財務(wù)公司規(guī)章制度精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)公司規(guī)章制度范文

第三條公司財務(wù)部門的職能

（一）認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)的財務(wù)管理制度。

（二）建立健全財務(wù)管理的各種規(guī)章制度，編制財務(wù)計劃，加強(qiáng)經(jīng)營核算管理，反映、分析財務(wù)計劃的執(zhí)行情況，檢查監(jiān)督財務(wù)紀(jì)律執(zhí)行情況。

（三）積極為經(jīng)營管理服務(wù)，促進(jìn)公司取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）厲行節(jié)約，合理使用資金。

（五）合理分配公司收入，及時完成需要上交的稅收及管理費(fèi)用。

（六）對有關(guān)機(jī)構(gòu)及財政、稅務(wù)、銀行部門了解、檢查財務(wù)工作，主動提供有關(guān)資料，如實反映情況。

（七）完成公司交給的其他工作。

第四條公司財務(wù)部由總會計師、會計、出納和審計工作人員組成組成。在沒有專職總會計師之前，總會計師職責(zé)可由會計兼任。在沒有專職審計人員之前，審計員可由總經(jīng)理兼任。

第五條總會計師負(fù)責(zé)組織本公司的下列工作：

（一）編制和執(zhí)行預(yù)算、財務(wù)收支計劃、信貸計劃，擬訂資金籌措和使用方案，開辟財源，有效地使用資金；

（二）進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，督促本公司有關(guān)部門降低消耗、節(jié)約費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益；

（三）建立健全經(jīng)濟(jì)核算制度，利用財務(wù)會計資料進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析：

（四）承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

第六條會計的主要工作職責(zé)是：

（一）按照國家會計制度的規(guī)定，記帳、復(fù)帳、報帳做到手續(xù)完備，數(shù)字準(zhǔn)確，帳目清楚，按期報帳。

（二）按照經(jīng)濟(jì)核算原則，定期檢查，分析公司財務(wù)、成本和利潤的執(zhí)行情況，挖掘增收節(jié)支潛力，考核資金使用效果，及時向總經(jīng)理提出合理化建議，當(dāng)好公司參謀。

（三）妥善保管會計憑證、會計帳簿、會計報表和其他會計資料。

（四）完成公司領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作。

第七條出納的主要工作職責(zé)是：

（一）認(rèn)真執(zhí)行現(xiàn)金管理制度。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行庫存現(xiàn)金限額，超過部分必須及時送存銀行，不坐支現(xiàn)金，不認(rèn)白條抵壓現(xiàn)金。

（三）建立健全現(xiàn)金出納各種帳目，嚴(yán)格審核現(xiàn)金收付憑證。

（四）嚴(yán)格支票管理制度，編制支票使用手續(xù)，使用支票須經(jīng)總經(jīng)理簽字后，方可生效。

（五）積極配合銀行做好對帳、報帳工作。

（六）配合會計做好各種帳務(wù)處理。

（七）完成公司領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作。

第八條審計的主要工作職責(zé)是：

（一）認(rèn)真貫徹執(zhí)行有關(guān)審計管理制度。

（二）監(jiān)督公司財務(wù)計劃的執(zhí)行、決算、預(yù)算外資金收支與財務(wù)收支有關(guān)的各項經(jīng)濟(jì)活動及其經(jīng)濟(jì)效益。

（三）詳細(xì)核對公司的各項與財務(wù)有關(guān)的數(shù)字、金額、期限、手續(xù)等是否準(zhǔn)確無誤。

（四）審閱公司的計劃資料、合同和其他有關(guān)經(jīng)濟(jì)資料，以便掌握情況，發(fā)現(xiàn)問題，積累證據(jù)。

（五）糾正財務(wù)工作中的差錯弊端，規(guī)范公司的經(jīng)濟(jì)行為。

（六）針對公司財務(wù)工作中出現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因提出改進(jìn)建議和措施。

（七）完成公司領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作。

第二章總則

第一條為加強(qiáng)公司財務(wù)工作管理，發(fā)揮財務(wù)在公司經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟(jì)效益中的作用，根據(jù)中華人民共和國財政部頒發(fā)的《企業(yè)財務(wù)通則》和《工業(yè)企業(yè)財務(wù)制度》特制定本制度。

第二條本制度適用于克萊斯公司，公司各部門和員工在辦理財會事務(wù)，必須遵守本制度。

第三章財務(wù)工作管理

第九條會計年度自一月一日起至十二月三十一日止。

第十條會計憑證、會計帳簿、會計報表和其他會計資料必須真實、準(zhǔn)確、完整，并符合會計制度的規(guī)定。

第十一條財務(wù)工作人員辦理會計事項必須填制或取得原始憑證，并根據(jù)審核的原始憑證編制記帳憑證。會計、出納員記帳，都必須在記帳憑證上簽字。

第十二條財務(wù)工作人員應(yīng)當(dāng)會同總經(jīng)理辦公室專人定期進(jìn)行財務(wù)清查，保證帳簿記錄與實物、款項相符。

第十三條財務(wù)工作人員應(yīng)根據(jù)帳簿記錄編制會計報表上報總經(jīng)理，并報送有關(guān)部門。會計報表每月由會計編制并上報一次。會計報表須會計簽名或蓋章。

第十四條財務(wù)工作人員對本公司實行會計監(jiān)督。財務(wù)工作人員對不真實、不合法的原始憑證，不予受理；對記載不準(zhǔn)確、不完整的原始憑證，予以退回，要求更正、補(bǔ)充。

第十五條財務(wù)工作人員發(fā)現(xiàn)帳簿記錄與實物、款項不符時，應(yīng)及時向總經(jīng)理書面報告，并請求查明原因，作出處理。

第十六條財務(wù)工作應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部稽核制度，并做好內(nèi)部審計。

第十七條出納人員不得兼管稽核、會計檔案保管及收入、費(fèi)用、債權(quán)和債務(wù)帳目的登記工作。

第十八條財務(wù)審計每季一次。審計人員根據(jù)審計事項實行審計，并做出審計報告，報送總經(jīng)理。

第十九條財務(wù)工作人員調(diào)動工作或者離職，必須與接管人員辦清交接手續(xù)。

第二十條財務(wù)工作人員辦理交接手續(xù)，由總經(jīng)理辦公室主任監(jiān)交。

第四章支票管理

第二十一條支票由出納員或總經(jīng)理指定專人保管。支票使用時須有支票領(lǐng)用單，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)簽字，然后將支票按批準(zhǔn)金額封頭，加蓋印章、填寫日期、用途、登記號碼，領(lǐng)用人在支票領(lǐng)用簿上簽字備查。

第二十二條支票付款后憑支票存根，發(fā)票由經(jīng)手人簽字、會計核對（購置物品由保管員簽字）、總經(jīng)理審批。填寫金額無誤，完成后交出納人員。出納員統(tǒng)一編制憑證號，按規(guī)定登記銀行帳號，原支票領(lǐng)用人在支票領(lǐng)用單及登記簿上注銷。

第二十三條公司財務(wù)人員支付（包括公私借用）每一筆款項，不論金額大小均須總經(jīng)理簽字?？偨?jīng)理外出應(yīng)由財務(wù)人員設(shè)法通知，同意后可先付款后補(bǔ)簽。

第五章現(xiàn)金管理

第二十四條公司可以在下列范圍內(nèi)使用現(xiàn)金：

（一）職員工資、津貼、獎金；

（二）個人勞務(wù)報酬；

（三）出差人員必須攜帶的差旅費(fèi)；

（四）結(jié)算起點以下的零星支出；

（五）總經(jīng)理批準(zhǔn)的其他開支。結(jié)算起點定為×××元，結(jié)算規(guī)定的調(diào)整，由總經(jīng)理確定。

第二十五條除本制度第二十四條外，財務(wù)人員支付個人款項，超過使用現(xiàn)金限額的部分，應(yīng)當(dāng)以支票支付；確需全額支付現(xiàn)金的，經(jīng)會計審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后支付現(xiàn)金。

第二十六條公司固定資產(chǎn)、辦公用品、勞保、福利及其他工作用品必須采取轉(zhuǎn)帳結(jié)算方式，不得使用現(xiàn)金。

第二十七條日常零星開支所需庫存現(xiàn)金限額為200×××元。超額部分應(yīng)存入銀行。

第二十八條財務(wù)人員支付現(xiàn)金，可以從公司庫存現(xiàn)金限額中支付或從銀行存款中提取，不得從現(xiàn)金收入中直接支付（即坐支）。因特殊情況確需坐支的，應(yīng)事先報經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第二十九條財務(wù)人員從銀行提取現(xiàn)金，應(yīng)當(dāng)填寫《現(xiàn)金領(lǐng)用單》，并寫明用途和金額，由總經(jīng)理批準(zhǔn)后提取。

