績效考核及獎勵分配方案精選(九篇)

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第1篇：績效考核及獎勵分配方案范文

在區(qū)人社局、區(qū)財政局核定的績效工資總量內，建立符合事業(yè)單位工作人員收入的分配制度，完善體現(xiàn)人才價值的分配激勵機制，激勵單位工作人員愛崗敬業(yè)，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作任務目標，促進全區(qū)城市管理工作的健康發(fā)展。

二、分配原則

（一）堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。獎勵性績效工資分配以個人年度工作目標責任和日常工作業(yè)績作為主要依據(jù)，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜，發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用。同時要妥善處理單位內部各類人員的績效工資分配關系，防止差距過大。

（二）堅持“公平、公正、公開”的原則?？冃ЧべY考核分配實施過程實行陽光操作，年終考核結果由綜合科張榜公布，切實做到公平、公正、公開。

（三）堅持“科學合理”原則。績效考核工資分配方案要統(tǒng)籌兼顧事業(yè)人員之間績效工資分配關系，力求科學合理，并根據(jù)單位及工作人員的實際情況，逐步完善分配方案。

三、績效工資的構成

事業(yè)單位績效工資分為基礎績效工資和獎勵績效工資兩部分?；A績效工資按區(qū)人社局核定的標準按月發(fā)放。獎勵績效工資總額為區(qū)人社局、區(qū)財政局核定的獎勵績效工資總額，按照“多勞多得、不勞不得、優(yōu)績優(yōu)酬”和“公平、公正、公開”的原則進行分配，與績效考核掛鉤，根據(jù)績效考核情況發(fā)放。

四、獎勵性績效工資的分配辦法

獎勵性績效工資分配對象：事業(yè)編制在職工作人員。

獎勵性績效工資分配額度：現(xiàn)有事業(yè)編制在職在編人員64名（夏守柱局長及徐廣富局長2名同志工資在原單位發(fā)放）。

獎勵性績效工資分配標準：

正科級：476元

副科級：440元

一般人員：391.7元

獎勵性績效工資按事業(yè)編制人員的不同崗位每月統(tǒng)籌發(fā)放。受單位通報批評的，扣除當月獎勵性績效100元；受區(qū)級以上通報批評的，扣除當月全部獎勵性績效工資。

對婚、喪、產假期間的工作人員績效工資予以全額發(fā)放。

第2篇：績效考核及獎勵分配方案范文

【關鍵詞】 量化管理； 考核； 手術室

手術室工作有其特殊性，工作質量要求高，個人的工作質量直接影響著科室的整體工作效果，給工作質量的控制帶來一定的難度，因此，建立手術室護士的績效考核標準，實施量化管理，用數(shù)據(jù)對個人的工作表現(xiàn)進行客觀評價，充分調動了手術室護士的積極性，促進了手術室工作質量的提高，現(xiàn)介紹如下：

1 手術室實行量化管理的必要性

我院為二甲醫(yī)院，年手術量七百多例，其中急診手術占的比例較高。最初在1997年―2002年實施的績效工資分配方案只考慮職稱，存在吃“大鍋飯”現(xiàn)象，導致護士的工作熱情不高，積極性削弱。2003年績效工資分配方案進行了調整，把崗位職責考慮進去，但這種分配方案表現(xiàn)出了工作質量、工作強度與績效薪酬不成比例，仍然不理想。2009年初建立手術室護士的績效考核標準，用數(shù)據(jù)客觀地對個人的職稱、工作量、完成質量等進行評價，并作為績效工資分配的依據(jù)，充分調動了手術室護士的積極性。

2 量化考核標準的制定

結合本科室實際情況，采取民主管理科室的方法，發(fā)動手術室全體人員進行討論，在廣泛征求意見的基礎上制訂出能夠反映每位護士績效工資的計算標準，每月累積分法計算，參加當月所創(chuàng)績效工資的分配。

3 方法

手術室護士5人，學歷：大專4人，本科1人；技術職稱：主管護師1人，護師2人，護士2人，其中護長不參與分值的統(tǒng)計，拿科室平均獎。績效工資的組成分四大部分：工作量占40%，職稱占30%，崗位占20%，其他占10%，四大部分的內容都進行了細化。

3.1 建立量化考核的標準：按照各級人員職責，制定各崗位工作標準，明確每個崗位的工作內容和要求以及相應責任，組織大家共同學習，提高認識，使護理人員不僅明白工作的內容，還要知道符合什么標準、承擔什么責任，以此作為評價工作好壞的依據(jù) 。

3.2 建立工作量計算標準：用電子表格（Excel）按月份建立工作量記分表，由每臺手術的巡回護士負責記錄，登記詳細的手術時間、手術名稱、洗手護士、巡回護士。工作量根據(jù)手術配合強度、手術時間長短、技術含量的高低分類計分，例如：門診小手術計0.25分，剖宮產、闌尾切除等手術計0.5分，膽囊手術、結腸癌根治術等計1分……，分值要做到標準清晰。

3.3 職稱部分是根據(jù)職稱及年資制定系數(shù)：工作2年內護士0.3，3-5年護士0.4 ，6年以上護士0.6，護師0.8，主管護師1.0。職稱之間的獎金差距促使了護士積極參加在職教育及業(yè)務培訓，努力去提高自身業(yè)務水平，積極參加職稱的晉升考試，今年有2名護士也將取得護理本科學歷。

3.4 根據(jù)崗位部分設定分數(shù)：我院手術室是24小時值班制，按一次夜班1分，日班0.5分，一線班每班次0.5分，二線班每班次0.25分來設定。以前大家都不想上夜班，現(xiàn)在都不再有怨言，促進了科室的和諧發(fā)展。

3.5 其他部分包含了獎勵加分和扣分：參與科室管理、醫(yī)院內授課、代表科室或醫(yī)院參加竟賽等給予獎勵加分 ?？鄯质沁`反醫(yī)院或科室規(guī)章制度；工作質量考核中護士長的檢查、科室質控小組的檢查及護理部各質控組的檢查考核結果為依據(jù) 。

4 效果

4.1 根據(jù)護長對手術病人的術后訪視的信息反饋，護士的服務質量有很大提高，手術室護士能主動與病人溝通，病人進入手術間后情緒穩(wěn)定，減輕了心理壓力，利于手術順利進行，增加病人安全感，對護士的技術操作與服務態(tài)度感到滿意。

4.2 每月從考核結果中護士看到了自己的成績與不足，激發(fā)了護士的學習熱情，護士能夠主動地完成工作，并積極配合急診手術，自覺改善工作質量和工作態(tài)度，帶動了工作積極性和自覺性。

5 體會

5.1 現(xiàn)代管理中數(shù)據(jù)化管理是一個重要標志。量化管理是新形勢下適應醫(yī)療改革推出的新的管理方式，手術室量化管理以數(shù)據(jù)說話，實施以來，不斷完善適合手術室工作特點的細則，客觀評價護士工作數(shù)量的多少、質量的好壞、效率的高低，從而能有效地規(guī)范護理行為，保證服務到位，提高護理質量 。

5.2 數(shù)量考核體現(xiàn)了按勞分配的原則，質量考核體現(xiàn)了質量第一的主題，綜合考核既全面客觀、又公平公正，合理的獎金分配是調動醫(yī)護人員工作積極性與主動性的重要手段。量化管理的目標就是要體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬的公平原則。

參考文獻

［1］代秋菊，張彥玲.手術室績效薪酬分配方案探討.醫(yī)藥世界．2007，9：147-148．

第3篇：績效考核及獎勵分配方案范文

年終獎是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫剟睿菍σ荒陙淼墓ぷ鳂I(yè)績的肯定。

年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。

企業(yè)年終獎分配的幾種方案

實踐中，企業(yè)在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。

封閉式年終獎金分配方案

步驟一：確定企業(yè)獎金包

根據(jù)企業(yè)的整體經濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。

第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。

舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。

第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.

