股權(quán)激勵(lì)分配制度精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵(lì)分配制度范文

國有商業(yè)銀行在成功上市后經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，擺在他們面前的是一個(gè)新的課堂。

自2003年底以來，建設(shè)銀行、中國銀行和工商銀行三家國有商業(yè)銀行參照國內(nèi)外銀行重組改制的成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)“一行一策”原則，先后完成了股份制改造并在境內(nèi)外成功上市。上市后，國有銀行整體表現(xiàn)十分優(yōu)異。今年上半年，工行、建行、中行分別實(shí)現(xiàn)凈利潤412億元、342.55億元和295.43億元，同比增長率分別達(dá)到62%、47.5%和52%。然而與飛速增長的利潤相比，國有商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)則略顯滯后。

公司治理結(jié)構(gòu)是指通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系以保證公司決策的科學(xué)性從而維護(hù)公司各方面的利益的制度安排。完善的公司治理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化的制度保障，也是國有銀行改革的關(guān)鍵所在。公司治理結(jié)構(gòu)涵蓋內(nèi)容眾多，但其主要方面是建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督之間既分立又制衡的內(nèi)部治理機(jī)制，建立有效的外部監(jiān)督約束機(jī)制，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制等。其中，激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)有助于公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，加速了銀行內(nèi)部機(jī)制改革和市場化經(jīng)營步伐。通過激勵(lì)機(jī)制建設(shè)這一切入點(diǎn)，國有商業(yè)銀行可針對(duì)用人制度、收入分配制度不合理等問題，繼續(xù)深化人力資源改革和薪酬分配制度改革，并全面落實(shí)責(zé)任追究制度，嚴(yán)查違規(guī)失職案件，以確保穩(wěn)健經(jīng)營。隨著近年來越來越多的銀行選擇上市，激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)更加成為一個(gè)迫在眉睫的任務(wù)。

一石激起千層浪

2007年7月,建設(shè)銀行宣布實(shí)施第一期的員工股權(quán)激勵(lì)方案,約27萬名符合資格的員工可通過“認(rèn)購+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式,獲得總計(jì)8億股的建行股份。此方案一經(jīng)公布便引起了社會(huì)輿論的廣泛爭議。其中言辭激烈的是指責(zé)建行“變相漲工資”,會(huì)“拉大社會(huì)貧富差距”,甚至是“監(jiān)守自盜,導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失”,還有人擔(dān)心這是“打開了潘多拉魔盒”,將使“其他銀行勢必仿而效之,其他大型國企也將蜂擁而上。那么，接下來可能不是股權(quán)激勵(lì),而將變成大型國企的變相漲工資大賽”。面對(duì)愈演愈烈的爭論,中國人民銀行于2007年8月27日公告,明確提出將從多方面繼續(xù)深化國有商業(yè)銀行改革，并要求盡快形成員工持股、高管層股票期權(quán)等在內(nèi)的激勵(lì)約束機(jī)制。央行的這次表態(tài)算是為這場風(fēng)波暫時(shí)畫上了一個(gè)句號(hào)。

國有商業(yè)銀行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性

建設(shè)銀行股權(quán)激勵(lì)方案的出臺(tái)和央行對(duì)此事件的關(guān)注,無一不昭示了國有商業(yè)銀行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的緊迫性和重要性。

第2篇：股權(quán)激勵(lì)分配制度范文

[論文關(guān)鍵詞]國有上市公司；股權(quán)激勵(lì)；高管人員

我國國有上市公司在積極進(jìn)行相關(guān)改革的過程中，高管人員的薪酬改革卻相對(duì)滯后了。長期以來，國有上市公司高管人員的薪酬無法與市場化的發(fā)展要求相適應(yīng)，表現(xiàn)在以固定收入為主，與公司未來發(fā)展相關(guān)的長期激勵(lì)比例不夠，很難激勵(lì)高管人員為長期持續(xù)提高公司價(jià)值而努力工作。這使得國有上市公司經(jīng)營短期化的機(jī)會(huì)主義行為較為普遍，既不利于公司自身的發(fā)展，也不利于保護(hù)廣大股東的權(quán)益和投資積極性，影響了證券市場的健康發(fā)展。2005年9月8日，國資委了《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革中國有股股權(quán)管理有關(guān)問題的通知》，在該通知中國資委明確表示，對(duì)完成股權(quán)分置改革的國有控股上市公司，可以探索實(shí)施管理層股權(quán)激勵(lì)。實(shí)際上，在前兩批股改試點(diǎn)公司中，已有7家公司方案中提出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。2006年1月1日中國證監(jiān)會(huì)《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》，這意味著醞釀了六年的股權(quán)激勵(lì)將在合法合規(guī)的條件下逐步推進(jìn)。

一、股權(quán)激勵(lì)的概念和理論基礎(chǔ)

(一)股權(quán)激勵(lì)的概念

股權(quán)激勵(lì)是指上市公司將本公司發(fā)行的股票或者其他股權(quán)性權(quán)益授予公司高管人員，以產(chǎn)權(quán)為約束，借以促進(jìn)高管人員個(gè)人收益同公司長遠(yuǎn)利益相結(jié)合，進(jìn)而改善公司治理并推動(dòng)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，也是現(xiàn)代公司制度與公司高管人員激勵(lì)和約束機(jī)制相結(jié)合的形式。公司授予高管人員在未來的一定時(shí)期內(nèi)(行權(quán)期)，按照授予時(shí)(授予期)規(guī)定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))和數(shù)量(額度)購買公司股票或者贈(zèng)予其他股權(quán)性權(quán)益(行權(quán))，并有權(quán)在持有一定時(shí)期后可以將購入的股票在高于行權(quán)價(jià)時(shí)在市場上出售獲利，或者能夠完成事先約定的業(yè)績指標(biāo)獲利，而是否獲益和獲益多少，則完全取決于高管人員能否努力工作所帶來的公司業(yè)績的改善和公司股票價(jià)值的上升。股權(quán)激勵(lì)作為一種分配制度和產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的薪酬模式，是隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而發(fā)展起來的，旨在解決委托問題所產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇行為，在經(jīng)營者與所有者或公司之間建立一種基于股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制，經(jīng)營者通過其持有的股權(quán)與公司形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的利益共同體，分享公司經(jīng)營成果并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。其核心是將管理層的個(gè)人收益與廣大股東的收益，特別是長期收益統(tǒng)一起來，從而使股東價(jià)值和公司價(jià)值成為管理層決策行為的準(zhǔn)則。

(二)股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)

1．委托理論。兩權(quán)分離的公司組織形式雖然能夠兼得資本聚集和專業(yè)化管理帶來的效益，但同時(shí)也出現(xiàn)了股東與經(jīng)理之間由委托一關(guān)系帶來的成本問題。普遍意義上，公司股東的所有權(quán)表現(xiàn)為索取權(quán)(收益權(quán))，而控制權(quán)則由經(jīng)營者憑借自身能力和專業(yè)知識(shí)所體現(xiàn)出的稀缺性牢牢掌握。在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的前提下，所有者(股東)和經(jīng)營者由于出于不同的利益偏好，所追求的目標(biāo)在沒有共同的利益機(jī)制的“誘導(dǎo)”下通常會(huì)不一致，所有者追求公司價(jià)值或股東利益的最大化，而經(jīng)營者憑借信息不對(duì)稱和處于經(jīng)營地位的談判優(yōu)勢，謀求以股東利益和公司發(fā)展為代價(jià)的私人控制權(quán)收益的最大化。只要公司這種委托關(guān)系存在，成本就會(huì)存在，人就會(huì)有偏離委托人利益最大化的動(dòng)機(jī)。傳統(tǒng)的薪酬體系在一定程度上激勵(lì)管理層為提高公司業(yè)績而努力，但這種努力只是局限于短期的業(yè)績而非公司的長期發(fā)展，公司經(jīng)營成敗與高管人員收益之間表現(xiàn)出弱相關(guān)性。如果要激勵(lì)管理層為公司價(jià)值最大化而努力，最好的辦法是將高管人員的薪酬同公司長期利益有機(jī)的結(jié)合在一起，通過賦予經(jīng)理人員參與剩余收益的所取權(quán)，把對(duì)經(jīng)營者的外部激勵(lì)和約束轉(zhuǎn)化為高管人員的自我激勵(lì)和約束。對(duì)于上市公司，資本市場連續(xù)不斷自動(dòng)地對(duì)公司的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，這使得采取直接與公司價(jià)值掛鉤的激勵(lì)機(jī)制成為可能，股權(quán)激勵(lì)正是這樣一種激勵(lì)制度，也是委托人和人之間經(jīng)過長期多次博弈的結(jié)果。

2．人力資本理論。科斯認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)人力資本與非人力資本共同訂立的特殊的市場契約。在工業(yè)化時(shí)代，物質(zhì)資本的稀缺性決定了企業(yè)生存與發(fā)展的主導(dǎo)要素是企業(yè)所擁有的物質(zhì)資本的多少，在企業(yè)中，物質(zhì)資本的所有者占據(jù)著支配地位在知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，物質(zhì)資本與人力資本的地位則發(fā)生了重大變化，人力資本的稀缺性日益突出，人力資本特別是高管人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能，在企業(yè)中占據(jù)了越來越重要的地位人力資本所具有的不可分離特征決定了對(duì)人力資本要進(jìn)行充分的激勵(lì)，這樣才利于人力資本功能的充分發(fā)揮。而且人力資本價(jià)值具有不易直接觀察性，其定價(jià)具有間接性和時(shí)滯性特點(diǎn)，所以無法像物質(zhì)資本那樣采用簡單直接的方法。因而，通過經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)的制度性安排，使經(jīng)營者擁有一定的剩余索取權(quán)，既是對(duì)經(jīng)營者人力資本價(jià)值的承認(rèn)，也符合人力資本間接定價(jià)的特性。

二、現(xiàn)階段股權(quán)激勵(lì)在我國實(shí)施的必要性

我國國有上市公司激勵(lì)約束機(jī)制伴隨著證券市場的改革和發(fā)展，在實(shí)踐中不斷探索前進(jìn)。但是由于我國特定的政治條件、經(jīng)濟(jì)條件、文化條件等諸多因素的影響，改制后的國有上市公司激勵(lì)機(jī)制的問題一直沒有得到合理有效地解決。國有上市公司高管人員依然采取無法完全與市場經(jīng)濟(jì)接軌的薪酬模式，造成了內(nèi)無激勵(lì)外無約束的困境。我國國有上市公司高管人員與公司業(yè)績幾乎沒有關(guān)聯(lián)的薪酬設(shè)計(jì)，難以對(duì)其形成有效的長期激勵(lì)作用，無法與證券市場改革發(fā)展形成制度上耦合，這種制度性缺失的弊端，隨著股權(quán)分置改革的全面推進(jìn)更加凸現(xiàn)，造成了我國國有上市公司特有的國有股股東和控股股東利益機(jī)制不一致的矛盾，高管人員為謀求大量的私人控制權(quán)收益，不斷出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的行為，導(dǎo)致國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失，最終損害所有者的利益，降低整個(gè)證券市場的運(yùn)行效率。