第三十條公司職員因工作需要借用現(xiàn)金，需填寫《借款單》，經(jīng)會計審核；交總經(jīng)理批準(zhǔn)簽字后方可借用。超過還款期限即轉(zhuǎn)應(yīng)收款，在當(dāng)月工資中扣還。

第三十一條符合本規(guī)定第二十四條的，憑發(fā)票、差旅費(fèi)單及公司認(rèn)可的有效報銷或領(lǐng)款憑證，經(jīng)手人簽字，會計審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后由出納支付現(xiàn)金。

第三十二條發(fā)票及報銷單經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由會計審核，經(jīng)手人簽字，金額數(shù)量無誤，填制記帳憑證。

第三十三條工資由財務(wù)人員依據(jù)總經(jīng)理辦公室及各部門每月提供的核發(fā)工資資料編制職員工資表，交總經(jīng)理簽字，財務(wù)人員按時提款，當(dāng)月發(fā)放工資，填制記帳憑證，進(jìn)行帳務(wù)處理。

第三十四條差旅費(fèi)及各種補(bǔ)助單（包括領(lǐng)款單），由部門經(jīng)理簽字，會計審核時間、天數(shù)無誤并報送總經(jīng)理簽字，填制憑證，交出納員付款，辦理會計核算手續(xù)。

第三十五條出納人員應(yīng)當(dāng)建立健全現(xiàn)金帳目，逐筆記載現(xiàn)金支付。帳目應(yīng)當(dāng)日清月結(jié)，每日結(jié)算，帳款相符。

第六章會計檔案管理

第三十六條凡是本公司的會計憑證、會計帳簿、會計報表、會計文件和其他有保存價值的資料，均應(yīng)歸檔。

第三十七條會計憑證應(yīng)按月、按編號順序每月裝訂成冊，標(biāo)明月份、季度、年起止、號數(shù)、單據(jù)張數(shù)，由會計及有關(guān)人員簽名蓋章（包括制單、審核、記帳、主管），由總經(jīng)理指定專人歸檔保存，歸檔前應(yīng)加以裝訂。

第三十八條會計報表應(yīng)分月、季、年報、按時歸檔，由總經(jīng)理指定專人保管，并分類填制目錄。

第三十九條會計檔案不得攜帶外出，凡查閱、復(fù)制、摘錄會計檔案，須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第七章處罰辦法第

第四十條出現(xiàn)下列情況之一的，對財務(wù)人員予以警告并扣發(fā)本人月薪1-3倍：

（一）超出規(guī)定范圍、限額使用現(xiàn)金的或超出核定的庫存現(xiàn)金金額留存現(xiàn)金的；

（二）用不符合財務(wù)會計制度規(guī)定的憑證頂替銀行存款或庫存現(xiàn)金的；

（三）未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自挪用或借用他人資金（包括現(xiàn)金）或支付款項的；

（四）利用帳戶替其他單位和個人套取現(xiàn)金的；

（五）未經(jīng)批準(zhǔn)坐支或未按批準(zhǔn)的坐支范圍和限額坐支現(xiàn)金的；

（六）保留帳外款項或?qū)⒐究铐椧载攧?wù)人員個人儲蓄方式存入銀行的；

（七）違反本制度條款認(rèn)定應(yīng)予處罰的。

第四十一條出現(xiàn)下列情況之一的，財務(wù)人員應(yīng)予解聘。

（一）違反財務(wù)制度，造成財務(wù)工作嚴(yán)重混亂的；

（二）拒絕提供或提供虛假的會計憑證、帳表、文件資料的；

（三）偽造、變造、謊報、毀滅、隱匿會計憑證、會計帳簿的；

（四）利用職務(wù)便利，非法占有或虛報冒領(lǐng)、騙取公司財物的；

（五）弄虛作假、營私舞弊，非法謀私，泄露秘密及貪污挪用公司款項的；

（六）在工作范圍內(nèi)發(fā)生嚴(yán)重失誤或者由于致使公司利益遭受損失的；

（七）有其他瀆職行為和嚴(yán)重錯誤，應(yīng)當(dāng)予以辭退的。

第八章附則

第2篇：財務(wù)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；風(fēng)險管理；戰(zhàn)略

全球500強(qiáng)企業(yè)中2/3以上均擁有自己的財務(wù)公司。眾所周知，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)之一，風(fēng)險管理是金融機(jī)構(gòu)管理內(nèi)容中最為核心的關(guān)鍵部分，金融企業(yè)的競爭，已經(jīng)演變?yōu)轱L(fēng)險管理戰(zhàn)略的競爭，風(fēng)險管理水平的高低直接決定著財務(wù)公司綜合競爭能力的強(qiáng)弱，筆者現(xiàn)就我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司實施風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義和實施方略淺談一下自己的見解及思路。

一、財務(wù)公司風(fēng)險的種類及現(xiàn)狀簡析

目前，財務(wù)公司的信貸風(fēng)險主要來源于三個方面：一是信用風(fēng)險，即由于種種原因造成債務(wù)人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場風(fēng)險，即市場的價格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險和價格風(fēng)險等。三是操作風(fēng)險，即因不完善的內(nèi)部管理程序和不規(guī)范的內(nèi)部操作程序而形成的風(fēng)險。四是流動性風(fēng)險，是指財務(wù)公司無力為負(fù)債的減少或資產(chǎn)的增加提供融資而造成損失或破產(chǎn)的風(fēng)險，即由于金融資產(chǎn)流動性的不確定性變動而使財務(wù)公司遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。

從我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司經(jīng)營管理的實踐來看，在激烈的競爭環(huán)境和千變?nèi)f化的市場條件下，如果內(nèi)部控制制度和信貸風(fēng)險管理機(jī)制不完善，執(zhí)行不到位，工作力度不夠，以上四大風(fēng)險均會給財務(wù)公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至造成財務(wù)公司的倒閉和破產(chǎn)。由于歷史背景、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)驗不足等原因，我國財務(wù)公司的信貸風(fēng)險管理始終是一個薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為規(guī)模擴(kuò)張與資產(chǎn)實力不相適應(yīng)，業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理水平不匹配，激勵機(jī)制和約束機(jī)制不完善等方面，缺乏長期有效的風(fēng)險管理體系與機(jī)制等。

二、財務(wù)公司實施風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義

縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機(jī)暴發(fā)以后，由于風(fēng)險管理體系存在缺陷的歐美小型金融機(jī)構(gòu)相繼倒下，數(shù)以百計的地方銀行也被迫破產(chǎn)清算，歷史教訓(xùn)表明：金融行業(yè)特殊的風(fēng)險屬性（快速的擴(kuò)散性、全球的關(guān)聯(lián)性和相互間的轉(zhuǎn)換性）將這一行業(yè)推入了高風(fēng)險行業(yè)，唯有先進(jìn)的風(fēng)險管理理念、技術(shù)和長效的風(fēng)險管理機(jī)制，才能為金融企業(yè)的長足發(fā)展保駕護(hù)航。

基于此，筆者認(rèn)為，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司當(dāng)前實施風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義在于：一是滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批要求，保證圓滿完成財務(wù)公司的籌建工作，成功搭建起企業(yè)集團(tuán)的投融資管理平臺。二是規(guī)范財務(wù)公司的經(jīng)營與管理，免于監(jiān)管處罰，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，確保公司健康高效運(yùn)轉(zhuǎn)。三是為財務(wù)公司做出科學(xué)的經(jīng)營與管理決策提供制度保障和技術(shù)支持，確保營運(yùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。四是為財務(wù)公司充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)、合理配置和高效利用資源，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，提供企業(yè)長足發(fā)展的強(qiáng)勁動力。五是科學(xué)管理風(fēng)險，有效平衡發(fā)展與管理間關(guān)系，防止風(fēng)險聚積爆發(fā)而遭遇破產(chǎn)清算，確保財務(wù)公司的“長治久安”。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司實施風(fēng)險管理戰(zhàn)略的對策建議

針對我國財務(wù)公司的管理現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)代風(fēng)險管理戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，我國財務(wù)公司風(fēng)險管理戰(zhàn)略實施工作應(yīng)遵循以下內(nèi)容來逐一推進(jìn)：

（一）樹立現(xiàn)代風(fēng)險管理理念

結(jié)合集團(tuán)企業(yè)總體企業(yè)文化理念和金融企業(yè)的特殊屬性，財務(wù)公司應(yīng)將風(fēng)險管理能力作為公司的核心競爭力之一，將它上升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的核心理念。

“全面”是指全面風(fēng)險管理，即全面的風(fēng)險管理范圍、全球的風(fēng)險管理體系、全程的風(fēng)險管理過程、全員的風(fēng)險管理文化、全新的風(fēng)險管理方法。財務(wù)公司任何人、任何經(jīng)營活動、任何操作環(huán)節(jié)都不能游離于風(fēng)險管理體系之外，任何人均應(yīng)自覺遵循控制制度。

