醫(yī)院績效改革方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院績效改革方案范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)改 人事分配制度績效工資

隨著衛(wèi)生部《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實施意見》出臺，新醫(yī)改方案已逐步落實，醫(yī)藥分家、人才流動等原因?qū)е箩t(yī)療市場的競爭將更加激烈。醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革應(yīng)當(dāng)以人事制度改革為突破口，充分發(fā)揮分配制度的經(jīng)濟杠桿作用，調(diào)動職工的積極性，是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。公立醫(yī)院現(xiàn)存的人事分配制度狀況已嚴重的阻礙醫(yī)院的發(fā)展。

一、原工資分配制度的弊端

1.原工資與職稱評定緊密結(jié)合。眾所周知，事業(yè)單位職稱評定單位沒有自主權(quán)，仍然采用過去批準(zhǔn)指標(biāo)的辦法，使許多取得了專業(yè)資格，具備了相應(yīng)的專業(yè)能力的技術(shù)人員仍無法得到晉升，翹首期盼每年下批的幾個指標(biāo)，使專業(yè)技術(shù)人員無法專心于本職工作，相反的已參加聘任后的人員，無論工作情況如何，有的甚至早已不在從事本專業(yè)的工作，仍然拿著高級職稱的薪金，這種狀況嚴重的挫傷了專業(yè)技術(shù)人員的積極性。甚至專業(yè)技術(shù)人員的職稱評定還遠不及工人職稱的考核來的容易，工人技術(shù)職稱只要熬夠了年限，通過簡單的考試即可晉升為高級工?，F(xiàn)行的工資制度也不符合新醫(yī)改方案下的人事制度改革，新醫(yī)改方案要穩(wěn)步推動醫(yī)務(wù)人員的合理流動，促進不同機構(gòu)人才的交流，醫(yī)生將有望成為自由職業(yè)，大醫(yī)院的注冊醫(yī)生可多點執(zhí)業(yè)。試問醫(yī)院若不進行人事分配的改革，現(xiàn)行的僵化體制將如何留住優(yōu)秀人才，他們有了流動的機會和更好的發(fā)展機會，仍會年年企盼和掙搶那幾個指標(biāo)嗎?衛(wèi)生體制的改革既是我們綜合醫(yī)院的危機也是我們的契機，我們要抓住機會勇于開拓，使醫(yī)院發(fā)展更上一個新臺階。

2.原工資分配制度容易讓人產(chǎn)生一勞永逸的懈怠。只要聘任上職稱以后就吃上了“皇糧”，不論以后是否從事本專業(yè)工作，以及是否盡心提高專業(yè)技術(shù)也無所謂，畢竟醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展日新月異，醫(yī)療人員應(yīng)當(dāng)終身的不斷提高專業(yè)技術(shù)，這是即對病人的負責(zé)，也是醫(yī)護人員的應(yīng)具備的基本職業(yè)道德。

針對現(xiàn)行工資分配制度的弊端，工資分配制度的改革應(yīng)當(dāng)實行動態(tài)管理，按聘任崗位取酬，可高職低聘，也可低職高聘，崗變薪變，充分體現(xiàn)技術(shù)含量和勞動風(fēng)險。向臨床一線傾斜，向優(yōu)秀技術(shù)人員傾斜，真正做到一流人才，一流業(yè)績，一流報酬，留住優(yōu)秀人才實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。本著以上的改革思路，根據(jù)開封市衛(wèi)生系統(tǒng)事業(yè)單位人事制度改革的精神及要求，通過廣泛征求各方意見后，我院設(shè)計制定了如下的人事分配制度改革方案并已實施，對個人原檔案工資進行封存管理，仍然按照國家有關(guān)政策辦理工資調(diào)整手續(xù)，做為交納各項社會保險金的基數(shù)。全體在職人員按改革后的績效工資執(zhí)行。

二、人事分配制度改革方案

1.實行全員聘任制。醫(yī)院根據(jù)各個崗位的工作性質(zhì)和任務(wù)，制定崗位說明書，確定崗位名稱，崗位職責(zé)，任職條件，本著公正、公平、擇優(yōu)聘用的原則在全院職工范圍內(nèi)全部崗位參與評聘，自上而下逐級聘任，院長聘中層，中層聘科員，可高職低聘，也可低職高聘，對聘用人員的考核每年進行一次，實行領(lǐng)導(dǎo)評價與群眾評價結(jié)合，把考核結(jié)果作為續(xù)聘，解聘和晉級的主要依據(jù)，實現(xiàn)崗位的動態(tài)管理。 轉(zhuǎn)貼于

2.本院職工的工資分為三部分構(gòu)成:崗位工資，補助工資，績效工資?？冃ЧべY約占工資總額的50%。

(1)崗位工資

全院崗位分為管理崗位，業(yè)務(wù)崗位，工勤崗位三大類別。崗位基礎(chǔ)工資均為700元，每類崗位對應(yīng)的崗位工資系數(shù)不同。

①管理崗位，指從事院高層管理、職能科室管理、黨群組織管理的崗位，管理崗位實行職務(wù)、職員制，共分6個級別。以職務(wù)名稱和職員級別作為崗位名稱，職員級別按以下原則確定:本科學(xué)歷見習(xí)期滿定九級職員，本科以下學(xué)歷見習(xí)期滿定十級職員;以后本科每8年、?？泼?0年、中專及其以下每12年晉升一個職級。每一職級對應(yīng)不同的崗位工資系數(shù)。十級職員的崗位工資系數(shù)為1.1，崗位工資系數(shù)的最高差距是3倍。

②業(yè)務(wù)崗位，指醫(yī)療、醫(yī)技、藥劑、護理、工程、財會收費等業(yè)務(wù)技術(shù)崗位。業(yè)務(wù)崗位實行專業(yè)技術(shù)職務(wù)制，以專業(yè)技術(shù)職務(wù)為崗位名稱，按照國家政策取得專業(yè)技術(shù)任職資格，考核合格后由醫(yī)院聘任，專業(yè)技術(shù)職務(wù)不同工資不同。專業(yè)技術(shù)職務(wù)實行評聘分開、動態(tài)管理，可高職低聘，也可低職高聘。士級崗位工資為1.1，崗位工資系數(shù)的最高差距是3倍。

③工勤崗位，指木泥水電維修、保潔服務(wù)、護工、專職汽車司機、文印打字、收發(fā)通迅、門衛(wèi)保安、鍋爐供暖、被服洗衣、院容維護等后勤保障崗位，以及以其他身份人員受聘工程、財會收費、病案統(tǒng)計、檔案等其它業(yè)務(wù)技術(shù)崗位的人員。工勤崗位實行工人技能等級制，分工人技師、高級工、中級工、初級工、普工五個等級，按照國家政策取得技能等級，考核合格后由醫(yī)院聘任，技能等級不同工資不同。普工位工資系數(shù)為1，崗位工資系數(shù)的最高差距是2倍

在每一大類崗位中我們又設(shè)了3個小類別的工資標(biāo)準(zhǔn)即1類 2類 3類，以區(qū)別如同是業(yè)務(wù)崗位或管理崗位因從事的具體崗位不同，崗位工資也不同，即同樣的受聘崗位類別，同樣的受聘職稱，因從事的具體工作不同而不同。如業(yè)務(wù)崗位的第1類別指高風(fēng)險高勞動強度的崗位如ICU、病區(qū)監(jiān)護崗位，3類崗位則是無夜班任務(wù)的醫(yī)療輔助科室崗位，第1類的崗位工資系數(shù)比第3類的崗位工資系數(shù)高0.7個點。

(2)補助工資

①學(xué)歷補助工資。以國家認可的最后學(xué)歷為準(zhǔn)，醫(yī)院支持和鼓勵職工參加在職學(xué)習(xí)取得更高學(xué)歷。

②職稱資格補助工資。不分受聘崗位，以取得國家承認的專業(yè)技術(shù)任職資格和工人技能等級證書為準(zhǔn)。

③職級補助工資。以所受聘管理職務(wù)和上級組織依照管理權(quán)限確定的職級待遇為準(zhǔn)。

④院齡補助工資。以本人累計在院服務(wù)年限為準(zhǔn)。

(3)績效工資

根據(jù)醫(yī)院制定的績效考核方案考核發(fā)放各科室績效工資分配總額。

我院崗位績效分配工資制度自執(zhí)行以來得到了開封市衛(wèi)生局的好評，也被各兄弟單位廣泛學(xué)習(xí)，充分的調(diào)動了職工的積極性。但同時也要清醒的意識到醫(yī)院人事分配制度是一個系統(tǒng)工程，改革不是一蹴而就的，根據(jù)形式的不斷變化人事分配制度也應(yīng)適時調(diào)整，以實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

第2篇：醫(yī)院績效改革方案范文

1.對人力資源管理的認識不夠，缺乏高素質(zhì)的人才資源管理隊伍現(xiàn)階段，我國很多醫(yī)院人力資源管理部門還在沿用傳統(tǒng)的人事管理手段進行管理，而進行人才資源管理人員大多對人力資源管理的認識不夠，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，認為人力資源管理只是做些考勤、工作調(diào)動、人事檔案管理等最基本的工作，管理模式比較單一，缺乏人力資源管理的科學(xué)性，開創(chuàng)性。

2.收入分配制度缺乏激勵機制，無法展現(xiàn)競爭與激勵作用大多數(shù)醫(yī)院實行的是國家事業(yè)單位的工資制度，工資標(biāo)準(zhǔn)主要根據(jù)學(xué)歷、職稱、工齡等來確定，統(tǒng)一職稱，不區(qū)別員工工作崗位的重要性及勞動強度的差別，更不能體現(xiàn)在崗人員的才能和貢獻，這些與現(xiàn)代人力資源管理體系要求的績效考核、薪酬激勵等科學(xué)規(guī)范化的管理方法嚴重脫節(jié)，無法在收入分配上激勵員工的工作積極性和工作效率。

