業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案精選(九篇)

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第1篇：業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案范文

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國家新醫(yī)改方案的出臺，公立醫(yī)院為了增強(qiáng)的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運(yùn)行機(jī)制，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實(shí)行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進(jìn)了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強(qiáng)綜合績效考核，如何確定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢。筆者結(jié)合本院績效工資改革的實(shí)際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機(jī)制

影響績效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價(jià)值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性、各級人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績效工資替代獎(jiǎng)金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實(shí)行的仍然是職稱等級工資制，管理層認(rèn)為績效工資管理只是對員工個(gè)人的績效問題，缺乏對科室績效的計(jì)劃、考評、分析與改進(jìn)和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險(xiǎn)、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵(lì)作用，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵(lì)員工業(yè)績，持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。

1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難，無法體現(xiàn)公正性

如何進(jìn)行崗位考核，是一個(gè)全新的課題，醫(yī)院在績效指標(biāo)層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會效益指標(biāo)沒有統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價(jià)值，很難用簡單的成本收入進(jìn)行衡量。二是在績效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性，因?yàn)閸徫还べY制要求以崗位為基礎(chǔ)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計(jì)很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟(jì)效益，輕社會效益

從醫(yī)院管理實(shí)踐看，由于政府對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價(jià)格在醫(yī)療費(fèi)用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財(cái)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用的控制還相當(dāng)困難，目前，因?yàn)椤摆吚毙袨楸容^明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎(jiǎng)金兩部分，獎(jiǎng)金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎(jiǎng)金差別較大，能賺錢的科室風(fēng)光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時(shí)，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實(shí)際上還是“大鍋飯”，對關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵(lì)作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和勞動(dòng)成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時(shí)俱進(jìn)的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運(yùn)行機(jī)制

醫(yī)院績效管理與激勵(lì)體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個(gè)單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個(gè)重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵(lì)體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。

2.1.1 加強(qiáng)績效考核管理體系建設(shè)，績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績效管理的一個(gè)完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動(dòng)、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫(yī)院實(shí)行績效管理的實(shí)質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅(jiān)持提升兩個(gè)效益（社會效益、經(jīng)濟(jì)效益）、三個(gè)原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現(xiàn)實(shí)。

2.1.2 科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實(shí)行績效工資等級制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實(shí)際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來設(shè)定員工的激勵(lì)目標(biāo)和激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)，并將激勵(lì)目標(biāo)分解為不同的績效評定項(xiàng)目和評定指標(biāo)，從而選擇核心績效指標(biāo)，然后再對每個(gè)評定項(xiàng)目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進(jìn)行評價(jià)，將各個(gè)指標(biāo)分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評定等級，再將績效等級變?yōu)橄鄳?yīng)的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強(qiáng)成本核算，使考核的各項(xiàng)指標(biāo)來源真實(shí)可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點(diǎn)，制訂符合有利于科室實(shí)際情況的實(shí)施辦法和操作規(guī)程，要詳細(xì)具體，可操作性強(qiáng)，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項(xiàng)具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？冃ЧべY分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅(jiān)持績效導(dǎo)向，績效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進(jìn)一步規(guī)范科室績效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進(jìn)醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強(qiáng)化薪酬管理的激勵(lì)作用

薪酬是醫(yī)院員工最主要的經(jīng)濟(jì)來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價(jià)值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實(shí)現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵(lì)人才起到很重要的作用[5]。一個(gè)醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會取得成效的，也不會有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，因?yàn)樾匠昕梢詮纳顚哟紊嫌绊憜T工的行為，進(jìn)而影響員工的業(yè)績，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財(cái)經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績效工資分配制度，實(shí)行職稱任職資格與實(shí)際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵(lì)作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度確定相應(yīng)等級，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動(dòng)作用，按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進(jìn)行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅(jiān)持分類管理，按照科室特點(diǎn)，采取不同的管理分配模式，實(shí)行醫(yī)院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、多受益的原則，切實(shí)做到績效與業(yè)績掛鉤，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項(xiàng)目拓寬、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績效考核體系，實(shí)施有效的激勵(lì)和績效考核機(jī)制，不僅能夠調(diào)動(dòng)員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊(duì)。本文結(jié)合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵(lì)體制，實(shí)現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。

[參考文獻(xiàn)]

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第2篇：業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等先進(jìn)績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個(gè)方面、三個(gè)層級、七個(gè)維度”。兩個(gè)方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個(gè)層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。七個(gè)維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費(fèi)負(fù)擔(dān)水平考核。

(二)績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個(gè)原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵(lì)與約束原則、定量定性原則、評價(jià)指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位，每個(gè)指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績效量化考核的實(shí)施

績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核，由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅(jiān)持“三個(gè)保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵(lì)在當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時(shí)寫出《考核報(bào)告》，報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報(bào)上個(gè)月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵(lì)列表報(bào)送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個(gè)月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵(lì)意見，填寫匯總表送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在行政職能科室的當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。同時(shí)院辦公會針對考核中存在的問題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分，在年終考評時(shí)所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個(gè)人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配

每個(gè)醫(yī)院獎(jiǎng)金的分配都需經(jīng)歷一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅(jiān)持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)程度、高勞動(dòng)強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績效分配的項(xiàng)目

經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實(shí)行計(jì)量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險(xiǎn)程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對當(dāng)月獎(jiǎng)金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語

真正能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎(jiǎng)金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭力，促進(jìn)社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年

第3篇：業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案范文

摘要目的：探討護(hù)理績效考核改革方案對提高病區(qū)護(hù)士滿意度的效果。方法：護(hù)理績效新方案在科室試行后，連續(xù)8個(gè)月對全科護(hù)理人員發(fā)放問卷調(diào)查表，比較實(shí)施護(hù)理績效考核新方案前后護(hù)士對護(hù)理管理的滿意度。結(jié)果：新護(hù)理績效考核方案實(shí)施后護(hù)士對護(hù)理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。結(jié)論：護(hù)理績效改革激發(fā)了護(hù)士工作的積極性，增強(qiáng)了主動(dòng)服務(wù)意識，進(jìn)一步穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，提高護(hù)理管理效能。

關(guān)鍵詞 改革護(hù)理績效考核方案；外科；護(hù)士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進(jìn)一步發(fā)揮績效管理的效能，提高病區(qū)護(hù)理人員工作積極性，以醫(yī)院“護(hù)理績效分配方案指導(dǎo)意見”為參考，護(hù)士長多次組織全科護(hù)士討論，在原先科室護(hù)理績效二次分配方案的基礎(chǔ)上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護(hù)士值夜班的分值差距，確定護(hù)理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開、透明的原則，實(shí)行積分考核法，根據(jù)不同崗位（層級）、職稱及學(xué)歷確定分值，績效分配向夜班護(hù)士傾斜，實(shí)行同工同酬，根據(jù)工作質(zhì)量、患者滿意度、工作業(yè)績予以獎(jiǎng)懲，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得［1］，取得了良好效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護(hù)理人員16名，年齡22~44歲。學(xué)歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護(hù)師4名(25.00％)，護(hù)師9名(56.25％)，護(hù)士3名(18.75％)。護(hù)士分層：N3護(hù)士2名（13.33％），N2護(hù)士7名（46.67％）,N1護(hù)士6名（40.00％）。設(shè)總責(zé)任護(hù)士1名，組長2名。

1.2方法改革前實(shí)施常規(guī)績效考核，改革后實(shí)施新的績效方法具體如下：

1.2.1實(shí)行積分考核法。病區(qū)績效獎(jiǎng)金總額分為基礎(chǔ)獎(jiǎng)和護(hù)理工作量、工作質(zhì)量獎(jiǎng)兩大部分。護(hù)理績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的70%，護(hù)理工作量和工作質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的30%。