“審慎”是指內(nèi)控優(yōu)先，即一切新型業(yè)務(wù)應(yīng)以防范風(fēng)險、審慎經(jīng)營為出發(fā)點，不可無視風(fēng)險的存在而片面強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展，制度在前，操作在后。

“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責(zé)任，傳遞控制信息，監(jiān)督糾正控制錯誤的基礎(chǔ)。

“獨立”是指財務(wù)公司內(nèi)部控制監(jiān)督和評價保持獨立性，風(fēng)險管理部門和稽核部門應(yīng)直接屬于董事會領(lǐng)導(dǎo)，獨立于經(jīng)營管理層。

“有效”是指風(fēng)險管理要根據(jù)實際變化不斷完善，確保制度時時有效，防止與業(yè)務(wù)脫節(jié)。

（二）建立全面風(fēng)險管理體系

財務(wù)公司全面風(fēng)險管理體系應(yīng)包括組織機(jī)構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度和信息管理系統(tǒng)。組織機(jī)構(gòu)體系是硬件，內(nèi)部控制制度是軟件，信息管理系統(tǒng)是運(yùn)行平臺。

組織機(jī)構(gòu)體系建設(shè)主要考慮：吸引集團(tuán)外戰(zhàn)略投資者，改善財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；董事會總攬公司的風(fēng)險控制，設(shè)立直屬于董事會的專門的風(fēng)險管理部和稽核部門，風(fēng)險管理部具體負(fù)責(zé)制定并實施識別、計量、監(jiān)測和管理風(fēng)險的制度、程序和方法，稽核部負(fù)責(zé)檢查、評價內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會實行審貸分離制度，總經(jīng)理具有否決權(quán)等。

健全內(nèi)部控制制度重點考慮：建立風(fēng)險管理基本原則；明確公司決策層和高級管理層的職責(zé)分工；完善部門規(guī)章制度規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度，建立橫向與縱向的職責(zé)分離、相互監(jiān)督制約機(jī)制；將各種形態(tài)和各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行分解，落實到部門規(guī)章制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度中，形成包含風(fēng)險甄別、風(fēng)險計量、風(fēng)險決策、風(fēng)險避險、全程監(jiān)控五個環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理系統(tǒng)。

建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)主要著手于：對信用狀況數(shù)據(jù)、市場價格數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的流動性數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的利率風(fēng)險敞口、交易操作情況進(jìn)行實時統(tǒng)計，并用設(shè)計的風(fēng)險量化模型計算出各類風(fēng)險的量化指標(biāo)，與設(shè)定的風(fēng)險額度進(jìn)行比較，最終對各類風(fēng)險做出量化評估，為風(fēng)險管理決策提供依據(jù)。

（三）學(xué)習(xí)運(yùn)用先進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)和工具

現(xiàn)代風(fēng)險管理大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計模型來識別、衡量和監(jiān)測風(fēng)險。財務(wù)公司市場風(fēng)險量化管理要學(xué)習(xí)借鑒以VaR為基礎(chǔ)的市場風(fēng)險度量模型，包括歷史模擬法、方差-協(xié)方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風(fēng)險量化管理模型重點學(xué)習(xí)借鑒內(nèi)部評級模型，著重研究制定集團(tuán)成員企業(yè)涉足行業(yè)的風(fēng)險特性，有針對性地做出其風(fēng)險計量模型，通過計量出債項的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風(fēng)險暴露（EAD）、期限（M）等指標(biāo)，進(jìn)而計算出該筆債項的預(yù)期損失金額。操作風(fēng)險量化技術(shù)可視監(jiān)管要求和財務(wù)公司具體情況選擇基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級計量法中的一種。利率風(fēng)險管理技術(shù)可采用利率敏感性缺口管理、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、利率互換等方法。同時，財務(wù)公司也要積極探索，自主開發(fā)適合本企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險計量模型。

（四）建立激勵約束的長效機(jī)制

事實上，風(fēng)險管理工作同其他工作一樣，需要與激勵約束機(jī)制相結(jié)合，應(yīng)將風(fēng)險管理工作納入公司人事和薪酬獎懲制度中。有效的激勵約束機(jī)制能夠使每個員工感受到自身在風(fēng)險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風(fēng)險管理工作。建立獎懲和責(zé)任追究制度，是確保內(nèi)控制度落到實處、強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力、有效防范風(fēng)險的保障。激勵約束機(jī)制必須客觀和公平，如果制定得科學(xué)合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執(zhí)行上不公平，就會挫傷員工風(fēng)險管理的積極性，會引起員工內(nèi)心的不平衡，甚至?xí)?dǎo)致新的風(fēng)險。

（五）培育健康的風(fēng)險管理文化

激勵約束機(jī)制是加強(qiáng)風(fēng)險管理工作的外力，培育全員的風(fēng)險管理文化則是加強(qiáng)內(nèi)力。在經(jīng)營活動中風(fēng)險無處不在，風(fēng)險的管理涉及到每一個環(huán)節(jié)和每一個人，而每個人對事物的判斷和行為方式受到自身的意識和價值觀支配，因此，讓每個員工認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，在公司內(nèi)部培育全員的風(fēng)險意識和風(fēng)險觀念，自上而下形成一個具有共同價值觀的風(fēng)險管理文化，是成功的風(fēng)險管理最重要的因素。培育全員的風(fēng)險管理文化，關(guān)鍵要體現(xiàn)在具體工作上，要通過體系和制度建設(shè)來做到內(nèi)控有明確的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)有系統(tǒng)的流程，操作有詳細(xì)的手冊，過程有動態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴(yán)格的考核。讓員工在自身工作中切身體會到風(fēng)險管理，讓風(fēng)險管理深入人心，使風(fēng)險防范成為一種自覺的意識，成為每一個員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風(fēng)險管理的效率。

（六）加強(qiáng)風(fēng)險管理專業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)

第3篇：財務(wù)公司規(guī)章制度范文

一、金融功能觀的啟示

20世紀(jì)90年代中期，美國學(xué)者默頓以金融系統(tǒng)基本功能為出發(fā)點，在分析和觀察金融系統(tǒng)的領(lǐng)域中引入了“金融功能觀”的觀點，使金融系統(tǒng)功能研究邁上了一個新的臺階。結(jié)合我國金融體系的實際發(fā)展，“金融功能觀”的啟示在于：首先，金融系統(tǒng)的功能觀有利于政府金融管制，是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速變化的時代要求的；其次，作為實現(xiàn)金融基本功能的載體，金融機(jī)構(gòu)、金融市場、金融產(chǎn)品三者之間存在競爭性，直接導(dǎo)致了金融系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)變化，使得最終提供金融功能的主體一定成本最低；第三，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展愈發(fā)成熟，外部金融市場并不能完全滿足其發(fā)展需要，因此成立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是必然要求。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的金融功能

（一）支付結(jié)算功能

財務(wù)公司的支付結(jié)算功能是其金融功能中最基礎(chǔ)的。第一，通過財務(wù)公司結(jié)算平臺統(tǒng)一劃撥資金，減少資金在途成本，提高資金使用效率。第二，通過財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，第一時間了解資金余缺，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)劑，提高資金運(yùn)作效率。第三，通過財務(wù)公司進(jìn)行集中結(jié)算，是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)資金集中管理最有效、最直接的途徑，有利于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，從資金管理角度上升為資本運(yùn)營高度。

（二）籌融資功能

財務(wù)公司可以通過以下途徑來實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的籌資需求：同業(yè)拆借業(yè)務(wù)。財務(wù)公司利用同業(yè)拆借市場廣泛的資金來源可以滿足企業(yè)集團(tuán)臨時性的資金余缺調(diào)劑。票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)及再貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。財務(wù)公司可以將其持有的貼現(xiàn)資產(chǎn)，即商業(yè)票據(jù)在同業(yè)市場上進(jìn)行交易，或向央行辦理再貼現(xiàn)，通過賣斷式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)或回購式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)盤活企業(yè)集團(tuán)的票據(jù)池，利用票據(jù)的靈活性為企業(yè)集團(tuán)籌集到低于同期貸款利率的資金。

財務(wù)公司在資金融通上充分體現(xiàn)出自身金融牌照的優(yōu)勢和資金規(guī)模的優(yōu)勢。當(dāng)財務(wù)公司的資金歸集率達(dá)到一定水平時，資金的規(guī)模效應(yīng)得以體現(xiàn)，通過合理的資金配置以及對內(nèi)部資源的了解可以最大限度發(fā)揮資金效率。比如：財務(wù)公司向成員單位發(fā)放貸款，出于對其經(jīng)營情況的了解和內(nèi)部風(fēng)險的有效控制，可以在流程上提供優(yōu)于商業(yè)銀行的高效快捷服務(wù)。比如：財務(wù)公司可以借助企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈模式，開展買方信貸、融資租賃等全方位金融服務(wù)，這樣既能減少企業(yè)集團(tuán)整體的資金占用，也能為財務(wù)公司增加新的利潤點。

