口腔品牌推廣精選(九篇)

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第1篇：口腔品牌推廣范文

［關(guān)鍵詞］ 正畸； 品牌； 渠道； 推廣

近年來，隨著中國各行業(yè)的快速發(fā)展，口腔醫(yī)療行業(yè)也快速發(fā)展壯大。國外大型專業(yè)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)中國巨大的市場潛力，紛紛涌入中國。這些國外公司發(fā)現(xiàn)在市場推廣方面，中國與世界其他國家相比，有著巨大的差異。尤其是對于生產(chǎn)口腔正畸類產(chǎn)品的廠家，如何針對中國目前的市場狀況進行產(chǎn)品推廣，并快速占領(lǐng)市場，已成為企業(yè)管理者需要研究的重要課題。

中國現(xiàn)有口腔醫(yī)院或綜合口腔醫(yī)院520家，口腔診所將近20 000家，還有一些沒有經(jīng)營許可的診所也在非法經(jīng)營，全國現(xiàn)在擁有將近34 000名專業(yè)口腔醫(yī)生。目前在市場中存在以下問題：

（1） 醫(yī)院或診所之間在學術(shù)水平、技術(shù)力量和醫(yī)療設(shè)施等方面都存在著巨大差別，醫(yī)生所用的產(chǎn)品檔次差別很大。

（2） 由于口腔醫(yī)生的技術(shù)參差不齊，導致對同類問題的很多治療方案不盡相同。

（3） 國家缺少對這一行業(yè)產(chǎn)品的統(tǒng)一標準，導致同類產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量有很大差別。

（4） 口腔產(chǎn)品的仿制相對比較容易，導致產(chǎn)品良莠不齊。

（5） 不管是經(jīng)銷商，還是口腔診所或醫(yī)生，進入口腔行業(yè)門檻較低，導致該行業(yè)比較混亂。

（6） 由于口腔行業(yè)的特殊性，絕大多數(shù)口腔醫(yī)生，既是終端的使用者，又是購買產(chǎn)品的決策者，他們與經(jīng)銷商或廠家都有直接的聯(lián)系，導致行業(yè)銷售的渠道十分混亂。

由于上述問題的客觀存在，導致部分廠家為逐小利而失去大局觀；為快速進入市場而忽略了內(nèi)部矛盾，最后導致進入中國市場后舉步維艱。

那么一個真正有實力的，在國外具有很高的知名度，有全面的產(chǎn)品線和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品的正畸類材料的生產(chǎn)廠家，該如何快速進入中國占領(lǐng)市場并持續(xù)發(fā)展呢？

首先，制定品牌推廣策略。

品牌，是一個公司得以持續(xù)發(fā)展的原動力。在口腔醫(yī)療產(chǎn)品領(lǐng)域，能夠有很高的品牌知名度和客戶認可度，是對產(chǎn)品最好的宣傳。眾所周知，3M公司進入中國，該公司雖然是世界500強企業(yè)，但實際他們并沒有口腔醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)線，只憑借OEM，其產(chǎn)品質(zhì)量也基本屬于中上檔次，但是該公司憑借在世界上的經(jīng)濟地位，以及在其他領(lǐng)域良好的市場信譽度，很快使中國眾多的口腔科專家開始認可的它的產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)占有進口品牌中20％左右的口腔醫(yī)療產(chǎn)品市場份額。

在目前的正畸產(chǎn)品領(lǐng)域中，占品牌主導優(yōu)勢的產(chǎn)品還不強，幾個品牌在相互爭奪市場份額，如OMCRO，TOMMY，TOB等公司。TOMMY公司由于日本地震和海嘯，其公司的工廠被摧毀；其余這幾個公司由于自身的原因，都沒有絕對的優(yōu)勢占領(lǐng)主導地位。而且這幾個公司最大的弱點是，他們的部分產(chǎn)品，還沒有在中國注冊，或者已經(jīng)有國產(chǎn)仿制產(chǎn)品進入市場。所以目前，沒有強勢的公司和強勢品牌進行持續(xù)的推廣，導致客戶并不忠誠于某個產(chǎn)品，他們只能憑借個人的經(jīng)驗嘗試使用或長期使用某類產(chǎn)品。所以，如果一個真正好的產(chǎn)品要進入中國市場，前期進行品牌宣傳，使產(chǎn)品在學術(shù)制高點擁有良好的口碑至關(guān)重要。這也是能在中國市場長期立足的基石。

其次，要在公司內(nèi)部制定和執(zhí)行規(guī)范的經(jīng)銷管理模式。一個口腔醫(yī)療產(chǎn)品銷售公司，如果不建立自己的營銷團隊（因為口腔產(chǎn)品的特點是產(chǎn)品多，專業(yè)性強，渠道混亂），最好的辦法是要借助當?shù)亟?jīng)銷商的優(yōu)勢進行宣傳和推廣。那么如何管理經(jīng)銷商并保證渠道的順暢，是所有廠家都在探索的難題。要想管理好經(jīng)銷商及渠道，首先要解決的問題是如何提高經(jīng)銷商的積極性；其次是如何得到經(jīng)銷商的信任，與之長期合作。提高經(jīng)銷商的積極性，就是要讓經(jīng)銷商認可產(chǎn)品是具有市場前景的，這個問題可以通過產(chǎn)品介紹和國外的使用經(jīng)驗解決。同時經(jīng)銷商也可以從客戶那里了解，解決這個問題并不困難。困難的是對于經(jīng)銷商來說，最重要的是利潤。再好的產(chǎn)品，如果經(jīng)銷商沒有利潤，他們是不會配合的。目前口腔正畸類產(chǎn)品，經(jīng)銷商基本是以零售價格的5折采購，7~8折銷售，而你的產(chǎn)品如果能達到該類產(chǎn)品的最高利潤值，或再稍高于該值，那么經(jīng)銷商在這方面會作為首選條件之一。加之產(chǎn)品的品牌、口碑又好，經(jīng)銷商自然會感興趣。

還有一個渠道問題需要幫助經(jīng)銷商解決。就是一些直接終端客戶總希望與廠家直接聯(lián)系，這樣不管從價格方面，還是售后服務(wù)方面，都能得到最快捷和最優(yōu)惠的待遇。這一點也是經(jīng)銷商最反感的。而許多廠家，會常常夾在其中，魚和熊掌想兼得。廠家這樣做的目的是想通過終端客戶制約經(jīng)銷商，以及得到經(jīng)銷商與廠家的合作信息。但是往往在這方面會引起雙方的不信任感，導致合作受阻。如果廠家能夠把這些直接終端客戶交由經(jīng)銷商管理，雙方有一個有效的合作方式，這個問題即可迎刃而解。

解決了品牌和渠道問題，還有一個問題，就是統(tǒng)一的價格體系。

在信息開放的年代，任何終端的價格都很難做到不透明。在口腔醫(yī)療產(chǎn)品銷售行業(yè)，很多廠家都采取批量政策，即單次購買一定數(shù)量就可以享受優(yōu)惠價格。這有可能使某些大的終端客戶享受的優(yōu)惠價格比經(jīng)銷商得到的價格還要優(yōu)惠；另外一種情況是經(jīng)銷商之間的價格差異。以上兩種情況會導致一大部分經(jīng)銷商無法繼續(xù)銷售其產(chǎn)品，對于廠家來說，就是既損害了終端客戶，因為他們認為廠家的價格波動太大，不愿意購買使用其產(chǎn)品；又損害了經(jīng)銷商的利益，也就失去了經(jīng)銷商與廠家的合作。長此以往，廠家只有自己的幾個業(yè)務(wù)人員在推廣產(chǎn)品，沒有人真正在支持它。要想得到更多經(jīng)銷商的支持，建立一個統(tǒng)一的價格體系尤為重要。廠家一定要控制終端的價格、經(jīng)銷商的價格，即使是做市場促銷，也要通過經(jīng)銷商來完成，這樣就可以達到市場價格穩(wěn)定的結(jié)果。

