公司管理績效制度精選(九篇)
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第1篇：公司管理績效制度范文
【關(guān)鍵詞】公司化班級(jí)管理模式；制度構(gòu)成
中職學(xué)校公司化班級(jí)管理模式，是根據(jù)中職學(xué)校實(shí)際將公司的制度管理、經(jīng)營管理、文化管理方法融入到班級(jí)管理中，通過班級(jí)“仿真公司”模擬的企業(yè)情境使學(xué)生得到鍛煉和適應(yīng)，有效提高學(xué)生的職業(yè)素養(yǎng)。班主任在公司不是CEO，而是公司顧問。董事會(huì)是公司事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)核心，公司下設(shè)紀(jì)律督察部、后勤保障部、文體宣傳部、辦公室等部門。2010年以來，《中職學(xué)校公司化班級(jí)管理模式的實(shí)踐與分析》課題組在連云港中等專業(yè)學(xué)校十幾個(gè)班級(jí)相繼開展的公司化班級(jí)管理模式改革的實(shí)驗(yàn)，分析了眾多班級(jí)的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化，力求制訂了比較完善的公司化班級(jí)管理模式的班級(jí)制度。
一、考勤制度
由紀(jì)律督查部負(fù)責(zé)全班的考勤工作，做好考勤記錄，及時(shí)向董事長匯報(bào)出勤情況。考勤分為上午第一節(jié)課考勤、下午第一節(jié)課考勤、晚自習(xí)考勤、集體活動(dòng)考勤及不定時(shí)考勤。對于考勤中出現(xiàn)的違紀(jì)現(xiàn)象，實(shí)行虛擬獎(jiǎng)金扣發(fā)制度。如普通員工無故缺勤1次扣1分，部門主管無故缺勤1次扣2分，每月累計(jì)無故缺勤2次，扣發(fā)基本工資的50%，并責(zé)令其停職檢討。包庇、隱瞞缺勤和重大事故人員，責(zé)令其停職檢討。周內(nèi)無遲到、早退、曠工、請假的加全勤獎(jiǎng)100元，月內(nèi)加全勤獎(jiǎng)200元，并在同等條件下享受評優(yōu)評先的優(yōu)先權(quán)。要說明的是本條例內(nèi)的員工工作效率分值1分為虛擬獎(jiǎng)金10元。
二、晉升制度
根據(jù)月考核或者學(xué)期考核，個(gè)人虛擬工資和獎(jiǎng)金收入所得的排名在前者可以考慮推薦晉升。每學(xué)期公開競聘崗位，凡本班人員均可競聘，要述職并投票。全班實(shí)行干部輪換制，每期換屆一次，以使每一名學(xué)員都能體驗(yàn)不同的崗位。董事會(huì)及部門經(jīng)理，如有突出實(shí)績的，酌情加5-10分并優(yōu)先晉升。董事會(huì)及部門經(jīng)理出現(xiàn)因失職或?yàn)^職、腐敗等造成公司蒙受損失或發(fā)生事故的，將視情節(jié)扣出相關(guān)責(zé)任人3-8分并降級(jí)。董事會(huì)成員在一周內(nèi)扣分達(dá)8分以上，將被撤銷董事職務(wù)。
1．基本工資的核定。每位員工每月的基本工資為虛擬工資1000元，董事會(huì)成員或部門經(jīng)理應(yīng)在履行職責(zé)成效顯著的條件下加200元。
2．浮動(dòng)獎(jiǎng)金的考核。 獎(jiǎng)金按工作量和工作業(yè)績計(jì)算，發(fā)放虛擬貨幣。在學(xué)習(xí)完成情況良好的情況下，可一次性獲得300-500元獎(jiǎng)金。學(xué)習(xí)情況由各任課教師考核，按認(rèn)真、比較認(rèn)真、一般、不認(rèn)真評價(jià)，分別獲得不等浮動(dòng)。每月選出最差員工2名，在總結(jié)會(huì)上通報(bào)批評，扣發(fā)虛擬獎(jiǎng)金200元。
3. 工作業(yè)績考核。工作考核分為周考核、月考核和期末考核。每周完成工作學(xué)習(xí)計(jì)劃的90%為優(yōu)秀，完成工作學(xué)習(xí)計(jì)劃的60%為達(dá)標(biāo)，完成工作學(xué)習(xí)計(jì)劃的60%以下為不合格。月考核分為優(yōu)秀、稱職、不稱職三類。月考核優(yōu)秀的員工發(fā)給一次性虛擬獎(jiǎng)金200元，并給其家屬發(fā)去賀電，同時(shí)優(yōu)先評優(yōu)、晉升、度假旅游。同時(shí)還加大學(xué)期考核的力度，辦法與月考核相似。
4.特別獎(jiǎng)勵(lì)。對班級(jí)有特別貢獻(xiàn)者，要特別獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工積極參與班級(jí)建設(shè)的活動(dòng)，如技能競賽、文藝演出、文明宿舍。凡經(jīng)過核實(shí)的好人好事行為，全班予以通報(bào)表揚(yáng)，并計(jì)入額外虛擬獎(jiǎng)金100元和告知家長予以表揚(yáng)，且在評優(yōu)評先時(shí)優(yōu)先考慮。
四、民主監(jiān)督制度
成立紀(jì)檢處，負(fù)責(zé)對子公司的運(yùn)行發(fā)展進(jìn)行政治檢查，對子公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展指數(shù)及生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)存檔，同時(shí)杜絕、行賄受賄等腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。紀(jì)檢統(tǒng)計(jì)處設(shè)處長一名，副處長兩名由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。紀(jì)檢處有權(quán)對董事長、總經(jīng)理和各部門提出質(zhì)疑，并要求答復(fù)和說明，對不符合職業(yè)道德和工作態(tài)度懶散的人員，可提名股東大會(huì)提請重新選擇人選。
五、財(cái)務(wù)制度
財(cái)務(wù)管理工作必須嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，以提高班費(fèi)使用效率、維持班級(jí)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和促進(jìn)班級(jí)活動(dòng)的開展為宗旨，財(cái)務(wù)管理工作要貫徹“勤儉、高效”的方針，勤儉節(jié)約、精打細(xì)算、在班級(jí)活動(dòng)中制止鋪張浪費(fèi)和一切不必要的開支，降低消耗，使用合理。自覺接受系、處等上級(jí)部門的檢查指導(dǎo)，并按其要求不斷完善制度、改進(jìn)工作。
在公司化班級(jí)管理模式的實(shí)踐和研究過程中課題組也遇到了一些困境，如公司化班級(jí)制度如何走內(nèi)涵發(fā)展的路子，避免陷入企業(yè)模式的形式化；公司化班級(jí)管理模式如何延伸到課堂，如何把公司化管理機(jī)制引入教學(xué)管理，讓學(xué)生在實(shí)訓(xùn)生產(chǎn)的過程中感受更濃的企業(yè)文化。這些，課題組將不斷地探索和研究。
參考文獻(xiàn)：
[1]蔣亞萍，閔亨峰.“搭建‘公司制’班級(jí)的理論與實(shí)踐研究”[J].職業(yè)教育技術(shù)（科教版），2005（7）：46-50.