股權(quán)激勵(lì)作為現(xiàn)代公司治理機(jī)制中的有效手段，充分體現(xiàn)了人力資本的稀缺性，正是由于這種特質(zhì)性，人力資源作為…種資本參與到現(xiàn)代企業(yè)契約性控制權(quán)當(dāng)中，分享特定控制權(quán)和剩余控制權(quán)所帶來的收益。隨著我國股權(quán)分置改革全面推進(jìn)，逐步消除了非流通股股東和流通股股東利益機(jī)制斷裂的狀態(tài)，但是國有股股東和控股股東的利益矛盾仍舊存在，二者利益背離的關(guān)鍵一點(diǎn)就是沒有建立起符合股份制特征的激勵(lì)機(jī)制，無法有效激勵(lì)國有上市公司高管人員為提高公司價(jià)值努力工作。羈絆了國有上市公司現(xiàn)代企業(yè)制度建立的步伐，影響我國證券市場結(jié)構(gòu)上從增量創(chuàng)新主導(dǎo)的擴(kuò)張型發(fā)展轉(zhuǎn)向存量調(diào)整主導(dǎo)的縱深化發(fā)展。而建立與股份制和市場化相接軌的股權(quán)激勵(lì)，將會(huì)使我國國有上市公司逐步擺脫激勵(lì)困境，逐步消除我國國有股股東和控股股東之間的利益矛盾，有效解決我國國有上市公司長期以來“所有者”虛置的問題，從根源上解決我國國有上市公司的“動(dòng)力”不足問題。具體來說，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，有力于建立多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并吸引和留住優(yōu)秀高管人員。我國國有上市公司的剩余索取權(quán)屬于國家這一抽象的主體，高管人員在剩余索取權(quán)中處于空白地位。這不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)匹配的激勵(lì)原則，也有悖于以知識(shí)和人力資本為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的客觀要求。而股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，可以讓公司高管人員通過持有的股權(quán)來分享公司成長帶來的收益，同時(shí)也促進(jìn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，有助于公司不斷的吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才。

其次，協(xié)調(diào)國有股股東和控股股東的利益矛盾，克服“內(nèi)部人控制”失控問題。股權(quán)分置改革的推進(jìn)，被非流通股股東和流通股股股東利益矛盾所掩蓋的國有股股東和控股股東的矛盾暴露出來，而通過股權(quán)激勵(lì)將改變我國國有上市公司高管人員顯性貨幣收益過低的現(xiàn)狀，使得與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的薪酬對(duì)高管人員具有更大的約束作用，校正其為控制權(quán)收益所做出的盲目兼并重組、不顧公司長遠(yuǎn)發(fā)展擴(kuò)大上市公司規(guī)模，進(jìn)而損害國有資產(chǎn)所有者和全體股東利益的行為，克服“內(nèi)部人控制”失控的問題。

再次，進(jìn)一步完善國有上市公司治理結(jié)構(gòu)，使得國有上市公司中小股東的利益得到一定有效的保護(hù)，將高管人員的利益與公司業(yè)績密切相關(guān)，減少國有上市公司中屢屢出現(xiàn)向母公司進(jìn)行利潤或資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，減少國有上市公司高管人員在職高消費(fèi)、貪污公款、轉(zhuǎn)移挪用資產(chǎn)、攜款逃跑等經(jīng)濟(jì)犯罪的發(fā)生。改變我國證券市場中國有上市公司非正常、非理性的“一年績好、二年績平、三年績差、四年ST”的奇怪成長邏輯，使國有上市公司能夠更加健康有序的發(fā)展，走上良性成長的道路。

最后，有利于降低直接激勵(lì)成本，提高激勵(lì)的效果。高管人員被授予期權(quán)時(shí)，公司并沒有現(xiàn)金的流出，股東的激勵(lì)成本就是給予高管人員從股價(jià)上漲中分享部分資本增值的權(quán)利，而股價(jià)的上漲完全是股市運(yùn)作的結(jié)果，即“公司請客，市場買單”，現(xiàn)有股東可免于承受或較小的承受昂貴的直接激勵(lì)成本，尤其是對(duì)于資本規(guī)模較小的新興公司尤為重要。

三、我國現(xiàn)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)帶來的負(fù)面效應(yīng)及其對(duì)策

(一)現(xiàn)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)帶來的負(fù)面效應(yīng)

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的正面效應(yīng)不言而喻，但我們不能盲目夸大其正面效應(yīng)而忽視其負(fù)面效應(yīng)，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)是一把“雙刃劍”。股權(quán)激勵(lì)是將金融工具及其衍生工具在現(xiàn)代公司分配制度中的運(yùn)用，是一個(gè)系統(tǒng)的工程，它的運(yùn)行和激勵(lì)約束功能作用的發(fā)揮，一方面需要安排合理的內(nèi)部治理，另～方面，還需要相應(yīng)的外部治理保證股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施。內(nèi)、外部治理都是我國國有上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)所不完善的，這正是股權(quán)激勵(lì)負(fù)面效應(yīng)發(fā)揮作用的溫床。

首先，國有上市公司治理結(jié)構(gòu)不完善，造成國有上市公司及國有控股公司實(shí)際上是由少數(shù)不持有公司股權(quán)或極少持有股權(quán)的董事、經(jīng)理代表大部分實(shí)際出資股東進(jìn)行經(jīng)營決策的倒掛現(xiàn)象。在這種情況下，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)將會(huì)導(dǎo)致“高管人員左手寫自己的薪酬合同，右手在合同上簽字”，在公司業(yè)績評(píng)定、經(jīng)營目標(biāo)上都將降低效率，在股權(quán)激勵(lì)的過程中管理層可能以稀釋股東收益為代價(jià)來獲得個(gè)人收益，產(chǎn)生極大的不公平。

其次，證券市場的弱有效性會(huì)使股權(quán)激勵(lì)適得其反。我國證券市場剛剛起步，市場噪音和不可控因索太多，一、二級(jí)市場不銜接，證券市場對(duì)公司的信息反映較弱，股價(jià)反映的多是投機(jī)因素，而與公司的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展前景預(yù)期的相關(guān)性不強(qiáng)，甚至是嚴(yán)重的背離。在我國目前證券市場弱有效性下，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)將會(huì)增加國有上市公司“內(nèi)部人控制”下的財(cái)務(wù)違規(guī)操作以及操縱市場的動(dòng)力，利潤操縱使得以股票作為股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)失去基礎(chǔ)，而高管人員通過回購股票操縱價(jià)格執(zhí)行期權(quán)，助長股市的泡沫。

再次，法律法規(guī)的滯后使得實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的成本增加。美國股權(quán)激勵(lì)得以迅速發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素，就是相應(yīng)的法律法規(guī)比較完善。而我國國內(nèi)法律不健全與股權(quán)激勵(lì)客觀需要之間的矛盾，必然使得我國部分國有上市公司采取所謂“打擦邊球”的創(chuàng)新，但由此產(chǎn)生的問題也很多。國內(nèi)目前很多國有上市公司在現(xiàn)有的法律環(huán)境下希望有所突破，找到可以實(shí)施的途徑，通過中介機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)出所謂的創(chuàng)新的實(shí)施方案，但最后還是沒有避開現(xiàn)有的法律障礙，最終只能放棄，增加了公司的成本。而大多數(shù)國有上市公司則選擇傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，反而增加了機(jī)會(huì)成本。

(二)現(xiàn)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)帶來負(fù)面效應(yīng)的對(duì)策

1．完善股權(quán)激勵(lì)運(yùn)行的內(nèi)部治理基礎(chǔ)

一方面，要繼續(xù)優(yōu)化國有上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，適度降低國有上市公司的股權(quán)集中程度和轉(zhuǎn)換大股東的身份，使公司通過優(yōu)序融資的成熟市場行為來籌集資本，高效的運(yùn)營資本，提高國有上市公司的業(yè)績，同時(shí)，適當(dāng)減少委托的環(huán)節(jié)，降低風(fēng)險(xiǎn)，減少費(fèi)用的發(fā)生。逐步建立多個(gè)大股東制衡模式的股權(quán)結(jié)構(gòu)下的股權(quán)激勵(lì)。另一方面，繼續(xù)完善國有上市公司治理結(jié)構(gòu)。股權(quán)激勵(lì)與公司治理結(jié)構(gòu)之間存在著相輔相成、相互作用的密切關(guān)系。股權(quán)激勵(lì)作為一種有效分配方式，是公司發(fā)展和完善公司內(nèi)部治理的重要組成部分，它在股權(quán)分置改革中的順利實(shí)施有助于解決國有上市公司因?yàn)橥顿Y主體所有權(quán)“缺位”所帶來的監(jiān)督弱化問題，并通過產(chǎn)權(quán)紐帶將經(jīng)營者與股東的利益捆綁，減少所有者與經(jīng)營者之間的風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)筑運(yùn)行高效的公司治理結(jié)構(gòu)；但同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)能否利實(shí)施在很大程度上又取決于公司治理結(jié)構(gòu)的完善程度。囚此，必須徹底改變國有上市公司中“股東大會(huì)過場化、董事會(huì)形式化、監(jiān)事會(huì)擺設(shè)化”的治理結(jié)構(gòu)，特別是現(xiàn)階段，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)增加獨(dú)立董事的比重，嚴(yán)格區(qū)分董事會(huì)成員與公司經(jīng)理人員之間的關(guān)系，突出監(jiān)事會(huì)對(duì)公司董事成員和經(jīng)理人員的財(cái)務(wù)監(jiān)和薪酬審定作用，防止高管人員操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)獲得不應(yīng)有的股權(quán)激勵(lì)。只有在公司內(nèi)部建構(gòu)起有效的與激勵(lì)約束并行的、與相關(guān)利益主體相互關(guān)系的制度，并配合相應(yīng)的外部制度，股權(quán)激勵(lì)才能充分發(fā)揮其積極的作用。

2．完善股權(quán)激勵(lì)運(yùn)行的外部治理環(huán)境

(1)從股權(quán)激勵(lì)運(yùn)行的市場環(huán)境來看，其建構(gòu)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)抓好三種類型市場的建構(gòu)。