一個真正想在中國長期立足的企業(yè)，只有放眼未來，做好當下，才能有穩(wěn)定的發(fā)展。從歷史看，有實力的口腔醫(yī)療產(chǎn)品廠家，如賀利氏、登士柏在中國采取上述方法都取得了很大的成功；而目前進入中國的一大部分公司，由于廠家的實力有限和營銷策略不合理，現(xiàn)在基本處于半休眠狀態(tài)，應(yīng)該適時調(diào)整營銷策略。

主要參考文獻

［1］ 李剛． 營銷理論與口腔醫(yī)療市場拓展［J］． 實用口腔醫(yī)學雜志，2010，26（1）：128－129．

第2篇：口腔品牌推廣范文

1．高露潔：福及全行業(yè)品牌戰(zhàn)略定位

相對于有一些競爭性品牌品牌戰(zhàn)略定位，高露潔品牌戰(zhàn)略定位有一點幾乎為全行業(yè)做廣告。高露潔不單純追求對牙膏行業(yè)某一品類戰(zhàn)略占位，而是從一開始就站在行業(yè)高度對牙膏外延進行了異乎尋常的戰(zhàn)略性定位。

讓我們來看高露潔兩個具有行業(yè)高度的品牌戰(zhàn)略性定位：

在產(chǎn)品層面，高露潔推出了具有廣泛覆蓋面的產(chǎn)品性定位，“我們的目標：沒有蛀牙”。這個廣告訴求其實幾乎是所有牙膏產(chǎn)品面臨的產(chǎn)品主題，高露潔以王者至尊提出來作為自己產(chǎn)品主張，實際上就已經(jīng)向全行業(yè)進行挑戰(zhàn)，同時也是對全行業(yè)進行教育，其立意之大氣與包容絕對讓競爭對手敬畏；

再看在情感訴求上，高露潔更是具有大家風范?！疤鹈赖奈⑿?、光明的未來”。將人類牙齒健康提升到關(guān)乎人類生活未來高度，高露潔仿佛是為全行業(yè)作公益性廣告。

高露潔為什么選擇如此外延的品牌戰(zhàn)略定位，主要有四個方面原因：

首先是：高露潔在全球牙膏市場戰(zhàn)略地位決定的。高露潔在全球牙膏市場有著高達40％平均市場占有率，如此高的市場占有率使得其在全行業(yè)有著巨大市場號召力。也正是由于高露潔作為全球第一牙膏品牌崇高地位，使得他在自己品牌戰(zhàn)略定位上有著與生俱來的大度與豪情，因此，一向比較低調(diào)的高露潔在自己品牌戰(zhàn)略上表現(xiàn)出絕對強勢的戰(zhàn)略高度與霸氣。

其次，高露潔選擇這樣的品牌戰(zhàn)略定位還與高露潔自身選擇單一品牌戰(zhàn)略有著天然關(guān)系。與競爭品牌不同，高露潔選擇了比較單一品牌戰(zhàn)略。雖然在廣州高露潔有限公司品牌名上有“高露潔”、“潔銀”兩個商標，但由于潔銀品牌傳播很少，加上潔銀主要是面向低端人群，因此實際上高露潔在其牙膏品牌上充當了單一主導品牌與比較弱勢的背書品牌功能，正因為其品牌戰(zhàn)略單一選擇，高露潔在品牌定位上就不能太具象與某一品類占位，而應(yīng)該有相當包容性。

第三，高露潔福及全行業(yè)品牌戰(zhàn)略定位還有著深刻競爭需要。其實，高露潔品牌戰(zhàn)略定位是溫柔策略下競爭陷阱。高露潔采取這樣定位是因為其始終立足行業(yè)耕耘，其產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)推廣支持力度非常規(guī)牙膏品牌能夠達到。如果競爭對手對自己品牌定位進行跟進，那就會陷進競爭陷阱。高露潔每年推入有1.9億美金全球研發(fā)費用，同時其對全球技術(shù)資源整合更是一般牙膏品牌難以企及。所以，高露潔看似遼闊無邊定位，其實是有著強大產(chǎn)品策略支持的。

第四，高露潔品牌戰(zhàn)略定位基于未來發(fā)展戰(zhàn)略需要。高露潔在中國市場上形成的品牌形象還有著更加深刻傳播策略思考。因為比較具象策略對于傳播策略有著一定制約作用，而從發(fā)展眼光看，開放的品牌定位可以創(chuàng)造更多的傳播機會。

2．高露潔：影響全中國品牌策略傳播

高露潔在中國大陸傳播絕對讓競爭對手感到膽寒。因為高露潔一旦確立了年度傳播計劃，其傳播滲透力非常驚人。我們以今年高露潔在中國大陸傳播可以見到其傳播策略在中國市場深刻影響。

全方位傳播：今年，高露潔傳播概念上已經(jīng)與全球高露潔全面對接，其在中國大陸傳播主題是：

高露潔目標是：“讓全世界沒有蛀牙”，在這樣主題方向下，高露潔不僅在影視傳播上具備了強大創(chuàng)意執(zhí)行，而且在平面視覺上精彩紛呈，在媒體選擇上，高露潔圍繞主題傳播更是立體式傳播，電視媒體、平面紙質(zhì)媒體、地方媒體、全國性媒體，這種強大媒體傳播當然與高露潔強大資本實力有關(guān)系，但同時也反映了高露潔聚焦戰(zhàn)略在階段性傳播上具體演繹，獲得了非常強大的市場震撼效果。

高立意公關(guān)：公關(guān)一直是高露潔非常嫻熟的品牌塑造方式。早在2001年，高露潔就將公關(guān)眼光投向了廣大的西部市場，其“口腔保健微笑工程西部行”在當時中國市場引起了媒體與中國消費者高度關(guān)注，與中華預防醫(yī)學會、中華口腔醫(yī)學會和全國牙防組等專業(yè)團體合作。我們一起進行非常實際的項目，針對兒童有“甜美的微笑、光明的未來”口腔健康教育活動。今年，高露潔更是將奧運公關(guān)提升到奧運前進行，推出了《千秋奧運》欄目創(chuàng)意將奧運熱提前了數(shù)月帶到了中國，獲得了非常好市場效果。

3月21日開始，中央電視臺播出奧運節(jié)目《千秋奧運》，這一特別節(jié)目由高露潔與央視節(jié)目部門、廣告部門共同創(chuàng)造，由高露潔獨家特約播出?！肚飱W運》是一個知識性的回眸奧運百年歷史的日播節(jié)目，從3月一直持續(xù)到7月底，它提供給高露潔的廣告方式不僅有特約播映的標版，還有15秒硬廣告。更重要的是，《千秋奧運》這一策略性廣告投放為高露潔提供了與消費者深度溝通的機會，在沒有太多奧運報道節(jié)目時，獨家贊助播出這一歷史性奧運資料節(jié)目，吸引到了更多消費者的關(guān)注和青睞。這一節(jié)目歷時數(shù)月，拉長了“奧運”概念的營銷價值。

5月29日，美國高露潔棕欖公司新一輪品牌推展以口腔健康主題標志傳遞的形式在北京舉行，從廣州啟動的這項中國口腔健康主題標志傳遞歷經(jīng)成都、武漢，即將由北京傳遞到沈陽，沿途6000所小學的150萬師生以繪畫比賽的形式詮釋了活動主題。廣州高露潔棕欖公司市場總監(jiān)莊祿先生在北京傳遞現(xiàn)場表示，高露潔作為全球頂尖的健康消費品牌，現(xiàn)在和將來都會把中國市場的培育工作放在首位。

強終端運營：高露潔應(yīng)該是一家非常重視終端運營快速消費品企業(yè)。其風格鮮明的包裝設(shè)計本身就是最好終端展示。同時，為了深化傳播主題，高露潔還在終端制造了許多栩栩如生的“沒有蛀牙”終端海報，使得高露潔在終端市場獲得了非常好的銷售效果。

