績效管理考評辦法精選(九篇)
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第1篇：績效管理考評辦法范文
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內(nèi)容
第十條公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權(quán)重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統(tǒng)計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結(jié)報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；
4.對公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認(rèn)定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調(diào)配考核。
1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結(jié)果及效力
第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結(jié)果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；
第2篇：績效管理考評辦法范文
【摘要】 財政撥款項目 績效考評 管理 制度化 標(biāo)準(zhǔn)
引 言
以企業(yè)項目管理為主導(dǎo)的項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）對國內(nèi)政府財政撥款項目管理理論體系造成了一定的沖擊。雖然財政撥款項目有自身的特性，但強化項目管理，保全國資增值的要求更加迫切。在這種趨勢下，國家財政部開始啟動財政撥款項目績效考評規(guī)范體系的建立。一些相關(guān)行業(yè)部門（如地震主管部門）也相應(yīng)制定了績效管理試行辦法，這是目前國內(nèi)對財政撥款項目績效考評管理制度的一種有益探索。下文將對此作簡要論述。
一、財政性撥款項目績效考評體系基本概念的含義及其特點
1、項目的含義和特征：
項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是一定時間內(nèi)滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的簡稱。它具有以下特征：
（1）一次性。項目的任務(wù)是一次性的，有特定的環(huán)境與要求。
（2）整體性。項目是一系列活動的有機組合，形成一個完整過程。
（3）目標(biāo)的明確性。在一定的組織機構(gòu)內(nèi)利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)。目標(biāo)由成本性目標(biāo)和約束性目標(biāo)組成。成果性目標(biāo)是項目的最終目標(biāo)和主導(dǎo)目標(biāo)；約束性目標(biāo)是實現(xiàn)成果性目標(biāo)的客觀條件和人為約束的統(tǒng)稱，是項目實施必須遵循的條件，是項目實施過程中管理的主要目標(biāo)。
由于項目的以上特性，以項目為單元進行目標(biāo)考核就成為項目管理的基本內(nèi)容，而目標(biāo)考核的核心是績效管理，因為績效管理是通過約束性目標(biāo)管理來實現(xiàn)成果性目標(biāo)的管理，最終實現(xiàn)目標(biāo)管理。
2、績效管理
績效是“績”和“效”的合成，即成績和效率，是項目建設(shè)成果的綜合反映和體現(xiàn)?！翱儭敝疙椖渴欠癜雌谶_到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，主要任務(wù)是否完成，是側(cè)重于量上的建設(shè)成果；“效”則指完成任務(wù)的效率，資金使用的效益，預(yù)算支出的節(jié)約等等，側(cè)重于質(zhì)上的建設(shè)成果。一個項目的績效指標(biāo)綜合體現(xiàn)了項目建設(shè)的水平和成果，是管理者進行項目目標(biāo)建設(shè)考評的重要依據(jù)。
在項目績效管理過程中，需要為主管部門提供績效方面的決策信息，才能行之有效地實行控制管理，這就需要進行項目績效考核與評估。所以績效考評管理是項目績效管理的重要內(nèi)容。
3、財政撥款項目及其特點
財政撥款項目是指部分或全部使用財政撥款建設(shè)的項目。從目前我國財政購買支出的組成來看，財政撥款項目占據(jù)了最重要的組成部分，同時它也是年度財政預(yù)算支出的重要內(nèi)容。因此，這部分財政資金的使用效益，決定了財政購買支出的使用效益，決定了這部分財政預(yù)算支出的使用效益。在我國，財政性資金撥款項目具有以下特點：
（1）項目數(shù)量多，使用資金大。財政撥款項目建設(shè)覆蓋面廣，涉及各行業(yè)各部門，是各行業(yè)主管部門進行投資和管理，發(fā)揮行業(yè)主管職能，推行國家政策的主要手段。同時，作為政策性撥款，要發(fā)揮并達到效用，其使用資金量也是驚人的。
（2）投資主體為國有法人。財政撥款項目使用財政性資金，多在當(dāng)年本部門預(yù)算中列支，資金來源為國家預(yù)算收入。因此由國有法人對其加強控制管理，嚴(yán)格績效考評是非常必要的。同時，投資主體的單一性為統(tǒng)一制定財政撥款項目績效考評基本制度，在各地區(qū)各部門推廣提供了便利條件和實施依據(jù)。
（3）財政撥款項目管理的多樣性。由于各地區(qū)各行業(yè)部門間廣泛的差異性，導(dǎo)致財政撥款項目管理制度的多樣性。這就要求績效考評應(yīng)該因地、因部門制宜，制定相應(yīng)的績效考評制度。
由于上述特點，使財政撥款項目績效考評體系基本標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一制定成為必需，同時具備了條件。
二、我國目前財政撥款項目績效管理存在的主要問題及根源
1、財政撥款項目績效管理存在的主要問題
（1）管理不科學(xué)、不規(guī)范，考評標(biāo)準(zhǔn)體系尚未正式建立
由于財政撥款項目管理從計劃體制中走出的時間不長，政府職能轉(zhuǎn)換和體制改革仍在進行中，尚未形成規(guī)范的體系化管理，考評標(biāo)準(zhǔn)不明晰，考評的主觀隨意性過大，錯誤的考核信息影響項目整體的績效考核和過程管理。
（2）人管多于制度管理，考評未能制度化，實用性不強人管多于制度管理是績效考評普遍存在的問題，對項目績效的管理是經(jīng)驗性的，領(lǐng)導(dǎo)的臨時性決策有很大的影響力。這種模式下的考評結(jié)論常常與主管部門領(lǐng)導(dǎo)個人因素密切相關(guān)。沒有制度化的約束導(dǎo)致績效管理的可操作性不強，不利于項目之間績效考評的縱橫向比較，也無從制定科學(xué)的項目發(fā)展戰(zhàn)略。
（3）側(cè)重于自我約束，監(jiān)督控制不夠有力，流于形式
項目管理過度依靠建設(shè)單位自我約束，未能形成合理有效的杠桿監(jiān)督機制，經(jīng)常是管理方、實施方、考評方三方合一，這是政府職能轉(zhuǎn)變不徹底的體現(xiàn)，導(dǎo)致對項目的績效管理控制力度不夠。目前來自項目外部的績效管理力度來自于兩個方面：突擊性或年度性的績效考評和項目審計。由于項目管理是一個流動的、持續(xù)的過程，有限的突擊性或年度性的考評或?qū)徲嬐蔀槭潞笾T葛亮，是被動的和表面性的，不能從源頭控制項目績效管理的整個流程。
2、 財政撥款項目績效管理存在主要問題的根源
（1）主要的根源在于財政撥款項目管理的體制性弊端，表現(xiàn)在投資主體產(chǎn)權(quán)地位不清晰，主要依靠行政手段進行項目管理，監(jiān)督乏力，未能適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的要求，建立市場化的有效的監(jiān)督和管理機制。這是政府體制改革轉(zhuǎn)型期的陣痛和代價。
（2）項目建設(shè)利益分配失衡。建設(shè)單位利益保證不夠，使用行政命令，不能廣泛調(diào)動項目績效控制的積極性，未形成科學(xué)有效的利益分配格局。
三、國外項目績效管理的經(jīng)驗
從國外比較成功的政府投資項目績效管理理論來看，存在著以下幾個特點：制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、客觀化和實用化。一整套行之有效的、標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核制度，是實施有效績效管理的保證。同時，明確投資方（政府）的合法權(quán)利，擁有對項目績效的最終管理權(quán)和考評權(quán)。為保證考評人員的先進水平，采用聘請專業(yè)市場專家考評的方式，以提高考評的科學(xué)性和客觀性?？荚u制度中的考評要點簡單準(zhǔn)確，便于操作。這幾點，也將是我國財政撥款項目績效管理的發(fā)展方向。
四、地震事業(yè)財政撥款項目績效考評體制建設(shè)的有益探索
地震事業(yè)項目具有全額財政撥款和科研專業(yè)性較強的特點，其中全額財政撥款在財政撥款項目中具有一定的代表性。地震事業(yè)財政撥款項目績效考評的探索將對整個財政撥款項目績效考評制度建設(shè)起到試驗的作用。地震系統(tǒng)曾印發(fā)了《中國地震局中央財政項目績效考評實施辦法（試行）》（以下簡稱“試行辦法”），這個試行辦法對財政項目績效考評體制建設(shè)做了有益的探索，體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、制度化的建立――通過行政規(guī)章制度頒布實行
對考評的適用范圍、組織管理、考評內(nèi)容、指標(biāo)、實施辦法和結(jié)果應(yīng)用均有詳細的規(guī)定，并以附表的形式提供了績效項目考評報告及評分標(biāo)準(zhǔn)。這個制度以中震發(fā)財字號文件的形式下達，具有部門規(guī)章制度的法律效力，和本系統(tǒng)內(nèi)推廣執(zhí)行的強制力。
2、標(biāo)準(zhǔn)化的建立――評分制
試行辦法對于績效考評指標(biāo)說明詳盡清楚。通過分類評分加權(quán)匯總，得到考評總分，以此為考評是否合格的依據(jù)。如：業(yè)務(wù)結(jié)果考評中1大項第1小項“項目目標(biāo)完成程度”，分值為20分，考評依據(jù)為計劃任務(wù)書、初步設(shè)計或項目合同確定的階段目標(biāo)，考評標(biāo)準(zhǔn)有4級，100%完成得18-20分，80%-100%完成為13-17分，60%-80%完成為10-12分，60%以下完成為0-10分，除此外還有“驗收的有效性”、“項目組織與管理水平”、“項目的效益”等大項和財務(wù)指標(biāo)考評，總分值100分，綜合得分95分以上為優(yōu)，85-95分為良，70-85分為及格，70分以下為不及格。
3、科學(xué)化的建設(shè)――自我考評和上級考評相結(jié)合