3.人力資源管理缺乏以文為本的管理理念現(xiàn)在很多醫(yī)院的人力資源管理只是僅僅是把員工當(dāng)作是一種單位的成本進入經(jīng)濟核算?？紤]的是員工已有的知識和技能，而忽略了人力資源的增值性。員工的潛能沒有得到重視，員工只能按照組織的安排去進行工作，不能發(fā)揮其創(chuàng)造力，忽視了職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃方面的需求，這種情況不利于調(diào)動員工工作的熱情和積極性，還會很大程度上造成人才流失的隱患。

4.人才結(jié)構(gòu)不合理，人才流失嚴重很多醫(yī)院忽視了對員工上崗后的培訓(xùn)工作，沒有將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和員工的職業(yè)規(guī)劃很好的鏈接起來，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的意識，缺乏歸屬感，從另一方面就是說醫(yī)院還沒有形成良好的企業(yè)文化。很多醫(yī)院從事臨床的醫(yī)生相對較多，福利也很好，而實驗研究人員收入與之差別很大，導(dǎo)致研究人員嚴重流失，這些都不利于人才結(jié)構(gòu)的建設(shè)。

二、建議與對策

醫(yī)院由于人力資源管理制度的不完善，對人力資源和人力資源管理的認識和重視程度不夠，針對于這個問題，我國曾在1956年和1978年分別過有關(guān)醫(yī)院人力資源編制的原則，對我國醫(yī)院的組織機構(gòu)和人員配置提出了改革方案，但隨著醫(yī)院規(guī)模的發(fā)展以及綜合素質(zhì)的提高，原來的改革措施已經(jīng)遠遠不能滿足現(xiàn)階段的人力資源配置的新需求，我們一定要結(jié)合實際情況，提出新的人力資源改革方案，進行合理的定位定崗，優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)，出臺科學(xué)的績效考核措施，為醫(yī)院的穩(wěn)定和提供有利的條件。

1.提高醫(yī)院人力資源管理者職業(yè)素質(zhì)，提高人才管理技能人力資源管理不僅僅再是處理簡單的人資方面事務(wù)，而是要運用現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法對人員進行培訓(xùn)，管理，組織和調(diào)配。對現(xiàn)有的人力資源管理人員要進行人力資源方面管理者職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，學(xué)習(xí)績效、考核、評價及溝通等方面的知識，提升管理技能。在進行人力資源管理過程中一方面要調(diào)動員工的工作積極性，另一方面還要對員工進行心理疏導(dǎo)，影響員工的思想行為，使員工認同醫(yī)院的價值觀，激發(fā)工作潛能，為醫(yī)院的發(fā)展貢獻自己的力量，并實現(xiàn)自己的目標(biāo)規(guī)劃，達到“共贏”的目的。

2.建立科學(xué)、有效的人才資源運用機制要建立符合醫(yī)院自身特點的人事管理制度，實現(xiàn)崗位管理，采用競聘上崗等方式實現(xiàn)全員聘用制，給員工公平上崗的機會，按照公開、平等，擇優(yōu)的原則進行人才任用。完善考核制度，建立解聘、辭聘制度，從而改變原有的人才運用機制，徹底避免人浮于事的狀況，調(diào)動員工的積極性，提高工作效率與質(zhì)量。

3.建立合理有效的激勵機制激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標(biāo)的手段，在人力資源的管理中，運用合理的激勵機制對提高員工的工作積極性是非常有效的。激勵機制可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面，在進行激勵時，也要因人而異，針對于不同的人員實施不同的激勵措施，從而使員工的個人需求得到滿足。在進行醫(yī)院人力資源管理的過程中，一定要考慮不同崗位，不同職位，不同級別人員的個性需求，采用物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合的方式進行激勵。合理的激勵機制可以有效地鼓舞員工士氣，提高員工的素質(zhì)，加強團隊的凝聚力，激發(fā)工作的積極性。因此作為人力資源管理者一定要掌握激勵機制的精髓，并靈活運用，掌握好激勵的時機、把握好激勵的程度，采用合理的激勵的方式，遵循以精神激勵為主的原則對員工進行激勵，將會使醫(yī)院的人事管理達到事半功倍的效果。

4.建立公平合理、科學(xué)公正的績效考核制度績效考核是現(xiàn)代化的人力資源管理中重要的管理手段?？冃Э己耸菍T工工作情況的真實反饋，是晉升和獎勵的合理依據(jù)，但是對于考核一定要做到規(guī)范、合理，公平，對績效考核過程進行監(jiān)控，使考核落到實處，要及時正確地將考核結(jié)果反饋給員工本人，對于考核成績優(yōu)異的員工，一定要給予實時的激勵，讓高績效的員工繼續(xù)努力，保持高績效，令后進者主動改善績效，形成良性循環(huán)，對醫(yī)院人力資源管理改革的發(fā)展提供有利的支持和保障。

第3篇：醫(yī)院績效改革方案范文

【摘要】公立醫(yī)院即將實施績效工資制度, 面對醫(yī)院改革的深化,醫(yī)院的薪酬制度該進行怎樣的改革,怎樣發(fā)揮出薪酬制度的激勵作用,是增強醫(yī)院競爭力的重要問題。本文就績效工資的定義、醫(yī)院績效工資改革的必要性、實施原則、指標(biāo)、管理等方面進行闡述。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 績效工資 模式 管理

Explore of hospital performance salary management system

[abstract]Public hospital is implementing performance salary system, facing the deepening of the reform of the hospital, the hospital's salary system reform of the how, how to bring out the incentive effect salary system, it is to enhance the hospital competition important issues.This paper performance-based pay the definition, hospital performance salary the necessity of the reform of the, implementation principle, index, management, and other aspects.

[key words] hospital performance salary model management

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入,新醫(yī)改方案的出臺,醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善。按照國務(wù)院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度,加強績效管理,是醫(yī)院面臨的新課題。在實施績效工資制度中,績效工資與績效管理如何進行有機的結(jié)合，每個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的這一重要問題。

1 醫(yī)院績效工資的定義

國務(wù)院2006 年出臺關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案規(guī)定。事業(yè)單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資為基本工資,執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn);績效工資則是收入分配中“活”的部分,按照工作人員的業(yè)績和貢獻大小,拉開收入分配差距[1]。

2 績效工資改革的必要性

公立醫(yī)院實施績效工資的目的就在于充分調(diào)動工作人員的積極性,激勵工作人員努力做好本職工作,為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù),使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實惠。醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤,這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點和要求,實行分類考核,建立完善的績效管理體系,真正體現(xiàn)按“績效分配”的原則,有效實施績效工資制度,有利于充分挖掘工作人員的工作潛力,有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。2009年9月2日，國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，會議決定在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資制。這是繼今年年初在公立醫(yī)院改革試點中取消了藥品加成后，公立醫(yī)院改革的又一重要環(huán)節(jié)。

3、實施績效管理的原則

實施績效工資管理需要把握好以下原則：(1)公開、公正、公平、實事求實、兌現(xiàn)承諾；(2)科學(xué)考核、及時反饋；(3)人才是績效管理的第一資源；(4)以人為本和科學(xué)激勵；(5)制定科學(xué)、規(guī)范、可行的績效管理方案；(6)雙向溝通和目標(biāo)一致；(7)績效管理要與崗位配置管理、薪酬管理以及醫(yī)院的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，體現(xiàn)組織的績效價值[2]；(8)行政管理人員承擔(dān)義務(wù)并全員參與；(9)盡量降低行政管理成本；(10)動態(tài)、持續(xù)的員工培訓(xùn)與質(zhì)量改進。 (11)領(lǐng)導(dǎo)重視績效反饋，正確區(qū)分責(zé)任； (12)盡量達到業(yè)務(wù)流程和勞力資源流程的最佳結(jié)合。

4、績效工資實施基本模式

根據(jù)公平激勵理論,醫(yī)院的崗位績效工資制度中的崗位工資按照統(tǒng)一模式設(shè)計。基本模式如下:崗位績效工資=崗位工資+特殊支付+績效工資+特殊績效考評工資其中,特殊績效工資按照不同層次人員績效考評的特點確定。崗位工資的確定就是按照同工同酬設(shè)計,根據(jù)技能評聘要求來設(shè)崗位工資的確定就是按照同工同酬設(shè)計,根據(jù)技能評聘要求來設(shè)計,做到不同系列的醫(yī)護人員在不同的崗位層次上具有可比性。在工資的晉升上主要考慮以下因素。(1)以個人崗位的升遷作為晉崗標(biāo)準(zhǔn)。(2)以適應(yīng)崗位技能的提高為晉(降)檔標(biāo)準(zhǔn),(3)參考個人績效的評價為標(biāo)準(zhǔn),如連續(xù)三年被評為優(yōu)秀業(yè)績績效醫(yī)護人員晉(降)檔標(biāo)準(zhǔn)。(4)由于個人成長指標(biāo)的提高,如學(xué)歷的提高等晉檔標(biāo)準(zhǔn)[3]。這樣設(shè)計就拓寬了管理、技術(shù)、生產(chǎn)操作人員的職業(yè)發(fā)展道路,有利于形成積極的人才發(fā)展渠道,形成比較合理的崗位晉升軌跡。

5、制定科學(xué)合理的績效指標(biāo)

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),要通過各部門及全體工作人員的共同努力,績效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作,又要有所難度激人奮斗?？冃е笜?biāo)通過層層分解,層層落實,相互監(jiān)督,定期考核,將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標(biāo)有機的結(jié)合起來,增強工作人員服務(wù)質(zhì)量意識,提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度,使醫(yī)院整體實力得到加強,最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。 績效指標(biāo)的制定與分解要根據(jù)各科室、各崗位特點,公正、客觀、實事求是,盡可能量化便于考核。相關(guān)職能部門要做好調(diào)查研究,確?？冃е笜?biāo)科學(xué)合理操作性強。

6、加大績效工資的監(jiān)督管理

要保證績效考核的順利實施，必須要加強全過程的監(jiān)督管理。公立醫(yī)院在過去的績效管理過程中，普遍存在重結(jié)果而輕過程的現(xiàn)象。在考核過程中，必須加大外界的監(jiān)督力量，醫(yī)療監(jiān)督機構(gòu)要充分發(fā)揮主導(dǎo)作用，建立有效溝通機制，在實際考核中不斷改進考核方法，從而不斷提高員工績效。注重患者的參與和監(jiān)督，控制醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，保證績效體系的有效運轉(zhuǎn)。

目前我國的大部分醫(yī)療機構(gòu)都是國家投資和管理的，然而政府對醫(yī)院的投入處于不斷下降的趨勢，對醫(yī)方的經(jīng)濟補償機制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價值被低估造成醫(yī)療服務(wù)價格在醫(yī)療費用中所占比例不合理，藥費往往高于技術(shù)性收費。在新醫(yī)改的推動下，績效工資改革的推行，必然對醫(yī)院的補償機制和醫(yī)生收入產(chǎn)生重大影響，但是在改革過程中還有很多不確定因素，也必然存在一些問題，需要在實踐中不斷完善。

參考文獻

[1] 葉金國,張世英,論當(dāng)前國有企業(yè)的崗位工資制度改革[J].價格理論與實踐,2002,(7):78.

