薪酬改革計劃精選(九篇)
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第1篇：薪酬改革計劃范文
大量事實證明，電力行業(yè)薪酬制度改革能夠有效地激活企業(yè)的人力資源。薪酬改革制度改革可以優(yōu)化工資分配工作，使專攻技術(shù)的員工獲得更多的工資，如此一來，技術(shù)工人將投入更多的精力到崗位上，從而提升技術(shù)工作的質(zhì)量與效率。改革薪酬制度，引入激勵機制后能夠顯著激發(fā)各崗位員工的工作積極性，促成“能者多得”的局面，從而使各員工之間形成競爭，最大程度地激活人力資源。
二、電力行業(yè)薪酬制度存在的問題
（一）技能工資比例問題。目前，電力行業(yè)中員工的技能工資與崗位工作比例不協(xié)調(diào)，技能工資在員工總工資中占比極高，而崗位工資的占比相對較低。由于技能工資的多少取決于員工技術(shù)貢獻的大小，表面上看，這種薪酬制度是合理的，然而通過深層次的分析不難發(fā)現(xiàn)，如果技能工資在總工資中占比過高，則容易導(dǎo)致員工只重視自身的技術(shù)輸出，嚴重忽視培養(yǎng)愛崗敬業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì)，長此以往將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面影響。
（二）工資等級設(shè)置問題?，F(xiàn)階段，大部分電力企業(yè)應(yīng)用了工資分等級制度，然而絕大多數(shù)電力企業(yè)的依據(jù)職工的職位等級來設(shè)置工資等級，這就意味著員工的職位越高，工資越高，職位越低，薪水就越低。電力行業(yè)是一個十分依賴技術(shù)的行業(yè)，某種意義上，技術(shù)工作的工作質(zhì)量決定了電力企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，現(xiàn)階段，電力企業(yè)的工資等級設(shè)置存在問題，技術(shù)工人的工作難度高、工作量大，但是卻得不到高薪水，這勢必會加重技術(shù)工人對企業(yè)的不滿，隨著時間的推移，電力企業(yè)技術(shù)工人流失現(xiàn)象將加重。
（三）工資激勵機制問題。總體上看，電力行業(yè)的員工工資較為優(yōu)渥，員工工資中很大一部位為固定工資。就目前而言，電力企業(yè)員工工資中固定工資持續(xù)增加，而其他工資所占的比例逐漸降低，其容易導(dǎo)致員工喪失對工作的積極性，從長久的角度看，員工工資中其他工資的比例不斷下降不利于企業(yè)工資激勵機制的形成與完善。
三、如何改革企業(yè)薪酬制度
（一）提升員工的綜合素質(zhì)。電力行業(yè)對員工綜合素質(zhì)的要求極高，為此必須要采取有效措施以提升員工的綜合素質(zhì)。電力企業(yè)應(yīng)當實施職業(yè)技能鑒定機制，通過合理的職業(yè)技能鑒定來確保員工具備過硬的專業(yè)能力與扎實的理論知識，從而滿足新時期電力工作對員工的要求。電力企業(yè)應(yīng)當做好針對員工的培訓(xùn)工作，定期舉辦面向員工的行業(yè)專家講座與專業(yè)技能培訓(xùn)活動，力求最大程度地提升員工的綜合素質(zhì)。
提高員工的綜合素質(zhì)是薪酬制度改革工作的重要一環(huán)。高素質(zhì)的員工能夠更好地適應(yīng)薪酬制度改革工作，能夠充分理解薪酬制度改革的意義并予以支持。如果員工具備較高的綜合素質(zhì)，則能夠圓滿完成各類生產(chǎn)任務(wù)，從而得到更高的工資，員工的薪水提升了，則對薪酬制度的認可度也會有一定程度的提升，這有利于薪酬制度改革工作的推進，因此，提高員工綜合素質(zhì)是有必要的，能夠為薪酬制度改革工作夯實群眾基礎(chǔ)。
（二）完善工作制度。企業(yè)應(yīng)當對工作制度進行規(guī)范與完善，致力于促使員工與企業(yè)之間形成平等的勞動關(guān)系。此外，電力企業(yè)需要大力優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，致力于打造一支符合企業(yè)發(fā)展需求的員工隊伍，進而提升企業(yè)的發(fā)展效率與質(zhì)量。電力企業(yè)應(yīng)當從崗位測評著手展開工作，將企業(yè)內(nèi)各個崗位對員工的實際要求作為原則，合理地壓縮與增加各個崗位的人力資源，重視為企業(yè)補充新鮮血液。應(yīng)當設(shè)立科學的競爭上崗制度，使員工憑借個人能力競爭上崗，企業(yè)應(yīng)當確保崗位競爭過程的公平、公正及公開，確保崗位上的人才能夠充分滿足崗位工作要求。
（三）完善考核方法。電力企業(yè)應(yīng)當制定合理的激勵機制。企業(yè)可以讓員工參股，或者實施長期激勵與短期激勵相結(jié)合的激勵方式，使得員工能夠在獲取基本工資外通過獲取獎勵的方式來得到更多的工資，如此能夠有效地激發(fā)員工的工作積極性，為電力企業(yè)的發(fā)展注入活力。
第2篇：薪酬改革計劃范文
［關(guān)鍵詞］ 國有企業(yè) 競爭優(yōu)勢 薪酬戰(zhàn)略
隨著知識經(jīng)濟的來臨和中國加入WTO，必將導(dǎo)致經(jīng)濟全球化進程的加快。國有企業(yè)要想在激烈的競爭中占領(lǐng)一席之地，必須建立科學的用人機制。而人力資源管理的一個核心問題是薪酬管理，薪酬管理的核心又是薪酬制度的制定，只有把薪酬提升到戰(zhàn)略的高度，使其與企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略相匹配，才能做到人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，由內(nèi)而外提升企業(yè)的市場競爭力。
一、我國國有企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析
隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，我國國有企業(yè)的工資分配自逐步得到落實，分配主體日趨明顯。雖然很多企業(yè)越來越重視薪酬設(shè)計和薪酬制度的改革，但卻沒有結(jié)合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略來進行，在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略眼光，結(jié)果導(dǎo)致他們花的心思多卻收效少，沒有達到改革的最終目的。
1.對薪酬的思考是零碎的，片段的，系統(tǒng)性低
大部分企業(yè)在制定薪酬計劃時，不同的人考慮的是不同的薪酬方案，都針對薪酬的某一部分做具體的設(shè)計和規(guī)劃，卻沒有人考慮到應(yīng)該有一個整體的方案。他們不先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，也不清楚公司關(guān)于薪酬方案的指導(dǎo)政策，只是照搬書本上成功的理論，或參考其他企業(yè)成功的案例，較少考慮自己企業(yè)本身的實際情況，沒有結(jié)合企業(yè)本身的特點，經(jīng)營方式，發(fā)展階段等來設(shè)計合理的薪酬體系，更談不上從戰(zhàn)略的角度來設(shè)計薪酬體系。
2.薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)
企業(yè)想在市場競爭中謀求生存和發(fā)展，往往都給自己定下了一個戰(zhàn)略目標，但薪酬制度卻與設(shè)定的目標產(chǎn)生了很大的矛盾。國有企業(yè)在這方面也表現(xiàn)的很多，比如有的企業(yè)給自己定的戰(zhàn)略目標是要鞏固自己的地位，做行業(yè)中的佼佼者，但在薪資水平上卻無法跟進，只維持在一般水平。如此看來，一般的薪資水平很難吸引特別優(yōu)秀的人才加入，那么人才跟進不了，必然導(dǎo)致目標也實現(xiàn)不了。又如有的企業(yè)因為實行的是差異化戰(zhàn)略，所以需要引進大批的創(chuàng)新性技術(shù)型人才，面對人才緊缺的現(xiàn)實，一般的薪資水平根本不具有吸引力，企業(yè)目標也成泡影。
3.員工的薪酬攀升渠道單一，激勵功能不足
在員工眾多的國有企業(yè)里，想要得到加薪就只有升職一條路可走，而升職往往也不像人們想得那么容易，在人際關(guān)系復(fù)雜的國有企業(yè)里，升職很大程度上還受領(lǐng)導(dǎo)主觀掌握。因此，普通的員工還在吃著“大鍋飯”。這樣一來，要么導(dǎo)致員工一心想著如何升職加薪，要么就呈現(xiàn)員工普遍懈怠偷懶的現(xiàn)象。這對企業(yè)的長期發(fā)展都是不利的。
4.薪酬分配不夠靈活，方式仍比較單一
大部分國有企業(yè)現(xiàn)在的薪酬結(jié)構(gòu)還沿用了傳統(tǒng)薪酬方案中的結(jié)構(gòu)，一般由底薪、福利、獎金和一些額外津貼構(gòu)成。一般員工都只能拿到這些相對固定的收入，與工作量的多少、好壞沒有太大關(guān)聯(lián)，即使有也相差不大。員工在收入方面沒有自主選擇的權(quán)利。
5.薪酬水平與市場價位脫節(jié)，增長緩慢
國有企業(yè)雖經(jīng)歷了逐步改革，但由于歷史包袱重，所以規(guī)模龐大，人員冗雜，贏利狀況不佳的情況仍然存在。這決定了其較低的工資和福利水平以及增速的緩慢?！靶匠暝趪衅髽I(yè)長期以來只是具有單一的保障功能”，卻沒有太大的激勵功效。一方面，較低的工資和福利水平使國企薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優(yōu)秀人才；另一方面則難以留住企業(yè)的優(yōu)秀人才和合格人才。此外，較低的薪酬水平和增長速度使員工產(chǎn)生不滿情緒及工作懈怠情緒。
二、國企薪酬管理困境的深層原因
1.體制上的落后
國有企業(yè)的體制使它必然存在著一些體制上固有的問題，比如結(jié)構(gòu)上的落后或是文化上的落后，都是不可避免的。它不同于其他的私企或管理先進的外企，由于背負的負擔過多而在管理決策方面都喪失了一定的靈活性。而且把國有企業(yè)改革成為現(xiàn)代化企業(yè)是一個長期的過程，有很多體制上固有的問題是很難拋棄的，現(xiàn)在的國有企業(yè)，很多都只把政府和企業(yè)的關(guān)系剛剛理順，但距離建立現(xiàn)代化企業(yè)制度還相差甚遠，雖然很多國有企業(yè)換了名稱，改革成了公司，卻還一直沿用與計劃經(jīng)濟相適應(yīng)的薪酬體制。我們只能耐心等待這個過程，逐步建立和完善各項機制和管理制度。
2.觀念上的滯后
一直以來，薪酬被認為是對勞動者的工作報酬，體現(xiàn)的是一種等價交易的核心，沒有更多的考慮到薪酬的其他功能，也沒有想到通過薪酬可以使企業(yè)的資源得到開發(fā)，使企業(yè)與員工之間得到互動。但隨著管理方法的不斷改進，很多企業(yè)通過引進先進的管理方法，在經(jīng)營上取得了成功。人本主義思想在薪酬管理中得到直接體現(xiàn)。而國有企業(yè)卻在吸收新理念方面有所欠缺，固有的傳統(tǒng)觀念限制其采納各種先進的管理模式。
3.經(jīng)營者行為的短期化
現(xiàn)在的國有企業(yè)都存在一個普遍的現(xiàn)象，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的頻繁更替?？赡艹鲇谀承┰蛉绶乐诡I(lǐng)導(dǎo)腐敗等才采取這樣的措施，但從另外一方面來講，這樣卻對企業(yè)的長期發(fā)展有一定的影響。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是要負責企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃的，但由于頻繁的更替，有可能使其不能對企業(yè)做出長期發(fā)展的規(guī)劃，而往往只注意在任期間的短期的效益。即使現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)的未來畫出了宏偉的藍圖，但因個人的作風或思想不同，也不能保證下一任領(lǐng)導(dǎo)會繼續(xù)實施上任領(lǐng)導(dǎo)的方案。
4.外部競爭環(huán)境不充分
雖然市場競爭越來越激烈，無數(shù)的外企和私企都在商場上拼得你死我活，但國有企業(yè)對這種競爭的意識卻很薄弱。真正做好準備加入了市場競爭的國有企業(yè)很少，大部分企業(yè)都沒有充分的準備去參與競爭，雖然意識到即將面臨的威脅，但在實際決策上沒有相應(yīng)的方案。在這種競爭不充分的大環(huán)境下，缺乏有效的因素去推動哪個企業(yè)主動做出改革，更難把薪酬提高到競爭性的高度。
三、國企薪酬改革的相關(guān)建議
國有企業(yè)在我國是企業(yè)的主體形式。由于我國現(xiàn)在還處于從計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌時期，處于這個過渡時期的國有企業(yè)行為仍在很大程度上保留著原有的慣性。想在一夜之間實現(xiàn)國有企業(yè)的全面改革是不可能的。既然我國的制度變遷走的是一條漸進的道路，那這個階段下的中心任務(wù)――國企改革，也應(yīng)實行相應(yīng)的漸進性改革。這種改革最大的特點在于范圍雖小，但易成功。“我們可以采用‘先易后難’和‘步步為營’的方法。”
