上臺競聘演講技巧精選(九篇)

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第1篇：上臺競聘演講技巧范文

“口才充電” 為自己增值

這是一個越來越注重“說”的時代：競爭職位需要演說，應聘面試需要演講，推銷業(yè)務要有說服力……在國外，口才訓練是企管界頗為流行的培訓項目之一，在這樣的形勢下，國內的口才培訓也應運而生。改善口才其實也就是在改變一個人的思維模式，是在為其職業(yè)發(fā)展而充電?！巴顿Y口才等于投資未來”、“要想成才先練口才”，這已經成為新流行口號。

充電目標：

1.提高自己的語言技巧，增強自己的表現能力，改善職場的人際關系。

2.提高自己的演講水平，以利于競聘新職位。

3.因為晉升到了更高的管理層面，需要學習與上下級更好地交流溝通的技巧。

4.業(yè)務員或推銷員為提高自己的業(yè)務水平和競爭力。

5.“老板級”人物為了讓自己樹立更良好的領導形象。

充電書籍推薦：

這是作者最成功的“演講”經典，出版后立即受到廣大讀者歡迎，并被翻譯成幾十種文字，幾十年來一直在全球持續(xù)暢銷，許多讀者通過閱讀并實踐書中的各種方法而改寫了自己的人生。時至今日，在教導人們追求自我進步和獲得成功的書中，本書仍是必讀的經典著作。本書的惟一目的就是幫助你解決你所面臨的最大問題：如何在你的日常生活、商務活動與社會交往中與人打交道，并有效地影響他人，如何擊敗人類的生存之敵―――憂慮，以創(chuàng)造一種幸福美好的人生。當你通過本書解決好這一問題之后，其他問題也就迎刃而解了。

充電個案：

吳先生是國企的中層領導，由于自身的性格問題，在口頭表達上總是有些欠缺。在一次單位總結發(fā)言上，雖然他準備得極其充分，但一上臺卻由于緊張過度而完全忘詞了，因此喪失了一次升遷的大好機會，為此他后悔不迭。當聽說有口才培訓班時，他便毫不猶豫地報名了。在培訓過程中，培訓老師不僅通過如聲音訓練、目光訓練、肢體語言這些基本功練習課程，讓吳先生學會說話技巧，還在心理上給他指導。吳先生還和其他學員一起，通過在各種模擬場景中的演練，如開會，演講、晚會等，親臨其境，突破自己的心理障礙，有效地進行訓練。第一次培訓老師叫他上臺演講時，吳先生還抱著迫不得已的心態(tài)上臺，在臺上結結巴巴，手足無措。事后，培訓老師對他上臺的錄像進行了評點指正，并對他的演講心態(tài)進行了指導，使他受益匪淺。經過3個月的培訓，如今吳先生上臺已表現自如許多，他對自己的職業(yè)也充滿了信心。

修養(yǎng)充電 綻放人生華彩

由于廣泛而日益頻繁的社會活動，人們不再僅僅滿足于吃、穿等物質享受，而開始尋找精神生活，更加注意個性和修養(yǎng)。于是，一種新的時尚開始蔓延，學國學，學藝術……白領們正悄悄為自己的修養(yǎng)而充電。修養(yǎng)充電雖然沒有像技能充電那么直接，但對個人素質及綜合能力卻起到潛移默化的作用，使業(yè)余生活豐富起來，并能從中得到對生活的啟迪和樂趣。

充電目標：

1.培養(yǎng)和塑造良好的個人氣質和儀態(tài)；

2.追求心靈上的完全放松和心境的徹底改變；

3.為自己的職業(yè)發(fā)展錦上添花。

充電書籍推薦：

這是一部有關藝術、歷史及人類文化的巨著。作者丹納以淵博精深的見解，貫穿于自然科學和社會科學領域，提出了決定文明的三大要素―――種族、環(huán)境、時代和衡量藝術作品價值的標準―――藝術作品表現事物特征的重要程度、有益程度、效果程度。作者駕輕就熟地出入于文學、繪畫、建筑、音樂、雕塑和詩歌繆斯殿堂六大分支之間，游刃有余地將幾千年的人類藝術成就熔為一爐，讀之使人沉醉。

