵特種空調(diào)市場空間為174億元，3G基站空調(diào)未來兩年市場空間在200―320億元以上。目前公司特種空調(diào)已經(jīng)進入中國移動供應商名單，獲得中國移動2010年節(jié)能改造通風設備20％的市場訂單，正在進一步開拓中國聯(lián)通和中國電信的市場份額。同時，公司的車載空調(diào)正在南北車進行認證，未來有望分享軌道交通投資的快速增長。

污水源熱泵業(yè)務優(yōu)勢加強

公司于今年4月收購了太原炬能再生能源供熱有限公司57％的股權，該公司為一家從事城市污水源熱泵系統(tǒng)、水地源熱泵系統(tǒng)技術替代燃煤鍋爐供熱(制冷)設計、施工、運營的企業(yè)，擁有世界首創(chuàng)的城市原生污水冷熱源熱泵空調(diào)系統(tǒng)的成套專利技術與工藝，其業(yè)務模式包括合同能源管理、特許權經(jīng)營和項目總包等。

公司目前已生產(chǎn)污水源熱泵產(chǎn)品，但不從事污水源熱泵系統(tǒng)的施工，此次收購后，公司完成了產(chǎn)業(yè)鏈向下游的延伸，進入合同能源管理業(yè)務。污水源熱泵利用城市廢熱作為冷熱源，通過中介水和污水專用的換熱器從污水中換取熱量，帶有熱量的中介水進入蒸發(fā)器后，熱量被制冷劑吸收，中介水通過循環(huán)泵動力在蒸發(fā)器和換熱器之間循環(huán)。比較而言，污水源熱泵系統(tǒng)可以利用更少的電能，從污水中獲得更多能量，然后供給用戶制冷及采暖。相比普通的水源熱泵，污水源熱泵具備性價比高及環(huán)保的優(yōu)點。目前節(jié)能減排已日益受社會重視，政府對合同能源管理這種能有效促進節(jié)能改造的運營模式也積極給予政策扶持，在此背景下，公司的污水源熱泵產(chǎn)品結合合同能源管理這種運營模式，必將獲得高速成長。

光伏產(chǎn)業(yè)布局完成

通過3000噸多晶硅生產(chǎn)基地和10MV太陽能光伏電站的自建項目，公司實現(xiàn)了光伏產(chǎn)業(yè)的布局。項目建成后并網(wǎng)第1年即可達到設計發(fā)電能力，每年實現(xiàn)營業(yè)收入2388.87萬元，年利潤總額1850.82萬元，投資回收年限為12.04年。本次公司投資自建的10MV光伏電站的項目頗具意義：一方面，為未來打造多晶硅光伏發(fā)電全產(chǎn)業(yè)鏈體系、化解單一多晶硅項目風險埋下了伏筆，另一方面，公司在國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)即將爆發(fā)的前夜前瞻性地完成了戰(zhàn)略布局。

雖然目前國內(nèi)多晶硅行業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩的問題，但公司多晶硅項目的前景好于預期。一方面，公司采用的改良西門子法是目前多晶硅生產(chǎn)的首選工藝，技術水平處于國內(nèi)領先水平；另一方面，該項目得到了當?shù)卣拇罅Ψ龀?，享受了較低的電價和水價，電價成本一般占多晶硅生產(chǎn)成本的1／3左右，公司有望將生產(chǎn)成本控制在35美元／公斤以下，達到國內(nèi)領先，世界先進的水平。

充分利用技術優(yōu)勢進軍冷鏈產(chǎn)業(yè)

公司與泓宇節(jié)能共同投資設立浙江盾安冷鏈系統(tǒng)有限公司，公司出資2700萬元，占注冊資本90％，從事冷鏈產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及冷鏈系統(tǒng)服務。項目建設期一年，預計正常年份收入1.75億元，利潤總額3014萬元。