在媒體的眼里，高露潔是一家非常低調(diào)的跨國日化巨頭，但是在我們從事專業(yè)研究者視野里，高露潔絕對是一個值得中國日化企業(yè)深度關(guān)注的企業(yè)，特別是中國口腔護理產(chǎn)品品牌，高露潔對中國市場的掠奪絲毫不比寶潔、聯(lián)合利華弱勢，而且，因為高露潔低調(diào)，這種危害就具有更大偽裝與欺騙性。

高露潔在全球市場傳播一直是非常高調(diào)。高露潔產(chǎn)品成功一個秘訣是，以

傳播知識做市場營銷。如今，高露潔產(chǎn)品的海外銷量占總銷售量的70％，這一業(yè)績應(yīng)當歸功于它100多年來在全世界倡導口腔健康教育，促進提高人們口腔健康意識的系列活動。“我們的目標：沒有蛀牙。”一句簡單的口號背后有著很多投入。1994年高露潔棕欖公司與世界衛(wèi)生組織簽訂了一項協(xié)議，在全球推廣“甜美的微笑，光明的未來”口腔保健教育計劃，通過與各國政府及專業(yè)組織密切配合，在世界范圍內(nèi)開展口腔健康教育活動，旨在幫助兒童從小養(yǎng)成良好口腔衛(wèi)生習慣，降低兒童口腔疾病發(fā)病率。目前這一活動已在80多個國家和地區(qū)中實施，每年獲益的在校兒童超過5000萬人。而這一活動的深入開展，也讓千萬人把高露潔的品牌牢牢記在了心中。

3．高露潔：改變?nèi)o齒品牌消費習慣

高露潔在推廣其全效牙膏之前，中國消費者牙膏消費習慣處于一個相對多元化階段。比如中草藥牙膏、防脫敏牙膏、氟鈣牙膏、甚至于抗菌牙膏。但是，高露潔全效牙膏幾乎是徹底改變了中國牙膏市場消費習慣，因為其產(chǎn)品訴求直指牙齒病理根源：蛀牙!就如同洗發(fā)水產(chǎn)品去屑一樣，這個終極產(chǎn)品推出基本上開創(chuàng)了一個巨大品類覆蓋占位，使得競爭對手許多區(qū)隔化產(chǎn)品策略都只能分割市場很小蛋糕，而就是這樣一塊蛋糕還要遭遇高露潔同品類強力競爭。

高露潔全效牙膏是高露潔用十年時間，花費3800萬美元，集中全球科技智慧推出的全新產(chǎn)品在高檔牙膏消費有所下降的環(huán)境下，在沒有任何宣傳投入的情況下，“高露潔”全效系列以每年2％的速度穩(wěn)步增長。改良后的“高露潔”全效12牙膏，不僅具有12小時延續(xù)抗菌的作用，并且還具有12種預防和治療牙齒的功效。全效12牙膏是經(jīng)中國牙防組驗診在市場中唯一一支功效最全的牙膏。

下半年7月初至05年1月底全國有56家中央省四臺同時播放全效12廣告，投入1.2億，高露潔進入中國以來，在同等時間內(nèi)廣告費用投入史無前例的產(chǎn)品。高露潔全效12牙膏真正開始改變中國市場消費者消費習慣。即使是寶潔佳潔士、聯(lián)合利華的中華牙膏也對高露潔舉動感到震驚，牙膏行業(yè)高端之爭可謂劍拔弩張!

4．高露潔：實施全打擊品牌競爭策略

在我們見到單一品牌有如此張力的企業(yè)，高露潔應(yīng)該是第一家。為什么高露潔有如此強大品牌戰(zhàn)斗力，我們認為高露潔和諧、穩(wěn)健產(chǎn)品策略與強勢堅定品牌傳播技巧是其成功關(guān)鍵。

高露潔擁有12款產(chǎn)品。如今，高露潔擁有的12種產(chǎn)品可以擺滿零售商店牙膏貨架的三分之二。通過實行這種戰(zhàn)略，高露潔的市場份額穩(wěn)步增長，已從1996年的10％增加至2002年的30％以上。

高露潔草本牙膏主要針對聯(lián)合利華中華牙膏，其傳播與競爭策略都將中華牙膏牢牢地控制在有限范圍內(nèi)，其傳播張力將聯(lián)合利華競爭策略肢解得四分五裂。更何況聯(lián)合利華直到2003年才將中華牙膏提升到全球化品牌戰(zhàn)略高度。同時，聯(lián)合利華在產(chǎn)品品種開發(fā)上也遠遠落后于高露潔，而活躍的新產(chǎn)品使得高露潔不僅擁有非常好的著陸資源，而且擁有絕對強勢終端展示效果。

面對佳潔士品牌推廣，高露潔推出了更加富有競爭力產(chǎn)品策略，那就是高露潔全效牙膏。寶潔公司著名護齒品牌佳潔士在產(chǎn)品推廣策略上非常強勢，其產(chǎn)品豐富，多點出擊，在終端形成了絕對優(yōu)勢的視覺效果。但佳潔士有一個致命的弱點，由于產(chǎn)品功能訴求多點出擊，其品牌特征關(guān)聯(lián)度大大降低，品牌整合傳播功能大大減弱。高露潔很顯然意識到佳潔士在傳播上帶來的這一不利局面，通過對產(chǎn)品品牌全效的整合，獲得了比較好的集群效應(yīng)。全效牙膏成為消費者追求多重效果的選擇就是最好例證。

高露潔在品牌傳播上主流定位，多頭并擊對競爭對手造成了非常致命打擊，加上其循循善誘的知識性營銷傳播與強大市場創(chuàng)意能力，未來中國市場競爭對高露潔形成了非常有利局面。

由于持續(xù)高強度傳播與產(chǎn)品營銷，高露潔已經(jīng)形成全關(guān)聯(lián)品牌核心價值。現(xiàn)在，在中國市場說到牙膏品牌，人們自然會聯(lián)想到高露潔，這種品牌高關(guān)聯(lián)度對競爭對手簡直是真正的噩夢。

5．高露潔建立的品牌標桿

許多國內(nèi)日化企業(yè)都非常關(guān)心一個問題，高露潔用單一牙膏品牌在中國大陸市場拼殺，其市場規(guī)模會有多大?畢竟，對于渴望成功的中國日化企業(yè)來說，規(guī)模才是至關(guān)重要的。2003年，高露潔在中國大陸市場規(guī)模已經(jīng)做到30億人民幣，生產(chǎn)牙膏產(chǎn)品有7億支。我們想問，國內(nèi)目前有哪家日化企業(yè)生產(chǎn)規(guī)?？梢赃_到30億規(guī)模水平!追求多元化、多品牌戰(zhàn)略的中國日化企業(yè)可能需要有深刻反思。高露潔在中國市場的成功至少提供了我們一種全新的品牌標桿：

第一，單一品牌，單一品類產(chǎn)品可以成就跨國企業(yè)市場霸主夢想；

第二，日化品牌傳播可以用循序漸進的知識傳播建立強大的品牌美譽度；

第3篇：口腔品牌推廣范文

中國葡萄酒的市場從2004年的70個億，到2005年的100個億，愛好葡萄酒酒的人越來越多，但是這數(shù)字巨大的葡萄酒愛好者中，愛好葡萄酒的理由卻各不相同。

這里，僅讓我們從市場的角度來分析一下，葡萄酒到底是喝的什么？

首先，先讓我們看一下中國葡萄酒消費市場人群的一些描述：

消費人群： 人群描述： 消費特點： 消費品種： 所占比列：

懂酒人群：

（紅酒的發(fā)燒友人群） 高知、高收、高國際商務(wù)交際。 懂得紅酒品質(zhì)的真正品鑒。消費者消費的是品質(zhì)、文化。 龍徽、華東、怡園等專業(yè)葡萄酒或進口酒。

15%

高檔餐飲消費人群：（政府招待及商務(wù)用酒） 高知、高收、高職。 重品牌和廣告效應(yīng)，只喝流行和貴的。消費的是面子、品牌。 長城、張裕等較早的年份酒和莊園酒。