第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。

舉例：某公司利潤率在2.5%以內的，則不發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。

步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)

部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價。考慮到部門之間的協(xié)作與團結，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻系數(shù)變動單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關。

舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)。

部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)

戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9

總經理辦公室1.0

信息中心（1級部門）

軟件開發(fā)部1.0

系統(tǒng)維護部0.9

項目部1.1

行政部0.8

財務中心（1級部門）

會計部0.9

資金管理部0.8

成本中心1.0

營銷中心（1級部門）

市場部1.2

企劃部0.9

銷售計劃部1.0

銷售部1.2

國際業(yè)務部1.2

國際客戶服務部1.2

國內客戶服務部1.2

人力資源中心（1級部門）

招聘部0.8

人才管理部1.1

工資福利部0.9

生產中心（1級部門）

制造一部0.9

制造二部1.0

制造三部1.0

制造四部1.0

制造五部1.1

技術中心

設計一部1.1

設計二部1.2

設計三部1.1

設計四部1.1

設計五部1.0

國際技術認證部1.0

……

我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數(shù)。部門考核等級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進0.7/0.6

戰(zhàn)略貢獻系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權重分配比例

戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權重部門績效系數(shù)權重

40%60%

步驟三：確定部門獎金包

舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為1.2,部門績效系數(shù)為1.1,計算得出部門A的獎金系數(shù)。

戰(zhàn)略貢獻系數(shù)戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權重部門獎金系數(shù)

部門A獎金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14

將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：

部門i獎金包

步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；

2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；

3、管理層根據(jù)實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數(shù)之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟五：將部門獎金包分配到崗位，

將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總

開放式年終獎金分配方案

實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業(yè)部/多個業(yè)務單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。

職等職位/資位公司績效權重事業(yè)部/職能部門績效權重崗位績效權重目標獎金

年薪的%比例月工資倍數(shù)

企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經營績效、事業(yè)部經營績效和員工個人績效相關聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據(jù)設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

1、對于公司總裁，是承擔公司業(yè)績主要責任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結果上。

2、對于業(yè)務單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務單元的團隊合作。

3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

步驟一：確定公司績效系數(shù)；

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；

步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權重

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數(shù)

步驟一：確定公司績效系數(shù)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據(jù)不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：

示例：某公司績效系數(shù)確定。

利潤指標（億）公司績效系數(shù)

1.0

1.20.8

1.51

1.81.2

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)

根據(jù)部門的KPI指標的考核結果確定部門績效系數(shù)，當部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當部門的業(yè)績未達標時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進0.7/0.6

步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；

2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；

3、管理層根據(jù)實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數(shù)之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權重

示例：假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績效系數(shù)為1.3,崗位績效系數(shù)為1.1,則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：

公司績效系數(shù)公司業(yè)績權重業(yè)務單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務單元業(yè)績權重個人績效系數(shù)個人業(yè)績權重員工獎金系數(shù)

部門經理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數(shù)

示例：員工個人獎金計算：

A員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數(shù)員工個人獎金

A5000×12×15%×1.24=11160

由以上可知：

第4篇：績效考核及獎勵分配方案范文

【關鍵詞】項目組管理；企業(yè)研發(fā)人員；獎金方案

一、審批立項

根據(jù)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標和當前工作任務，可將技術研發(fā)項目按預研項目、在研項目和臨時項目分類設立項目組。預研和在研項目一般按年度立項，每個考核周期確定整個項目的完成程度及實現(xiàn)方式，作為項目組的績效目標。臨時項目可根據(jù)實際情況隨時申報、立項。

二、確定獎勵額度

對技術研發(fā)人員的考核、獎勵，可通過考核團隊關鍵績效指標（KPI），確定以項目為基礎的獎勵規(guī)模。項目獎勵額度，應根據(jù)不同項目類別確定不同的提取比例。在實現(xiàn)批產前，研發(fā)獎勵額度可按整個項目預計產值的1%～3%確定；實現(xiàn)批產后，研發(fā)獎勵額度可按整個項目的0.1%～1%確定，具體比例及金額由專門成立的考核領導小組根據(jù)實際情況審定。

三、組建項目組

項目組及階段績效目標確立后，即在企業(yè)范圍內組建。項目組組長及成員，可采取個人自薦、組織推薦及組織委派的形式產生。技術部門負責人一般不擔任項目組組長，主要承擔分管項目組的技術指導及組織協(xié)調工作。最終確定的項目組組長及成員名單，經考核領導小組審批、確認。項目組組長及成員的調整變動，可根據(jù)實際工作需要，報領導小組調整、審批。

四、績效評價

在日常工作中，應充分重視績效考核工作的時效性，對于跨年度考核項目，可以按年度進行考核，并組合實際情況進行年中評價。對于階段性項目，可隨項目的完成情況而隨時進行。年中評價一般在每年三季度進行，按年度計劃階段任務指標進行；年末評價在次年一季度進行，按年度計劃任務指標進行。年中評價結果只作為階段性獎金預支的依據(jù)，年度評價結果作為項目組的績效目標考核結論，最終核定獎金總額。

在進行年中和年末評價時，按項目組提交的總結報告，對照項目進度、功能和質量，綜合其他影響因素，由考核領導小組對項目完成情況進行評價，審核確定可提取的獎金比例及額度（A）。在領導小組完成項目審核的基礎上，由企業(yè)主管領導、技術部門負責人和項目組長，根據(jù)成員提交的個人總結報告，對照《技術研發(fā)人員績效評價打分表》為每一名成員打分（包括組長），最終按4：3：3比例加權計算個人最終得分。

注：單項指標未達到臨界水平的，技術部門負責人有一票否決權，即該項目中個人考核得分為0。組員（含組長）最終得分：X =主管領導評價分×40%+部門負責人評價分×30%+項目組組長評價分×30%。計算項目組成員應分配獎金額度：項目組組長獎金：T=+10%×A 項目組組員獎金：T=×（A-T）

各項目組組長，對本組其他組員的獎金總額（A-T組長），有15%的自由支配權，但需征得部門負責人的同意。對于項目實施過程中進入或退出的科技人員，按其參與時間占考核周期的比重，結合其實際工作業(yè)績及表現(xiàn)確定獎勵額度。

五、配套措施

在項目關鍵績效指標（KPI）確立的同時，項目組長應對每一位成員標進行充分的績效溝通，達成上下一致的個人績效目標。整個項目組的績效考核結束后，在按評價結果兌現(xiàn)個人獎勵的同時，應就每一位項目成員的評價結果進行績效面談，以達到績效改進的目的。

參 考 文 獻

第5篇：績效考核及獎勵分配方案范文

【關鍵詞】 護士； 崗位管理； 獎金績效； 二次分配

中圖分類號 R47 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，崗位管理在美國、英國、澳大利亞以及我國的香港、臺灣地區(qū)已經形成一個相對完善體系。我國的護理崗位管理的相關研究起步晚，尚未形成規(guī)范、易于推廣的體系[1-2]。護理工作未能體現(xiàn)工效掛鉤[3]。護士缺口、流動性大，崗位管理是被美國磁性醫(yī)院所認可的管理手段[4]。通過晉級以及相應的獎金激勵機制，是減少護理人員離職率的有效手段，能提升護理人員的工作積極性與核心能力，從而提升臨床護理工作質量與患者的滿意度[5-6]。筆者所在醫(yī)院護理部結合醫(yī)院績效方案、崗位管理，提出適合醫(yī)院護士獎金績效二次分配方案，經過1年多的實踐，穩(wěn)定護士隊伍有了顯著成效，現(xiàn)報告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