節(jié)能減排日益受重視的今天，過去粗放式、高耗能的經(jīng)濟發(fā)展模式已無法維持，隨著水資源的緊缺，人力成本的提高，過去在運輸環(huán)節(jié)中大量損失新鮮食品的做法，必將得到改變。在此背景下，公司利用自身在制冷行業(yè)多年的生產(chǎn)經(jīng)驗，積極投資冷鏈產(chǎn)品。本項目計劃第一年以終端冷鏈產(chǎn)品為突破口，第二年擴展到冷庫產(chǎn)品，第三年再擴展到運輸環(huán)節(jié)冷鏈設備，第四年導入新能源和再生能源驅動的冷鏈系統(tǒng)整體解決方案，實現(xiàn)冷鏈產(chǎn)品的全系列化。目前國內(nèi)冷鏈行業(yè)正處于爆發(fā)性增長的初期，但由于冷鏈設備的技術含量較高，又具有一定的規(guī)模效應，而外資品牌早在十幾年前就已經(jīng)開始在國內(nèi)布局，因此冷鏈產(chǎn)業(yè)中的高端產(chǎn)品，往往掌握在外資品牌手中。公司該項目抓住了冷鏈行業(yè)的發(fā)展機遇，如果公司能充分利用自身已有優(yōu)勢，開拓冷鏈市場，市場前景將十分廣闊，有利于公司長期發(fā)展。

第8篇：股權激勵整體解決方案范文

大北農(nóng)主營飼料產(chǎn)品和種子業(yè)務，兼營獸藥疫苗和生物農(nóng)藥。作為一家被農(nóng)業(yè)部、科技部等多家部委認定的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)、國家創(chuàng)新型試點企業(yè)、國家級企業(yè)技術中心及北京市高新技術企業(yè)，大北農(nóng)是國內(nèi)唯一橫跨飼料和種子兩類業(yè)務的高科技、高成長及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，在業(yè)內(nèi)擁有較高的市場地位和良好的聲譽。目前擁有發(fā)明專利137項(含申請專利)，是全行業(yè)擁有專利最多的企業(yè)之一。公司參與制定國家及行業(yè)標準29項，獲政府科技進步獎勵4項，科技成果轉化項目數(shù)共計184項，多項技術被列入國家“863”計劃、國家總理基金項目重大研究成果及國家技術發(fā)明相關獎項。目前，公司擁有較強的科技創(chuàng)新能力、覆蓋全國的營銷服務體系和富有競爭力的團隊建設等三大核心競爭力。

談到大北農(nóng)的發(fā)展歷程，大北農(nóng)集團董事、副總裁、財務總監(jiān)、信息總監(jiān)薛素文如數(shù)家珍。因為過去的15年，薛素文親歷了大北農(nóng)的快速發(fā)展壯大，也是他個人職業(yè)生涯從起步成長到成熟的15年。

薛素文，目前負責大北農(nóng)集團的財務、信息、投資者關系和企業(yè)內(nèi)部管理等方面的工作。專注于公司的法人治理結構、員工持股制度、企業(yè)IPO、企業(yè)流程建設、內(nèi)部控制、集團企業(yè)的信息化建設、財務體系及團隊建設等方面的研究，有一套成熟的經(jīng)驗和方法，并在長期的工作實踐中得到印證，取得突出成績。

文化先行

謙虛內(nèi)斂和對公司的熱愛是薛素文留給記者的第一印象。原本非常低調(diào)的他，一淡到公司，那份深深的責任和感情溢于言表。15年來，一心撲在工作上，或許只是對薛素文表象的描述，事實上，經(jīng)過這15年，他的工作、生活、理念、思維、情懷已經(jīng)與公司融為一體。這是他本人也未曾想到的。

工作得久了，薛素文慢慢地體會到，企業(yè)文化帶給大北農(nóng)無形的力量和價值。也更加體會到財務文化對財務管理的重要意義。在薛素文眼里，一個優(yōu)秀的財務總監(jiān)不但是財務管理和資本運營的高手，更是企業(yè)財務精神、理財思想、財務戰(zhàn)略、財務團隊及領導力建設方面的開拓者。

薛素文相信，“財務管理不應僅僅管事管錢，更要管人管心。”在他的辦公桌上擺放著成摞的書籍和資料，一本厚厚的黃色大本，醒目其間――《大北農(nóng)集團財務工作手冊》?？此破胀ǖ氖謨?，翻閱了才發(fā)現(xiàn)，它更多的是一本生動的大北農(nóng)財務文化和精神。薛素文介紹，他們每年都會在前一年的基礎上修訂出臺新的財務工作手冊，全集團300多位財務人員，人手一冊。這不是一種形式，而是實實在在地將財務的目標、精神、文化、內(nèi)涵、制度要求等深入傳達至每一位大北農(nóng)財務人員的心中、行動中?！柏攧杖藛T不僅僅是數(shù)字、分錄、報表的生產(chǎn)者，更應該成為大北農(nóng)最具戰(zhàn)斗力的尖刀部隊，成為企業(yè)價值的創(chuàng)造者?！彼缡钦f，而事實也的確如此。