50%

新興成長消費人群：

（社會白領(lǐng)新貴一族） 年輕、高知、高收，喜歡交際，追求時尚，享受并注重生活品質(zhì)。 受廣告和時尚元素的影響較大，消費場所偏向高檔夜場。消費的是品牌、流行文化。 長城、張裕、王朝推廣較好的品種，香格里拉-藏秘等品牌推廣好的產(chǎn)品

25%

中老年保健人群： 中老年人，高知，注重自身保健和健康。 看重價格因素，注重產(chǎn)品的保健宣傳。消費的是保健、實用。 甜型酒中國紅、桂花陳和低價干酒。 10%

第一類消費者比較專業(yè)，這一類的消費形成主要靠的個體是對葡萄酒濃厚的個人興趣，通過不斷學習、品鑒，漫漫積累過度成為葡萄酒發(fā)燒友，進而形成的專業(yè)群體。而第二、四類消費群則有著獨特的消費需求背景，并且已經(jīng)形成較為固定的消費人群和消費認同，故這里暫不一一解釋。

而第三類新興成長型消費人群，則是個動態(tài)發(fā)展，可以撲捉并引導的人群，這里就讓我們從此類人群的消費屬性中獲取一些獨特的市場端倪吧。

首先、讓我們來看，對于此類消費者來說，葡萄酒意味著什么？我們知道葡萄酒是地道的舶來品，往往更多是在高檔餐飲、西餐、酒吧中的優(yōu)雅聚會中出現(xiàn)的。而戀人們也常常是在浪漫的葡萄酒交流中互述衷腸的。于是，葡萄酒對于年輕人的核心價值就變成了：“時尚、幽雅、浪漫”的代名詞。而紅色象征著年輕、激情、熱烈、浪漫，所以很多年輕人又將葡萄酒泛稱為“紅酒”。那么，消費者飲用葡萄酒，就演變成消費“時尚、幽雅、浪漫”了。

其二、由于葡萄酒整體價格相對于白酒、啤酒還要貴一些，因此飲用葡萄酒就更能使此類人群較為容易的證明自己的生活品位和生活品質(zhì)。

其三、較為復雜的飲用和品鑒方式，更使得葡萄酒的消費蒙上了神秘而時尚的面紗。由于葡萄酒的飲用場所要求十分優(yōu)雅（比如各星級酒店的品酒會、或酒吧的二人相約），飲用程序較為繁雜（先白后紅、不同的酒使用不同的杯子、不同的菜系配不同的酒），品鑒水平要求專業(yè)度很高（觀色、聞香、搖杯、品嘗、回味），等等都造就了葡萄酒專業(yè)、貴族的色彩。

其四、諸多財富和時尚活動中紅酒的使用，更對飲用紅酒起到了推波助瀾的作用。無論是APEC會議、還是財富論壇，無論世界小姐選美、還是國產(chǎn)大片剪彩，從國家元首到工商巨子，從環(huán)球佳麗到頂級藝人，各大流光溢彩的派對上都彌漫著誘人的葡萄酒香。而經(jīng)過媒介的不斷傳播，葡萄酒的魅力與影響也在每個人心中日漸深遠。

其五、葡萄酒的飲用更能使一個優(yōu)秀的人獲得良好的自我獎勵及滿足感。試想，一個辛勤工作一天的人，下班之后，去掉職業(yè)的裝束和表情，打開酒柜取出一瓶至愛的美酒。你眼前：是雪白的桌布、晶瑩剔透的酒杯、深邃寶石紅的美酒、可口的佳肴；此時，溫暖的燈光籠罩著你、悠揚的旋律縈繞著你、這一天縱有千般煩惱，也會在這一泓醉人的芬芳中消逝的無影無蹤。

第4篇：口腔品牌推廣范文

一、全球范圍內(nèi)的品牌推廣

一個強有力的品牌在一個跨國公司的全球化市場戰(zhàn)略中是一項關(guān)鍵性的資產(chǎn)。一個認可度高的品牌是一個公司能擁有的最有價值的資產(chǎn)之一。星巴克、英特爾、易趣、豐田、迪斯尼這些公司之所以能夠在全球都保持著持續(xù)的存在感，就是因為它們將品牌形象成功地植入到了消費者的腦海中。最近，大眾汽車重新啟用了一個1970年代的汽車品牌以期增加銷售額。大眾的“高爾夫”車現(xiàn)在被“兔子”替代后銷量增加了89%。相似的，福特也重新啟用了金牛座品牌以增加銷量。

跨國公司迫切需要推出具有鮮明特征和形象的產(chǎn)品來滿足客戶的核心需求并為他們帶去利益，而且公司還要將其區(qū)分為現(xiàn)存的和潛在的競爭者。在跨國公司的全球品牌戰(zhàn)略中，文化的影響力是不可忽略的。受益于國際貿(mào)易和全球化的發(fā)展，通過采取全球化策略或跨國策略，許多公司的市場營銷策略已經(jīng)從僅關(guān)注國內(nèi)市場擴展到用國際化視野做營銷。全球化策略可以讓公司使用相同的生產(chǎn)工藝在不同的國家和文化生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品。這種全球化策略可以讓公司在新產(chǎn)品開發(fā)、市場調(diào)研、規(guī)模經(jīng)濟、人力資源管理和技能轉(zhuǎn)移的過程中，在效率上具備統(tǒng)一的競爭性優(yōu)勢。要想保持這種競爭性優(yōu)勢，跨越國界的市場營銷需要與一個國家內(nèi)的不同的消費習俗、不同的購買習慣和不同的消費群體相適應(yīng)。

判斷一個公司是否采取了全球化或跨國策略，主要看它是否成功制定出一種與目標國家文化相融合的市場策略。品牌識別和品牌形象非常重要，品牌是一種無形資產(chǎn)，它可以提升公司價值并且可以讓一個公司通過對某個產(chǎn)品或服務(wù)打造形象標識來將用戶的認可度提高一個層級。然而，不同國家人們間的消費意識和對品牌的認可度是有差異的。最近，沃爾瑪撤離了德國市場而樂購放棄了愛爾蘭。這兩個公司在其母國和其他一些國家都獲得了相當?shù)某晒?，但是它們分別在處理德國和愛爾蘭文化時遭遇了失敗。這些公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)基本一樣，但它們的品牌形象并沒有提高用戶對其認可度。

品牌形象決定用戶對品牌的認可度，品牌形象可以說是一種產(chǎn)品系列，它是關(guān)于一種產(chǎn)品的一系列信念的集合，并且公司能夠把這種產(chǎn)品與其他競爭者的產(chǎn)品區(qū)別開。品牌能夠給消費者傳達一種品質(zhì)或個性，而這些比公司的技術(shù)現(xiàn)狀、產(chǎn)品線、產(chǎn)品或服務(wù)更為重要。品牌可以是一個名字、一個標識、一個口號、一個吉祥物、一個符號或者一個商標，這些都可以向消費者傳達出一種品牌認可與內(nèi)涵。

全球化策略假設(shè)品牌認可與內(nèi)涵在各國都一樣，這就意味著4P理論―產(chǎn)品、促銷、價格和渠道在不同的國家和文化里并不會有很大差異。例如，銷售一些知名藥品可以不受限制地跨越國家間和市場上的障礙而輕易獲得銷售利益，但許多產(chǎn)品和服務(wù)仍需要制定跨國戰(zhàn)略或本地區(qū)別策略，這意味著在不同國家或國內(nèi)不同地區(qū)間，消費者的價值觀、消費習慣、傳統(tǒng)、規(guī)則、條例和購買習慣是不同的。這些不同的存在是正常的，盡管現(xiàn)代科技為人們提供了許多通訊方式，那也不可能有統(tǒng)一的價值觀和消費準則。

二、印度的環(huán)境

從印度的國土面積和人口總數(shù)可以預見到，印度文化具有豐富的多樣性。在宗教、語言、方言、食物、地方習俗和富裕度方面，印度各地區(qū)差異很大?？鐕救羰菍⒂《瓤醋饕粋€無差異的文化整體的話，那他們就得自己承擔風險了。要想在印度市場成功營銷，需要對印度社會、文化和印度消費者的經(jīng)濟特性有足夠的了解，這意味著跨國公司在選擇目標市場方面需要格外謹慎。