第2篇：公司管理績效制度范文
一、績效管理公平性內(nèi)涵
公平性是企業(yè)績效管理工作的基本原則之一，績效管理公平性的內(nèi)涵非常豐富，具體包括以下幾個(gè)方面：首先，績效管理的公平是指要客觀全面的評估員工業(yè)績水平，不夾雜評估者主觀層面的意志，避免績效管理隨大流的情況，做到準(zhǔn)確的區(qū)分績效好以及績效差的員工；其次就是績效管理公平是指績效指標(biāo)要同一性與差異性之間的協(xié)調(diào)，同一性是指同樣崗位類別的員工要適用相同的績效指標(biāo)，不停的崗位類別的員工需要采用不同績效指標(biāo)，確?？冃е笜?biāo)與崗位工作職責(zé)之間的匹配性；再次就是績效管理公平是指績效管理整個(gè)工作要做到公開透明，從績效指標(biāo)的設(shè)置到績效結(jié)果的公布，再到依據(jù)績效指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)懲都要做到公開公平，避免出現(xiàn)暗箱操作的情況。
二、民營企業(yè)績效管理制度方面不公平
民營企業(yè)績效管理制度方面的不公平問題比較突出，本文這在對于民營企業(yè)績效管理進(jìn)行廣泛調(diào)查分析的基礎(chǔ)之上，將民營企業(yè)當(dāng)前績效管理制度方面的不公平歸納如下：
（一）績效指標(biāo)一刀切
目前民營企業(yè)績效管理方面，績效指標(biāo)基本上就是一刀切，不同崗位類別、不同員工類別在績效指標(biāo)方面基本一致，這種情況下，就導(dǎo)致了績效管理的不公平問題，這是因?yàn)椴煌膷徫活悇e食用不同的績效指標(biāo)，舉例而言，管理崗位與銷售崗位在績效管指標(biāo)方面就沒有太大的差別，而績效管理實(shí)踐證明，管理崗位績效管理并不適用銷售崗位績效指標(biāo)，銷售崗位績效管理也不適用管理崗位的績效指標(biāo)，二者混用必然會(huì)導(dǎo)致績效管理的不公平。
（二）績效結(jié)果不公平
民營企業(yè)在績效結(jié)果方面做不到一視同仁，民營企業(yè)一般規(guī)模小、員工少，企業(yè)管理基本上就是以家族式管理為主，內(nèi)部人際關(guān)系比較復(fù)雜，很多員工與企業(yè)創(chuàng)始人都沾親帶故，這就使得績效管理制度的執(zhí)行夾雜了比較多情感因素，因此做不到根據(jù)績效制度的規(guī)定進(jìn)行公平的績效考核。在績效管理結(jié)果不夠公平的情況，很容易就會(huì)導(dǎo)致那些真正績效良好的員工，反而出現(xiàn)了績效等級(jí)不如那些績效較差的員工。而作為社會(huì)人的員工不患寡而患不均，績效管理新制度執(zhí)行的不公平，必然會(huì)導(dǎo)致員工不滿意的增加。
（三）績效管理不夠透明
由于績效管理與每一個(gè)人的切身利益密切相關(guān)，因此企業(yè)員工對于績效管理非常關(guān)注，每一個(gè)人都傾向于高估自己的付出，低估自己的收入，這種心理狀態(tài)下，如果績效管理制度不夠公開透明，員工無法了解績效管理的內(nèi)容、重點(diǎn)，無法對于其它員工的績效情況進(jìn)行一個(gè)橫向比較，很容易出現(xiàn)的結(jié)果就是員工對于自己的績效結(jié)果不認(rèn)可。目前不少民營企業(yè)在績效管理工作方面，顯然沒有意識(shí)到公開透明流程對于績效管理的重要意義，結(jié)果導(dǎo)致績效結(jié)果不公開，員工之間相互猜測他人的績效結(jié)果，從而影響到了工作積極性的提升。
三、實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)績效管理制度公平的思路
針對目前民營企業(yè)績效管理中存在的種種不公平，關(guān)鍵就是要在制度設(shè)計(jì)方面更多的去考慮公平性的問題，依據(jù)公平原則的要求，重點(diǎn)要在績效指標(biāo)、績效結(jié)果以及績效公開等方面做到更加科學(xué)合理，從而實(shí)現(xiàn)績效管理制度的更加公平。
（一）績效指標(biāo)做到差異化
民營企業(yè)績效管理制度設(shè)計(jì)中，需要在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面堅(jiān)持做到差異化的要求，畢竟績效指標(biāo)是績效管理的依據(jù)，有沒有科學(xué)的績效指標(biāo)，將會(huì)直接影響到績效管理的有效性。在指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，需要民營企業(yè)投入必要的時(shí)間來對于企業(yè)內(nèi)部不同類別的工作崗位進(jìn)行分別設(shè)置績效指標(biāo)，從而保證績效指標(biāo)與工作崗位職責(zé)之間的相關(guān)性。舉例而言，銷售崗位就要建立起來結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹骺冃е笜?biāo)體系，管理崗位則需要構(gòu)建起來行為導(dǎo)向?yàn)橹鞯闹笜?biāo)體系，技術(shù)崗位要構(gòu)建起來創(chuàng)新導(dǎo)向?yàn)橹鞯目冃е笜?biāo)體系，只有尊重不同崗位之間的差異性，制定不同的績效指標(biāo)，才能夠更好的開展績效管理工作，力爭做到運(yùn)用這一績效指標(biāo)體系真實(shí)客觀的評價(jià)出來員工的真實(shí)業(yè)績效水平。
（二）績效結(jié)果要做到公平
民營企業(yè)績效管理一定要做到一視同仁，凡是適用同一績效指標(biāo)體系的員工，都需要依據(jù)同樣指標(biāo)、同樣的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行績效管理。在績效管理制度設(shè)計(jì)方面，需要有相應(yīng)的約束性制度來讓績效管理工作盡可能少的受到管理者主觀意志層面的影響，績效結(jié)果要能夠真實(shí)反映出來不同員工之間的差異性。同時(shí)在依據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲方面，需要嚴(yán)格依據(jù)員工的績效結(jié)果、等級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，讓那些績效等級(jí)更好的員工獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)要適度懲罰那些績效等級(jí)較差的員工，通過這種獎(jiǎng)懲結(jié)合的措施來短促員工更加努力的去完成自身的績效任務(wù)。為了確?？冃ЫY(jié)果公平性，民營企業(yè)應(yīng)建立起來必要的申訴制度，凡是員工對于自身的績效結(jié)果不滿意，都可以申請進(jìn)行復(fù)議或者復(fù)查，由專門的管理者對于員工績效申訴進(jìn)行處理，力爭通過復(fù)議來解決績效結(jié)果的偏差，從而讓員工更加滿意。
（三）績效管理公開透明
民營企業(yè)績效管理制度設(shè)計(jì)方面一定要做到盡量公開透明，可以說公開透明這是防止績效管理不公平最有效的做法，績效管理制度設(shè)計(jì)方面，可以明確相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，使得績效管理工作的開展能夠接受的廣大職工的全面監(jiān)督，盡量減少因?yàn)榭冃Ч芾淼牟还_、不透明所帶來的各種猜忌?？冃Ч芾碇贫刃纬芍?，需要做好走訪調(diào)查工作，公開征求員工對于績效管理制度的意見和建議，讓員工對于績效管理制度更加了解，減少各種因?yàn)椴涣私舛躺牟还礁小？冃Ч芾碇贫裙_透明的另外一個(gè)重點(diǎn)就是將績效結(jié)果進(jìn)行公開，來接受廣大員工的意見評判。
第3篇：公司管理績效制度范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績效管理 績效目標(biāo)
中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購進(jìn)藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購，又有銷售，還有物流業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，崗位差異比較大，每位員工都認(rèn)為自己對公司貢獻(xiàn)很大，都應(yīng)該獲得最高的報(bào)酬，都覺得自己收入低了，公司對自己不公平。此時(shí)，加強(qiáng)績效管理研究，科學(xué)地評價(jià)員工工作業(yè)績，對員工正確地審視自己、看待收入及貢獻(xiàn)有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，競爭加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)提升，由人工物流配送轉(zhuǎn)向自動(dòng)化物流配送，對員工自我提升、自我管理提出了更高要求。科學(xué)地進(jìn)行績效考核，調(diào)動(dòng)員工積極性，對企業(yè)做大做強(qiáng)至關(guān)重要。
一、A公司績效管理現(xiàn)狀
A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊資金1000萬元，現(xiàn)有員工166人。倉儲(chǔ)配備了自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫存品種5000多個(gè)。公司具有GSP藥品經(jīng)營資質(zhì)。
A公司2013年新投資自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時(shí)設(shè)備運(yùn)營成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過?，F(xiàn)象，不能發(fā)揮自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強(qiáng)績效管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，提升公司運(yùn)營效率及效益迫在眉睫。
A公司設(shè)有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉儲(chǔ)部、新品部、門店。
A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務(wù)員20人，駕駛員10人，倉庫管理員33人，?？埔陨蠈W(xué)歷38人。
A公司目前績效管理方法簡單，應(yīng)用單一。公司將員工分為二類進(jìn)行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績考核，有量化指標(biāo)，其余人員均按照行為進(jìn)行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會(huì)被扣工資，但只要來上班了，工作做的怎樣，無從考核。
二、A公司績效管理存在的主要問題
1.公司員工對績效管理作用認(rèn)識(shí)不夠
公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績效指標(biāo)，其余人員無法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績效考核也就無法進(jìn)行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認(rèn)識(shí)。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計(jì)劃制定、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績效目標(biāo)也就沒有績效評價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
3.績效結(jié)果應(yīng)用單一
A公司所有員工都認(rèn)為，績效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關(guān)系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)
人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績效目標(biāo)，績效管理工作也就無法進(jìn)行。
5.公司整體目標(biāo)不清晰
A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個(gè)人的績效目標(biāo)。