1.2.2護(hù)理績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金項(xiàng)目包括崗位分值、層級系數(shù)、學(xué)歷系數(shù)［2］。崗位分值組成：責(zé)任護(hù)士11.5分，組長11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護(hù)士8分，4~6年護(hù)士8.5分，7~10年護(hù)士9分，11~15年護(hù)士9.5分，>15年護(hù)士10分），夜班11~18分（≤3年護(hù)士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護(hù)士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護(hù)士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護(hù)士：小夜班17分，大夜班18分）。層級系數(shù)：N4護(hù)士1.1，N3護(hù)士1.06，N2護(hù)士1.0，N1護(hù)士0.96。學(xué)歷系數(shù)：本科1，?？?.95，中專0.9。

1.2.3護(hù)理工作量考核維度及分值統(tǒng)計(jì)。將護(hù)理工作量分為9個(gè)考核維度包括新入院病人、全麻手術(shù)、局麻手術(shù)、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護(hù)、包病人總數(shù)、出院病歷質(zhì)控［3］。每例新入院病人和局麻手術(shù)責(zé)任護(hù)士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術(shù)和危重病人責(zé)任護(hù)士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責(zé)任護(hù)士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責(zé)任護(hù)士記0.5分；每例PICC維護(hù)責(zé)任護(hù)士記0.3分；責(zé)任護(hù)士每護(hù)理1個(gè)病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質(zhì)控每份記0.2分，出院病歷二次質(zhì)控每份記0.05分。各護(hù)士下班前認(rèn)真統(tǒng)計(jì)自己的護(hù)理工作量，如實(shí)記錄量化項(xiàng)目的例數(shù)，相互監(jiān)督，護(hù)士長核實(shí)無誤后每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總。

1.2.4護(hù)理人員工作質(zhì)量考核。病區(qū)內(nèi)部建立由護(hù)士長、護(hù)理骨干、護(hù)士組成的護(hù)理質(zhì)量控制路徑，嚴(yán)格按照質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)對護(hù)理人員從護(hù)理服務(wù)、技術(shù)質(zhì)量、護(hù)理科教研3大方面進(jìn)行全面考核，包括加分項(xiàng)目和扣分項(xiàng)目。加分項(xiàng)目有科研立項(xiàng)、、優(yōu)秀帶教老師，省市院級表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項(xiàng)目有護(hù)理差錯(cuò)事故、服務(wù)投訴、違反勞動(dòng)紀(jì)律、理論操作考核不達(dá)標(biāo)等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計(jì)算公式。個(gè)人總分＝個(gè)人每月基礎(chǔ)總分×層級系數(shù)×學(xué)歷系數(shù)；每分獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×70%÷病區(qū)總積分；個(gè)人績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)＝個(gè)人總分×每分獎(jiǎng)金額；個(gè)人考核總分=個(gè)人每月工作量總分+質(zhì)量考核分；每分考核獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×30%÷病區(qū)考核總積分；個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)＝個(gè)人考核總分×每分考核獎(jiǎng)金額；個(gè)人總績效獎(jiǎng)=個(gè)人績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)+個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)。

1.3評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使用2012年自行設(shè)計(jì)的護(hù)理管理問卷調(diào)查表，調(diào)查表內(nèi)容包括護(hù)理人員對病區(qū)績效考核方案和護(hù)理質(zhì)量考核方法的知曉程度，對現(xiàn)行的考核指標(biāo)滿意程度，是否需要改進(jìn)，績效考核方案能否真實(shí)反應(yīng)護(hù)理人員的工作量和質(zhì)量，對護(hù)理人員有無起到激勵(lì)作用，考核結(jié)果是否與實(shí)際工作有差距，目前的績效考核制度能否體現(xiàn)公平公正的原則，目前的管理體制能否體現(xiàn)護(hù)理人員的價(jià)值，護(hù)理人員對目前的工作環(huán)境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個(gè)問題的相應(yīng)答案選項(xiàng)中打鉤，每項(xiàng)最高5分，最低1分。新績效考核方案在科室試行后，連續(xù)在2013年3~10月（改革后）利用召開質(zhì)量分析會的時(shí)機(jī)對全科護(hù)理人員進(jìn)行集中發(fā)放護(hù)理管理問卷調(diào)查表共112份，當(dāng)場收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護(hù)理管理問卷調(diào)查表112份進(jìn)行比較。護(hù)士滿意度評分標(biāo)準(zhǔn)：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計(jì)軟件，對改革前后護(hù)士對護(hù)理管理滿意度進(jìn)行配對資料的符號秩和檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果（表1）

3討論

3.1設(shè)定護(hù)理工作量獎(jiǎng)病區(qū)以往的績效考核方案僅拿出獎(jiǎng)金總額的20%與工作質(zhì)量單項(xiàng)考核掛鉤，沒有量化工作業(yè)績，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，缺乏激勵(lì)機(jī)制［5-6］。新的績效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來干多干少一個(gè)樣的懶惰狀態(tài)，改變以往少數(shù)護(hù)士不愿多護(hù)理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔(dān)PICC維護(hù)等情況。通過這種客觀真實(shí)可考量的數(shù)據(jù)給予護(hù)士公平公正的評價(jià)，鼓勵(lì)護(hù)士積極分管病人，承擔(dān)相關(guān)護(hù)理工作［7］。

3.2調(diào)整各班崗位分值既往績效方案中低年資與高年資護(hù)士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護(hù)士值夜班的動(dòng)力，也提高了年輕護(hù)士值夜班的積極性。病區(qū)形成了夜班護(hù)士新老搭配，老護(hù)士認(rèn)真帶教，嚴(yán)把護(hù)理質(zhì)量關(guān)的良好氛圍。既往績效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對單純，導(dǎo)致大家的眼光都瞄向這兩個(gè)崗。改革后的績效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護(hù)士輪流上崗，體現(xiàn)了不同層級護(hù)士的權(quán)益，而避免了利益沖突。

3.3進(jìn)一步強(qiáng)化管理效能提高了護(hù)士滿意度護(hù)理績效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金分配方案促進(jìn)護(hù)理人員不斷學(xué)習(xí)，努力提升學(xué)歷層次，力爭護(hù)士分層穩(wěn)步進(jìn)階，在全科護(hù)理隊(duì)伍中形成一種比學(xué)趕幫的良好局面［8］。工作質(zhì)量獎(jiǎng)考核，實(shí)現(xiàn)了護(hù)理目標(biāo)管理，通過正面激勵(lì)的手段，輔以適當(dāng)負(fù)強(qiáng)化，以規(guī)范護(hù)士的行為，增強(qiáng)護(hù)士的責(zé)任心和服務(wù)意識。通過全方位考核護(hù)士的各項(xiàng)護(hù)理工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的不足，通過信息反饋，有效地控制護(hù)理質(zhì)量，使質(zhì)量管理真正進(jìn)入制度管人，績效激勵(lì)人的軌道［9］，從而有效提高護(hù)士自身素質(zhì)，提升護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)水平。表1顯示，護(hù)士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺持續(xù)改進(jìn)我科運(yùn)用績效管理模式取得了滿意的效果，但也發(fā)現(xiàn)了不足，比如工作量的考核維度不夠細(xì)化，PDA在醫(yī)院信息系統(tǒng)中的應(yīng)用領(lǐng)域不夠?qū)掗?，未能將每位護(hù)士每天的工作量記錄在數(shù)據(jù)庫內(nèi)［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步完善績效考核體系，循序漸進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理、有效、動(dòng)態(tài)管理，使護(hù)理人員的勞動(dòng)力價(jià)值真正有所體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案范文

近日，xx縣出臺《xx縣“兩自一包”學(xué)校管理體制改革試點(diǎn)實(shí)施方案》，從今年9月起，率先在xx縣職業(yè)技術(shù)學(xué)校試點(diǎn)探索“教師自聘，管理自主，經(jīng)費(fèi)包干”（兩自一包）學(xué)校管理模式，破解教育發(fā)展中的“人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)”難題。