在國企的各項改革中，薪酬制度的改革也是一個關(guān)鍵性的改革，尤其是薪酬戰(zhàn)略的實施對國企競爭優(yōu)勢的提升會有很大幫助。借鑒國內(nèi)外先進的薪酬管理模式，針對國有企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略化的改革，在此提出幾點建議：首先要轉(zhuǎn)變思維模式，確立薪酬戰(zhàn)略化的觀念，其次要逐步改進和完善原有薪酬體制中的若干措施。
1.建立以競爭為導(dǎo)向的薪酬戰(zhàn)略
薪酬戰(zhàn)略是一套整體的薪酬構(gòu)想，之所以稱為戰(zhàn)略，是因為在這套構(gòu)想里應(yīng)該包括一系列有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工資、福利、補貼、津貼、晉升和自我發(fā)展機遇體系。
首先，政策上重視薪酬與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)合。要建立薪酬戰(zhàn)略，就先要從思想上重視起來，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要為薪酬戰(zhàn)略的實施提供一系列的政策支持。
其次，適當安排人力資源部門尤其是薪酬設(shè)計人員參與組織的整體規(guī)劃。薪酬設(shè)計人員的參與，能讓他們熟知企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計出相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。
再次，在做具體的薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃時，重視薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)所處階段及競爭戰(zhàn)略的匹配。
企業(yè)一般分為成長階段、成熟階段、衰退階段，要結(jié)合各企業(yè)各階段的情況，通過薪酬戰(zhàn)略實施人才計劃，進而推進企業(yè)目的的實現(xiàn)，就要在各階段對薪酬進行深思熟慮了。如果是處于成長階段的企業(yè)，投資促進企業(yè)的成長是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有很強的激勵性，應(yīng)該著重將高額報酬與中高度獎勵相結(jié)合,這種做法風險較高,但回報率也高。如果是處于成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略主要以保持市場占有份額為主。此時的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓、管理技巧和創(chuàng)新技術(shù)的開發(fā)為主，要做到平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。如果企業(yè)已經(jīng)處于衰退階段了，企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)轉(zhuǎn)為收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標、開拓新的經(jīng)濟增長點。那么相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略就應(yīng)采取適當?shù)墓膭畲胧?，并控制較高的薪酬水平。
同時，還要注意各種競爭戰(zhàn)略下的不同的薪酬制度，如果是差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，傾向于采用激勵工資，激勵工資的比重較高；如果是集中化戰(zhàn)略則提倡穩(wěn)定的薪酬，追求的文化是員工強烈的歸屬感，而不是以激勵計劃來達到商業(yè)化文化。
我國享譽海內(nèi)外的國有企業(yè)海爾集團，在這方面就可以成為一個成功的案例。在海爾，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)。海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段和國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時調(diào)整薪酬制度。名牌戰(zhàn)略階段，薪酬管理制度以質(zhì)量為主要內(nèi)容；多元化階段的薪酬制度則是采用多種工資模式；現(xiàn)在正在努力的國際化戰(zhàn)略階段則采用“市場鏈”形式。
2.改進和完善原有薪酬體制中的若干措施
（1）建立更為科學的考核體系，完善健全的增資機制
要使考核體系更為科學，薪酬調(diào)查是必不可少的一步。首先通過薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬信息，以及社會發(fā)展和勞動力狀況的信息；其次進行崗位勞動評價，嚴格實行全面考核；再次才能綜合以上情況，對工資的結(jié)構(gòu)、標準、水平以及晉升條件等事項進行決策。
（2）通過動態(tài)創(chuàng)新的薪酬機制激活人才
針對國企現(xiàn)在缺乏激勵功效的薪酬形式，建立多種多樣的激勵形式就顯得必要了。這樣才能使現(xiàn)有人才獲得與其責任和貢獻相符的報酬，從而啟發(fā)他們的內(nèi)在動力，充分調(diào)動工作的積極性?？梢越⒌臋C制有以下兩種：一種是賞罰分明的獎懲機制。適當拉開不同職務(wù)的工資差距，建立靈活機動的發(fā)放方式。研究建立津貼制度，獎金制度；推行企業(yè)高層管理人員年薪制、股權(quán)制；試行優(yōu)秀人才帶薪學習制度，對于成績特別突出的各類人才，可以分別設(shè)立專項津貼，制定獎勵標準，分別獎勵。企業(yè)還可以開辟一個工資特區(qū)，為優(yōu)秀人才提供有競爭力的薪酬，這種薪酬可以不受薪點工資的限制，只依據(jù)市場價格而定。另一種是能上能下的薪酬機制。企業(yè)不能無限制的加薪，而應(yīng)該設(shè)立薪酬的浮動空間。對有功于企業(yè)的員工給予大幅度的加薪或獎勵，而對于有損企業(yè)利益的員工，則應(yīng)該給予扣除一定的薪酬以示警戒。
（3）繼續(xù)保持嚴格定編定崗，精簡二線人員
對國有企業(yè)來說，歷史包袱沉重仍然是阻礙其發(fā)展的一大問題，只有卸下這個包袱，企業(yè)才能輕松的做出任何決定。從很早以前就開始的精簡人員工作，現(xiàn)在也不能懈怠，而且應(yīng)該更加嚴格。這有利于企業(yè)建立適應(yīng)市場價格的薪酬制度，使企業(yè)在吸引和留住人才方面更具有競爭力。
（4）小范圍試行整體薪酬方案
整體薪酬方案是目前最新的新式薪酬體制，也稱自助式薪酬。這種薪酬形式強調(diào)薪酬方案的整體性和可選性，從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T為中心。整體薪酬方案不僅包括薪水、福利和獎勵，它還包含了十種不同類型的薪酬組成部分：基本工資；附加工資；福利工資；工作用品補貼；額外津貼；晉升機會；發(fā)展機會；心理收入；生活質(zhì)量和私人因素。同時這種方法又離不開“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡幕拘匠昀砟睢?/p>
面對當今員工們的多元化需求，企業(yè)單一的薪酬模式已遠遠落后了。國有企業(yè)和外企或其他私企不一樣，外企的員工可能拿的是高報酬但卻要承受巨大的工作壓力，而國企的員工則是拿相對較低的報酬同時不用承受過多的工作壓力。但在這兩種不同的情況下，員工的需求往往會和自己得到的產(chǎn)生矛盾，外企的員工愿意拿自己的一部分工資去換取一個沒有競爭壓力的工作環(huán)境，而國企的員工又希望自己能夠領(lǐng)到更多的薪水。根據(jù)情況量體裁衣，國有企業(yè)的整體薪酬方案則應(yīng)著重在基本工資、附加工資、晉升機會、發(fā)展機會上下工夫，其他的福利、津貼、補貼等因素因為國有企業(yè)的性質(zhì)暫時占有一定的優(yōu)勢，所以可以暫時不列入重點考慮范圍。
國有企業(yè)對員工的獎勵不要再停留在單純的金錢和物質(zhì)程度，而是提供相應(yīng)的學習培訓(xùn)和晉升的機會，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃打下基礎(chǔ)，把企業(yè)為員工提供學習和培訓(xùn)的機會作為對員工的一大福利，為員工提供晉升機會作為對他們的最大獎賞。
國有企業(yè)的改革是一個長期而又艱巨的過程，作為其中一個環(huán)節(jié)的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的，這個有關(guān)金錢的敏感話題一直倍受員工的關(guān)注，同時又影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。在此提出的薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)想正是從企業(yè)的長遠發(fā)展著眼，對國有企業(yè)的薪酬制度做一些參考性的建議。但要完全實現(xiàn)這個構(gòu)想，仍需要我國各企業(yè)不斷的探索和研究。
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第3篇：薪酬改革計劃范文
[關(guān)鍵詞]中小學；教師；薪酬
如何提高教育的質(zhì)量是當前教育研究者和實踐者面臨的重大課題。教師是提高教育質(zhì)量的關(guān)鍵，教師薪酬制度設(shè)計將直接影響到教師積極性和主動性的發(fā)揮，從而對教育質(zhì)量產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。教師薪酬制度對教師的影響主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，在宏觀上影響著教師的供給和流動，另一方面，在微觀上影響教師的努力程度。
然而，長期以來，學校的低效率卻一直受到廣泛的批評和極大的關(guān)注。要想提升學校的效率和競爭力，很大程度上依賴于學校的人力資源開發(fā)與管理的策略，而學校人力資源開發(fā)與管理的核心之一就是教師的激勵機制建設(shè)?？茖W合理的教師薪酬設(shè)計可以吸引優(yōu)秀教師并激勵教師高效率的工作，從而發(fā)揮其提高教育質(zhì)量的作用。教師薪酬管理系統(tǒng)是整個學校激勵機制的核心，是學校吸引、激勵、發(fā)展與留住優(yōu)秀教師的最有力的工具，通過設(shè)計具有內(nèi)部一致性、外部競爭性和激勵性的薪酬體系，為學校實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標提供支撐。教師薪酬制度作為重要的激勵制度已成為教育人力資源管理領(lǐng)域所研究的重要課題，而且變得越來越有價值。本文對美國中小學教師薪酬研究進行了綜述，以期對我國中小學教師薪酬研究和實踐具有一定的借鑒意義。
美國關(guān)于教師薪酬的研究在早期主要側(cè)重于理論研究，具體包括從薪酬理論和激勵理論的視角探討教師薪酬制度、薪酬與教師激勵類型，從經(jīng)濟學的視角來研究教師工資水平的決定機制等。而最近幾年來，隨著教師薪酬改革的大范圍展開，研究者則愈來愈多地從薪酬管理的角度，運用實證的方法來研究教師薪酬，關(guān)注教師薪酬領(lǐng)域較為微觀和具體的問題，具體包括教師薪酬方案的開發(fā)研究、教師薪酬改革原則的研究。
一、中小學教師薪酬制度的類型
從美國教師薪酬演變的歷史來看，主要有以下幾種薪酬制度，研究者分別對它們的特征和優(yōu)缺點進行了研究。
1.單一薪酬制度
在這種薪酬制度下，薪酬水平主要由教師的教齡、崗位和學歷來決定，而與教師的性別、種族、所教年級或者家庭地位無關(guān)。單一薪酬制度滿足了教師的兩個重要需求：平等和客觀。它給所有的教師提供了一個平等的機會在同樣的規(guī)則下去獲取其薪酬的增加。單一薪酬制度成功地鼓勵了教師去提高自己的學歷，并且，由于教師薪水的增長不再部分地基于管理者對他們業(yè)績的主觀評價，因此，管理者對教師工作的控制大大減弱，教師在教學上有了更大的自。它也消除了教師之間為了爭取更多薪水的競爭，從而使教師之間有良好的合作，并達到最好的教育效果。單一薪酬制度便于管理，具有可預(yù)測性，因為其決定教師薪酬的因素是中立的、客觀的、可理解的。
總之，單一薪酬制的內(nèi)在特性使它適合于實施這種制度的學校，并且也很好地解釋了在整個20世紀它被作為主要的教師薪酬制度的原因。