（三）信息咨詢功能

財務(wù)公司的信息咨詢功能相比于其他金融機(jī)構(gòu)有著自身的優(yōu)勢。首先，財務(wù)公司了解企業(yè)集團(tuán)所屬行業(yè)的信息，知曉企業(yè)集團(tuán)旗下各成員單位的經(jīng)營情況；其次，財務(wù)公司的企業(yè)與金融的雙重角色可以更加準(zhǔn)確地把握政策走向，分析市場形勢。第一，通過專業(yè)化的信息收集、整理、分析，為企業(yè)集團(tuán)提供決策參考；第二，借助專業(yè)平臺對企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警、評估、監(jiān)控和化解；第三，便于成員單位進(jìn)行資信調(diào)查。

（四）資金管理功能

財務(wù)公司的資金管理功能體現(xiàn)在當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的資金歸集到財務(wù)公司后，如何配置、使用和管理。財務(wù)公司的資金管理既要通過技術(shù)手段提高資金使用效率，有效控制資金風(fēng)險；又要在保障資金流動性和安全性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)最大化的盈利。

在流動性管理中，財務(wù)公司首先要滿足集團(tuán)的資金支付需求，因此資金頭寸管理愈加重要。在安全性管理中，財務(wù)公司對委托投資、理財業(yè)務(wù)、賬戶管理等方面都要嚴(yán)格控制風(fēng)險，保證資金安全。在盈利性管理中，財務(wù)公司應(yīng)在滿足流動性和安全性的前提下，爭取資金的最大化收益，提升資金的運(yùn)作效率。

三、發(fā)揮財務(wù)公司金融功能的建議

（一）加強(qiáng)風(fēng)險防范和控制

首先，建立內(nèi)部信用評價體系，動態(tài)管理風(fēng)險預(yù)警，信用風(fēng)險轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償機(jī)制。其次，對于市場風(fēng)險進(jìn)行壓力測試，實施限額管理。第三，完善操作風(fēng)險規(guī)章制度，加強(qiáng)稽核，加快信息系統(tǒng)建設(shè)和開發(fā)。第四，重視監(jiān)管指標(biāo)監(jiān)測，制定應(yīng)對流動性風(fēng)險發(fā)生的有效措施。

（二）加強(qiáng)金融創(chuàng)新

基于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，應(yīng)在融資、金融同業(yè)業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等方面著力拓展。如：銀團(tuán)貸款體現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合”，信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓開辟新的融資渠道，資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)降低融資成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，銷售融資業(yè)務(wù)將金融服務(wù)充分融入產(chǎn)業(yè)鏈條。

第4篇：財務(wù)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：非運(yùn)輸企業(yè) 集中管理 風(fēng)險控制

資金作為企業(yè)最主要的要素，被人們喻為企業(yè)機(jī)體的“血液”，它是連接和貫通了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。鐵路非運(yùn)輸企業(yè)是多元化經(jīng)營的重要產(chǎn)業(yè)活動單位，由于資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營范圍廣、跨地區(qū)、多層次經(jīng)營的特點，必須結(jié)合實際管理需求，選擇并制定有效的集團(tuán)資金管理模式。

一、鐵路非運(yùn)輸企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

發(fā)展并管理好下屬企業(yè)，尤其是為集團(tuán)發(fā)展把好財務(wù)上的關(guān)，成為非運(yùn)輸企業(yè)管理者必須面臨的重大課題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，但是當(dāng)前非運(yùn)輸企業(yè)在資金管理上存在諸多問題。

（一）管理模式落后，資金信息滯后

目前，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)粗放式的資金管理模式，各分子公司單獨設(shè)立銀行賬戶，根據(jù)自身經(jīng)營需要獨立運(yùn)作。由于賬戶繁多，集團(tuán)公司只能靠分子公司定期報送的財務(wù)報表，加以匯總后了解公司的資金狀況，無法達(dá)到資金實時監(jiān)控。

（二）資金分散造成使用效率低下

目前，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)資金管理中最突出的問題就是需要企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾，下屬的分子公司投資決策也存在一定隨意性。下屬分子公司在追求利益最大化時可能和總公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，造成投資分散。

（三）集團(tuán)監(jiān)管乏力，易導(dǎo)致資產(chǎn)流失

鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司在資金流向和資金控制上脫節(jié)，集團(tuán)公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，資金管理有章無序，體外循環(huán)嚴(yán)重。當(dāng)資金數(shù)額巨大時，分子公司很容易權(quán)利膨脹，滋生濫用權(quán)力、挪用貪污的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致資產(chǎn)的流失。

二、資金集中管理的模式

如何選擇資金集中管理模式實質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)采取何種管理策略的體現(xiàn)。集權(quán)與分權(quán)，應(yīng)該由行業(yè)自身特點與企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定。

（一）集團(tuán)資金集中管理模式種類

1、總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在此種模式下，一切財物收支權(quán)限歸屬總公司，分子公司無獨立銀行結(jié)算賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財務(wù)部門進(jìn)行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中。

2、分子公司備用金管理模式

分子公司備用金管理模式是指總公司財物部門定期撥付給分子公司一定數(shù)額備用金。各分子公司在備用金數(shù)額范圍內(nèi)開支，集團(tuán)財務(wù)部門憑相關(guān)憑證報銷并為止補(bǔ)足備用金。

3、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心是企業(yè)總部設(shè)置的資金統(tǒng)一結(jié)算的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理總部內(nèi)部各成員單位的資金收付和往來結(jié)算。

4、財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)成立的金融性組織，通過銀行模式管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位的資金往來。

（二）鐵路非運(yùn)輸企業(yè)資金集中管理模式選擇

從資金管理體制上分析，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)大多為總公司和子公司為主要結(jié)構(gòu)的二元法人為主體的企業(yè)集團(tuán)，子公司是獨立的法人主體，實現(xiàn)高度集權(quán)的管理具有法律障礙，通過上述對四種資金集中管理模式的分析可以看出，結(jié)算中心、財務(wù)公司模式是比較理想的選擇對象，然而我國對申請設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)在資本實力和業(yè)務(wù)規(guī)模等方面都有很高的要求，因此，筆者認(rèn)為母公司與子公司層面最理想的資金集中管理模式是結(jié)算中心，而且鐵路局已設(shè)立了資金結(jié)算所，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)可以充分利用鐵路局資金結(jié)算所達(dá)到資金集中管理需要。

四、鐵路非運(yùn)輸企業(yè)資金集中管理的風(fēng)險控制

（一）資金集中管理的風(fēng)險

1、將銀行的借貸風(fēng)險轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司

將原子公司各自在銀行的借款轉(zhuǎn)變?yōu)榭偣窘y(tǒng)一借款，總公司有連帶償還責(zé)任，當(dāng)某個企業(yè)效益不好甚至破產(chǎn)時，貸款損失的風(fēng)險將直接轉(zhuǎn)移到公司總部。

2、分散的風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險

之前，如果個別子公司經(jīng)營不善，一般不會波及到其集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益，而現(xiàn)在則有可能拖累總公司。資金集中管理的模式承擔(dān)了整個集團(tuán)的融資風(fēng)險。

3、流動性風(fēng)險

總部根據(jù)資金集中后的整體情況，調(diào)度資金，因此總公司需要有較高的資金管理水平，保證在總部存錢的子公司的證常用款。資金管理中心需要與協(xié)作銀行達(dá)成共識，簽訂銀行與企業(yè)的合作協(xié)議，爭取更好的優(yōu)惠條件。商業(yè)銀行的結(jié)算服務(wù)和信貸支持是保證資金集中管理的順利運(yùn)行的重要保證。

（二）資金集中管理風(fēng)險控制的具體策略

集團(tuán)公司的資金管理模式無論在集中之前還是在集中之后，工作的重點都是風(fēng)險控制。

1、強(qiáng)烈的風(fēng)險意識

風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的起點，識別集團(tuán)資金集中管理后面臨的各種風(fēng)險，并進(jìn)行分類，分析產(chǎn)生風(fēng)險的原因。廣泛并持續(xù)收集與資金集中管理工作風(fēng)險相關(guān)的初始信息，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險并作出及時調(diào)整。

2、創(chuàng)造良好的控制環(huán)境

公司員工要樹立“風(fēng)險無處不在"的理念，每個崗位都應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險控制策略，因為每個崗位面臨的風(fēng)險都有可能對公司造成影響，也是充分有效開展風(fēng)險管理工作的前提。