規(guī)定按照項目考評主管部門的要求，項目建設(shè)單位應(yīng)提交同樣考評標(biāo)準(zhǔn)的自評報告和相關(guān)材料，并對其真實性和可靠性負(fù)責(zé)?？荚u主管部門適時對已自評項目進行考評。此外，對考評辦法的規(guī)定有：綜合評價法，對比分析法、投入產(chǎn)出法等，考評程序則有委托受理、方案設(shè)計、專家評價、綜合分析和撰寫報告等。
4、客觀化的建設(shè)――專家評審制度和考評中介機構(gòu)的介入
為保證考評的客觀性和公正性，引進了專家評審制度的考評中介機構(gòu)。按照規(guī)定，發(fā)展財務(wù)或計劃財務(wù)部門依據(jù)項目特點和工作需要為績效自評和考評組成專家組或遴選中介機構(gòu)，專家應(yīng)具備以下條件：
① 熟悉地震及相關(guān)領(lǐng)域的政策法規(guī)；
② 具有豐富的相關(guān)行業(yè)管理經(jīng)驗；
③ 具有機關(guān)專業(yè)技術(shù)職稱或從業(yè)資格；
④ 有良好的職業(yè)道德和信譽。
同時中介機構(gòu)的介入把考評工作推向市場，使之更透明、更公正。對于中介機構(gòu)的條件也有明確的要求，如：依法設(shè)立的獨立法人，具有相關(guān)行業(yè)管理組織機構(gòu)頒發(fā)的專業(yè)資質(zhì)，或具有財政部認(rèn)定的考評資格等等。
5、實用化的建設(shè)――業(yè)務(wù)考評與財務(wù)考評
試行辦法從業(yè)務(wù)活動結(jié)果和財務(wù)活動結(jié)果兩方面進行考評，各有側(cè)重，互有補充，這才能全面、系統(tǒng)地反映建設(shè)成果。其中的各項考評指標(biāo)與項目管理工作密切相關(guān)，根據(jù)其重要性設(shè)置不同的權(quán)重，以合理反映整個項目建設(shè)管理的績效水平。
五、《地震事業(yè)項目績效考評實施辦法（試行）》考評標(biāo)準(zhǔn)和評分辦法淺析
下面是試行辦法中規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)和評分辦法，從中可以看出試行辦法在標(biāo)準(zhǔn)化、實用化等方向上的探索。
1、業(yè)務(wù)結(jié)果考評
（1）立項目標(biāo)完成程度（分值45分，下同），包含
1) 項目目標(biāo)完成程度（以計劃任務(wù)書、初步設(shè)計或項目合同確定的階段目標(biāo)為依據(jù)，20分）
2) 項目內(nèi)容完成程度（項目工作量的完成情況，10分）
3) 項目工作質(zhì)量（10分）
4) 項目進度（與計劃進度符合情況，5分）
（2）驗收的有效性（10分），包含
1) 驗收機構(gòu)的有效性（3分）
2) 驗收方式合理性（3分）
3) 驗收結(jié)果公正性（4分）
（3）項目組織和管理水平（10分），包含
1) 管理機構(gòu)健全（2分）
2) 人員結(jié)構(gòu)合理（各類人員結(jié)構(gòu)，職稱、學(xué)歷等，2分）
3) 管理制度規(guī)范性（3分）
4) 組織管理有效性（3分）
（4）項目的效益（25分），包含
1) 科技進步效益（科技成果、人才培養(yǎng)、技術(shù)提高等，10分）
2) 公共支撐效益（10分）
3) 經(jīng)濟效益（5分）
（5）項目可持續(xù)性影響（10分），包含
1) 社會經(jīng)濟發(fā)展的影響（4分）
2) 防震成災(zāi)事業(yè)發(fā)展的影響（3分）
3) 項目單位發(fā)展的影響（3分）
2、財務(wù)考評
（1）資金落實情況（10分），包含：
1)資金到位率（5分）
2)資金到位及時率（5分）
（2）項目采購執(zhí)行情況（10分），包含：
1) 項目招標(biāo)或項目采購方式(5分)
2) 項目采購支付方式（5分）
（3）實際支出情況（45分），包含：
1) 預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算批復(fù)的相符性（15分）
2) 實際支出調(diào)整的合理性（15分）
3) 實際支出內(nèi)容的合理性（10分）
4) 支出結(jié)構(gòu)的合理性（5分）
（4）財務(wù)信息質(zhì)量（15分），包含：
1) 會計核算的準(zhǔn)確性（10分）
2) 財務(wù)資料完整性（5分）
（5）財務(wù)資產(chǎn)制度執(zhí)行情況（20分），包含：
1) 財產(chǎn)管理制度健全性（10分）
2) 財產(chǎn)管理制度有效性（10分）
可以看出，在項目業(yè)務(wù)活動結(jié)果考評中，立項目標(biāo)完成程度和項目效益兩個指標(biāo)所占的權(quán)重最大，累計70分，占到整個項目考評分值的35%；在財務(wù)考評中，實際支出情況、財務(wù)資產(chǎn)制度執(zhí)行情況和財務(wù)信息質(zhì)量的權(quán)重最大，合計80分，占整個項目考評分值的40%。這幾項如果都能得到滿分，那么總分值將達到75分，績效考評結(jié)論為合格，這說明考評方案的設(shè)計者對這些指標(biāo)的重視程度，因為這些指標(biāo)是項目建設(shè)績效管理的關(guān)鍵性因素，體現(xiàn)著管理者對項目建設(shè)管理的根本性成果。
雖然目前這種績效考評管理體系還不夠完善，但在財政撥款項目績效考評體制建設(shè)上已經(jīng)取得一定的進步，做出有益的探索，并積累了經(jīng)驗。
結(jié)語
地震事業(yè)項目績效考評工作是在財政撥款項目管理體制改革中產(chǎn)生的，同時也是對項目績效考評體制建設(shè)積極有益的探索，它一定程度上體現(xiàn)了當(dāng)前財政撥款項目績效管理體制建設(shè)的改革方向。
參考文獻
[1] 陳凌芹，《績效管理》，中國紡織出版社，2004.6
第3篇：績效管理考評辦法范文
關(guān)鍵詞：績效管理；培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)要求；考評者；被考評者
中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
績效管理越來越受到了企業(yè)的重視，但實施起來失敗率很高。同樣的績效考核方案，為什么有些企業(yè)使用得不錯，而有些企業(yè)在績效管理系統(tǒng)運行中會遇到很多困難和問題。仔細分析，這其中的原因有很多，而我認(rèn)為缺乏有效的績效管理培訓(xùn)是非常重要的原因。
在績效管理的全過程中，考評者擔(dān)負(fù)著極為重要的“導(dǎo)演”角色，在一定的條件下，績效管理的成效與結(jié)果如何，關(guān)鍵是各級考評者“導(dǎo)演”的如何。如果每個考評者都能理解績效管理的“真諦”，熟練地掌握考評的技術(shù)、技巧和要領(lǐng)。認(rèn)真地貫徹執(zhí)行管理制度和運行程序的規(guī)則和要求，即便在考評中會遇到各種各樣的困難和問題，也能較為圓滿地解決。被考評者在績效管理中與考評者具有同等重要的地位和作用，如果說考評者是績效管理的“導(dǎo)演”，那么被考評者則是績效管理舞臺上的“演員”，考評者運用績效管理的工具對被考評者的工作活動和所取得的成績進行考評，其目的就在于激勵員工不斷增長自己的才干，在促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營增長和發(fā)展的同時，使員工獲得同步的提高和發(fā)展。因此，人力資源部應(yīng)在績效管理的全過程中定期組織專題培訓(xùn)或研討會議，組織考評者與被考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進行培訓(xùn)和討論，尋求解決問題的辦法和對策，以保證本企業(yè)績效管理系統(tǒng)有效的運轉(zhuǎn)。
在企業(yè)績效管理的過程中，人力資源部可以按不同的時期、不同的培訓(xùn)對象進行培訓(xùn)。不同的時期可分：準(zhǔn)備階段培訓(xùn)、實施階段培訓(xùn)、考評階段培訓(xùn)、總結(jié)階段培訓(xùn)等；不同對象可分為：專職工作人員的培訓(xùn)、考評人員的培訓(xùn)、中管培訓(xùn)、高管培訓(xùn)、被考評者培訓(xùn)等。在組織培訓(xùn)時，一般以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主，由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員，按照預(yù)先設(shè)計的教學(xué)計劃、教學(xué)大綱、專門教案及實用教材，運用豐富多彩的授課方式，組織教學(xué)與培訓(xùn)活動。
企業(yè)績效管理培訓(xùn)一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：
1.企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求、目的與意義。
2.考評人員與被考評人員的職責(zé)和任務(wù)。
3.績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例分析。
4.本企業(yè)績效考評的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計原理、考核程序、實施要點，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。
5.績效管理過程中各種誤差與偏誤的杜絕和防止。
6.如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突。
7.考核者如何掌握考核方法并正確實施績效評價。
8.被考核者對績效目標(biāo)的制訂和改進措施。
9.考核者應(yīng)掌握的面談的方法與技巧。
10.考核者掌握發(fā)現(xiàn)績效管理中異常問題的方法，并做出解決對策等等。
通過系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)，應(yīng)該使企業(yè)的績效管理體系達到以下三點要求：
1.高管的全面支持。通過培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對企業(yè)績效管理有充分的認(rèn)識，他們愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投人足夠的人力、物力和財力。同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行企業(yè)績效管理的各種規(guī)范和制度。
2.贏得一般員工的理解和認(rèn)同。管理者通過培訓(xùn)，使員工對企業(yè)績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認(rèn)識和理解，并在思想上觀念上達成一定的共識，從而提高員工參與企業(yè)績效管理的積極性和主動性。為了提高員工的參與意識，可以邀請職工代表，參與企業(yè)績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計，使他們對制度有更加全面深入的理解和認(rèn)同。