[2] 黃遠春.對崗效薪級工資制的認識和思考[J].中國勞動.中國勞動雜志社,2003,(9):28-30

第4篇：醫(yī)院績效改革方案范文

關(guān)鍵詞：構(gòu)建 工作量考核 績效工資 分配體系

目前公立醫(yī)院績效分配大多采用以收支結(jié)余為主導(dǎo)的全成本核算方式，已經(jīng)不符合時代的發(fā)展，弊端不斷顯現(xiàn)。國家在《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中指出“實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性”和國家衛(wèi)生計生委“九不準(zhǔn)”，要求公立醫(yī)院績效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數(shù)量、效率為基礎(chǔ)的績效工資分配體系替代傳統(tǒng)的收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效體系。建立一套以工作數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險、技術(shù)等要素考核為基礎(chǔ)的績效體系，就要對醫(yī)生的勞動強度、技術(shù)要素、風(fēng)險要素進行考核。山東省千佛山醫(yī)院在國內(nèi)較早地建立了以RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫(yī)院、山東省中醫(yī)院和山東省腫瘤醫(yī)院基于RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績效體系也在推進過程中。

一、以資源為基礎(chǔ)的相對價值理論RBRVS

RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎(chǔ)的相對價值”。20世紀80年代末，由于考慮到當(dāng)時的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時備受爭議的醫(yī)療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎(chǔ)的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學(xué)于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎(chǔ)的相對價值研究，即我們所說的RBRVS。

在RBRVS體系中，醫(yī)生提供醫(yī)療服務(wù)所需資源投入主要有三種：

第一，醫(yī)生的工作量：包含工作時間、服務(wù)的復(fù)雜度，即所需要的技巧和強度;第二，醫(yī)療項目所需要的成本：包括辦公室房租、設(shè)備折舊、水、電、人員工資等;第三，責(zé)任成本：指可能的醫(yī)療糾紛或醫(yī)療事故所造成的機會成本。

其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）

TW代表醫(yī)生勞動投入總量，RPC為不同專科的相對醫(yī)療成本指數(shù)，而AST是?？朴?xùn)練成本的年金指數(shù)。這個評估體系的主旨是衡量出不同醫(yī)療項目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復(fù)雜的“動脈導(dǎo)管未閉封堵術(shù)”選為參考項目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫(yī)生判斷“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量是“動脈導(dǎo)管修補術(shù)”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量為450。在得到醫(yī)療服務(wù)項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉(zhuǎn)換因數(shù)計算出醫(yī)療費。

二、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)績效工資方案的特點

建立以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以醫(yī)務(wù)人員勞動價值、工作量為評價基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量、成本的績效工資體系，具有以下特點：

1.服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向。績效工資改革方案要以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，鼓勵擴大服務(wù)量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)。

2.符合政策約束，創(chuàng)新分配機制?！蛾P(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和國家衛(wèi)生計生委“九不準(zhǔn)”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費金額不再產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)關(guān)系。

3.滿足公平，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。通過績效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè)發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)。

4.勞動價值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展。依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動強度、技術(shù)含量、風(fēng)險程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果進行績效工資分配，統(tǒng)籌考量績效制度對學(xué)科建設(shè)和發(fā)展導(dǎo)向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項直接納入新方案，計算公式如下：

績效績效工資=（工作項目×數(shù)量×項目分值×項目每分值的價格D直接成本）×綜合目標(biāo)考核結(jié)果%

成本口徑上體現(xiàn)資源消耗與占用，鼓勵職工節(jié)約并提高效益、效率。成本包括設(shè)備使用費、人力成本、材料等。本次實施中區(qū)分計價材料與非計價材料的成本。在醫(yī)護分開中，能確認給醫(yī)或護的成本，分別確認。計價材料收支節(jié)余為負數(shù)的由醫(yī)生承擔(dān)，其余不能確認的各負擔(dān)一半。

三、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)的績效考核體系構(gòu)建

（一）總體原則

1.效率優(yōu)先、兼顧公平。依據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)工作任務(wù)不同，結(jié)合工作數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當(dāng)拉開分配檔次，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。同時考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當(dāng)?shù)恼哒疹櫋?/p>

2.總量控制、持續(xù)發(fā)展。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和財務(wù)年度預(yù)算，預(yù)測工資總額及績效獎金總額及在業(yè)務(wù)支出所占比例，確定績效總量?？茖W(xué)有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3.循序漸進、平穩(wěn)過渡。按照醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，績效管理改革實施分階段進行，實現(xiàn)改革平穩(wěn)過渡。

4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫(yī)師類、護理類、醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責(zé)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。合理確定獎金分配權(quán)重，比如醫(yī)師：護理：醫(yī)技=1：0.6：0.5。

（二）實施步驟

1.分解目標(biāo)，建立科室工作目標(biāo)列表，簽訂綜合目標(biāo)管理責(zé)任書，明確各級負責(zé)人責(zé)任。首先，基于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)逐層分解到每個科室及相關(guān)人員，明確業(yè)績衡量方法，全面實施業(yè)績評價，進而持續(xù)提高單位績效水平，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，逐步建立以公益性為核心的公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)和綜合績效評價體系。

2.設(shè)立各類別關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI，建立相應(yīng)的考評體系，強化日?？己?。建立綜合考核體系，如醫(yī)療工作綜合目標(biāo)控制體系、門診、醫(yī)技工作綜合目標(biāo)控制體系、護理工作綜合目標(biāo)控制體系、精神文明建議綜合目標(biāo)控制體系、科室管理綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院感染綜合目標(biāo)控制體系、科研教學(xué)綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)療保險綜合目標(biāo)控制體系、效率、效益綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院質(zhì)量、安全與服務(wù)的監(jiān)督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結(jié)果及時與科室負責(zé)人溝通，以幫助科室改正提高為目的。

3.堅持推進科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務(wù)特點，制定科室二次分配方案?？剖曳峙浞桨阁w現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，明確獎金的基礎(chǔ)來源，增加獎金的透明度。門診和手術(shù)獎金分配至人、病房獎金分配到醫(yī)療組。同時兼顧科、組、成員，既確保對醫(yī)療組專業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。

（三）績效方案設(shè)計

1.醫(yī)師績效

按醫(yī)療項目統(tǒng)計工作量計算醫(yī)師績效費，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計算。

醫(yī)師績效=（醫(yī)師工作量×績效費率D可控成本）×質(zhì)量考核分數(shù)

醫(yī)療組績效獎金=（醫(yī)療項目1×（RVS1）+項目2×（RVS2）+…）D醫(yī)師可控直接成本

“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強的成本。包括不計價衛(wèi)生材料、辦公用品、被服、通訊費等。

“質(zhì)量考核分數(shù)”為每月根據(jù)藥品比例、百元衛(wèi)生材料支出等綜合評價指標(biāo)計算得出的考核分數(shù)，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標(biāo)超標(biāo)，將扣除相應(yīng)分數(shù)。最終得分直接與當(dāng)月績效掛鉤。

2.護理績效

護理績效=（實際占用床日數(shù)×護理時數(shù)×床日單價+醫(yī)療收入×上年度可控成本率D當(dāng)月領(lǐng)用可控成本）×質(zhì)量考核分數(shù)

公式中，“實際占用床日數(shù)×護理時數(shù)”部分為工作量指標(biāo)?！按踩諉蝺r”根據(jù)三年來護理系統(tǒng)的績效獎金發(fā)放情況和工作量情況測算得出。

“醫(yī)療收入×上年度可控成本率-當(dāng)月領(lǐng)用可控成本”部分用以控制護理病區(qū)的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測算得出的病區(qū)可控成本占同期病區(qū)醫(yī)療收入的比率，反映的是病區(qū)在一段時間內(nèi)可控成本的平均支出水平。該部分的計算結(jié)果如果是正數(shù)，表明當(dāng)月可控成本小于平均水平，這一部分將獎勵給病區(qū)。反之，將從病區(qū)績效中扣除。

3.技師績效

技師績效=（工作量指標(biāo)×單位績效費D科室可控成本）×質(zhì)量考核分數(shù)

以藥劑科為例，以處方量為績效指標(biāo)，乘以每單位績效費得出績效工資。這樣就避免了藥品價格對績效工資的影響。同樣，檢驗科的化驗項目數(shù)、影像科的拍片數(shù)量、心電圖室的檢查人數(shù)等等，都可以設(shè)計成績效指標(biāo)。公式中的單位績效費可以使用各醫(yī)技科室以前年度績效工資發(fā)放情況和工作量情況測算得到。

4.質(zhì)量考核

沒有考核的績效是注定要失敗的。質(zhì)量考核控制是績效分配的重要環(huán)節(jié)，也是保證醫(yī)院公益性的重要手段?？冃Э荚u及分配機制根本目的是為了激勵廣大醫(yī)護人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細化有可能造成醫(yī)護人員個體之間缺乏協(xié)作溝通，二是有可能造成醫(yī)護人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系?？刂企w系是以綜合目標(biāo)管理責(zé)任制管理形式實現(xiàn)的，將各職能部門具體管理職責(zé)及臨床管理的重點關(guān)鍵指標(biāo)進行量化，以責(zé)任書的形式落實到各科室。責(zé)任書內(nèi)容包括質(zhì)量管理、效率效益、科研教學(xué)、科室管理等四大類多項指標(biāo)，滿分可以設(shè)置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結(jié)果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當(dāng)月實得獎金為：績效獎金×綜合評價分數(shù)），這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結(jié)合起來，從而確保了醫(yī)護個體、科室與醫(yī)院、醫(yī)院與患者之間的各方利益都能在醫(yī)療過程中得以實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]黃鶴妹.從年終考核到績效管理――山東省千佛山醫(yī)院績效工資改革紀實[J].中國衛(wèi)生人才，2010（1）.