3、建立規(guī)章制度，使工作規(guī)范化

根據(jù)公司資金集中管理的實際情況，及時制定《資金管理辦法》、《擔(dān)保管理辦法》等資金管理辦法，并使之形成規(guī)章制度，通過制度建設(shè)為資金風(fēng)險控制提供保障。制定相關(guān)制度的同時要注意對資金業(yè)務(wù)具體操作的相互稽核并使監(jiān)督與審核分離，從操作上落實風(fēng)險控制措施。

4、資金集中管理

是一種新的款項結(jié)算方式，通過財政和稅務(wù)部門指定的規(guī)章制度，集團(tuán)公司內(nèi)部成員企業(yè)之間內(nèi)部收付款憑證可以看作合規(guī)的款項結(jié)算依據(jù)，請求稅務(wù)部門認(rèn)可資金的上撥下劃和內(nèi)部企業(yè)間往來款的合法性。

5、保證嚴(yán)肅性

各子公司必須以集團(tuán)公司的規(guī)章制度為準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司批準(zhǔn)的各項資金計劃，不得擅自變更終止。使資金合理調(diào)配，使資金優(yōu)化配置，可以充分利用閑置資金，真正實現(xiàn)專款專用，并量化工作與獎罰制度。

實踐證明，加強(qiáng)非運(yùn)輸企業(yè)資金集中管理，提高非運(yùn)輸企業(yè)的資金使用效率，能夠有效地克服資金管理分散、盈缺失衡的缺陷，有利于減少外部貸款的規(guī)模，降低集團(tuán)的財務(wù)費(fèi)用及市場風(fēng)險。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：財務(wù)公司規(guī)章制度范文

早在2004年，中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司本著增強(qiáng)資源保障能力，提高資金利用效率，防范財務(wù)風(fēng)險，依托財務(wù)公司集團(tuán)化、系統(tǒng)化運(yùn)作集團(tuán)整體貨幣資金的目的，就戰(zhàn)略性、前瞻性地開展了資金集中管理工作，積極推進(jìn)資金一體化運(yùn)作，進(jìn)一步提高了資金管控和運(yùn)作水平，為成員單位資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和重點項目的順利推進(jìn)提供了有力支持。該兵工財務(wù)有限公司已經(jīng)成為中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司的“貼身銀行”。

推進(jìn)資金集中管理

中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司自1999年組建以來，始終高度重視資金管理問題。針對當(dāng)時的實際情況，提出了財務(wù)管理工作要“狠抓以集中管理的財務(wù)體制為基礎(chǔ)，狠抓以現(xiàn)金流為重點的資金管理和以全面預(yù)算管理為重點的成本控制”，積極規(guī)范成員單位資金管理。同時，通過推行總會計師委派制確保集團(tuán)公司相關(guān)管理制度的落實。

2003年初，在集團(tuán)公司生存問題得到基本解決，基礎(chǔ)財務(wù)狀況基本改善的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司進(jìn)入一個全新的發(fā)展階段。建設(shè)高科技國際化兵器工業(yè)、打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重國家戰(zhàn)略團(tuán)隊的目標(biāo)，要求財務(wù)管理工作必須進(jìn)行適應(yīng)性變革，從而為新的戰(zhàn)略目標(biāo)提供相應(yīng)的財力支持、制度保障和信息服務(wù)。當(dāng)時集團(tuán)公司總體資金情況是：資金分散、存貸雙高、集團(tuán)總體財務(wù)費(fèi)用較高、集團(tuán)內(nèi)資金使用效益較低。主要表現(xiàn)在：成員單位資金沉淀在多個銀行賬戶；成員單位之間資金缺乏調(diào)劑，一些成員單位沉淀大量資金，而另一些成員單位卻又有高額銀行貸款，導(dǎo)致集團(tuán)公司總體財務(wù)費(fèi)用居高不下；資金信息缺少集成手段，不能對資金流動進(jìn)行適時監(jiān)控；成員單位間業(yè)務(wù)往來頻繁，資金在集團(tuán)外流動量大，且結(jié)算成本高；成員單位獨自對外融資，融資手段有限，不能有效增加與金融機(jī)構(gòu)的談判砝碼，融資成本高。因此，必須在全集團(tuán)以財務(wù)公司為金融運(yùn)作平臺，推進(jìn)資金集中管理，以提高內(nèi)部資金利用效率，增強(qiáng)資源保障能力，持續(xù)創(chuàng)造價值，系統(tǒng)平衡效率與風(fēng)險，為集團(tuán)公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展保駕護(hù)航。

資金集中管理本質(zhì)上是對既有資金管理體制的重大變革，集團(tuán)公司系統(tǒng)制定了資金集中管理實施計劃，形成了操作方案。從2004年開始，以兵工財務(wù)有限責(zé)任公司為依托，通過加強(qiáng)宣貫、細(xì)致謀劃，先“搭建框架，走通工藝”、然后“低成本啟動、高效率推進(jìn)”，最終實現(xiàn)了“以賬戶管理為基礎(chǔ)、收支分線管理為標(biāo)志、資金預(yù)算管理為手段，網(wǎng)銀系統(tǒng)監(jiān)控為保障”的集中管控模式，取得了階段性成果。尤其是在有效應(yīng)對金融危機(jī)、提升經(jīng)營質(zhì)量、完成預(yù)算目標(biāo)方面做出了較大的貢獻(xiàn)。

強(qiáng)化財務(wù)管控新舉措

強(qiáng)化財務(wù)管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本保證。如何有效地加強(qiáng)財務(wù)管理，降低成本，提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益，以適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭的需要，已成為我國企業(yè)工作的重中之重。中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司總經(jīng)理張國清指出：“構(gòu)建資金集中管理體系，必須夯實管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化財務(wù)管控的一系列舉措?！睘榇?，該集團(tuán)公司采取了以下的有力措施。

一是建立完善各項管理制度。集團(tuán)公司先后制定了《資金集中管理暫行辦法》、《賬戶管理暫行辦法》、《資金預(yù)算管理暫行辦法》等一系列完整的規(guī)章制度，為資金集中管理的系統(tǒng)、規(guī)范操作打下了堅實的基礎(chǔ)。二是進(jìn)行賬戶清理，構(gòu)建收支分線管理賬戶體系。以財務(wù)公司賬戶為資金歸集賬戶，分批次對集團(tuán)所屬企業(yè)銀行賬戶進(jìn)行了全面清理，共清理撤銷銀行賬戶近千個。同時，成員企業(yè)按照“收支分線管理”要求，在當(dāng)?shù)睾献縻y行選擇開戶機(jī)構(gòu)，構(gòu)建了適應(yīng)資金集中管理的賬戶體系。三是有效實施資金集中。按照收入賬戶每日定時零余額將資金劃轉(zhuǎn)到成員單位，在財務(wù)公司開立結(jié)算賬戶的模式，實施了資金集中。四是深入推進(jìn)資金預(yù)算管理。資金預(yù)算是實施資金集中和調(diào)度的重要依據(jù)。在全面預(yù)算管理的總體框架下，穩(wěn)步推進(jìn)資金預(yù)算管理。由財務(wù)公司對各單位預(yù)算額度進(jìn)行控制，強(qiáng)化預(yù)算約束。五是財務(wù)公司開發(fā)建設(shè)了網(wǎng)銀應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)電子化。這個工作為集團(tuán)化企業(yè)開展資金集中管理打下了堅實的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司所屬企業(yè)分布在全國各地甚至海外，一套行之有效的網(wǎng)上金融服務(wù)系統(tǒng)為安全、便捷開展資金集中管理業(yè)務(wù)提供了可能。

實施內(nèi)部挖潛增效

加強(qiáng)和規(guī)范集團(tuán)公司的資金管理，是提高集團(tuán)公司的資金使用效率的有效途徑。為此，中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司通過集約高效的資金管理體系，推進(jìn)資金一體化運(yùn)作，不斷提升內(nèi)部資金利用效率。

一是精細(xì)化管理，有效提高資金集中度。財務(wù)公司立足全局，在利用內(nèi)部資源方面狠下功夫，一方面依托于集團(tuán)公司政策推動；另一方面積極推進(jìn)客戶經(jīng)理制，促使資金有效向財務(wù)公司集中。2011年財務(wù)公司日均存款平均規(guī)模達(dá)到137億元，較實施資金集中管理前增長了291%，為解決內(nèi)部資金需求提供了有效保障。二是積極運(yùn)作，持續(xù)提升內(nèi)源性資金保障能力。在嚴(yán)格控制風(fēng)險的前提下，財務(wù)公司加大對成員單位的內(nèi)部貸款及票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)力度，滿足成員單位合理的資金需求。2011年財務(wù)公司日均貸款及貼現(xiàn)規(guī)模達(dá)到98億元，較實施資金集中管理增長了390%。幾年來，雖然集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)總量不斷增加，但全部新增經(jīng)營性融資需求都通過財務(wù)公司開展內(nèi)部資金運(yùn)作得以解決。通過大量運(yùn)用財務(wù)公司貸款，集團(tuán)公司總體帶息負(fù)債規(guī)模得到有效控制，集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債率幾年來一直控制在65%以內(nèi)。在集團(tuán)公司營業(yè)收入規(guī)模由1125億元增加到