6.崗位職責(zé)和績效目標(biāo)混淆
崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績效目標(biāo)是員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績效目標(biāo)，而沒有將回款率作為自己的績效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標(biāo)達(dá)成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉儲(chǔ)部工作量大大增加，倉儲(chǔ)部也就無法完成倉儲(chǔ)效率及效益的績效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對業(yè)績目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對銷售額、倉儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績指標(biāo)多采用年度考核。對業(yè)績指標(biāo)考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。
三、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績效管理作用
績效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計(jì)劃制定、績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績效評價(jià)、績效反饋過程。
A公司目前員工對績效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對績效管理過程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對績效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。
如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。
如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個(gè)人績效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績效管理實(shí)施帶來困難；二是不能通過培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績效目標(biāo)。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。
（2）明確工作流程及工作規(guī)范
工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。
工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。
績效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。
A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績效管理制度的重新設(shè)計(jì)。
A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。
3.運(yùn)用績效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實(shí)現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績效。
A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長遠(yuǎn)發(fā)展。
4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。
選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠相見。
學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。
5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績效目標(biāo)
A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無法確立。
公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營目標(biāo)中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長幅度。
有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。
6.突出重點(diǎn)，量化員工績效目標(biāo)
績效目標(biāo)包括績效項(xiàng)目及績效指標(biāo)，績效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。
績效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過10項(xiàng)，績效指標(biāo)要盡量量化，便于評價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標(biāo)都有可能不同，因此，績效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。
7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績效目標(biāo)
目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績效目標(biāo)，找到績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。
8.正視差異，選擇合理考核周期
考核周期的選擇以績效目標(biāo)特點(diǎn)而不同，一般以工作成果實(shí)現(xiàn)時(shí)間為原則，對于工作成果顯現(xiàn)時(shí)間短的績效，應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績效；對于崗位工作成果顯現(xiàn)時(shí)間長的績效，可以選擇較長的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績效。
總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理關(guān)鍵是要建立符合企業(yè)實(shí)際、可操作的績效管理制度，科學(xué)合理地制定績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)特點(diǎn)選擇合適的績效考核周期，全方位應(yīng)用績效考核結(jié)果，才能實(shí)現(xiàn)績效管理的激勵(lì)作用。
參考文獻(xiàn)
[1]田青.基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（6）：53-54
第4篇：公司管理績效制度范文
1.公司員工對績效管理作用認(rèn)識(shí)不夠
公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績效指標(biāo)，其余人員無法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績效考核也就無法進(jìn)行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認(rèn)識(shí)。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計(jì)劃制定、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)模快速擴(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績效目標(biāo)也就沒有績效評價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
3.績效結(jié)果應(yīng)用單一
A公司所有員工都認(rèn)為，績效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關(guān)系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)
人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績效目標(biāo)，績效管理工作也就無法進(jìn)行。
5.公司整體目標(biāo)不清晰
A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個(gè)人的績效目標(biāo)。
6.崗位職責(zé)和績效目標(biāo)混淆
崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績效目標(biāo)是員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績效目標(biāo)，而沒有將回款率作為自己的績效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標(biāo)達(dá)成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉儲(chǔ)部工作量大大增加，倉儲(chǔ)部也就無法完成倉儲(chǔ)效率及效益的績效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對業(yè)績目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對銷售額、倉儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績指標(biāo)多采用年度考核。對業(yè)績指標(biāo)考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。
二、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績效管理作用
績效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計(jì)劃制定、績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績效評價(jià)、績效反饋過程。A公司目前員工對績效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對績效管理過程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對績效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個(gè)人績效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績效管理實(shí)施帶來困難；二是不能通過培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績效目標(biāo)。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。
（2）明確工作流程及工作規(guī)范
工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理?？冃Ч芾碇贫鹊闹贫ㄒ獔?jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績效管理制度的重新設(shè)計(jì)。A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。
3.運(yùn)用績效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)。績效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實(shí)現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績效。A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長遠(yuǎn)發(fā)展。
