股權激勵行權流程精選(九篇)

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第1篇：股權激勵行權流程范文

（一）激勵的界定

激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調(diào)動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間。

總之，激勵被當作是調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力等內(nèi)容。

（二）激勵的方法

人性化激勵管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，基本方法如下：

1.授予員工恰當?shù)臋嗬，F(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望。授權過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作，只有恰當?shù)氖跈嗖庞屑钭饔?。授權的過程中還要注意，授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

2.目標激勵。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是員工奮斗的方向，完成目標是工作結果的體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有科學恰當?shù)哪繕瞬艜a(chǎn)生激勵的效果。

3.鼓勵競爭。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，團隊競爭，時時想著激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

4.營造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明：有著良好文化的企業(yè)，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與企業(yè)融為一體，員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

5.關懷激勵。關注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業(yè)行之有效的留人方法。關懷激勵的內(nèi)容是多種多樣，從關懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。留人要留心，只要讓員工意識到在你的企業(yè)里能夠受到尊重，你就是轟他也不會走。

（三）激勵的重要性

私營企業(yè)在我國已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的最有活力的力量，成為社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。私營企業(yè)作為整個社會的重要經(jīng)濟細胞之一，對社會的發(fā)展也有著重要影響。因此，研究私營企業(yè)員工激勵機制很有意義，其意義主要體現(xiàn)在以下三點：

1.激勵有利于提高私營企業(yè)的經(jīng)營績效。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，管理和技術是企業(yè)績效的兩根支柱，而對人力資源的管理又是企業(yè)管理中最重要的。因此，激勵作為管理的重要手段之一，就是要想辦法調(diào)動員工的積極性，培養(yǎng)創(chuàng)造力，幫助員工挖掘自身的潛能，這不僅關系到企業(yè)自身的發(fā)展，也關系到員工個人的發(fā)展。

2.私營企業(yè)的激勵的確需要改進。在企業(yè)激勵機制上，私營企業(yè)缺乏系統(tǒng)性設計，許多私營企業(yè)激勵機制存在明顯缺陷，因此，很難吸引人、留住人。所以深入研究私營企業(yè)在激勵機制方面的弊病，探究建立健全私營企業(yè)激勵機制的決策與措施，是一件十分有意義的工作。

3.改進激勵機制有利于推動私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)必須具有健全的運行機制，企業(yè)的運行機制不僅包括激勵機制、約束機制，而且包括運轉機制和發(fā)展機制等。其中激勵機制是企業(yè)最重要的機制，企業(yè)的其它機制都是以激勵機制為基礎的。如果沒有激勵機制，企業(yè)就像一輛沒有發(fā)動機的汽車，不能超重 （林軍，2002）。因此，改進激勵機制有利于推動私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、我國私營企業(yè)激勵機制中存在的主要問題

盡管我國的私營企業(yè)發(fā)展了二三十年的時間，但從總體來看仍不成熟，在人力資源激勵環(huán)節(jié)的問題也非常多，具體來說包括以下幾個方面。

（一）招聘和人才使用方面

我國大部分私營企業(yè)對待人才的理念是比較急功近利的，人才對于這些企業(yè)來說更多的在扮演著工具的角色而不是資源。很多私營企業(yè)對員工的招聘和使用過程并不具備成熟的規(guī)則制度，隨機性很強、尺度不清晰，這造成了工作環(huán)境的不穩(wěn)定，進而造成了私企員工流動性強的特點。其實員工合理適當?shù)牧鲃訉τ谄髽I(yè)和市場來說是有益的，可以增強企業(yè)和市場的活力。但從相關的研究結果來看，私營企業(yè)的員工流失率高達25%,且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術特長。2011年北京市在人力資源結構現(xiàn)狀調(diào)研中，抽樣調(diào)查了10戶高科技私營企業(yè)，他們從2000年以后引進的大學以上人員流失率達到18.5%,其中碩士研究生、博士研究生的流失率分別為14.7%和33.3%.前不久，某大學社會學系對國內(nèi)62家私營企業(yè)做過調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，私營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2到3年。其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。過高的員工流動頻率會造成企業(yè)人力成本的增加、企業(yè)環(huán)境缺乏秩序、知識技術流失甚至是組織內(nèi)部被掏空的不良結果。而這些結果基本上屬于私企對于人才招聘和使用的理念比較落后造成的。

私營企業(yè)的快速發(fā)展使得企業(yè)對于中高級管理人員與技術骨干人員的需求越來越大。而根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的問卷調(diào)查顯示，在私營企業(yè)中，大學學歷的人數(shù)比例平均僅有14.16%.這就使得私營企業(yè)常常被迫臨時四處找人。而這種缺少人力資源規(guī)劃的管理方式會使得企業(yè)在尋找人才的過程中往往過于匆忙達不到滿意的效果，同時人才不能得到及時補充也會對企業(yè)的經(jīng)營帶來負面影響，并且這種缺少人力資源規(guī)劃的管理方式所反應出來的企業(yè)對于人力資源的不重視也會很大程度上動搖員工對企業(yè)的信心。這些結果則屬于缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃造成的。