充電個案：

林彩自己也沒想到，業(yè)余的充電竟使她順利地邁進了電力局的高門檻。林彩在行政管理學院文秘專業(yè)畢業(yè)后應聘到一家合資公司做文員。平時下班后回到家中除了看看書外，似乎沒什么好做的事。于是從小對聲樂有極高興趣的她，便把精力和寄托轉移到唱歌中來，并拿出自己大半個月的薪水請來了某大學的著名歌唱老師做指導。林彩每個周末去老師家上一次課，無論刮風還是下雨，林彩從不耽誤。通過幾個月的學習，林彩漸漸地入了門，成為區(qū)合唱團的一員，后來還成了合唱團的領唱。電力局的領導是通過一曲“春天的故事”發(fā)現林彩的。電力系統(tǒng)每年的各類文藝比賽非常多，為了在各類比賽中拿獎，幾年來已經搜羅了不少人才。當電力局的領導了解到她不但歌唱得好，在文秘方面的業(yè)務能力也很強時，表示非常需要她這樣一專多能的人才。半年后，林彩順利地調進了電力局。

求學充電 定位人生新坐標

市場競爭越來越激烈，知識的折舊遠比固定資產快得多，不斷學習新知識是讓自己處于職場優(yōu)勢的最佳途徑。一些高級白領工作了幾年，擁有了一定的經濟基礎后，就想到辭職選擇繼續(xù)讀書充電。能這樣選擇的人，其經濟積累必定足已經能夠滿足生活所需，并還有富余，換句話說，他們是不必為了日常開支而守著一份工作的“自由人”。這樣的人越來越多，是社會文明和進步的一種體現。

充電目標：

1.調整好心態(tài)

2.定位人生新坐標，更好地走入新職場

充電書籍推薦：

有錢要看，沒有錢的也能從本書中學到不少重要的理念，一輩子受用。

――蘇鎮(zhèn)國/中國網通集團有限公司國際運營部總經理

隨著國家經濟的持續(xù)增長，個人也有更多的資金需要管理。陳老師的書能把很深的道理用故事描述出來，看過之后，記憶深刻，的確比一般的講解更好看、易懂、實用！是一輩子都受用的理財之寶。

――王勝利/攜程旅行網

理財不只是培養(yǎng)百萬富翁、千萬富翁、更是一種正確的人生觀及態(tài)度。陳老師的書很有啟發(fā)性。錢的確并不代表一切，有時候、健康、家庭愉快及孩子成才更為開心。錢帶來自由、但不能帶來快樂。

――黃進興/NoveoNordisk諾和諾德（中國）制藥有限公司在中華區(qū)財務總監(jiān)

充電個案：

余敏（40歲，原為某公司銷售經理）

第2篇：上臺競聘演講技巧范文

2012年4月底，61歲的公安部宣傳局局長、新聞發(fā)言人武和平正式退休。作為曾經的同行，原教育部新聞發(fā)言人、現任語文出版社社長王旭明說，武和平是他最喜歡的新聞發(fā)言人之一，因為他“語言豐富，邏輯縝密，表里一致”。王旭明認為，“這樣的經歷讓武和平的發(fā)言不空洞、有內容，不論是內容本身還是詞語表達都有其獨特的一面?！?/p>

武和平在成為新聞發(fā)言人之前，經歷豐富，有過地方公安局長的職業(yè)背景，又有作家的文學素養(yǎng)。武和平畢業(yè)于河南大學中文系，1997年加入中國作家協會。目前，他創(chuàng)作的公安題材小說《預備警官》、《污點》、《掩蓋》等還在圖書市場上銷售。

武和平任開封市公安局長時因指揮偵破“九?一八”大案名震中外，1994年調到公安部宣傳局任職，2001年掛職陜西政法委副書記，后任中國人民公安大學政委、公安部辦公廳副主任。