大北農(nóng)的文化和精神，足以讓薛素文引以為豪。他非常欣慰地肯定到，對優(yōu)秀的企業(yè)文化的傳承，讓大北農(nóng)人能夠腳踏實地、不斷進取，也讓財務這支隊伍越加優(yōu)秀。

薛索文坦言自己是幸運的，能夠在正值青春年少懷揣夢想的年代，進入大北農(nóng)，遇到可敬可佩可親可近的同事，濡染到優(yōu)秀獨特的企業(yè)文化，并能得到充分的信任，放手去干、施展才華，這樣的機會的確并非大多數(shù)人可以遇到的。當然，幸運的背后與薛素文極強的學習思考能力和他不懈的努力進取是分不開的。

IPO之路

2010年4月，大北農(nóng)成功登入深圳中小板。為此，公司上下前后付出了大量的努力和心血。作為上市管理團隊的負責人，幾年來，薛素文致力于公司的股改方案及股權激勵體系的設計和實施、公司股份制改制、內(nèi)部規(guī)范化管理、上市籌備與申請。通過不懈努力，公司的治理結構、流程建設、內(nèi)部控制等方面取得了質的變化。

2009年12月25日，大北農(nóng)順利通過中國證監(jiān)會的審核，獲得首次公開發(fā)行并上市的通行證，經(jīng)過認真籌備和規(guī)劃，通過北京、上海、深圳的三地路演，公司的價值獲得投資者高度認可，并取得每股35元發(fā)行價格，總體募集資金超過21億元，為目前國內(nèi)同行業(yè)IPO募集資金最多的農(nóng)業(yè)類公司，在公司股票順利發(fā)行之后，公司于2010年4月成功登入深圳中小板，當日發(fā)行價60元，公司總市值240億元，為當日市值最高的農(nóng)業(yè)類上市公司，也是到目前為止，創(chuàng)造的億萬員工、千萬員工最多的農(nóng)業(yè)類公司。截止2009年12月31日，公司的凈資產(chǎn)為8.7億元，2009年度公司營業(yè)收入39.75億元，凈利潤為2.81億元，通過上市和資本運營，公司的價值被迅速放大，從一個普通的農(nóng)業(yè)企業(yè)一躍成為最有價值的農(nóng)業(yè)高科技企業(yè)之一，這和公司上市團隊最近一年辛苦而卓越的努力是分不開了，通過大北農(nóng)的成功上市，也印證了大北農(nóng)財務人中的一句話：大北農(nóng)財務人員也可以成為大北農(nóng)企業(yè)價值的創(chuàng)造者。

信息化領先

薛素文相信，信息化應用是企業(yè)未來發(fā)展不可或缺的重要手段，為了讓大北農(nóng)迅速崛起，信息化手段就要走在前面。他們自主研發(fā)的信息化系統(tǒng)，如今已經(jīng)走在行業(yè)內(nèi)的最前面。

還在大學期間，薛素文就對計算機應用有著濃厚的興趣。工作后，他充分發(fā)揮自身特長，直接領導組建了一個專注于集團信息化開發(fā)和實施的專業(yè)團隊。經(jīng)過幾年的摸索，到2010年，已初步構建了集SCM、ERP、CRM、OA和BPM等為一體的適合中國農(nóng)業(yè)企業(yè)及大北農(nóng)集團的信息化解決方案。該方案以信息的普及化、一體化及商務化為發(fā)展方向，堅持以信息化提升企業(yè)的核心競爭力的主導目標，本著“關鍵業(yè)務、關鍵流程、關鍵應用”的開發(fā)思路，以自主研發(fā)為基礎。目前已經(jīng)成功上線并實施了辦公自動化系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、財務管理、客戶服務網(wǎng)、手機網(wǎng)及其他信息化系統(tǒng)，涵蓋了公司及各控股子公司的辦公、人事、采購、銷售、生產(chǎn)、科研、營運、財務、客戶管理及電子商務等方面，全部實現(xiàn)了以集團總部為中心的網(wǎng)絡化、一站式辦公模式，平均日在線人數(shù)超過2000人。