第4篇：績效管理考評辦法范文
(一)有利于高校和諧發(fā)展的實現(xiàn)高校的和諧發(fā)展是構(gòu)建和諧社會的重要組成部分，是高校發(fā)展的最終目標(biāo)。目前，高校內(nèi)部各部門、各人員之間都有明確的分工，保障了高校行政管理的平穩(wěn)運行。但高校的工作千頭萬緒，有些工作需要不同部門共同完成，模糊的工作界限和明確的部門分工容易產(chǎn)生遇事相互推諉;崗位設(shè)置上沒有充分考慮不同崗位之間的工作量大小，“忙的忙死”與“閑的閑死”并存;而考核與分配制度存在行政化傾向，不利于調(diào)動大多數(shù)教職工的工作積極性。上述狀況的存在，各部門之間、人員之間就會滋生各種矛盾，不利于高校的和諧發(fā)展績效管理理順了各人員間的關(guān)系，科學(xué)、明確的劃分了其責(zé)、權(quán)、利，且和收入直接掛鉤，調(diào)動了廣大教職工的工作積極性，這樣各司其職、各干其活，不和諧因素就會減少，有利于高校和諧發(fā)展的實現(xiàn)。
(二)有利于高校核心競爭能力的提升大學(xué)的發(fā)展必須要有“大師”，高校核心競爭能力的提升依靠的是人才。高校行政管理中實行績效管理，提高了行政管理質(zhì)量和水平，促進了高校的內(nèi)部和諧，營造了一個良好的教學(xué)科研環(huán)境，廣大教職工就會以極大的熱情投入工作，不斷開發(fā)出自身潛能，提高教學(xué)水平，產(chǎn)出高水平的科研成果，產(chǎn)生更多的“大師”，從而促進學(xué)校的發(fā)展壯大。同時，良好的工作環(huán)境、優(yōu)厚的工作待遇不但能留住人才，還能吸引更多的優(yōu)秀人才。這些，都有利于高校核心競爭能力的全面提升。
二、構(gòu)建高校行政管理績效
管理體系應(yīng)遵循的原則“原”有根本之意，“則”為規(guī)則之意，原則即處理問題的根本規(guī)則。高校行政管理中，面對面對一系列復(fù)雜的關(guān)系，構(gòu)建績效管理體系，必須遵循一定的原則。
(一)科學(xué)性原則構(gòu)建高校行政管理績效管理體系，首先應(yīng)遵循科學(xué)性原則，績效管理體系設(shè)計要體現(xiàn)高校發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)合理，考核項目、考核內(nèi)容、考核過程、考核結(jié)果的利用等各項指標(biāo)要客觀公正，全面體現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展，從而最大限度的激發(fā)教職工的工作潛能，促進高校健康發(fā)展。
(二)普遍與特殊原則如前所述，高校的工作千頭萬緒，各個崗位都有自己的特點，構(gòu)建高校行政管理績效管理體系，必須遵循普遍與特殊關(guān)系原則。對不同的崗位要設(shè)置不同的指標(biāo)體系，對學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展具有重要作用的業(yè)績要重點強調(diào)，充分發(fā)揮權(quán)重的導(dǎo)向作用。同時，還要注重普遍性，做到整體均衡，避免出現(xiàn)兩極分化。(三)可操作性原則可操作性是構(gòu)建高校行政管理績效管理體系必須遵循的另一個原則，這就要求高校行政管理績效管理體系構(gòu)建中，各種相關(guān)信息的取得要便于操作，同類信息之間要易于測算，評價程序要具體規(guī)范，評價方法要科學(xué)、具備可操作性。同時，可操作性原則還要注意避免“大民主”的操作方法，而應(yīng)根據(jù)實際情況進行“專家”管理。
三、構(gòu)建高校行政管理績效管理體系的具體舉措
(一)進行深入細致的崗位分析崗位分析是構(gòu)建高校行政管理績效管理體系的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是績效管理有效實施的保證。進行深入細致的崗位分析，首先要分析崗位在學(xué)校發(fā)展中的地位、崗位的性質(zhì)特點、崗位任職條件及職責(zé)，最終形成具有科學(xué)性的、可量化的書面報告。深入細致的崗位分析，為績效標(biāo)準(zhǔn)的確定提供了直接的依據(jù);科學(xué)性和客觀性崗位說明，使得每一個具體人員對自己所處崗位的工作內(nèi)容更加明了，對自己的工作行為有了依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，更有利于績效管理落到實處。同時，崗位分析也為績效管理的進一步改進完善提供了依據(jù)，有利于實現(xiàn)科學(xué)定崗定編。在進行崗位分析時，必須考慮每個學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展及具體的辦學(xué)目標(biāo)，這樣的崗位分析才能真正成為績效考核的可信賴的依據(jù)。
(二)明確績效目標(biāo)現(xiàn)階段，我國不少高校對行政管理的績效管理很少考慮，加之高校行政管理人員服務(wù)意識不強，常常以“管理者”自居，因此，高校行政管理中只是規(guī)定了抽象的工作職責(zé)，缺乏明確的績效目標(biāo)。構(gòu)建高校行政管理績效管理體系，要求從部門職能出發(fā)，根據(jù)崗位的性質(zhì)、特點，科學(xué)合理地確定行政管理部門每個人員的具體績效目標(biāo)。每位行政管理人員應(yīng)在把握學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展及辦學(xué)定位的基礎(chǔ)上，充分分析所在部門在學(xué)校的地位及其作用，根據(jù)學(xué)校確定的崗位職責(zé)，明確自己的工作要求及實現(xiàn)目標(biāo)的計劃?？冃繕?biāo)的確定要注意以下問題:首先，要有服務(wù)大局意識。行政管理部門要按照學(xué)校確定的整體目標(biāo)來制訂各自的管理目標(biāo)，個人要要按照本部門的管理目標(biāo)來制定自己的績效目標(biāo)。其次，目標(biāo)的難度要適當(dāng)?？冃繕?biāo)的制定，要考慮學(xué)校確定的整體目標(biāo)、本部門的管理目標(biāo)，根據(jù)崗位的特點及實際情況來制定，不能太高，以免沒有可執(zhí)行性;也不能太低，否則不利于工作效率的提高。具體目標(biāo)要難度適當(dāng)，具有可行性，經(jīng)過努力可以達到，還要有一定的挑戰(zhàn)性，目標(biāo)確定后必須制訂出切實可行的計劃和實施方案。再次，注意目標(biāo)的協(xié)調(diào)性。各部門的績效目標(biāo)要明確具體，部門之間要避免重復(fù)，以減少資源的浪費;部門之間的績效目標(biāo)還要避免交叉，防止出現(xiàn)推諉扯皮，降低行政效率;同時，部門之間的績效目標(biāo)還必須互補，從而形成一個有機的整體，避免出現(xiàn)有事無人管的局面。
(三)制定科學(xué)有效的評價辦法績效考評在績效管理體系中處于核心地位，具有重要的作用。一方面，通過考評能夠檢驗前期崗位分析及行政管理部門、個人績效目標(biāo)是否合理、有效，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時完善;另一方面，科學(xué)有效的評價辦法，能夠發(fā)現(xiàn)各部門及個人績效表現(xiàn)與其制定的績效目標(biāo)之間的差距，進而進行獎懲，實現(xiàn)有效的績效管理。因此，構(gòu)建高校行政管理績效管理體系，必須建立一套科學(xué)合理的評價辦法。然而，長期以來，在地方某些高校對行政管理部門及其人員的績效評估不夠重視，加之高校行政管理人員的工作難以量化，致使許多高校對行政管理人員的評價仍停留在一年一度的年度考評，考核的隨意性很大，是否優(yōu)秀并沒有和實際工作掛鉤，且考核結(jié)果除了優(yōu)秀，幾乎都是稱職。這種流于形式的績效評價辦法，很難達到獎優(yōu)懲劣的作用。筆者認(rèn)為，制定科學(xué)有效的評價辦法，應(yīng)注重在行政管理工作中的具體行為表現(xiàn)，對高校行政管理人員在工作中的勝任力進行評價，建立基于勝任力特征的高校行政管理績效評價辦法。首先，確定勝任力指標(biāo)及其權(quán)重，具體指標(biāo)及其權(quán)重為:一是行政管理人員自信心、靈活性、情緒控制等個性特征，權(quán)重占15%;二是行政管理人員的人品、奉獻精神、紀(jì)律性、責(zé)任心、進取心等價值觀，權(quán)重占25%;三是行政管理人員的知識結(jié)構(gòu)、科研能力、理解能力、創(chuàng)新能力等認(rèn)知水平，權(quán)重占20%;四是行政管理人員與同事之間的關(guān)系、接人待物及溝通協(xié)作等人際關(guān)系，權(quán)重占15%;五是行政管理人員的管理水平、服務(wù)水平、工作主動性、工作效率等工作能力，權(quán)重占25%。其次，建立多維開放的考評方法。打破主要在部門內(nèi)考評、根據(jù)部門的建議確定評價結(jié)果，建立部門內(nèi)部考評與部門間的互評相結(jié)合，部門領(lǐng)導(dǎo)考評與服務(wù)對象考評相結(jié)合的多角度、全面的考評方法，力求考評的客觀公正性，為績效管理工作提供科學(xué)合理的依據(jù)，從而提高行政管理服務(wù)質(zhì)量。
(四)有效運用考核結(jié)果績效管理是一個持續(xù)性過程，績效考核不僅是對過去的總結(jié)，更是為了在未來取得更好的工作績效，績效管理的關(guān)鍵是對行政管理人員績效考評結(jié)果的反饋與有效運用。然而，不少高校缺乏考核結(jié)果反饋與運用，績效考核結(jié)果確定以后就萬事大吉，結(jié)果束之高閣，或者人為淡化考核結(jié)果，使績效管理大打折扣。為使績效管理體系真正發(fā)揮應(yīng)有作用，必須有效運用考核結(jié)果。首先，及時將考評結(jié)果反饋于考評對象，注意與考評對象的交流、溝通，督促考評對象總結(jié)經(jīng)驗及不足，以便在以后的工作中不斷改進，充分發(fā)揮績效考評的作用。
四、總結(jié)
第5篇：績效管理考評辦法范文
[關(guān)鍵詞] 績效管理成本控制
一,引言
在醫(yī)院傳統(tǒng)的管理模式中,一直存在著控制成本難,物資管理不能及時到位,重財輕物、重購輕管等情況,科級成本控制不能得到真正的落實,成本核算不清楚,財務(wù)管理混亂不堪;全程監(jiān)督醫(yī)療質(zhì)量難以得到真正落實,同時缺乏實時的數(shù)據(jù)反饋和準(zhǔn)確的定量定性分析,環(huán)節(jié)掌控薄弱,導(dǎo)致對質(zhì)量的控制力度不夠;成本核算不完全、不詳實,成本歸集不明了,經(jīng)營狀況不清楚,通常是重視毛收入、看輕成本控制,從而導(dǎo)致績效考評不準(zhǔn)確等問題的出現(xiàn)。因而,必須要堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)思想,根據(jù)建設(shè)和諧社會、節(jié)約型醫(yī)院的要求,實施醫(yī)院的績效管理。醫(yī)院實行績效管理必須是以醫(yī)院建設(shè)發(fā)展實際為基礎(chǔ),將“成本、質(zhì)量、績效”有機的統(tǒng)一結(jié)合起來,保證質(zhì)量是前提,成本控制是基礎(chǔ),提高績效是最終目標(biāo),通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的原始采集、科學(xué)分析以及查找原因,為醫(yī)院管理提供相應(yīng)的決策支持,行之有效的控制醫(yī)院成本,提高醫(yī)院的績效管理工作水平。