第一，必須加快和積極創(chuàng)建有效的經(jīng)理人市場，充分發(fā)揮聲譽(yù)機(jī)制對(duì)職業(yè)化經(jīng)理的激勵(lì)約束作用，并配套以合理有效的業(yè)績評(píng)價(jià)體系。這樣才能保證國有上市公司高管人員是在市場優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制中選，保證高管人員在國際化、現(xiàn)代化、市場化的環(huán)境中具有基本的管理素質(zhì)和能力。如果，高管人員無法通過市場手段加以篩選，那么無論激勵(lì)機(jī)制怎么樣的完善，公司運(yùn)營部不具備高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。此時(shí)，這種激勵(lì)機(jī)制無疑會(huì)變成～種負(fù)向激勵(lì)，容易被濫用，反而進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)。

第二，必須積極營造運(yùn)作良好的資本市場，它能為股權(quán)激勵(lì)提供化解風(fēng)險(xiǎn)的出口，并從客觀上保證高管人員與公司利益最大化的趨同。通過債權(quán)市場的硬性壓力、股權(quán)市場的軟性壓力，防止高管人員獨(dú)占剩余控制權(quán)，同時(shí)獲得邊際補(bǔ)償能夠大于其獨(dú)占控制權(quán)獲得的邊際收益，將高管人員擅自作主的隱蔽機(jī)制轉(zhuǎn)換為受監(jiān)督的顯性機(jī)制。

第三，必須作好控制權(quán)市場的建構(gòu)?？刂茩?quán)市場是指上市公司的控制權(quán)通過資本市場來交易的市場。應(yīng)當(dāng)說控制權(quán)市場的部分功能與資本市場的功能重合，但又表現(xiàn)為這一市場不存在固定的交易場所、交易組織，而是一個(gè)相對(duì)虛擬的市場?？刂茩?quán)的可交易性意味著高管人員的控制權(quán)是處于動(dòng)態(tài)環(huán)境當(dāng)中的，同時(shí)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合，就可以克服“兩權(quán)分離”下所有者與經(jīng)營者利益目標(biāo)不一致的矛盾，矯正高管人員在控制權(quán)日益擴(kuò)大化情況下的“侵蝕”行為。

(2)完善股權(quán)激勵(lì)運(yùn)行法律環(huán)境。

首先，完善《公司法》的公司訴訟制度，切實(shí)有效的保護(hù)中小股東的利益。我國《公司法》第12章“法律責(zé)任中”，過分偏重行政和刑事責(zé)任，而疏于對(duì)民事責(zé)任的規(guī)定。

因此，為了保護(hù)中小股東的利益，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)完善股東派生訴訟制度。同時(shí)，在現(xiàn)代公司集團(tuán)化發(fā)展和關(guān)聯(lián)企業(yè)普遍化的條件下，在《公司法》中應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善公司法人格否認(rèn)制度，遏制集團(tuán)公司從事旨在損害中小股東利益的關(guān)聯(lián)交易行為，或者當(dāng)集團(tuán)公司從事旨在逃避債務(wù)的欺詐性破產(chǎn)行為時(shí)，使受害人得到有效的法律保護(hù)。

其次，加強(qiáng)好證券法》中對(duì)上市公司勤勉責(zé)任的約束和違規(guī)出懲罰，要從行為限制和懲罰程序等制度上確保大股東的違規(guī)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其違規(guī)收益。完善對(duì)投資者的保護(hù)條款，建立因上市公司欺詐造假而造成投資者損失的民事賠償機(jī)制，增加懲罰性賠償條款。

第3篇：股權(quán)激勵(lì)分配制度范文

【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵(lì)；上市企業(yè)；難點(diǎn)

一、股權(quán)激勵(lì)所需的股權(quán)來源

按中國公司法規(guī)定的實(shí)收資本制，增加的每份出資（股份）必須繳足，且不得低于原始價(jià)。因此用定向增資的辦法進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，如行權(quán)價(jià)低于原始價(jià)，公司必須以獎(jiǎng)勵(lì)基金予以補(bǔ)貼。同時(shí)由于用增資辦法進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，對(duì)原有股東來說，其激勵(lì)成本主要是權(quán)益的稀釋以及行權(quán)價(jià)低于原始價(jià)的補(bǔ)貼，其成本在原有股東之間是分?jǐn)偟?，所以必須取得全體股東的一致同意，控股股東無法“一錘定音”。中國公司法規(guī)定，企業(yè)增資，必須由股東會(huì)經(jīng)三分之二以上表決權(quán)的股東通過決議；定向增資，還須由全體股東簽署放棄優(yōu)先增資的聲明。

采用原有股東轉(zhuǎn)讓方式進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，從理論上說應(yīng)將轉(zhuǎn)讓給激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)在原有股東間按比例分?jǐn)?，但這需要全體股東一致同意。為便于操作，一般是由大股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)給激勵(lì)對(duì)象。然而采用這種通過大股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)的辦法，應(yīng)注意其存在的兩個(gè)缺陷：一是股權(quán)來源的持續(xù)性沒有保障。如果大股東破產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)變成小股東或者轉(zhuǎn)讓全部股權(quán)脫離公司時(shí)，公司股權(quán)來源就失去了依托；二是股權(quán)激勵(lì)成本由大股東獨(dú)自承擔(dān)，有失公平。

股票賬面增值權(quán)、干股等虛擬股權(quán)工具，因其不受股權(quán)來源的限制，是非上市公司在股權(quán)激勵(lì)時(shí)一種較現(xiàn)實(shí)的選擇。

二、行權(quán)中實(shí)際股權(quán)價(jià)格的確定

激勵(lì)對(duì)象購買股權(quán)的價(jià)格即行權(quán)價(jià)是否合理，關(guān)系到股權(quán)激勵(lì)是否有效，是股權(quán)激勵(lì)一個(gè)關(guān)鍵的要素。確定行權(quán)價(jià)應(yīng)考慮的因素主要有：一是要對(duì)激勵(lì)對(duì)象形成激勵(lì)和約束。行權(quán)價(jià)過高，股權(quán)激勵(lì)的吸引力就會(huì)下降，而“廉價(jià)股”又會(huì)減輕激勵(lì)對(duì)象的壓力，購不成較強(qiáng)的約束力；二是對(duì)原有股東權(quán)益的影響；三是要有可操作性。

非上市公司的行權(quán)價(jià)由于沒有相應(yīng)的股票市場價(jià)格作為定價(jià)的基礎(chǔ)，其確定的難度相對(duì)要大的多。通常采用的方法是對(duì)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，以確定每份股權(quán)的內(nèi)在價(jià)值并以此作為行權(quán)價(jià)與出售價(jià)格的基礎(chǔ)。一般有三種解決方案：一是每股（每份出資）凈資產(chǎn)原則；二是每股（每份出資）內(nèi)在價(jià)值原則：三是每股（每份出資）面值即原始價(jià)原則。[1]

中國一些非上市公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，往往將每股（每份出資）凈資產(chǎn)作為確定行權(quán)價(jià)和出售價(jià)主要的甚至是唯一的依據(jù)，一些企業(yè)的行權(quán)價(jià)格干脆就簡單地確定為每股（每份出資）的面值，這顯然是一種過于簡單化的處理，其客觀性和公正性存在著嚴(yán)重的問題。

國外一些企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，其行權(quán)價(jià)通常依據(jù)一個(gè)較復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型所計(jì)算出來的公司真實(shí)價(jià)值而確定。所采用的數(shù)學(xué)模型一般是建立在若干假定的前提下，考慮的因素以反映公司長期增長潛力的變量為主，短期的因素并不重要。因?yàn)橛?jì)算公司價(jià)值的數(shù)學(xué)模型是各種各樣的，所以解決非上市公司的行權(quán)價(jià)沒有一個(gè)統(tǒng)一的辦法。對(duì)新興的企業(yè)，可能沒有任何一種價(jià)值評(píng)估法幣市場的評(píng)價(jià)更為可觀與準(zhǔn)確，因此在確定企業(yè)的真實(shí)價(jià)值與確定行權(quán)價(jià)格時(shí)，將同類型上市公司的市場價(jià)格作為重要的參考因素也許是有意義的，例如考慮市場平均市盈率的變化等。[2]

三、股權(quán)的管理和流動(dòng)的規(guī)定

股權(quán)的流動(dòng)和變現(xiàn)是否能夠得到保障，是影響股權(quán)價(jià)值的重要因素。非上市公司由于沒有股市這個(gè)高效的交易平臺(tái)，要使股權(quán)激勵(lì)充分發(fā)揮效力，必須設(shè)計(jì)好激勵(lì)對(duì)象按約定售出股份（出資）的通路。

中國公司法規(guī)定：有限責(zé)任公司股東向公司股東以外的人轉(zhuǎn)讓其出資，須經(jīng)全體股東過半數(shù)以上同意；股份有限公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理在職期間不得轉(zhuǎn)讓其持有的本公司的股份。同時(shí)規(guī)定：公司本身只有在“注銷股份”或“與持有本公司股票的其他公司合并”時(shí)，才允許回購股份?，F(xiàn)實(shí)中，非上市公司的股份（出資）的轉(zhuǎn)讓也往往比較困難。為繞開這些法律約束和現(xiàn)實(shí)障礙，常采取由大股東承諾回購的辦法。為使股份有限公司的高級(jí)管理人員的股份能在任期內(nèi)轉(zhuǎn)讓，可采用通過持有作為股份有限公司股東的有限責(zé)任公司的出資，來間接持有股份有限公司的股份，或委托他人持股的辦法，以規(guī)避法律對(duì)股份轉(zhuǎn)讓的限制。

相反，為強(qiáng)化股權(quán)激勵(lì)的約束作用，公司常常會(huì)故意對(duì)激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)轉(zhuǎn)讓作出一些限制性規(guī)定，甚至規(guī)定離職、離崗人員的股份（出資）要強(qiáng)制予以轉(zhuǎn)讓。在這方面，非上市公司作者些規(guī)定時(shí)較上市公司受到的約束相對(duì)要少一點(diǎn)。但是，事先必須將這些單方面的“規(guī)定”，轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部的“約定”，以免引起股東侵權(quán)之訟爭。

四、績效評(píng)定的方法

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)必須建立公平、有效的績效評(píng)價(jià)體系。通過對(duì)員工領(lǐng)導(dǎo)或管理業(yè)績的評(píng)估，才能正確確定個(gè)人在整個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的授股比例，合理確定激勵(lì)對(duì)象行權(quán)和轉(zhuǎn)讓股份（出資）的比例和價(jià)格。