3214億元增長2.8倍的情況下，流動資金借款規(guī)模卻與實施資金集中管理前持平并略有下降。三是有效緩解了存貸雙高現(xiàn)象。通過有效實施資金集中管理以及財務(wù)公司優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的拉動，成員單位資金向財務(wù)公司大量集中。2012年6月底，集團(tuán)總體貨幣資金占借款總額的比例由2006年的100%下降到

64%。四是通過以財務(wù)公司為平臺統(tǒng)籌運(yùn)作資金，集團(tuán)總體共節(jié)約財務(wù)費(fèi)用17億元，直接產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益，為集團(tuán)公司完成利潤目標(biāo)做出了重要貢獻(xiàn)。

構(gòu)筑集團(tuán)跨越式發(fā)展的財力堡壘

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本條件。如何把有限的資金用好并使其發(fā)揮最大效益，是每個企業(yè)面臨的戰(zhàn)略抉擇。中國兵器工業(yè)集團(tuán)兵工財務(wù)有限責(zé)任公司集中資金辦大事，極大地增強(qiáng)了集團(tuán)總體資源保障能力，為順利完成“十一五”項目建設(shè)投入及生產(chǎn)經(jīng)營投入提供了堅實的保障。

一是首開市場化直接債務(wù)融資渠道。以資金集中管理為風(fēng)險控制手段，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢，努力爭取外部金融資源，共發(fā)行債券突破300億元，注冊額度也超過200億元，為集團(tuán)公司重大項目建設(shè)和當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營投入提供了堅實的資金保障，改變了單一依靠銀行進(jìn)行債務(wù)融資的現(xiàn)狀，進(jìn)一步優(yōu)化了債務(wù)結(jié)構(gòu)。

二是強(qiáng)化銀企財合作。利用集團(tuán)總體信譽(yù)獲取銀行授信額度，成員單位與財務(wù)公司一道，積極利用各銀行綜合授信額度，此舉既有效保證了當(dāng)期生產(chǎn)投入急需，又達(dá)到了降低融資成本、提高供款效率的目的，更重要的是對相關(guān)單位降低屬地融資利率具有重要的推動作用。

財務(wù)公司在集團(tuán)公司內(nèi)部成長為集團(tuán)公司極為重要的金融支撐平臺。財務(wù)公司開拓創(chuàng)新，積極進(jìn)取，在認(rèn)真執(zhí)行國家監(jiān)管政策的同時，一手抓風(fēng)險防范，一手抓科學(xué)發(fā)展，在成立以來的15年里，不僅取得了全牌照經(jīng)營資格，而且在加大對成員單位金融服務(wù)力度，堅持讓利于企業(yè)的前提下為集團(tuán)公司創(chuàng)造數(shù)十億元的經(jīng)濟(jì)效益，成長為集團(tuán)公司發(fā)展的中堅力量。

跨越式發(fā)展中的“?！迸c“機(jī)”

多年來，該集團(tuán)堅持穩(wěn)健的財務(wù)政策，經(jīng)營效益穩(wěn)步提升，主營業(yè)務(wù)盈利能力不斷增強(qiáng)，具備較強(qiáng)的發(fā)展后勁和抵御風(fēng)險的能力。中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展中的挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存?？偟膩碚f，未來發(fā)展前景廣闊，急需國家政策扶持。

第6篇：財務(wù)公司規(guī)章制度范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)公司; 全面風(fēng)險管理; 現(xiàn)實要求

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的一種金融組織形式。在產(chǎn)融結(jié)合的運(yùn)作過程中,財務(wù)公司面臨許多不確定性的風(fēng)險因素。因此,通過全面風(fēng)險管理,對各種風(fēng)險作出及時正確的辨識、評價和控制,是財務(wù)公司預(yù)防風(fēng)險發(fā)生的重要途徑,也是控制風(fēng)險及減少損失的重要手段。

一、全面風(fēng)險管理對財務(wù)公司的重要作用

根據(jù)2006年國務(wù)院國資委研究制定的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中提出的定義,全面風(fēng)險管理是指“企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo),通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程,培育良好的風(fēng)險管理文化,建立健全全面風(fēng)險管理體系,包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng),從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。”對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司來說,全面風(fēng)險管理的作用至少體現(xiàn)在以下幾個方面:

(一)全面風(fēng)險管理是財務(wù)公司防范風(fēng)險的基礎(chǔ)

由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴給各個金融機(jī)構(gòu)以深刻教訓(xùn),市場經(jīng)濟(jì)大潮瞬息萬變,發(fā)生風(fēng)險是常有的事。只有及時發(fā)現(xiàn)并消除隱患才能避免風(fēng)險損失,也只有充分預(yù)防才能在風(fēng)險發(fā)生時從容應(yīng)對。財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融服務(wù)機(jī)構(gòu),它所從事的很多業(yè)務(wù)本身就具有金融風(fēng)險。比如信用風(fēng)險、投資風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險等。這些風(fēng)險隨時隨地都可能發(fā)生,對財務(wù)公司發(fā)展的影響越來越大。因此,我們必須瞻前顧后、居安思危,通過系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理,主動防范風(fēng)險的出現(xiàn)。

(二)全面風(fēng)險管理是財務(wù)公司穩(wěn)健運(yùn)行的核心

隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展,產(chǎn)業(yè)資本在存量上的需求越來越大,這就要求大企業(yè)、大集團(tuán)必須尋找到能夠持續(xù)、大量地獲得資金的途徑,支持規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張,財務(wù)公司就是應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的需要而產(chǎn)生和發(fā)展的。通過財務(wù)公司這一特殊的金融機(jī)構(gòu),產(chǎn)業(yè)資本與金融資本交叉融合、雙方同生共長,產(chǎn)業(yè)資本實現(xiàn)了在相對較低的成本上獲取資本和資金,金融資本則在這個過程中得到了增值,擴(kuò)大了金融資本的支配權(quán)。然而,在產(chǎn)融結(jié)合過程中,除了要保證金融資本的收益性外,還要保證金融資本的安全性和流動性。如果片面追求產(chǎn)業(yè)資本的快速擴(kuò)張,而忽視金融資本的安全性和流動性,就會使產(chǎn)融結(jié)合的風(fēng)險暴露出來。

(三)全面風(fēng)險管理是財務(wù)公司科學(xué)發(fā)展的保障

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)使企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化節(jié)奏要比過去快得多,公司決策者已經(jīng)不可能完全依靠自己的直覺、膽量和本能來做經(jīng)營上的戰(zhàn)略決策。實踐證明,“拍腦袋”決策已經(jīng)拖垮了無數(shù)前景光明的企業(yè)。對此,財務(wù)公司在發(fā)展中必須講求科學(xué),根據(jù)全面風(fēng)險管理的機(jī)理,建立高效率的預(yù)警信息系統(tǒng),不斷監(jiān)測經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化趨勢,收集整理并及時匯報可能威脅企業(yè)的風(fēng)險信息。在此基礎(chǔ)上,公司領(lǐng)導(dǎo)要善于利用各類人才的知識、經(jīng)驗、智能等方面的優(yōu)勢,洞悉可能發(fā)生的潛在風(fēng)險,一方面事前防范,盡可能避免或減少風(fēng)險的發(fā)生;另一方面即使風(fēng)險發(fā)生,公司也能從容應(yīng)對。

二、全面風(fēng)險管理在財務(wù)公司的基本運(yùn)作

按照2004年美國COSO委員會頒布的《COSO全面風(fēng)險管理整合框架》,全面風(fēng)險管理包括八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素:一是內(nèi)部環(huán)境,包括管理主體的理念、員工的勝任能力以及權(quán)力分配和職責(zé);二是目標(biāo)設(shè)定,包括戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo);三是事項識別,包括區(qū)分代表風(fēng)險的事項和代表機(jī)會的事項,以及二者可能兼有的事項;四是風(fēng)險評估,包括外部因素和內(nèi)部因素會發(fā)生什么風(fēng)險以及風(fēng)險將影響主體目標(biāo)的程度;五是風(fēng)險應(yīng)對,包括回避風(fēng)險、降低風(fēng)險、分擔(dān)風(fēng)險和承受風(fēng)險;六是控制活動,包括直接或通過對技術(shù)的應(yīng)用來執(zhí)行政策的行動;七是信息溝通,包括來自內(nèi)部和外部的廣泛信息,并使相關(guān)人員及時獲取和溝通;八是監(jiān)控,通過自上而下和各方互動的全面監(jiān)控,使全面風(fēng)險管理能夠動態(tài)地反映,必要時加以修正。