一是實(shí)行教師自聘破解“人權(quán)”。

縣編辦會同縣教育局按照國家和省規(guī)定的職業(yè)教育教職工編制核定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行一年一核定的動(dòng)態(tài)管理模式。根據(jù)職業(yè)技術(shù)學(xué)校辦學(xué)規(guī)模，科學(xué)核定學(xué)校教職工崗位數(shù)，崗位總數(shù)內(nèi)核定專業(yè)課教師自聘數(shù)。學(xué)校按照核定的教職工需求總數(shù)內(nèi)，在編教師嚴(yán)格實(shí)施校長負(fù)責(zé)制下的全員聘任制，專業(yè)課緊缺的教師由學(xué)校自主公開招聘優(yōu)秀專業(yè)人才，擔(dān)任學(xué)校的專業(yè)課編外兼職教師（簡稱為自聘教師）。學(xué)校依據(jù)《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，與自聘教師平等協(xié)商簽訂勞動(dòng)合同，明確雙方的權(quán)利與義務(wù)。自聘教師享受與縣域內(nèi)公辦教師同等的工資和獎(jiǎng)金待遇，按月足額繳納社會保險(xiǎn)。學(xué)校與自聘教師實(shí)行一年一聘，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以社會和業(yè)內(nèi)認(rèn)可為核心的教師評價(jià)機(jī)制，嚴(yán)格實(shí)行師德一票否決制。

二是實(shí)行自主管理破解“事權(quán)”。

縣教育局根據(jù)縣編辦核定的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)職數(shù),選拔配備學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)由縣教育局黨委考核任用,學(xué)校中層干部由學(xué)校在編教師中民主競聘產(chǎn)生,縣教育局黨委對其進(jìn)行備案管理。改革學(xué)校享有教職工薪酬制度改革權(quán),辦學(xué)自主權(quán)、學(xué)校發(fā)展規(guī)劃權(quán)、教育教學(xué)管理權(quán)、課程設(shè)置開發(fā)權(quán)、干部選聘自主權(quán)、學(xué)校經(jīng)費(fèi)支配權(quán)等權(quán)利。全面實(shí)施校長負(fù)責(zé)制，按照現(xiàn)代學(xué)校治理原則，構(gòu)建學(xué)校、家長、社會三位一體等共同參與的學(xué)校治理體系。建立以業(yè)績考核和能力評估為基礎(chǔ)的教師管理機(jī)制,評價(jià)結(jié)果作為教師續(xù)聘、職稱職務(wù)晉升、評優(yōu)選先和解聘的重要依據(jù)。

第5篇：業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)生獎(jiǎng)金；分配方式；按貢獻(xiàn)分配；動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）11－0078-05

醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進(jìn)行醫(yī)院獎(jiǎng)金分配對提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。

一、醫(yī)生激勵(lì)方法分析

激勵(lì)不當(dāng)主要涉及考核與分配兩個(gè)方面。考核方面主要涉及職稱評審指標(biāo)、聘任管理問題，以及對醫(yī)生具體的工作業(yè)績評價(jià)。對醫(yī)生的聘任應(yīng)當(dāng)講究人與崗位的匹配性，對業(yè)績優(yōu)秀的醫(yī)生應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法更好地保護(hù)其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學(xué)科帶頭人的選拔上，要明白學(xué)科帶頭人是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作而非行政領(lǐng)導(dǎo)工作，評價(jià)行政人員能力的評價(jià)指標(biāo)在此并不適用。同時(shí)在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績效，因此，確定遴選指標(biāo)應(yīng)當(dāng)從學(xué)科發(fā)展實(shí)際出發(fā)，以具體工作業(yè)績?yōu)橄?，其必須是技術(shù)方面的業(yè)務(wù)骨干，并且能體現(xiàn)出長期持續(xù)發(fā)展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標(biāo)體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動(dòng)態(tài)的不斷發(fā)展變化中，其能力和業(yè)績的相對序位可能每時(shí)每刻都在發(fā)生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整，才能使人力資源無時(shí)無刻處在積極進(jìn)取的良好狀態(tài)上，促進(jìn)單位績效以及個(gè)人能力的不斷提升。這里需要強(qiáng)調(diào)3個(gè)問題：（1）動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整取決于相關(guān)人員的業(yè)績和能力，即決定于其能做出貢獻(xiàn)的可能性和實(shí)際貢獻(xiàn)的大小。在這兩類評價(jià)指標(biāo)的取舍上，能力指標(biāo)即能做出貢獻(xiàn)的可能性應(yīng)為參考指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)即實(shí)際貢獻(xiàn)的大小為主要指標(biāo)，有能力應(yīng)體現(xiàn)在能多出業(yè)績上，把業(yè)績指標(biāo)作為識別特殊人才的顯性信號，這樣才能夠激發(fā)更多的人去爭創(chuàng)業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織更快更好發(fā)展的目標(biāo)。（2）醫(yī)生的業(yè)績指標(biāo)不應(yīng)當(dāng)是醫(yī)生本人所實(shí)現(xiàn)的對醫(yī)院的創(chuàng)收，這將導(dǎo)致三個(gè)可怕后果：劣勝優(yōu)汰，屈殺人才，扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德；患者身體、精神和經(jīng)濟(jì)利益的受損；社會風(fēng)氣嚴(yán)重?cái)摹７粗?，?yīng)當(dāng)在法律和公平公正的框架下，注重醫(yī)生職業(yè)化和對專業(yè)精神的追求，體現(xiàn)出良好的職業(yè)道德，通過維護(hù)患者利益提升醫(yī)院的服務(wù)水平，做到醫(yī)患共贏，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。在服務(wù)質(zhì)量高、社會效益好的醫(yī)療單位出現(xiàn)困難時(shí)，政府應(yīng)當(dāng)首先考慮支持；對那些管理混亂，欺上瞞下、醫(yī)管串謀或采取各種手段侵吞醫(yī)?；鹨约搬t(yī)院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎(jiǎng)勵(lì)員工在患者身上不當(dāng)創(chuàng)收的醫(yī)院，對不嚴(yán)格按照職業(yè)規(guī)范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫(yī)牟取私利的醫(yī)生，必須嚴(yán)格追究所有涉事當(dāng)事人和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時(shí)將責(zé)任事故記入醫(yī)生不良信用檔案和領(lǐng)導(dǎo)提拔黑名單，實(shí)行全國聯(lián)網(wǎng)管理，在職稱評聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格，終身清除出醫(yī)療隊(duì)伍。（3）按照業(yè)績指標(biāo)優(yōu)先同時(shí)參考能力指標(biāo)選擇出來的優(yōu)秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續(xù)保持其過去的良好業(yè)績和不斷發(fā)展其業(yè)績能力呢？當(dāng)然不一定。為促使他們繼續(xù)發(fā)揮其水平多做貢獻(xiàn)，我們提出兩項(xiàng)措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動(dòng)態(tài)化和可變性，在聘前評估及考察其能力與將應(yīng)聘崗位的適配性；在聘后則是通過其在該崗位上的業(yè)績來評估其能力與崗位的適配性，對其進(jìn)行考核，同時(shí)對能力已被證明不適合者進(jìn)行調(diào)整或培訓(xùn)。這樣的做法其實(shí)是聘前考核的一種驗(yàn)證，能將能力確實(shí)不適合者“剔除”，但這只是常規(guī)考核性手段并非發(fā)展性人才管理，對于本應(yīng)做出高績效但實(shí)際并沒有發(fā)揮其潛力的人員并無激勵(lì)。一種激勵(lì)體制的改善應(yīng)當(dāng)是立足于崗位而使每個(gè)人多做貢獻(xiàn)和努力工作。所以，對決策者而言，在獎(jiǎng)金的分配上應(yīng)實(shí)施以崗位分配為基礎(chǔ)，同時(shí)將業(yè)績因素考慮進(jìn)來，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻(xiàn)，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進(jìn)各崗位和各等級人員努力發(fā)揮作用做出貢獻(xiàn)的理性出路。