在過去20年印度消費者的消費行為有了很大的轉(zhuǎn)變，自1991年開始的經(jīng)濟自由化和全球化進程影響到了兩個根本性的趨勢：一是印度消費者可以輕易購買到國際品牌的產(chǎn)品了，例如可口可樂、百事可樂、麥當勞和IBM的產(chǎn)品;二是印度成為了全球產(chǎn)品的外包國。在消費者，特別是在中產(chǎn)階級身上發(fā)生的一個顯著改變，是他們從過去的追求低價轉(zhuǎn)為了關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量。有意在印度開展業(yè)務(wù)的跨國公司也必須面臨其他跨國公司以及當?shù)仄髽I(yè)的競爭，投資者普遍認為在印度的任何一處都可以建立起具備全球競爭力的公司。事實上，印度正作為低成本競爭選手的角（下轉(zhuǎn)第52頁）（上接第48頁）色出現(xiàn)在知識型產(chǎn)業(yè)的舞臺上。多家印度公司的成功已經(jīng)證明了這種競爭精神的效用，像瑞萊恩斯集團、印孚瑟斯公司、塔塔集團和威普羅公司。顯然，這些公司成功的基礎(chǔ)之一是在印度有公司需要的充足的且受過高等教育并講英語的專業(yè)人才。印度新興的消費產(chǎn)業(yè)有電信、零售、娛樂、保險和醫(yī)療保健，這些產(chǎn)業(yè)的增長和印度中產(chǎn)階級的逐漸富裕帶動了顯著的消費。

三、品牌聯(lián)動與印度文化

高露潔棕欖公司在印度市場采取了一種遠不止僅僅說明產(chǎn)品屬性和貼上產(chǎn)品標簽的品牌策略。例如，高露潔公司在印度推出的牙膏品牌就是通過強調(diào)口腔衛(wèi)生來促使消費者購買。為了使消費者保持品牌忠誠度，該公司贊助了一些印度學校的口腔健康研究項目，并且利用公司網(wǎng)站每日更新關(guān)于口腔衛(wèi)生的小貼士。

雖然迪斯尼將主題公園的概念推向了全世界，但是要想在印度也獲得成功，迪斯尼的主題公園必須考慮要將流行娛樂與印度核心精神價值觀相結(jié)合以符合印度人的口味。一個理想的主題公園選址是在哈里瓦，哈里瓦是印度教的圣地，每年吸引1800萬游客前去參觀。除了高科技游樂設(shè)施和美食街，主題公園內(nèi)會有介紹印度文化遺產(chǎn)的知識中心。這種本土化的策略能夠使主題公園在提供流行娛樂的同時，也可以突出印度豐富的文化遺產(chǎn)，這可以增加主題公園的成功率。

為了提升品牌影響力，跨國公司在印度爭相聘請印度名人代言他們的產(chǎn)品廣告。電影明星阿米塔布巴沙坎、艾西瓦婭?雷還有板球明星拉胡爾?德拉衛(wèi)和沙奇?德魯卡都被聘請在公司的國內(nèi)和國際品牌廣告中擔任品牌大使。

此外，為了適應(yīng)印度人的飲食習慣同時避免觸犯印度宗教的規(guī)章制度，快餐品牌如必勝客和麥當勞針對印度市場做出了調(diào)整。因為擔心會冒犯那些可能會將此視為牛被祭祀含義的小部分印度人，麥當勞在印度取消了它的牛肉主打產(chǎn)品?！癇ig Curry Mac”和“McAloo Tikki”漢堡在其產(chǎn)品中不使用牛肉從而在印度大獲成功。類似地，必勝客在印度推出了“印度比薩”，相對于美國比薩來說，這種比薩更符合印度人的口味。

四、關(guān)鍵元素――文化和品牌

經(jīng)濟和政治上的整合隨著全球化而發(fā)散開來，本地的和國家的習俗、傳統(tǒng)、標準和界限開始消失，這就導致了極度復雜的多樣化全球環(huán)境，并且這也為公司提供了需求和機會去品讀、識別、發(fā)展新的文化競爭力。世界文化的多樣性對跨國公司來說是一個挑戰(zhàn)，因而要針對一個單一的或要在多國實行的品牌制定不同的品牌戰(zhàn)略。

第5篇：口腔品牌推廣范文

論文摘要：本文闡述了企業(yè)營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標，按照集團公司營銷總部整合營銷職能程度的不同，概括出三種典型的營銷組織結(jié)構(gòu)。借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按照從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進順序。提出了四種運作模式，并對這四種運作模式進行比較分析，概括其各自實施條件。

一、集團公司營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

考察各類企業(yè)集團內(nèi)的營銷組織設(shè)計可看出，按照集團營銷總部整合營銷職能程度的不同，典型的營銷組織結(jié)構(gòu)可歸納為功能全部整合型、功能部分整合型和完全按產(chǎn)品劃分型。

(一)營銷總部功能全部整合型。這類營銷組織是在集團層面建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，負責所有產(chǎn)品的營銷；各事業(yè)部不負責營銷，只負責有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等活動；各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部獨立核算。這種模式往往在擁有同質(zhì)性的多種產(chǎn)品的大型企業(yè)集團內(nèi)適用。因為當產(chǎn)品跨度較大，業(yè)務(wù)涉及協(xié)同性不強的多行業(yè)時，由集團整合營銷往往難度較大。而如果產(chǎn)品性質(zhì)類似，營銷策劃和銷售模式上可發(fā)揮很強的資源共享和協(xié)同作用，或產(chǎn)品共用同一品牌，則較適合該種模式。寶潔公司就實行該種方案。寶潔公司雖然擁有洗發(fā)、護膚、洗衣粉、口腔護理、紙品等各自不同的品牌，但這些產(chǎn)品都屬于個人護理相關(guān)的快速消費品，尤其在產(chǎn)品營銷模式上相似性高，且都共用“寶潔”品牌，因而較適合該種模式。為此，寶潔專門建立了整合營銷平臺的寶潔中國公司，專門負責從策劃、執(zhí)行到控制的全部營銷職能。

(二)營銷總部功能部分整合型。這類營銷組織雖然在集團層面也建立了營銷部門負責部分營銷功能，同時各個事業(yè)部也建立自己獨立的營銷組織體系，各項營銷的費用在各個產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部完全獨立核算。根據(jù)企業(yè)所處產(chǎn)品行業(yè)跨度的不同，在集團層面整合營銷功能時有不同的程度和側(cè)重。像可口可樂，其產(chǎn)品跨度不大，較容易發(fā)揮營銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng)，其將廣告策劃、大客戶和特殊渠道等關(guān)鍵部門整合到總公司層面，強化了品牌在產(chǎn)品促銷中的作用，同時各地區(qū)公司負責銷售功能。這樣，集團的營銷部門相當于整合了營銷策劃和控制的多數(shù)職能，是對各子公司銷售的強支持。如果企業(yè)產(chǎn)品差異性較大或?qū)I(yè)營銷有較高要求時，企業(yè)集團可相對弱化營銷集權(quán)程度。

(三)營銷職能完全按產(chǎn)品劃分型。這種營銷組織設(shè)計的思路是各事業(yè)部建立獨立的營銷組織體系，各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制。各事業(yè)部按照產(chǎn)品類別、品牌、渠道、地域性等方式劃分。該種模式一般在產(chǎn)品跨度較大，且產(chǎn)品分類有限的企業(yè)內(nèi)實施。如，阿爾卡特公司就將全部業(yè)務(wù)分為兩個事業(yè)部：手機和通訊基站。兩事業(yè)部分別成立獨立運作的營銷子系統(tǒng)。從其各營銷子系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可看到，由于手機和通訊基站兩業(yè)務(wù)性質(zhì)差異較大，其內(nèi)部營銷部門的設(shè)計也很不相同。手機事業(yè)部內(nèi)營銷按銷售和兩個主要職能劃分，而通訊基站事業(yè)部則按照服務(wù)對象和銷售流程等更細致地劃分為項目工程、銷售代表、技術(shù)支持、客戶服務(wù)和公關(guān)部。可見，獨立運作的營銷部門可以靈活滿足各事業(yè)部差異性較大的營銷要求。