筆者所在醫(yī)院為三甲綜合醫(yī)院，一個總院區(qū)、兩個分院，共三個院區(qū)，病床500張，全院護理人員301人，平均年齡（32.45±1.56）歲；學歷：研究生6人，本科84人，大專175人，中專36人；職稱：主任護師：1人，副主任護師7人，主管護師31人，護師83人，護士153人，新護士26人。

1.2 方法

護士獎金根據(jù)醫(yī)院、護理部、科室分配的管理模式，首先根據(jù)醫(yī)院總的點數(shù)獎金績效分配原則，各科室護士的獎金數(shù)，醫(yī)院將全院護士的獎金數(shù)發(fā)到護理部，護理部根據(jù)能級對應的原則，進行統(tǒng)一分配。

1.2.1 臨床護士分層級設置和晉級體系 各臨床護理崗位可依據(jù)護士專業(yè)能力及技術水平為主要指標，結合護士的學歷、職稱等，設立新護士（N0）、初級責任護士（N1、N2）、高級責任護士（N3、N4）、?？谱o士（N5、N6）的層級崗位，并劃分為N0～N6七個技術等級。

1.2.2 科室將層級與績效掛鉤，將層級管理落到實處 根據(jù)N0～N6層護士崗位職責的不同，以護士的工作表現(xiàn)、工作質量、患者滿意度、技術難度等作為考核要素，設置不同的權重系數(shù)，并將考核結果與晉級、晉升、學習機會和評選優(yōu)秀掛鉤。

1.2.3 科室將培訓考核與崗位管理緊密結合，使崗位管理落到實處 根據(jù)N0～N6層護士的基礎水平、知識結構和專業(yè)特點，安排不同層級護士的推薦課程，并對分層培訓進行指導。

1.3 實施

1.3.1 獎金計算公式 （1）護士個人獎金=（護士獎金總數(shù)-績效考核總數(shù)）÷護士職稱總系數(shù)×個人職稱系數(shù)+個人績效考核獎金。（2）“績效考核總數(shù)”是護理部為了獎勵當月的優(yōu)秀個人及集體的總額?！白o士職稱總系數(shù)”是醫(yī)院績效方案所有護士的總系數(shù)，“個人職稱系數(shù)”是護理部二次分配方案中確定的系數(shù)，“個人績效考核獎金”是根據(jù)護士表現(xiàn)綜合評定用于激勵護士獎金數(shù)。

1.3.2 不同層級護士的獎金 全院護士總的獎金不變，根據(jù)醫(yī)院護士各層級人員，N1～N2護士172人，占全院護士比例57.14%，離職護士人員調查顯示95%護士都是初級護士N1～N2護士，為了穩(wěn)定醫(yī)院護士隊伍，護理部根據(jù)能級對應原則，進行獎金二次分配，大大提高N1～N2護士的獎金。層級分明，提高了護理一線人員的積極性，穩(wěn)定了醫(yī)院護士隊伍，降低護士辭職率。舉例：醫(yī)院系數(shù)正高1.5，副高1.4，主管1.2，護師0.9，護士0.8，新護士醫(yī)院補貼1500元，按照醫(yī)院平均獎為5000元計算，具體算法見表1。

2 結果

2.1 離職原因調查

通過調查醫(yī)院2013年離職護士，結果顯示因醫(yī)院獎金低的占總離職人數(shù)69.23%，見表2。

2.2 滿意度調查

每季度隨機抽取出院患者250例進行護士滿意度調查，結果顯示患者及家屬對護士滿意度由原來的93%～95%上升到97%～99%，見表3。

2.3 護士滿意度調查

護士301人對獎金績效二次分配表示滿意，其個人獎金明顯比以前提高，工作積極性和服務態(tài)度比之前提高，對職業(yè)前景發(fā)展有信心，見表4。

3 討論

長期以來，護理工作是一項高風險、高強度、高應激的工作，不規(guī)律的工作模式使護理人員承受著來自社會、家庭、患者的多重壓力。眾所周知，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，相對比而言，護理人員的社會地位及福利待遇均處于較低水平，導致我國護理人員每年有20%～40%的流失量，特別是合同制護士流失現(xiàn)象更為嚴重[7]。護士隊伍是醫(yī)院中數(shù)量最大、工作接觸面最廣且影響面最大的，薪酬激勵機制成為護理部門關注的焦點，如何科學地進行薪酬設計，最大限度地降低護士辭職率，調動各層級護士積極性，提高護士職業(yè)滿意度，成為醫(yī)院管理者研究的重要課題[8]。調查表明科室獎金分配采用同工同酬方式，存在層級不分明，護士的技術、能力得不到體現(xiàn)等弊端；護士對職業(yè)前景發(fā)展不明朗，工作情緒低落，護士滿意度不佳[9]。

新型崗位管理模式的理念就是以臨床護理實際需要為出發(fā)點，通過評定對象的業(yè)務能力，不同能級的護士負責不同層次的護理工作，才能有效減少人力資源浪費。獎金績效二次分配由護理部統(tǒng)籌，根據(jù)臨床各科護士不同層級，進行獎金二次分配，突出工作量和崗位風險權重，體現(xiàn)能級對應，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，對護士獎金分配方法進一步優(yōu)化[10]，能激勵護士的積極性，對于護士職業(yè)生涯有期盼，還能夠有效挖掘護理人員的工作潛能，提高護理工作質量。獎金績效二次分配得到全院護理人員的一致支持，高年資護士一般在特殊崗位，風險系數(shù)及勞動強度小于臨床一線人員。高年資護士獎金減少一般波動在100～300元，心理沖擊小，對于獎金減少表示理解。低年資護士獎金平均增加200～300元，護士不同層級間存在差異，激勵護士向上一級別發(fā)展，對護士心理激勵作用明顯強化。

綜上所述，新型崗位管理模式下的獎金績效二次分配可提高護士的主動服務意識，增強護士的自豪感和成就感，降低護士辭職率，提高護理質量和工作效率，提高患者及其家屬的滿意度，是一種切實可行值得推廣的人性化護理管理方式。

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第6篇：績效考核及獎勵分配方案范文

關鍵詞：績效管理 公立醫(yī)院 應用 績效改革

一、醫(yī)院簡介

H省人民醫(yī)院前身是中華基督教內地會1904年創(chuàng)辦的“K福音醫(yī)院”，1950年更名為“H省人民醫(yī)院”，1955年隨省政府遷址Z市，2010年增名“Z大學人民醫(yī)院”，2012年被確定為“部省共建”醫(yī)院。院本部占地140畝，開放床位3900張，ICU床位249張；年門急診量300萬人次，年出院17萬人次，年手術例數(shù)9萬余例。在建的H省心血管病醫(yī)院（即F心血管病醫(yī)院、國家心血管病中心H分中心）占地面積250.08畝，規(guī)劃床位1000張；H省立眼科醫(yī)院規(guī)劃床位210張。

醫(yī)院擁有心血管內科、心血管外科、內分泌科、臨床護理、呼吸內科、神經內科、眼科、腎病科、感染科、急診科、醫(yī)學影像科等國家臨床重點?？平ㄔO項目11個，H省臨床重點學科18個，院士工作站5個，國家級培訓中心17個，H省質控、診療與研究中心42個。

二、績效管理改革介紹

（一）以工作量為基礎

為了解決以收支為導向的傳統(tǒng)獎金分配模式，杜絕醫(yī)務人員獎金與收入掛鉤，同時激勵員工工作積極性，H省人民醫(yī)院從2012年起開始實行以工作量為基礎的績效分配管理方案。