4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠相見。學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。
5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績效目標(biāo)
A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無法確立。公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營目標(biāo)中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長幅度。有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。
6.突出重點(diǎn)，量化員工績效目標(biāo)
績效目標(biāo)包括績效項(xiàng)目及績效指標(biāo)，績效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解?？冃繕?biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過10項(xiàng)，績效指標(biāo)要盡量量化，便于評價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標(biāo)都有可能不同，因此，績效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。
7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績效目標(biāo)
目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績效目標(biāo)，找到績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。
8.正視差異，選擇合理考核周期
第5篇：公司管理績效制度范文
關(guān)鍵詞：電力公司;績效管理;改進(jìn)方法
中圖分類號(hào)： F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）30-8-2
0 引言
人力資源部通過診斷分析、訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)、走訪調(diào)研各部門等方式，對公司績效管理中存在的問題進(jìn)行梳理，提出改善方案，明確優(yōu)化改進(jìn)的五個(gè)方面，落實(shí)六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)，達(dá)到績效管理質(zhì)效七個(gè)提升。
1 明確績效管理優(yōu)化改進(jìn)五個(gè)方面
某電力公司績效管理基本實(shí)現(xiàn)了績效指標(biāo)體系全面覆蓋，各專業(yè)績效考核指標(biāo)層層分解到公司、部門和員工，績效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級(jí)績效經(jīng)理人、被考核者能高度重視考核結(jié)果，各級(jí)組織和個(gè)人參與績效管理的主動(dòng)性、積極性得到了充分調(diào)動(dòng)，為進(jìn)一步提升公司績效管理水平，到達(dá)卓越要求，提出了績效優(yōu)化改進(jìn)的五個(gè)方面。
一是對職能管理機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程進(jìn)行優(yōu)化。二是對減項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。三是增加了職能管理機(jī)構(gòu)間的協(xié)同考核。四是基層單位對職能管理機(jī)構(gòu)的綜合評價(jià)方法進(jìn)行了完善，加入關(guān)聯(lián)緊密程度區(qū)分，并分為服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)效兩個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)。五是對基層單位的日?？己嗽黾訉I(yè)指標(biāo)對標(biāo)考核內(nèi)容。
2 落實(shí)績效管理六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)
績效管理作為公司目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)和業(yè)績提升的重要支撐工具，公司設(shè)計(jì)了適應(yīng)各專業(yè)實(shí)際績效管理模式，通過考核促進(jìn)各專業(yè)流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善。為充分發(fā)揮績效的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，促進(jìn)各專業(yè)業(yè)績提升和公司目標(biāo)任務(wù)的全面實(shí)現(xiàn)，該電力公司落實(shí)績效管理六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)。
2.1 進(jìn)一步優(yōu)化、完善績效考核指標(biāo)體系
各職能管理機(jī)構(gòu)在認(rèn)真學(xué)習(xí)上級(jí)單位企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核辦法及相關(guān)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本專業(yè)管理實(shí)際需要，制定出科學(xué)合理的專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)，對有條件采用三元比較法（與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比）的指標(biāo)，應(yīng)在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中加入三元比較法，保證考核結(jié)果更加科學(xué)、客觀、合理，不斷強(qiáng)化績效考核的激勵(lì)約束作用，助推公司整體業(yè)績提升。對基層單位進(jìn)行專業(yè)對標(biāo)的指標(biāo)，精心篩選，選取影響企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、反映專業(yè)工作水平、具有對標(biāo)意義的關(guān)鍵因素，認(rèn)真制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分類進(jìn)行對標(biāo)排序。
2.2 加強(qiáng)考核過程溝通，做到考核結(jié)果客觀公平公正
各職能管理機(jī)構(gòu)在科學(xué)合理設(shè)置指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上實(shí)施考核，在考核過程中，注重與被考核對象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產(chǎn)生的矛盾。各基層單位在對職能管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合評價(jià)時(shí)，對被評價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行簡要評述，通過簡要評述，促使各單位對職能機(jī)構(gòu)的評價(jià)更加客觀、公正，同時(shí)也為職能管理機(jī)構(gòu)改進(jìn)工作提供有益的參考，提升職能管理機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)效。
2.3 組織學(xué)習(xí)績效制度，充分發(fā)揮各級(jí)績效經(jīng)理人作用
充分發(fā)揮各級(jí)績效經(jīng)理人是績效管理關(guān)鍵作用，將績效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發(fā)揮其激勵(lì)約束作用。對于公司的績效管理相關(guān)規(guī)定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓(xùn)外，各單位、各部門進(jìn)一步組織學(xué)習(xí)，宣貫到每一位員工。對各級(jí)績效經(jīng)理人，在認(rèn)真學(xué)習(xí)理解相關(guān)制度的基礎(chǔ)上，不斷提高績效管理工具的應(yīng)用能力，充分發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用，共同為公司整體業(yè)績提升努力。
2.4 落實(shí)績效考核指標(biāo)體系全面覆蓋
公司每年年初將企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，各級(jí)績效經(jīng)理人結(jié)合上級(jí)下達(dá)指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)，梳理相關(guān)流程關(guān)鍵指標(biāo)，制定年度績效計(jì)劃，形成全面覆蓋各專業(yè)并層層分解到公司、部門和員工的績效指標(biāo)體系。公司通過績效管理相關(guān)流程的規(guī)定將績效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級(jí)績效經(jīng)理人結(jié)合管理要求實(shí)施績效管理、修訂績效指標(biāo)、實(shí)施考核，在績效管理的整個(gè)過程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業(yè)績改善和提升努力。
2.5 強(qiáng)化班組一線員工工分制考核應(yīng)用
通過公司全員績效管理辦法規(guī)定，對一線員工應(yīng)實(shí)行工作任務(wù)積分制考核，通過員工工作數(shù)量和質(zhì)量、承擔(dān)角色等因素，對其進(jìn)行績效認(rèn)定，真正體現(xiàn)多勞多得、公平合理的績效薪金分配。針對目前部分單位仍然未完全實(shí)行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，個(gè)別班組長直接憑印象打分，使考核結(jié)果毫無根據(jù)，缺乏可信度等實(shí)際情況。人力資源部負(fù)責(zé)組織積極聯(lián)系基層班組，指導(dǎo)開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯(lián)系專業(yè)管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結(jié)出典型經(jīng)驗(yàn)，在公司范圍內(nèi)推廣應(yīng)用。
2.6 推行績效考核結(jié)果精準(zhǔn)運(yùn)用
公司績效結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬福利、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面，各單位業(yè)績考核年度結(jié)果用于確定單位負(fù)責(zé)人年薪及單位員工工資總額，各崗位績效考核結(jié)果用于結(jié)算員工月度及年度績效工資;在表彰獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面均優(yōu)先考慮年度績效等級(jí)為A或B的單位和個(gè)人，通過結(jié)果應(yīng)用引導(dǎo)各級(jí)組織和個(gè)人通過績效管理過程全面提升管理水平和工作業(yè)績，各級(jí)組織和個(gè)人參與績效管理的主動(dòng)性、積極性得到充分調(diào)動(dòng)。
3 實(shí)現(xiàn)績效管理七個(gè)質(zhì)效提升
該電力公司績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立健全績效管理制度體系，制定清晰明確的績效考核流程，建立以企業(yè)負(fù)責(zé)人親自負(fù)責(zé)的績效管理組織機(jī)構(gòu)并明確職責(zé)分工，實(shí)行分層分類考核并建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的層層分解制定績效計(jì)劃，在績效管理的過程中不斷對績效管理體系本身進(jìn)行分析診斷優(yōu)化，并在績效管理中大膽創(chuàng)新，增加績效考核指標(biāo)體系可比性、激勵(lì)效果和強(qiáng)度，增加績效管理的激勵(lì)約束作用，實(shí)現(xiàn)了績效管理七個(gè)質(zhì)效提升。