[2]陳鵬.RBRVS評估系統(tǒng)在南京某醫(yī)院績效考評的運用研究[N].廣西師范大學(xué)，2013.

第5篇：醫(yī)院績效改革方案范文

堅持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀。探索政事分開、管辦分開的公立醫(yī)院改革和管理的有效途徑。建立科學(xué)規(guī)范的公立醫(yī)院管理體制、運行機制、補償機制和監(jiān)管機制，加強公立醫(yī)院內(nèi)部管理；促使公立醫(yī)院切實履行公共服務(wù)職能，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

二、基本原則

堅持公平與效率統(tǒng)一，政府主導(dǎo)與發(fā)揮市場機制相結(jié)合的原則；堅持發(fā)展、改革和管理相結(jié)合，完善服務(wù)體系，創(chuàng)新體制機制，加強內(nèi)部管理的原則；堅持黨委、政府確定的改革方向，立足區(qū)情，大膽開拓創(chuàng)新，通過各種有效措施提高公立醫(yī)院整體服務(wù)水平的原則；堅持總體設(shè)計、有序推進、重點突破、系統(tǒng)總結(jié)的原則。

三、改革范圍

市第三人民醫(yī)院（區(qū)人民醫(yī)院）、市區(qū)婦孺醫(yī)院、市中醫(yī)醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院。

四、主要改革任務(wù)

（一）完善公立醫(yī)院結(jié)構(gòu)體系

1、優(yōu)化市區(qū)資源，加強縣級綜合醫(yī)院建設(shè)。市第三人民醫(yī)院實行區(qū)人民政府與市中心醫(yī)院合作共建，優(yōu)勢互補、資源共享、共同發(fā)展，探索醫(yī)院集團化改革路子。

2、發(fā)展區(qū)域性特色?？漆t(yī)院。重點發(fā)展市中醫(yī)醫(yī)院、市婦孺醫(yī)院兩家具有特色專業(yè)的公立醫(yī)院。市中醫(yī)醫(yī)院，按照3-5年創(chuàng)建國家三級乙等中醫(yī)醫(yī)院的目標(biāo)，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，解決醫(yī)院發(fā)展用地，添置更新設(shè)備，加強人才培養(yǎng)，強化內(nèi)部管理，發(fā)展中醫(yī)特色，爭創(chuàng)全省一流的縣（市、區(qū)）級中醫(yī)醫(yī)院。市區(qū)婦孺醫(yī)院按照3-5年創(chuàng)建國家三級乙等?？漆t(yī)院目標(biāo)，擴大建設(shè)規(guī)模，培養(yǎng)引進人才，打造川東北地區(qū)一流的婦女兒童診療中心。

3、大力支持駐區(qū)公立醫(yī)院。根據(jù)屬地管理原則，大力給予駐區(qū)的綜合醫(yī)院（市中心醫(yī)院、川北醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院、市衛(wèi)生學(xué)校附屬醫(yī)院）支持，對基礎(chǔ)建設(shè)、新農(nóng)合管理、母嬰保健技術(shù)、衛(wèi)生監(jiān)督執(zhí)法等在政策上給予大力支持，優(yōu)化布局，保障我區(qū)衛(wèi)生事業(yè)行業(yè)規(guī)范、布局合理。

4、扶持發(fā)展公共衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)。建立縣級綜合醫(yī)院與基層公共衛(wèi)生機構(gòu)之間的分工協(xié)作機制。完善縣級綜合醫(yī)院與10個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、18鄉(xiāng)鎮(zhèn)（中心）衛(wèi)生院的雙向服務(wù)體系，形成基層醫(yī)療機構(gòu)首診、雙向轉(zhuǎn)診、分級醫(yī)療的診療模式，努力實現(xiàn)“小病在基層、大病進醫(yī)院、康復(fù)回基層”的就醫(yī)格局。同時按照功能定位有序發(fā)展，認真落實九項基本公共衛(wèi)生服務(wù)和城鄉(xiāng)對口支援行動等項目。

5、規(guī)范社會化辦醫(yī)。把非公立醫(yī)療機構(gòu)納入醫(yī)療質(zhì)量控制評價體系，通過日常監(jiān)督管理、醫(yī)療機構(gòu)校驗和醫(yī)師定期考核等手段，對非公立醫(yī)療機構(gòu)及其醫(yī)務(wù)人員執(zhí)業(yè)情況進行檢查、評估和審核。要使用稅務(wù)部門監(jiān)制的符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點的票據(jù)，執(zhí)行國家規(guī)定的財務(wù)會計制度，依法進行會計核算和財務(wù)管理，并接受相關(guān)部門的監(jiān)督檢查。建立社會監(jiān)督機制，將醫(yī)療質(zhì)量和患者滿意度納入對非公立醫(yī)療機構(gòu)日常監(jiān)管范圍。發(fā)揮醫(yī)療保險對醫(yī)保定點機構(gòu)的激勵約束作用，完善監(jiān)管體制，杜絕套取醫(yī)?；鸬冗`規(guī)事件發(fā)生，促進非公立醫(yī)療機構(gòu)提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本。

6、推行檢驗結(jié)果互認。完善全區(qū)公立醫(yī)院及駐區(qū)公立醫(yī)院臨床檢驗室質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)，推行區(qū)內(nèi)二級以上所有醫(yī)院和科室間輔助檢查結(jié)果互認，落實檢驗“一單通”。

（二）改革公立醫(yī)院管理體制

深化公立醫(yī)院管理體制改革，逐步建立管人、管事、管資產(chǎn)相結(jié)合，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理體制，實行“醫(yī)管委政策領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)管局運行管理、衛(wèi)生局行業(yè)管理、醫(yī)院獨立運行”的管辦分開體制。

1、醫(yī)管委領(lǐng)導(dǎo)機制。成立以區(qū)長任主任、常務(wù)副區(qū)長和分管副區(qū)長為副主任，區(qū)政府辦、區(qū)委宣傳部、區(qū)委組織部、區(qū)委編辦、醫(yī)管局、衛(wèi)生局、監(jiān)察局、審計局、發(fā)改局、財政局、人社局、城鄉(xiāng)規(guī)劃建設(shè)局、國土資源分局等部門負責(zé)人為成員的醫(yī)管委，醫(yī)管委下設(shè)決策、監(jiān)督兩個專門委員會，負責(zé)全區(qū)公立醫(yī)院的總體發(fā)展方向，指導(dǎo)建設(shè)規(guī)劃及人、財、物等資產(chǎn)的構(gòu)建、監(jiān)督。

2、醫(yī)管局管理機制。醫(yī)管局根據(jù)區(qū)政府授權(quán)舉辦和管理區(qū)屬公立醫(yī)院，代表政府履行出資人職責(zé)，按規(guī)定行使投融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、院長選聘權(quán)；負責(zé)醫(yī)院績效考核；指導(dǎo)、監(jiān)督區(qū)公立醫(yī)院國有資產(chǎn)營運的安全和有效管理、財務(wù)監(jiān)管、醫(yī)療質(zhì)量管理；組織區(qū)屬公立醫(yī)院承擔(dān)、參與公共衛(wèi)生和中醫(yī)藥發(fā)展工作、重大突發(fā)性和災(zāi)害性事故及公共衛(wèi)生事件的醫(yī)療救護工作及其他相關(guān)任務(wù)。

3、衛(wèi)生局行業(yè)管理機制。衛(wèi)生局對區(qū)屬公立醫(yī)院醫(yī)護質(zhì)量、執(zhí)業(yè)行為、醫(yī)療技術(shù)更新、疾病預(yù)防控制、院內(nèi)感染控制等進行培訓(xùn)指導(dǎo)及監(jiān)督管理，建立與社會公益性為核心的績效評估管理體制、以病人為中心的質(zhì)量安全評價體系和公開透明的服務(wù)質(zhì)量長效機制。

4、醫(yī)院運行機制。公立醫(yī)院管理委員會、醫(yī)管局指導(dǎo)建立公立醫(yī)院理事會、監(jiān)事會、院務(wù)會，形成循環(huán)運行、相互監(jiān)管體系。

（三）改善公立醫(yī)院運行機制

1、改革公立醫(yī)院治理機構(gòu)。在市中醫(yī)醫(yī)院探索建立理事會、監(jiān)事會、院務(wù)會，制定醫(yī)院章程，明確權(quán)責(zé)，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的權(quán)力運行機制。理事會作為醫(yī)院的運營發(fā)展年度計劃決策機構(gòu)，對區(qū)公立醫(yī)院管理委員會負責(zé)，審批醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及擁有醫(yī)院發(fā)展重大事項決策權(quán)；負責(zé)制定以醫(yī)療任務(wù)工作量、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平、經(jīng)營管理、成本控制、病人滿意度、人均醫(yī)療費用合理控制等為主要指標(biāo)的院長績效考核辦法。監(jiān)事會負責(zé)監(jiān)督理事會和院務(wù)會的決策、經(jīng)營、財務(wù)等執(zhí)行情況。院務(wù)會由院長組閣，行使經(jīng)營管理權(quán)，在理事會授權(quán)范圍內(nèi)履行職責(zé)，院務(wù)會可下設(shè)專業(yè)委員會，各專業(yè)委員會負責(zé)制定有關(guān)規(guī)章制度，匯總?cè)粘９ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問題并提出處理意見報院務(wù)會，負責(zé)實施院務(wù)會通過的相關(guān)決定。