股東財(cái)富的增長是公司最重要的任務(wù)，也是股權(quán)激勵(lì)的初衷?；谶@個(gè)前提，股權(quán)激勵(lì)方案中要建立股東財(cái)富最大化的業(yè)績評(píng)估體系。一般以報(bào)酬成本、凈資產(chǎn)收益率、每股（每份出資）收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量股東財(cái)富的增長。但筆者認(rèn)為，既能夠防止行為短期化，又有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。

EVA即經(jīng)濟(jì)增加值。其理論源于諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼《關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型》的論文。與其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，公式為：

經(jīng)濟(jì)增加值＝稅后利潤-資金成本系數(shù)(使用的全部資金)

EVA的基本計(jì)算公式為：EVA＝NOPAT-C%×TC

其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C%是加權(quán)資本成本，TC是占用的資本(包括股權(quán)資本和債務(wù)資本)。上式中的NOPAT以會(huì)計(jì)凈利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整得到，調(diào)整的項(xiàng)目主要包括：商譽(yù)攤銷、研發(fā)費(fèi)用、遞延所得稅、先進(jìn)先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這種調(diào)整的目的在于：消除會(huì)計(jì)穩(wěn)健主義對(duì)業(yè)績的影響；減少管理當(dāng)局進(jìn)行盈余管理的機(jī)會(huì)；減少會(huì)計(jì)計(jì)量誤差影響。[3]

建立基于EVA考評(píng)的股權(quán)激勵(lì)，可科學(xué)考量股權(quán)的增值。如公司的凈資產(chǎn)收益率若不能產(chǎn)生高于股東最低的預(yù)期投資收益率時(shí)，激勵(lì)對(duì)象不能獲得股權(quán)的增值收益，即不能享受通過貼息、降低行權(quán)價(jià)格等補(bǔ)貼的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，不能享受股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)超過行權(quán)價(jià)的差額收益，只能享受通過個(gè)人現(xiàn)金支付、分期支付、收入部分轉(zhuǎn)股權(quán)的股權(quán)分配，以及基于股權(quán)的利潤分配。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭賢玲.股票期權(quán)制[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2003,12:224.

第4篇：股權(quán)激勵(lì)分配制度范文

1 民營企業(yè)發(fā)展問題 

民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)中的重要力量，目前尚存在巨大的發(fā)展空間，而民營企業(yè)自身的特點(diǎn)，也使得其在壯大過程中凸顯出許多無法協(xié)調(diào)的問題[1]。民營企業(yè)的發(fā)展優(yōu)點(diǎn)在企業(yè)發(fā)展前期具有重要的推動(dòng)作用，而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)企業(yè)管理存在嚴(yán)重的漏洞逐漸顯現(xiàn)。 

首先，民營企業(yè)家族式管理制度導(dǎo)致員工工作積極性低。家族式管理模式，以血緣為管理層樞紐，導(dǎo)致民營企業(yè)內(nèi)部傾軋、產(chǎn)權(quán)模糊、效益不明確。員工積極性低，有才能的人才得不到提拔，人才流失嚴(yán)重，嚴(yán)重制約民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。 

其次，民營企業(yè)內(nèi)部管理體制不完善。民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)缺少管理知識(shí)體系，在企業(yè)發(fā)展初期，創(chuàng)業(yè)者運(yùn)用個(gè)人素質(zhì)對(duì)優(yōu)秀企業(yè)的管理模式進(jìn)行模仿。未能形成符合自身企業(yè)發(fā)展的企業(yè)管理制度和企業(yè)文化歸屬，使企業(yè)日常運(yùn)行體制和實(shí)踐不相符，嚴(yán)重影響日常工作效率。 

最后，民營企業(yè)缺少制度性管理，導(dǎo)致企業(yè)人力資源凝聚力小，積極性不高，人才流動(dòng)過于頻繁，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，影響企業(yè)的壯大發(fā)展。由于民營企業(yè)的家族式管理、內(nèi)部管理制度缺失等問題導(dǎo)致企業(yè)缺少健全的發(fā)展模式，缺少戰(zhàn)略理念，從而導(dǎo)致許多現(xiàn)有的中高層管理人才和技術(shù)型人才沒有穩(wěn)定的歸屬感，更沒有企業(yè)文化認(rèn)同感，在其他企業(yè)的人才攻勢和誘惑面前隨時(shí)有可能甩手而去，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成不利局面，甚至有可能產(chǎn)生根本性的影響。 

2 現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展和趨勢 

2.1 現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展現(xiàn)狀 

一方面，現(xiàn)代企業(yè)管理方式促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化升級(jí)，促使經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)管理方式促使企業(yè)制度化、科學(xué)化發(fā)展，從而適應(yīng)當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)的發(fā)展潮流，帶動(dòng)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、人才的有效管理[2]。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)管理方式實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)同國際接軌，提高我國企業(yè)國際競爭力，提高我國經(jīng)濟(jì)影響力。當(dāng)前，現(xiàn)代企業(yè)管理方式實(shí)現(xiàn)新型管理方式，向國際優(yōu)秀企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)管理的監(jiān)管，使國內(nèi)企業(yè)能與跨國企業(yè)相抗衡，增加市場份額。 

2.2 現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢 

首先，現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展具有全方位性，即從建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度、改革創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)管理思想等方面入手?，F(xiàn)代企業(yè)管理方式愈加注重理論和實(shí)踐相結(jié)合，在開展項(xiàng)目之前，開展全面、準(zhǔn)確的市場調(diào)研活動(dòng)，收集有效的動(dòng)態(tài)資料，為項(xiàng)目發(fā)展提供現(xiàn)實(shí)支持。其次，現(xiàn)代企業(yè)管理方式加快企業(yè)管理組織層面的改革創(chuàng)新，即在企業(yè)內(nèi)部形成有效的結(jié)構(gòu)體系，保證員工能夠形成權(quán)利、權(quán)力和勞動(dòng)付出三者的和諧高效?，F(xiàn)代企業(yè)管理促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的清晰、合理。例如，使有能力的人才能夠擁有相當(dāng)?shù)臋?quán)力，從而引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。最后，現(xiàn)代企業(yè)管理方式建立健全科學(xué)、有效的管理模式。管理模式是促進(jìn)企業(yè)立足于自身經(jīng)營目標(biāo)，優(yōu)化配置資源，進(jìn)行高效生產(chǎn)活動(dòng)?，F(xiàn)代企業(yè)管理下的企業(yè)模式呈現(xiàn)出“以人文本”的用人制度，實(shí)現(xiàn)層次化的管理方式，同時(shí)進(jìn)行有目的的生產(chǎn)活動(dòng)。 

3 民營企業(yè)施行股權(quán)激勵(lì)改革的可行性分析 

3.1 民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)改革的理論基礎(chǔ) 

一方面，實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)改革能夠在推動(dòng)勞動(dòng)合同法在企業(yè)間的有效實(shí)施的同時(shí)，提高中高層員工以及核心技術(shù)員工的工作積極性。根據(jù)我國目前的經(jīng)濟(jì)制度和分配制度，施行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制有利于提高按生產(chǎn)要素分配方式的快速健康發(fā)展，促進(jìn)社會(huì)公平，提高社會(huì)效率。另一方面，目前我國已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)法人治理和內(nèi)部的高效管控，很好地將企業(yè)的發(fā)展同員工自身的發(fā)展進(jìn)行有機(jī)統(tǒng)一。利益統(tǒng)一化是實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)制度的高效作用的關(guān)鍵所在。隨著企業(yè)管理制度的不斷完善，股權(quán)激勵(lì)制度的優(yōu)化改革成為發(fā)展的重點(diǎn)。 

3.2 民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)改革的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ) 

一方面，人才流失成為影響民營企業(yè)長足發(fā)展最突出的不利因素，推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)改革的發(fā)展，能夠有效吸引人才、留住人才。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，國家鼓勵(lì)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策支持，推動(dòng)民營企業(yè)必須進(jìn)一步快速發(fā)展。實(shí)行股權(quán)激勵(lì)改革還能帶動(dòng)企業(yè)完全走向市場，成為真正意義上的新型現(xiàn)代企業(yè)。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢，要求民營企業(yè)能夠提升內(nèi)部管理水平，實(shí)現(xiàn)人員的層次性分布，資源的有效配置。通過股權(quán)激勵(lì)機(jī)制改革，能夠推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理方式在企業(yè)發(fā)展中作用的最大化。 

4 民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 

4.1 民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象 

民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于人才，主要有技術(shù)型人才和管理型人才兩方面。股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象可以分成三個(gè)層面，即企業(yè)的決策層、管理層、技術(shù)骨干層（包括營銷技術(shù)）。對(duì)民營企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵在于對(duì)企業(yè)管理組織人員進(jìn)行股權(quán)贈(zèng)與，低價(jià)購買等方式，提高人才對(duì)企業(yè)的歸屬感；對(duì)于員工層面的激勵(lì)，主要有技術(shù)型和表現(xiàn)優(yōu)秀的普通員工。對(duì)于技術(shù)型人才的股權(quán)激勵(lì)，有利于留住人才；對(duì)于普通優(yōu)秀員工的股權(quán)激勵(lì)有利于推動(dòng)其他員工的積極性[3]。

4.2 民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方式 

民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方式的多樣性，是當(dāng)前方案設(shè)計(jì)優(yōu)化創(chuàng)新的重點(diǎn)所在。股權(quán)激勵(lì)的方式主要有兩種：一種是權(quán)益類的方式，另一種是現(xiàn)金類的方式。權(quán)益類方式常用的工具包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、員工持股計(jì)劃等；現(xiàn)金類方式常用的工具包括虛擬股票、股票增值權(quán)、分紅權(quán)等。兩種方式各有利弊，前者無需支付現(xiàn)金但是增加了股東數(shù)量，分薄了股權(quán)；后者不改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，但增大了企業(yè)現(xiàn)金支付壓力。 

4.3 民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的力度 

實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新在于提高激勵(lì)力度?？梢愿鶕?jù)管理人才和技術(shù)人才的工作表現(xiàn)，按階梯提高授予股權(quán)的份額；或是根據(jù)該類員工的工作表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金與股權(quán)的轉(zhuǎn)換比例。同時(shí)考慮其他企業(yè)的股票行權(quán)價(jià)格，提高股權(quán)轉(zhuǎn)換的優(yōu)勢，使股權(quán)激勵(lì)機(jī)制具有明顯效果。 