私營企業(yè)往往具有家族性的特點，企業(yè)由家族成員發(fā)起組建，企業(yè)的管理人員大都由家族成員擔任，這種家族性特征明顯的私營企業(yè)在人才選用方面呈現(xiàn)這樣的特征：家族成員的地位和利益根深蒂固不能撼動，于是外面的高素質(zhì)人才很難在企業(yè)里找到位置，存在人才的進入壁壘；或者是企業(yè)大批的吸納家族成員作為新鮮力量，并且讓其占據(jù)企業(yè)的重要位置，致使私營企業(yè)與社會人才絕緣。論文格式這種情況對于企業(yè)內(nèi)部的普通員工來說是一種打擊，員工沒有歸屬感自然不能夠充分的發(fā)揮自身的工作熱情。

（二）績效考評方面

一份對浙江省比較有代表性的80多家私營企業(yè)的調(diào)查結果顯示，實行績效考評的企業(yè)有62家，只有8家企業(yè)績效考評達到了預想的作用，占所調(diào)查企業(yè)的10%.有42%的私營企業(yè)只對一線工人完成的工作進行了考評，而對管理層的員工沒有規(guī)定具體的績效考評方案，這樣就無法衡量管理層人員的工作績效。有31%的私營企業(yè)對企業(yè)內(nèi)所有部門和崗位統(tǒng)一使用一張考核表，而沒有按崗位類型和職能的不同而設計有針對性的考核表，致使績效考核未能發(fā)揮績效考評的應有作用。有63%的私營企業(yè)只作考評而不把結果反饋給被評的下級，使得考評變成了一項不得不完成的任務，沒能實現(xiàn)它最重要的激勵、獎勵與培訓的功能。同時，私營企業(yè)普遍存在著只來自上級監(jiān)督的自上而下的反饋，反饋具有片面性，缺乏來自下屬、平級同事、本人及企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋。反饋不能反映真實情況，使績效考評往往流于形式?？荚u達不到本應發(fā)揮的作用，會導致員工的行為得不到正確的評判，功過不能得到應得的獎懲，獎懲也往往有失公平，這些都會影響企業(yè)對員工的激勵效果。

（三）薪酬福利方面

我國相當一部分的私營企業(yè)在薪酬福利管理環(huán)節(jié)上存在著以下問題。

1.薪酬水平低于理論上的市場水平

薪酬水平的高低應該是由市場決定的，如果按照市場規(guī)律的影響而導致的薪酬水平較低其實并沒有什么問題，員工也能夠理解，問題是私營企業(yè)在制定薪酬水平的時候往往并不按照市場規(guī)律辦事，單方面沒有理由的壓低員工薪酬水平的現(xiàn)象比較常見。薪酬水平過低一方面直接影響員工的生活質(zhì)量，會令員工無法滿意；另外不按照市場規(guī)律辦事的做法有失公平也容易讓員工心理不平衡。這些必然會導致員工情緒的不穩(wěn)定，離職的現(xiàn)象就比較普遍。

2.薪酬的增加與企業(yè)的發(fā)展不成比例

私營企業(yè)大多很有活力，發(fā)展速度快，效益增加速度也比較明顯，但私營企業(yè)的員工常常有這樣的感受，自己的薪酬水平增長幅度遠遠小于企業(yè)效益的增長幅度，比例嚴重失調(diào)。這種現(xiàn)象一方面會令員工覺得有失公平，另一方面會讓員工喪失對企業(yè)的歸屬感，忠誠度隨之就會下降。

3.薪酬福利的標準不明確

薪酬福利的設定應該因部門差異和職位差異有所區(qū)別的，但很多私營企業(yè)在薪酬福利的設置上比較粗線條，很多處在性質(zhì)不同重要程度不同的崗位上的工作人員所獲得的薪酬并沒有明顯的區(qū)別，獎金的標準也沒有明確規(guī)定。在這種情況下，即使薪酬水平的絕對數(shù)值是令人滿意的，但考慮到相對數(shù)值對人心理層面的影響，其激勵效果也往往不能令人滿意。

三、我國私營企業(yè)員工激勵機制的構建與完善

想要系統(tǒng)化的去解決激勵環(huán)節(jié)的問題，最根本的方法就是去構建和完善人力資源的激勵機制，用合理有效的機制去指導企業(yè)對于人力資源的管理。