盡管單一薪酬制度有其可預(yù)測性和便于管理的優(yōu)點，但是它也遭受到一些學者的批評。他們提出單一薪酬制度是不公平的，因為盡管具有相同學歷和教齡的教師在教學工作中的努力水平、技能、專業(yè)勝任力或者學生的成績處于不同的水平，但他們卻被給予相等的薪酬。美國的國家優(yōu)質(zhì)教育委員會在1983年《國家在危機中》的報告中提出，教師薪酬應(yīng)該是“職業(yè)競爭性的、敏感于市場的、基于績效的”。全美各州和學區(qū)紛紛開始為教師建立績效工資、職業(yè)階梯和其他的激勵工資方案。
2.績效薪酬制度
績效獎金通常為個體的高績效提供額外的工資。它被追加到基本工資中或者作為獎金單獨發(fā)放。其中，獎金為個體持續(xù)地提高績效提供了更有力的激勵。績效薪酬的成功與否很大程度上依賴于學校的校長和教師識別和定義“好的績效”的能力，也就是說，績效評價是其中的關(guān)鍵問題。眾多學者對績效工資的研究都得出以下同樣的結(jié)論（EducationalResearchService，1978；Hatry，Greiner&Ashford，1994；Jacobson，1987；Johnson，1986；Murnane＆Cohen，1986）：
第一，絕大多數(shù)的績效計劃都通過確定一小部分“最好”或“優(yōu)秀”教師的百分比來使教師產(chǎn)生競爭，而這與絕大多數(shù)的有效學校所倡導(dǎo)的合作文化是不一致的（Rosenholtz，1989），因此它破壞而不是增強學校的績效。
第二，增值法和分析技術(shù)可以用于評價個體教師對于學生在某段時間內(nèi)的學習促進的影響（Jordan，Mendro，&Weerasinghe，1997；Wright，Horn，&Sanders，1997）。然而，問題在于并不是所有的學科都有測驗分數(shù)，這就要求要有多重的績效工資計劃。“優(yōu)秀的”或者“最好的”的標準不能夠被清楚地界定，因此，績效工資不能達到激勵的目標，本質(zhì)上變成一種無用的組織要素。
第三，對于“最好的”的定義和之后的選擇滿足于這個標準的教師的程序通常是有缺陷的。
第四，學區(qū)和州幾乎不能為這樣的方案提供穩(wěn)定的撥款，這種財政上的限制決定了績效方案不能作為州或?qū)W區(qū)教育方案的關(guān)鍵性要素。
Murnane和Cohen（1986）的研究發(fā)現(xiàn)，績效薪酬方案在那些有著持續(xù)撥款支持的學校依然被實施，并發(fā)現(xiàn)長期的績效薪酬方案的實施往往獎勵了大部分教師，而且，獎金經(jīng)常被給那些做了額外工作的教師，而不是獎給那些教學優(yōu)秀的教師。還有一些研究者從人事經(jīng)濟學的角度對績效工資進行了研究，結(jié)論表明，由于績效工資的牽引效應(yīng)，會導(dǎo)致員工關(guān)注于薪酬體系中所界定的付酬要素，會盡量多做那些激勵制度規(guī)定會付酬的事情，而對于薪酬要素中沒有包括或不能明確界定的方面則做得較少，但這些方面往往對于組織的成功比較重要（如團隊合作）。NickAdnett(2003)拓展了這一研究，并重點對教師績效工資進行了分析，他認為，在教師中實行績效工資是否值得不僅依賴于績效工資方案的設(shè)計細節(jié)和實施效果的可測性，而且也依賴于與教學相關(guān)的特定的工作環(huán)境。一些研究者把人事經(jīng)濟學的研究方法運用到對專業(yè)勞動市場和非營利組織的分析中來，其中重點分析教師契約的不完全性以及對績效工資的影響。
研究者對績效工資的最佳激勵強度的爭論，涉及到績效工資在教師中推廣的評價問題。Richardson（1999）認為，績效工資要想在學校領(lǐng)域成功實行，必須具備以下條件：教師接受它的基本原則和合理性；目標設(shè)定是明確清晰的、可實現(xiàn)的并且具有挑戰(zhàn)性；教師接受對他們的工作業(yè)績的評價?？傊?，如何改進測量指標，克服評價過程的主觀性，進一步完善教師合約，從而提高績效工資的激勵強度與效果，有待進一步研究。
研究者針對一些學校實施績效工資的案例，歸納了以下幾個方面實施績效工資的經(jīng)驗：第一，獎勵的對象是一個團體，可能是整個學校，而不是個體；第二，績效是非常清晰且最有價值的；第三，績效標準的制定應(yīng)基于以往的基礎(chǔ)；第四，提供完整的資金保障；第五，提供教師所估計的獎金數(shù)目；第六，如果提供薪水獎勵，那么以獎金的形式提供，而不是追加在基本工資中。
3.基于知識和技能的工資
美國目前的以知識和技能為基礎(chǔ)的工資有四種模式：一是在當前的單一薪酬制中增加以知識和技能為基礎(chǔ)的工資；二是在達到要求的勝任力的標準上以能力來增加薪酬；三是以知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬，只有在獲取國家委員會認證資格后才能以教齡來增加薪酬；四是完全地以知識和技能為基礎(chǔ)的教師薪酬制度。在這四種模式中，前兩種模式能夠較快地被采納，因為其與目前的單一薪酬制度有著密切的聯(lián)系，在這種制度的基礎(chǔ)上增加以知識和技能為基礎(chǔ)的工資即可；而后兩種模式則更多地用于高標準和高績效學校。
基于知識和技能的工資被用于激勵教師在新的和更有效的教育形式下繼續(xù)發(fā)展他們的知識、技能、勝任力以及在有效的校本管理和決策中所需要的領(lǐng)導(dǎo)和管理技能。它為那些想提高專業(yè)技能從而使自己的教學和學校教員的集體教學更為有效的教師提供了一條更加清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。在教育中實施基于知識和技能的工資，不僅是教師薪酬的一種新方式，也是為了實現(xiàn)教育目標和實施標準化改革策略的一個組成部分。
二、中小學教師薪酬與激勵的關(guān)系
研究者普遍認為，以往的教師薪酬改革之所以沒有激勵教師產(chǎn)生更高的績效，原因是絕大多數(shù)的改革計劃是在沒有充分運用心理學的激勵理論和了解學校組織的背景情況下實施的。
學者對教師激勵的研究，集中在以下兩方面：第一，激勵的一般理論在學校的應(yīng)用；第二，影響教師激勵和行為的關(guān)鍵經(jīng)濟變量。
學者們從激勵理論的視角研究校本績效獎金計劃。他們的研究認為，根據(jù)目標設(shè)置理論和期望理論的觀點，教師主要被兩個因素所激勵：第一，幫助學生成功；第二，在教學上與同事協(xié)作，協(xié)作能夠幫助教師發(fā)展一系列有效的教學策略。這些策略能夠積極地影響學生成績。當這些聯(lián)系發(fā)生的時候，教師產(chǎn)生一種專業(yè)自信感，隨之又激勵教師有更高的績效。這些關(guān)于教師激勵的結(jié)論與目標設(shè)置理論和期望理論相一致。大量關(guān)于校本績效獎金計劃的研究發(fā)現(xiàn)，期望理論和目標設(shè)置理論是在校本績效獎金計劃下去解釋教師激勵的有用的框架。
校本績效獎金計劃可以讓教師直接地被薪水獎金所激勵。內(nèi)在激勵——對學生成績改進和實現(xiàn)學校目標的滿意，以及和其他教師在課程和教學上的合作機會，也是實施校本績效獎金計劃最有可能的結(jié)果（Kelly，1998）。
其他學者在對科羅拉多州的道格拉斯縣的研究中也發(fā)現(xiàn)了相似的結(jié)果（Hall&Caffarella，1997），研究表明，團體績效獎金計劃可以通過提供教師工作的清晰的目標把外在獎勵與內(nèi)在獎勵聯(lián)系起來，既為教師協(xié)作提供獎金，又給教師增加有意義的、更加相關(guān)的專業(yè)發(fā)展機會，以及因?qū)W生成績改進而獲得的滿足感。
三、中小學教師薪酬水平
教育經(jīng)濟學領(lǐng)域?qū)處熜匠晁降难芯款H多。Ferris和Winkler（1986）回顧了以往關(guān)于教師薪酬水平的實證研究，發(fā)現(xiàn)更高的起始薪酬水平吸引更高質(zhì)量的個體從事教學工作，更高的平均薪水減少了教師的離職率。同樣，Spuck（1974）發(fā)現(xiàn)，外在的獎勵對于吸引和留用教師是重要的，幾乎所有最近關(guān)于教師離職的調(diào)查都把低薪酬作為關(guān)鍵要素。
四、中小學教師薪酬方案的開發(fā)
綜合以往研究者關(guān)于制定和開發(fā)新的薪酬方案所應(yīng)考慮的問題的研究，可以概括為以下四個方面。
1.制定和開發(fā)新的教師薪酬方案
所應(yīng)考慮的一般問題主要包括：誰將參與這個開發(fā)過程？如何給計劃提供資金支持?如何評價計劃？
2.制定和開發(fā)基于知識和技能的工資
所應(yīng)考慮的問題主要包括：哪些知識和技能將被獎勵或者什么教學標準將被采納？所有的教師都能從獲得的知識和技能中得到獎勵嗎？如何發(fā)展和決定勝任力？新的、特定的知識技能如何增加？知識和技能薪酬制度與績效評價如何與專業(yè)發(fā)展活動相聯(lián)系？學?；?qū)W區(qū)將提供所期望的知識和技能的培訓(xùn)嗎？應(yīng)該作為獎金還是作為基本工資的一部分來發(fā)放？誰來評價教師的績效，如何評價？對每個教師的評價的周期是多少？綜合了學校的、學區(qū)的或者州決定的專業(yè)水平的知識和技能是什么？
3.制定和開發(fā)績效工資
所應(yīng)考慮的問題主要包括：學生取得什么樣的成績，教師應(yīng)受到獎勵？獎勵的對象是學校內(nèi)部的團隊還是整個學校？計劃如何給教師提供有意義的和及時的反饋？使用什么樣的績效標準？對于學生來說計劃是高風險的嗎？如果不是，如何確保學生的合作？學校和學區(qū)在諸如學生家庭的社會經(jīng)濟地位、學生流動或者財政支持等方面的變化如何被考慮？
4.制定和開發(fā)新的薪酬方案
所應(yīng)考慮的持續(xù)性問題主要包括：績效改進是基于群體或個體水平的數(shù)據(jù)嗎？錢如何分配？僅僅只給教師嗎？對每所學校所有的教師和教育專業(yè)人員是平等的嗎？給學校人事權(quán)嗎？這個計劃產(chǎn)生什么激勵和可能的后果？需要多少工資去激勵期待的行為？
五、中小學實施教師薪酬改革的實踐
研究者（Odden，2002）通過對已有的教師薪酬改革進行全面系統(tǒng)的分析后，認為應(yīng)該在方法層面和技術(shù)層面遵守以下原則。
1.方法層面
第一，所有關(guān)鍵人物的參與，尤其是那些薪酬將會發(fā)生改變的人的參與，這是成功地改革教師薪酬的主要原則。教師和教師聯(lián)合會、管理者、學校董事會以及公眾都應(yīng)該參與開發(fā)、設(shè)計和實施的過程。第二，相關(guān)人員對好的教學效果的標準達成一致。第三，全面的評價制度包含學生成就、家長滿意度、教室和管理者的技能、知識和績效的測量。第四，充分的財政支持。缺乏資金和缺乏長期的財政支持是以往的教育薪酬改革失敗的關(guān)鍵原因。第
五，持續(xù)的專業(yè)發(fā)展投資是以知識和技能為基礎(chǔ)的工資制度的關(guān)鍵。第六，沒有定額。第七，良好的教師工作環(huán)境。第八，成熟的管理。第九，成熟的員工。
2.技術(shù)層面
第一，公平性。第二，可理解性。第三，行為激勵的兼容性。
六、結(jié)語
綜合美國近幾年來關(guān)于中小學教師薪酬的研究成果，可以看出，其研究全面、系統(tǒng)，并且也是一個熱點問題。研究總體上都強調(diào)以知識和技能工資和績效獎金工資制度取代以往的以學歷、職稱、教齡為主要決定因素的工資制度。關(guān)于教師薪酬方面的研究既有理論研究，也有很豐富的實證性的研究。理論研究主要集中在以下幾個方面：教師薪酬制度的類型的探討，從理論層面研究各種教師薪酬制度類型的優(yōu)缺點，從薪酬理論和激勵理論的視角對各種教師薪酬制度加以深層次的理論剖析，從經(jīng)濟學的視角對教師工資的決定機制進行分析。從目前的研究看，績效工資制度是當前理論界所研究的熱點，但同時也頗有爭議。關(guān)于這方面的實證研究也很多，其研究的問題主要有：績效工資制度的有效性，對于獎勵工資制度的低效性的原因分析，教師對于績效工資制度的態(tài)度，績效工資制度對于教師情緒的影響，薪酬制度改革的實驗，以及與教師薪酬相關(guān)勞動力市場對于教師薪酬的影響等，并且其研究立足于當前的教師薪酬改革實踐問題，從而為實踐提供了很好的理論支持和相關(guān)建議。
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第4篇：薪酬改革計劃范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；績效管理；對策
中圖分類號：C93-0
前 言
薪酬管理，就是企業(yè)管理者對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理體系，對于企業(yè)獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。但是當前在油田企業(yè)制度改革中，薪酬制度改革明顯落后于企業(yè)其他制度改革，從而存在著很多與企業(yè)制度不相適應(yīng)的地方，制約了企業(yè)的發(fā)展?？梢姡⑴c企業(yè)制度相適應(yīng)的、合理而公正的薪酬分配制度，進一步發(fā)揮薪酬分配的激勵職能，使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規(guī)定的各項工作任務(wù)，也是當前油田企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。