4.4 民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)評(píng)價(jià)制度 

股權(quán)激勵(lì)評(píng)價(jià)制度是獲得股權(quán)激勵(lì)效果的直接途徑。建立健全評(píng)價(jià)制度，促使效果以數(shù)字化方式呈現(xiàn)，從而促使企業(yè)能夠進(jìn)一步調(diào)整制度，提高股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的有效性。股權(quán)激勵(lì)評(píng)價(jià)制度可以從兩方面進(jìn)行建立，一是建立財(cái)務(wù)體系，比較企業(yè)的凈收入，二是通過與同行業(yè)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，從技術(shù)指標(biāo)到管理指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)等進(jìn)行對(duì)比分析。 

5 民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的限制條件 

5.1 民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的限制條件 

為了達(dá)到民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的最佳效果，在股權(quán)激勵(lì)制度的對(duì)象設(shè)計(jì)問題上，往往設(shè)計(jì)不同的對(duì)象激勵(lì)權(quán)限。 

第一，是激勵(lì)對(duì)象不擁有股權(quán)再轉(zhuǎn)讓的權(quán)利，主要是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)對(duì)象能夠同企業(yè)共存亡，提高激勵(lì)對(duì)象工作積極性；第二，是對(duì)激勵(lì)對(duì)象工作年限的限制。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制最初的目的是留下企業(yè)發(fā)展中的骨干，延長為企業(yè)工作服務(wù)的年限。一般而言，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的工作年限在3～8年。第三，是對(duì)激勵(lì)對(duì)象股東大會(huì)表決的權(quán)利。激勵(lì)對(duì)象的股東表決權(quán)必須受到原有股東的考察后才能夠擁有。 

5.2 民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)期間的限制條件 

民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象獲得最終股東表決權(quán)需要經(jīng)歷一段激勵(lì)期間。一般而言，股東激勵(lì)期間留住激勵(lì)對(duì)象是股權(quán)激勵(lì)制度的階段性目標(biāo)，因而對(duì)于激勵(lì)期間的限制必須是合理的。另一方面，對(duì)于股權(quán)激勵(lì)對(duì)象在激勵(lì)期間的退出機(jī)制的限制同樣能夠?qū)崿F(xiàn)激勵(lì)對(duì)象的服務(wù)價(jià)值的最優(yōu)化。首先，限制退出條件。除非特殊原因，否則激勵(lì)對(duì)象不得退出股權(quán)；其次，限制退出受讓，激勵(lì)兌現(xiàn)由于特殊原因退出企業(yè)持股，企業(yè)股東按持股比例受讓；最后，限制退出對(duì)價(jià)。退出股權(quán)的本質(zhì)在于股權(quán)的交易，因而，限制股權(quán)退出的核心的對(duì)價(jià)合理。 

6 結(jié)語 

綜上所述，民營企業(yè)對(duì)于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要意義，民營企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律下加速發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地，現(xiàn)代企業(yè)管理方式無疑將起著關(guān)鍵作用。對(duì)企業(yè)核心人才實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，加強(qiáng)人力資源整合，增強(qiáng)員工凝聚力和歸屬感應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容?？茖W(xué)合理而又有創(chuàng)新的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)必將引領(lǐng)企業(yè)走向光明美好的未來。 

參考文獻(xiàn)： 

第5篇：股權(quán)激勵(lì)分配制度范文

Abstract： Along with more and more dispersed ownership and more and more complex management technology， more large companies all over the world implement equity incentive way to motivate employees， and more effectively share profit and risk. This paper first reviews the relevant theories of listing corporation equity incentive， including the meaning， function and significance of equity incentive， then mainly introduces the accounting problems of listing corporation equity incentive， finally analyzes the matters should pay attention to of equity incentive based on the problems and significance of incentive equity of the listing corporation.

關(guān)鍵詞： 會(huì)計(jì)處理；股權(quán)激勵(lì)；股權(quán)激勵(lì)制度

Key words： accounting treatment；equity incentive；equity incentive system

中圖分類號(hào)：F717.49 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）11-0171-02

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作者簡介：楊玉娟（1980-），女，黑龍江哈爾濱人，講師，研究方向?yàn)榻?jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)；張雪（1990-），女，黑龍江綏化人，研究方向?yàn)闀?huì)計(jì)。

1 股權(quán)激勵(lì)的概況

股權(quán)激勵(lì)制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要?jiǎng)?chuàng)新，無論企業(yè)的形式、資本結(jié)構(gòu)是怎樣的，無論是否是上市公司，都應(yīng)有并要簡歷和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。而實(shí)施起來主要也就分為：建立企業(yè)的利益共同體、業(yè)績激勵(lì)、約束經(jīng)營者短視行為和留住人才，吸取人才。

股權(quán)激勵(lì)作為一種長期激勵(lì)工具，在降低委托―成本、激勵(lì)管理層努力工作和提高企業(yè)績效等方面發(fā)揮著重要作用，這早已在美國等西方發(fā)達(dá)國家的實(shí)踐中得到證明。在我國，徐義群、石水平在《股權(quán)激勵(lì)真的改善了企業(yè)績效嗎―來自我國上市公司的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)》一文中提出股權(quán)激勵(lì)以減少了成本、鼓勵(lì)員工發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造并且能夠有效地解決高級(jí)管理人員過度關(guān)注短期利益等問題，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障，但是如果實(shí)踐的不好也會(huì)帶來很嚴(yán)重的后果。股權(quán)激勵(lì)政策其實(shí)是一把“雙刃劍”，應(yīng)該理性地對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行更深入的研究和相應(yīng)合理的改進(jìn)。因此，研究股權(quán)激勵(lì)制度無論是在時(shí)效性上還是在理論和實(shí)踐上都是非常富有意義的選題。具體說來，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度可以發(fā)揮以下幾方面的作用：

①建立企業(yè)的利益共同體，也就是統(tǒng)一目標(biāo)，從根本上改善公司治理、實(shí)現(xiàn)低成本的工效掛鉤，降低道德風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定管理層。②業(yè)績激勵(lì)。也就是說實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，具有分享企業(yè)利益的權(quán)利。③約束管理者短視行為。引入股權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)公司的業(yè)績考核不僅僅停留在對(duì)本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，而且更關(guān)心的是公司將來的價(jià)值創(chuàng)造能力。④留住人才，吸引人才。它是留住人才，吸引人才的有利武器。

2 上市公司股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)處理問題

股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)計(jì)量主要是取決計(jì)量屬性和計(jì)量日。據(jù)我了解，在股票期權(quán)會(huì)計(jì)中，各國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)所涉及的計(jì)量屬性主要有歷史成本法、內(nèi)在價(jià)值法和公允價(jià)值法。而相對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)計(jì)量這一個(gè)關(guān)鍵問題，突出的就是計(jì)量日期的選擇，因?yàn)椴煌瑫r(shí)點(diǎn)所計(jì)算出的公允價(jià)值都存在很大差異。而選擇計(jì)量相關(guān)的日期主要分為授予日、授權(quán)日{(diào)是指員工履行了合同規(guī)定的義務(wù)之后，有權(quán)獲得期權(quán)的時(shí)間}、可行權(quán)日、行權(quán)日和到期日。股票期權(quán)的實(shí)際影響在授權(quán)日就已經(jīng)發(fā)生，根據(jù)配比原則和權(quán)責(zé)發(fā)生制的要求應(yīng)選擇授予日作為計(jì)量日。

然而隨著實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司越來越多，在實(shí)際會(huì)計(jì)處理操作中也出現(xiàn)了一些問題，需要引起注意。在等待期的確定和股權(quán)激勵(lì)成本的分?jǐn)?、股票期?quán)公允價(jià)值的確定、信息披露等方面都存在問題。全流通環(huán)境下，針對(duì)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中存在的問題，必須改革對(duì)上市公司股權(quán)激勵(lì)行為會(huì)計(jì)監(jiān)管，主要措施分為：

①加強(qiáng)上市公司股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)信息披露監(jiān)管。信息披露制度的完善能夠有效的約束上市公司的經(jīng)營行為，并避免股票市場的信心不對(duì)稱現(xiàn)象的出現(xiàn)。②完善職業(yè)經(jīng)理人市場。職業(yè)經(jīng)理人才市場的完善對(duì)于促進(jìn)股票激勵(lì)具有重要的作用，因此我們要不斷的完善職業(yè)經(jīng)理人才市場，并同時(shí)完善監(jiān)管體制以及證券市場的交易準(zhǔn)則。③加強(qiáng)對(duì)上市公司股權(quán)激勵(lì)合規(guī)性的監(jiān)管。針對(duì)目前上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在行權(quán)條件過于寬松、行權(quán)價(jià)格不合理等問題，合理制定股權(quán)激勵(lì)要素的標(biāo)準(zhǔn)，增加股東、董事、監(jiān)事、高管人員的違規(guī)責(zé)任與成本，建立合理的激勵(lì)對(duì)象行權(quán)或退出的約束機(jī)制，加大對(duì)違法違規(guī)行為的處罰力度。

3 上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在的問題和意義

國家對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度的健康發(fā)展在法律法規(guī)方面的是很不規(guī)范的，中國的資本市場就是一個(gè)新興的市場，起步相對(duì)較晚，正處于弱式有效性邁向半強(qiáng)式有效性發(fā)展的階段，上市公司的治理結(jié)構(gòu)也不算完善，尤其是公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制根本不健全。有很多問題在有待解決，而在股權(quán)激勵(lì)新規(guī)相繼出臺(tái)以后，如何防止股權(quán)激勵(lì)中的漏洞，又稱為現(xiàn)下值得關(guān)注的重中之重的現(xiàn)實(shí)問題。在具體實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度時(shí)仍需注意以下幾點(diǎn)：

①防止管理高層行使控制權(quán)套利，因?yàn)榭刂茩?quán)收益的存在，企業(yè)高管階層的收益并不能完全取決于薪酬制度和剩余索取權(quán)的安排，所以股權(quán)激勵(lì)機(jī)制也是有可能失效。②國有企業(yè)高級(jí)管理人員任命制度與股權(quán)激勵(lì)的前提并不符，我國的國有企業(yè)高級(jí)管理人員大部分是由上級(jí)主管部門來任命的，遠(yuǎn)沒有形成以市場供需為基礎(chǔ)的成熟職業(yè)經(jīng)理人市場，就此差別會(huì)帶來股權(quán)激勵(lì)效果的相對(duì)偏差。③中國資本市場的弱勢有效性，這就需本著公正、謹(jǐn)慎的原則，設(shè)定趨利避害和彈性調(diào)節(jié)的評(píng)估體系來盡量規(guī)避和平滑風(fēng)險(xiǎn)因素，并且要通過加強(qiáng)監(jiān)管以及市場內(nèi)在的調(diào)節(jié)和約束、制衡機(jī)制，來更好地確保激勵(lì)的有效性和持久性。④“一刀切”方法的適用性，想運(yùn)用統(tǒng)一的方法來進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，這并不能適用于所有的企業(yè)。在經(jīng)營者市場上不完善帶來的問題：股權(quán)激勵(lì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)的不夠完善、證券市場的不健全，有效性的不足、資本市場的缺乏效率和我國的稅收政策不能跟上股權(quán)激勵(lì)的步伐都相應(yīng)的影響著股權(quán)激勵(lì)問題的預(yù)期效果。當(dāng)然相對(duì)的也是存在于股權(quán)激勵(lì)上的問題所在。

總之，中國國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有利于我國國有控股的上市公司的治理機(jī)制的完善，并能夠鞏固我國國有企業(yè)的改革成果。有利于企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，尤其是對(duì)于我國企業(yè)與國際先進(jìn)水平接軌，具有重要的意義。雖然我國的股權(quán)激勵(lì)，目前看來還有很多的不足，但是伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，制度不斷的完善，以及我國現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷建立，必然促進(jìn)我國的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)制度的有效實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

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[2]原紅旗，錢怡：股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)確認(rèn)與計(jì)量[J].財(cái)經(jīng)研究，2003，（10）.