二、不同營銷組織結(jié)構(gòu)運作模式比較

在概括出上述三種主要營銷組織結(jié)構(gòu)之后，本文按照集團公司整合營銷職能的程度不同，并借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進順序，提出了以下四種運作模式。

(一)集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。這種模式的營銷業(yè)務(wù)是由集團公司完全集權(quán)化，各子公司或事業(yè)部不再設(shè)立營銷相關(guān)部門，只負責有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能。全部營銷職能完全由集團營銷總部負責，建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部獨立核算，從而將銷售環(huán)節(jié)緊緊控制在集團層面，直接對集團負責。這種模式注重以下幾方面：第一，統(tǒng)一集團整體戰(zhàn)略和目標。該模式將營銷職能全部在集團層面實現(xiàn)，直接從集團整體利益出發(fā)，從而保證集權(quán)戰(zhàn)略的高度執(zhí)行力和目標的統(tǒng)一。第二，樹立統(tǒng)一的品牌形象和規(guī)范的流程。集中化管理可以整合各子公司的銷售團隊，從人員上進行銷售和品牌推廣培訓，從制度上規(guī)范營銷流程，對于強化集團品牌最為有利。第三，信息溝通順暢，效率提高。由于集中化管理，使集團掌握了產(chǎn)品銷售的第一手資料，并能夠及時作出信息整合，有利于資源優(yōu)化配置、充分協(xié)調(diào)，提高了效率。第四，目標一致，降低子公司間惡性競爭，有利于集團整體利益。由于統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品銷售，使得各子公司在營銷環(huán)節(jié)上站于同一競爭平臺，更有利于共享客戶資源，優(yōu)勢互補，發(fā)揮協(xié)同作用，因而是最大化集團利益。但該種模式施行后，容易帶來以下問題：一是不同層次工作很難兼顧，二是對子公司積極性促進不足。企業(yè)如果采取這種結(jié)構(gòu)模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下四方面的實施難度和要求：其一，由于該模式改革幅度很大，在實施中會遇到很多阻力。其二，績效考核的匹配改革，從以前對子公司營銷部門的考核，轉(zhuǎn)變?yōu)閷瘓F一個營銷部門的考核。該種轉(zhuǎn)變與集團其他職能部門現(xiàn)有考核的差異較大，容易造成考核營銷和其他職能部門標準的難以權(quán)衡，帶來各部門之間的矛盾。其三，當集團內(nèi)產(chǎn)品跨度較大，營銷的專業(yè)要求較高時，會增加整合營銷和銷售的困難。其四，如果集團各產(chǎn)品單元以旗下子公司形式而不是事業(yè)部形式存在，則該模式改革和風險較大。這種模式適合于同性質(zhì)多產(chǎn)品種類的大型企業(yè)集團，且集團應(yīng)給予營銷職能部門最大的權(quán)力和支持，才能真正整合所有營銷資源。

(二)營銷策劃與執(zhí)行職能分離的營銷組織結(jié)構(gòu)。這種模式是指集團營銷總部只整合了營銷策劃和控制職能，各子公司或事業(yè)部保留營銷執(zhí)行相關(guān)的銷售部門。營銷總部在策劃和控制上的工作內(nèi)容，同全部整合營銷功能的組織結(jié)構(gòu)中的一樣，還可以適當?shù)丶訌姶罂蛻艄芾?，將其從子公司普通客戶中提升到集團層面。可見這種模式是在第一種模式完全集權(quán)化基礎(chǔ)上的改進，即將銷售職能的責權(quán)關(guān)系回歸到運作不同產(chǎn)品單元的子公司或事業(yè)部中。該模式除繼承了第一種模式有利于樹立統(tǒng)一的品牌形象和流程規(guī)范、實現(xiàn)營銷資源協(xié)同作用，提高了效率。同時，還具備了新的特點，即加強對營銷組織整體控制的同時，可合理平衡收權(quán)和放權(quán)。通過統(tǒng)一的營銷策劃和監(jiān)控，對整個銷售業(yè)務(wù)的方向和信息有較強的控制力度，屬于營銷功能的強支持方式。盡管該模式克服了完全整合營銷功能模式的很多不足之處，但仍面臨一些問題：一是容易造成營銷策劃和執(zhí)行功能的脫節(jié)。二是反應(yīng)不夠靈活迅速。三是銷售人員雙頭管理，積極性降低。四是增加了績效考核難度。由于營銷的策劃、執(zhí)行和控制，尤其是前兩者對整個銷售業(yè)績都有顯著影響，因而在以經(jīng)營業(yè)績指標為基礎(chǔ)的考核體系中，不易區(qū)分考核對象及其尺度。企業(yè)如果實施這種模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下實施難度和要求：其一，該模式改革力小于完全集權(quán)化的模式，但對集團總部的營銷部門仍有較高的職能要求，尤其是其營銷策劃水平和與下級部門的協(xié)同程度，直接反映在業(yè)績指標上，相當于也受來自下級部門的反饋要求。其二，同樣適應(yīng)于產(chǎn)品類別差異化不大，較容易發(fā)揮營銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)中。 其三，為避免帶來策劃和執(zhí)行的脫節(jié)，該模式應(yīng)建立在集團內(nèi)部信息化建設(shè)較完善，溝通體系順暢，使策劃部門既可以準確傳達方針，下屬銷售部門又可以及時反饋信息。

(三)僅整合營銷控制功能的營銷組織結(jié)構(gòu)。指如果集團總部只負責營銷的監(jiān)控職能，各子公司或事業(yè)部擁有自己獨立的營銷組織體系?？梢姡摲N設(shè)計模式給予下屬部門更充分自主的放權(quán)。其中，集團營銷總部充當弱支持作用的營銷后臺監(jiān)管部門，具體負責監(jiān)控考核、建立信息溝通平臺、負責營銷戰(zhàn)略和人員培訓、公關(guān)關(guān)系和各子公司之間利益協(xié)調(diào)和爭端解決等工作內(nèi)容。用于營銷支持的費用可攤銷到各類產(chǎn)品中或者由集團統(tǒng)一撥劃。而下屬部門在集團總體監(jiān)控和營銷戰(zhàn)略的指導下，自行建立營銷體系，可以根據(jù)需要完善各種營銷職能細分部門。區(qū)別于上述兩個模式，其最顯著的特點在于促進了子公司的積極性，市場反映靈活。各子公司可對營銷策劃和執(zhí)行進行統(tǒng)一匹配和直接運作，可根據(jù)市場信息靈活調(diào)整銷售策略、價格策略和推廣模式?？梢哉f兼顧了積極性和靈活度。不過，由于更大程度上的放權(quán)，其自身存在如下問題：其一，放松了集團層面營銷總部的權(quán)力，使其日常管理和協(xié)調(diào)工作量大且監(jiān)控難度增大。其二，容易造成集團和子公司的目標不一致。由于子公司經(jīng)營更具有獨立性，容易造成子公司短期利益導向的營銷目標，與集團整體戰(zhàn)略和品牌形象的推廣形成偏離甚至沖突。如果企業(yè)實施這種模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下實施難度和要求：其一，該模式設(shè)計需要提高集團營銷總部的執(zhí)行能力。由于對各產(chǎn)品單元實際營銷運作的放寬，加大了監(jiān)管難度，這就需要通過信息系統(tǒng)建設(shè)、流程體系規(guī)范、績效考核系統(tǒng)等多角度、多側(cè)面的加強總部的控制執(zhí)行力。其二，適合差異性較強的多產(chǎn)品類別或?qū)I(yè)營銷要求較高的企業(yè)集團。