3.1 完善的管理制度
2014年至2016年間，公司對績效管理制度體系進(jìn)行了三次優(yōu)化完善，制定了目前正在實(shí)施的《某電力公司職能管理機(jī)構(gòu)績效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司單位負(fù)責(zé)人業(yè)績考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司崗位績效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司績效獎(jiǎng)勵(lì)工資管理辦法（試行）》等，實(shí)現(xiàn)了績效考核制度的完善及提升。
3.2 清晰的考核流程
在績效管理制度中，對相關(guān)的績效考核流程進(jìn)行了規(guī)定，建立了組織績效計(jì)劃流程、KPI指標(biāo)確定流程、年度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、季度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、考核總流程、KPI指標(biāo)考核流程、職能管理機(jī)構(gòu)重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程、綜合評價(jià)考核流程、卓越貢獻(xiàn)指標(biāo)考核流程、減項(xiàng)指標(biāo)考核流程、績效申述處理流程等，通過流程明確相關(guān)方的責(zé)任，使整個(gè)績效管理過程更加規(guī)范高效。
3.3 健全的組織機(jī)構(gòu)
成立各級(jí)績效管理委員會(huì)及其辦公室，明確成員構(gòu)成情況和相關(guān)成員在績效管理各個(gè)階段的職責(zé)任務(wù)分工。建立績效經(jīng)理人制度，加強(qiáng)績效溝通輔導(dǎo)，注重績效改進(jìn)提升。
3.4 合理的指標(biāo)體系
對職能管理機(jī)構(gòu)、二級(jí)單位、企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)員工、一線員工，分別明確了各自的績效指標(biāo)體系構(gòu)成，對組織績效，又進(jìn)一步明確了年度和季度的不同指標(biāo)構(gòu)成，通過從時(shí)間維度、空間維度的不同設(shè)置，使績效考核的指標(biāo)體系更加科學(xué)合理。
3.5 科學(xué)的管理模式
績效管理過程中，通過PDCA循環(huán)，在每一個(gè)績效考核周期，對存在的問題和不足進(jìn)行分析診斷，提出改進(jìn)建議方案。通過不斷的自診斷，促進(jìn)公司的績效管理體系不斷完善，公司績效管理水平不斷提高。使用績效管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，提高績效管理效率。
3.6 高效的管理過程
通過分組織績效、崗位績效進(jìn)行績效管理，其中組織績效管理中，根據(jù)考核對象的不同業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)，分為職能管理機(jī)構(gòu)和二級(jí)單位，二級(jí)單位又分為縣公司、支撐機(jī)構(gòu)和集體企業(yè)三類進(jìn)行考核，增加考核對象間的可比性。
3.7 大膽的創(chuàng)新突破
結(jié)合公司實(shí)際，實(shí)行分層分類考核，對職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)行年度和季度考核相結(jié)合，年度以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核為主，季度則以重點(diǎn)工作任務(wù)考核為主，并引入卓越貢獻(xiàn)加分，對二級(jí)單位實(shí)行季度評價(jià)與年度考核相結(jié)合，年度考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，季度則評價(jià)專業(yè)管理成效，使過程監(jiān)控和結(jié)果導(dǎo)向有機(jī)結(jié)合，更加充分發(fā)揮績效管理的激勵(lì)約束作用。
第6篇：公司管理績效制度范文
【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略績效管理；平衡計(jì)分卡；績效目標(biāo)體系
隨著管理學(xué)家的不斷研究探討，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)這個(gè)觀點(diǎn)已經(jīng)成為一個(gè)普遍的觀點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略能否最終落實(shí)到個(gè)人，體現(xiàn)在組織目標(biāo)能否層層分解到每位員工身上，并促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施承擔(dān)責(zé)任，這正是績效管理的重要內(nèi)容。何為戰(zhàn)略型績效管理體系？如何真正的使績效管理服務(wù)于戰(zhàn)略？本文通過初淺的探討，力求提供一種具有實(shí)操性的方法，達(dá)到有效建立績效目標(biāo)體系，從而有效的開展戰(zhàn)略型績效管理的目的。
一、戰(zhàn)略型績效管理體系的組成
績效管理既然作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，為保證績效管理在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，這一體系包括四個(gè)子系統(tǒng)，即績效目標(biāo)體系，績效管理過程、績效管理制度和績效管理組織與責(zé)任體系，這些子系統(tǒng)之間的關(guān)系如圖1所示：
（一）績效目標(biāo)體系
績效目標(biāo)體系的建立從公司戰(zhàn)略分析開始，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后把公司級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門或團(tuán)隊(duì)級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后把部門或團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步分解為具體崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過目標(biāo)的層層分解建立起基于公司戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)與職位的努力都是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致的。
（二）績效管理過程體系
績效目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于績效管理過程，通過績效管理過程，上下級(jí)之間就績效管理周期內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行雙向溝通，并達(dá)成共識(shí)，并通過績效輔導(dǎo)過程使績效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，及時(shí)解決員工實(shí)施績效過程中出現(xiàn)的問題，保證績效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而使公司的戰(zhàn)略落到實(shí)處。
（三）與績效管理相關(guān)的制度體系
要保證績效管理過程順利進(jìn)行，必須有一套與之相應(yīng)的管理制度作為保證，否則，績效管理只能流于形式?？冃Ч芾磉^程中，績效目標(biāo)能否為員工所認(rèn)同，從而產(chǎn)生極大的激勵(lì)與牽引作用，在很大程度上取決于員工的參與程度，員工對績效考核結(jié)果的公平性感知也是影響員工工作積極性的重要因素，此外績效管理能否發(fā)揮應(yīng)有的作用，還跟與績效管理相配套的激勵(lì)機(jī)制有很大關(guān)系。所以，為保證基于組織戰(zhàn)略的績效目標(biāo)得以落實(shí)，必須建立健全各種相關(guān)制度，如員工參與制度、上下級(jí)定期溝通制度、績效考評制度、員工申訴制度、基于員工績效的獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)制度、人事調(diào)整制度等。
（四）績效管理的組織保證體系
績效管理的效果很大程度上還取決于其組織保障是否得力，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，如果僅僅把績效管理看成是公司人力資源部的事情，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與和支持，那么績效管理就失去了其權(quán)威性，甚至?xí)鹬本€經(jīng)理的抵觸情緒。因此，為保證績效管理的順利進(jìn)行，必須建立強(qiáng)有力的績效管理組織保障體系。
以上四個(gè)子系統(tǒng)中，績效目標(biāo)體系是基礎(chǔ)。只有有效的績效目標(biāo)體系的建立才能保證整個(gè)戰(zhàn)略型績效管理體系真正體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，真正將戰(zhàn)略落實(shí)。那如何建立有效的績效目標(biāo)體系呢？
二、績效管理工具的比較和選擇
目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等基于戰(zhàn)略的績效管理工具，都是現(xiàn)代管理實(shí)踐和理論的產(chǎn)物，有的是管理學(xué)家在長期研究管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上創(chuàng)造并為實(shí)踐所檢驗(yàn)的，比如目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡；有的則是在管理實(shí)踐中取得成功并上升為普遍適用的理論方法的。這些戰(zhàn)略性管理工具在產(chǎn)生的時(shí)間上有先后，本身各有優(yōu)缺點(diǎn)，但就其在不同的組織而言，并不存在孰優(yōu)孰劣的問題，具體要看組織的戰(zhàn)略以及工具與戰(zhàn)略的匹配性。在管理實(shí)踐中，各種工具都有成功應(yīng)用并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范例，也有采用了非常流行的績效管理方法卻失敗的案例，不能簡單的說哪種工具優(yōu)于或者劣于其他工具，事實(shí)上，各種工具在現(xiàn)代管理中日益呈現(xiàn)出一種綜合運(yùn)用的趨勢。幾種績效管理工具的異同比較，如表1所示：
表1 績效管理工具的比較
工具名稱 目標(biāo)管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡
時(shí)代 50-70年代 80年代 90年代以后
性質(zhì) 管理思想：重視工作與人的結(jié)合 指標(biāo)分解的工具與方法 集大成的理論體系
對象 個(gè)人 組織、群體、個(gè)人 組織、群體、個(gè)人
特征 員工參與管理、體現(xiàn)“我想做”自我管理與自我控制 戰(zhàn)略導(dǎo)向、指標(biāo)承接與分解。指標(biāo)層層分解、層層支撐 戰(zhàn)略導(dǎo)向、目標(biāo)承接與分解目標(biāo)有因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)平衡
關(guān)注 管理、考核，關(guān)注過程 考核、管理，關(guān)注結(jié)果 管理考核，關(guān)注過程和結(jié)果
要素 目標(biāo)
指標(biāo)
目標(biāo)值 戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功領(lǐng)域
關(guān)鍵績效要素