2、深化分配制度改革。實行崗位績效工資制度。合理確定醫(yī)務(wù)人員待遇水平，完善人員績效考核制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。在執(zhí)行國家、省、市有關(guān)財務(wù)和會計制度，確保國有資產(chǎn)保值增值和不突破工資總額的前提下，醫(yī)院自主確定內(nèi)設(shè)機構(gòu)、工資和獎金分配辦法。

（四）優(yōu)化公立醫(yī)院服務(wù)流程

縮短平均住院日，優(yōu)化門診服務(wù)流程，增加便民措施；加強急診綠色通道管理，及時救治急危重癥患者；改善住院、轉(zhuǎn)院、轉(zhuǎn)科、出院服務(wù)流程；堅持無節(jié)假日門診、檢查和手術(shù)；改革醫(yī)療服務(wù)收費服務(wù)管理與醫(yī)保結(jié)算服務(wù)管理，逐步減少患者預(yù)付比例，實現(xiàn)持卡實時結(jié)算并逐步實現(xiàn)先診療后結(jié)算。

（五）改革監(jiān)督協(xié)調(diào)機制

1、完善社會監(jiān)督體系。建立公示制度，通過院務(wù)公開、媒體宣傳等各種有效媒介，定期向社會公開和通報醫(yī)院管理理念、服務(wù)水平、醫(yī)患溝通、重大事件等信息，爭取社會的認可和支持。建立群眾反映投訴，醫(yī)管、衛(wèi)生局調(diào)查處理機制，借助社會各界的力量，對公立醫(yī)院的運行、服務(wù)水平等環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。

2、建立醫(yī)患糾紛調(diào)處機制。建立醫(yī)患糾紛第三方調(diào)處機制，成立醫(yī)療糾紛調(diào)解委員會，由區(qū)司法局牽頭，區(qū)衛(wèi)生局、醫(yī)管局、應(yīng)急辦、辦等配合的調(diào)解處理機制。發(fā)生醫(yī)療糾紛，院長及時報告醫(yī)療糾紛調(diào)節(jié)委員會，同時報告衛(wèi)生局、醫(yī)管局，協(xié)調(diào)資金二萬元內(nèi)可由醫(yī)院自行處理或衛(wèi)生局主持行政調(diào)解，二萬元以上必須通過醫(yī)療糾紛調(diào)節(jié)委員會決議。

3、建立外部審計監(jiān)察制度。監(jiān)察局、審計局按照各自職責(zé)對醫(yī)院進行審計監(jiān)察管理，醫(yī)管局、衛(wèi)生局、財政局、人社局對院務(wù)會的運行及院長的績效進行監(jiān)督考核，發(fā)現(xiàn)問題及時向醫(yī)管委提出建議。

（六）改革公立醫(yī)院補償機制

1、離退休人員納入社會化管理。將區(qū)屬公立醫(yī)院離退休人員全部從原單位剝離，納入社會化管理，組織關(guān)系進入社區(qū)，以減輕公立醫(yī)院負擔(dān)。實施步驟為：2011年7月底前在市第三人民醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院開展；2011年9月底前在市中醫(yī)醫(yī)院、市區(qū)婦孺醫(yī)院執(zhí)行。

2、強化政府投入責(zé)任。制定科學(xué)長效的財政投入規(guī)劃，對公立醫(yī)院的投入按照測算所需予以足額保障，以確保改革后的公立醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)。同時完善政府指令性任務(wù)的購買服務(wù)，對醫(yī)院整體發(fā)展給予政策支持，對醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大型設(shè)備引進等給予資金補助。

五、實施步驟

（一）宣傳動員階段

加強宣傳，統(tǒng)一思想、提高認識，提升公立醫(yī)院改革工作的緊迫性和重要性，將公立醫(yī)院人員的工作熱情轉(zhuǎn)化為改革動力。

（二）制定完善方案

1、深入調(diào)研、摸清家底。區(qū)醫(yī)管局、審計局、財政局、人社局、衛(wèi)生局、監(jiān)察局對醫(yī)院現(xiàn)有資產(chǎn)、人員結(jié)構(gòu)、運行情況進行全面摸底，將審計調(diào)查情況形成書面材料并備案，以作為后期醫(yī)院發(fā)展運營的評價指標(biāo)。

2、公立醫(yī)院管理委員會研究制定公立醫(yī)院改革總體方案。

3、醫(yī)管局制定完善我區(qū)公立醫(yī)院改革實施方案，完善配套文件。

（三）啟動實施階段

根據(jù)綜合改革方案，按照實施細則，全力推進落實相關(guān)任務(wù)。

1、召開動員大會，建立機構(gòu)，選聘院長，組建院務(wù)會。

2、制定院長、職工績效考核方案。

3、制定醫(yī)院章程，設(shè)置科室崗位，明確崗位職責(zé)，實行雙向選擇聘用人員。

（四）總結(jié)驗收階段

1、區(qū)醫(yī)管局將對改革工作進行評價，具體就改革后醫(yī)院的公益性、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、運營情況、經(jīng)濟效益以及改革后群眾反響、醫(yī)務(wù)人員待遇等具體情況形成書面材料報醫(yī)管委。

2、迎接市、區(qū)政府、市衛(wèi)生局對公立醫(yī)院改革評估和檢查驗收。

3、根據(jù)改革工作中的經(jīng)驗和上級部門提出的評估意見，圍繞公立醫(yī)院改革的基本原則和工作任務(wù)，查漏補缺，扎實整改，使改革工作走上健康發(fā)展道路。

六、工作要求

（一）統(tǒng)一思想，提高認識。推進公立醫(yī)院改革工作是實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的必然要求，對于保障和改善民生、促進人民群眾公平享有醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重大意義，必須增強責(zé)任感、使命感和緊迫感，從思想上高度重視、全員行動。

第6篇：醫(yī)院績效改革方案范文

［關(guān)鍵詞］ 醫(yī)院；績效工資改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中圖分類號］ R197.32 ［文獻標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根據(jù)國務(wù)院在2006年頒布的關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫(yī)院實行了績效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級工資作為基本工資，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而績效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)、業(yè)績、對醫(yī)院的貢獻等表現(xiàn)情況發(fā)放的，也是衡量醫(yī)務(wù)人員勞動量多少的一個標(biāo)桿，這部分工資拉開了醫(yī)務(wù)人員間的分配差距。但是在實施績效工資改革制度的過程中，出現(xiàn)了很多意想不到的問題，本文先探討績效工資改革后醫(yī)院出現(xiàn)的利益分配困境，然后針對困境提出改進建議，以保證績效工資改革的順利進行。

1 醫(yī)院績效工資改革后出現(xiàn)的利益分配困境

1.1 醫(yī)患利益關(guān)系難把握

實施績效工資改革制度有利于醫(yī)院的內(nèi)部管理，也有利于平衡醫(yī)務(wù)人員的工資待遇。但是在實際的操作過程中卻總是會出現(xiàn)各種問題。有些醫(yī)院為了獲得更多的經(jīng)濟利益，維持醫(yī)院的正常運行，強迫醫(yī)務(wù)人員做一些不符合醫(yī)德的事情。比如醫(yī)院采購大型醫(yī)療設(shè)備，以患者做檢查的次數(shù)為計算績效工資的方式，這樣一來，醫(yī)生就很可能會要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績效工資，同時也提高了醫(yī)院的經(jīng)濟效益，這就是我們常說的以獲得利益為導(dǎo)向的不合理分配方式。還有些醫(yī)院以醫(yī)生開出的處方費用為計算績效工資的依據(jù)，無形之間也迫使醫(yī)生開出一些高數(shù)額的處方單子，這樣的工資考核標(biāo)準(zhǔn)會使醫(yī)生為了自身利益而對患者不負責(zé)任，比如即使是小感冒也會讓患者住院或花費與其病情極不對稱的高額醫(yī)療費用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現(xiàn)象。

1.2 績效工資的評估體系有偏差

醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)不同于一般的行業(yè)，它是一種風(fēng)險高、對醫(yī)技要求也高的行業(yè)，因此劃分技術(shù)和價值的標(biāo)準(zhǔn)也與其他行業(yè)有所不同，如何權(quán)衡各方的價值利益，制定出令大家都很滿意的、高效的、合理的績效評估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生部門沒有明確規(guī)定績效考核到底是由誰來負責(zé)。其次，考核體系并不特別公平，沒有得到大多數(shù)人的認同。調(diào)查顯示，當(dāng)前很多醫(yī)療衛(wèi)生部門在制定績效考核評估體系時，明顯偏向于領(lǐng)導(dǎo)管理階層，很少考慮到一般醫(yī)務(wù)人員的利益，所以績效工資的發(fā)放有失公平性、合理性、科學(xué)性，也很難體現(xiàn)績效工資激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的作用。再者，評價主體力量單薄。當(dāng)前的形勢是績效工資評價主體單一，基本上由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)團體或個人決定，廣大的醫(yī)務(wù)人員基本上沒有發(fā)言權(quán)，更沒有參與權(quán)。

1.3 社會效益與經(jīng)濟效益難以雙贏

醫(yī)院是一種公益性組織，但大部分醫(yī)院都要自籌經(jīng)費，社會效益與經(jīng)濟效益難以實現(xiàn)雙贏。調(diào)查顯示，我國96％的醫(yī)院是公立醫(yī)院，但中央財政撥款僅占公立醫(yī)院收入的7％～8％，其他收入都是醫(yī)院依靠醫(yī)療服務(wù)收費和處方賣藥所得的。當(dāng)前我國的醫(yī)療行業(yè)存在的一種不良現(xiàn)象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現(xiàn)這種狀況的原因就是醫(yī)院的高收費和醫(yī)生的大處方。很顯然，醫(yī)院單純追求經(jīng)濟利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫(yī)院救死扶傷、為人民服務(wù)的宗旨。但是，由于全球化的風(fēng)波席卷我國的醫(yī)療衛(wèi)生市場，醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭也變得激烈，追求較高的經(jīng)濟利益仍然是不少醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員被迫肩負起增收的任務(wù)，因為多增收就意味著多收入。在未頒布新醫(yī)改方案之前，醫(yī)院在經(jīng)營模式方面的改變不會有大動作，績效工資改革也很難得到人們的認可。最重要的是，績效工資改革不應(yīng)該成為醫(yī)務(wù)人員增加收入的主要動力，否則“以病人為中心”“為人民服務(wù)”的服務(wù)理念就會變成空話。