第9篇：股權激勵整體解決方案范文

近30年來，中國企業(yè)已經(jīng)習慣了疾風飆進式的成長，盡管這種成長往往伴隨了坐過山車般的起伏，以及如流星般劃過后歸于沉寂。而蘇寧電器則以一種穩(wěn)健、持續(xù)、平靜成長的狀態(tài)顯露出其的價值來。如今，這家當年“家電三國”里的跟隨者，一躍成為了家電連鎖業(yè)的領先者。

搭建人才梯隊

十年前，張近東為蘇寧確定了走連鎖發(fā)展的道路，但也就從那時起，他逐漸遠離營銷一線，著手打造后來被業(yè)內(nèi)稱道的“后臺”：包括IT、物流、人才等系統(tǒng)，更多的通過廠商之間的互動、高層間的走訪，來了解行業(yè)的變化和蘇寧的坐標。

國美的失利，并不意味著蘇寧明天就一定更好。能否在格局穩(wěn)定的一二線城市找到新增長點？能否在三四線城市真正深入下去？能否接受風起云涌的電子商務時代的挑戰(zhàn)？這些具體問題糾結在一起，構成蘇寧現(xiàn)實的壓力，迫使張近東在2010年決然換帥。他需要年輕人挑頭革新，把蘇寧再往前沖一沖。

2010年7月，蘇寧電器宣布一項重大人動。擔任蘇寧電器總裁十余年的孫為民改任副董事長，主要分管營銷的副總裁金明出任總裁。

孫為民對此變動表現(xiàn)坦然。他說，張近東這兩年思考最多的有兩個問題，首先是為蘇寧的長期發(fā)展建立起戰(zhàn)略性資源。其次，就是怎么樣做好企業(yè)人才梯隊的問題?！?200工程”是蘇寧電器為打造中高層管理人才梯隊而啟動的、針對應屆大學畢業(yè)生引進與培訓培養(yǎng)的人才項目。2002年10月，蘇寧在全國范圍招聘了1200名大學應屆畢業(yè)生，并制訂了專項人才梯隊計劃，由此“1200人才梯隊工程”應運而生?！?200工程”是蘇寧管理最規(guī)范、引進和培養(yǎng)人才最多的專業(yè)化人才工程，現(xiàn)已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展和員工職業(yè)化成長的雙動力助推器。

當一個公司的人才全部來自自我復制時，它面臨這樣一種危險：形成一個自我封閉的文化體系，很難接受外界的新事物、新思想。因此，這一兩年來，張近東頻繁做出調(diào)整。精品店、縣鎮(zhèn)店的出現(xiàn)，使得一大批中層管理干部離開成熟的、已有的門店體系到新的崗位“探路”。而金明的履新，則是這一系列變動的最典型標本。在張近東眼中，39歲的金明更為年富力強，對于變化節(jié)奏越來越快的市場也更為敏感。

雖然老對手國美跌了跟頭，但消費者需求與習慣的變化，令領跑行業(yè)的蘇寧電器面臨的挑戰(zhàn)沒有減少而是在增加。

金明是張近東在蘇寧一手挑選出來對他提出的“營銷變革”的最高踐行者。即便蘇寧高層集體搬到蘇寧大廈48層辦公后，金明仍不嫌麻煩，一有空便“溜”下樓跑到南京新街口的蘇寧電器去“轉店”。金明的每次不期而至都足以讓蘇寧電器賣場的促銷員和管理者惴惴不安，他可能就站在某個顧客的身后聽你如何推銷商品。他可能會問你像電子相框這樣不起眼的小玩意一共有幾種顏色的產(chǎn)品，哪種適合放在辦公室，哪種又適合放在私密空間比如臥室里。

2010年12月10日，全球排名第二的家電連鎖山田電機（YAMADA）首店在沈陽開業(yè)。山田電機沈陽店商品總數(shù)達150萬件，除了家電產(chǎn)品之外，還有化妝品、食品和玩具等快消類產(chǎn)品，這更為接近沃爾瑪?shù)男螒B(tài)。

金明對此表示，在“跨界”這條路上，“蘇寧不會走得太遠，因為業(yè)有專攻。蘇寧的門店不會因為提出學習沃爾瑪而轉型去做百貨。蘇寧營銷變革的核心，有兩層含義：一方面我們在商品層面上，要深入研究商品，要豐富商品，這個以前大家在這個過程當中關注的并不多。二是要培養(yǎng)整個店面的零售業(yè)態(tài)的競爭能力，銷售人員不能簡單地賣價格，要賣整體解決方案?！?/p>