2003年，中國建立新聞發(fā)言人制度，把一批新聞發(fā)言人推上臺前。武和平與新聞發(fā)言人結緣，與2003年的“非典”有關，當年8月，國務院新聞辦啟動全國第一批政府新聞發(fā)言人的培訓工作。首批學員包括武和平、王勇平等66個部委和地方官員100多人。當時的武和平，實際是以“后備力量”身份參加培訓的。

2004年，國新辦公布了首批62個國務院相關部門的75名新聞發(fā)言人名單，其中沒有武和平。不過2005年公安部兩個發(fā)言人的工作發(fā)生變動，武和平正式出任部新聞發(fā)言人。公安部一位領導問他，公安部的信息可以公開幾分時，武和平回答：“二八開吧！說二保八，該保密的打死也不能說。”

這位部領導陡然打斷了武和平：“現在要你來當發(fā)言人，從明天起，你就大膽給我說，說錯了也不用怕，我來給你當后臺！”正是這場談話決定了公安部發(fā)言人的基調。在一次接受采訪時，他提到的“讓媒體說話，天不會塌下來”。這句話成為媒體標題，被瘋狂轉載。

2006年，國新辦確定公安部、教育部、衛(wèi)生部為每月例行一次會試點單位，武和平索性更進一步，將會由每月一次改為每周一次?！皩嵺`證明，特別是在社會安全事件發(fā)生的第一時間發(fā)出聲音，會大大減少公眾的誤讀，降低社會風險。”武和平說。

“大量事實說明：真話不說，謠言登場；大道不暢，小道必猖?！薄罢拐\面對媒體，主動接受監(jiān)督。一個執(zhí)政為民的政府，沒有不可為人言者?！痹谌纹陂g，武和平用這些言論給自己掙來了敢說話的名聲。

在王旭明看來，武和平這一批已離開崗位的新聞發(fā)言人有著共性的特征，那就是充滿激情。

這一點，記者葛倩深有體會，她說：“和他聊天，詩詞典故滔滔不絕，這也是他在新聞發(fā)言人生涯中的最大特色。”

做公安部新聞發(fā)言人7年，武和平是中央各部委中資歷最深的新聞發(fā)言人，他將新聞會視為“演講”，將記者視為“伙伴”。

不過，武和平為磨煉自己的說話技巧，花了不少時間。2005年8月11日，身著警服、理著寸頭、戴著方框眼鏡的這名發(fā)言人首次亮相。

第一個問題是日本記者問的，是關于當時涉日游行及警方所持的態(tài)度。武和平想到了三種應對方式，但最終還是以一種最簡單的方式倉促作答：“今天介紹的是治安問題，你的提問我想換一個時間向你說明?！?/p>

事后武和思，完全可以回答得更好。之后每次舉行會之前，他都仔細準備，進行輿情研判，并進行必要的“猜題”和“彩排”。

2008年4月1日，公安部舉行會通報拉薩“3?1”，武和平為了解歷史，事先專門請教了文化歷史專家蘇叔陽和時任國家宗教局局長葉小文。每次會之后他還堅持“復盤”，觀看錄像，解析效果。

第3篇：上臺競聘演講技巧范文

（中國空間技術研究院，北京100094）

摘　要：本文通過人才流動機理分析、人才內部流動不暢原因分析、人才內部流動必要性分析，基于知識型人才管理，通過將人力資源部門打造成為內部人才市場，內部崗位空缺透明化，構建人才內部流動信息鏈，建立體系化的內部跳槽制度，構建基于人才庫的人才盤點體系，豐富人才流動意涵，實現人才管理無邊界等五大路徑構建內部人才流動機制。