二,醫(yī)院成本控制的內(nèi)容
狹義的醫(yī)院成本控制是指在醫(yī)院經(jīng)濟管理的活動中,使用以成本核算為主的辦法,預(yù)先制定標(biāo)準(zhǔn)成本以及成本限額,再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本和成本限額進行開支成本和費用,用實際成本和成本限額比較,來衡量醫(yī)院經(jīng)濟管理活動的成績和效果,修正不利因素,最終達到降低成本、提高效率的目的。成本控制是績效管理的重要基礎(chǔ),沒有成本控制,就無法真正實施有效的績效管理。
醫(yī)院成本控制主要體現(xiàn)在以下幾點:
(1)控制費用
從醫(yī)院物資材料的準(zhǔn)備計劃、采買、運輸?shù)鹊确矫骈_始,嚴(yán)格把關(guān),控制費用的各項開支,嚴(yán)格審核各項申請手續(xù),嚴(yán)格堅持醫(yī)院開支標(biāo)準(zhǔn)。
(2)控制消耗
從采買、運輸、倉庫存儲、物資保管、材料領(lǐng)取、廢物回收、藥物使用等等每一個環(huán)節(jié)入手,嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院相關(guān)規(guī)定,嚴(yán)格控制消耗的定額,提高物資的利用率。
(3)控制經(jīng)營管理
對于醫(yī)院來說,控制經(jīng)營管理,就是控制在患者的醫(yī)療、護理、康復(fù)各個工作中的任一環(huán)節(jié)的管理,同時牢牢抓住中心環(huán)節(jié),有效提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。
三,醫(yī)院績效管理的內(nèi)容
醫(yī)院的績效管理是指對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程中各要素的管理,它是建立在醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理工作。
績效管理是通過對醫(yī)院長期戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價,將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院的日常管理工作當(dāng)中,以引導(dǎo)和激勵提高科主任的業(yè)績實現(xiàn)不斷改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理,達到績效考核、績效改進和績效提升的目的,其最終結(jié)果是為了要實現(xiàn)醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展,同時也促使科主任工作能力不斷提升。
四,醫(yī)院成本控制對于醫(yī)院績效管理的意義
(1)成本控制是提高醫(yī)院績效管理與醫(yī)院核心競爭力的基礎(chǔ)
成本控制是以醫(yī)院的經(jīng)濟效益為最終目標(biāo),通過仔細的研究探討醫(yī)院的各類資源、成本、醫(yī)療護理質(zhì)量、工作效率、價格以及環(huán)境等等因素之間的關(guān)系,配合醫(yī)院的內(nèi)部成本控制,提高醫(yī)院績效,盡可能的獲得更多的利益。在醫(yī)療市場競爭中,競爭者的優(yōu)勢主要集中體現(xiàn)在價格與質(zhì)量的競爭上,如果價格沒有發(fā)生改變,則通過降低成本,有利于獲取更多的利潤;如果成本降低而不去追求增加利潤,就可以通過降低價格讓利于病人,建立良好的口碑,占據(jù)市場份額,進而獲得更大的競爭優(yōu)勢,為醫(yī)院的績效管理打下堅實的基礎(chǔ)。
(2)成本控制可以有效地促進醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效、低耗
也就是說,醫(yī)院成本控制在相當(dāng)程度上提高了醫(yī)院的績效管理。用績效管理和成本控制理念制定醫(yī)院醫(yī)療工作者的做事原則,將以病人為中心的人性化服務(wù)理念、總量成本控制、結(jié)構(gòu)有機調(diào)整的績效管理思想貫穿在成本管理的整體過程中,改變每一個工作人員的行為方式,提升醫(yī)院醫(yī)療護理服務(wù)的質(zhì)量,最終來提升病人就醫(yī)的滿意度。
(3)成本控制是實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的重要條件
成本控制可以促進醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作人員自覺地為實現(xiàn)降低醫(yī)療成本而主動的承擔(dān)相關(guān)責(zé)任,能夠促使各個科室實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制得到有效落實。
五,醫(yī)院控制成本提高績效管理的策略
(1)采取核心業(yè)績指標(biāo)考核辦法對員工進行績效評估考核
由于醫(yī)療護理服務(wù)行業(yè)的特殊性,醫(yī)院績效評估時常遇到的情況就是很難確定客觀、量化的績效評估指標(biāo)。事實上,將所有的績效指標(biāo)進行量化是不現(xiàn)實的。核心績效指標(biāo)的設(shè)置一般有三個依據(jù)和來源:一是醫(yī)院的整體經(jīng)營目標(biāo),在確定醫(yī)院核心業(yè)績指標(biāo)后,就需要立刻把目標(biāo)分解到每個部門和各個崗位上,形成部門的核心業(yè)績指標(biāo)和員工的核心業(yè)績指標(biāo)。二是利用職務(wù)分析,確定過程目標(biāo),也就是在工作過程中必須具有能夠量化的指標(biāo),將它設(shè)計成為個人的核心業(yè)績指標(biāo),同時要求核心業(yè)績指標(biāo)必須非常具體、能夠度量且可以進行實際操作,并附有具體的時限要求。
與此同時,還要以較為完善的管理工作流程和成本控制標(biāo)準(zhǔn)來進行有效的績效評估。在確定了醫(yī)院的管理目標(biāo)之后,與此相配套找出各科室、各崗位的核心業(yè)績指標(biāo),緊跟著涉及到的問題就是怎樣客觀、公正、持續(xù)地進行績效考評。這就必須要求醫(yī)院要建立健全一整套完備的績效考評工作流程與考評方式以及考評標(biāo)準(zhǔn)來進行日?？荚u。
(2)完善醫(yī)院和科室兩個層面不同的績效管理
實行分級和直接考評相結(jié)合,醫(yī)院對一級部門、科室進行核心績效指標(biāo)考評,根據(jù)核心績效指標(biāo)考評形成對各部門、科室以及各負(fù)責(zé)人有效績效管理。并以此作為績效工資在一級分配中的基本依據(jù)。各部門、科室分別制定各部門的考評指標(biāo)和實行準(zhǔn)則,對部門內(nèi)所有的崗位績效進行有效考評,結(jié)果同樣作為部門內(nèi)績效工資次級分配依據(jù)。
臨床科室是醫(yī)院的基本組成部分,科主任在科室內(nèi)部績效管理中扮演著極為重要的角色。但從醫(yī)院現(xiàn)狀看,大多數(shù)科主任同時還是科室的學(xué)術(shù)帶頭人,很難投入大量的精力對科室內(nèi)部的績效管理進行強化和完善,加上醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的不完善,因此通常導(dǎo)致醫(yī)院整體的績效計劃在科室以下的層面都難以得到有效貫徹和執(zhí)行。
(3)確保雙向溝通
由各個科室的負(fù)責(zé)人對獎勵辦法進行實施并與科員及時溝通,充分考慮到員工對考核方式與結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引發(fā)的申訴,對其中的合理部分給予接納,不能接納時要及時進行疏通。讓員工認(rèn)可醫(yī)院管理的價值取向,溝通應(yīng)當(dāng)貫穿于醫(yī)院績效管理的整個過程。在制定醫(yī)院績效計劃時,醫(yī)院應(yīng)當(dāng)首先和各個科室主任進行溝通,取得各個科室主任的承諾和大力支持,在此基礎(chǔ)上簽訂有一定時限的目標(biāo)責(zé)任書,科室主任在制定本科室年度發(fā)展計劃時,同樣也要取得本科室員工的承諾和全力支持,不然,在績效計劃的實施全過程中,再好的績效計劃也不可能得到貫徹落實。
在績效考核評估階段,通過有效溝通對評估者平時的績效情況進行回饋和總結(jié),并通過溝通使考評者和被考評者對績效評估的結(jié)果取得一致的看法。在績效反饋的階段,通過溝通和輔導(dǎo),來提高醫(yī)療人員的專業(yè)知識與相關(guān)技能,促進醫(yī)療人員的成功和進步。因為醫(yī)院績效管理的最終目的不是為了批評和處罰,而是要通過平時投入大量的時間防患于未然,更加及時、更加有效地解決平時工作中所存在的問題。
(4)全成本核算牢固樹立成本意識
醫(yī)院經(jīng)濟管理工作的重點是醫(yī)療護理經(jīng)費的收支管理工作,要想提高醫(yī)院經(jīng)濟管理的水平,就必須加大對醫(yī)療收支的監(jiān)督和管理的力度,將一切開支都算入各個科室的醫(yī)療成本里,包括醫(yī)療業(yè)務(wù)用房、儀器設(shè)備折舊、工資、福利、獎金、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品、夜班費、水電費、洗衣費、維修費等等一系列費用。將各個科室的成本消耗與各個科室以及個人的利益直接掛鉤,樹立醫(yī)療成本意識,講求投入與產(chǎn)出相一致,節(jié)約成本,控制成本,提高醫(yī)院的績效管理水平。
(5)后勤社會化
行政、后勤人員的資產(chǎn)和成本消耗,通常都要占醫(yī)院總成本的很大部分,而且,現(xiàn)在很多醫(yī)院仍然存在著核算基礎(chǔ)較差的情況,行政、后勤的消耗通常難以用數(shù)量來衡量,醫(yī)院也很難將行政、后勤的消耗成本分?jǐn)偟矫總€臨床科室,并且分?jǐn)偡椒ǖ亩鄻有酝瑫r又決定了成本核算的多樣化。
建立健全優(yōu)質(zhì)、高效、低能耗的后勤服務(wù)保障系統(tǒng),將職工食堂、保安、環(huán)境清潔、洗衣等等一系列后勤工作推向社會,后勤服務(wù)社會化改革在一定程度上能夠大大減輕后勤的壓力,有效限制后勤物資在使用過程中的鋪張浪費問題。與此同時,也必須加強行政以及后勤人員成本的核算與控制能力。
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第6篇：績效管理考評辦法范文
從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾；從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)又包括績效管理制度和績效管理程序。