一、企業(yè)薪酬管理狀況與問題
1、同工不同酬，不同工同酬的現(xiàn)象普遍存在
存在著同工不同酬，不同工同酬的現(xiàn)象，難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來，致使素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高，薪酬在相當程度上已經(jīng)失去了激勵作用。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯(lián)系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應(yīng)的報酬，從而降低他們工作的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。
2、薪酬設(shè)計缺乏有效性
薪酬設(shè)計的有效性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性；二是從企業(yè)或組織的角度來看，薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業(yè)最大目標或企業(yè)的最大效益。當前，在企業(yè)的薪酬設(shè)計缺乏有效性，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有得到有效的調(diào)動。第二，企業(yè)的工資成本還未真正市場化。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。
3、存在思想誤區(qū)
國有企業(yè)雖然對計劃經(jīng)濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前企業(yè)在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想，沒有真正樹立起按勞分配，爭先創(chuàng)優(yōu)的競爭意識。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，工資分配上的存在著平均主義傾向。在企業(yè)技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現(xiàn)象。第二，工資上漲存在同步性。不管企業(yè)效益如何，自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入，養(yǎng)成了員工的惰性思想。此外，在企業(yè)尚未認識到非物質(zhì)報酬的重要性，對內(nèi)在薪酬較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質(zhì)手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用，造成人才的浪費和企業(yè)的損失。
二、加強企業(yè)薪酬管理對策
1、充分重視薪酬激勵的重要作用
薪酬既不是單一的工作，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬制度應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都不利于企業(yè)的薪酬管理。
2、樹立科學的薪酬管理理念
建立科學有效的薪酬管理體系，必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現(xiàn)激勵性。其次，要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內(nèi)部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉開差距，促進員工不斷培育，開發(fā)自己的能力，做到相對內(nèi)部公平。此外，要使企業(yè)的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業(yè)能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。
3、提高企業(yè)薪酬的內(nèi)外部競爭力
合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創(chuàng)新意識。第一，注重薪酬的內(nèi)部公平性。在進行薪酬設(shè)計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書，明確崗位的職責、工作關(guān)系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值。最后，建立公平的級別體系?？梢愿鶕?jù)員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結(jié)果逐年調(diào)整。第二，注重薪酬的外部公平性。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。制定與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能維持良好的發(fā)展勢頭。
4、把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來
為了把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來，企業(yè)要進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來。首先，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。其次，建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業(yè)績，企業(yè)還要建立一套有效的績效評估系統(tǒng)，針對不同崗位的性質(zhì)特點、職責權(quán)限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據(jù)工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。根據(jù)考評結(jié)果確定員工應(yīng)獲得的實際報酬，充分體現(xiàn)薪酬的客觀、公正，最大限度的發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性。
三、結(jié)束語
隨著企業(yè)改革的不斷深化，所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整的日益完善，薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的一個重要手段，對其進行改革迫在眉睫，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要手段之一。為此企業(yè)必須根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度，在充分體現(xiàn)激勵性、公平性和經(jīng)濟性的基礎(chǔ)上，以能力和績效為導(dǎo)向，全面提高薪酬的內(nèi)外部競爭力，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，促進企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的特點，建立完善的薪酬管理制度和有竟爭力的薪酬體系，改變傳統(tǒng)模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源體系，為油田企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供助力。
第5篇：薪酬改革計劃范文
論文關(guān)鍵詞：人力資源；薪酬管理；企業(yè)年金
1企業(yè)年金制度概述
1．1我國企業(yè)年金概念及內(nèi)容
企業(yè)年金(在國外稱為privatepension，employ-er’s pension，employer annuity，occupational pension等)是指在政府強制實施的基本養(yǎng)老保險制度之外，企業(yè)在國家政策的指導(dǎo)下，根據(jù)自身經(jīng)濟實力和經(jīng)濟狀況建立的，旨在為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的制度。在我國，企業(yè)年金“是指企業(yè)及其職工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度?！?/p>
可以看出，企業(yè)年金與基本養(yǎng)老保險的社會強制性不同，建立企業(yè)年金制度的主體是企業(yè)，它是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，自主為職工建立的，因此，企業(yè)年金制度是實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的有力手段。并且，企業(yè)年金是職工退休后收入來源的組成部分，實際上是企業(yè)支付給員工的一部分遞延工資，也屬于企業(yè)付給員工的薪酬，因此，企業(yè)年金制度也屬于企業(yè)薪酬管理范疇。
1．2我國企業(yè)年金制度的性質(zhì)
企業(yè)年金制度是現(xiàn)代多支柱養(yǎng)老社會保障體系的重要組成部分，從社會的角度來看，企業(yè)年金是對基本養(yǎng)老保險制度的重要補充，其直接目的是提高退休職工的養(yǎng)老金待遇水平，是為從事勞動的社會成員提供更高的安全保障。因此，從宏觀經(jīng)濟學角度來說，企業(yè)年金制度在全社會范圍，有利于提高人力資源的使用效率，實現(xiàn)人力資源的合理配置，從而有利于全社會稀缺資源的優(yōu)化配置。
從企業(yè)這一微觀層面來看，企業(yè)年金計劃同樣被視為是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的薪酬管理或員工福利管理項目，是雇主為了吸引和留住優(yōu)秀雇員長期為本企業(yè)服務(wù)和提高勞動生產(chǎn)率，向雇員提供的一筆退休年金。因此，企業(yè)年金計劃的建立，不但有利于提高企業(yè)在人才爭奪中的競爭力，而且有利于員工在企業(yè)中發(fā)揮出更大的能力．為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。
2薪酬管理內(nèi)容及我國薪酬管理現(xiàn)狀
2．1企業(yè)薪酬管理的主要內(nèi)容
“薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和?！毙匠晔侵竼T工因其對企業(yè)或組織做出的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造而獲得的各種形式的酬勞與答謝，其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向組織讓渡其勞動及勞務(wù)使用權(quán)后所獲得的報償。
對于企業(yè)支付給員工的薪酬，我們最直接的認識就是工資，事實上薪酬不僅僅是工資，還有其它多種支付形式及內(nèi)容。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬即以現(xiàn)金形式支付的工資(如：基本工資、績效工資、激勵工資、生活水平調(diào)整增資等)，間接薪酬主要指通過福利和服務(wù)(如：養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等)支付的薪酬。薪酬的支付方式也有多種，主要包括4種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、福利和服務(wù)。
綜上所述，企業(yè)薪酬的支付方式不僅是貨幣形式，還包括非貨幣形式，隨著我國人民生活水平的提高，員工對于非貨幣形式支付的薪酬將會更加重視；在我國經(jīng)濟總量持續(xù)增長的大環(huán)境下，我國員工的薪酬水平也會大幅度持續(xù)增長；并且，未來在我國的員工薪酬結(jié)構(gòu)中，直接薪酬的比例將會下降，而以福利為主要內(nèi)容的間接薪酬比例將會提高。因此，各種福利措施，特別是為員工提供較優(yōu)越工作環(huán)境的職業(yè)與安全保障措施將會受到企業(yè)和員工的普遍重視。
2．2我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀
企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)等進行確定、分配和調(diào)整的過程。其本質(zhì)是提高勞動生產(chǎn)力，其目標是實現(xiàn)企業(yè)人力資源使用效率最大化。在企業(yè)的具體實踐中，有效的薪酬管理就是合理確定薪酬制度，吸引和留住核心人才，激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性和創(chuàng)造性，提高人力資源使用效率，使其為實現(xiàn)企業(yè)目標做出更大貢獻。
在改革開放以前，我國的工資制度是由政府直接確定的，制定統(tǒng)一的國家和地方工資標準，任何單位和機構(gòu)都無權(quán)更改，工資成為計劃經(jīng)濟體制實現(xiàn)其高度集中統(tǒng)一、絕對有效公平的重要手段。但是，隨著我國改革開放的不斷深入和人力資源管理理念的逐漸進步，我國企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平都有了很大改觀。面對名目繁多、渠道復(fù)雜的各種工資、獎金、福利、律貼、補貼等薪酬內(nèi)容，合理有效的薪酬管理就顯得尤為重要。
3企業(yè)年金在我國企業(yè)薪酬管理中的作用
3．1我國的企業(yè)年金制度體系及其特點
隨著我國經(jīng)濟體制改革和政治體制改革的不斷深入，我國的社會保障體系也逐漸建立和完善起來，現(xiàn)在已基本形成了包括基本養(yǎng)老社會保險、企業(yè)年金和個人儲蓄性養(yǎng)老計劃在內(nèi)的三支柱養(yǎng)老社會保障體系。其中，企業(yè)年金是第二支柱，預(yù)計未來我國基本養(yǎng)老社會保險在三支柱養(yǎng)老社會保障體系中的比重將會逐漸下降，企業(yè)年金將發(fā)揮日益重要的作用。
依據(jù)《企業(yè)年金試行辦法》的規(guī)定，我國企業(yè)年金是企業(yè)及其職工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度。企業(yè)年金所需費用由企業(yè)和職工個人共同繳納。企業(yè)繳費的列支渠道按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；職工個人繳費可以由企業(yè)從職工個人工資中代扣。因此我國企業(yè)年金制度是由企業(yè)和職工或勞動關(guān)系雙方自愿繳費，采用個人賬戶管理方式，為企業(yè)年金計劃提供退休基金的制度。
我國企業(yè)年金制度首先體現(xiàn)了自愿性，職工和企業(yè)自主選擇是否建立和參加企業(yè)年金制度；其次，在我國企業(yè)年金制度中企業(yè)及其職工有較大自主權(quán)，就年金由誰負擔、供款標準、管理機構(gòu)選擇等具有決策自主權(quán)；再次，我國企業(yè)年金制度具有較大靈活性，采用個人帳戶管理方式，無論企業(yè)職工退休、死亡、升學或是與企業(yè)解除勞動關(guān)系，個人帳戶中的企業(yè)年金儲存額都可合并計算或是轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)辦機構(gòu)。
3．2企業(yè)年金在我國企業(yè)薪酬管理中的作用
如前所述，企業(yè)年金是薪酬的一種遞延支付方式，是企業(yè)薪酬的重要組成部分，因此，必然是企業(yè)薪酬管理的主要內(nèi)容。關(guān)于企業(yè)年金在我國企業(yè)薪酬管理中的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
3．2．1企業(yè)年金是一種有力的薪酬激勵措施
現(xiàn)代薪酬理論認為，對不同崗位的職工實行有差別的薪酬待遇更有利于人力資源的激勵。企業(yè)年金也是一種薪酬制度，如果在企業(yè)年金制度建立時，體現(xiàn)效率原則，為企業(yè)職工提供有差別的年金待遇，將企業(yè)年金與職工的貢獻大小、在本企業(yè)服務(wù)年限的長短、勞動態(tài)度等相聯(lián)系，就會有效地激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造性，使其為實現(xiàn)企業(yè)目標做出更大的貢獻。．
3．2．2企業(yè)年金的建立有利于企業(yè)人力資源的穩(wěn)定
企業(yè)年金是一種長期支付計劃，是職工為企業(yè)服務(wù)期間所應(yīng)獲得的報酬，在職工退休后才會得到補償?shù)牟糠?，并且企業(yè)對享受年金待遇的職工在企業(yè)的服務(wù)年限也有規(guī)定。如果職工在規(guī)定期限內(nèi)與企業(yè)解除勞動關(guān)系，就會中止年金計劃，從而對自己未來的年金收益構(gòu)成損失，甚至完全失去受益權(quán)。因此，在實行年金計劃的企業(yè)中，職工對于是否離開企業(yè)就會比較謹慎地考慮，從而有利于企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。
3．2．3企業(yè)年金是提高勞動生產(chǎn)率和增強企業(yè)凝聚力的重要手段
企業(yè)年金由企業(yè)和職工共同建立，將企業(yè)利益與職工的利益密切聯(lián)系，使兩者結(jié)合為一個整體。合理的企業(yè)年金制度給職工帶來了安全感，這一安全感會產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和忠誠，可以免去很多由于沒有安全感而造成的分心和低效率。而且，從職工角度來說，企業(yè)年金計劃會根據(jù)職工的資歷和地位來決定其企業(yè)年金受益額的多少，這會產(chǎn)生榮譽感和成就感，從而產(chǎn)生較高的生產(chǎn)率和創(chuàng)新精神。因此，企業(yè)年金是提高勞動生產(chǎn)率和增強企業(yè)凝聚力的重要手段。
3．2．4企業(yè)年金的建立有利于樹立企業(yè)形象、增強企業(yè)競爭力
第6篇：薪酬改革計劃范文
一、國企薪酬改革究竟難在哪里
A電廠因行業(yè)的特點且地處山區(qū)，員工與外部市場接觸不多，企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理絕大多數(shù)都是以十年前集團的一些相關(guān)規(guī)定為依據(jù)，多年來并未進行過大的改革，因此，長期以來形成了收入分配“大鍋飯”和薪酬結(jié)構(gòu)畸形等情況。
收入分配“大鍋飯”通常體現(xiàn)各種獎金的分配上，基本上不問員工的工作績效，只看崗位和考勤，只要崗位職級一樣、考勤沒問題，獎金就一樣，表面看起來是公平合理，但實際上是干得少的偷著樂，長久下來，付出多的心態(tài)就會不平衡，工作積極性就受到打擊?！肮べY結(jié)構(gòu)畸形”則表現(xiàn)在兩方面：一是崗位工資不是以崗位的價值評估為基礎(chǔ)確定，而是與員工的工作年限和原來檔案記載的工資狀況相關(guān)，同時由于企業(yè)的薪酬管理制度未建立動態(tài)的調(diào)整機制，崗位工資出現(xiàn)了固化且同崗位人員的崗位工資差異較大的現(xiàn)象。員工如果沒有行政職務(wù)的提升，老員工因原檔案工資高收入就高，新員工進入企業(yè)后，雖能力不斷提升逐漸成為生產(chǎn)骨干，但由于沒有崗位工資晉升機制，與老員工的崗位工資形成了較大的差距；二是工資導(dǎo)向是“向上爬”，即職級越高工資越高，所以大家總是想方設(shè)法要謀個一官半職。
基于以上的情況，企業(yè)要進行薪酬改革，員工更關(guān)心的自然不是改革的目的和改革對企業(yè)長期發(fā)展的意義，而是把注意力聚焦在“改革后我的工資會漲還是會降？”的問題上；而企業(yè)的中層管理人員，除了關(guān)注自身薪酬變化外，也會同時關(guān)注“我手下的崗位職數(shù)有多少？崗位級別如何？級別定低了是不是顯得我的部門不重要，讓下屬覺得我沒本事，從此就不好管理”；至于企業(yè)的管理者，讓他們糾結(jié)于心的則是：薪酬改革是否會影響正常的工作？是否會引起員工思想的動蕩、不滿，甚至于上訪？因為國企的上訪事件已經(jīng)與企業(yè)的業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，甚至因事關(guān)社會穩(wěn)定會影響到老板們的仕途升遷。在多方的博弈下，企業(yè)管理者往往更愿意選擇維持現(xiàn)狀到自己的任期結(jié)束，而不愿意為了企業(yè)的發(fā)展拍板決策。
正因為如此，國企的薪酬改革之難，不但在改革初始階段讓大家理解、接受、參與難，更是在制度的最后落地時“平衡”難。所以，國企的薪酬改革在制度“初次套檔”測算、新舊工資體系的平穩(wěn)過渡就顯得尤為重要。而為了保證新制度的平穩(wěn)落地，企業(yè)管理者往往會作一些原則上的讓步。
二、細心籌劃，努力解決薪酬改革的動力問題
一直以來，薪酬管理都是作為人力資源管理流程的末端環(huán)節(jié)，被大家視為簡單的“分蛋糕”或是論功行賞的獨立管理行為，同時，薪酬改革也是員工參與最少的人力資源管理項目，它向來都是公司老板和企業(yè)人力資源管理部門的特權(quán)。企業(yè)管理者認為員工參與薪酬改革會增加或激化矛盾，所以，企業(yè)的員工甚至中層管理人員對于企業(yè)的薪酬改革的過程幾乎一無所知，自然無法談到動力問題。為此，可以采取以下措施：
對于企業(yè)管理者，可以在薪酬改革工作計劃時，將薪酬改革工作與企業(yè)工作流程優(yōu)化和管理機制的完善、組織機構(gòu)梳理和崗位配置、職位評估分析等工作進行有機的結(jié)合，以企業(yè)薪酬改革為契機，促進企業(yè)管理水平的提升，使企業(yè)管理者不再將薪酬改革工作視為負擔。
對于員工，可以讓員工從本崗位的工作角度出發(fā)，對所涉及的工作流程提出優(yōu)化建議，并參與相關(guān)管理制度的修訂工作，同時，讓員工在咨詢公司的輔導(dǎo)下，參與本崗位的評估分析、職位說明書的撰寫等工作，讓員工了解薪酬改革的各個流程環(huán)節(jié)，并在參與中理解、接受、配合企業(yè)的薪酬改革工作。
三、把握原則，將過程溝通工作做細、做實
薪酬改革實質(zhì)上就是員工既得利益的重新分配，博弈在所難免，誰都希望自己的崗位受到重視，薪酬待遇得到提高。因此，薪酬改革必須建立在公認的原則基礎(chǔ)上，只有這樣，才能保證最后的結(jié)果和一些必要的調(diào)整和妥協(xié)是公平而且合理的。所以，薪酬改革必須遵循以下兩個基本原則：
1.必須體現(xiàn)核心部門和崗位與非核心部門和崗位的區(qū)別
這在崗位評估過程中是最常見也是最主要的問題。大家在崗位評估時，會爭相論證自己所在、所轄崗位的重要性。比如保衛(wèi)部門的負責人從保安崗位要嚴把人員、物資的出人關(guān)，否則會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失的角度論證崗位的重要性。面對這種爭論，我們往往要澄清“重要性”和“必要性”的概念區(qū)分。實際上，企業(yè)設(shè)置部門或崗位，都是基于其有價值、有必要，但這并不代表它是最重要的，更不能用沒有履行好崗位職責所造成的嚴重后果來證明崗位的重要性。
其實，在崗位評估過程中，我們會以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理流程為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位的調(diào)整來重新討論和評價一些崗位的重要性。但是，在討論過程中，我們必須建立起崗位重要性的評價依據(jù)，那就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，以及由此帶來的對業(yè)務(wù)發(fā)展、職責設(shè)置與履行的要求。換言之，就是戰(zhàn)略決定組織機構(gòu)，組織機構(gòu)決定崗位職責，崗位職責決定薪酬待遇。
2.所有的調(diào)整依據(jù)必須符合崗位評價的流程
在崗位評估過程中另一個典型的問題，就是大家常常將某個崗位的某些特點進行深入論述，過分放大了它的崗位價值和重要性。由于每個人觀察事物的角度不同，訴求點又各不相同，往往會出現(xiàn)“公說公有理、婆說婆有理”的局面，領(lǐng)導(dǎo)自然難以決斷。之所以會出現(xiàn)這種混亂，根本的原因就是每個人只是揪住了問題的強調(diào)方面和別人的弱化方面進行比較，自然比較不出一個令人信服的結(jié)果來。
因此，化解矛盾的根本辦法就是所有的崗位評估都必須采取同樣的評估方法，且按規(guī)定的評價流程進行。A電廠所采用的“六要素”評估法，就是從崗位貢獻、任職資格、工作難度、責任范圍、崗位溝通要求、下屬管理六個維度建立崗位評價模型，評估每個崗位的系列位置，最后形成企業(yè)的職位等級及薪酬對應(yīng)表的雛形。如果大家認為某個崗位的價值和等級被低估了，需要調(diào)整，那么就必須提出調(diào)整申請，按以下流程進行重新評估：一是選擇一個近似的、具有可比性的標桿崗位；二是將申請調(diào)整的崗位與標桿崗位，按崗位評價量化表中各要素進行逐一的評價對比；三是將所有與原評價結(jié)果不一致的要素進行分析說明，并提出是否調(diào)整的依據(jù)和意見；四是將相關(guān)資料和結(jié)果提交評價委員會進行討論，確定最終決定。這樣，游戲規(guī)則一旦建立，所有的紛爭就有了解決的途徑。