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第6篇：股權(quán)激勵(lì)分配制度范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；人力資源；對(duì)策建議

1激勵(lì)是人力資源管理的核心內(nèi)容人力資源在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用，而激勵(lì)是人力資源管理的核心內(nèi)容，因此，做好激勵(lì)機(jī)制的研究有助于現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行有效管理。激勵(lì)研究的核心是行為規(guī)范和分配制度。依據(jù)組織行為學(xué)的理論，行為規(guī)范是將員工的能力、情感、氣質(zhì)等個(gè)性特質(zhì)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來。分配制度是將員工的需求動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)連接起來，把個(gè)人的努力與個(gè)人的新酬聯(lián)系起來，體現(xiàn)個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值。激勵(lì)的研究是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。激勵(lì)貫穿在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等各項(xiàng)企業(yè)管理職能之中，激勵(lì)是企業(yè)人力資源的最終目的。

2激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的作用和意義激勵(lì)作為一種內(nèi)在的心理活動(dòng)過程或狀態(tài)雖不具有可以直接觀察的外部形態(tài)但可以行為的表現(xiàn)及效果對(duì)激勵(lì)的程度加以推斷和測定。激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中具有如下作用：2.1激勵(lì)有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來激勵(lì)的功能應(yīng)以個(gè)人利益和需要的滿足為前提，誘導(dǎo)職工把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于組織的整體目標(biāo)，激發(fā)和推動(dòng)員工為完成工作任務(wù)作出貢獻(xiàn)，從而促使個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。

2.2激勵(lì)有助于員工充分發(fā)揮潛力和智慧管理學(xué)家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=F(能力*激勵(lì))。美國哈佛大學(xué)的詹姆士教授在一份研究報(bào)告中指出，實(shí)行計(jì)時(shí)計(jì)酬的分配制度的員工僅發(fā)揮20%~30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可發(fā)揮出80%~90%。有效的激勵(lì)制度能夠進(jìn)一步促進(jìn)員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質(zhì)，從而增強(qiáng)工作能力而增大工作績效。

2.3激勵(lì)有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力企業(yè)是由眾多正式工作群體和非正式群體組成的，員工之間除了工作關(guān)系之外，他們還需要情感方面的交流溝通，通過激勵(lì)措施的開展能加深員工之間的了解，也能增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，而健康向上的企業(yè)文化能增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力。此時(shí)，企業(yè)的存亡、發(fā)展與員工個(gè)人的事業(yè)、前途有機(jī)結(jié)合，形成奮發(fā)圖強(qiáng)的合力，大大增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

2.4激勵(lì)機(jī)制的研究有助于企業(yè)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度把激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用于企業(yè)管理，研究企業(yè)激勵(lì)機(jī)制原理應(yīng)用、組織構(gòu)建，效果回饋有利于企業(yè)的健康、和諧和可持續(xù)發(fā)展，形成多元的管理機(jī)制，有利于企業(yè)人員的素質(zhì)培養(yǎng)和提升，同時(shí)有效提高企業(yè)的管理效率和生產(chǎn)經(jīng)營效率，有助于最大值地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的生產(chǎn)、工作積極性，提升企業(yè)的核心競爭力。激勵(lì)機(jī)制的研究對(duì)建立健全和管理現(xiàn)代企業(yè)制度具有重要意義。

3建立和完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議3.1人的需求不斷變化,要切實(shí)了解人的需求從心理學(xué)講，人的行為表現(xiàn)和需求的內(nèi)外誘導(dǎo)關(guān)系是按照“需求——?jiǎng)訖C(jī)——激勵(lì)——行為”這一周而復(fù)始的過程進(jìn)行的。

人的需求具有多樣性、變化性、差異性和復(fù)雜性等特點(diǎn)，因此，企業(yè)管理者要客觀地看待和正確地了解員工的需求，徹底拋棄對(duì)員工的一些錯(cuò)誤理解，尊重員工正當(dāng)而合理的需求。激勵(lì)不但要適應(yīng)人性，而且還要著眼于完善人性，創(chuàng)造并發(fā)展人的需求。企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)和需求，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)。根據(jù)員工的個(gè)體差異和需求，選擇合適的激勵(lì)方法，把企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

3.2物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)并用

物質(zhì)激勵(lì)是最基本的激勵(lì)措施，物質(zhì)影響甚至決定著員工的生活質(zhì)量和自由度，也決定著員工其他更高層次需求的實(shí)現(xiàn)。因此，員工很關(guān)注自己的工資、獎(jiǎng)金和津貼多少，合適的數(shù)量能達(dá)到激勵(lì)的作用。在物質(zhì)需求得到滿足以后人的需求會(huì)向更高精神層次發(fā)展，即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)層面上去。在人力資源管理實(shí)踐中，管理者必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，才能更好地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.3正激與負(fù)激相結(jié)合

美國心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，把強(qiáng)化(即激勵(lì))劃分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正激(正強(qiáng)化)就是對(duì)員工的符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使得這種行為更多的出現(xiàn)；負(fù)激(負(fù)強(qiáng)化)就是對(duì)員工的違背企業(yè)目標(biāo)非期望行為進(jìn)行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。

在管理實(shí)踐中，管理者應(yīng)該把二者恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合使用，更重視正激勵(lì)的積極作用。

4激勵(lì)管理的新舉措

4.1績效考核和薪酬掛鉤的原則企業(yè)員工的績效考評(píng)就是采用定量和定性的方法對(duì)員工在工作崗位上表現(xiàn)出來的工作能力、工作職責(zé)、工作貢獻(xiàn)等進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)，這種考核的目的也是為了通過結(jié)果反饋激發(fā)員工努力工作改進(jìn)工作企業(yè)的績效考評(píng)，需要在堅(jiān)持客觀公正的原則下，結(jié)合崗位職責(zé)科學(xué)合理地確定各項(xiàng)考核指標(biāo)，分層次、有差別地進(jìn)行分類考核?？己硕ㄎ灰獪?zhǔn)確、績效指標(biāo)要科學(xué)、考核周期要合理。另外，要堅(jiān)持以人為本的要求，鼓勵(lì)集體評(píng)議和員工自評(píng)，通過員工業(yè)績總結(jié)報(bào)告、部門討論互評(píng)等方式，廣泛征求考評(píng)意見，以對(duì)員工進(jìn)行全方位更客觀的評(píng)價(jià)。薪酬設(shè)計(jì)與績效考核掛鉤，制定合理的薪酬系統(tǒng)。制定激勵(lì)性的薪酬政策時(shí)，要對(duì)薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，保證公平的前提下提高薪酬水平。

股權(quán)激勵(lì)是當(dāng)前興起的一種現(xiàn)代激勵(lì)手段。常用的股權(quán)激勵(lì)方法有兩種：一是股票期權(quán)激勵(lì)；二是期股激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，資料表明，美國500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，有90%以上都采用了股權(quán)激勵(lì)，生產(chǎn)率明顯提高，利潤也增加一半以上。

4.2創(chuàng)設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的歸屬感企業(yè)文化，即企業(yè)核心價(jià)值觀，是企業(yè)多年培育和追求的理想目標(biāo)，是企業(yè)和員工行為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和指南。企業(yè)文化的塑造是個(gè)長期的過程，也是

企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)工程。雖然它是無形的，但具有整合、導(dǎo)向、發(fā)展和持續(xù)等功能。企業(yè)應(yīng)該建立“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀，把尊重人、理解人、關(guān)心人、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值作為企業(yè)文化建設(shè)的理念和前提。先進(jìn)的企業(yè)文化能激發(fā)、調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供持久動(dòng)力。

4.3設(shè)置合理的激勵(lì)目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為目標(biāo)本身具有激勵(lì)作用，目標(biāo)把人的需求轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，使人的行為朝著既定的目標(biāo)而努力。人們有了目標(biāo)，經(jīng)常調(diào)整和修正自己的行為，從而有利于個(gè)人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理體系具有鮮明的科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性。目標(biāo)管理體系把員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)以及短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來，使員工全面地理解和把握個(gè)人和組織的發(fā)展方向，達(dá)到激勵(lì)效果，所以，目標(biāo)管理能夠發(fā)揮企業(yè)職工的積極性，是一種全方位的管理。

在管理激勵(lì)中，激勵(lì)目標(biāo)的設(shè)定和激勵(lì)措施的應(yīng)用應(yīng)注意：目標(biāo)的設(shè)置要與被激勵(lì)者的能力相適應(yīng)，讓他經(jīng)過努力是可以達(dá)到的；要考慮組織目標(biāo)和被激勵(lì)者的需要，被激勵(lì)者對(duì)自己看重的目標(biāo)會(huì)努力奮斗；激勵(lì)目標(biāo)和措施要因人而異；因此，要經(jīng)常注意員工需求和能力的變化；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后要予以一定的強(qiáng)化，如應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)等，讓其對(duì)出自上級(jí)的目標(biāo)保持較高的效價(jià)。

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，企業(yè)間的競爭已經(jīng)從物質(zhì)資源的競爭轉(zhuǎn)向人力資源的競爭，人力資源的管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，人力資源管理的核心在于激勵(lì)，因此，企業(yè)一定要重視激勵(lì)的作用以及克服當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制的不足。企業(yè)要充分考慮員工需求的多樣性、多變性和復(fù)雜性的特點(diǎn)，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)手段和技巧，建立和完善激勵(lì)體系，使激勵(lì)更具有針對(duì)性和有效性，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

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[5]金明.創(chuàng)新人才管理機(jī)制[J].中國機(jī)構(gòu),2003,(12).