1.RBRVS理論概述

“以資源投入為基礎的相對價值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理論，是一個為醫(yī)務人員勞務價值單獨定價的世界公認的科學系統(tǒng)，能夠公正地評估醫(yī)師執(zhí)行每個診療項目的付出及相應的勞務報酬。RBRVS是根據(jù)服務的相對成本進行分級的，一是醫(yī)生的工作量即所需的技巧及強度，例如工作時間和勞動強度、臨床判斷、技術技能及體力消耗等；二是醫(yī)療項目所需的成本例如水電、房租和人力成本等；三是開業(yè)成本或者責任成本即可能產生的醫(yī)療事故及醫(yī)師的醫(yī)療事故責任保險。對比不同服務間的成本水平，確定醫(yī)務人員的工作量和績效水平。

在筆者所在醫(yī)院的測算過程中，成本主要基于能夠量化的各項指標進行測算，可以采取以下途徑。

（1）專家咨詢。筆者所在醫(yī)院精心成立績效專家小組，不僅聘請國內知名專家、院內著名教授及資深護理人員，對臨床專業(yè)進行分級，而且將全院的醫(yī)護執(zhí)行項目進行總體篩選評價，以確定最終計入績效核算的服務項目。

（2）技術方法。采用了“定量估”的方法，用相對尺度，來對某項服務的工作量進行評分，同時評分人可根據(jù)他們的看法對某項服務打分。

2.績效工作量的計量

醫(yī)師親自參與的有收費代碼的診療操作項目，直接按項目對應RBRVS的分值。醫(yī)師親自操作的沒有診療代碼的工作，如病歷書寫等，使用服務量作為評價依據(jù)。服務量之間宜建立函數(shù)關系，通過這個函數(shù)關系，激勵醫(yī)生提高效率，縮短平均住院日、調整病種結構和手術率。特殊項目，可以客觀評價醫(yī)師勞動強度的，特殊處理后納入工作量評價。醫(yī)師參與檢查結果研判的項目，需要依據(jù)科室特點、醫(yī)保政策調整參數(shù)，給予不同的結果值。如果DRGs數(shù)據(jù)完備，可以使用CMI因素評價（詳見圖1、圖2）。

筆者所在醫(yī)院將與醫(yī)生直接相關的執(zhí)行項目、護理項目進行一一評價。以RBRVS理論為基礎，根據(jù)國家的手術分級標準以及診療項目技術難度、風險程度和勞動強度等綜合因素，對醫(yī)務人員從事診療活動的操作項目進行賦值。賦值的原則為向急危重癥、新項目、新技術給予傾斜；常見病、多發(fā)病或限制性病種降低點數(shù)，向支持鼓勵發(fā)展的病種傾斜，相應提高點數(shù)；調低設備類、資源類診療項目點數(shù)，勞動強度高、技術及風險高的診療項目的點數(shù)相對較高；藥品、可收費材料不計算工作量點數(shù)（見表1、表2）。

3.績效單價測算與確定

（1）測算原則。確定全院獎金預算總量，根據(jù)醫(yī)院確定的醫(yī)、護、技群體的分配權重再進行合理拆分。

（2）測算過程。測算績效單價相對更為復雜，主要有數(shù)據(jù)收集、初步分析、建模測算、分析模型和反復測算五項內容。

為確保歷史數(shù)據(jù)的完整性和準確性，筆者所在醫(yī)院收集了24個月的歷史數(shù)據(jù)，包括診療項目數(shù)據(jù)庫、自評的績效項目點數(shù)（見表3），各科在崗人數(shù)及平均在崗人數(shù)，歷史成本以及可控成本數(shù)據(jù)，內部定性分級數(shù)據(jù)。梳理、分析收集后的歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常值，并剔除這些明顯的錯誤數(shù)據(jù)，保證準確性。

（3）建模測算。用測算的歷史數(shù)據(jù)建立模型，運用回歸測算的方法，進一步分析數(shù)據(jù)是否準確和口徑是否統(tǒng)一。找出波動明顯的科室并查找原因，確認其數(shù)據(jù)是否與實際業(yè)務吻合（分析業(yè)務量、工作強度、主要項目的風險等因素，是否與新方案的設計目標一致），測算結果是否滿足約束條件。

（二）關鍵績效指標考核

關鍵績效指標KPI主要從四個維度對醫(yī)、護、技、管進行考核。其中臨床醫(yī)生設11個二級考核指標，護理設8個二級考核指標，醫(yī)技科室設8個二級考核指標（詳見表4-表6）。

（三）分類管理

依據(jù)醫(yī)生、護理、醫(yī)技、管理不同崗位的績效薪酬體系，根據(jù)他們在醫(yī)療服務過程中的價值、責任、貢獻，其職業(yè)成長周期、價值貢獻以及市場化薪酬水平等方面，合理確定不同類別崗位的分配級差或分配權重；統(tǒng)籌考慮工作量、技術難度、服務質量、學科建設、臨床帶教等多種因素進行二次分配。

1.醫(yī)生

（1）一級分配

醫(yī)生績效獎金=∑工作量點數(shù)×點單價×KPI考評%

其中醫(yī)生工作量=醫(yī)生執(zhí)行項目點數(shù)+出院人次點數(shù)/手術臺次點數(shù)

手術臺次和出院人次點數(shù)的計量：手術臺次計入外科醫(yī)生工作量，按照外科手術分級難度、風險系數(shù)確定手術臺次點數(shù)；出院人次作為內科醫(yī)生工作量，根據(jù)不同專業(yè)病種平均住院日、以及DRGs評價系統(tǒng)中CMI值等綜合因素確定出院人次的點數(shù)（見表7）。

醫(yī)生總項目執(zhí)行點數(shù)：5489.75+1099.73=6589.48

醫(yī)生手術臺次點數(shù)：37臺×35.356=1308.172

肝膽外科某病區(qū)醫(yī)師組績效獎金=∑工作量點數(shù)×點單價XKPI及綜合考評%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元

因此該科室某月的醫(yī)生總績效獎金額為76474.42元。

（2）二級分配

醫(yī)生的二級分配采用科主任負責制下的二次分配模式。

科主任擁有10%的獎金分配權，可自主分配，主要用于教學、分級診療、科研及學科建設等?？傋≡横t(yī)師、質控員、教學秘書等管理崗位可按其承擔工作量由科主任自主確定。余下90%須按醫(yī)師組績效核算結果進行分配，三級醫(yī)師組內各級醫(yī)生按系數(shù)進行分配。三級醫(yī)師、二級醫(yī)師、一級醫(yī)師分配系數(shù)為2：1.6：1.4，科主任管理績效系數(shù)為0.4，副主任管理績效系數(shù)為0.2。

2.護理

傳統(tǒng)的護理績效是將醫(yī)生與護理捆綁式一起核算，嚴重影響了護理人員工作的主動性和積極性，制約護理團隊的發(fā)展。同時，護理人員也不能真正了解到其真實的工作量。H省人民醫(yī)院采用了與醫(yī)生核算模式相同的核算方式即以工作量為核心的分配模式，建立具有筆者所在醫(yī)院特色的基于勞動價值的護理績效分配方案。

（1）一級分配

護理績效獎金=（項目點數(shù)+出院人次點數(shù)）×點單價×KPI考核

護理單元的點單價不同于醫(yī)生的點單價的測算方法，護理電單價與護理分級直接掛鉤，依據(jù)同一類別護理單元績效點值相同，不同類別護理單元績效點值不同，類別高的護理單元績效點值越高。