當(dāng)前社會，市場競爭日益激烈，科學(xué)技術(shù)日新月異，知識經(jīng)濟的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業(yè)富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。就目前而言，國內(nèi)外的專家對績效管理的理解和設(shè)計都有自己的看法，國內(nèi)一般認(rèn)為績效是一系列以員工為中心的干預(yù)活動，它包括目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展。而國外學(xué)者（如加拿大學(xué)者）則認(rèn)為績效管理包括指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上不論是國外的定義還是國內(nèi)的理解都包括了一點：績效管理是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之地。績效管理永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力?？冃Ч芾淼挠行泽w現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。企業(yè)績效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個方面的關(guān)系。 1、績效管理與人力資源管理 在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過+程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。 從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。 2、績效管理的考核辦法 績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。 3、績效管理與激勵體系績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。 4、制度化與經(jīng)理人的責(zé)任 管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標(biāo)體系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結(jié)合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。
由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機。
績效管理是人力資源管理的重要職能，企業(yè)實行績效考核，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益，提高企業(yè)競爭力和市場份額的重要手段，有利于企業(yè)獎勤罰懶，揚優(yōu)抑劣，將員工的工作積極性與企業(yè)的各項經(jīng)營管理目標(biāo)聯(lián)系起來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因，企業(yè)在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū)，主要反映在如下方面：
（1）:對績效考核的作用認(rèn)識不足，結(jié)果為了考核而考核，績效考核流于形式。
（2）過于迷信績效考核結(jié)果，完全以績效考核來衡量職工的能力。
（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)時生搬硬套，偏離本企業(yè)實情。
（4）看數(shù)字，重結(jié)果，輕過程，淡合作，難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開展的問題。
針對以上問題，筆者結(jié)合一些企業(yè)實情，建議采取如下對策:
(1)人盡其才，才盡其用。運用人才考評系統(tǒng)，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿Γ磦€人特長、意愿安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎箍冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。
(2)發(fā)展企業(yè)文化，平時多激勵員工端正工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。前些年經(jīng)濟界流行“比知識更重要的是素質(zhì)，比素質(zhì)更重要的是態(tài)度”的觀念，但在一些企業(yè)，員工普遍存在為領(lǐng)導(dǎo)、為老板工作的錯誤觀念，而沒有意識到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領(lǐng)、發(fā)展空間。
(3)各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門在工作中“只準(zhǔn)官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導(dǎo)致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。
(4)建立科學(xué)考核制度，制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開、可行。根據(jù)“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權(quán)重，對于業(yè)績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產(chǎn)生業(yè)績的行政管理部門員工，其業(yè)績與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門掛鉤的，沒有對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的則與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤，促進各管理部門員工糾正“門難進，臉難看，事難辦”、“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現(xiàn)象，避免管理部門員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識，因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績。
(5)提倡全局意識、合作意識、服務(wù)意識，使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規(guī)則，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除企業(yè)經(jīng)營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績不佳。
(6)把績效考核作為提高員工素質(zhì)的契機。每個年度組織績效考核前，不但要集中培訓(xùn)績效考核的執(zhí)行者，使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進行相應(yīng)的中國培訓(xùn)，使更多的被考核者熟悉與自己有關(guān)的考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等，主動規(guī)范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質(zhì)，減少失誤，不斷提高自己的績效，從而為提高部門績效、企業(yè)績效奠定堅實的基礎(chǔ)。
第7篇：績效管理考評辦法范文
關(guān)鍵詞：績效管理 教學(xué)管理 教師
中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）01-206-02
隨著現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代管理觀念的進一步發(fā)展和在高校管理上的滲透，2009年起我國義務(wù)教育階段學(xué)校開始實施起了教師績效工資的改革。其目的是通過績效工資改革對教育教學(xué)過程中的教師及其他工作人員的工作效率實現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)的管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和教育體制改革的不斷深化，學(xué)校想要取得更快更好的發(fā)展，就要對當(dāng)前的優(yōu)勢資源進行更為有效的管理和配置。因此，建立科學(xué)有效的教學(xué)管理體系對教師隊伍資源管理和教學(xué)質(zhì)量的提高有著重要的作用。如何對中學(xué)教師人力資源實現(xiàn)最優(yōu)管理和配比是當(dāng)前學(xué)校在教學(xué)管理上面臨的難題和重要課題。然而，由于學(xué)?？冃Ч芾磙k法基本是叢企業(yè)管理辦法上嫁接而來，同學(xué)校的運作模式和內(nèi)在特點的適應(yīng)性上還存在一定的問題。要實現(xiàn)績效管理辦法在中學(xué)教學(xué)管理中的最佳應(yīng)用，就要從學(xué)校的實際出發(fā)，結(jié)合績效管理的理論成果，建立屬于中學(xué)自己的科學(xué)有效的管理模式。
一、績效與中學(xué)教學(xué)管理
績效指的是在管理過程中通過一定的考核評價制度對制度下的員工在工作崗位上的綜合表現(xiàn)及取得的成果進行量化，從而對崗位員工的貢獻和價值進行綜合性評價?？冃Ч芾硎且环N以人為本的管理模式?？冃Ч芾砜梢酝ㄟ^對員工的業(yè)績評價的辦法，督促員工能力的發(fā)揮并提高其崗位的責(zé)任感。
績效管理中最有效的手段就是員工的績效工資管理，通過合理的評價辦法，可以讓員工清楚地看到自己在工作中的成績與不足?？冃гu價的結(jié)果可以用作員工薪酬、職務(wù)和培訓(xùn)的主要依據(jù)。通過績效管理的管理機制，員工可以充分地認(rèn)識到崗位對于員工素質(zhì)和能力的需求，同時督促員工根據(jù)崗位對其的要求調(diào)整自身的工作能力、知識結(jié)構(gòu)和工作態(tài)度。從2009年開始，我國義務(wù)教育學(xué)校開始全面進入教師績效工資改革階段。教師作為學(xué)校教學(xué)管理的主體，對于教師隊伍的管理是學(xué)校教育和教學(xué)管理中的重要組成部分。教師不同于一般的企業(yè)工人，教師隊伍的績效考核的重點同學(xué)校的教學(xué)管理是分不開的。因此，在教師績效管理中需要對教師在教育教學(xué)過程中的有效性和專業(yè)知識水平進行科學(xué)有效的判斷。教師工作績效的高低同學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量緊密相關(guān)，對實現(xiàn)學(xué)校教學(xué)目標(biāo)和長遠性發(fā)展戰(zhàn)略有著關(guān)鍵性作用。