第7篇：股權(quán)激勵(lì)分配制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；高管；薪酬激勵(lì)；薪酬管理

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）09-0146-02

1 薪酬管理概述及薪酬激勵(lì)的意義

1.1 薪酬管理概述

薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響而確定的自身薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，進(jìn)行的薪酬調(diào)整和薪酬控制。企業(yè)給雇員的報(bào)酬即為薪酬，對(duì)企業(yè)中高層管理人員來說，薪金是評(píng)價(jià)他們?nèi)肆Y本質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。由于高管人員在企業(yè)中管理地位的重要性普遍高于普通員工，因此高層管理人員薪酬制度的確定要比企業(yè)普通員工的工資管理復(fù)雜得多。

1.2 薪酬激勵(lì)的意義

在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)人力資源的作用及重要程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物質(zhì)資源。薪酬激勵(lì)政策對(duì)于企業(yè)組建出一支穩(wěn)定、高效的員工隊(duì)伍，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著不可替代的作用，它是企業(yè)人力資源管理中十分重要的工具

。正確的薪酬激勵(lì)政策，不僅可以更好地調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性來引導(dǎo)員工的工作動(dòng)向，還能使他們在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，獲得自身的最大滿足。因此，行之有效的薪酬激勵(lì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

2 分析企業(yè)高管薪酬的激勵(lì)政策

2.1 基本薪金。

基本薪金薪酬體系中不隨業(yè)績變化的固定部分。我國多數(shù)企業(yè)都是采取以崗位工資為基礎(chǔ)，高管的基本年薪就是高管人員的同定收入，與企業(yè)普通員工的平均年薪相比，為普通員工平均薪酬的2～4倍左有。

2.2 短期激勵(lì)

一般是在高管與企業(yè)簽訂的薪酬合同中規(guī)定，依據(jù)企業(yè)的當(dāng)年業(yè)務(wù)利潤額、計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度等來確定一定分配比例，再以年終獎(jiǎng)金或半年獎(jiǎng)金的形式予以發(fā)放的，短期激勵(lì)是同企業(yè)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)效益成正比的。年終獎(jiǎng)金制是高管的短期激勵(lì)形式中最常見的，也是較為盛行的薪酬激勵(lì)形式。但也有一些局限性：首先，高管人員所制定的某些決策不僅僅局限于一個(gè)年度內(nèi)，常常關(guān)系到企業(yè)未來一段發(fā)展路程，據(jù)此發(fā)放獎(jiǎng)金，不能夠合理、客觀、全面地反映高層管理人員當(dāng)年的業(yè)績表現(xiàn)。其次，容易造成高管層的短視行為。有的公司高管為了獲得較高的年終獎(jiǎng)，用犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來追求短期經(jīng)濟(jì)效益。再次，由于社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)和所在地方政策法律法規(guī)變動(dòng)的影響，在短短一個(gè)年度中，企業(yè)績效的變化可能會(huì)因計(jì)劃外不可控的因素所影響，也會(huì)導(dǎo)致高管的年終獎(jiǎng)金的變動(dòng)。在實(shí)施年終獎(jiǎng)金制的同時(shí)，必須考慮到以上弊端，相應(yīng)的采用以職業(yè)發(fā)展和社會(huì)地位的提升等其他的長期激勵(lì)措施，才不致于使高管們只顧追求眼前利益而忽視了企業(yè)的長期利益。

2.3 長期激勵(lì)政策

一般包括：利潤、收益分享；股票期權(quán)、虛擬股票支付等形式，長期激勵(lì)通常指股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，鑒于發(fā)達(dá)國家高管薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，應(yīng)該將長期激勵(lì)納入我國高管薪酬體系的重點(diǎn)。目前，越來越多的企業(yè)也開始使用股票期權(quán)激勵(lì)方式。代表性的股權(quán)激勵(lì)方式有：持股類股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，可以有效地減少企業(yè)短期的資金支付，從而為企業(yè)發(fā)展緩解資金壓力；期股類股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，包括股票期權(quán)和股票期股；增值類股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，包括股票增值權(quán)和虛擬股票。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃不僅使高管們兼具企業(yè)所有者的身份，而且能將高管的利益與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合起來。此外，使用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的企業(yè)因?yàn)榕c高管簽訂了一些限制性條款，使其離職后不能在一定期間內(nèi)直接或間接為其主要競爭對(duì)手工作，對(duì)公司分發(fā)給高管的部分激勵(lì)性薪酬有權(quán)追回。但實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的也有一定的弊端，企業(yè)所有權(quán)稀釋的問題和企業(yè)控股權(quán)可能會(huì)隨著高管持有股票的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。

2.4 福利

一般除國家規(guī)定的五險(xiǎn)一金之外，還有企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)、出國考察、帶薪休假、旅游、住房、轎車和無息貸款等，在薪酬管理中所占的比重較小。

3 我國企業(yè)薪酬管理體制的現(xiàn)狀

目前，我國已經(jīng)實(shí)行市場機(jī)制薪酬分配制度，國家的監(jiān)控指導(dǎo)下，企業(yè)擁有自主分配利潤的權(quán)利，但是薪酬體制方而仍存在不少問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.1 沒有監(jiān)督利潤分配的約束機(jī)制，缺少分配薪酬的標(biāo)準(zhǔn)

人力資源成本中最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是激勵(lì)約束機(jī)制，董事長和經(jīng)營管理者和一般員工的都是激勵(lì)與約束的對(duì)象，但是目前企業(yè)并沒有形成激勵(lì)約束機(jī)制。在企業(yè)薪酬分配方面，缺乏統(tǒng)一的具有可比性的標(biāo)準(zhǔn)，操作也不夠規(guī)范化，表現(xiàn)在：企業(yè)工資支付行為不規(guī)范；非制度性收入增長較快；拖欠工資的現(xiàn)象十分嚴(yán)重；企業(yè)工資統(tǒng)計(jì)不實(shí)并且存在較多漏洞等。

3.2 企業(yè)高管薪酬機(jī)制管理不完善

企業(yè)高管薪酬水平與其他類型企業(yè)相比差距懸殊，高管薪酬總體水平偏低；尚未形成企業(yè)高管者對(duì)企業(yè)所有者的貢獻(xiàn)與薪酬相聯(lián)系的制度調(diào)節(jié)機(jī)制，致使高管薪酬決定與調(diào)整的約束機(jī)制不夠完善等。

3.3 管理層自身操控著薪酬政策

整個(gè)組織的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層做出的，他們必須讓員工相信自己沒有的嫌疑，高管在數(shù)量上只占企業(yè)員工總數(shù)的一小部分，但是組織支付給他們的薪酬往往占組織薪酬總額的較大部分，使得高管的薪酬管理就為一個(gè)非常敏感的問題。薪酬制度的合理性，內(nèi)部一致性、外部競爭性之間如何科學(xué)、合理地進(jìn)行規(guī)劃，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的平衡關(guān)系、對(duì)股權(quán)制的控制與約束、績效評(píng)估方法都使得科學(xué)合理地制定高管薪酬制度更加困難。

4 企業(yè)的高管薪酬激勵(lì)與薪酬管理建議

針對(duì)我國企業(yè)高管整體薪酬體系的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行現(xiàn)狀，提出以下薪酬激勵(lì)方式和建議：

4.1 改變薪酬結(jié)構(gòu)，選擇適合企業(yè)的激勵(lì)措施，完善長期激勵(lì)的運(yùn)用

目前我國企業(yè)高管薪酬中，股權(quán)收入占收入比例相對(duì)較少，尤其是對(duì)上市國企股權(quán)激勵(lì)要求更是極為嚴(yán)格，呈現(xiàn)短期激勵(lì)過度、長期激勵(lì)不足的現(xiàn)象，上市公司高管薪酬與持股現(xiàn)狀和業(yè)績關(guān)聯(lián)度不高；對(duì)國有企業(yè)高管薪酬的在外部管理監(jiān)管上，也一直采用的“限薪”策略，股權(quán)激勵(lì)并未得到運(yùn)用，所以只有加快股權(quán)長期激勵(lì)運(yùn)行的步伐，才能使企業(yè)股東和企業(yè)高管實(shí)現(xiàn)共贏。

4.2 制定透明合理的薪酬和激勵(lì)機(jī)制

關(guān)注高管薪酬的構(gòu)成結(jié)構(gòu)、計(jì)算規(guī)則、支付方式、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等，以及年終高管報(bào)酬的政策、報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的關(guān)系，還有同比上一年度高管報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系做對(duì)比性說明。另外通過透明和合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制來優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，達(dá)到自我價(jià)值最大化和股東利益最大化。另外要推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的市場化進(jìn)程，完善評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理激勵(lì)等。

4.3 采用多種激勵(lì)方式

需求層次理論是指人在滿足物質(zhì)層面的需求之后，會(huì)轉(zhuǎn)而對(duì)精神歸屬、社會(huì)認(rèn)同和成就需要的尋求。我國高管薪酬激勵(lì)對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)過于突出，對(duì)于精神方式的激勵(lì)則顯得重視不足。所以，應(yīng)該加之切實(shí)有效的精神激勵(lì)措施才能更好地滿足企業(yè)高管更高層次的需求。

4.4 明確公司治理結(jié)構(gòu)的職能

我國企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層的職權(quán)交叉是導(dǎo)致高管薪酬決定權(quán)錯(cuò)位現(xiàn)象的原因，因此應(yīng)該強(qiáng)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督約束職權(quán)，明確界定公司各機(jī)構(gòu)的獨(dú)立職能，這樣才能明確各自的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，從而有效地約束企業(yè)的高管職權(quán)。

薪酬激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)最常用的一種激勵(lì)方式，能直接誘導(dǎo)高技能人才的工作能力的提高；薪酬回報(bào)，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的前提條件。企業(yè)高管薪酬激勵(lì)在薪酬管理中的有效應(yīng)用，使企業(yè)高管人員在獲得薪酬的同時(shí)，既滿足了自身的物質(zhì)需求，也肯定了其自身價(jià)值，從而使高管和企業(yè)達(dá)到雙贏。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：股權(quán)激勵(lì)分配制度范文

關(guān)鍵詞：虛擬股份 激勵(lì) 增值權(quán) 分紅權(quán)