護理單元分級。全院護理單元包括臨床病區(qū)、門診診區(qū)、醫(yī)技科室共計132個核算單元，凡設有護理崗位的科室，全部納入分類范圍。根據(jù)客觀數(shù)據(jù)和主觀評價以及所占權重將護理單元劃分為三類六級。工作量大且技術難度與風險程度高的科室，護理分級就高；工作量少且技術難度及風險程度低的科室護理分級就相對較低（見表8）。

在確定護理分級后，根據(jù)同一護理分級同一點單價的原則進行測算，并最終制定出護理點單價（見表9）。

（2）二級分配

筆者所在醫(yī)院績效核算到護理單元后，其按護理人員的崗位、工作量、服務質量和患者滿意度進行二次分配。

個人績效獎金=護理單元實際獎金總額×護理人員個人績效得分/科室所有護理人員個人績效總得分夜班獎勵總額滿意度考核獎勵金額護理工作質量、患者滿意度考核扣款

護理人員個人績效得分與護理人員的崗位、每月班次、年資系數(shù)密切相關。崗位責任大，班次任務重，崗位績效得分高；同一崗位班次，年資、職稱越高，個人年資系數(shù)高，其績效得分越高。年資系數(shù)的確定是根據(jù)護理人員工作年限、職稱區(qū)分不同的護理層級，不同的護理層級對應不同的年資系數(shù)。

班次獎勵。在護理二次分配的過程中，增加對班次的獎勵，如夜班獎勵：按照科室分類定額發(fā)放夜班獎勵，根據(jù)夜班工作強度和風險程度分為三類六級。連班每班次獎勵0.05分，法定節(jié)假日每班次獎勵0.3分，周日每班次獎勵0.1分。在有夜班崗位的科室，年齡50歲以下的護士：N0-N2級護士每年完成夜班數(shù)不低于60個；N3級護士每年完成夜班數(shù)不低于40個；N4A級護士（45歲以下）每年完成夜班數(shù)不低于24個；N4A級護士（45-49歲）和N4B級每年完成夜班數(shù)不低于12個。當年未完成規(guī)定夜班者，取消個人年度評先u優(yōu)及職稱晉升資格，次年層級低聘一年。

護士長作為護理垂直管理的關鍵人員起著舉足輕重的作用，激勵她們發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)新護理管理工作也是本次績效改革的一個重點。按照護士長管理年資、管理崗位、護理質量、工作滿意度、指令性任務完成情況等。全院各級護士長績效獎金由護理部負責考核，結果上報核算辦統(tǒng)一發(fā)放。

3.醫(yī)技

績效獎金=（50%工作量績效+50%運營績效）×KPI考評%

工作量績效主要指的是醫(yī)技的執(zhí)行項目，同樣根據(jù)相對價值比率RBRVS原理進行內部定價。運營績效是指科室刨去成本后科室結余與費率的乘積。納入績效考核的成本有折舊是按醫(yī)院會計制度提取的固定資產折舊和科室發(fā)生維修費；材料包括從各類倉庫領取的衛(wèi)生材料、低值易耗品、其他材料費；可控成本包括工資、水電費、差旅費、學費版面費、消毒藥品、保潔費、洗滌費、消毒診療包、加班餐費。

4.管理

職能部門無法準確地用量化指標衡量其績效，因為這些部門相對于臨床來講屬于醫(yī)療單位的“軟實力”部門，它無法像臨床科室那樣通過治愈病人數(shù)以及手術人次、以及門診人次等可以衡量計算的指標來進行確定其工作量從而進行績效分配。因此，管理科室采用系數(shù)制的分配方式即按照不同分類制定類別系數(shù)。管理科室按照其職能分為：管理類、技術類、服務類三大類。

績效獎金=臨床科室平均獎×科室系數(shù)×KPI考核

KPI考核主要有三大方面：一是執(zhí)行力（45分）包括工作例會按時到會率、工作計劃和績效月報按時提交率、主要工作任務數(shù)量和質量完成情況、批辦事項完成時效、督辦事項完成時效、“結對子”工作，共六個方面。二是綜合評價（35分）包括院領導評價、職能部門評價、臨床醫(yī)技部門評價、本處室工作人員評價，共四個方面。三是處室管理（20分）包括廉潔自律合格率、勞動紀律達標率、履職及人員定期培訓教育情況。

三、績效管理改革取得的成效

（一）醫(yī)院運營情況

H省人民醫(yī)院基于勞動價值的績效分配制度改革經過四年多探索與實踐，基本建立起科學的薪酬分配體系，反映了醫(yī)學發(fā)展規(guī)律，體現(xiàn)了醫(yī)療行業(yè)的特點，凸顯了公立醫(yī)院的公益屬性，適應并促進了大型綜合醫(yī)院由常見病、多發(fā)病向疑難急危重癥的轉型和內涵發(fā)展模式的轉變。

核心業(yè)務持續(xù)增長：門急診人次由2012年的240萬人次增長至2015年300萬人次，增幅25%；出院人數(shù)由12.8萬人次增長至17.7萬人次，增幅38%；手術量由5.8萬例增長至9萬例，增幅55%。

（二）職工滿意度

基于工作量核算的薪酬分配方案在經歷近四年多的運行和改進后，患者的滿意度明顯提高，同時更得到了醫(yī)務人員的認可。衛(wèi)生部醫(yī)院管理研究所對全國112所優(yōu)質護理服務重點聯(lián)系醫(yī)院護士滿意度調查結果顯示，筆者所在醫(yī)院各項排名名列前茅。

（三）醫(yī)療質量的評價

建立基于勞動價值的績效分配制度，其激勵向工作量大、質量控制好、運行效率高、資源消耗合理、服務滿意度高等方面傾斜，實現(xiàn)了醫(yī)院醫(yī)、教、研協(xié)調發(fā)展和各項指標良性運行，醫(yī)院收治病種技術難度持續(xù)提高，t療質量與安全持續(xù)提升，H省20家綜合醫(yī)院運行績效評價，H省人民醫(yī)院收治患者技術難度（CMI，病例組合指數(shù)）最高，CMI值達到1.379，中低風險病例組死亡率最低，控制在0.07以內。

四、結論

目前國內各級各類醫(yī)院積極探索新的績效分配改革方案，尚無公認簡單有效的改革措施。本課題研究建立一種以工作量和工作負荷為基礎，保持公立醫(yī)院公益性為導向、充分調動醫(yī)務人員積極性為目標、滿足醫(yī)院發(fā)展需要的績效分配方案。筆者所在醫(yī)院作為國內大型的綜合醫(yī)院，此方案成功實施，得到業(yè)內同行的認可，近年來，國內有80多家醫(yī)院500余人次來院參觀學習，并有多家醫(yī)院借鑒筆者所在醫(yī)院做法對本單位實施了績效改革，因此醫(yī)院績效改革方案對國內大型綜合醫(yī)院具有普遍的適用性和指導性。

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第7篇：績效考核及獎勵分配方案范文

摘要：工資制度改革是一項政策性、群眾性很強的工作，事業(yè)單位通過績效工資傳達單位績效預期的信息，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造力，促進高績效職工獲得高期望薪酬，保證職工的薪酬因績效而不同。激勵所有的職工通過提高個人績效來達到組織的預期目標，以此推動事業(yè)單位的全面改革和發(fā)展，增強事業(yè)單位的社會貢獻力和社會價值。

關鍵詞：績效；薪酬；改革

績效是指具有一定素質和能力的職工在崗位職責的要求下，實現(xiàn)的工作結果和在此過程中表現(xiàn)出的工作行為，它是職工素質和潛能的一種體現(xiàn)?？冃ЧべY是以職工的工作成績?yōu)橐罁?jù)支付勞動報酬，用來衡量、評價、反饋并影響職工的工作行為和結果。