二、以績效為導(dǎo)向的中學(xué)管理辦法的實施
教師隊伍的績效管理要走向科學(xué)化，就要在管理過程中結(jié)合教育工作和教師團隊的特點，有針對性地制定合理的實施辦法，才能保障績效管理的科學(xué)性與客觀性。在實際的教學(xué)管理過程中，績效管理可以分為管理計劃、績效實施、績效考評和效果反饋四個主要方面。
1.制定績效管理計劃。首先，科學(xué)化的管理要有相關(guān)的制度作保障。在以績效為導(dǎo)向的教學(xué)管理模式之下，學(xué)校應(yīng)當(dāng)首先保障績效管理制度在制定和實施上的規(guī)范化和透明化。學(xué)校教學(xué)管理目標(biāo)的制定是采取教學(xué)管理辦法的前提。學(xué)校在教師團隊管理上要以教書育人和人才培養(yǎng)為前提，以端正學(xué)生學(xué)習(xí)態(tài)度、提高學(xué)生學(xué)習(xí)能力為目標(biāo)，通過對教師隊伍績效管理的辦法，從而促進學(xué)校宏觀上的教育教學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)。
學(xué)校的績效管理制度同教師的績效薪酬直接相關(guān)，科學(xué)的績效薪酬制度是學(xué)校績效管理制度的根本。在教師工資制度上，教的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)與績效考核結(jié)果相關(guān)，即教師的工作獎金要轉(zhuǎn)化為績效獎金并納入績效薪酬之中。在績效薪酬的管理辦法之下，教師的獎勵性績效工資可由基礎(chǔ)工資、崗位工資和效益工資三個主要方面構(gòu)成。基礎(chǔ)工資包括教師這一崗位的基礎(chǔ)工作量工資；崗位工資包括課時工資、班主任津貼、特殊津貼和崗位職責(zé)獎金等；效益工資包括教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)任務(wù)、特殊貢獻和年終考核獎金等。在工資的績效管理過程中，除了固定工資之外，對于崗位工資和效益工資學(xué)校在管理過程中都要通過明確的績效管理和考核制度進行明確的規(guī)定，以保證教師工資績效在考核和核算過程中的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
2.績效管理的實施。教學(xué)管理中績效管理的實施要從明確教育教學(xué)過程中各個角色的不同定位開始。教師是績效管理的主體。教師的工作成績反映了整個學(xué)校教學(xué)質(zhì)量。學(xué)校教學(xué)質(zhì)量和能力考核和評價工作主要落實在對教師隊伍的考核和評價上。在整個考核與評價環(huán)節(jié)里，由教導(dǎo)處擔(dān)任學(xué)?？冃Ч芾韴?zhí)行者的角色，在日常教學(xué)管理過程中主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)學(xué)校教學(xué)目標(biāo)和教師個人教學(xué)任務(wù)之間的關(guān)系，有針對性地監(jiān)督和管理教師的教學(xué)工作，并對教學(xué)過程中出現(xiàn)的問題進行有效的處理。教導(dǎo)處在教師績效管理中有著重要的作用。在教導(dǎo)處之上，校長負(fù)責(zé)制定和落實績效管理和教學(xué)工作計劃，并督促各部門之間教學(xué)計劃的落實和實施。
在績效管理實施的過程中，要時刻堅持以人為本的管理辦法。績效管理實施要通過多元化、動態(tài)化的管理辦法開展教學(xué)管理活動，及時發(fā)現(xiàn)教學(xué)和管理中的問題并予以解決。在教學(xué)管理過程中要給教師提供公開的交流平臺，在學(xué)期各階段分別召開工作會議對教學(xué)班的工作進行分析和總結(jié)，根據(jù)教師的不同工作情況提出改進和完善的措施。在教導(dǎo)處進行績效管理的同時，要組織必要的教研活動，對教學(xué)過程中出現(xiàn)的學(xué)科問題進行分析和解決。在日常教學(xué)管理過程中，績效管理負(fù)責(zé)人要經(jīng)常同教師和學(xué)生接觸，走入課堂、走入一線教學(xué)環(huán)境中，對課堂上影響教學(xué)效果的事件和低教學(xué)效果的情況要及時發(fā)現(xiàn)，并予以規(guī)范和解決。
3.績效考評管理。考核和評價是決定績效管理的關(guān)鍵。教師個人職業(yè)能力需要同學(xué)校教學(xué)目標(biāo)實現(xiàn)的大方向結(jié)合起來，通過科學(xué)的績效管理體系針對教師必備的工作態(tài)度、知識、技能和經(jīng)驗的考察可以實現(xiàn)這一目標(biāo)。學(xué)校教學(xué)管理過程中績效管理的科學(xué)化與規(guī)范化很大程度取決于績效考核與評價過程。對于教師工作的績效管理考核評價從實質(zhì)上來講都是對人的評價。教師教學(xué)勞動的支出和量化是一個復(fù)雜的過程。對于教師工作的考評不能局限在對于教師課時完成度和學(xué)生學(xué)習(xí)成績的考評上。這種單一的量化過程容易在實際的考核過程中給教師的考評工作帶來過大的誤差。同時，教學(xué)過程是一個具有創(chuàng)新性和開放性的過程，對于教師工作的考察也要符合其開放性的工作特征。
在學(xué)?？冃Ч芾淼目己嗽u價中，最為有效的辦法是實行教學(xué)成果與自下而上的評價辦法相結(jié)合的評價制度。所謂自下而上的評價辦法，就是從學(xué)生管理入手，要求學(xué)生對教師的教學(xué)能力、教學(xué)水平、教學(xué)成果和教學(xué)態(tài)度做出一個量化式的評價，以問卷形式為代表。同時，學(xué)生的成績作為教師教學(xué)過程中的主要工作成果，也應(yīng)當(dāng)納入教學(xué)成果的績效考核中去。學(xué)生的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)效果和在各方面的發(fā)展情況同教師的工作成果是分不開的。
不過，在學(xué)生的成長過程中，影響其成長的因素是復(fù)雜的，它與學(xué)校的教育環(huán)境、家庭教育環(huán)境和學(xué)生自身的能力和心理等等都有著很大的關(guān)系。在教師工作的績效考察過程中，這些學(xué)生成長中的因素的復(fù)雜性卻很難得到體現(xiàn)。因此，在對教學(xué)成績進行考核的同時，還要綜合考慮到教師的日常工作中取得的成果，通過對教師教案、學(xué)生作業(yè)、課堂狀況的綜合考量，力求對教師進行規(guī)范、客觀的績效考核和評價。
4.績效結(jié)果反饋。一般在教學(xué)管理過程中，績效考核和評價的結(jié)果主要同教師的薪酬掛鉤。然而，在日常的教學(xué)管理過程中，績效考評成果對于改善教學(xué)、解決問題和提高學(xué)校管理水平同樣有著重要的作用。在教師的日常工作中，教學(xué)過程并沒有一個固定的模式，相對于企業(yè)的競爭性環(huán)境，教師的工作更大程度上需要通過合作的環(huán)境來完成。這種合作關(guān)系一方面體現(xiàn)在教師同教師的合作上，另一方面還體現(xiàn)在教師同學(xué)生的合作上。在這種合作關(guān)系中，教師從學(xué)術(shù)的角度出發(fā)，通過創(chuàng)造性的教學(xué)方法和知識經(jīng)驗的總結(jié)，完成一定的教學(xué)任務(wù)。
在教師團隊的人力資源管理過程中，與教學(xué)管理并重的是教師自身在工作中的自我管理、自我激勵和自我認(rèn)可。通過教學(xué)績效考評結(jié)果的反饋，首先，學(xué)校在管理上可以更合理地進行教師資源的優(yōu)化配置，通過團隊合作的辦法，讓教師的工作能力能夠得到更好的發(fā)揮。其次，學(xué)校可以找到教學(xué)中的優(yōu)勢和弱勢的地方，通過一定的管理手段，解決教學(xué)中存在的問題并不斷發(fā)揮目前教學(xué)上的優(yōu)勢成果。其次，對于教師個人來說，考核的結(jié)果同一定的獎懲和激勵機制相關(guān)，對于激發(fā)個人工作積極性和糾正工作階段中的方法和態(tài)度上的問題都有著重要的作用。
三、績效主導(dǎo)下教學(xué)管理成效
1.實現(xiàn)教師自我價值。在以績效為主導(dǎo)的教學(xué)管理模式下，教師的工作業(yè)績可以得到公正、公開的反映。同時，教師的工作成果直接同教師的績效薪酬掛鉤，教師在教學(xué)工作和科研工作上投入的時間和經(jīng)歷也會逐漸增加。教師的工作業(yè)績同其投入一旦成為正比關(guān)系，教師在教育教學(xué)過程中就會產(chǎn)生更強的責(zé)任心和成就感。
同時，對于學(xué)校來說，為教師能力的發(fā)揮和職業(yè)素質(zhì)的提高提供一個更加公正和客觀的平臺，有助于吸引和保留更多更高素質(zhì)的教育人才。從而使得學(xué)校在教師人力資源的發(fā)展和管理上更具有優(yōu)勢。同時，高素質(zhì)人才團隊的形成有助于團隊成員實現(xiàn)自我滿足感和集體榮譽感。因此，在績效管理模式之下，教師團隊將走向更高層次的自我價值的實現(xiàn)。
2.提高學(xué)校管理水平。在績效為主導(dǎo)的教學(xué)管理模式下，學(xué)校能夠通過對教師團隊的有效管理，及時發(fā)現(xiàn)教育和教學(xué)過程中所出現(xiàn)的問題并予以解決。績效管理體制下，教師的個人能力提升和團隊協(xié)作的發(fā)展都有利于學(xué)校教學(xué)上的全面發(fā)展?？冃Ч芾眢w制也鼓勵了教師在日常教學(xué)過程中取得更多的教學(xué)成果，如教師、課題成果研究、學(xué)科競賽獲獎等對于學(xué)校本省教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)管理能力的提升都有著重要的作用。
在學(xué)校日常管理過程中，通過客觀、公正的績效管理辦法，學(xué)校的教學(xué)管理過程中少了很多“人情分”，也促使了學(xué)校要將日常管理工作落到明面、落到實處，才能滿足績效管理辦法考核和評價的需要。因此，良好的績效管理辦法對于提高學(xué)校教學(xué)管理能力和管理規(guī)范有著重要的意義，對于社會、學(xué)校、家庭及教師、學(xué)生等關(guān)系實現(xiàn)良性循環(huán)也都有著重要的意義，值得不斷探索和改進完善。
參考文獻：
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第8篇：績效管理考評辦法范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效管理;原則；存在問題；建議