由于很多中小企業(yè)在公司成立初期并沒有太多現(xiàn)金來給員工增加薪酬等方面的福利，但員工如果得不到自己能力相匹配的福利，一些中高端人才就會(huì)流失，或就算還在公司就職，但卻沒有那種工作激情。這時(shí)為了激勵(lì)員工，也為了公司能留住人才，很多中小企業(yè)就會(huì)想到用虛擬股份吸引員工。

一、虛擬股份概述

（一）虛擬股份含義

虛擬股份是指在職虛擬股權(quán)，是按照一定條件確定實(shí)施對(duì)象，參與登記股東未來收益分配形式獲得經(jīng)營獎(jiǎng)勵(lì)的分紅權(quán)和增值收益權(quán)，并按規(guī)定的價(jià)格與比例享有公司收益分紅，并可按規(guī)定方式與價(jià)格在公司內(nèi)部流通的一種權(quán)益。虛擬股份并非都是公司無償給予，而是員工以獎(jiǎng)金形式或以現(xiàn)金形式換取。

（二）虛擬股份的來源

虛擬股份為公司提供，由公司股東投票決議按照總體價(jià)值（由第三方審計(jì)認(rèn)可），將公司股份在原來基礎(chǔ)上虛擬發(fā)行10%，用于以后每年對(duì)員工的激勵(lì)。直至用完，如到時(shí)還需激勵(lì)，以后再增發(fā)。

用于激勵(lì)的虛擬股權(quán)一般按以下幾種方式處理：

第一，用于內(nèi)部員工股權(quán)激勵(lì)。

第二，用于高端人才引進(jìn)的激勵(lì)。

第三，作為儲(chǔ)備預(yù)留股權(quán)使用。

第四，如在上市前，虛擬股份池仍有剩余虛擬股份，則按比例退回至各注冊股東。

第五，虛擬股份持有者做為原始股東擁有上市后和注冊股東同等的權(quán)利。

第六，如有分紅，則虛擬股份池中剩余虛擬股份的分紅每年由董事會(huì)決議處理，原則上用于公司內(nèi)部建設(shè)。

（三）股份獲得資格

核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，如總經(jīng)理。經(jīng)營層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，如研發(fā)部經(jīng)理，財(cái)務(wù)部經(jīng)理，銷售部經(jīng)理等各部門經(jīng)理。骨干層，為崗位核心員工，如核心技術(shù)骨干員工，核心業(yè)務(wù)骨干等。特殊貢獻(xiàn)人員，經(jīng)公司股東考核批準(zhǔn)。

（四）股份獲得方式

（1）符合條件的員工以優(yōu)惠價(jià)購買方式獲得股份，每股購買價(jià)格定為公司價(jià)值/所有股份，公司按X折價(jià)格給予讓價(jià).

（2）購買資金有以下幾種方式：

第一，員工出資購買，從每個(gè)月工資按比例扣錢；

第二，直接用現(xiàn)金購買；

第三，以獎(jiǎng)金沖抵；

第四，員工用股權(quán)向銀行抵押貸款，

第五，以上方式如額度不夠也可以選擇從以后所獲得的每年分紅沖抵，直至沖抵完成。

（3）被授予者可自主決定是否接受并購買，但不可將此權(quán)利對(duì)外轉(zhuǎn)讓。

依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，公司承諾不為激勵(lì)對(duì)象行使股票期權(quán)應(yīng)繳納的個(gè)人所得稅提供貸款、擔(dān)保以及其他任何形式的財(cái)務(wù)資助，由激勵(lì)對(duì)象自行解決。

二、虛擬股份的激勵(lì)作用

（一）虛擬股份可以幫助企業(yè)留住人才和吸引優(yōu)秀人才加入

實(shí)施虛擬股份激勵(lì)機(jī)制可通過讓員工享受企業(yè)發(fā)展所帶來的收益，從而有利于進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)他們的工作積極性，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地開展工作，更好地完成各項(xiàng)工作任務(wù)，同時(shí)，由于虛擬股份所帶來的增值收益是滯后的，員工會(huì)考慮因?yàn)樘刍驅(qū)居胁焕袨闀r(shí)所產(chǎn)生的成本。虛擬股份激勵(lì)機(jī)制不僅對(duì)現(xiàn)有員工，公司還預(yù)留了部分股份給未來新員工，這樣對(duì)新員工來說就有很強(qiáng)的吸引力，可以吸引很多優(yōu)秀人才。

（二）有利于經(jīng)營管理者以及核心技術(shù)人員減少經(jīng)營決策中的短期行為，注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展

傳統(tǒng)的考核激勵(lì)方式，如年終獎(jiǎng)金等主要是依據(jù)企業(yè)短期數(shù)據(jù)，而這無法反映企業(yè)未來較長時(shí)期的發(fā)展情況。所以采用傳統(tǒng)的激勵(lì)方式在一定程度上刺激了經(jīng)營管理者以及員工的短期行為，從而在考核中能更多地實(shí)現(xiàn)自身的利益，這顯然不利于促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。引入虛擬股份激勵(lì)機(jī)制后把企業(yè)的發(fā)展與員工的利益緊密地聯(lián)系在一起，從而對(duì)業(yè)績的考核不僅與本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相聯(lián)系，而且更關(guān)注企業(yè)未來的價(jià)值創(chuàng)造能力，、以璨好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)與自身價(jià)值的最大化，更有利于促進(jìn)企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展期。這樣更利于企業(yè)提高在未來創(chuàng)造能力和企業(yè)競爭能力。鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革精神，增強(qiáng)公司的競爭力。

三、東華軟件股份公司股權(quán)激勵(lì)案例

東華軟件是從事以應(yīng)用軟件開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成及信息技術(shù)服務(wù)為主要業(yè)務(wù)高科技公司。激勵(lì)計(jì)劃擬授予的股票期權(quán)數(shù)量為1180.7萬份，占當(dāng)前公司總股本的2.2246%，行權(quán)價(jià)格為21.59元/股。激勵(lì)對(duì)象包括公司董事（不含獨(dú)立董事）、高級(jí)管理人員、核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）骨干人員等共計(jì)364人，占公司2010年底員工總數(shù)的16.14%

該股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期五年，等待期為一年。激勵(lì)對(duì)象在可行權(quán)日內(nèi)按30%、30%、20%、20%的行權(quán)比例分四期行權(quán)。主要行權(quán)條件：第一個(gè)行權(quán)期以2010年凈利潤為基數(shù)，2011年凈利潤增長率不低于30%；第二個(gè)行權(quán)期以2011年凈利潤為基數(shù)，2012年凈利潤增長率不低于35%；第三個(gè)行權(quán)期以2012年凈利潤為基數(shù)，2013年凈利潤增長率不低于35%；第四個(gè)行權(quán)期以2013年凈利潤為基，2014年凈利潤增長率不低于35%。公開資料顯示，以上一年凈利潤為基數(shù)，東華軟件2008～2010凈利潤增長率分別為87.55%、35.63%、31.66%。

公司總的激勵(lì)成本為9631.96萬元，分5年攤銷，2011年～2015年的攤銷金額分別為412.55萬元、4765.77萬元、2616.77萬元、1276.38萬元和561.16萬元。從上述數(shù)據(jù)可知該激勵(lì)成本對(duì)于公司凈利潤的影響較小，即使是攤銷成本最大的2012年，占預(yù)測凈利潤的比例也不到10%，公司2003年～2010年凈利潤復(fù)合增速為36%，因此此股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施只是用較小的成本來增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力，對(duì)公司團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定具有積極意義，并有利于使公司未來業(yè)績確定性進(jìn)一步增強(qiáng)。這樣既能提升管理層和核心團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，也用股權(quán)保證了這個(gè)團(tuán)隊(duì)未來5年內(nèi)的穩(wěn)定。

第9篇：股權(quán)激勵(lì)分配制度范文

關(guān)鍵詞:人力資源管理 激勵(lì)

如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動(dòng)力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵(lì)問題是重要內(nèi)容之一。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵(lì)理論、激勵(lì)機(jī)制的作用、激勵(lì)的模式及企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制需要注意的事項(xiàng)等方面入手淺作分析。

1 有關(guān)激勵(lì)理論概述

激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵(lì)可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動(dòng)機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵(lì)?怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。 需要是指個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要,才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施,就要立足員工的需要。

2 激勵(lì)機(jī)制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開發(fā)員工潛能

美國哈佛大學(xué)詹姆斯( W.James)教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn),按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵(lì)的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克(P.Druker)認(rèn)為,每一個(gè)企業(yè)組織都需要3個(gè)方面的績效:直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對(duì)“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵(lì)工作。

2.4 造就良性的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競爭精神,它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要?jiǎng)恿Α?/p>

3 激勵(lì)的模式

有關(guān)激勵(lì)的理論有很多,管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)模式主要有以下幾種:

3.1 物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)即通過物質(zhì)刺激的手段,來達(dá)到激勵(lì)職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵(lì)主要有薪資激勵(lì)、福利激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。

(1)薪資激勵(lì)與福利激勵(lì)

薪資激勵(lì)就是通過對(duì)員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計(jì),達(dá)到激勵(lì)員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎(jiǎng)金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅(費(fèi))的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目,主要包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強(qiáng)自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動(dòng)力和人才,并鼓勵(lì)他們在崗位上長期服務(wù),而主動(dòng)提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。

(2)股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)指通過公司股權(quán)的安排,實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì)的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權(quán)

實(shí)行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵(lì)員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻(xiàn)的人群。

②股票增值權(quán)

股票增值權(quán)的持有人可以不通過實(shí)際買賣股票,僅通過模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時(shí)段內(nèi)的市價(jià)差額。股票增值權(quán)適用于公司股價(jià)成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費(fèi)很少的個(gè)人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。

④股票贈(zèng)與計(jì)劃

股票贈(zèng)與計(jì)劃是指將股票無償贈(zèng)送給高績效員工的一種股權(quán)激勵(lì)方式,企業(yè)往往要求員工在達(dá)到一定的資格條件(通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限)之前一般不會(huì)立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過了股票被沒收的風(fēng)險(xiǎn)期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時(shí)員工所得的股票收入將會(huì)被視為一般收入。這種方式適合于對(duì)經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。

3.2 非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時(shí)間里,按工作時(shí)間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時(shí)間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個(gè)人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機(jī)會(huì)是對(duì)員工的重要激勵(lì)方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵(lì)因素,對(duì)員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵(lì)作用是非常明顯的。

(3)工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是將工作本身變成一種激勵(lì)方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵(lì)包括:臨時(shí)授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)等。