通常，人們對崗位職級和薪酬等級的最終結(jié)果產(chǎn)生猜疑，主要是因為他們對具體工作流程的實施不甚了解，對所關(guān)切和擔憂的一些問題始終心存疑慮。而深入細致的宣傳溝通，員工的深度參與、廣泛接觸，都將成為推動薪酬改革必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以A電廠為例，主要采取了以下的溝通方式：一是企業(yè)就集團開展薪酬改革試點的精神和基本原則，以及薪酬改革的意義、總體目標和工作方案進行廣泛宣傳，并以問卷調(diào)查、小型座談會的形式收集員工對薪酬改革工作的意見和建議。二是成立有員工代表參加的薪酬改革推貫小組，強調(diào)員工參與改革的各階段工作，遇到問題，企業(yè)管理者和中層管理人員做到不回避、不推諉，及時回應(yīng)、及時溝通。三是制定工作計劃及節(jié)點要求，企業(yè)管理者與咨詢公司定期回顧、溝通前期的工作情況、下階段的工作部署，并及時將溝通和調(diào)整的情況通報至中層管理人員和員工代表。通過溝通，中層管理人員和員工對前期的崗位價值評價方式和過程等情況，以及未來的工作思路有了進一步的了解，保證可能發(fā)生的矛盾和紛爭在充分的溝通中得到及時化解。
四、從制度入手，讓動態(tài)的公平取代短期的利益之爭
筆者從多年的薪酬管理工作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中層管理人員和員工之所以在崗位等級評價中努力為所轄或所在崗位爭取更高的職級評價結(jié)果，除了前述原因外，更重要的是企業(yè)沒有建立一套動態(tài)的薪酬調(diào)整機制，讓他們不能看到未來的公平和希望。許多國企為避免矛盾，薪酬體系是能不動則不動，A電廠距離上次薪酬調(diào)整就間隔了11年之久。所以，大家擔心未來相當長的一段時間看不到調(diào)整的希望，抱定了先將眼前利益拿到手再說的心態(tài)。如何解決這個問題呢？解決的方案就是要建立動態(tài)的、不斷趨于公平合理的薪酬調(diào)整和績效晉升機制，用穩(wěn)定的制度管理和動態(tài)的調(diào)整來解決大家的疑慮，讓大家更關(guān)注未來的發(fā)展，而不僅僅是眼前的利益。
因此，A電廠在薪酬改革的目標計劃中，除建立崗位薪酬職級架構(gòu)外，還配套了以下相關(guān)管理制度：
1.建立機構(gòu)定員管理制度（含崗位任職資格管理）、員工競聘上崗管理制度
企業(yè)要做到所有崗位都向員工開放，員工只要符合崗位的任職資格就可以參與崗位的競聘。這就相當于在企業(yè)建立了一個內(nèi)部人才市場的調(diào)節(jié)機制，讓人崗適配。由于實行了“競聘上崗、最合適者得”的機制，員工是在知曉崗位待遇的前提下參與競聘，而中層管理者也不知道最終誰會成為自己的下屬，從而避免了因人設(shè)崗、因人定待遇之嫌。
2.建立以崗位績效工資為基礎(chǔ)的寬帶薪酬體系，并將薪酬等級的調(diào)整與員工績效考評結(jié)果掛鉤
建立一個崗位職級有多個薪檔的寬帶薪酬體系，結(jié)合員工的能力和績效考評結(jié)果，使員工在同崗位職級上獲得薪酬的提升，鼓勵員工安心于本職工作、加強技能學習，提高本崗位工作能力。A電廠就是以兩年為考核周期，周期內(nèi)考核結(jié)果（分S，A，B，C，D五檔）與薪檔晉升的對應(yīng)關(guān)系如下：
通過建立定期的動態(tài)薪酬調(diào)整機制，員工的薪酬晉升實現(xiàn)了“小步快跑”。牽引了員工提升績效及崗位任職能力的動力，為員工的職業(yè)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
3.建立績效改進管理制度，根據(jù)企業(yè)環(huán)境、工作重點和關(guān)注方向，動態(tài)調(diào)整績效考核內(nèi)容和指標
A電廠的考核采取“二八”原則，即考核20%重要工作內(nèi)容，體現(xiàn)80%工作業(yè)績，不追求考核面面俱到。部門和管理崗位采取關(guān)鍵績效指標（KPI）考核，并輔以有上下游流程關(guān)系的周邊績效考核；生產(chǎn)班組則采取“日清月核”的績效考核方式。企業(yè)或部門在新增了工作任務(wù)或目標、職能，或者工作重點轉(zhuǎn)移，或者近期需強化某方面的工作，或者現(xiàn)有的考核內(nèi)容和指標不再適應(yīng)企業(yè)要求等情況時，可新增或調(diào)整績效考核內(nèi)容和指標，通過不斷完善績效考核管理內(nèi)容和標準，實現(xiàn)持續(xù)有效地促進企業(yè)管理水平提升的目標。
第7篇：薪酬改革計劃范文
論文摘要:目前高校薪酬管理主要存在著外部缺乏競爭力、內(nèi)部公平性解決不力、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、無視勞動力市場價格等問題。針對這些問題，應(yīng)堅持戰(zhàn)略匹配原則、競爭原則、公平原則、個性化原則、簡化原則，并且要重點解決好經(jīng)費來源、人員調(diào)整、福利、延期支付、績效考核等問題。
薪酬作為重要的激勵手段，在人力資源管理中具有重要的、不可替代的地位。高等學校是人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務(wù)的重要基地，其自身的人力資源建設(shè)關(guān)系到其職能和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而人力資源是需要激勵的，高校人力資源也不例外。然而長期以來，高校受計劃經(jīng)濟影響，在薪酬管理上相對滯后，缺乏科學、合理的薪酬體系。同時，理論研究的滯后也使得高校分配制度改革步履維艱。在企業(yè)薪酬管理研究成果層出不窮，汗牛充棟的今天，有關(guān)高校薪酬管理的研究卻顯得相對貧乏，分配制度改革已成為制約高校的改革的瓶頸。透視高校薪酬管理，發(fā)現(xiàn)存在的問題，借鑒企業(yè)以及國外高校成功的經(jīng)驗，結(jié)合我國高校的實際，探索我國高校薪酬管理的改革之路，對于高校改革和發(fā)展具有重要意義，同時對于豐富薪酬管理的理論體系，開發(fā)薪酬管理的新領(lǐng)域也具有重要作用。
一、高校薪酬現(xiàn)存的問題
薪酬對高校來說還是一個全新的概念，現(xiàn)有的概念是工資、津貼(獎金)、福利。我們認為薪酬(compensation)是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞，包括工資、獎金、福利三個方面，這其中又有經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的薪酬。凡是直接、非直接的經(jīng)濟回報稱為經(jīng)濟薪酬，如工資、獎金、法定的福利、自主福利等;非經(jīng)濟薪酬是指個人對工作本身或者對工作在心理或物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。如好的人際環(huán)境、合理的政策、彈性的工作、明確的職責、工作的自主性等，這是一個整體薪酬的概念。在此概念的基礎(chǔ)上，我們來透視高校薪酬，診斷其存在的問題。
(一)高校薪酬的外部競爭力問題
薪酬水平?jīng)Q定了其外部競爭力，外部競爭力又體現(xiàn)出外部公平，薪酬的競爭力和外部公平是診斷薪酬制度的重要指標。目前，高校薪酬水平總體上看雖然較以前有了較大的提高，但仍然缺乏競爭力。
2003年教育部人事司承擔了“教育事業(yè)單位收人分配情況及改革基本思路”課題，課題組對99所高校，284663個樣本進行抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示:認為高校薪酬具有市場競爭力的人只有不到1/3,2/3表示競爭力很弱或較弱。61.7%的人對薪酬表示不太滿意或很不滿意。雖然網(wǎng)上的調(diào)查數(shù)據(jù)受到一定的質(zhì)疑，但可作為參考，《中華英才網(wǎng)》2004年的薪酬調(diào)查顯示，我國教師職業(yè)的平均年薪僅為22080元，在35個職業(yè)中居于到數(shù)第3位。調(diào)查還顯示:全國博士年均收人為61573元，碩士65948元。高校的薪酬目前還沒有全國性的調(diào)查，但通過對一些高校的個別調(diào)查可知:高校中具有博士、碩士學位的副教授年收人也就在3萬一5萬，低于全國博士、碩士薪酬的平均水平。
(二)高校薪酬的內(nèi)部公平性間題
內(nèi)部公平性是檢驗薪酬制度的另一指標，高校近年來在薪酬上的改革也在試圖解決內(nèi)部公平性問題。平均主義是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，干好干壞都一樣，缺乏激勵機制。改革就是要打破大鍋飯，這已成為高校的共識。然而，如何使薪酬制度具有內(nèi)部公平性，卻不是很容易解決的。近年來進行的高校內(nèi)部分配制度改革，根據(jù)教職員工崗位職責、業(yè)績進行分配，拉開了不同崗位的薪酬差距，不同業(yè)績的津貼也大不相同，取得了初步的成效。但存在的問題也不可忽視，主要表現(xiàn)為行政人員與教學科研人員在績效考評標準及評價結(jié)果運用上的不一致。高校對行政人員雖然也有崗位責任要求，但都是軟指標，且缺乏監(jiān)督機制，對高層管理者更少有要求和監(jiān)督，高層管理者成為游戲規(guī)則的制定者、游戲的監(jiān)督者和獎懲者。另一方面，對教學科研人員的崗位職責則是剛性的，指標往往偏高，大多數(shù)人很難得到全部崗位津貼，而行政人員卻幾乎沒人拿不到全部的崗位津貼，這使得內(nèi)部公平性到了極大的損害。
(三)薪酬結(jié)構(gòu)的問題
目前，實行分配制度改革的高校所實行的薪酬結(jié)構(gòu)是國家工資和校內(nèi)津貼并存的二元結(jié)構(gòu)?？梢钥隙ǖ卣f，這是一個過渡性的制度，是特定歷史時期的產(chǎn)物。二元工資結(jié)構(gòu)中，國家工資部分原封不動，實行的是計劃經(jīng)濟下的工資制度，校內(nèi)津貼按崗位、績效給付，實行的市場經(jīng)濟下的薪酬制度。薪酬理論認為，薪酬應(yīng)由基本工資、獎金、福利三個部分組成，根據(jù)不同職業(yè)、崗位確定各部分所占的比例及薪酬的水平。而高校目前實行的二元薪酬結(jié)構(gòu)，只是在校內(nèi)津貼部分實行新的分配制度，儼然是第二套薪酬，事實上也被稱為“第二個工資袋”。如此，帶來的問題是:(1)激勵不完全。只用“第二個工資袋”進行激勵，效果會打折扣。(2)改革不徹底。校內(nèi)津貼是學校(院、系)自籌的，經(jīng)費來源缺乏穩(wěn)定性，保留二元結(jié)構(gòu)，給學校留了后路，一旦缺乏經(jīng)費來源，就可退回原來狀態(tài)。(3)缺乏總量控制。教職工要數(shù)兩只工資袋，學校要計二元結(jié)構(gòu)的薪酬，給薪酬調(diào)查及調(diào)整帶來了麻煩。
(四)無視勞動力市場價格
勞動力作為特殊的商品進人勞動力市場應(yīng)遵循價值規(guī)律，反映供求關(guān)系，高校人力資源管理也要遵循價值規(guī)律。幾年來，困擾高校領(lǐng)導(dǎo)的一個大問題就是人才的流失。市場經(jīng)濟下，人才的流動是正常的，但如果一個時期，一所高校高級人才流出大于流人，就要認真檢討自身的人力資源管理政策，不能簡單地將人才流失歸罪于人才缺乏忠誠度。人才的流失除了學校的學術(shù)氛圍問題以外，就是學校的薪酬設(shè)計缺乏市場意識，無視勞動力的市場價格。根據(jù)價值規(guī)律，當某一專業(yè)人才供給小于市場需求時，這一專業(yè)人才的薪酬就較高，當某一專業(yè)人才供給大于市場需求時，該專業(yè)人才薪酬水平就會降低。高校，尤其是綜合性高校，學科門類齊全，專業(yè)也較多，其中不乏熱門專業(yè)，也有冷門專業(yè)。熱門專業(yè)的學生都供不應(yīng)求，作為具有較高學歷、水平的熱門專業(yè)的教師其身價必然高于其他專業(yè)的教師。然而，現(xiàn)行的高校薪酬制度，少有這種區(qū)分，導(dǎo)致熱門專業(yè)教師流失，或隱性流失。
二、對策
制定科學合理的高校薪酬策略要堅持五個原則，重點解決五方面的問題:
(一)原則
1.戰(zhàn)略匹配原則。高校薪酬要和其戰(zhàn)略相匹配，如果高校要建成世界一流大學，那就要吸引全球一流的人才，而要吸引一流的人才，就要拿出具有競爭力的薪酬。香港科技大學，1991年開始招生，用了十多年的時間，就進人了世界先進行列，我們認為，完全是其堅持“延聘一流的人才，并使其快樂”的宗旨獲得的成功。如何使其快樂?除了學術(shù)環(huán)境以外，薪酬是很重要的因素。香港科技大學當年延聘的人才主要是在美國知名大學工作的知名教授，對這些人才，學校給予薪酬往往高出其原服務(wù)學校給予的薪酬，體現(xiàn)了對人才的尊重和對市場競爭的準確把握。目前，我國高校正進人一個蓬勃發(fā)展的新時期，各校都在考慮對自身進行新的定位，制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有的要建世界一流大學，有的要建國內(nèi)一流大學，有的要建國內(nèi)知名大學。有的定位于地方，要建成區(qū)域性的一流大學，等等。在薪酬制定上，就要考慮發(fā)展戰(zhàn)略，要建世界一流大學，就要放眼世界，制定的薪酬在世界上要有競爭力。要建國內(nèi)一流大學，就要進行薪酬調(diào)查，了解國內(nèi)一流大學的薪酬水平，拿出具有競爭力的薪酬去吸引一流人才。要建區(qū)域一流大學，就要結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平和同類高校的薪酬水平，拿出富有競爭力的薪酬去引人、留人。