一、績效工資的內涵

根據(jù)《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，各自有其不同的含義、標準和作用。

1.崗位工資。崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所聘崗位的職責和要求。根據(jù)崗位責任大小、技術含量、勞動強度和環(huán)境條件確定崗位級別，不同等級的崗位對應不同的工資標準。

2.薪級工資。薪級工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷，根據(jù)工作表現(xiàn)、資歷和所聘崗位等因素確定薪級，執(zhí)行相應的薪級工資標準。

3.績效工資?？冃ЧべY主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻，職工工資收入同本人的工作成績直接掛鉤，事業(yè)單位在核定的績效工資總量內，按照規(guī)范程序和要求，自主分配。

4.特殊崗位津貼。對在事業(yè)單位苦、累、險、臟及其他特殊崗位的工作人員，發(fā)放特殊崗位津貼補貼，并實行動態(tài)管理機制。

二、績效工資的實施

績效工資的實施應該堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，嚴格執(zhí)行，加強監(jiān)督，規(guī)范運作。

1.制定分配方案。分配方案必須廣泛征求意見，做到公平合理。制定的方案要在職代會上反復討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性，要將責任目標、考核辦法等進行量化和細化，要層層簽訂責任書，把責任落實到人，責任考核到人。

2.嚴格績效考評。要成立考核小組進行嚴格績效考核，及時公開考核辦法、考核制度、考核結果、運行程序等；要按時對績效進行評分，根據(jù)績效考核結果兌現(xiàn)工資，充分發(fā)揮績效工資制度的激勵作用和整體功能。

3.主動溝通思想。在績效考核時，難免會出現(xiàn)考核等次差異，直接影響職工的績效工資水平，因此，也要做好職工的思想工作和解答工作，從職工的思想認識上進行疏導和溝通，消除局部矛盾，保證績效考核工作的正常開展。

三、績效工資的影響及效果

1.有效激發(fā)職工的工作潛能?？冃ЧべY是將基本薪酬的增加和對員工的績效評價等級聯(lián)系在一起的短期獎勵計劃?？冃ЧべY是單位和職工之間的一種心理契約，這種契約通過職工對薪酬的感知而影響職工的工作態(tài)度、行為方式以及績效結果，從而對職工產生激勵和引導作用，讓每位職工充分發(fā)揮其技能和才干，做到人盡其才，才盡其用。

2.有利于人才培訓和開發(fā)?？冃ЧべY的實施可以加深單位對職工能力、素質水平的認識，通過績效考核的結果，可以清晰地認識到職工的優(yōu)勢和不足，單位據(jù)此可以制定更有針對性的職工培訓計劃，幫助職工彌補不足、提升績效。

四、如何進一步推進崗位績效工資制度改革

1.加快推進事業(yè)單位分類改革。我國事業(yè)單位紛繁復雜，涉及社會的各個領域，其社會功能和活動方式各異，加快推進事業(yè)單位的分類改革是事業(yè)單位整體改革的前提。

2.深入推進崗位設置工作?？茖W合理的崗位設置應當是建立崗位績效工資制度的重要前提和條件，由于不同的崗位有不同的勞動技能、工作經驗和職責要求，也就相應體現(xiàn)出不同的崗位價值。

3.完善事業(yè)單位主要領導崗位績效工資相關配套政策。事業(yè)單位主要領導是事業(yè)單位的核心力量和關鍵力量，其管理的成功與否直接決定事業(yè)的發(fā)展和興衰，因此，不僅要約束其績效工資的發(fā)放行為，同時要規(guī)范其工資的分配辦法，使事業(yè)單位主要領導的收入與單位的長遠發(fā)展相聯(lián)系。

4.建立科學的績效評價機制。所謂績效評價機制就是為正確評價職工的工作業(yè)績而建立的一套評估體系。針對不同崗位的工作性質、工作內容、職責權限等制定嚴格的考核標準和考核辦法，客觀、公正的評價職工的業(yè)績和效益，從而促進職工績效水平的提升與改進。

5.規(guī)范事業(yè)單位內部管理。事業(yè)單位績效工資是事業(yè)單位體現(xiàn)職工自身價值、搞活內部工資分配、合理拉開收入差距、激勵職工工作熱情的重要手段。要使績效工資落到實處，需要發(fā)揮事業(yè)單位自主管理的能動性，強化事業(yè)單位的內部規(guī)范管理。

6.建立績效監(jiān)督評價體系。必須建立起事業(yè)單位各部門、職工的信息溝通渠道，信息的收集、交流、分享是成功實施績效管理和監(jiān)督的重要保證，它包括調整計劃、上情下達和下情上達，在反饋、溝通過程中達到績效監(jiān)督的目的，從而進一步改進和完善崗位績效工資制度，整體提升事業(yè)單位的績效水平和社會價值。

參考文獻：

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第8篇：績效考核及獎勵分配方案范文

考核指標沒有突出職業(yè)教育的特點，教師獎勵性績效工資分配制度不完善，激勵導向效果不理想等問題，結合職業(yè)教育和教師崗位的特性，以薪酬分配激勵理論為基礎，對教師績效考核和獎勵性績效工資分配提出對策與建議。

關鍵詞：高等職業(yè)院校 教師 績效考核 管理

我國職業(yè)院校的辦學指導思想是以就業(yè)為導向，以服務為宗旨，培養(yǎng)面向生產、服務和管理的一線需求的高素質技能人才，服務地方經濟社會發(fā)展。隨著近年來經濟社會發(fā)展對技能人才需求的增加，高職院校得到了快速發(fā)展。然而，人才培養(yǎng)質量決定了學校的生存。重點在于提高教學質量和工作效率，促進教學管理科學發(fā)展，保障人才培養(yǎng)工作的高效運行。教師隊伍的水平與潛能的發(fā)揮程度是決定人才培養(yǎng)質量的重要因素，而科學、合理的教師考核方法直接影響到教師的積極性、創(chuàng)造性和潛能的發(fā)揮。我國事業(yè)單位于2010年起全面實施績效工資。職業(yè)院?？冃ЧべY的實施旨在推動人事制度改革，加強內部考核管理，進一步完善崗位設置，實施以崗定薪。隨著職業(yè)教育的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的職業(yè)院校教師績效考核制度已經暴露出種種弊端，嚴重影響了職業(yè)院校的發(fā)展。因此，改進和完善職業(yè)院校教師的績效考核制度已經迫在眉睫。為了調動廣大教師工作積極性，必須要有完善的收入分配激勵機制，規(guī)范崗位津貼，解決分配不合理問題，以促進教師個人績效的提升和學校的可持續(xù)發(fā)展。

1 高等職業(yè)院校教師績效考核管理的現(xiàn)狀分析

長期以來，高等院校已經習慣了只對教學工作量和科研成果進行統(tǒng)計，并以其量的多少作為考核依據(jù)的所謂績效考核。即使有所改進，也沒有形成綜合評價的考核管理體系。從人事部門掌握的情況來看，比較常見的有以下幾個方面的問題：

1.1 教師績效考核的要素不夠明確

目前高等職業(yè)院校的教師所從事的工作主要包括教學（課堂教學、實踐教學）、科研、社會服務、育人和管理等工作。那么，對教師的績效考核，理所當然地應從上述幾個方面著手。但現(xiàn)實情況往往不是這樣，一般只限于教學、科研兩個方面，即使對社會服務有所兼顧，也不是對所有教師都有要求。