二、醫(yī)生價(jià)值評估

1. 價(jià)值異質(zhì)性。由于不同勞動(dòng)所需要的技術(shù)種類、強(qiáng)度和復(fù)雜程度不同，使得我們在比較不同部門和崗位人員的工作業(yè)績時(shí)存在困難。即使在一個(gè)部門內(nèi)部，雖然普遍從事的是一種同類的技術(shù)活動(dòng)，每個(gè)員工價(jià)值的異質(zhì)性也是客觀普遍存在的，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，各人技術(shù)水平的差異。假定職稱高或?qū)W歷高或獲得其他硬性褒獎(jiǎng)條件的人技術(shù)水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動(dòng)應(yīng)獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責(zé)的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術(shù)工作，但是對科主任而言，他還要承擔(dān)額外附加在職務(wù)上的其他業(yè)務(wù)、行政與科研管理責(zé)任。第三，業(yè)績的差異性。技術(shù)好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業(yè)績的不同，決定了不同員工個(gè)體價(jià)值差異性的存在。

2. 價(jià)值同一化。即價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化，使不同崗位人員的勞動(dòng)具有可比性。通過將不同崗位人員的實(shí)際工作量（工作時(shí)數(shù)或績效分?jǐn)?shù)）按崗位重要性、技術(shù)職稱、工作強(qiáng)度和難度綜合加權(quán)，得到標(biāo)準(zhǔn)工作量，然后以標(biāo)準(zhǔn)工作量進(jìn)行比較，排出相對序位（體現(xiàn)在崗位分配比例或價(jià)值系數(shù)上）并以此為依據(jù)關(guān)聯(lián)報(bào)酬。對手術(shù)科與兒科醫(yī)生的異質(zhì)勞動(dòng)我們可以這樣把它們分別標(biāo)準(zhǔn)化后再比較。設(shè)以兒科醫(yī)生的單位勞動(dòng)時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，即1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則手術(shù)科醫(yī)生的實(shí)際工作量1個(gè)工作時(shí)換算為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)：標(biāo)準(zhǔn)工作量=實(shí)際工作量×（崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強(qiáng)度與難度系數(shù)）。對兒科主任，從事診療的實(shí)際工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)化，得出其標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)數(shù)，對其承擔(dān)額外的管理職責(zé)所付出的工作量，可以進(jìn)行如下計(jì)算：管理工作量=職務(wù)月預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)工作量+本科室醫(yī)生總標(biāo)準(zhǔn)工作量×管理者分享系數(shù)。在這個(gè)管理工作量的構(gòu)成里，前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉(zhuǎn)化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的一部分，真正體現(xiàn)出管理者對組織價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值。

三、醫(yī)生價(jià)值計(jì)酬

醫(yī)院同為事業(yè)單位，醫(yī)生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金有超額工作量計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)、按人頭發(fā)的其他獎(jiǎng)金（無差異化的全體平均分配或同一等級層次的無差異化分配）、特殊獎(jiǎng)勵(lì)或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對醫(yī)生價(jià)值計(jì)酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型等其他更有利于促進(jìn)在傳統(tǒng)體制中揉合按績分配因素的薪酬方案，以打破傳統(tǒng)的固定化分配模式，建立起收入與業(yè)績更緊密關(guān)聯(lián)的機(jī)制，在合理定好級差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績的不同來分績定檔。在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上，平均獎(jiǎng)與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實(shí)施條件，在此，只討論超額工作量計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)問題，以計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型作比較分析。

以北京某民營醫(yī)院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20%計(jì)500萬元給全體職工發(fā)放效益獎(jiǎng)，以鼓勵(lì)他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質(zhì)的工作，即使在同一部門，分工和專長領(lǐng)域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開來，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，以什么樣的方式支付獎(jiǎng)金給員工才是最好的呢？為便于說明，下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。

根據(jù)比例計(jì)算表1，運(yùn)用計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型兩類獎(jiǎng)金分配計(jì)算方式來計(jì)算他們的獎(jiǎng)金分配并比較其結(jié)果的不同。

（一）計(jì)件工資制（包括甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制和泰羅的差別計(jì)件制）

1. 甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制，又稱為超額計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制。給付工人基本工資，工人在完成相應(yīng)工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對超過定額的部分才給予計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)，獲得超額工作的獎(jiǎng)金。

2. 泰羅差別計(jì)件制。這種計(jì)件方法所帶來的是一種雙重的激勵(lì)與約束效果，對工人超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)即定額（本例設(shè)同職級人員的平均業(yè)績占單位或本部門總業(yè)績的比例為定額）的工作量全額按高一級的薪酬計(jì)付（本例設(shè)超額按原工作量1.2倍，正好達(dá)標(biāo)按1倍計(jì)），而對沒有達(dá)到定額的工作量全額以低薪級支付計(jì)件工資（本例按0.8倍）。這樣，對于總工作量達(dá)到不同考核要求的工人按差別計(jì)件制計(jì)酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業(yè)績更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報(bào)酬，而業(yè)績較差的工人的報(bào)酬則可能比以前拿的還要少。

（二）動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型（用于非股份制企業(yè)），又稱為模擬股份制分配動(dòng)態(tài)激勵(lì)理論

1. 理論宗旨。該理論旨在推進(jìn)組織范圍內(nèi)財(cái)務(wù)資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構(gòu)建產(chǎn)權(quán)和分配領(lǐng)域的和諧動(dòng)態(tài)管理激勵(lì)機(jī)制。

2. 適用范圍。在適用企業(yè)和人員對象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權(quán)比例來進(jìn)行股份化操作），設(shè)計(jì)上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位各職等人員的計(jì)酬，無論企業(yè)類型（經(jīng)營范圍、規(guī)?；蛩兄疲┡c崗位均可適用；既可以自成一體獨(dú)立使用（獨(dú)立式），也可以與現(xiàn)行激勵(lì)體系兼容，與現(xiàn)行體制并行，構(gòu)成雙重激勵(lì)體系（外掛式），或者是嵌入到現(xiàn)行激勵(lì)體制的內(nèi)部，改進(jìn)其具體分配方式與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應(yīng)用范圍和對象，既能統(tǒng)制全局，也適合于在局部范圍和少數(shù)人中使用，便于管理層掌控。

3. 激勵(lì)思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵(lì)模型，使得組織對員工分配制度的設(shè)計(jì)更為科學(xué)與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能達(dá)成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發(fā)展服務(wù)。第二，打破傳統(tǒng)股份制公司的股權(quán)固定化和分配固定化（按股權(quán)或按崗位搞等級制）的產(chǎn)權(quán)和分配的管理模式，實(shí)行產(chǎn)權(quán)和分配（產(chǎn)權(quán)分配或非產(chǎn)權(quán)分配）動(dòng)態(tài)化的更具激勵(lì)約束雙重性的管理機(jī)制。

4. 應(yīng)用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計(jì)算公式外，在公式里還自然存有或另行設(shè)計(jì)許多可供管理層調(diào)控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻(xiàn)分配率及貢獻(xiàn)分配率確定的投票權(quán)設(shè)計(jì)、可分配利潤比例、可轉(zhuǎn)增職工股本（實(shí)股或虛股）中的已分配利潤比例（發(fā)生實(shí)際利益流的實(shí)轉(zhuǎn)或未發(fā)生實(shí)際利益流的虛轉(zhuǎn)，在設(shè)置了職工虛擬崗位分配的獎(jiǎng)金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位，職工當(dāng)年所獲得的虛擬分紅可按實(shí)際數(shù)額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實(shí)行的是崗位分配系數(shù)的話，則將所獲分配數(shù)額折合成個(gè)人分配占總分配數(shù)額的實(shí)際比例，將此分配比例乘以可轉(zhuǎn)化的系數(shù)增加崗位分配率），對經(jīng)營者因經(jīng)營不善而實(shí)施實(shí)股轉(zhuǎn)虛股的限制性股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)定，等等。