1.4 過度重視管理人員的工作業(yè)績

醫(yī)院的管理人員主要負責(zé)為一線的醫(yī)務(wù)人員提供后勤保障和輔助。雖然會與科室部門的工作有一些交叉，但因為管理工作涉及的方面不同，其具體工作內(nèi)容也比較復(fù)雜。因此要從多個角度考核評價醫(yī)院管理人員的工作業(yè)績，但是很難對不同層次的管理科室做出統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫(yī)院把對專業(yè)科室的績效評價作為工作的重點，很少通報行政工作的考核評價情況。很多人誤認為行政科室就是消費科室，而醫(yī)院對行政職能也很少關(guān)注。因為工作性質(zhì)的不同，管理人員工作績效的評價體系必然與醫(yī)務(wù)人員工作績效的評價體系不同，其定性考核指標(biāo)多而定量考核指標(biāo)少。行政部門的工作性質(zhì)決定其沒有具體的工作評價標(biāo)準(zhǔn)，對管理人員績效指標(biāo)問題也就會產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致大多數(shù)醫(yī)院沒有合理的評價行政部門的績效標(biāo)準(zhǔn)，也影響了行政部門在醫(yī)院的地位，不能很好地發(fā)揮該部門應(yīng)有的作用。醫(yī)院管理人員的績效評價因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準(zhǔn)確地考核或評價其工作價值。

2 解決績效工資改革后出現(xiàn)問題的對策

2.1 加強醫(yī)患之間的溝通與交流

績效管理過程其實是醫(yī)院員工與醫(yī)院管理者之間的雙向動態(tài)交流。比較完備的績效工資管理體系應(yīng)包括設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的工作表現(xiàn)、為醫(yī)療服務(wù)工作提供合理的資源支持與指導(dǎo)、期終績效考核與反饋、合理運用績效考核結(jié)果等。在整個績效考核與管理過程中，應(yīng)分兩個層面進行溝通交流：一是醫(yī)院與科室部門領(lǐng)導(dǎo)溝通并設(shè)定目標(biāo)；二是征求科室內(nèi)部人員對方案初稿的意見，與醫(yī)院職工進行溝通，使得最終的目標(biāo)成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯(lián)系紐帶，同時使這個目標(biāo)承擔(dān)著醫(yī)院對科室、科室主任對廣大員工的績效期望與員工對醫(yī)院的績效許諾，以便獲得員工的支持。在績效反饋環(huán)節(jié)上，要連續(xù)3天公示績效考核細節(jié)，確保績效考核的公平性、公正性，這樣也有利于科室員工認識到本科室在考核過程中取得的成績和存在的不足，從而知道下一階段應(yīng)該努力的方向。具體到細節(jié)上，可以通過定期召開科室會議，講評科室考核情況，討論產(chǎn)生問題的原因和改進問題的對策，確保下次考核不再出現(xiàn)類似的問題，以便取得更好的成績。

2.2 完善績效評價體系

績效考核是醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績效工資的重要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理工作中較難處理的一項，必須有一套可以反映員工工作崗位特點和實際工作業(yè)績的科學(xué)考核體系。因為醫(yī)療服務(wù)工作具有特殊性，所以不能以醫(yī)務(wù)人員治療患者的數(shù)量來確定，也不能以醫(yī)務(wù)人員開出的處方費用為衡量標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當(dāng)?shù)膲毫?，從醫(yī)德、能力、業(yè)績等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿意度、醫(yī)療費用、藥品費用等相關(guān)指標(biāo)來綜合考慮工作業(yè)績?？冃Э己吮仨毠_、透明和公平，績效指標(biāo)可以進行等級化，根據(jù)工作崗位的不同采用與之相對應(yīng)的考核方法，科學(xué)評估考核結(jié)果，并將考核情況書面通知被考核者。

2.3 堅持“以人為本”績效考核原則

實施績效考核方案，應(yīng)遵循三大原則。其一是突出社會公益，堅持以人為本。通過績效考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高患者對醫(yī)院的滿意度，也能提高醫(yī)務(wù)人員的主觀能動性和工作效率，在工作中實現(xiàn)自身的價值。其二是重視可操作性。一般來說醫(yī)院要按照新醫(yī)改的精神，結(jié)合醫(yī)院的具體情況，簡化或多樣化考核指標(biāo)，體現(xiàn)績效考核的可操作性。臨床、醫(yī)技、后勤是3個主要考核工作區(qū)，由于工作性質(zhì)的不同，應(yīng)采用側(cè)重點不同的考核體系，且不同的考核體系都應(yīng)具有可操作性。其三是考核目標(biāo)要科學(xué)合理。根據(jù)科室、崗位等特點，客觀、公正、科學(xué)地制定考核目標(biāo)，減少實施過程中的難度和不確定性。有關(guān)部門也要協(xié)調(diào)調(diào)查研究，要根據(jù)員工的貢獻、工作的技術(shù)含量、風(fēng)險的大小、負荷的強弱、責(zé)任的輕重等來制定，傾向于社會最需要的科室部門，讓這些員工為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻，實現(xiàn)醫(yī)院里人人為醫(yī)院以后的發(fā)展貢獻自己的力量。

2.4 正確評價醫(yī)院的崗位設(shè)置

醫(yī)院績效工資改革制度是與醫(yī)院的崗位設(shè)置緊密相連的，實行這種制度，首先要將職工與職務(wù)有機、緊密地聯(lián)系在一起，每個不同的崗位都有相對應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和任職資格，只有具備較強的工作能力和專業(yè)素質(zhì)的人才能擔(dān)任，這樣，責(zé)、權(quán)、利才能得到真正的落實。相對于企業(yè)的人事制度改革，醫(yī)院的改革則相對落后，雖然也實行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評價制度仍然沒有在大多數(shù)醫(yī)院里得到建立。工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，因為人力資源管理的每一項工作幾乎都要用到工作分析的相關(guān)數(shù)據(jù)和成果，績效工資改革制度將工作分析這項任務(wù)提前。因此，希望得到上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，聘請專業(yè)人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫(yī)院作為研究對象，以期得到能夠適用于大多數(shù)醫(yī)院的成果。

2.5 全面推行績效工資分配

要想使績效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對績效工資分配制度的認識，統(tǒng)一思想，增強醫(yī)院改革的緊迫感，打破傳統(tǒng)的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機、活力、潛力的績效工資分配制度和內(nèi)部運行體制；其次是在拉開差距的同時，強調(diào)并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來越高，不能片面地追求“轟動效應(yīng)”，否則就會偏離改革的初衷和設(shè)想的發(fā)展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)人的帶頭作用，加強宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫(yī)務(wù)人員的支持和理解，就要為全面推行績效工資改革創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍；最后是各科室部門要將推行績效工資分配制度作為工作的一個重要項目，總結(jié)工作經(jīng)驗，借鑒企業(yè)的優(yōu)秀成果，全面推進績效工資分配體制的發(fā)展和深入。

2.6 將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績效考核制度中

績效工資改革要逐步將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績效考核制度中，然后在此基礎(chǔ)上計算績效工資。全成本核算是醫(yī)院內(nèi)部管理的基礎(chǔ)工作，也是深化醫(yī)院分配改革和做好績效工資分配的重要內(nèi)容。醫(yī)院可以在管理過程中借用信息系統(tǒng)，提高成本核算的準(zhǔn)確性，充實和細化成本內(nèi)容，在計算成本時，還要考慮管理費用等。綜合目標(biāo)責(zé)任制的考核是以綜合目標(biāo)為導(dǎo)向的，加強醫(yī)院內(nèi)部管理和按績效進行工資分配，醫(yī)院在具體的考核時，應(yīng)以臨床?？?、醫(yī)技科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率、行為等綜合指標(biāo)為參考依據(jù)，按照醫(yī)院管理規(guī)定，不斷提高質(zhì)量考核的分數(shù)比例，引導(dǎo)科室部門不斷改進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。比如，在行政科室內(nèi)推行以共性目標(biāo)和職能目標(biāo)為內(nèi)容的考核模式。

3 結(jié) 語

只有建立并不斷完善醫(yī)院績效考核與工資分配體制才能幫助醫(yī)院走出利益分配面臨的困境。目前我國的公立醫(yī)院醫(yī)療績效考核管理模式還不健全，績效工資的改革還處于探索階段，面臨的問題是比較多的，但是不能因為有問題、有困難就拒絕改革，相反，醫(yī)院管理者和廣大醫(yī)務(wù)人員要提高自身對績效工資改革制度的認識，逐步探索與本醫(yī)院實際情況相適應(yīng)的績效考核模式，制定合理的、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善相關(guān)的保障措施。相信不久的將來會真正開創(chuàng)醫(yī)務(wù)人員安心工作，患者滿意醫(yī)療服務(wù)的新局面。

主要參考文獻

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第7篇：醫(yī)院績效改革方案范文

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；經(jīng)濟運行；平衡計分法；指標(biāo)體系；解析

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.03.062

隨著各地醫(yī)改實施方案的出臺，改革方案各項具體措施的實施對醫(yī)院產(chǎn)生了深遠的影響，如何建立科學(xué)有效的醫(yī)院經(jīng)濟運行評價指標(biāo)，成為影響醫(yī)院經(jīng)濟運行的關(guān)鍵因素。綜合考慮代表公立醫(yī)院利益的相關(guān)者，即醫(yī)院、患者、員工，參照平衡記分卡設(shè)計的四個層面，將所要研究的四個層面確定為財務(wù)維度、患者維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度，以便更好地觀察、預(yù)測補償機制改革對經(jīng)濟運行產(chǎn)生的多重影響。

1 財務(wù)維度指標(biāo)