為了建立有中國特色的醫(yī)藥衛(wèi)生體制，逐步實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo)，提高全民健康水平，2009年4月6日國務(wù)院了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》?！兑庖姟访鞔_指出：應(yīng)該建立高效規(guī)范的醫(yī)藥衛(wèi)生機構(gòu)運行機制，明確各類人員崗位職責(zé)，嚴(yán)格人員準(zhǔn)入，加強績效考核，建立能進能出的用人制度，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。加強和完善內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵制度，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，形成保障公平效率的長效機制?；诖耍訌娽t(yī)院績效管理成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作中的重中之重。
一、醫(yī)院績效管理的概念
績效一詞源于performance這個英文單詞的中文釋義，即執(zhí)行、履行以及表現(xiàn)、成績?？冃且粋€專業(yè)術(shù)語，通常是指一個組織中的群體或個體在工作中的各項行為、表現(xiàn)、勞動成果及工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體?？冃w現(xiàn)出來的價值不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟意義方面，而且還體現(xiàn)政治，社會以及倫理等方面的意義?？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)的管理方法，是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，管理者和員工就既定目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的全部活動過程以及促進員工成功地達到目標(biāo)的最佳管理方法。醫(yī)院的績效管理是指醫(yī)院在履行各項社會責(zé)任中，在追求醫(yī)院內(nèi)部管理、外部效應(yīng)、經(jīng)濟因素，以及國家剛性規(guī)范與醫(yī)院柔性管理等相統(tǒng)一的前提下，為實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的最大化效益制定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)針對臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和機關(guān)后勤人員，通過制定績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，組織實施，評價考核，獎罰兌現(xiàn)，最終達到既定目標(biāo)的一系列過程?？冃Ч芾戆冃е笜?biāo)的設(shè)定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應(yīng)用等內(nèi)容，其中績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，它通過績效管理工具的運用，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促使醫(yī)院管理水平不斷提升。
二、醫(yī)院績效管理的基本原則
醫(yī)院績效管理應(yīng)以全成本核算為基礎(chǔ)，圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標(biāo)，經(jīng)濟效益與社會效益進行，制定科學(xué)、規(guī)范、可行的績效管理方案和績效考核指標(biāo)體系，并堅持以下基本原則：（1）公平、公開的原則。在全院公開各個科室、各個崗位工作的年度、季度及每月任務(wù)指標(biāo)、各項工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)，考核流程、獎懲辦法；（2）客觀、公正評價的原則。制定考核目標(biāo)要客觀，要以醫(yī)院和科室的實際情況為起點，要有可行性。考核標(biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴(yán)格，統(tǒng)計考核要做到公平、公正；（3）考核指標(biāo)量化原則。通過量化指標(biāo)比較，可直觀反映科室經(jīng)營效果，而且對量化指標(biāo)的評價簡便、易行，所得出的考核結(jié)果有事實依據(jù)。（4）考核結(jié)果及時反饋及應(yīng)用原則。考核結(jié)果應(yīng)及時進行反饋，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲承諾，針對績效不佳科室及職工提出相應(yīng)建議，做好職工與管理者雙向溝通工作，使其目標(biāo)一致；（5）實行院科二級核算原則。每年度把各科室經(jīng)濟、質(zhì)量等考核指標(biāo)下達給科室。每月、季度、年度進行統(tǒng)計，進行績效核算，并與科室績效工資掛鉤，按照完成系數(shù)進行分配。各科室再把具體指標(biāo)下達給小組或個人，根據(jù)職工完成工作的效率和質(zhì)量進行科室內(nèi)部二次分配，刺激職工的積極性。
三、現(xiàn)階段醫(yī)院績效管理存在的主要問題
1.未建立完善的績效管理體系
據(jù)了解，當(dāng)前各大醫(yī)院在實施績效管理的過程中，由于對績效管理缺乏深度認(rèn)識，對醫(yī)院戰(zhàn)略管理等缺乏了解，績效管理與戰(zhàn)略管理實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計劃未被層層分解到各級部門和每個員工，容易導(dǎo)致員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離。現(xiàn)階段一些醫(yī)院單純地將績效管理工作認(rèn)為僅僅是人力資源部門的工作，多是從人力資源管理的角度來看待績效管理，僅是將年度考核和崗位考核展開績效評價，未能建立起完善的績效管理體系，績效管理目標(biāo)不明確，也未明確劃分各職能部門以及各類工作人員在績效管理工作中的職責(zé)與權(quán)限。醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個崗位責(zé)權(quán)利界定不清，各級管理者和員工責(zé)任不明，績效管理常出現(xiàn)“真空地帶”。
2.績效考核指標(biāo)體系不夠完善
績效考評標(biāo)準(zhǔn)欠客觀、不全面、不合理。雖然很多醫(yī)院拋棄了完全主觀的評價法、但由于設(shè)計指標(biāo)時未能科學(xué)合理測算各分項指標(biāo)所占權(quán)重比例及未能全面考慮實施過程中的各種影響因素，比如，考評者的心理因素導(dǎo)致的過寬過嚴(yán)傾向，考評者與被考評人的關(guān)系，考評時使用的工具，方法是否設(shè)計合理等。導(dǎo)致采用的方法及其分項指標(biāo)所占權(quán)重比例不科學(xué)，針對性不強，指標(biāo)太過籠統(tǒng)，無法量化，不能真正反映員工績效?；蛘呖己酥笜?biāo)太多太細，影響了員工的積極性，束縛了員工的工作能力的發(fā)展。細化考核指標(biāo)，在一定程度上能做到相對公平，但當(dāng)指標(biāo)細到工作過程中的沒一個細節(jié)都能找到相應(yīng)的規(guī)定要求，將會使員工產(chǎn)生厭倦感，造成工作程序僵化，影響員工工作積極主動性，降低員工工作效率。
3.績效管理整體性未落實
績效管理包括績效指標(biāo)的設(shè)定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應(yīng)用四個環(huán)節(jié)組成，只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效地實施和運行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用。目前很多醫(yī)院只重視績效考核評價，不重視績效管理工作鏈中的其他工作環(huán)節(jié)，忽視其他環(huán)節(jié)的工作作用，把績效考核評價等同于績效管理，更有甚者，把獎金核算等同于績效考核評價，等同于績效管理。
4.缺乏溝通與反饋機制
當(dāng)前一些醫(yī)院在實施績效管理前，沒有對醫(yī)院全體職工展開動員教育，導(dǎo)致多數(shù)員工對績效管理的過程及意義認(rèn)識不足，無法使員工積極參與，使績效管理成為單純的績效考核。阻礙了員工績效的提升和能力的發(fā)揮，而且會帶來一些負(fù)面影響，容易使員工產(chǎn)生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產(chǎn)生對立情緒，直接影響工作積極性和效率。另外，在實施的過程中，對績效不佳的員工沒有及時指出并給出建議，造成員工無法全面認(rèn)識自身績效表現(xiàn)?？冃Э己嗽u價因涉及到醫(yī)院每位職工的切身利益，比較敏感。加之一些醫(yī)院的管理者沒有認(rèn)識到實施績效管理過程中，績效溝通與反饋的意義所在，在績效實施過程中不和員工溝通，也沒有公布績效的評價方法與最終結(jié)果，造成員工抵觸事項發(fā)生，從而影響績效管理的執(zhí)行力度。
四、加強醫(yī)院績效管理的思考與建議
1.健全醫(yī)院績效管理體系
績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，醫(yī)院實行績效管理，必須建立健全績效管理體系。建立健全績效管理體系，首先應(yīng)加強績效管理組織機構(gòu)建設(shè)，配備高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，明確各級機構(gòu)及人員的職責(zé)；其次要制定醫(yī)院績效管理的總體目標(biāo)，醫(yī)院績效管理總目標(biāo)應(yīng)結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從醫(yī)院的實際工作情況出發(fā)，制定出符合醫(yī)院實際情況的績效目標(biāo)；
第三根據(jù)醫(yī)院績效目標(biāo)建立合理、量化的醫(yī)院績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系；第四應(yīng)加強績效管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，使職工正確認(rèn)識醫(yī)院績效管理的含義，明確知曉個人在績效管理工作中的職責(zé)與目標(biāo)，積極主動將職工個人目標(biāo)與醫(yī)院績效目標(biāo)結(jié)合起來，提升醫(yī)院及職工的績效。
2.建立合理、量化的醫(yī)院績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系