1.2 考核方式單一，不能形成對教師業(yè)績的綜合評價

長期以來只重視量的計算而輕視質的評價的考核評價方式，一直在發(fā)揮著慣性作用，已經不能適應教師從事教學、科研、社會服務、育人和管理等實際工作的需要，相互之間缺乏有機聯(lián)系，等效評價機制尚未形成。簡單而相互割裂的考核方式不利于調動廣大教師的積極性，對全面履行教師職責，實現(xiàn)教學、科研、社會服務、育人和管理的互動效應，促進技能型人才培養(yǎng)質量和水平的提升，都有著消極甚至負面的影響。

1.3 考核的組織管理不夠嚴密

沒有形成系統(tǒng)的考核管理辦法，即使有相關的辦法，也沒有結合本單位實際情況，沒有與學院的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，只是簡單地生搬硬套管理辦法。大部分教師認為績效考核只是管理者在履行每年一度的考核手續(xù)，因此被考核者就不是十分重視對自身業(yè)績的全面總結，或簡單應付，或華而不實甚至夸大其詞。有些老師甚至把以前的考核表直接拷貝到本年度考核表中。從考核過程的實際操作上看也不夠規(guī)范，一種情況是不按照公開述職、民主測評、公開考核結果的程序進行，要么是搞民主測評簡單地打個測評分，簡單履行一下民主程序；要么不認真聽取基層教師的意見只憑領導自己的主觀印象搞內定。另一種情況是在考核等次的評定上不是完全以個人的工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定，存在著一定的隨意性，有時領導為了搞平衡采用輪流坐莊評優(yōu)秀，從而使評定考核等次有失公正，使考核失去了爭先創(chuàng)優(yōu)的激勵作用；有的通過簡單投票選優(yōu)秀，其他都是合格，并不是從其工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績上綜合考慮而評為優(yōu)秀。

2 高等職業(yè)院校教師績效考核的對策建議

在高職院校，教師從事的主要工作是教書育人，這是共性。但也有崗位職級和類別之分，有任務輕重之別。不同的個體在履行職責、完成任務方面存在著量與質、績與效的差別。因此，建立一種既符合高職院校教師職業(yè)特性、又切合學校實際的教師績效考核辦法，是實現(xiàn)崗位聘任條件下教師績效最優(yōu)化的重要保證。為此，提出以下的對策建議：

2.1 明確績效考核目的和原則

實施績效獎勵性工資的根本目的就是要通過發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用來最大限度地調動教師的主動性、積極性和創(chuàng)造性。其基本原則是激勵導向、公開公平公正、定量定性結合和民主參與。要通過對各類崗位設置調研，將現(xiàn)有的崗位津貼水平與其高職院校崗位津貼收入水平比較，合理制定各類各級崗位津貼標準。以崗定薪，堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。細化完善績效考核方案，讓其成為學校教育教學管理工作中一種長效激勵機制；細化績效考核指標，使全體教師在績效考核制度前人人平等，成為績效考核的主人；加強考核管理，嚴肅考核紀律，使其成為學校日常工作過程管理的有效手段，成為調動全體教師的劑，推動學校教育教學工作邁上新臺階。

2.2 明確教師績效考核的關鍵要素

高職院校教師大體可分為兩類：教學為主型（以完成人才培養(yǎng)目標設定的教學任務為主，兼顧一定的實踐教學工作）、實踐應用型（以完成實驗、實訓、實習指導等實踐教學任務為主，擔負學生實踐技能訓練的“師傅”）。這兩類教師的工作性質和工作量明顯有區(qū)別，因此一定要區(qū)別對待。要通過國家關于高職院校生師比的參考標準和不同崗位職級的工作要求，分別測算提出上述兩類教師不同崗位職級的年度（或學年度）基本工作量。其中包括教學工作量、科研工作量（與社會服務打通合并）、育人工作量（與管理工作打通合并）。教學工作量應當包括課堂教學、實踐教學、教學改革與項目建設、課程建設、專業(yè)建設、實習實訓指導、學生職業(yè)技能競賽指導等方面的內容?？蒲泄ぷ髁繎敯蒲许椖?、社會服務項目、學術論文論著、技術發(fā)明（專利）、學術交流、科普及科技服務、指導學生科研活動等內容。育人工作量應包括從事班主任、學生導師、社會實踐活動指導、學生科技文化活動指導、學生心理疏導、學生就業(yè)指導服務等內容。

2.3 建立數(shù)量與質量結合的等效評價機制

對每個教師的基本工作量有所規(guī)定，是體現(xiàn)崗位與職責的統(tǒng)一，量的大小是衡量工作辛勞的程度，而賦予質的評價是體現(xiàn)貢獻的價值?？紤]到每個教師承擔工作任務有量的差異，對教學、科研、育人等工作以業(yè)績分的形式予以量化，是非常必要也十分重要的。同時，要建立各項業(yè)績分之間的等價轉換關系，從而建立等效評價教師教學、科研及社會服務、育人及管理的考核評價體系。

在考核工作實踐中，做好量的考核無疑是很重要很關鍵的，因為沒有量的比較，就無法回答誰多誰少。對一個教師一年（或一學年）的績效考核的基本工作量確定多少為宜，要進行建立在統(tǒng)計分析基礎上的科學測定。長期以來，各級各類高等學校都以教學時數(shù)（即標準課時）作為計算教學工作量的基本單位，而對科研工作量則采用計分的辦法，對社會服務和育人及管理工作只是以是否承擔了相應工作、是否完成了任務做出評判，卻沒有找到一種有效的辦法，使各種工作都進行量化并且使各種工作量之間可以等價（或等效）轉換。我們認為，找到這種不同類型工作量的統(tǒng)一計分標準是十分必要且完全可能的。這種統(tǒng)一的計分標準就是“業(yè)績分”。業(yè)績分相當于一種通兌貨幣，不同的貨幣都可以按照一定的匯率與之進行兌換。比如，以一個標準課時為業(yè)績分計分單位，再把承擔其他各類教學、科研、育人和管理等工作量都按照統(tǒng)計分析和科學測算折合成標準課時，就能在一個公式下實現(xiàn)教師業(yè)績的等效考核計算。這種等效兌換實際上就是找到合理的加權系數(shù)，在完成了分項計量考核后，計算出他們的加權和，從而計算出教師的綜合業(yè)績分。一般來講，各個學校對不同崗位不同職級的教師在教學、科研和社會服務、育人和管理的任務安排上有不同的要求，這種不同的要求則可看作是分項的基本工作量，而綜合業(yè)績分也可按不同崗位不同職級規(guī)定其基本業(yè)績分。這樣，對一個教師來講，通過考核，既能看出其完成分項工作的情況，也能看出其完成整體工作的情況，從而實現(xiàn)縱向和橫向的各種比較，為客觀評價教師的工作業(yè)績提供了可靠的數(shù)量依據(jù)。

質的評價要建立在承擔任務的急、難、險、重及完成質量和社會影響的基礎之上，同樣要求有一種客觀準確的評價辦法，如承擔教學科研項目的大小及其經濟和社會效益，學生評教和同行評教的結果，社會的公認度，從事教學科研及育人工作的獲獎情況等等，要作為質量評價的重要因素。作為高校的教師，國家和學校在師德方面都有明確要求，遵守教師職業(yè)道德的情況理所當然地要作為教師績效考核的重要依據(jù)。具有標志性正面影響的表現(xiàn)可適當給予加分，而出現(xiàn)負面影響的情況則可酌情予以減分，造成嚴重影響的可實行一票否決。