2.競爭原則。薪酬的制定要考慮市場競爭，遵循競爭的原則。高校人才大戰(zhàn)已達白熱化，各校之間人才流動頻繁。我們說這是高校人力資源管理的進步，改變了人才從一而終、人才市場一潭死水的局面，使得人力資源得到充分的利用。另一方面，也給高校帶來了挑戰(zhàn)，高校的學科梯隊面臨著因人才流失而受損的威脅。其實，除了學術(shù)環(huán)境以外，人才流失的很重要的原因就在于薪酬政策。人才總是在追求自身價值得到最大程度的尊重和認可，富有競爭力的薪酬無疑對人才具有較大的吸引力。所以好的薪酬策略一定是具有競爭力的。
除了高校之間的競爭，高校還面臨著與社會其他行業(yè)競爭優(yōu)秀人才的局面，這就要求高校要了解市場行情，對不同專業(yè)的人才根據(jù)市場行情和供給情況制定薪酬標準，改變現(xiàn)在冷熱門專業(yè)一個標準，導(dǎo)致熱門專業(yè)人才外流的局面。美國高校基礎(chǔ)學科教授年薪大約為4萬一8萬美元之間，而熱門的法律專業(yè)教授的年薪卻是6萬一巧萬美元之間。這是他們高校能招聘到足夠的合格熱門學科教授的一個重要條件。據(jù)統(tǒng)計，1996一1997年度，四年制公立院校教師按專業(yè)分類的平均工資，最高為工科類正教授，其工資為78161美元，其次為工商管理類，正教授工資為73912美元，最少的正教授平均工資為教育類，為56383美元。
堅持競爭原則還要大力提高核心人才的薪酬水平。目前高校中核心人才的薪酬偏低，以教授薪酬為例:自19世紀末中國出現(xiàn)現(xiàn)代意義的大學以來，“教授”職業(yè)很長時間內(nèi)十分受人青睞，工資也相當高。據(jù)當時中華民國教育部統(tǒng)計室編發(fā)的資料顯示，1933年，大學教授的月薪一般在300銀元左右，可買1000多斤豬肉，是當時一般勞動者收人的幾十倍。建國初期，政府推行低工資制度，但是教授的相對收人還是相當高的，并且逐年上升。高校教授最高工資與機械行業(yè)工人最高工資之比，由1952年的2.4:1上升至1957年的3.2:1，明顯超過1933年大學教授最高工資與低于助教職稱的其他教學人員最高工資的比率(3.06)。而現(xiàn)在教授的薪酬也就是在3000一5000元/月，只能夠買豬肉300一500多斤，是1933年的一半不到。僅相當于一個MBA畢業(yè)生的起點工資。
3.公平原則。公平原則就是要達到內(nèi)部薪酬的公平。每個人都在拿自己的貢獻和回報與他人的貢獻和回報進行比較，要求自己所得要與組織內(nèi)部做出相同貢獻的人相當。當自己的所得與組織內(nèi)部做出同樣貢獻的人相當時，便認為薪酬是公平的，否則就是不公平的。然而個人對組織的邊際貢獻很難準確測量，大多數(shù)員工總會認為自己貢獻得多而收人得少，總會希望取得更多的報酬，因而公平是相對的，不公平是絕對的。高校薪酬管理，要解決好公平問題首先要制定好績效考核標準，并依此標準對全員進行績效考評。當然，不同系列，不同崗位的職責不同，標準也會不同，關(guān)鍵是要有標準，而且是可考核的標準。在標準的高低與考核的尺度上各系列要相當，不能對一個系列較嚴，對另一個系列較松，要一視同仁。其次，公平不意味著平等，但要堅持在標準面前人人平等。無論你是引進的人才，還是原有的人才，只要你達到了相應(yīng)的標準，你就可獲得相應(yīng)的薪酬。目前有的學校在這方面實行雙重標準，即對引進的人才給予較高薪酬，而對原有的人才即使達到、甚至超過引進人才的水平，也拿不到引進人才的薪酬，這就使得原有人才十分寒心，深感不公平，于是紛紛跳槽一一到別的學校他也是“引進人才”。再次，對不同層次的人才給予不同水平的薪酬也是公平原則的體現(xiàn)。對于核心人才，就是要給予較高的薪酬，同時也賦予其較大的責任，并實施考核。
4.個性化原則。個性化是時展的要求，現(xiàn)代社會注重整體和單元的統(tǒng)一，只有個性化的單元才能組成富有特色的整體。高等教育尤其如此，美國高等教育的發(fā)達，某種程度上就是得益于其差異化的管理模式。高校薪酬的個性化體現(xiàn)在三個方面:其一是各高校之間的個性化、差異化。由于戰(zhàn)略目標、占有的資源、與環(huán)境的關(guān)系等方面的差異，決定高校薪酬不可能是千校一面。其二是高校內(nèi)部薪酬的結(jié)構(gòu)也應(yīng)實行個性化設(shè)計，對不同系列、層次、崗位的人員根據(jù)其工作的性質(zhì)和責任，實施不同的薪酬結(jié)構(gòu)。再次，在福利方面可采用靈活的個性化的政策，提供菜單式的組合供選擇。
5.簡化的原則。薪酬制度制定的過程中要有大量的調(diào)查、精密的模型和嚴謹?shù)挠嬃?，但形成的方案一定要簡化，具有可操作性。要讓組織成員很清楚、明確地了解薪酬的結(jié)構(gòu)、標準、兌現(xiàn)辦法等，以便達到有效的激勵作用。有的高校出臺的分配制度，繁瑣、復(fù)雜，以至于使受過高等教育的教師都難以理解，這樣的薪酬制度其激勵性可想而知。遵循簡化的原則，還要取消現(xiàn)行的國家工資和校內(nèi)津貼并存的二元工資結(jié)構(gòu)，也即將兩只工資袋合二為一。整合資源、通盤考慮。
(二)重點解決的問題
解決高校薪酬問題，除了要堅持以上幾項原則外，還要重點解決好以下幾方面的問題:
1.經(jīng)費來源問題。目前高校薪酬經(jīng)費來源主要有:國家(省)財政撥款、學費收人、學校創(chuàng)收等。要提高高校薪酬水平一是提高財政撥款數(shù)量，這方面還是有潛力的。2003年的教育財政撥款只占國民生產(chǎn)總值的3.4%左右。在過去的十幾年中，我國的教育財政撥款始終在3%左右徘徊。1995年，我國大學生的生均撥款大致在8000元左右，現(xiàn)在的生均撥款是5000元左右，有些省降到2500元至3000元左右。我國2005年人均GDP1703美元，進人中下收人國家行列，但用于高教的生均撥款卻逐年減少。目前學費已經(jīng)沒有多大的上漲空間了，發(fā)展高等教育必須加大政府的投人。高校自身也有一定潛力可挖，那就是創(chuàng)收—通過各種形式為社會服務(wù)，獲得回報。如科技成果轉(zhuǎn)化、校辦高科技產(chǎn)業(yè)、承擔企業(yè)課題、舉辦各種培訓(xùn)班、成人教育、遠程教育等等。這里需要注意的是，應(yīng)整合全校力量，集中搞創(chuàng)收，由學校成立若干專門機構(gòu)進行開發(fā)。要避免全校上下齊上陣的局面，那樣會將有限的教育資源大量的用于創(chuàng)收上，本末倒置，影響了正常的教學科研。
2.人員調(diào)整問題。眾所周知，高校用于人頭的費用占辦學經(jīng)費比例較大，其實真正用于教學科研人員身上的費用較少，大部分用在了非教學科研人員身上。高校要提高薪酬水平，使核心人才享有較高的薪酬，就要精簡非教學科研人員。高校要重點建設(shè)兩支隊伍，一是教學科研隊伍，這支隊伍要保質(zhì)保量。二是行政隊伍，這支隊伍要精干，要專業(yè)化。其它的實行社會化。經(jīng)過調(diào)整，學校負擔的人頭數(shù)減少，人均薪酬水平將有較大提高。同時，加大考核力度，使優(yōu)質(zhì)的人力資源享有較高的薪酬。
3.福利問題。福利是高校薪酬中的薄弱環(huán)節(jié)，目前的福利僅限于國家法定的福利，而且往往取最低標準，自主福利又較少。福利剛性較強，彈性不足，幾乎沒有自我選擇的空間。隨著社會主義市場經(jīng)濟的深人，人力資源將逐漸從單位人向社會人轉(zhuǎn)變，社會保障成為人們普遍關(guān)心的問題，福利設(shè)計應(yīng)解除人才的后顧之憂，要提高福利在薪酬中的比例。另一方面，人才對福利的需求又是多樣化的，有的希望有較長的學術(shù)假，有的希望獲得進修、提高的機會，有的希望退休后享有較高的養(yǎng)老金等等，這就要有富有個性化的、彈性的福利設(shè)計。
第8篇：薪酬改革計劃范文
根據(jù)公司三項制度改革推進計劃表安排，前段時間我們圍繞三項制度改革進行了深入的調(diào)查摸底，召開了改革動員大會進行了宣傳發(fā)動，并草擬了公司勞動人事管理辦法和薪酬管理辦法。同時，各分公司也分別召開了多次會議進行了宣傳和動員，并在深入調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上結(jié)合各分公司的實際，制定了各分公司改革實施方案。公司于21日、22日分別召開黨政聯(lián)席會議對勞動人事、薪酬管理兩個暫行辦法及各分公司改革實施方案進行了審議，并制定了《公司推進三項制度改革具體實施方案》。公司三項制度改革的各項工作有序、平穩(wěn)的推進。
今天是根據(jù)改革推進計劃表安排，召開職工代表組長聯(lián)席會議，主要內(nèi)容是審議通過《公司勞動人事管理暫行辦法》，《崗位薪酬管理暫行辦法》和《推進三項制度改革的具體實施方案》。
一、首先，請公司總會計師對《公司推進三項制度改革的具體實施方案》和《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行說明。
二、請公司綜合部副部長對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行說明。
三、請到會全體人員對公司《崗位薪酬管理暫行辦法》、《勞動人事管理暫行辦法》和《推進三項制度改革具體實施方案》進行討論。
方式：按會前點名順序發(fā)言，各分公司以一個人為主發(fā)言，有不同意見或補充意見再發(fā)言，相同內(nèi)容不再重復(fù)。
暫時休會。
通過討論，大家一致認為公司勞動人事及薪酬管理兩個暫行辦法和三項制度改革具體實施方案，符合集團公司三項制度改革的精神，也符合公司的實際情況。既考慮到了上崗職工的收入，也考慮到了下崗職工的利益；既體現(xiàn)了對公司經(jīng)營管理骨干的傾斜也考慮了公司的實際支付能力，集中體現(xiàn)了我們公司對國家、對出資人、對企業(yè)、對職工的高度責任感。
四、請公司總經(jīng)理講話
五、下面對這兩個暫行辦法和具體實施方案進行舉手表決。
1、對《公司崗位薪酬管理暫行辦法》進行表決。
同意此辦法的請舉手。
不同意的請舉手。（沒有）
棄權(quán)的請舉手。（沒有）
結(jié)果。（全體同意，一致通過）
2、對《公司勞動人事管理暫行辦法》進行表決。
同意此辦法的請舉手。
不同意的請舉手。（沒有）
棄權(quán)的請舉手。（沒有）
結(jié)果。（全體同意，一致通過）
3、對《公司推進三項制度改革具體實施方案》進行表決。
同意此實施方案的請舉手。
不同意的請舉手。（沒有）
棄權(quán)的請舉手。（沒有）
結(jié)果。（全體同意，一致通過）
六、請公司董事長、黨委書記講話。
同志們，本次職工代表組長聯(lián)席會議，在公司黨政領(lǐng)導(dǎo)的直接指導(dǎo)下，在各分公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，通過各部室和員工上下努力，會議順利完成了各項議程，取得了圓滿成功。為了本次會議的順利召開，會前公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各部門部長、部員加班加點，起草方案，圓滿地完成了前期準備工作，讓我們對他們不計報酬的辛勤勞動表示衷心的感謝！
第9篇：薪酬改革計劃范文
關(guān)鍵詞：國企經(jīng)營者；薪酬；激勵機制；分類設(shè)計薪酬制度
論文 聯(lián)盟
長期以來，在計劃經(jīng)濟體制下，我國國有經(jīng)濟比重過高，國有企業(yè)數(shù)量龐大，在經(jīng)營管理上存在諸多弊端。改革開放以來，隨著我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌，國有企業(yè)的比重逐步降低，并且在管理體制上進行了一系列改革。
在市場經(jīng)濟條件下，所謂的國有企業(yè)是指由國家全部出資的國有獨資企業(yè)(未進行公司化改制的國有企業(yè))、國有獨資公司，以及國家控股的國有控股公司等。關(guān)于國有企業(yè)經(jīng)營者的界定，有不同的觀點。有的認為，國企經(jīng)營者僅限于企業(yè)的法人代表，比如上海、無錫等地曾經(jīng)采取的做法；有的認為國企經(jīng)營者包括企業(yè)集團的全體成員，比如南通市曾經(jīng)采取的做法；有的認為，國企經(jīng)營者包括企業(yè)中的董事長、總經(jīng)理和黨組書記，比如深圳市曾經(jīng)采取的做法等。我們認為，根據(jù)《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》所界定的范圍。國有企業(yè)經(jīng)營者具體包括在國有企業(yè)擔任實職的董事長、副董事長、總經(jīng)理(總裁)、廠長以及列入國資委黨委管理的副總經(jīng)理(副總裁)、總會計師等。筆者在此分析國企經(jīng)營者薪酬激勵機制，也限定于此。