全面風(fēng)險管理是一個動態(tài)的過程,各個構(gòu)成要素并不只是一個接著影響下一個的順次過程,而是一個多方向的循環(huán)反復(fù)的過程。在這個過程中,幾乎每一個構(gòu)成要素都能夠并且將會影響另一個要素。從實踐來看,由于各個企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模、管理理念和文化的不同,任何兩個主體都不可能,也不應(yīng)該以同樣的方式應(yīng)用全面風(fēng)險管理。就財務(wù)公司的一般情況而言,全面風(fēng)險管理的目標(biāo)是防范、控制和處置風(fēng)險,最大程度地避免和減少損失,實現(xiàn)安全性、流動性、盈利性的統(tǒng)一,保證財務(wù)公司的穩(wěn)健運(yùn)行。為此,財務(wù)公司在全面風(fēng)險管理中,要在不斷改善內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上,著力抓好以下幾個環(huán)節(jié)。

(一)風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是對尚未發(fā)生的潛在的各種風(fēng)險進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分類和分析,找到引起風(fēng)險的主要原因,并將風(fēng)險加以分類,預(yù)測風(fēng)險可能引起的后果等。財務(wù)公司在風(fēng)險識別中要考慮的因素很多,不確定性嚴(yán)重,特別是有些因素很難定量描述,使風(fēng)險識別更為復(fù)雜和困難。因此,為了做好風(fēng)險識別工作,公司除了要有認(rèn)真細(xì)致的態(tài)度外,還需掌握有關(guān)識別風(fēng)險的科學(xué)方法,如分析法、專家調(diào)查法、故障樹法、幕景分析方法等。其中分析法是將復(fù)雜的決策問題分解成比較簡單的組成過程,再把每個過程分門別類地排列起來。譬如投資一個煤化項目,可能遇到市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、環(huán)境污染風(fēng)險,還要對每一種風(fēng)險再作進(jìn)一步分析,如環(huán)境污染風(fēng)險又可分解為水質(zhì)污染、大氣污染、噪音污染等。利用這種層層分解的分析方法,可以將一個大系統(tǒng)分解成若干小系統(tǒng),找出風(fēng)險到底在哪方面,以及引起風(fēng)險的主要原因是什么。

(二)風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是對特定風(fēng)險發(fā)生的可能性及損失的范圍與程度進(jìn)行量化估計。它包括兩部分內(nèi)容:首先是估計風(fēng)險發(fā)生的概率;其次是測算風(fēng)險產(chǎn)生后的經(jīng)濟(jì)損失。財務(wù)公司在具體風(fēng)險評估方法中,隨著數(shù)理統(tǒng)計方法及計算機(jī)技術(shù)的廣泛應(yīng)用應(yīng)更加多樣化,包括概率法、靈敏度法、風(fēng)險價值法、集中趨勢法等。根據(jù)風(fēng)險評估所得出的每種風(fēng)險發(fā)生的概率和嚴(yán)重性,公司還需將其結(jié)果歸入不同的“風(fēng)險級別”。一般可分為:嚴(yán)重但不經(jīng)常發(fā)生、嚴(yán)重并且經(jīng)常發(fā)生、不嚴(yán)重也不經(jīng)常發(fā)生、不嚴(yán)重但經(jīng)常發(fā)生。按照風(fēng)險級別,公司要對不同的風(fēng)險制定不同的管理方案,尤其注意針對經(jīng)營中存在的高風(fēng)險業(yè)務(wù),如資金業(yè)務(wù)、債券交易,信貸等方面的業(yè)務(wù)建立風(fēng)險評價機(jī)制。對每筆貸款、拆借、投資及業(yè)務(wù)活動中涉及的不同交易對象、部門、行業(yè)、地區(qū)和國家,在開展業(yè)務(wù)之間,都應(yīng)當(dāng)首先測定風(fēng)險指標(biāo)或比率,對業(yè)務(wù)發(fā)生后的風(fēng)險狀況要進(jìn)行追蹤,隨時掌握自己所面臨的風(fēng)險情況及可能出現(xiàn)的風(fēng)險損失。

(三)風(fēng)險應(yīng)對

風(fēng)險應(yīng)對是對風(fēng)險評估后的不同結(jié)果采取不同的應(yīng)對策略。財務(wù)公司應(yīng)對風(fēng)險的策略主要有四種:一是規(guī)避策略,即通過公司限制性制度和標(biāo)準(zhǔn),阻止高風(fēng)險的經(jīng)營活動,尤其是對已預(yù)測到和意識到的風(fēng)險采取回避態(tài)度。二是預(yù)防策略,即采取各種有效的方式和措施,以防范風(fēng)險發(fā)生或風(fēng)險擴(kuò)散。三是分散策略,即將公司經(jīng)營的總體風(fēng)險分散和轉(zhuǎn)移到各個方面。例如與保險公司簽訂保險合同,要求借款人用借款資金購入的資產(chǎn)向保險公司投保等。四是補(bǔ)償策略。財務(wù)公司的經(jīng)營風(fēng)險是客觀存在的,不可能完全回避,因而必須有風(fēng)險損失后的補(bǔ)償措施。首先,可將風(fēng)險報酬打入資產(chǎn)定價中;其次,建立風(fēng)險損失準(zhǔn)備金和呆賬準(zhǔn)備金;最后,利用法律手段對造成財務(wù)公司風(fēng)險損失的法律責(zé)任者提出訴訟,爭取挽回部分損失。

(四)風(fēng)險控制

風(fēng)險控制是在選擇風(fēng)險應(yīng)對策略后實施所需的控制活動。財務(wù)公司控制活動的主要手段有:高層復(fù)核――公司主要負(fù)責(zé)人對照預(yù)算、預(yù)測等指標(biāo)來復(fù)核實際業(yè)績,對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控;職能審核――負(fù)責(zé)職能機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)的管理人員審核交易報告及數(shù)據(jù)等;實物控制――對設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)定期盤點,并與控制記錄上的數(shù)額相比較;職責(zé)分離――把不同人員的職責(zé)予以分開或隔離,以便降低錯誤或舞弊的風(fēng)險;信息處理――實施一系列的控制來檢查交易的準(zhǔn)確性、完整性和授權(quán),輸入的數(shù)據(jù)要經(jīng)過聯(lián)機(jī)編輯核對或與經(jīng)批準(zhǔn)的控制文件相匹配,例如一個客戶的指令只有在對照了經(jīng)批準(zhǔn)的客戶文件和信用限額之后才能被接受;檢查監(jiān)督――通過持續(xù)性監(jiān)督或?qū)ｍ棻O(jiān)督,確保全面風(fēng)險管理運(yùn)行的持續(xù)有效,同時針對控制活動中發(fā)現(xiàn)的缺陷和不足,不斷進(jìn)行調(diào)整,使之日臻完善。

此外,在全面風(fēng)險管理中,財務(wù)公司還應(yīng)建立風(fēng)險事故應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案,以防止或減輕風(fēng)險事故的損害以及避免風(fēng)險擴(kuò)散和連鎖反應(yīng)。實踐證明,在風(fēng)險發(fā)生前、風(fēng)險發(fā)生中及風(fēng)險發(fā)生后,如果應(yīng)對得當(dāng),是可以極大地防范風(fēng)險和減少風(fēng)險事故損害的。不過,從嚴(yán)格意義上講,全面風(fēng)險管理只有“善”沒有“后”。全面風(fēng)險管理的一切工作都應(yīng)圍繞“善”來進(jìn)行,善始善終,以不斷提高風(fēng)險管理水平和抵御風(fēng)險的能力。

三、全面風(fēng)險管理對財務(wù)公司的現(xiàn)實要求

全面風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)工程,涉及到方方面面的因素。就財務(wù)公司來說,要使全面風(fēng)險管理的各項要求落到實處,必須強(qiáng)調(diào)以下幾點。