醫(yī)院的營運目標(biāo)就是要使醫(yī)院能夠良性經(jīng)營，因此在財務(wù)結(jié)構(gòu)、償債能力、經(jīng)營能力、獲利能力與杠桿度的規(guī)劃上，均以此為目的，進而達到醫(yī)院秉持關(guān)懷與愛心，不斷地創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，永無止境地追求最高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)，以滿足民眾對生命及健康的渴望與期待的愿景[1]。財務(wù)類相關(guān)指標(biāo)能夠綜合地反映醫(yī)院經(jīng)濟運行效果，本文從成本效果、運營能力、償債能力和發(fā)展能力等四個方面進行財務(wù)維度的分析。表1從財務(wù)維度對指標(biāo)進行含義及計算方法的解析。

2 患者維度指標(biāo)

醫(yī)院的客戶包括有門診、急診以及住院的病患，以及來做健康檢查的民眾，還有將本身的病患轉(zhuǎn)介到個案醫(yī)院的醫(yī)師等，對于他們的滿意度以及抱怨與贊許的聲音，對于改進醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量有很好的參考價值；另外，對于較嚴重的醫(yī)療糾紛也必須重視[1]。表2從患者信任度、市場占有率以及易出現(xiàn)醫(yī)療糾紛的病人費用指標(biāo)等方面進行分析。

3 內(nèi)部流程維度指標(biāo)

內(nèi)部流程規(guī)劃方面的策略目標(biāo)應(yīng)為良好的醫(yī)療質(zhì)量，而其中的重點為提升住院與門診的業(yè)務(wù)績效；內(nèi)部流程方面以門診和住院為主，帶動其他單位的配合；住院部分，有病床使用率、藥品使用狀況以及醫(yī)療費用等指標(biāo)，而門診部分則為就診人數(shù)、健康檢查人數(shù)以及藥品使用狀況等指標(biāo)，希望能加強門診與住院的績效，從而帶動醫(yī)院整體經(jīng)濟運行[1]。研究的重點在于質(zhì)量指標(biāo)、醫(yī)療工作效率指標(biāo)為主要研究指標(biāo)。

3.1 質(zhì)量指標(biāo)

質(zhì)量指標(biāo)通常由同一管理系統(tǒng)中同類事物的分量與總量之比組成。如治愈率是由出院病人這一同類事物中的分量治愈人數(shù)與總量出院病人數(shù)之比組成的。其他如入院與出院診斷符合率、年急診搶救成功率、年尸檢率等亦同此[3]。質(zhì)量指標(biāo)可分為診斷質(zhì)量指標(biāo)和治療質(zhì)量指標(biāo)，前者主要包括門診與出院診斷符合率、入院與出院診斷符合率等；后者則主要包括治愈率、好轉(zhuǎn)率、病死率等終末指標(biāo)[4]。表3從診斷質(zhì)量和治療質(zhì)量兩個方面進行含義和計算方法上的分析。

3.2 效率指標(biāo)

效率指標(biāo)通常由不同管理系統(tǒng)中相應(yīng)事物的總量指標(biāo)組成。如每床每年門急診人次數(shù)是由醫(yī)療業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的門急診人次數(shù)與物資設(shè)備管理系統(tǒng)的病床數(shù)之比組成的；年業(yè)務(wù)收入與醫(yī)療裝備總金額比是由經(jīng)費管理系統(tǒng)的年業(yè)務(wù)收入與物資設(shè)備管理系統(tǒng)的醫(yī)療裝備總金額之比組成的。其他如年科研成果獎得分與中高級衛(wèi)技人數(shù)比、每百元資財診療人次數(shù)亦同此[3]。表4為醫(yī)院醫(yī)療效率指標(biāo)含義及計算方法。

4 學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)

醫(yī)院要想長期成長和改善就必須建立起學(xué)習(xí)與成長這一維度，它是確立目前和未來成功的關(guān)鍵維度。前三個維度揭示的是醫(yī)院的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。醫(yī)院在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的規(guī)劃上，應(yīng)在職教育參與率代替主動學(xué)習(xí)，在職教育的實施可以讓員工更了解醫(yī)院的需求，而參與的程度也可表現(xiàn)出員工對醫(yī)院的向心力；在員工創(chuàng)造力方面，理智率與滿意度對于創(chuàng)新能力有相當(dāng)程度的關(guān)系。表5從人員結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新能力兩個方面來進行分析。

參考文獻：

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第8篇：醫(yī)院績效改革方案范文

2010年2月，備受關(guān)注的《公立醫(yī)院改革試點指導(dǎo)意見》正式，明確指出，從今年開始以公益性為核心推進公立醫(yī)院改革試點，從九個方面切實緩解民眾看病貴、看病難問題。

根據(jù)指導(dǎo)意見，我國選出16個城市作為國家聯(lián)系指導(dǎo)的公立醫(yī)院改革試點地區(qū)。此外，各省(區(qū)、市)要分別選擇l至2個城市或城區(qū)開展公立醫(yī)院改革試點，16個城市分別是：遼寧省鞍山市、上海市、江蘇省鎮(zhèn)江市、福建省廈門市、山東省濰坊市、廣東省深圳市、黑龍江省七臺河市、安徽省蕪湖市、安徽省馬鞍山市、河南省洛陽市、湖北省鄂州市、湖南省株洲市、貴州省遵義市、云南省昆明市、陜西省寶雞市、青海省西寧市。

指導(dǎo)意見最大的亮點是突出了公立醫(yī)院的公益性，明確了各級政府舉辦公立醫(yī)院的職責(zé)。

《指導(dǎo)意見》指出，要改革“以藥補醫(yī)”機制，逐步取消藥品加成，對公立醫(yī)院由此而減少的合理收入，采取增設(shè)藥事服務(wù)費、調(diào)整部分技術(shù)服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)等措施，通過醫(yī)療保障基金支付和增加政府投入等途徑予以補償，藥事服務(wù)費納入基本醫(yī)療保障報銷范圍。

同時，規(guī)范各級公立醫(yī)院配備國家基本藥物的比例，逐步實行同級醫(yī)療機構(gòu)檢查結(jié)果互認、降低醫(yī)療服務(wù)成本，公立醫(yī)院采取特需服務(wù)的比例不超過全部醫(yī)療服務(wù)的10％。

公立醫(yī)院改革9大試點內(nèi)容

完善公立醫(yī)院服務(wù)體系

改革公立醫(yī)院管理體制

改革公立醫(yī)院法人治理機制

改革公立醫(yī)院內(nèi)部運行機制

改革公立醫(yī)院補償機制

加強公立醫(yī)院管理

改革公立醫(yī)院監(jiān)管機制

建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度

加快推進多元化辦醫(yī)格局等

看公立醫(yī)院究竟如何改引導(dǎo)一般診療到基層

北京大學(xué)李玲教授表示，這次公立醫(yī)院改革的目標(biāo)是保證全國人民的身體健康。意見提出了建立公立醫(yī)院與城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的分工協(xié)作機制，這是為了完善醫(yī)療服務(wù)體系，即為了實現(xiàn)小病在社區(qū)、大病到公立醫(yī)院的設(shè)想，減輕看病難的問題。

醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)將放開

《指導(dǎo)意見》指出，探索實行并規(guī)范注冊醫(yī)師多地點執(zhí)業(yè)的方式，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員合理流動。衛(wèi)生部近日了《關(guān)于醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)有關(guān)問題的通知》，醫(yī)師原則上應(yīng)當(dāng)在同一省、自治區(qū)、直轄市內(nèi)執(zhí)業(yè)，地點不超過3個。

推廣臨床路徑試點

今年初，衛(wèi)生部決定在全國73家醫(yī)院開展病種規(guī)范化治療，即臨床路徑管理試點項目。今后，患者在住進醫(yī)院的第一天，將得到一張臨床路徑表單，看了這張表單，患者對自己的疾病治療過程心中就有了個大概，并能跟醫(yī)生進行很好的配合。

藥品加成逐步取消

“從研究醫(yī)改方案開始，衛(wèi)生部就強烈要求在這次公立醫(yī)院改革中必須取消藥品加成，取消以藥養(yǎng)醫(yī)的機制?！毙l(wèi)生部新聞發(fā)言人毛群安表示。取消藥品加成政策的原因之一，就是要解決老百姓反映強烈的看病貴的問題。

藥事服務(wù)費納入醫(yī)保

《指導(dǎo)意見》指出，對公立醫(yī)院逐步取消藥品加成后減少的合理收入，采取增設(shè)藥事服務(wù)費、調(diào)整部分技術(shù)服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)等措施，通過醫(yī)療保障基金支付和增加政府投入等途徑予以補償。藥事服務(wù)費納入基本醫(yī)療保障報銷范圍。

中國社會科學(xué)院經(jīng)濟研究所研究員朱恒鵬說，藥事服務(wù)費到底是按人次、病種還是按開方次數(shù)收取，還需進一步確定。

醫(yī)生待遇有望提高

《指導(dǎo)意見》指出，深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵機制。合理確定醫(yī)務(wù)人員待遇水平，實行崗位績效工資制度。

特需服務(wù)比例設(shè)上限

《指導(dǎo)意見》指出，公立醫(yī)院提供特需服務(wù)的比例不超過全部醫(yī)療服務(wù)的10％。

近年來，一些公立醫(yī)院過多設(shè)置一些VIP高級病房、特需門診等特需醫(yī)療服務(wù)項目，引起社會爭議。專家表示，限定公立醫(yī)院設(shè)置過多的特需服務(wù)，是使公立醫(yī)院回歸公益性的一項舉措，有利于充分利用緊缺的公共醫(yī)療資源為老百姓提供服務(wù)。

3家醫(yī)院率先試點改革

江北區(qū)是重慶市市公立醫(yī)院改革的唯一試點地區(qū)。納入江北區(qū)公立醫(yī)院改革試點范圍的是江北區(qū)第一人民醫(yī)院、江北區(qū)中醫(yī)院、重慶市紅十字會醫(yī)院3家區(qū)屬公立醫(yī)院。具體改革方案將于近日與市民見面。