一、我國國企經(jīng)營者薪酬激勵制度的缺陷及其原因分析
隨著我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌，我國對國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬激勵制度經(jīng)歷了承包責任制、資產(chǎn)經(jīng)營責任制、租賃制和年薪制等一系列改革實踐。其中，影響比較大的是1987年至1992年期間我國推行的承包制和1994年開始試點的年薪制。
從承包制來看，當初之所以考慮承包制，主要是基于我國國企改革中的“放權(quán)讓利”與“承擔的責任”不對稱關(guān)系所存在的問題而設(shè)計的。承包制的主要內(nèi)容包括：上繳利潤或減虧數(shù)額，國家指令性供應(yīng)計劃和產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品質(zhì)量及其他主要經(jīng)濟技術(shù)指標，技術(shù)改造任務(wù)和國家資產(chǎn)維護與增值，留利使用，貸款歸還，承包前的債權(quán)債務(wù)處理等目標責任。
從歷史來看，相對而言，承包制無疑是我國國企經(jīng)營者薪酬激勵機制的一次改革和進步。但承包制仍是過渡做法，不能根本解決國企經(jīng)營者激勵問題。承包制最大的缺陷就在于經(jīng)營者的行為短期化，不能形成長期激勵機制，最終會損害國家利益，也容易導(dǎo)致國有財產(chǎn)變相地流失。
從年薪制來看，上海從1992年開始在國有企業(yè)中試行年薪制。1994年，深圳也開始在國有企業(yè)中試行年薪制。隨后，逐步在全國推廣。我國國企經(jīng)營者年薪制分為基本收入和風險收入兩部分?；臼杖霝楸镜貐^(qū)職工平均工資與本企業(yè)職工平均工資的平均數(shù)再乘以實現(xiàn)稅利及資產(chǎn)規(guī)模調(diào)整系數(shù)；風險收入由企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營目標及經(jīng)濟效益指標完成情況確定。為了實現(xiàn)責權(quán)利三者相統(tǒng)一，有些地方在實行年薪制的同時，也附帶實行風險抵押金制度，以此承擔經(jīng)營可能造成的損失。
年薪制相對于承包制而言，是我國國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機制的又一創(chuàng)新，而且更加接近現(xiàn)代企業(yè)制度。它不僅加大了經(jīng)營者報酬激勵的力度，而且還強化了對經(jīng)營者經(jīng)營行為的約束，同時對經(jīng)營者經(jīng)營收入又加以適當限制。但總體而言，由于我國國有企業(yè)自身尚未徹底完成市場化轉(zhuǎn)型，以及企業(yè)外部市場環(huán)境和社會環(huán)境等因素的制約，從而導(dǎo)致年薪制引入
(2)部分行業(yè)與其他行業(yè)國企經(jīng)營者之間的收入差距愈來愈大，部分行業(yè)與其他行業(yè)職工之間的收入差距也愈來愈大。國有企業(yè)的特性決定了國有企業(yè)與行政權(quán)力密不可分，歷史上所謂的國企“政企分開”更多的是一種神話，國有企業(yè)存在著行政壟斷的天然傾向。并且，我國部分行業(yè)國企壟斷現(xiàn)象非常嚴重，由于壟斷利潤的存在，導(dǎo)致部分國企經(jīng)營者和職工的收入遠遠高于其他行業(yè)國企經(jīng)營者和職工收入。比如電信、電力、石油等。這不是市場競爭的合理差距，而是蠶食納稅人利益、與民爭利的結(jié)果。
(3)我國國企經(jīng)營者薪酬激勵方式過分單一。目前主要仍以工資和獎金為主。至于股票期權(quán)制度也多是試點，主要在國有控股公司中試行，實施難度大，尚未制度化。對于國有獨資企業(yè)和國有獨資公司則無法實施。之所以如此，這與我國國有企業(yè)比重依然過高、國有企業(yè)市場化程度低、股票市場不成熟以及政府主管部門的思維模式等因素有關(guān)。
(4)缺乏科學的經(jīng)營者業(yè)績評價體系。與經(jīng)營者薪酬制度關(guān)系密切的主要是資產(chǎn)收益率、利潤、資產(chǎn)保值增值等財務(wù)指標，而這些指標很容易受到經(jīng)營者的控制。作為國企出資人由于國企的政企不分、信息 不對稱以及脫離市場等因素，很難有效地建立起經(jīng)營者業(yè)績評價體系，從而導(dǎo)致經(jīng)營者的薪酬激勵標準失衡。
(5)長期激勵效果不明顯。根據(jù)有關(guān)資料顯示，當前發(fā)達國家大公司的高層管理人員的年薪中，大約有43％是來自于其長期報酬；并且，隨著企業(yè)經(jīng)營者職位的升遷，其長期報酬激勵也將相應(yīng)遞增。叫旦在我國，如前所述，股票期權(quán)制在國企不能普遍推行，而承包制和年薪制在我國體制環(huán)境下容易發(fā)生變異，并未能有效地解決長期激勵機制問題。在尚未充分市場化的情況下，缺乏成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，國企經(jīng)營者的行政命令式管理依然嚴重，經(jīng)營者的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績脫鉤，經(jīng)營者的短期行為依然嚴重，從而變相地導(dǎo)致國有資產(chǎn)的流失等。
二、我國國企經(jīng)營者薪酬激勵機制的構(gòu)建
(一)國企經(jīng)營者薪酬激勵機制構(gòu)建的前提
要想解決國企經(jīng)營者薪酬激勵機制問題，首先要解決國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中的定位，實現(xiàn)國有企業(yè)的市場轉(zhuǎn)型。這是國企經(jīng)營者薪酬激勵機制構(gòu)建的前提。
由于國有企業(yè)國家所有權(quán)固有的弊端，諸如產(chǎn)權(quán)主體的虛置與缺位，以及與行政權(quán)力的天然聯(lián)系等因素，從而導(dǎo)致國有企業(yè)不可能成為市場經(jīng)濟的主要市場主體。正如英國著名管理學家德魯克所說的：“政府是個永遠管理不得力的股東”。中外各國尤其是計劃經(jīng)濟時期的社會主義國家的事實已經(jīng)證明，國有企業(yè)普遍存在效益低下或虧損問題，浪費納稅人錢財。就我國而言，在20世紀80年代，國有資產(chǎn)每年流失500億元；而進入90年代，每年至少流失800-1000億元。我國國有企業(yè)如果除去石油石化、煙草、電信等壟斷國有企業(yè)的利潤，再除去每年國家對國有企業(yè)的優(yōu)惠政策外，國有企業(yè)幾乎沒有利潤可言。因此，市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)主要存在于市場失靈的領(lǐng)域。具體說，國有企業(yè)主要存在于關(guān)系到國計民生和國家經(jīng)濟命脈的產(chǎn)業(yè)(如基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、公共事業(yè)等)。
國有企業(yè)改革并非徹底消滅國有企業(yè)?；谑袌鍪ъ`和政府失靈的雙重存在，仍需要政府的投資，但又需要對其投資加以限制。市場經(jīng)濟條件下，政府投資的作用主要是彌補市場失靈；基礎(chǔ)設(shè)施、公共利益等非競爭性領(lǐng)域是政府投資經(jīng)營的主要領(lǐng)域(即使非競爭性領(lǐng)域，也應(yīng)當盡可能向競爭性領(lǐng)域轉(zhuǎn)化，只要私人資本有能力介入并經(jīng)營好，國家就應(yīng)當允許民間資本投入)；某些競爭性領(lǐng)域可以作為政府為實現(xiàn)特定目的而階段性投資經(jīng)營的領(lǐng)域，比如彌補關(guān)鍵領(lǐng)域的不足，支持落后地區(qū)的發(fā)展，縮小地區(qū)差距，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)等；少數(shù)特殊行業(yè)應(yīng)由國家所有或經(jīng)營，比如礦產(chǎn)、土地，涉及國家安全的產(chǎn)業(yè)、航空等。作為發(fā)展
3.對于銀行、保險、石油等事關(guān)國家經(jīng)濟安全的具有重大戰(zhàn)略意義的行業(yè)中的國有控股上市公司，其經(jīng)營者的薪酬制度應(yīng)該采用“準市場化”模式。所謂“準市場化”模式，是指介于“準公務(wù)員”模式和“市場化”模式之間的一種薪酬制度模式設(shè)計，其激勵強度要高于“準公務(wù)員”模式，但低于“市場化”模式?！皽适袌龌汀毙匠杲Y(jié)構(gòu)與“市場化型”相同，也是持股多元化型，但是含股權(quán)、股票期權(quán)的風險收入部分在整個收入中所占比例比較低，固定基本薪水比例要高些。
三、國企經(jīng)營者薪酬激勵機制構(gòu)建的具體對策
根據(jù)我國國有企業(yè)的不同類別及其未來改革趨勢，結(jié)合上述國企經(jīng)營者薪酬激勵機制的構(gòu)建思路及其模式，筆者提出一些國企經(jīng)營者薪酬激勵機制構(gòu)建的具體對策。
1.加快體制改革，建立健全市場經(jīng)濟體制和政治體制，完善市場競爭環(huán)境和法治環(huán)境，加強對經(jīng)營者全方位的激勵和約束。首先，加快政治體制改革，一方面遏制行政權(quán)力的壟斷與腐敗，為政資分開、政企分開創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境；另一方面，完善民主法治環(huán)境，使國有企業(yè)置身于民主法治的市場環(huán)境中。其次，加快經(jīng)濟體制改革，建立和完善市場機制。具體包括：(1)加快國有企業(yè)的市場轉(zhuǎn)型，減少非合理化的國 有企業(yè)壟斷現(xiàn)象，創(chuàng)造公平競爭的市場環(huán)境。(2)積極推進國有企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)化和市場化進程。(3)培育有效的資本市場，使股票的市場價格能真正反映公司的經(jīng)營信息和經(jīng)營者的經(jīng)營效果，從而使股票期權(quán)激勵機制符合市場化規(guī)律。(4)進一步完善企業(yè)內(nèi)部治理制度，包括建立健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、完善職工民主參與等管理制度。同時，還要加強國有企業(yè)監(jiān)管，尤其是針對國有獨資企業(yè)和非公司制的國有企業(yè)監(jiān)管。(5)加快相關(guān)立法的完善，包括《證券法》、《公司法》和《企業(yè)國有資產(chǎn)法》等，使股票期權(quán)合法化，并為國有企業(yè)經(jīng)營者創(chuàng)新薪酬激勵機制提供合法的途徑。
2.完善和規(guī)范國企經(jīng)營者的年薪制。首先，要明確實行年薪制的對象。不是所有的國企經(jīng)營者都實行年薪制，對國企經(jīng)營者實行年薪制的對象和范圍要嚴格界定，不宜擴大。其次，要明確基本薪酬的確定依據(jù)和水平。再次，要確定風險收入的確定依據(jù)和水平。同時還要確定基本薪酬與風險收入的比例關(guān)系。除此以外，還要建立和完善年薪的確定考核機制、加快風險抵押金制度的構(gòu)建、加強在職消費的控制以及與其他激勵方式的配合等。
3.努力解決國企經(jīng)營者缺乏長期激勵機制的老大難問題。除了前已述及的加快國有企業(yè)的市場轉(zhuǎn)型和市場定位以外，我們還要針對轉(zhuǎn)型時期我國國有企業(yè)數(shù)量龐大、形態(tài)各異的國情特點，尋求分類解決的途徑。
對于國有控股上市公司而言，又分成兩類：對于銀行、保險、石油等關(guān)系國家經(jīng)濟安全的具有重大戰(zhàn)略意義的行業(yè)中的國有控股上市公司，其經(jīng)營者的薪酬制度應(yīng)該采用“準市場化”模式。對于其他的國有控股上市公司，除了前已述及的年薪制以外，我們可以進行股票期權(quán)制度的進一步試點與推廣，加快完善股票市場，并從法律上給予保障，以力求與國際慣例接軌。對于高科技企業(yè)，應(yīng)當加快股份制改革，并力爭上市，以上市公司的“市場化”薪酬模式積極構(gòu)建高科技國有企業(yè)的薪酬創(chuàng)新激勵機制。
對于非上市的國有大中型企業(yè)，又分成幾類：對于非競爭性領(lǐng)域的國有壟斷企業(yè)，可以考慮采取“準公務(wù)員制度”的薪酬結(jié)構(gòu)模式；對于競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)，除了前已述及的年薪制以外，要繼續(xù)探索國企經(jīng)營者持股的各種有效形式。同時，加快競爭性領(lǐng)域國有企業(yè)的改革，使其實現(xiàn)市場轉(zhuǎn)型和市場定位，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化。