第6篇：口腔品牌推廣范文

今年2月中旬，據(jù)熟悉情況的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商寶潔公司正在考慮從現(xiàn)任和離職的高管中挑選候選人，接替現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley）。但目前寶潔還沒有啟動正式的遴選工作，雷富禮還將繼續(xù)在任一段時間，相關(guān)人士預計其至少有12到18個月。

2013年，雷富禮就曾表示2014財年將是過渡性的一年，顯然已經(jīng)默默開展接班人的遴選工作。若未來換帥成為定局，必將會對寶潔原有的戰(zhàn)略進行調(diào)整，而這也意味著中國日化市場在不久的將來將再掀波瀾！而我們的本土企業(yè)準備好了嗎？

面對實力懸殊的對手，本土日化企業(yè)顯然還有很多路要走。首先必須從影響企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題開始入手，提升自身軟實力，才能洞悉機遇，駕馭風險。

與這些國際對手有完善的發(fā)展目標及規(guī)劃相比，我們發(fā)現(xiàn)，本土日化企業(yè)普遍都缺乏戰(zhàn)略構(gòu)建的能力，缺乏基于自身資源的戰(zhàn)略目標及規(guī)劃，甚至大部分還未有戰(zhàn)略的意識。而隨著競爭加劇，本土日化企業(yè)如果不在戰(zhàn)略層面上尋求突破，在未來的中國日化市場的生存空間將越來越?。「剣H市場的競爭！

那么，本土日化企業(yè)當前的戰(zhàn)略現(xiàn)狀是怎樣的呢？

1、大而空的愿景使命和目標

企業(yè)愿景即方向，沒有務(wù)實的愿景，戰(zhàn)略也只是無的之矢，限于空談。

縱觀跨國日化企業(yè)都非常注重自己企業(yè)的發(fā)展愿景和使命的描繪，仔細分析我們會發(fā)現(xiàn)他們都是從消費者角度出發(fā)，從需求角度出發(fā)，并有明確經(jīng)營領(lǐng)域描述，強調(diào)與人為本的理念；在實施路徑方面，他們通過對愿景的層層分解，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的步驟和方案，將愿景變成一個個可實現(xiàn)的目標，將一切經(jīng)營活動納入戰(zhàn)略體系進行考量，避免戰(zhàn)略與實施的偏差。以寶潔為例，從整體來說，寶潔具有明確的全球戰(zhàn)略，并在各個階段確定不同的重點及系列策略去實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。而從各個不同地區(qū)的市場來說，其遍布世界各地的分公司的業(yè)務(wù)開展和發(fā)展路徑都是圍繞總公司設(shè)定的總體經(jīng)營戰(zhàn)略來進行，各子戰(zhàn)略均是服務(wù)于全球總的經(jīng)營戰(zhàn)略的。

反觀我們的本土日化企業(yè)，普遍都缺乏這種務(wù)實的企業(yè)愿景，大多是宏大而空泛，強調(diào)興業(yè)強國，走向世界，這種愿景一方面在傳播上無法引起目標消費群的共鳴，另一方面也無法為企業(yè)發(fā)展目標的制定指引方向。沒有了方向，沒有了明確的目標，也就沒有了發(fā)展的持久動力。

當然這也很大程度上與本土日化企業(yè)的弱小及中國日化行業(yè)的競爭激烈相關(guān)。因為弱小所以他們更強調(diào)靈活，一旦發(fā)現(xiàn)機會點就會迅速切入，一旦發(fā)現(xiàn)短期收益未達預期就馬上撤出，以保全實力。但是這種追求短期效益的行為以及在業(yè)務(wù)方向上的搖擺不定，致使企業(yè)缺乏持久的競爭力，對企業(yè)發(fā)展的影響往往是致命的。

同時，也正因為方向不清晰、目標不清晰、戰(zhàn)略不清晰，本土日化企業(yè)非常容易犯一些發(fā)展上的錯誤。盲目跟進對手，進入自己并不熟悉但已競爭激烈的領(lǐng)域，以己之短攻彼之長，耗費大量精力、財力，最后卻鎩羽而歸的例子并不少見。

通過對本土日化企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，方向的飄忽也直接導致可本土日化企業(yè)的業(yè)務(wù)多集中在低端市場。例如本土優(yōu)秀日化企業(yè)立白、納愛斯等的優(yōu)勢也都體現(xiàn)在利潤較低的洗滌用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小；而跨國公司則在高價值、高毛利的個人護理產(chǎn)品、口腔護理產(chǎn)品、化妝品等品類占據(jù)絕對的優(yōu)勢，甚至在部分品類已經(jīng)形成了壟斷，這也使得本土日化企業(yè)在這些領(lǐng)域取得業(yè)績增長的想法始終只是想法，依然無法擺脫低端。也就是說，即便是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的本土企業(yè)立白、納愛斯在大日化領(lǐng)域上依然無法撼動跨國巨頭地位，潛在的發(fā)展風險不可謂不大。

如果不解決企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標的問題，本土日化企業(yè)不可能走向世界！不可能在全球日化市場中站穩(wěn)腳跟！

2、缺失的戰(zhàn)略性管理體系

有了方向，有了目標，就能保證執(zhí)行效果嗎？答案顯然是否定的，如果沒有一個完善的戰(zhàn)略性管理體系作為保障，一切都是空談。通過研究寶潔、聯(lián)合利華等成功企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)的做大做強，首先要在多元化、資本運營、集權(quán)與分權(quán)、人才建設(shè)與激勵機制等方面尋求平衡及良性發(fā)展，通過建立完善的戰(zhàn)略性管理體系將戰(zhàn)略與執(zhí)行完美對接。而本土日化企業(yè)在這方面又確確實實存在先天的不足。

目前，國內(nèi)大多數(shù)日化企業(yè)仍以家族式管理為主，還未完全導入現(xiàn)代管理體制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶論整個戰(zhàn)略性管理體系的建立。立白納愛斯們并不是不重視戰(zhàn)略，立白提出要走大日化戰(zhàn)略，納愛斯掌門人莊啟傳也提出“主業(yè)+投資”的發(fā)展戰(zhàn)略，但是為何在執(zhí)行的時候效果并不盡如人意呢？一方面是在戰(zhàn)略制定出來后，缺乏科學的分解與實施，沒有將其變成一個個緊密結(jié)合的戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略宣灌停留于表面，也就無法對責任人進行有效的績效評估；另外，戰(zhàn)略管理機制也不健全，無法形成規(guī)劃、分解、實施、評估的閉環(huán)，自然也就沒有一個根據(jù)市場變化不斷完善的過程，即便員工在實際操作中未必按規(guī)劃執(zhí)行，也沒有一個約束機制；另一方面就是我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和總體經(jīng)營戰(zhàn)略并沒有進行匹配，這些子戰(zhàn)略都是各自制定，各自為政，未考慮各業(yè)務(wù)發(fā)展是否對整個企業(yè)有利，是否能成為合力，缺乏整合的后果就是導致資源浪費，甚至是無休止的內(nèi)耗，戰(zhàn)略執(zhí)行效果自然大打折扣。

那么如何打造一套從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一體化戰(zhàn)略管理體系？戰(zhàn)略與流程、架構(gòu)、業(yè)績是怎么結(jié)合起來的？ 關(guān)鍵就是要將愿景、目標、流程、架構(gòu)、績效形成無縫式連接、閉環(huán)式管理。將愿景層層分解為具體運營活動，進而將各個活動節(jié)點分解為流程，再由流程決定組織架構(gòu)，在架構(gòu)下設(shè)置KPI，KPI管理運營活動，活動則要支持戰(zhàn)略，形成規(guī)劃、分解、實施、評估、改善的閉環(huán)。

好想法、好體制、好執(zhí)行才能打造好企業(yè)！

3、迷茫的生意擴張方向

現(xiàn)如今，發(fā)展較好的本土日化企業(yè)都在各個領(lǐng)域謀求著生意的擴張，進行多元化嘗試，有投身房地產(chǎn)的，也有進行金融投資的，有進行資源性開發(fā)的，也有切入分銷、零售領(lǐng)域的……但有一個共同點，就是能“賺快錢、賺大錢”，其單位利潤甚至會遠遠高于日化的主業(yè)。