5. 分配計(jì)算公式。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動(dòng)態(tài)股權(quán)比例（個(gè)人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態(tài)股權(quán)比例（實(shí)股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉(zhuǎn)化而來的初始虛擬股權(quán)比例），Pn表示該員工當(dāng)年業(yè)績，∑Pn表示當(dāng)年所有員工業(yè)績總和，r為貢獻(xiàn)分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權(quán)股東（或虛擬股東）建議值結(jié)合業(yè)績率k（Pn/∑Pn）和靜態(tài)股權(quán)比例Rn進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算。若tn為權(quán)重系數(shù)，則加權(quán)計(jì)算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設(shè)α=60%，β=40%。本例中設(shè)rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結(jié)合表1，則r=0.7893。

在按部門分配的流程設(shè)計(jì)中，部門在分配中應(yīng)得份額的計(jì)算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數(shù)/所有部門的分配系數(shù)總和。其中，某部門的分配系數(shù)取決于具有重要性的各個(gè)指標(biāo)的相對大小，每個(gè)指標(biāo)值以其占總體的相對比例代表，最后把各指標(biāo)值相乘再乘以各項(xiàng)附加系數(shù)即得到部門的綜合分配系數(shù)。在本例中，已知A、B兩部門學(xué)科、技術(shù)、服務(wù)等系數(shù)之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標(biāo)準(zhǔn)工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數(shù)為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎(jiǎng)金分配方法在部門內(nèi)部進(jìn)行二次分配。以上兩部門三種獎(jiǎng)金計(jì)算方法的應(yīng)用及差異比較見計(jì)算表2。

在表2中，以按部門分配時(shí)醫(yī)生A1在差別計(jì)件制下的分配占單位總分配的比例計(jì)算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。

四、不同分配方案下員工分配結(jié)果的比較分析

1. 兩種計(jì)件制的比較。從上例來看，差別計(jì)件制對于業(yè)績達(dá)到定額以上員工的激勵(lì)性更加明顯，而業(yè)績在定額以下則會出現(xiàn)報(bào)酬比以前計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制分配方式更低的局面。若業(yè)績正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)所得三種情況。設(shè)A部門醫(yī)生A1、A2、A3在差別計(jì)件制中視定額完成不同其級差系數(shù)分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′

2. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型與兩種計(jì)件制比較。根據(jù)動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當(dāng)kn>Rn時(shí)，Rn

亞當(dāng)斯的公平理論揭示出維護(hù)公平的秘密是要使“每個(gè)人勞動(dòng)回報(bào)與其付出業(yè)績相當(dāng)”，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就要求員工的分配比例要與其業(yè)績比例成一定同比對應(yīng)關(guān)系?？紤]到絕對的公平實(shí)際并不存在，因?yàn)闃I(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績本身的核定都帶有主觀性，對業(yè)績的設(shè)定與考量的背后，呈現(xiàn)的是不同利益主體通過反復(fù)性博弈以求達(dá)到雙方需求均衡的本質(zhì)。所以，公平往往是相對性的。公平是一種個(gè)人基于自身在整體利益分配格局中所處相對地位的理性感受，實(shí)際上就是對表2中員工個(gè)人的分配率與業(yè)績率兩者是否相等進(jìn)行的一個(gè)判斷。這個(gè)判斷的結(jié)果將會對員工的后續(xù)行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時(shí)刻可能是多層次的，但不可能因?yàn)閱我粚哟蔚男枰鴿M足，也不可能因?yàn)閱我粚哟蔚男枰鴫阂郑瑥某掷m(xù)的強(qiáng)度和時(shí)間來看，影響行為的激勵(lì)因素也分為短期的和長期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒有一個(gè)公平的組織制度建設(shè)，也就沒有人才存留和發(fā)展的相應(yīng)土壤。在這個(gè)意義上，組織公平的建設(shè)就尤其必要。公平是相對的，組織目標(biāo)的多元化以及崗位結(jié)構(gòu)和職責(zé)層次的復(fù)雜性，也要求有相應(yīng)有利于促進(jìn)員工多元化工作業(yè)績的薪酬體系來保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)的薪酬體系呢？我們認(rèn)為，像動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)，減少矛盾，促進(jìn)各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無疑是有助于提升公平與效率的。

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第6篇：業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案范文

人事方面:

1、人力資源戰(zhàn)略、體系:根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，做好接班人梯隊(duì)建設(shè)；并依據(jù)戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實(shí)施公司人力資源發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度、計(jì)劃、實(shí)施細(xì)則和工作流程；健全公司人力資源管理體系，保證人力資源有效支撐公司各部門業(yè)務(wù)達(dá)成目標(biāo)；

2、招聘：根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程，并參與關(guān)鍵崗位應(yīng)聘人員的面試篩選，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費(fèi)用，確保公司人力資源存量滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要；

3、培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，通過挖掘、分析培訓(xùn)需求，制定并組織實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織技能考核鑒定，監(jiān)督培訓(xùn)效果評估，合理控制培訓(xùn)費(fèi)用，確保員工培訓(xùn)覆蓋率及培訓(xùn)滿意度達(dá)到公司要求，提升公司的人力資源質(zhì)量，支持業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成；

4、考核：根據(jù)公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向，制定績效考核管理制度，落實(shí)考核指標(biāo)并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計(jì)考評結(jié)果，管理考評文件，做好考評后績效改進(jìn)、溝通及不合格員工的辭退；根據(jù)績效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助老總審核各職能部門獎(jiǎng)金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；

5、薪酬福利：跟蹤業(yè)績薪酬水平，結(jié)合國家福利政策，制定激勵(lì)性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月工資數(shù)據(jù)，監(jiān)督員工社會保障福利的發(fā)放；確保穩(wěn)定和激勵(lì)員工隊(duì)伍；合理控制人工成本；

6、勞動(dòng)關(guān)系：根據(jù)公司的用人規(guī)定，負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)合同的簽訂和管理工作；及時(shí)處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項(xiàng)提供參考意見；受理員工投訴，代表公司處理勞動(dòng)爭議、糾紛或進(jìn)行勞動(dòng)訴訟；確保建立和諧勞動(dòng)關(guān)系，維護(hù)公司良好的雇主形象；

部門員工管理：根據(jù)部門業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，制定本部門人員編制計(jì)劃和人員發(fā)展計(jì)劃，負(fù)責(zé)選拔及培訓(xùn)新員工，合理分配下屬的工作職責(zé)、工作任務(wù)并督促其執(zhí)行，組織部門技能培訓(xùn)，定期考核下屬的工作業(yè)績并指導(dǎo)其業(yè)績改善，以建立并培養(yǎng)高效能的行政干部梯隊(duì)，支持部門業(yè)務(wù)完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作計(jì)劃制定及執(zhí)行：負(fù)責(zé)建立并優(yōu)化公司內(nèi)部的管理體系、各項(xiàng)行政管理制度及相關(guān)的流程，并督促、檢查及評估制度和流程慣例執(zhí)行；制定行政部工作發(fā)展規(guī)劃、年度及月度工作目標(biāo)與工作計(jì)劃，并監(jiān)督其實(shí)施；以提高公司內(nèi)部管理的規(guī)范性和有效性；

2、行政費(fèi)用的預(yù)算與管理：制定公司辦公費(fèi)用的預(yù)算方案和計(jì)劃，并在實(shí)施過程中進(jìn)行費(fèi)用控制；制定行政部年度、季度費(fèi)用預(yù)算，分解到各功能區(qū)塊，監(jiān)控其實(shí)施過程；以合理降低行政費(fèi)用；