關(guān)鍵績效指標(biāo) 使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略客戶價(jià)值主張、四個(gè)層面
指標(biāo)設(shè)計(jì) 根據(jù)組織目標(biāo)，由上下級(jí)協(xié)調(diào)設(shè)定 根據(jù)戰(zhàn)略，自上而下層層分解 根據(jù)使命、愿景、戰(zhàn)略、客戶價(jià)值主張，根據(jù)目標(biāo)分層分別制定
指標(biāo)關(guān)系 指標(biāo)之間基本獨(dú)立，彼此沒有聯(lián)系 指標(biāo)之間基本上獨(dú)立，沒有聯(lián)系 因目標(biāo)的因果關(guān)系導(dǎo)致四個(gè)層面的指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性
指標(biāo)類型 側(cè)重定量指標(biāo) 無前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，客觀指標(biāo) 有前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，客觀指標(biāo)、主觀判斷指標(biāo)
資料來源：方振邦：《戰(zhàn)略性績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2007年6月。
與目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)兩種方法相比，平衡計(jì)分卡提出了績效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績效的日常管理。同時(shí)今天的平衡計(jì)分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義；平衡計(jì)分卡通過對這四個(gè)或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系的表述闡明了平衡計(jì)分卡的深層哲學(xué)含意。通過比較分析，我們不難看出，平衡計(jì)分卡在績效指標(biāo)設(shè)置的貢獻(xiàn)（理念及操作指導(dǎo)）方面優(yōu)于其它兩個(gè)工具，可以有效的應(yīng)用于企業(yè)績效目標(biāo)體系的開發(fā)。
三、平衡計(jì)分卡為依據(jù)的績效目標(biāo)體系開發(fā)流程
（一）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略描繪戰(zhàn)略地圖
開發(fā)戰(zhàn)略圖是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的首要步驟。通過對公司戰(zhàn)略的充分提煉，把公司戰(zhàn)略用一張地圖的形式很清晰地表示出來，使管理高層和普通員工都能夠很清晰地了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略圖就是將戰(zhàn)略進(jìn)行充分的提煉，并將這些戰(zhàn)略要點(diǎn)以一種邏輯關(guān)系體現(xiàn)在一張紙上。戰(zhàn)略圖給組織提供了一個(gè)包含以上四個(gè)維度戰(zhàn)略目標(biāo)的視覺化框架，解釋了戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)之間的因果關(guān)系。戰(zhàn)略圖的構(gòu)成要素主要包括：維度、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部流程期望得到的結(jié)果和財(cái)務(wù)及客戶維度期望得到的結(jié)果相聯(lián)系，學(xué)習(xí)和成長維度是識(shí)別取得內(nèi)部流程結(jié)果的戰(zhàn)略性的前提條件。
（二）構(gòu)建公司層面平衡計(jì)分卡
在戰(zhàn)略地圖繪制出來以后，要盡量運(yùn)用量化的指標(biāo)去支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。關(guān)鍵績效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化及流程指標(biāo)在公司層面我們就稱為公司的KPI指標(biāo)體系，在公司KPI指標(biāo)體系中實(shí)際上有兩種類型的指標(biāo)：一是考核指標(biāo)，二是分解指標(biāo)。所謂的考核指標(biāo)是指考核整個(gè)公司經(jīng)營績效水平的重要指標(biāo)，它們的直接責(zé)任人就是總經(jīng)理；分解指標(biāo)則是不考核整個(gè)公司的，是分解到部門或員工的指標(biāo)?？己酥笜?biāo)主要是戰(zhàn)略圖中那些滯后/結(jié)果性的KPI指標(biāo)。在這些指標(biāo)中找出可衡量的指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)公司的經(jīng)營預(yù)算等計(jì)劃確認(rèn)衡量指標(biāo)的目標(biāo)值。如果找不出可以量化的衡量指標(biāo)，就要尋找可以支撐這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體的行動(dòng)方案。行動(dòng)方案不是日常性的工作，而是一個(gè)階段性的項(xiàng)目工作。這個(gè)項(xiàng)目性的行動(dòng)方案有開始的時(shí)間起點(diǎn)和完成的時(shí)間終點(diǎn)，并可以通過設(shè)置里程碑的形式來考核其完成的進(jìn)度和結(jié)果。一旦行動(dòng)方案完成，就可以轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘＿\(yùn)營的工作，并找出指標(biāo)來衡量。因此，平衡計(jì)分卡包括了4個(gè)組成部分：戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值及行動(dòng)方案。
（三）構(gòu)建部門層面平衡計(jì)分卡，建立部門績效目標(biāo)
首先檢查原有組織架構(gòu)設(shè)置是否存在問題，并對部門的職能進(jìn)行改進(jìn)或重新描述。接著，對公司的KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合各個(gè)部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行承接、修正和補(bǔ)充，形成部門的KPI指標(biāo)體系，并根據(jù)部門策略的重點(diǎn)選擇出考核指標(biāo)和分解指標(biāo)。
指標(biāo)分級(jí)時(shí)可運(yùn)用價(jià)值樹模型。價(jià)值樹模型是在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系的工具，在價(jià)值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對應(yīng)的衡量指標(biāo)（通過戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)轉(zhuǎn)換得到的）及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對應(yīng)的指標(biāo)，在最后的可能涉及部門一欄中作者還填入與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的部門，就可以作為后面進(jìn)行部門指標(biāo)分解的參考依據(jù)。例如表2：
利用價(jià)值樹模型，對各衡量指標(biāo)進(jìn)行分解，再通過指標(biāo)分解矩陣表進(jìn)行各部門承接指標(biāo)的整理。指標(biāo)分解矩陣表是建立公司分級(jí)平衡計(jì)分卡與績效目標(biāo)時(shí)需使用的一個(gè)重要工具，該工具的使用規(guī)則是：
首先在縱欄編號(hào)和公司指標(biāo)中填入可分解的指標(biāo)，將它們作為部門指標(biāo)分解的“源頭”；然后根據(jù)各個(gè)部門職責(zé)進(jìn)行部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力分析；最后將在各個(gè)部門和指標(biāo)交界欄內(nèi)作相應(yīng)的記號(hào)表明將該指標(biāo)分解至該部門，如表3所示：
通過指標(biāo)分解矩陣表整理出各個(gè)部門承接的公司級(jí)指標(biāo)，作為部門級(jí)指標(biāo)的主要來源。
最后，與公司層面的平衡計(jì)分卡形成步驟一樣，得到衡量指標(biāo)，目標(biāo)值和行動(dòng)方案，形成部門層面平衡計(jì)分卡。將一個(gè)考核周期內(nèi)的衡量指標(biāo)需實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及行動(dòng)方案里程碑節(jié)點(diǎn)要求整合在一起，形成了該考核期部門層面的績效目標(biāo)。
（四）構(gòu)建個(gè)人平衡計(jì)分卡，編制員工個(gè)人績效目標(biāo)
和部門平衡計(jì)分卡與績效目標(biāo)編制一樣，前提是職位梳理，明晰崗位的職責(zé)并建立任職資格體系。接著，將部門KPI指標(biāo)體系在部門內(nèi)部各崗位之間進(jìn)行分解，并結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充、修正以選擇考核指標(biāo)。最后，根據(jù)步驟形成個(gè)人平衡計(jì)分卡和個(gè)人績效目標(biāo)。
通過以上四個(gè)步驟，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解到部門和個(gè)人，形成完整的戰(zhàn)略型績效管理目標(biāo)體系，從而指明了整個(gè)企業(yè)的績效考核的戰(zhàn)略方向，保證了全體員工能為企業(yè)戰(zhàn)略共同努力。
參考文獻(xiàn)
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第7篇：公司管理績效制度范文
關(guān)鍵詞：績效導(dǎo)向；企業(yè)文化；落地執(zhí)行
中圖分類號(hào)：D63文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-2374（2009）02-0186-02
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。作為一種無形資產(chǎn)，企業(yè)文化就是要塑造具有共同理想信念、統(tǒng)一的價(jià)值取向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，是“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個(gè)強(qiáng)有力的不成文規(guī)則體系”。企業(yè)文化要實(shí)現(xiàn)落地生根、長盛不衰，建立一套與企業(yè)文化核心價(jià)值觀、使命及遠(yuǎn)景相匹配的績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要，換句話說，就是要強(qiáng)化績效管理在文化建設(shè)中的導(dǎo)向作用。
縱觀國內(nèi)外知名的企業(yè)，其企業(yè)文化能夠保持旺盛的生命力，關(guān)鍵在于他們的企業(yè)文化均通過完善的績效管理體系，逐步引導(dǎo)企業(yè)成員在日常的生產(chǎn)管理工作中自覺踐行文化內(nèi)涵。世界知名跨國通信電子企業(yè)摩托羅拉公司將“尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)”作為企業(yè)文化的核心，為此，她提出了“企業(yè)管理=人力資源管理=績效管理”的文化執(zhí)行理念，并借助完善的績效管理體系拓展企業(yè)“以禮待人，忠貞不渝，平等參與，重視協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新”的文化內(nèi)涵。另有資料表明，在全球知名的跨國公司中，89%的辭職人員認(rèn)為“公司缺乏靈活的文化環(huán)境，不能滿足員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需要”成為他們遞交辭呈的重要原因，這也從一個(gè)側(cè)面反映出企業(yè)文化要獲得員工的認(rèn)同與認(rèn)可，與績效管理的導(dǎo)向作用密不可分。