但是“賺快錢、賺大錢”是否就是本土日化企業(yè)生意擴張方向的唯一標準呢？是否就是正確的選擇？答案顯然是否定的！

很多本土日化企業(yè)一旦面對利潤誘惑，就會蜂擁而至，而不考慮自身的資金鏈是否能承受？行業(yè)風險幾何？是否自己擅長的領(lǐng)域？是否能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成互補優(yōu)勢？是否能形成產(chǎn)業(yè)鏈？是否有足夠的把控能力？是否有相應(yīng)的人才儲備？等等問題，這種單點式的生意發(fā)展為日后的發(fā)展留下了巨大的隱患，一如之前大家都投入房地產(chǎn)行業(yè)一樣，一旦地產(chǎn)行業(yè)泡沫破裂，帶來的后果幾乎是毀滅性的?？缧袠I(yè)的投資如此，在行業(yè)內(nèi)的品類延伸也是如此，缺乏全盤考慮的直接后果就是本土日化企業(yè)在品類延伸上也鮮有成功個案，業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，過于依賴核心產(chǎn)品，經(jīng)營風險不言而喻。

而造成今天本土日化企業(yè)在生意擴張方向上的迷失的主要原因還是我們本土日化企業(yè)在資源和能力上都存在很多不足，核心競爭力不強甚至缺乏核心競爭力，再不在戰(zhàn)略上下功夫，發(fā)展上不可能會有突破。

從以往的研究我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要獲得持續(xù)的成長就必須全面規(guī)劃出三個層面的生意：核心生意、新興業(yè)務(wù)、未來種子業(yè)務(wù)。只有在保證現(xiàn)有生意穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，再為未來的發(fā)展提供持續(xù)的增長點，才可能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長、百年長青。如果單純只是考慮當下利益，忽視生意的有效組合及風險管理，那么資金安全將無法保障，最終可能威脅企業(yè)的生存，更別說本土日化企業(yè)的崛起。

現(xiàn)在到了該反思的時候了！

他山之石，可以攻玉！

我們可以借鑒像寶潔、聯(lián)合利華這樣的國際競爭對手的經(jīng)驗，他們的發(fā)展史就是一部生意領(lǐng)域的擴張史詩。盡管他們在發(fā)展中也未明確表明三個層次生意的區(qū)分，但不斷增加的生意領(lǐng)域為其提供了持續(xù)的發(fā)展動力。

在生意領(lǐng)域拓展方向上，他們均是先選擇了與主業(yè)相近且技術(shù)難度較低的行業(yè)進行拓展，然后再考慮技術(shù)難度較高的行業(yè)，并形成緊湊的業(yè)務(wù)鏈條及層次分明的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

在生意拓展方式上，除了起家的洗滌品和早期的食品外，其它行業(yè)的進入他們均是采用并購形式，一來降低投入成本，二來可以直接利用其已有的市場基礎(chǔ)，更加高效。

在全球化上，他們也大多通過并購、合資等的手段迅速占領(lǐng)目標市場，這點在他們當年打入中國市場時可見一斑。而一旦他們覺得某項業(yè)務(wù)在市場競爭中不再占優(yōu)或是利潤不達目標又或是不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，其會如壯士斷臂般，果斷剝離，回籠資金，以保障企業(yè)的活力及運營安全。

那么，本土日化企業(yè)要怎么做才能找準自己的方向呢？

首先，“主業(yè)”不能丟！日化主業(yè)是根，根斷則葉枯，如果丟失了主業(yè)這塊相對穩(wěn)定現(xiàn)金蓄水池，也就無法保障企業(yè)正常運營所需的資金。

在主業(yè)發(fā)展上，我們要既要主流又要差異化，追求在主流下的差異化，創(chuàng)造價值而非價格。在品類及產(chǎn)品發(fā)展方面，還是在當前日化市場的主流品類和產(chǎn)品上選擇，將關(guān)注點更多的落在產(chǎn)品述求的差異化方面，關(guān)鍵是要洞察消費者的切實需求，并在與消費者溝通方面進行創(chuàng)新，提高消費者溝通有效性，創(chuàng)造新的市場機會。同時構(gòu)建制度性的保障體系，維護自己的知識產(chǎn)權(quán)，讓大批雜牌軍知難而退。

在進行產(chǎn)品延伸時，盡量先選擇了與主業(yè)相近且技術(shù)難度較低的行業(yè)進行拓展，盡量做到循環(huán)經(jīng)濟、綜合利用能源。從效率和效益兩方面來看，兼并優(yōu)勢互補企業(yè)，發(fā)展互補產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)品、渠道、產(chǎn)業(yè)的快速擴張是目前較為可行的方式。

從長遠來看，“走出去”是本土日化企業(yè)未來的必由之路，如何通過并購國外有價值的企業(yè)，占領(lǐng)國外的市場，提高品牌價值，逐步走向真正的國際化，也是本土企業(yè)需要開始思考的問題。

其二，“投融資”不能忘！善用資本杠桿，為主業(yè)的發(fā)展提供資金支持，反哺主業(yè)。

在主業(yè)穩(wěn)定和現(xiàn)金流充足的情況下，可以抽取部分資金開展投資業(yè)務(wù)，可以選擇收益較為可觀的行業(yè)進行投資，也就是所謂“賺快錢”的行業(yè)，主要集中于金融、資源、地產(chǎn)等行業(yè)，這些收益可以為主業(yè)的擴張、發(fā)展及新興業(yè)務(wù)的成長提供有力支持。因為留存了足夠的現(xiàn)金流，即便是投資失敗也不會對主業(yè)發(fā)展造成致命的影響。

建設(shè)融資平臺，投融資是相輔相成的，投資是花錢，融資是“收錢”，借雞生蛋的效率遠遠高于自己養(yǎng)雞，如果用得好，將會取得事半功倍的效果，大大降低了主業(yè)的經(jīng)營風險。

其三，風險必須控！

無論是主業(yè)的拓展還是投融資業(yè)務(wù)，在行動之前必須進行全面的風險評估及收益分析，只有在確保企業(yè)正常運營得到保障的情況下才能進行下一步的動作，大膽的投資是建立在謹慎選擇的基礎(chǔ)上的。

我們必須認識到，本土日化企業(yè)自身能力還非常有限，所以在投資上還是建議以投資人的角色出現(xiàn)更為合適，參與投資不參與具體運營管理，運營交給專業(yè)的人，只要通過制度、條款等來保障投資的權(quán)益。

4、草木皆兵的競爭現(xiàn)狀

市場競爭的白熱化，讓眾多本土日化企業(yè)陷入了草木皆兵的競爭狀態(tài)，一旦市場有任何風吹草動，都會如臨大敵，甚至會選擇一些損害大局的戰(zhàn)術(shù)來應(yīng)對競爭！

由于中國的版圖非常廣袤，每一個地區(qū)都活躍著眾多本土日化雜牌軍，尤其是在廣大的農(nóng)村市場，他們基本都是采用低價的策略，希望從由跨國公司及發(fā)展較好的全國性本土日化企業(yè)組成的正規(guī)軍嘴里搶一杯羹。跨國公司對于這些雜牌軍基本不屑一顧，但是這些發(fā)展較好的本土日化企業(yè)都是從農(nóng)村市場起家的，因此在面對這些雜牌軍進攻的時候顯得不夠淡定，甚至還會與他們拼低價，這無疑是對品牌的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

面對雜牌軍的挑釁，優(yōu)秀的本土日化企業(yè)不能僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面，更應(yīng)該在品牌戰(zhàn)略和構(gòu)建行業(yè)標準上下功夫。通過建立成熟的品牌定位、品牌戰(zhàn)略，并進行行之有效的品牌推廣，使消費者產(chǎn)生共鳴，最終達成不戰(zhàn)而勝的效果！