關鍵詞 ：知識型人才；內部人才流動機制；路徑分析

中圖分類號：D962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）25-0149-03

人才流動是人才資源重新配置的過程。按照系統(tǒng)論的觀點，人才內部流動有利于人才的最大投入，即為系統(tǒng)輸入大量的能量，再通過系統(tǒng)的發(fā)展，這些能量通過更高層次的自組織形式，變成系統(tǒng)內在的有序能量，促進組織發(fā)展。美國管理大師彼得·德魯克提出了“知識型員工”的概念，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在當今市場化、信息化、大數據的時代背景下，組織應根據知識型人才特點，建立健全人才內部流動機制，促進人才資源合理、有序、健康流動，實現人才資源集約化配置，最大限度提升人力資源效能。

1.人才流動機理分析

影響人才內部流動的因素主要為個體流動意愿和組織流動決策，構建了內部人才流動組合模型（如圖1）。

組合1：組織保持穩(wěn)定，人才各盡其能，人才個體未產生流動意愿，組織也未做流動決策，處于人才穩(wěn)定期。

組合2：當組織正常運行一定期限后，由于組織活力下降，人才創(chuàng)造力衰退，人才個體產生流動意愿，而組織卻不能提供流動機會，人才在組織內部的流動無法實現，出現組織內流動障礙，個人的需求和組織的需要產生不一致。人才向外部尋求流動機會，最終可能導致對組織具有極大威脅的人才外流行為，當然由于組織內流動障礙的存在，人才也可能選擇不流動。這樣將出現兩種情況：①人才的流動需求被抑制，這表明個體流動的意愿仍然存在，但是由于受組織內流動障礙的阻止未能實現流動，暫時抑制的需求經過一段時間的蓄積，可能隨時爆發(fā)，對組織造成更大的傷害。②需求消退，有的員工可能在打消流動意愿的同時，也失去激發(fā)創(chuàng)造力的熱情。

組合3：人才個體要求穩(wěn)定，而組織卻做出流動決策，或組織動員個體服從組織的流動決策，或者組織強制人才的流動。這樣，也可能導致穩(wěn)定的人才隊伍因組織的調整而出現外流現象。

組合4：組織制定科學合理的內部流動制度，當知識型人才個體產生流動意愿時，組織能及時做出流動決策，滿足人才的流動要求。

組織在知識型人才的管理上，除了建立公平合理的有競爭力的薪酬制度外，還應該針對其特點建立適當的內部流動機制，以保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。為了適應組織環(huán)境和完成工作目標，流動間隔至少應大于2年，但不宜超過5年。讓知識型人才在不斷的開辟新工作領域的活動中，持續(xù)地激發(fā)和保持其創(chuàng)造力，讓其創(chuàng)造力走完一個S型曲線，再走下一個，維持在一個相對高峰的區(qū)域。

2.人才內部流動不暢原因分析

人才流動困難的主要原因為管理者人才管理思想不夠開放，尚未建立基于人才庫的人才盤點體系，尚未形成信息透明、自由競爭、靈活流動的內部人才市場和內部轉崗跳槽制度，人才配置不夠優(yōu)化，尚未形成集約化的人才組合模式。

3.人才內部流動必要性分析

3.1有助于實現人才組合集約化配置，提高人才保值增值能力。

組織不僅需要各類優(yōu)質人才資源，還需要科學合理的人才配置結構，集約化的人才配置方式，以適應組織戰(zhàn)略和人才發(fā)展的雙向需求，有效提升人才資源保值增值能力，實現人才資源配置帕累托最優(yōu)。

組織的科技人才、技能人才、管理人才是相互交叉、相輔相成的，但他們的的知識結構、專業(yè)特長和發(fā)展需求又不一樣，因此，難以找到一個既定的標準來組合人才，只有按照優(yōu)化互補、高效精干的原則，動態(tài)配置現有人才資源，使人才配置在最適合的崗位，才能實現人才效能最大化。通過建立并完善內部人才流動機制來達到有效的人才組合，既有利于人才自我價值的實現，也有利于組織整體績效的提升。