一、績效管理是企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)大推動(dòng)力
優(yōu)秀企業(yè)的績效管理實(shí)踐已經(jīng)說明，績效管理已經(jīng)成為企業(yè)文化建設(shè)中十分重要的環(huán)節(jié)。進(jìn)一步說，以績效導(dǎo)向的文化執(zhí)行體系是推動(dòng)企業(yè)文化落地生根的強(qiáng)大動(dòng)力，它具以下兩方面作用：
1．績效管理充分傳遞了企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，是企業(yè)價(jià)值觀在內(nèi)部管理體系中的細(xì)化顯現(xiàn)。通過績效管理，企業(yè)的價(jià)值觀、使命、遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化成為員工的奮斗目標(biāo)，為企業(yè)成員提供了一種行為模式的導(dǎo)向。
2．績效管理有力推動(dòng)了企業(yè)價(jià)值觀外化。在績效管理融合了企業(yè)文化要素后，企業(yè)成員在努力獲得績效認(rèn)可的同時(shí)，實(shí)際上也通過個(gè)體行為不斷踐行著企業(yè)文化價(jià)值觀，有力地推動(dòng)價(jià)值觀外化、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化落地執(zhí)行。
二、科學(xué)合理的績效管理是強(qiáng)化績效導(dǎo)向的關(guān)鍵
績效管理體系是以價(jià)值評估的方式為運(yùn)行核心。因此，要強(qiáng)化績效管理在企業(yè)文化建設(shè)中的導(dǎo)向作用，就必須關(guān)注企業(yè)的價(jià)值觀是否清晰地體現(xiàn)在績效中、管理體系與流程是否健全完善、是否有助于推動(dòng)文化落地等方面。
1．科學(xué)合理的績效制度是實(shí)現(xiàn)績效導(dǎo)向的前提。企業(yè)成員在日常工作中要遵循企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)則，績效制度是他們理解、對照、模仿、執(zhí)行的重要載體。因此，我們認(rèn)為科學(xué)合理的績效制度應(yīng)具備三個(gè)特性：一是價(jià)值體現(xiàn)性，績效制度應(yīng)當(dāng)是企業(yè)文化核心價(jià)值觀為指引的，是與企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)則一致的；二是清晰明確性，企業(yè)成員通過制度就可以清楚地了解到哪些行為是被企業(yè)肯定并鼓勵(lì)的，哪些行為是被否定甚至禁止的；三是充分執(zhí)行性，績效制度為企業(yè)成員設(shè)定的行為應(yīng)當(dāng)是客觀存在著被充分執(zhí)行的可能，否則企業(yè)文化的落地只能變成一句空話。
2．健全完善的績效管理體系是文化落地的保障，以確保文化落地的過程能夠被有效跟蹤、監(jiān)督、矯正、評估。健全完善的績效管理體系應(yīng)當(dāng)包含以下四個(gè)方面：一是績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃是企業(yè)與各層級(jí)企業(yè)成員就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成契約，并確定行動(dòng)計(jì)劃的過程，是企業(yè)文化落地執(zhí)行細(xì)化到個(gè)體的第一步驟；二是績效溝通?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，因此，企業(yè)要塑造一種上下級(jí)之間無縫溝通的氛圍，才能夠有效幫助成員正確理解目標(biāo)，為企業(yè)價(jià)值觀能夠有效體現(xiàn)奠定基礎(chǔ)；三是績效評估?？冃гu估既是對員工的績效整體表現(xiàn)的客觀評判，也是對文化個(gè)體落地行為的外化評價(jià)，有助于員工了解自己與目標(biāo)的差距，以便改進(jìn)提高；四是績效應(yīng)用。績效評估結(jié)果可用于輔助人事決策，激勵(lì)成員在下個(gè)績效周期繼續(xù)努力，同時(shí)也可幫助成員提高能力、改善績效，最終促進(jìn)企業(yè)整體績效的持續(xù)改善。
三、立足自身實(shí)際，實(shí)現(xiàn)文化建設(shè)以績效為導(dǎo)向
中國移動(dòng)福建公司漳州分公司在開展文化建設(shè)的過程中，始終把“關(guān)注過程、注重實(shí)效”作為文化建設(shè)的立足點(diǎn)，將企業(yè)文化建設(shè)與生產(chǎn)管理運(yùn)營工作相結(jié)合，通過構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的管理體系創(chuàng)新文化落地模式，促使員工自覺踐行企業(yè)文化核心內(nèi)涵，為文化建設(shè)不斷注入新的活力，保持企業(yè)文化的長久生命力。
1．設(shè)立四大績效維度，實(shí)現(xiàn)文化與績效的同步推進(jìn)。圍繞中國移動(dòng)“正德厚生 臻于至善”的企業(yè)文化核心價(jià)值觀以及企業(yè)使命、遠(yuǎn)景，公司將“責(zé)任”與“卓越”的文化內(nèi)涵作為搭建績效制度的出發(fā)點(diǎn)，從四個(gè)維度為各層級(jí)員工設(shè)定努力的目標(biāo)，為企業(yè)價(jià)值外化確立風(fēng)向標(biāo)。
一是以卓越業(yè)績?yōu)橹鞯膬r(jià)值評估體系。企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速健康發(fā)展是“卓越”文化內(nèi)涵的最直觀體現(xiàn)。公司通過適度提高“卓越業(yè)績”評估在績效制度中的權(quán)重，并借助規(guī)模發(fā)展（客戶規(guī)模、運(yùn)營收入等）、效益發(fā)展（客戶價(jià)值、利潤率等）及優(yōu)化發(fā)展（數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、信息化收入占比等）三大指標(biāo)進(jìn)行綜合評判，確保了“卓越”內(nèi)涵與公司行業(yè)屬地、地域特征及自身實(shí)際的有效結(jié)合。
二是以高效執(zhí)行為主的內(nèi)部管理體系。高效執(zhí)行、善于創(chuàng)新的運(yùn)營管理體系是“卓越”內(nèi)涵的另一要求。公司通過設(shè)定組織管理效率（執(zhí)行力、財(cái)務(wù)管理等）和管理創(chuàng)新（創(chuàng)新成果申報(bào)與應(yīng)用、QC活動(dòng)、合理化建議等）兩大指標(biāo)應(yīng)予明確細(xì)化，為打造充滿活力的內(nèi)部管理組織與團(tuán)隊(duì)指明了努力的方向。
三是以企業(yè)形象為主的社會(huì)責(zé)任體系?！柏?zé)任”的內(nèi)涵要求企業(yè)在關(guān)注自身發(fā)展的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的重任。公司由企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的效應(yīng)入手，從企業(yè)的社會(huì)影響力、形象認(rèn)同度和綜合性榮譽(yù)的角度為社會(huì)責(zé)任的履行提供了較為客觀的評判標(biāo)準(zhǔn)，健全了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任指標(biāo)體模型，為后續(xù)有效評估“責(zé)任”內(nèi)涵外化程度提供了依據(jù)。
四是以人文關(guān)懷為主的員工保障體系。為落實(shí)企業(yè)對員工的責(zé)任，公司從員工招聘、能力提升、認(rèn)可激勵(lì)、員工關(guān)懷等四個(gè)方面豐富了企業(yè)對員工“責(zé)任”的外延，同時(shí)設(shè)定了如“員工培訓(xùn)率”、“員工滿意度”等關(guān)鍵性指標(biāo)，全面衡量企業(yè)為保障員工職業(yè)發(fā)展的工作成效，增強(qiáng)了企業(yè)文化的人文魅力。
2．完善績效管理體系，為企業(yè)文化落地提供機(jī)制保障。除了在績效制度與企業(yè)文化的匹配度方面進(jìn)行探索與實(shí)踐外，公司還進(jìn)一步健全了績效管理體系與流程，實(shí)現(xiàn)了績效流程“計(jì)劃―反饋輔導(dǎo)―評估―激勵(lì)應(yīng)用”的閉環(huán)管理，對績效制度的執(zhí)行情況進(jìn)行全程跟蹤與評估。
一是科學(xué)制訂績效計(jì)劃。在“目標(biāo)導(dǎo)向、突出重點(diǎn)、切實(shí)可行、客觀公正、綜合平衡”的原則指導(dǎo)下，公司圍繞企業(yè)的核心價(jià)值觀與發(fā)展戰(zhàn)略，依照“職能管理”與“目標(biāo)管理”的雙重思路，在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)之上，為其設(shè)定關(guān)鍵績效領(lǐng)域（KPA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、權(quán)重分配、指標(biāo)值等績效考核細(xì)項(xiàng)，將企業(yè)文化的核心內(nèi)涵具體細(xì)化為員工“做什么”、“怎么衡量”、“做到什么程度”的績效任務(wù)與目標(biāo)。
二是有效實(shí)施績效反饋輔導(dǎo)。為使員工始終明確努力方向，公司不間斷地對員工實(shí)施績效指導(dǎo)，包括了績效日常指導(dǎo)和績效季度反饋輔導(dǎo)，重點(diǎn)針對員工績效實(shí)施的具體情況、當(dāng)前績效存在的問題與困難、提高績效的方法與措施等內(nèi)容進(jìn)行訪談與輔導(dǎo)，最終形成書面績效反饋輔導(dǎo)記錄進(jìn)行存檔。
三是準(zhǔn)確評估績效結(jié)果。績效評估是持續(xù)績效輔導(dǎo)的階段性回顧和總結(jié)，也是對企業(yè)價(jià)值觀外化程度的階段性評價(jià)。公司從績效評估內(nèi)容、方法、步驟、成績計(jì)算、等級(jí)劃分等流程詳細(xì)規(guī)定評估細(xì)項(xiàng)，注重前期收集、核實(shí)與績效評估相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，以保證績效評估結(jié)公平公正成效，為后續(xù)應(yīng)用績效成果與評估企業(yè)發(fā)展提供科學(xué)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
四是合理應(yīng)用績效成果。在準(zhǔn)確評估績效結(jié)果的基礎(chǔ)上，公司充分應(yīng)用，將績效成果作為成員物質(zhì)激勵(lì)、能力發(fā)展、職級(jí)調(diào)整、崗位晉升、人員進(jìn)出的依據(jù)，通過正面激勵(lì)與負(fù)面淘汰相結(jié)合，塑造“能者上，弱者下”的透明環(huán)境，鼓勵(lì)成員努力提升自身績效，為企業(yè)發(fā)展與文化落地貢獻(xiàn)自己的力量。
三、春風(fēng)化雨，企業(yè)文化建設(shè)成果顯著
自建立與不斷完善以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化落地體系以來，中國移動(dòng)福建公司漳州分公司企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)入良性發(fā)展階段。幾年來，公司運(yùn)營收入和凈利潤持續(xù)保持兩位數(shù)快速增長，發(fā)展速度處于福建移動(dòng)前列，累計(jì)上繳國家和地方稅收超過數(shù)億元，客戶規(guī)模數(shù)實(shí)現(xiàn)兩年翻一番。公司的企業(yè)文化建設(shè)也獲得當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的一致認(rèn)可與廣泛好評，先后被授予福建省“文明單位”、“安康杯先進(jìn)單位”、“模范職工之家”，漳州市“第五屆創(chuàng)建黨建工作先進(jìn)單位”、“首屆文明單位標(biāo)兵”、“首屆最佳信用企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)。
四、結(jié)語
第8篇：公司管理績效制度范文
一、制定激勵(lì)薪酬