績效考評指標(biāo)的客觀和量化是保證績效考評全面公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)。建立醫(yī)院績效考評指標(biāo)體系，應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性五個基本原則，從客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)成長及財務(wù)指標(biāo)四個層面出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院組織愿景和戰(zhàn)略，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、現(xiàn)實化。具體為在財務(wù)指標(biāo)中設(shè)置工作量、成本控制及醫(yī)保合療管理等重點指標(biāo)；在內(nèi)部運作與管理指標(biāo)中設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、科室管理等重點指標(biāo)；在顧客因素中重點設(shè)置患者滿意度、醫(yī)護人員服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量等重點指標(biāo)來規(guī)范醫(yī)療行為；在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新中重點考核科技創(chuàng)新項目、科研項目、論文完成情況等。同時應(yīng)認(rèn)真對待績效管理中難量化要素的處理問題，區(qū)分不同層面的績效管理，建立醫(yī)院績效考核體系，使醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達成目標(biāo)形成承諾，不斷交流溝通，并通過醫(yī)院、科室、員工三者之間的互動，確?？冃Ч芾淼目沙掷m(xù)進行。
3.建立有效的溝通與反饋機制
績效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達成工作目標(biāo)形成承諾的過程，也是管理者與員工不斷交流、溝通的過程，績效管理的四個循環(huán)都必須依靠充分的溝通才能得以順利實施。因此，一定要建立有效的溝通與反饋機制。比如：在績效目標(biāo)制定時，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和各科室及醫(yī)務(wù)護理人員進行反復(fù)溝通，使各科室及醫(yī)護人員充分了解、認(rèn)可、支持制定的績效目標(biāo)；在績效考核中，績效管理人員應(yīng)及時了解醫(yī)護人員各方面的狀態(tài)及存在問題，使績效考核結(jié)果公正客觀；在績效反饋中，院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將績效考核結(jié)果、考評依據(jù)等及時公布，向醫(yī)護人員解釋清楚，避免醫(yī)護人員產(chǎn)生抵觸情緒而影響績效管理的執(zhí)行力；在績效改進時，醫(yī)院應(yīng)加強相關(guān)監(jiān)督檢查工作，以及時了解績效整改的落實情況，落實中存在哪些問題，有無改進的方法等。
4.重視績效考評結(jié)果的應(yīng)用
醫(yī)院績效考評結(jié)果的用途包括：一是利用績效考評結(jié)果不斷改進績效目標(biāo)，找出問題所在，以尋求解決辦法，努力提高醫(yī)院績效；二是利用績效考評結(jié)果對人力資源進行規(guī)劃，包括人員補充、培訓(xùn)、分配使用等，最大限度地開發(fā)和利用人力資源；三是利用績效考評結(jié)果對職工針對性強的培訓(xùn)，不斷提高職工的專業(yè)知識、工作技能和工作效率，提高職工和醫(yī)院的績效。四是利用績效考評結(jié)果建立有效地激勵機制，在效率優(yōu)先，兼顧公平的前提下，結(jié)合績效考評結(jié)果，適當(dāng)拉開職工績效分配差距，建立有效地激勵機制；五是利用績效考評結(jié)果對部門、科室項目投資進行規(guī)劃。
綜上所述，在正確認(rèn)識醫(yī)院績效管理概念的基礎(chǔ)上，建立健全完善的績效管理體系，制定績效計劃，明確績效管理目標(biāo)，建立合理、量化的績效考評指標(biāo)體系，加強績效管理實施過程中的溝通與反饋，加強績效考核，建立績效反饋回路，重視績效考評結(jié)果的應(yīng)用，全面落實績效管理的整體性，提高醫(yī)院績效管理水平，充分發(fā)揮績效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動地溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用，提高醫(yī)院核心競爭力，促使醫(yī)院向可持續(xù)發(fā)展方向發(fā)展，為我國深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革做出貢獻。
參考文獻：
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第9篇：績效管理考評辦法范文
事業(yè)單位一直是我國政治經(jīng)濟和文化建設(shè)領(lǐng)域的一個重要組成部分。建國以來，我國事業(yè)單位通過一系列的實踐和改革，管理上基本形成了一套成熟、全面的體制和系統(tǒng)。但是，從實際來看，基本上沒有脫離計劃經(jīng)濟時代的人事管理方式。其最大的特點就是權(quán)力高度集中，管理人員靠行政命令和手段去管理員工，沒有擺脫傳統(tǒng)落后的人事管理方法，導(dǎo)致上下級關(guān)系不協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)與員工交流溝通渠道不暢通，在任務(wù)分配時基本上采取行政手段和強推強派，這種管理僵化、缺乏活力的管理體制有礙于事業(yè)單位的建設(shè)和發(fā)展。
進一步加強事業(yè)單位績效考評是新時期值得思考和研究的課題，也是促使事業(yè)單位人力資源管理達到科學(xué)化、現(xiàn)代化管理水平的一個很重要的途徑。
一、目前事業(yè)單位人力資源績效管理存在的弊病
隨著事業(yè)單位的進一步深入改革，事業(yè)單位的機制也發(fā)生了很大的變化。聘用制和招聘制在事業(yè)單位迅速得到了推廣，事業(yè)單位的工作人員也實行了人力資源管理績效考評的辦法。這是全面提高員工整體素質(zhì)、強化事業(yè)單位管理的一項行之有效的措施。通過績效考評，事業(yè)單位可以全面掌握員工的整體素質(zhì)和工作業(yè)務(wù)的實際完成情況。但是，在現(xiàn)實工作中，由于事業(yè)單位工作的特殊性，對各類工作人員無法設(shè)定統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)，阻礙了事業(yè)單位對工作人員的績效考評工作的發(fā)展。筆者認(rèn)為這種情況主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
（一）事業(yè)單位員工在績效管理中無法實行定量化管理
績效管理考評指標(biāo)都帶有具體的考核內(nèi)容，在事業(yè)單位，有些部門已經(jīng)給員工設(shè)定了一些考核指標(biāo)和內(nèi)容，實現(xiàn)了量化管理。但是，由于事業(yè)單位工作性質(zhì)的不同，要全面為員工設(shè)置量化管理考核指標(biāo)，在一定情況下有很大難度。因為各類員工有不同的工作崗位，各崗位之間又有不同的差異。這就對事業(yè)單位的人員實行全員定量化績效管理考評帶來了很大難度。
（二）目前事業(yè)單位對員工的工作難以用數(shù)據(jù)來考核
目前，我國大多數(shù)事業(yè)單位的業(yè)務(wù)主要還是以公共服務(wù)為主，在社會上占有很重要的地位。他們的服務(wù)質(zhì)量與社會有很大的關(guān)聯(lián)，有些可以直接反映出事業(yè)單位的工作和影響。但是，多年來由于事業(yè)單位在績效考評工作中，管理和落實不到位，沒有全面結(jié)合本單位的實際情況建立一整套切合實際的績效考評制度。許多事業(yè)單位的工作很難用客觀的具體數(shù)據(jù)來規(guī)定和衡量，從而導(dǎo)致事業(yè)單位在績效考評工作中基本上都走過場，流于形式，沒有真正發(fā)揮績效考評的作用。
另外，許多單位到目前為止對員工的績效考評始終沒有納入正式的管理軌道，往往采取一年一次的模式，年終個人總結(jié)，民主評議打分，然后根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低來直接評估員工一年來的實際工作情況。這樣就出現(xiàn)了干好干壞一個樣、干與不干一個樣的現(xiàn)象，嚴(yán)重缺乏激烈競爭機制。在實際的考評中，考核部門沒有把員工的工作質(zhì)量和員工的效益直接連接在一起，挫傷了廣大員工的積極性，無法實現(xiàn)人才資源的有效利用。
二、解決績效考評的措施和辦法
人力資源績效管理考評是激勵事業(yè)單位員工提高競爭力的一種有效措施和辦法，是事業(yè)單位組織員工全面完成任務(wù)的一個核心。它既是活動管理的主體，也是活動管理整個工作過程中的指揮者、執(zhí)行者和監(jiān)督者。堅持科學(xué)、合理、有效地管理內(nèi)部員工，進行最佳統(tǒng)籌分配，使事業(yè)單位的人力資源管理考評工作達到最優(yōu)，是我們大家一直在探討和研究的一個課題。
人力資源績效管理考評的過程是一項系統(tǒng)工程。它可以對事業(yè)單位員工所做的各項工作做出考核和評估，又可以通過管理不斷提高員工的技能和水平。所以說人力資源績效管理考評是一項集計劃、執(zhí)行、評估、反饋為一體的重要系統(tǒng)。為此，我們必須提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，緊緊圍繞人力資源管理績效考評工作，將績效目標(biāo)層層分解，直至落實到每個員工，使千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。將全年一次的考評方式變?yōu)槊吭戮C合考評。引進激勵機制，將考評的結(jié)果直接和員工的工作績效掛鉤，實行重獎重罰，確保責(zé)權(quán)利有效地結(jié)合起來，推動各項工作的順利開展。
我們開展人力資源管理績效考評一定要堅持以人為本，實行人性化管理。對于不同的崗位和工種，要因地制宜地設(shè)計不同的考評標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能充分調(diào)動員工的積極性。
加強事業(yè)單位人力資源管理績效考評是新時期擺在我們面前的一項工作。我們要充分利用人力資源管理績效考評的有效機制，充分調(diào)動員工積極性，細化各項工作和任務(wù)，認(rèn)真落實崗位責(zé)任制，成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，將工作抓細、抓實、抓出成效來，保證績效考評工作順利有序地開展和完成，發(fā)揮其獨特的效能，促進各項工作的順利開展。