3.2有助于保留核心人才，防止人才流失。

根據馬斯洛的需求層次理論，人才需求是多層次的，最高需求是自我價值的實現。很多人力資源部門采用加薪的方式阻止人才外流，但薪酬只是人才需求的一方面，甚至是最低層次的需求，人才的需求是多元化的，知識型人才更關注工作豐富化、職業(yè)發(fā)展前景、和諧的人際關系、工作成就感和自我價值的實現。由于向外“跳槽”存在機會成本、培訓成本、職業(yè)生涯不連續(xù)等問題，如果員工內部流動可以滿足以上訴求，在組織內部改善工作環(huán)境，實現自己的目標，人才流失率便會大大降低。建立合理的內部流動機制，實現人才的無障礙流動，是保留核心人才的重要手段之一。堵塞內部流動渠道，只能造成人才向外流動。

3.3有助于激勵人才發(fā)揮潛質，實現人才效能最大化。

人才需求是多層次的，人才激勵方式也應是多元化的。建立合理的內部人才流動機制，也就是建立了“競爭上崗，優(yōu)勝劣汰”的人才激勵機制，為人才提供不斷認識自我、展示自我、完善自我和實現自我的機會與條件，員工有機會選擇符合自己職業(yè)生涯設計的崗位，工作可以為人才帶來成就感和滿足感。作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的“知識型人才”群體，激勵人才的動力更多的來自工作的內在報酬本身。因此，內部流動的激勵方式對于知識型員工來說尤為有效。

4.構建內部人才流動機制路徑分析

4.1將人力資源部門打造成為組織內部人才市場和人力資本工廠。

內部人才市場是設在組織內部的人才服務機構，主要功能在于提供人才供給需求信息，為組織發(fā)展提供持續(xù)的人才供應和優(yōu)質的人才服務，為人才流動提供咨詢、輔導、培訓服務，職能設在人力資源部門，接受人力資源部門的管理，運行模式遵循市場化、產業(yè)化規(guī)律，擁有一套標準化、流程化、操作性強的規(guī)則和程序。內部人才市場可以充分利用信息化手段和內部網絡優(yōu)勢，開發(fā)出一套管理先進、服務優(yōu)質、功能齊全的人才服務體系，形成一個人才自由、合理、有序流動的無形人才市場。

騰訊的“活水計劃”就類似于一個小型內部招聘會，公司每個月召開“LinkShow”宣講會，邀請4至5個產品項目團隊負責人上臺演講，介紹自己的團隊、正在進行的工作和人才需求，脫口秀在公司內網同步展示。內部人才市場可以節(jié)約招聘成本、縮短招聘周期、簡化程序、不影響工作進度、激發(fā)員工潛能等，對組織和個人實現“雙贏”。

4.2內部崗位空缺透明化，構造人才流動信息鏈，營造公平競爭的環(huán)境。

實現人才內部合理流動，公開透明的崗位機制和完整的人才流動信息鏈是必需的。常用的空缺崗位方式包括向所有員工發(fā)送崗位信息郵件、建立公司內部招聘微信群、在公司公告欄張貼崗位空缺信息等。實現崗位信息對稱，讓員工知道每個部門能夠給他帶來什么，而不是一味地去強調要員工具備什么能力，需要他們給部門做什么事情。完整的內部人才流動信息鏈包括“崗位需求-招聘計劃-員工招聘-績效考核-薪酬福利-員工離職”等環(huán)節(jié)的信息。構造人才流動信息鏈需通過人力資源管理系統(tǒng)（e-HR系統(tǒng)）來實現。利用e-HR系統(tǒng)可以對每個員工進行動態(tài)跟蹤，將員工信息儲存到集中的數據庫中，形成員工電子檔案，人力資源部門可以對這些信息進行相關分析，為內部人才調配提供參考。

4.3建立內部跳槽制度，實現內部流動制度化、體系化管理。

建立內部跳槽制度是破除內部人才流動壁壘的一項重要舉措。德勤推出了“大規(guī)模職業(yè)個性化計劃”，員工每年可改變兩次工作偏好，包括在公司內的平級調動及旅行時間長短的選擇等。維爾福軟件公司和Treehouse等公司允許員工自由挑選工作項目和工作伙伴。日本索尼公司每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。員工通過內部跳槽制度找到滿意的崗位，積極性得到提高；而組織則能夠從中及時發(fā)現人才、提拔人才，克服埋沒人才的弊端，人力資源部門則可以從中發(fā)現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，從而及時采取對策進行補救。