公司激勵(lì)薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)公司快速發(fā)展。而在實(shí)際運(yùn)行過程之中可以運(yùn)用以下方式進(jìn)行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長期適用同一薪酬方案。三是通過減少獎(jiǎng)金發(fā)放的額度來縮短獎(jiǎng)金發(fā)放的周期；同時(shí)，可以適當(dāng)將定期獎(jiǎng)金的發(fā)放轉(zhuǎn)移到不定期的臨時(shí)獎(jiǎng)金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎(jiǎng)金激勵(lì)的刺激。四是注重對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)。在當(dāng)今激烈的市場競爭環(huán)境下，唯有通過團(tuán)隊(duì)的融洽合作才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和公司業(yè)績目標(biāo)。五是公司要有行之高效的績效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報(bào)，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。
二、建立科學(xué)的職位晉升制度
職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關(guān)聯(lián)。而一個(gè)科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預(yù)期的發(fā)展愿景，而且通過員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來促進(jìn)公司的長足發(fā)展，能夠達(dá)到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項(xiàng)：一是職位體系設(shè)計(jì)要相對科學(xué)和完善，不同職位和價(jià)值體現(xiàn)要予以對應(yīng)。二是薪酬結(jié)構(gòu)可以按照員工的責(zé)任感和貢獻(xiàn)度予以設(shè)計(jì)和雙重評定。三是績效管理體系設(shè)計(jì)公平有效，可以對公司和部門實(shí)施平衡記分卡來考評績效成績，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過實(shí)施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進(jìn)行。
三、建立可行的績效考核系統(tǒng)
績效考核可以確定薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，較為客觀公正地評價(jià)員工的業(yè)績表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉(zhuǎn)變工作方式，實(shí)現(xiàn)職位和人才的相對配比，達(dá)到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績效考核制度，特別是要制定良性的績效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項(xiàng)：一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)具備科學(xué)性，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)予以兼顧。二是考核周期設(shè)置要合理化。過長和過短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時(shí)調(diào)整，過長的考核周期則會(huì)影響考核的準(zhǔn)確性，過短的考核周期則會(huì)徒增成本支出而難以收到預(yù)期效果。三是建立完善的績效反饋制度，以形成良好的績效管理者與績效受制者之間的互動(dòng)，使得績效受制者的能力切實(shí)得到提高。四是全員參與制度的制定?？冃Э己说墓叫詫?shí)現(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強(qiáng)績效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個(gè)決策的真正落地和實(shí)施。
四、制定合理的薪資水平
薪資水平的確定，要考量崗位設(shè)置、公司經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況、同行業(yè)勞動(dòng)力市場情況等情形，同時(shí)也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內(nèi)部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長階段也有著不可分割的關(guān)系，在公司的每個(gè)階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設(shè)置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對公司的貢獻(xiàn)度，還要考量薪酬激勵(lì)的個(gè)體差異性，以便最大程度地激勵(lì)員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報(bào)酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結(jié)婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財(cái)富的增長，也就是對于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財(cái)富的增長，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度是工作的目標(biāo)之一。
五、結(jié)語
第9篇：公司管理績效制度范文
[關(guān)鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績效考核
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056
1 缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃
大成公司地處華北地區(qū)，該地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展相對來說比較落后，尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學(xué)管理理念和理論指導(dǎo)。同時(shí)，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源相關(guān)理論方面的專業(yè)培訓(xùn)，因此，對公司的人力資源規(guī)劃方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺，缺乏科學(xué)的規(guī)劃，從而導(dǎo)致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。
另外，對于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴(yán)重，基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動(dòng)的情況下完成公司的預(yù)定目標(biāo)。因此，對于大成公司來說，其缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個(gè)重要因素。
2 員工素質(zhì)無法滿足公司發(fā)展需要
通過對上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總?cè)藬?shù)為519人，占公司總?cè)藬?shù)的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學(xué)歷不是很高，尤其是最主要的董事長、總、副總經(jīng)理這三個(gè)人的學(xué)歷都是技校。雖然我們不能就非?？隙ǖ卣f學(xué)歷就代表著一個(gè)人的能力，但是學(xué)歷在某種程度上是對一個(gè)人接受珍貴教育的一種反映，同時(shí)也反映出一個(gè)人接受學(xué)習(xí)能力的高低。同時(shí)本科及以上學(xué)歷人數(shù)為527名，占公司總?cè)藬?shù)的50%，本科學(xué)歷及以上作為一個(gè)企業(yè)中層的中級(jí)力量，對公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用，它應(yīng)該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學(xué)歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后，從而導(dǎo)致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領(lǐng)導(dǎo)層文化程度較低，將會(huì)直接對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，但是卻嚴(yán)重缺乏對未來風(fēng)險(xiǎn)把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光，從而導(dǎo)致公司在歐美發(fā)達(dá)國家市場開拓方面存在著很多問題。
3 績效考核流程不完善
對于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，以及相關(guān)人才的缺失，使得其在對員工績效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發(fā)揮出績效考核應(yīng)用的作用。該公司績效考核流程存在的問題主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。
3.1 績效考核環(huán)節(jié)中存在問題
績效管理就是一個(gè)循環(huán)的過程，主要由以下四部分來構(gòu)成該組織的員工績效管理：監(jiān)控、計(jì)劃、評價(jià)以及反饋。第一，在對績效進(jìn)行監(jiān)控的階段主要是對“如何有效激勵(lì)”的問題進(jìn)行解決；第二，在對績效計(jì)劃階段主要是對“評價(jià)什么”相關(guān)問題進(jìn)行解決，也就是說對員工進(jìn)行績效評價(jià)有哪些指標(biāo)、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是多少以及最終的績效目標(biāo)值是多少；第三，在對績效進(jìn)行評價(jià)階段.主要是對“誰來評價(jià)”和“用什么方法進(jìn)行評價(jià)”相關(guān)問題進(jìn)行解決；第四，在對績效的反饋階段，主要是對“如何改進(jìn)績效”和“評估結(jié)果如何應(yīng)用”這兩方面的問題進(jìn)行解決。而通過對大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司當(dāng)前在這方面都沒有詳細(xì)的涉及和規(guī)定，同時(shí)績效考核的模式也非常不是很方便。
3.2 績效評價(jià)指標(biāo)存在問題
通過對大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在績效評價(jià)指標(biāo)方面主要面臨著兩方面的問題：①個(gè)人、車間/部門、公司之間的績效目標(biāo)缺乏有效的聯(lián)系，從而不能充分發(fā)揮出績效考核的真正作用；②缺乏科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)體系。對于績效考核來說，其必須是將態(tài)度、行為跟結(jié)果有效的結(jié)合在一起，所以要求績效評價(jià)指標(biāo)中一定要有對態(tài)度、行為以及能力這方面進(jìn)行衡量的指標(biāo)。然而就大成公司的實(shí)際情況，很多職位很難通過定量的指標(biāo)來對績效進(jìn)行衡量，甚至是有的指標(biāo)只適合某一部門或車間，所以其績效考核指標(biāo)基本上不能將大成公司真實(shí)的情況反映出來。