3、固定資產(chǎn)管理：在預(yù)算計(jì)劃的范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查公司復(fù)印機(jī)、電腦、打印機(jī)、傳真機(jī)等辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備及其他固定資產(chǎn)的采購、使用、維護(hù)、保養(yǎng)情況；確保在費(fèi)用預(yù)算內(nèi)滿足公司運(yùn)營需要；

4、會議及活動(dòng)管理：根據(jù)公司會議制度，負(fù)責(zé)公司管理層會議、公司慶典等重要會議、重要活動(dòng)的組織、籌備、聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作，提供會議記錄與整理服務(wù)，通報(bào)會議決議，并對會議決議的執(zhí)行情況進(jìn)行核查；負(fù)責(zé)定期組織全公司員工大會，開展年度總結(jié)評比和表彰工作；確保各項(xiàng)會議、活動(dòng)的順利開展及會議決議的有效落實(shí)；

5、組織文化與結(jié)構(gòu)：根據(jù)公司戰(zhàn)略與歷史發(fā)展，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，通過制度流程建設(shè)與業(yè)余活動(dòng)的開展，塑造、維護(hù)、發(fā)展和傳播積極進(jìn)取的企業(yè)文化；根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，負(fù)責(zé)擬訂組織結(jié)構(gòu)設(shè)置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；

6、文件信息的傳播：監(jiān)督公司日常重要政令的傳達(dá)，落實(shí)并規(guī)范公司文件的擬、收、發(fā)、存等工作流程，確保公司重要信息的有效傳遞；組織公司內(nèi)部信息和內(nèi)部刊物的出版，保證公司各類信息的正確、有效及時(shí)傳播；

第7篇：業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案范文

【關(guān)鍵詞】高校 績效工資 管理

績效工資（performance pay）對于中國來說是一個(gè)新話題，但對于美國來說卻是老調(diào)重彈。在2006年國家在事業(yè)單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當(dāng)前，各高校關(guān)于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個(gè)急待研究的新課題。

一、什么是績效工資

在2006年開始的事業(yè)單位收入分配制度改革中，國家規(guī)定，事業(yè)單位實(shí)行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：

1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應(yīng)是根據(jù)對員工的工作成績、勞動(dòng)效率等方面的綜合考核評估來分配的獎(jiǎng)勵(lì)性工資，主要體現(xiàn)員工的實(shí)績和貢獻(xiàn)。其基本特征是將員工的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。

2.績效工資的理論界定：根據(jù)馬克思的勞動(dòng)價(jià)值論，績效工資主要是根據(jù)工作人員的凝固勞動(dòng)來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的、最終的勞動(dòng)成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。

3.績效工資的主要構(gòu)成：根據(jù)人事部、教育部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎(jiǎng)金后一個(gè)月基本工資的額度以及地區(qū)附加津貼等，一般由基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資構(gòu)成。前者以崗位聘任為基礎(chǔ)，包括崗位性津貼、生活性補(bǔ)貼等項(xiàng)目；后者以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，可包括超工作量獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等項(xiàng)目。各單位還可根據(jù)實(shí)際情況和需要，設(shè)立團(tuán)隊(duì)績效工資。

4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)。當(dāng)前，國家對績效工資分配的指導(dǎo)性規(guī)定是：“事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配”；“根據(jù)單位類型實(shí)行不同的管理辦法”；堅(jiān)持正確的分配導(dǎo)向，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜。

二、當(dāng)前高?？冃ЧべY分配中存在的主要問題

1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習(xí)慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉(zhuǎn)向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現(xiàn)代企業(yè)相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務(wù)只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題?？冃ЧべY尤其是獎(jiǎng)勵(lì)性的績效工資應(yīng)該建立在科學(xué)的績效考核的基礎(chǔ)上。但是，當(dāng)前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領(lǐng)導(dǎo)不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”，由于績效考核這一基礎(chǔ)不扎實(shí)，必然導(dǎo)致績效工資分配倍受責(zé)備。

3.績效工資分配的科學(xué)性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價(jià)制度一樣，既遭受著科學(xué)性與合理性的質(zhì)疑，又存在科學(xué)性、合理性與現(xiàn)實(shí)可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因?yàn)槠孀非罂茖W(xué)性和公平合理性，其操作性往往不強(qiáng)。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必然會影響到高校的健康發(fā)展與和諧建設(shè)，二者的匹配度值得深入研究。

三、高校績效工資分配的初步探索

1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應(yīng)包含以下基本原則：

（1）為學(xué)校的主要任務(wù)和重大發(fā)展目標(biāo)服務(wù)的原則；

（2）以按勞分配為主，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則；

（3）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則；

（4）向關(guān)鍵崗位、一線崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的原則。

2.績效工資分配的主要辦法?？冃ЧべY分配的具體辦法有很多，但在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候至少應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（1）要合理確定基礎(chǔ)性績效工資與獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據(jù)是公平與效率的關(guān)系、當(dāng)前高校的發(fā)展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎(chǔ)性績效工資注重公平，關(guān)系到校園的和諧穩(wěn)定，應(yīng)惠及各崗位、各職務(wù)人員；獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資注重效率，關(guān)系到學(xué)校發(fā)展的速度與質(zhì)量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學(xué)的情況下，應(yīng)以不超過績效工資總額的50%為宜。

（2）要把握好教學(xué)科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關(guān)系。本次定編定崗文件設(shè)置了三類崗位，在設(shè)計(jì)績效工資分配方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)需要與可能，確定三者適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系。同時(shí)，要切實(shí)向教學(xué)、科研第一線和優(yōu)秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的比重與標(biāo)準(zhǔn)，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優(yōu)質(zhì)資源，引導(dǎo)和激勵(lì)高層次、高水平專業(yè)技術(shù)人才擯棄“學(xué)而優(yōu)則仕”的舊觀念，主動(dòng)到教學(xué)、科研崗位服務(wù)的重要手段。

（3）要以引導(dǎo)和激勵(lì)為主，賞罰分明。激勵(lì)和賞罰的力度，直接關(guān)系到績效管理的成效和高校的發(fā)展速度。對超額或出色完成工作任務(wù)的人員，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)目冃И?jiǎng)勵(lì)；對沒有完成工作任務(wù)或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關(guān)系時(shí)，應(yīng)以激勵(lì)為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時(shí)，可采取導(dǎo)向不變、逐步到位的辦法。

（4）要正確處理一人多崗的分配辦法?？紤]到高?！半p肩挑”人員較多的歷史和現(xiàn)實(shí)，實(shí)行績效工資時(shí)應(yīng)采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計(jì)量方法。為了對各類崗位進(jìn)行規(guī)范化管理，實(shí)現(xiàn)人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標(biāo)準(zhǔn)等方法來達(dá)到目的。

（5）要重視對突出貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等的獎(jiǎng)勵(lì)。對于為人才培養(yǎng)、科研開發(fā)、學(xué)校發(fā)展等做出突出貢獻(xiàn)的人員，對于打造高水平的學(xué)術(shù)研究團(tuán)隊(duì)、科研攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)等體現(xiàn)核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應(yīng)根據(jù)學(xué)校財(cái)力和其貢獻(xiàn)大小，給予特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

（6）要視情況實(shí)行二級管理的辦法。隨著高校辦學(xué)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，不同高校對人員、財(cái)務(wù)等工作實(shí)行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或?qū)W校規(guī)模不大）的做法是，績效工資由校級機(jī)關(guān)統(tǒng)一執(zhí)行；比較急進(jìn)（或?qū)W校規(guī)模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機(jī)關(guān)部門（或黨總支）等二級機(jī)關(guān)執(zhí)行；比較穩(wěn)健或過渡的辦法是，基礎(chǔ)性的績效工資由校級機(jī)關(guān)統(tǒng)一發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)性的績效工資由二級機(jī)關(guān)執(zhí)行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機(jī)關(guān)執(zhí)行，教學(xué)、科研、管理等人員的績效工資暫時(shí)由校級機(jī)關(guān)掌控等。