日前，江北區(qū)醫(yī)改負責(zé)人曾向媒體披露該區(qū)公立醫(yī)院的一些改革思路。

改革思路

1　設(shè)監(jiān)事會制約院長

醫(yī)院不再是院長一人說了算。政府將在醫(yī)院成立類似企業(yè)監(jiān)事會性質(zhì)的監(jiān)督機構(gòu)。監(jiān)督機構(gòu)成員來自衛(wèi)生行政主管部門、醫(yī)保中心、專家、職工代表、患者代表等。

2　嚴控患者治療費用

將嚴格控制患者的治療費用。一般說來，醫(yī)生的處方藥，大部分應(yīng)該是基本藥，不得隨意為病人開高檔藥，更不得下大處方。

3　藥事服務(wù)費最高10元

醫(yī)生收入和開多少處方藥無關(guān)，卻與病人的門診量、治病的有效率、病人的滿意度等掛鉤。醫(yī)生開一張?zhí)幏?，可?元、10元不等的藥事服務(wù)費。

第9篇：醫(yī)院績效改革方案范文

關(guān)鍵詞：公益醫(yī)院 衛(wèi)生技術(shù)人員 績效管理 工資管理

在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，績效考核結(jié)果用途很多，其中之一是發(fā)放績效工資，而績效工資發(fā)放的結(jié)果將會直接影響到醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)。筆者作為復(fù)退軍人醫(yī)院人力資源管理專業(yè)人員，現(xiàn)針對公益醫(yī)院衛(wèi)生技術(shù)人員績效工資的利弊進行分析，并試探提出加強和改進績效工資管理的相應(yīng)對策。

一、醫(yī)院績效工資的主要優(yōu)點

傳統(tǒng)的工資分配是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)“大鍋飯”式，與崗位工資一樣，屬于雙因素理論中的“保健因素”，激勵作用很弱，只可以防止衛(wèi)生技術(shù)人員對工作產(chǎn)生不滿。而作為“激勵因素”的績效工資，起到的激勵作用很強，至少有兩點。

1.分配方式更加公平，激勵提高工作能力。從分配方式上看，將衛(wèi)技人員收入與其本人或其所在科室的工作績效直接掛鉤，是工資計算方式的變化，是一種相對規(guī)范和相對公平的方式。同時，績效工資的提高則能更進一步客觀地反映醫(yī)生、護士、藥師等衛(wèi)生技術(shù)人員工作能力的差異，從而使績效好的衛(wèi)技人員得到更多的獎勵，促進他們不斷提高工作能力。

2.分配目的更加清楚，激勵提高工作效率。從短期來看，目的在于獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶?？冃ЧべY作為管理手段，讓那些松散慣了的衛(wèi)技人員不得不轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，一心一意撲到工作中去，在一定程度上提高醫(yī)院的工作效率。從長期來看，長期的績效工資體系是一種改進衛(wèi)技人員工作能力的有效方法。因為實行績效工資是正規(guī)化管理的重要內(nèi)容，而不是領(lǐng)導(dǎo)者一時心血來潮給一些獎勵，而是一種長久的獎勵制度。對衛(wèi)技人員來說，就不用經(jīng)常擔(dān)心自己的工作白做，而是可以去合理規(guī)劃自己的長期職業(yè)目標(biāo)，更加集中精力醫(yī)治病人，不斷創(chuàng)新、不斷挑戰(zhàn)自我，最終使自己的能力提升一個檔次。對公益醫(yī)院來說，得到人心穩(wěn)定的好處，效率提高，能夠有足夠的人才儲備去創(chuàng)造醫(yī)院的業(yè)績。

二、醫(yī)院績效工資的負面影響

從上述優(yōu)點可以看出，在當(dāng)前實行績效工資制度十分必要。但是，作為公益醫(yī)院把衛(wèi)技人員的績效管理與工資收入掛鉤起來實行并不容易，至少有四種負面影響。

1.工作量和醫(yī)療績效難考核。事實上，衛(wèi)技人員的工作任務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化和量化的，他們的真正績效、價值也很難一時評價。原因是一個好醫(yī)生對病人的醫(yī)療效果，不像工人完成產(chǎn)品的數(shù)量那樣容易顯現(xiàn)出來。如果無量化指標(biāo)考核時，主管領(lǐng)導(dǎo)不想得罪人，一般以“合格”、“優(yōu)秀”應(yīng)付了事，沒有人“不合格”，甚至?xí)霈F(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象。如果全部以量化指標(biāo)考核，將會導(dǎo)致為獲取績效工資只做量化范圍內(nèi)的工作，打擊了衛(wèi)技人員的創(chuàng)造性，最終可能會有損公益醫(yī)療工作本身。

2.激勵效價低?？冃ЧべY分配不僅僅是一個“數(shù)字”問題，而是應(yīng)該達到如何調(diào)動衛(wèi)技人員的積極性，以及如何實現(xiàn)醫(yī)療護理質(zhì)量管理目標(biāo)和提高工作效率。在中國公益醫(yī)院中，政府舉辦的屬于事業(yè)單位，由于出于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，實際上直接用于工作表現(xiàn)或?qū)嶋H貢獻影響的獎勵性工資份額通常不足40%，甚至僅10%左右，在一定程度上降低了獎勵性工資的吸引力和效價，削弱了績效工資的實際效果。

3.不利于團隊合作。如果實行的績效工資激勵導(dǎo)向是內(nèi)部競爭性的，那么就可能不利于衛(wèi)技人員之間的團結(jié)和信任，破壞團隊精神。他們之間互不干涉，不溝通，封閉信息，保留經(jīng)驗，甚至可能爭搶工作，不利于需要團隊合作才能完成的工作項目。另外，實行績效工資還可能會破壞院長和衛(wèi)技人員之間的信任關(guān)系，對醫(yī)院造成時間、人力及資金方面的巨大浪費。

4.可能影響醫(yī)療機構(gòu)宗旨發(fā)揮。公益醫(yī)院是為病人服務(wù)的疾病治療機構(gòu)，不同于工廠企業(yè)，病人不同于產(chǎn)品，衛(wèi)技人員不是工廠的工人。用經(jīng)濟收入的辦法來管理衛(wèi)技人員，那樣雖然是有了明顯的績效，但是最后評定績效只能與收治病人數(shù)量、經(jīng)濟收入等掛鉤，而這卻有違降低群眾看病費用的大方向。如果鼓勵追求高效益，那么就會有人為了追求更高的利益而損害病人的利益，這與公益醫(yī)院的宗旨不符。例如，醫(yī)生為了追求高效益，就會給病人開高額處方，迫使其花冤枉錢，成為“看病貴”的受害者。

三、醫(yī)院應(yīng)加強和改進績效工資管理

通過分析績效工資制度利弊，我們認識到在衛(wèi)技人員中實行績效工資，其根本目的是不斷提高工資水平和持續(xù)改進工作績效。正因為如此，人力資源管理應(yīng)當(dāng)從工資管理邁向績效管理，加強和改進績效工資管理。

1.工作任務(wù)量化。要將目標(biāo)、辦法及職責(zé)等進行量化和細化，并在職代會上反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性。方案中，要以衛(wèi)技人員被聘任的工作崗位為主，根據(jù)崗位責(zé)任大小、勞動強度大小、技術(shù)含量高低和環(huán)境優(yōu)劣確定崗位級別，以效益和勞動力價位等的量化標(biāo)準(zhǔn)來決定績效工資總量。例如，同是護士，在不相同的臨床科室，所付出的勞動不一定相同，績效工資向關(guān)鍵崗位的醫(yī)生、護士傾斜，向工作量大、緊張、壓抑的科室傾斜，在方案中要有具體化規(guī)定。

2.提高激勵效價。按照國務(wù)院的《分類推進事業(yè)單位工資改革實施指導(dǎo)意見》，公益性質(zhì)的事業(yè)單位被細分為公益一類和公益二類，將全面推行崗位績效工資制度。也就是說，以后公益類事業(yè)單位的工資將由崗位工資和績效工資兩部分組成。公益性質(zhì)越強，其崗位工資占比越大。那么，公益醫(yī)院可以根據(jù)不同情況，在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的程序和辦法，將績效工資的比例確定為20%的人多拿一些、70%的人差不多、10%的人少拿一些，金額差距至少在10%以上。按月對工作績效進行評價打分，考核結(jié)果出來后，及時、足額兌現(xiàn)有吸引力的“性價比”高的績效工資，使衛(wèi)技人員有清晰、具體的期望。

3.把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。為避免同事之間因績效問題的“勾心斗角”而犧牲團隊利益，醫(yī)院要用理解包容、團隊協(xié)作精神、公益責(zé)任、醫(yī)院文化、集體榮譽感來加強隊伍建設(shè)。在制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤，緊密聯(lián)系指標(biāo)、業(yè)績、實際貢獻大小，按勞分配，優(yōu)績優(yōu)酬。同時，要規(guī)范考核程序和方法，做到公平、公正，充分發(fā)揚民主，增強績效考核工作的透明度。

4.堅持公益導(dǎo)向。本著強化履行社會公益責(zé)任的原則，用公益責(zé)任調(diào)動衛(wèi)技人員的主觀能動性，提高服務(wù)質(zhì)量。改變醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)，由“以藥養(yǎng)醫(yī)”轉(zhuǎn)向“以技養(yǎng)醫(yī)”，增加知識價值和勞務(wù)價值的收入，解決降低成本與提高待遇的矛盾，用市場經(jīng)濟的方式促進履行公益責(zé)任，也讓衛(wèi)技人員分享醫(yī)院發(fā)展帶來的收益，從而實現(xiàn)個人利益和集體利益的統(tǒng)一。

總之，筆者認為，公益醫(yī)院不能簡單地把績效工資理解為是漲工資。管理者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，在管理中遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，以績效工資為載體，努力提高績效考核工作的透明度與考核結(jié)果的公信力，想方設(shè)法促進績效工資制度創(chuàng)新實行，更好地激勵衛(wèi)生技術(shù)人員的工作熱情和工作效率，贏得良好的社會效益。

參考文獻：

[1]國人部發(fā)[2006]56號.關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知