（一）規(guī)范招聘流程，建立科學有效的招聘體系招聘是否成功，在很大程度上取決于企業(yè)是否建立規(guī)范的招聘流程和招聘體系。一般而言，企業(yè)完整的招聘流程主要包括：人員需求調(diào)查、人力資源規(guī)劃、選擇招聘信息和渠道、實施招聘、篩選簡歷、確定面試人選、實施面試與過程中、人事決策、確定錄用人員。這些環(huán)節(jié)相輔相成，每個環(huán)節(jié)都要有詳細的計劃、操作方式、標準或說明，以保證工作的有條不紊，提高招聘質(zhì)量和效果。如在人員需求調(diào)查時，應明確其招聘目的，規(guī)劃需求狀況，以保證招聘工作有的放矢，有條不紊；在作出招聘決策時，應分析招聘的可行性，確定招聘內(nèi)容；分析招聘工作的成本問題，使之達到最小化；在招聘信息時，應根據(jù)企業(yè)自身特點和招聘預算費用選擇最有效的渠道，在實施招聘和過程中工作時，應設計好招聘測評方法、問題、標準，使過程中程序達到模式化、結構化；在最后的人事決策時，應對照招聘決策，參考測評結果，查核檔案資料，進行體格檢查，確定最終人選。

（二）重視和加強績效考評

有效溝通是績效考核的重要條件。管理學的一個觀點認為，績效考核其實就是不斷地溝通和反饋。從某種意義上講，溝通是績效考核的靈魂，多進行有效的績效溝通，讓員工切實參與到績效考核指標的設定、實施過程的互動、結果的確定與應用中來，這樣才能更好的激發(fā)員工的工作積極性。因此，企業(yè)應建立一個良好的溝通和反饋系統(tǒng)，及時將績效考核的信息反饋給被考核的員工，加強企業(yè)與員工的溝通，使其了解組織對他們工作的看法與期望，增強員工改進績效的積極性和主動性，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，這樣員工也更容易接受基本績效考核基礎上的各種管理和開發(fā)決策。

此外，在績效管理的實施過程中，還必須重視內(nèi)部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰(zhàn)略目標時，經(jīng)理人必須向員工闡明公司的經(jīng)營策略，取得員工的認同；在制定績效計劃時，經(jīng)理人必須與員工達成共識，方能引導具體工作的開展；在進行績效考核時，經(jīng)理人又必須就員工的工作實績進行交流，達成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分溝通交流將貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。去掉溝通就不是績效管理。

績效考核的信息應是多方面的，而很多考核者卻在信息不全的情況下就得出考核的結果，這樣往往就會讓考核的結果失真，從而并沒有得到正確的考核信息，失去了考核的真正意義。對一個員工進行考核，不能只由他的直接上級進行考核，雖然直接上級對被考核者的各方面情況比較了解，但是由一人做出的考核是非常片面的，他只能從他的角度出發(fā)，只看到了很少的一部分，要對一個員工進行全面的了解必須從多角度出發(fā)，可以找上級、同事、下級甚至是顧客進行評價，這樣才能從全方面對員工進行了解，得到最真實的考核信息。

績效考評工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考評也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考評與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結、相互促進。公司建立不了良好的人力資源管理機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。

（三）建立科學合理的薪酬激勵機制

薪酬分配是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是激勵員工積極性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)私營企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎環(huán)節(jié)。通過設計合理、有競爭力的薪酬制度可以激發(fā)員工的工作熱情，提高員工士氣，增強企業(yè)凝聚力。此外，它還制約私營企業(yè)的各種激勵制度的建立及吸引和留住人才的執(zhí)行效果。

1.建立基礎薪酬體系

根據(jù)具體的職位及職位需要的技能去確定該職位應提供給員工的基礎薪金，這一部分薪金旨在滿足員工的基本生存需要，直接與崗位相掛鉤和員工具體表現(xiàn)無關，屬于事先約定。但即使如此這一部分薪金的多少也需要科學的考評進行制定，因為如果標準過高就會增加企業(yè)的成本，而標準不夠就會使員工連基本滿足都得不到，需要有效的標準做到兼顧雙方的利益。

2.建立激勵性薪酬體系

（l）建立科學的績效評估體系。激勵性薪酬是根據(jù)員工為公司所做的貢獻給予相應的獎勵，屬于事后約定。要想使薪酬能夠隨著員工對公司的貢獻和績效而變動，就必須建立起完善的績效評估體系，使評價結果直接和薪酬掛鉤，這樣才能體現(xiàn)出薪酬的激勵性。

能者多勞、能者多得是最合理的原則，所以根據(jù)員工的業(yè)績好壞去決定員工得到多少激勵性薪酬能夠最有效的調(diào)動員工的工作熱情。但由于工作性質(zhì)不同，員工的業(yè)績會有可以直接衡量和不容易直接衡量的區(qū)別。這時對員工的業(yè)績進行績效考核的過程就要有所區(qū)別。對于業(yè)績?nèi)菀缀饬康牟糠郑鐝氖落N售和生產(chǎn)的員工，他們的績效考核項目就會比較清晰，直接考察銷售成果和生產(chǎn)成果就可以了，然后按量給酬；對于業(yè)績不容易衡量的部分則要考核員工的關鍵業(yè)績指標，這也能體現(xiàn)企業(yè)對于自身重點工作的特別關照。