2.4 建立基于績效考核評價的分配制度

績效考核的結果是教師聘任、晉升、獎懲的重要依據(jù)，也是教師績效工資尤其是獎勵性績效工資分配的主要依據(jù)。目前的獎勵績效分配制度基本上是原津貼分配方案的簡單改進，有的甚至換湯不換藥，以至于教師只有津貼的計算而沒有績效的概念。實現(xiàn)了教師業(yè)績的等效考核，就能為學校在新的工資制度體系下，建立一套切實可行的績效工資尤其是獎勵性績效工資的分配方案，打下堅實基礎。

我們認為，教師在完成了基本業(yè)績分以后，就可以全額獲得相應職級當年的基礎性績效工資，并取得一定比例的獎勵性績效工資。在此基礎上，根據(jù)教師綜合業(yè)績分的高低，在績效工資總額控制范圍內測算出超過基本業(yè)績分的分配基數(shù)，從而拉開分配檔次。另外，為鼓勵教師獲得標志性的工作業(yè)績，也可對獲得重要標志性成果（重大項目、重要獲獎）的教師，除了計相應的業(yè)績分，還可另計“業(yè)績點”，在獎勵性績效工資分配上額外給予適當附加，這樣雖然與業(yè)績分計算有重疊，但這既可體現(xiàn)多勞多得，也能凸顯優(yōu)勞優(yōu)酬，其積極意義是不言而喻的。

建立科學、合理、客觀、全面的績效考核管理體系，是國家改革和發(fā)展的需要。只要我們在績效考核管理中勇于實踐，不斷探索，樹立“以人為本”的管理理念，通過績效考核激發(fā)廣大教師的工作積極性和創(chuàng)造性，就能在為社會培養(yǎng)更多更好的高等職業(yè)技術人才和管理人才中發(fā)揮更有效的作用，這有利于推動高等職業(yè)教育的健康持續(xù)發(fā)展。

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第9篇：績效考核及獎勵分配方案范文

關鍵詞：物業(yè)公司；績效管理；績效考核；績效考核

屬于績效管理中的一個環(huán)節(jié)，通過具體方法、規(guī)范來評定員工在職務上的工作行為及效果，其結果會直接影響到薪酬、獎金及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)，在完成企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意度、成就感，從而實現(xiàn)企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。

一、物業(yè)管理公司績效現(xiàn)狀

本物業(yè)管理公司成立于2001年1月，現(xiàn)有員工1739人，其中：在冊職工1103人，勞務工159人，臨時工477人,是為轄區(qū)近10萬住戶提供“供電、供水、供氣”三供服務、環(huán)境治理、小區(qū)建設等管理服務工作的物業(yè)公司。公司在2010年開展績效管理工作并不斷完善。公司按照企業(yè)精細化管理要求，總結經驗，結合實際，系統(tǒng)整合了各類崗位標準，編寫了“平泉物業(yè)管理公司4E6S崗位標準及考核分值”，從而形成了覆蓋全公司各部門的考核標準。公司按不同崗位、工種要求，依據(jù)4E標準體系和6S基本行為規(guī)范的6項基本內容，制定了262個崗位工種的員工4E6S百分考核標準，嚴格規(guī)范了每名員工的崗位標準，對每個崗位、每個工種、每項工作任務、每個時間段、每一個工作場所進行精細化管理，確保人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。公司依據(jù)每個員工的考核成績，評出優(yōu)秀員工、合格員工、待培員工，并對優(yōu)秀員工進行一定的獎勵?？己私Y果與工資直接掛鉤。公司管理層人員、在冊員工流動性小，崗位變動不大，較好考核。但勞務工、臨時工流動性大，原因大部分因工作單一枯燥乏味，薪酬低，不但考核困難，還不利于公司的經營及發(fā)展。

二、物業(yè)公司現(xiàn)行績效制度的缺陷

1.績效管理制度覆蓋面小

企業(yè)作為一個完整的組織存在，其包括各類基層、中層以及高層管理人員，但是大部分物業(yè)公司現(xiàn)在的考核體系主要是針對基層職工和基層管理人員為主，這樣從表面上整個物業(yè)公司高層目標比較明確，管理上也比較嚴格，但是最終公司對中高層管理人員的績效考核比較缺乏，這種情況長此以往難免最終導致物業(yè)管理團隊松散，缺少向心力。

2.考核方式單一，評分易受考核人主觀影響

目前大部分物業(yè)公司的績效考核體系不是很科學，部分物業(yè)公司在績效考核過程中，往往是上級對下級的單向考核。這種考核方式存在主觀因素太多，最終會影響績效考核的公平公正。除此之外，這種績效考核過程中，考核人需要不定期的走動考核，由于考核人員有自己的日常工作，這樣從一定程度上就難以花費大量時間和精力來對被考核人員工作表現(xiàn)進行全面的了解，從而導致綜合考核信息了解不全面，致使績效考核結果有所偏差。

3.績效管理循環(huán)鏈中績效考核反饋段缺失

績效管理的最終目標不單單是發(fā)現(xiàn)問題進行批評，更重要的是讓企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題和不足，并及時得到改進。只要企業(yè)職工與管理人員對績效管理目標認識一致，才能把企業(yè)的績效管理目標順利實現(xiàn)，避免績效管理流于形式。

三、績效制度改進

1.認識績效制度的重要性，建立持續(xù)改進的長效機制

要提高對績效管理的認知和理解，績效考核是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，指出存在的不足，明確努力的方向，使先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，才能使員工始終保持旺盛的工作熱情，出色地完成工作目標。所以必須建立持續(xù)改進的長效機制，把企業(yè)績效管理建設同日常工作緊密結合，切實提高企業(yè)的工作效率和經濟效益。

2.擴大績效管理的輻射面，增加中高層績效管理

績效管理就是通過對企業(yè)目標細分的過程，其涉及企業(yè)各個崗位。企業(yè)要不斷擴展績效的管理層面，使企業(yè)績效考核完全覆蓋到中高層管理人員，不管是哪個層面，當被考核人與企業(yè)的整體目標出現(xiàn)偏離時，都要及時對被考核人員進行糾正，使其始終與企業(yè)的整體目標保持一致，最終使得企業(yè)的總體目標能夠順利實現(xiàn)。

3.鼓勵員工進行自我管理，增加考評的民主性與透明度

績效管理要求企業(yè)每位職工都熟悉企業(yè)績效管理的流程，能夠使每個人都能夠自行設定自己的績效目標，并嚴格對目標進行執(zhí)行，最終實現(xiàn)個人考核目標。考核人可以把考評績效結果反饋給員工，使員工能清楚知道自己在考評項目中何處扣分、何處加分，清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，要充分發(fā)揮優(yōu)勢，對自己的劣勢要進行正確的認識和提高改正；另一方面通過溝通，了解員工思想，使員工能夠正確的對上級要求及時領會，促使上下級的目標達成一致、配合更默契。

4.改變獎金分配方法，提高員工工作積極性

要打破“大鍋飯”的思想，讓獎金分配方法做到獎罰分明、公平公正。績效考核的制定過程中，要嚴明獎金分配方案與個人職位無關，而是和自身管理能力密切掛鉤。依據(jù)考核分數(shù)考評出優(yōu)秀員工、合格員工、待培員工，并對考評出的優(yōu)秀員工、合格員工進行不同程度的獎勵，待培員工不享受獎金并接受公司的再培訓。

四、結語

綜上所述，有效的績效管理是調動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性，提升企業(yè)整體效能的重要手段，企業(yè)只有建立一套科學有效的企業(yè)績效管理機制并配合其他管理手段，例如激勵、培訓等，不斷提升員工的滿意度和忠誠度，才能有效完成物業(yè)服務指標和保障各項日常管理的有效落實，在競爭激烈的生存環(huán)境下，永立不敗之地。

參考文獻

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