虛擬與實體共舞

網(wǎng)絡購物是在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展背景下誕生的一種新型零售形態(tài)，2010年初，蘇寧網(wǎng)絡購物平臺蘇寧易購正式上線，2011年，蘇寧易購銷售將達到20億元，未來三年將其定位為中國最大的3C家電B2C平臺。

無論是電子商務還是自建旗艦店，決策的依據(jù)都是消費者的需求，及時響應消費者需求并及時調(diào)整是服務行業(yè)的核心競爭力，也是蘇寧追求的方向。

蘇寧做電子商務，線上平臺和線下門店會不會打架？金明等蘇寧高層快被這個問題問煩了。

“我總說，你這是最原始的問題，有沒有交叉，有！但是也就在10%左右?！苯鹈骰卮鹫f。蘇寧易購總經(jīng)理李好則指出，根據(jù)第三方調(diào)查數(shù)據(jù)，有同時在線上線下購物習慣的人群，不到被調(diào)查人數(shù)的3%。金明認為，首先要厘清幾個問題：第一，B2C才是電子商務的未來，C2C不用考慮。第二，根據(jù)國際上電子商務發(fā)展的規(guī)律，傳統(tǒng)大家電不會是網(wǎng)購的主流，主流仍是3C電子產(chǎn)品和百貨。

無論如何，蘇寧在電子商務方面的動作顯然有些遲了。2010年1月，蘇寧電子商務平臺蘇寧易購才正式上線，并獨立設立公司，整體架構按照綜合電子商務平臺的定位來架構，登錄蘇寧易購可以看出，蘇寧網(wǎng)上商城售賣的商品包括傳統(tǒng)家電、3C類產(chǎn)品、百貨以及圖書等。

目前來看，蘇寧易購雖名為“綜合”，但產(chǎn)品與實體門店產(chǎn)品有相當大差異?？吹贸鎏K寧對于易購搶奪門店客戶資源仍有忌憚。但反過來說，金明認為線上線下兩個系統(tǒng)也正是蘇寧做電商的優(yōu)勢；物流與信息平臺建設深耕多年。

“未來的蘇寧，將是科技型智慧型的蘇寧。除了國內(nèi)一二級市場精耕細作外，蘇寧將滿足三四級市場家電消費需求，同時，加快海外連鎖布局的步伐。”張近東說，到2020年，蘇寧電器還將打造出一個與實體店面等量齊觀的虛擬蘇寧。

前臺后臺協(xié)同發(fā)展

蘇寧的綜合電器連鎖之路，至今走了11年光景，從2001年的年銷售48億元，到2010年底的1500億元；從起初的十幾家店面，到現(xiàn)在的300個城市近1400多家店;從起步時的3000多名員工，到現(xiàn)在的12萬人。

蘇寧副董事長孫為民說，“蘇寧只生產(chǎn)了一種產(chǎn)品：服務”。在南京多媒體指揮中心，一個寬大的屏幕上顯示著蘇寧全國1000多家門店的實時畫面，總部的監(jiān)控人員可以隨時操控這些門店的每一個攝像頭，讓它轉向、推近、拉遠，因此小到某一件商品的價格，大到不可測的顧客糾紛，都可以在總部清晰看見。

同時，每一個品牌商品的實時銷售狀況，每一個門店的實時經(jīng)營數(shù)據(jù)，乃至某個商品品類或公司整體的經(jīng)營狀況，總部一目了然。指令也在這里發(fā)出，哪里需要補貨，哪里需要增加人手，哪里經(jīng)營不佳需要調(diào)整 ?

零售業(yè)表面上做的是前臺生意，然而核心依靠的卻是后臺的支撐體系，孫為民稱之為“看不見的生產(chǎn)線”。

“前后臺協(xié)同發(fā)展，后臺優(yōu)先”，這里的“后臺”，除了可見的后臺，還有那些看不見的支撐體系。

“督導”監(jiān)控機制，督導機制是確?？偛恐噶钤诮K端不走形并高效運作的保證。在蘇寧南京新街口店，每一品類商品配備兩名督導。督導每天的工作，就是不停地在店里巡視，隨時掌握相關品類商品的銷售情況，同時還要掌握其它商家的價格變化與促銷手段，從而指導廠家促銷員，并第一時間與廠家制定相應的營銷策略。督導每天下午下班前會開一次會，將當天情況詳細匯報給店長，店長再將情況匯總上報。