內部跳槽制度并非少數人才有機會參與的競爭上崗，而是制度化、體系化的內部人才流動機制。人力資源部門為員工提供建設性的咨詢和輔導，香格里拉酒店集團每年舉辦“職業(yè)周”活動，由HR教授員工如何利用內部轉崗制度，如何利用面試技巧提高轉崗成功率，如何讓自己的轉崗路徑對整個職業(yè)生涯更積極。建立新舊崗位過渡的機制，香格里拉酒店集團規(guī)定，只有在原崗位工作滿12個月，平均績效考核在3分以上（總分5分）的員工，才有資格申請內部轉崗機會，并且有一旦對方酒店或部門確定接收轉崗員工，不管原酒店或部門的領導是否同意，60天之后轉崗調動自動生效。在騰訊公司，這個強制轉崗的時間期限是90天。內部跳槽的程序應盡量簡單，并且整個過程為員工保密，員工可以毫無顧慮地陳述“跳槽”理由，如果面試成功，就可以跳到新的部門或新的崗位。即使未成功應聘，還可以再選擇其它崗位繼續(xù)應聘。

4.4構建基于人才庫的人才盤點體系，加強人才資源供應鏈管理。

周期性的人才盤點是指定期對人才資源進行盤點調查，采用評價中心技術，開境模擬工具，通過角色扮演、案例分析、T-BEI訪談、認知能力測驗、動機投射測驗、小組討論等測評工具，選拔高潛質、高能力和高績效的人才，加以重點培養(yǎng)和激勵。通過績效考評、能力評估和人才評價，盤點出員工的績效成績、優(yōu)勢及待提高的方面，做出相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，動態(tài)地對員工進行管理。通過人才盤點建設基于人才庫的人才梯隊，以組織發(fā)展和人才發(fā)展需要為核心，通過全面篩查、長期跟蹤、客觀評價和動態(tài)發(fā)展，為組織提供多元化、可持續(xù)的人才供應，通過充分挖掘個人潛質和可能的發(fā)展方向，長期跟蹤、評價、發(fā)展，為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道和各類人才發(fā)展計劃。同時，人才盤點也是組織人力資源管理的總結和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實現人力資源管理的良性循環(huán)。

4.5豐富人才流動意涵，實現人才管理無邊界。

人才內部流動還包括人才崗位能上能下、人才能進能出及將離職員工內部化管理。完善員工退出機制，規(guī)范勞動關系規(guī)章制度，結合考核、轉崗、培訓機制，實現員工能進能出；完善領導干部競聘上崗、專業(yè)崗位管理和人才盤點管理，開發(fā)勝任力素質模型，實現崗位能上能下；規(guī)范員工離職管理，建立核心人才“回聘”制度，跟蹤離職員工職業(yè)發(fā)展，加強感情融合，消除負面效應，提升雇主品牌，實現人才管理無邊界。麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業(yè)離?！保⒕帉懥酥摹胞溈襄a校友錄”，即離職員工花名冊，隨著離職咨詢師職業(yè)生涯發(fā)展，將會成為公司潛在客戶。貝恩管理咨詢公司專門設立了舊雇員員工關系管理主管，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，定期向曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。

參考文獻：

[1]周均旭，《企業(yè)科研人員內部流動必要性淺析》，武漢科技大

學學報，2003年第3期.

[2]王嵐、韓踐、彭泗清，《學會說“再見”，離職前的組織公平感》，

人力資源開發(fā)與管理，2011年第3期.

[3]雅各布·摩根，《員工的進化》，人力資源開發(fā)與管理，2015年

第1期.

[4]吳楊盈薈，《想跳槽？先看看公司內部》，人力資源開發(fā)與管