3.績效工資分配的主要依據(jù)。績效工資分配的主要依據(jù)當(dāng)然是工作人員的實(shí)際業(yè)績和工作效果。但是在實(shí)踐中，如何科學(xué)分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學(xué)；怎樣評價(jià)顯績與潛績；如何區(qū)分個(gè)人業(yè)績與集體業(yè)績；教師除了能計(jì)量的教學(xué)、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？

權(quán)變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發(fā)展目標(biāo)，遴選出當(dāng)時(shí)條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認(rèn)為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只能區(qū)別對待，“對癥下藥”：對于教學(xué)科研人員和技術(shù)工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導(dǎo)、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當(dāng)然，對于能標(biāo)準(zhǔn)化或量化的指標(biāo)，應(yīng)該盡可能標(biāo)準(zhǔn)化或量化。 轉(zhuǎn)貼于

4.績效工資分配的配套建設(shè)。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點(diǎn)，但若孤軍深入效果有限，需要機(jī)構(gòu)、干部、財(cái)務(wù)、物資、教學(xué)、科研、管理、服務(wù)等方面整體推進(jìn)，還需要評價(jià)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、現(xiàn)代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進(jìn)來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實(shí)，二者共同的經(jīng)濟(jì)學(xué)根源很簡單，即高校勞動(dòng)力價(jià)格脫離供求關(guān)系、違背了市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律。高水平人才特別是緊缺專業(yè)人才供不應(yīng)求，其價(jià)格當(dāng)然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動(dòng)為主，供過于求，收入水平卻遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)赝惾藛T的收入標(biāo)準(zhǔn)，人員當(dāng)然“難出去”。要解決這個(gè)“兩難”問題，必須適當(dāng)拉大收入檔次差距?？梢姡冃ЧべY制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進(jìn)行才能取得預(yù)期的效果。

四、高?？冃ЧべY分配中應(yīng)注意把握的幾組關(guān)系

1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關(guān)系。效率優(yōu)先、兼顧公平，是社會主義初級階段個(gè)人收入分配的指導(dǎo)思想?？冃ЧべY分配中效率與公平的關(guān)系，直接影響到高校改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。為適應(yīng)高校質(zhì)量內(nèi)涵建設(shè)和現(xiàn)代管理需要，建議高校酌情借鑒先進(jìn)企業(yè)的某些現(xiàn)代管理方法，適當(dāng)加大績效比重，進(jìn)一步打破平均主義，注重產(chǎn)出與投入的比例，節(jié)約行政成本，提高行政效能。同時(shí)，高校要充分考慮到自身培養(yǎng)高素質(zhì)人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應(yīng)用領(lǐng)域和傾斜力度，使計(jì)量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。

2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠(yuǎn)利益與眼前利益之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。在分配制度改革中，要始終堅(jiān)持學(xué)校的整體利益和長遠(yuǎn)利益優(yōu)先，同時(shí)要以人為本，盡可能兼顧教職工的個(gè)人利益和當(dāng)前利益。凡事皆有度，欲速則不達(dá)。當(dāng)改革可能損害較多人的切實(shí)利益，并可能嚴(yán)重影響和諧校園建設(shè)和改革順利進(jìn)行時(shí)，應(yīng)盡量采取折中方案，分步實(shí)施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵(lì)型發(fā)展。

3.要正確處理收入分配制度改革與配套改革的繼起關(guān)系。高校體制改革要注意輕重緩急和先后順序。一般的順序應(yīng)該是：機(jī)構(gòu)改革（含機(jī)構(gòu)定編）——干部制度改革（含任期更替）——人事制度改革（含崗位設(shè)置與聘任）——分配制度改革——各種配套改革。即，機(jī)構(gòu)和干部制度改革是人事分配制度改革的前提，應(yīng)先期進(jìn)行；而定編定崗，進(jìn)一步規(guī)范管理之后，緊接著要開展收入分配制度改革（特別是績效工資制度改革），管理才能出效益，二者相輔相成。就拿種蘿卜作比喻，坑、蘿卜、水和肥料分別代表高校的機(jī)構(gòu)崗位、教職工、校內(nèi)津貼。不管坑的大小、蘿卜與土壤的差異，澆一樣多的水，施一樣多的肥，這是平均主義的分配辦法；先挖好坑，一蘿卜一個(gè)坑，最后根據(jù)需要澆水和施肥，這才是比較科學(xué)的分配辦法。

總之，績效工資是一把“雙刃劍”，用得好能大大提高管理效益，不用則難以解決管理效益低下這個(gè)“老大難”問題，用得不好又會制造新的麻煩與障礙。當(dāng)前高校新一輪收入分配制度改革只有痛下決心，在績效工資上做文章，向績效工資要管理效益。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案范文

關(guān)鍵詞：薪酬問題分析對策

薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。因此，如何適應(yīng)市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為當(dāng)前的重要課題。

一、問題分析

一是由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個(gè)焦點(diǎn)，合理而公平的勞動(dòng)報(bào)酬可以充分調(diào)動(dòng)大多數(shù)職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。

二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實(shí)際工作、人員差別和崗位特點(diǎn)分別實(shí)施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業(yè)績存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

三是分配行為不規(guī)范。薪酬分配管理中自我約束能力不強(qiáng)，問題較多，如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎(jiǎng)金過低、在分配中管理者個(gè)人意識參與過多等等。

四是工作分析、職位評價(jià)工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價(jià)方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價(jià)之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實(shí)上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)存在一定的差異，可以說他們是在同一個(gè)行政級別上，卻不能說他們屬于同一個(gè)等級的崗位。

五是技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節(jié)，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不充分，員工滿意度不高。

二、對策探討

薪酬的作用就是要激勵(lì)員工充分發(fā)揮自身能力一，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動(dòng)者得到的報(bào)酬也不應(yīng)相同。所以應(yīng)建立工作分析和職位評價(jià)制度，實(shí)行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫回?zé)任合理拉開分配差距，將報(bào)酬與貢獻(xiàn)掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺階。

首先要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識。不斷深化企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)改革，主動(dòng)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的勞動(dòng)分配機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動(dòng)和深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。

二是加強(qiáng)工作分析和職位評價(jià)工作。通過工作分析有利于企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責(zé)，同時(shí)針對具體崗位的任職資格、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發(fā)展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎(chǔ)上實(shí)行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動(dòng)薪動(dòng)、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

三是完善企業(yè)考核制度。薪酬制度的有效實(shí)施是以科學(xué)的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵(lì)作用，只有將薪酬與企業(yè)績效管理有機(jī)結(jié)合，將員工個(gè)人的成長與企業(yè)發(fā)展相融合，才能激勵(lì)員工不斷提升自身的綜合素質(zhì)。

四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機(jī)會的獲得、有的注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、有的注重榮譽(yù)獲得，有的著眼于改善現(xiàn)有工作環(huán)境，因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據(jù)員工個(gè)體的差異，采取不同的分配制度?？刹捎檬找娣窒?、利潤分享、股票期權(quán)，雇員持股計(jì)劃等，而且在制定薪酬政策時(shí)可充分考慮短期.、中期和長期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”，以充分調(diào)動(dòng)員工團(tuán)隊(duì)的工作積極性和創(chuàng)造性。

第9篇：業(yè)績獎(jiǎng)金分配方案范文

摘要：在進(jìn)行醫(yī)療衛(wèi)生改革的工作中，最重要的一項(xiàng)改革工作就是對員工收入實(shí)行績效工資管理制度。自改革開放以來，我國的醫(yī)院在各方面的發(fā)展均取得巨大的進(jìn)步，但很多醫(yī)院現(xiàn)在實(shí)行著的績效考核制度依然存在眾多的問題。為使得績效工資分配制度的改革在我國醫(yī)院中能較為有序地進(jìn)行著，我們應(yīng)該對我國的醫(yī)院績效工資分配制度中存在的問題和不足進(jìn)行研究分析，而后針對其癥狀進(jìn)行有效的改善。

關(guān)鍵詞 ：事業(yè)單位 績效工資分配 醫(yī)療衛(wèi)生改革

一般來講，醫(yī)院的績效工資，是以醫(yī)院工作人員的工作業(yè)績作為發(fā)放依據(jù)的一種勞動(dòng)報(bào)酬，績效工資制度在實(shí)踐操作中往往不易操作，更多的是依據(jù)員工的績效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。醫(yī)院績效工資分配是醫(yī)院管理的一種重要的手段，若合理操作可很好地調(diào)動(dòng)全院人員的工作積極性，提高人員的工作效率。本文將對現(xiàn)行各醫(yī)院的績效工資管理制度中存在的一些問題進(jìn)行分析和討論。

一、我國醫(yī)院崗位績效工資分配制度現(xiàn)狀

在我國大多數(shù)的醫(yī)院在獎(jiǎng)金核算過程中，都會把收支結(jié)余的比例來為工作人員發(fā)放獎(jiǎng)金，把這種方式作為科室獲取獎(jiǎng)金的主要依據(jù)；一些醫(yī)院會采用收入的多數(shù)來對員工獎(jiǎng)金進(jìn)行定量，按照平均分配的原則來對獎(jiǎng)金進(jìn)行分配，或者是只要是醫(yī)院員工多少都會發(fā)放獎(jiǎng)金的原則。這樣的獎(jiǎng)金分配方式往往只能在一定的程度上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，而不利于醫(yī)院長期的穩(wěn)定發(fā)展。比如容易導(dǎo)致員工的價(jià)值觀取向出現(xiàn)錯(cuò)誤、違背以病人為中心的宗旨等。在績效工作的分配過程中，醫(yī)院應(yīng)該充分以員工的能力和績效為向?qū)?，體現(xiàn)員工薪酬的多少，以效率和公平為原則，把能力和貢獻(xiàn)作為績效工資分配的主要因素，從而可達(dá)到鼓勵(lì)和維系人才的目的。同時(shí)在績效工資分配的過程中應(yīng)該遵循以人為本的原則，全力推進(jìn)醫(yī)院管理、專業(yè)技術(shù)、工勤技能的共同協(xié)調(diào)發(fā)展，讓醫(yī)院所有醫(yī)護(hù)人員，共同享受事業(yè)發(fā)展的豐碩成功，使廣大醫(yī)護(hù)人員各盡其能，共同為醫(yī)院發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

二、績效工資分配過程中存在的問題

1.領(lǐng)導(dǎo)對績效工資的分配工作不夠重視。一些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院的績效管理不夠重視，沒有充分認(rèn)識到績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大的重要意義，盲目地認(rèn)為獎(jiǎng)金是以績效工作的形式表現(xiàn)出來就可以，而沒有對績效管理工作進(jìn)行周密的部署，在績效工作的考核中沒有沒有制定出一套完善的制度。因此績效工資的發(fā)放制度在實(shí)際上也就只是流于形式，沒有充分發(fā)揮激勵(lì)工作人員積極向上的作用。

2.績效工資的具體標(biāo)準(zhǔn)難以確定。由于醫(yī)院性質(zhì)與企業(yè)不同，沒有比較容易把握的產(chǎn)品質(zhì)量，醫(yī)院中很多崗位的工作質(zhì)量難以把控，在醫(yī)療質(zhì)量、貢獻(xiàn)大小、患者滿意度、護(hù)理服務(wù)質(zhì)量與部門效益等方面均沒有統(tǒng)一的評定標(biāo)準(zhǔn)，很難對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行量化。醫(yī)院的指標(biāo)往往制度比較詳細(xì)，落實(shí)困難度高，在績效指標(biāo)分解上存在著量化困難的問題。

3.績效工資指標(biāo)不夠細(xì)化。醫(yī)院的績效管理面比較廣、崗位構(gòu)成比較復(fù)雜、指標(biāo)的量化比較困難，而且很多醫(yī)院在績效考核方面不能詳細(xì)規(guī)劃，因此他們在績效工資的分配方式上基本上還處于平均分配的層次。雖然很多醫(yī)院在績效分配方案上是提倡多勞多得的，但在實(shí)際上各科室或同科室各崗位的效益和工作量上肯定是有較大區(qū)別的，但很多醫(yī)院同科室的醫(yī)護(hù)人員，大多數(shù)是在平均分配獎(jiǎng)金，對于有比較突出成績或工作在關(guān)鍵性崗位上的工作人員的獎(jiǎng)金在分配上才會得到一定照顧。這會造成獎(jiǎng)勵(lì)不到位的現(xiàn)象，不能對工作人員起到充分的激勵(lì)作用。

三、對改進(jìn)績效工資分配制度的建議

1.提高管理人員對績效工作分配方式的重視程度?？冃ЧべY制度的合理應(yīng)用不僅能有效提高醫(yī)院員工的工作積極性，同時(shí)對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展也有著十分重要的意義。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分提高對績效工資制度的認(rèn)識，將績效工資制度切實(shí)地落到實(shí)處，根據(jù)醫(yī)院的情況研究制定出一套可行合理的績效工資分配制度，將績效考核與員工的培訓(xùn)、人力資源配置、晉升等進(jìn)行密切結(jié)合。同時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)還有對績效工資分配制度的具體落實(shí)情況進(jìn)行長時(shí)間的跟進(jìn)監(jiān)督。

2.對績效工資考核的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。充分發(fā)揮員工的工作潛能可有效保障醫(yī)院的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，績效工資的合理分配可更加科學(xué)合理的提高員工工作的積極性。醫(yī)院制定詳細(xì)的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)可讓員工感受到工作的巨大壓力和競爭，從而激勵(lì)員工的工作熱情。

3.對績效工作的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。在醫(yī)療服務(wù)過程中，服務(wù)的質(zhì)量沒有一個(gè)比較統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行量化處理。當(dāng)醫(yī)院可通過對人均工作量來對運(yùn)行效率進(jìn)行考核，確定對醫(yī)院的貢獻(xiàn)率的大小，考核指標(biāo)越細(xì)，對績效考核越全面；考核標(biāo)準(zhǔn)越量化，對績效工資的評定依據(jù)越充分。

四、討論

按照馬克思的勞動(dòng)論來講，績效工資主要根據(jù)勞動(dòng)者的創(chuàng)造成果計(jì)算薪酬的工資制度，是典型的以勞動(dòng)成果論英雄的工資支付方式?？冃ЧべY從本義上來講是根據(jù)工作的成績和勞動(dòng)效率來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的?？冃ЧべY是以員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核相結(jié)合的工資結(jié)算模式。而一個(gè)醫(yī)院的的績效工資制度的運(yùn)用，與醫(yī)院全體員工的切身利益密切相關(guān)，其具有很強(qiáng)的政策性。若醫(yī)院的績效工資分配制度使用合理可顯著提高員工的工作水平和工作效率。因此醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識到這項(xiàng)工作的重要性，對績效工資的分配管理工作進(jìn)行周密的安排部署，對各方面的關(guān)系進(jìn)行妥善處理，將績效工資分配制度切實(shí)落實(shí)到實(shí)際的醫(yī)院管理工作中去。

參考文獻(xiàn)

[ 1 ] 高飛. 醫(yī)院績效工資分配中的問題及對策分析[ J ] . 財(cái)經(jīng)界,2012(6):275-276