(一)強(qiáng)調(diào)財務(wù)公司的群體風(fēng)險意識

所謂公司的群體風(fēng)險意識,是指公司全員對經(jīng)營風(fēng)險的感受、認(rèn)識及由公司利益與風(fēng)險之間的關(guān)系而產(chǎn)生的對風(fēng)險的態(tài)度。如果財務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)或員工對風(fēng)險感受不深、認(rèn)識不足,甚至覺得自身利益與風(fēng)險后果無利害關(guān)系,那自然對隨時可能發(fā)生的經(jīng)營和金融風(fēng)險等漠然置之。反之,如果感受到經(jīng)營利益與風(fēng)險后果息息相關(guān),公司上下對風(fēng)險的感受和認(rèn)識必然與前者截然不同,對風(fēng)險狀況及其發(fā)展定會倍加關(guān)注,從而形成一種健全的、強(qiáng)烈的、敏銳的風(fēng)險意識。許多公司的經(jīng)驗說明,對風(fēng)險的敏銳嗅覺和預(yù)見能力是成功企業(yè)家的基本要素,也是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本所在。財務(wù)公司經(jīng)營的風(fēng)險意識還應(yīng)是一種群體風(fēng)險意識,具體可分為三個層次:領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)險意識、管理者的風(fēng)險意識和員工的風(fēng)險意識。這三種風(fēng)險意識總和構(gòu)成公司的群體風(fēng)險意識。如果財務(wù)公司的群體風(fēng)險意識是積極的、進(jìn)取的、統(tǒng)一的,全面風(fēng)險管理就會成為公司行為的一種無形的調(diào)解器,實現(xiàn)全面風(fēng)險管理也就有了上下同心、集思廣益的堅實基礎(chǔ)。

(二)強(qiáng)調(diào)財務(wù)公司的內(nèi)控機(jī)制建設(shè)

要使財務(wù)公司形成積極進(jìn)取的群體風(fēng)險意識,除了堅持不懈的思想教育外,還須通過公司的內(nèi)部控制制度來實現(xiàn)。內(nèi)部控制制度是全面風(fēng)險管理的核心內(nèi)容,是對公司內(nèi)部各部門與人員相互制約和協(xié)調(diào)的一系列制度、措施、程序和方法,把內(nèi)控機(jī)制寓于管理活動之中,是財務(wù)公司日常工作不可分割的一部分。根據(jù)國家有關(guān)部門頒發(fā)的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》、《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》等文件精神,財務(wù)公司為有效控制風(fēng)險,全面實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),必須強(qiáng)化內(nèi)控機(jī)制建設(shè)。要制定明確的公司政策目標(biāo),對每一個工作人員給予明確的授權(quán);建立合理的組織架構(gòu),把整個公司的所有業(yè)務(wù)部門,按照其業(yè)務(wù)范圍、在上下級關(guān)系中的位置、彼此之間的聯(lián)系、與管理層的關(guān)系等,組成一個有機(jī)的整體;建立暢通的報告渠道,使基層信息能夠及時傳遞上去;為各項業(yè)務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)程;對會議記錄、往來函件、簽字樣本等予以妥善保管;為一些重大事項的處理,諸如計劃、授權(quán)、開拓新業(yè)務(wù)、購買或處置重要的資產(chǎn)等制定出一套標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。

(三)強(qiáng)調(diào)財務(wù)公司的精細(xì)化管理和員工素質(zhì)的不斷提高

全面風(fēng)險管理和內(nèi)控機(jī)制建設(shè)最忌諱的是大而化之,各項規(guī)章制度貼在墻上,說在嘴上,而實際往往流于形式和松散。正如前臺塑總裁王永慶先生所指出的,提高管理的水準(zhǔn),必須從細(xì)處入手,凡事追根究底,不能只重視“面”和“線”,而忽視了“點”;“各事物的基本問題還是在‘點’上,而‘點’的改善是無止境的”。此外,由于全面風(fēng)險管理需要全體員工的直接參與,所以必須使全員素質(zhì)不斷提高。要通過培訓(xùn)、考試、考核等方式,使員工理解全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的基本內(nèi)容和要求,熟悉并掌握崗位操作規(guī)范,進(jìn)而不斷提高政治和業(yè)務(wù)素質(zhì),確保全面風(fēng)險管理的順利進(jìn)行。

【參考文獻(xiàn)】

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[4] 國資委.中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引[S].2006.

第7篇：財務(wù)公司規(guī)章制度范文

一、集中管理會計事務(wù)

為了適應(yīng)我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，參與國際競爭的客觀需要，一重集團(tuán)公司建立了一套既符合新的企業(yè)會計準(zhǔn)則，又適合集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理的規(guī)章制度，共28種。從負(fù)責(zé)會計制度的制定、下發(fā)、檢查，到負(fù)責(zé)會計報表審核、上報，以及集中管理會計人員職稱評定、會計工作達(dá)標(biāo)升級，會計人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)及會計工作電算化現(xiàn)代管理等。同時，還建立了會計檔案的科學(xué)管理體系，將每年幾千冊憑證、報表、發(fā)票、合同都按規(guī)定認(rèn)真整理、裝盒、編號、立卷，然后存檔，最后形成電子檔案。

二、提高資金的使用效果

在流動資金管理上，由集團(tuán)公司統(tǒng)一向成員廠實行定額管理，下達(dá)計劃指標(biāo)，流動資金貸款，并由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理規(guī)模指標(biāo)，緊密層成員廠分貸分還。再就是集中管理專用基金，涉外、技改貸款，由集團(tuán)公司統(tǒng)貸統(tǒng)還。同時，多面積極籌措資金，協(xié)助成員廠緩解生產(chǎn)資金緊張的矛盾。

三、加強(qiáng)成本管理

1、以廠內(nèi)銀行為中心，加強(qiáng)二級成本核算。集團(tuán)公司的廠內(nèi)銀行，是完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，推行經(jīng)濟(jì)核算的一種管理形式，對推動企業(yè)深化改革，完善內(nèi)部配套，增強(qiáng)職工的價值觀念，調(diào)動職工當(dāng)家理財，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益起著重要作用。2、編制成本計劃，實行目標(biāo)成本管理，并在成員廠成本管理辦法的基礎(chǔ)上總結(jié)、完善成本核算規(guī)程。3、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的各項費(fèi)用管理，控制各項費(fèi)用開支。

四、利潤管理

1、由集團(tuán)公司對財政部實行的利潤上交總額承包，實行統(tǒng)一的鉤。2、由集團(tuán)公司下達(dá)成員廠的利潤目標(biāo)，分別進(jìn)行工資鉤。3、擬定測算集團(tuán)公司和各成員廠利潤承包基數(shù)方案，提出減利分成或留利分配辦法。4、確定成員廠“雙增雙節(jié)”目標(biāo)，加強(qiáng)利潤指標(biāo)的考核。

五、國有資產(chǎn)的保值增值，提高的核心競爭力。

在國資委的授權(quán)下，集團(tuán)公司統(tǒng)一管理成員廠的固定資產(chǎn)，并負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的調(diào)撥、報廢、增減等日常管理工作，以及搞好各成員廠的清產(chǎn)核資工作，定期進(jìn)行財產(chǎn)清查，同時還要建立所有資產(chǎn)的增減、調(diào)撥、報廢和日常管理制度。

六、建立財務(wù)公司，融通集團(tuán)內(nèi)部資金

財務(wù)公司是集團(tuán)公司的二級分公司，可以是獨立法人。由集團(tuán)公司財務(wù)部的專職領(lǐng)導(dǎo)干部兼任公司的經(jīng)理。它負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)，集團(tuán)成員廠可以在財務(wù)公司存貸款。1、由集團(tuán)成員廠共同集資形成墊底資金（要5000萬元為起點）報經(jīng)中國人民銀行總行批準(zhǔn)，建立財務(wù)公司開展業(yè)務(wù)活動。2、緊密聯(lián)系國內(nèi)資金市場和全國財聯(lián)組織調(diào)劑余缺，融通資金。3、根據(jù)實際情況需要，發(fā)行一定數(shù)量的中短期企業(yè)集團(tuán)債券，以緩解資緊缺的矛盾，解決專用基金的不足。4、經(jīng)批準(zhǔn)代辦力所能及的銀行儲蓄等業(yè)務(wù)，增添為集團(tuán)公司融通資金的能力。5、通過存貸款業(yè)務(wù)活動的利息收入，不斷增加留利，增強(qiáng)實力。

七、集中財力，增強(qiáng)企業(yè)實力

只有財力集中起來，才能使集團(tuán)公司成為投資中心，增強(qiáng)凝聚力，決定投向，使集團(tuán)公司發(fā)展壯大。

一重集團(tuán)這方面的做法是：1、集中一定比例的更新改造基金（基本折舊）和生產(chǎn)發(fā)展基金，用作集團(tuán)的重點建設(shè)和風(fēng)險基金。2、集中新產(chǎn)品開發(fā)基金。由集團(tuán)公司統(tǒng)一開發(fā)時可全部集中，部分開發(fā)時則應(yīng)部分集中，視不同情況可以集中不同比例的新產(chǎn)品開發(fā)基金。3、向用戶收取由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行成套產(chǎn)品生產(chǎn)一定比例的成套費(fèi)。4、集團(tuán)公司投資（參股、控股）分利，也是集中財力的一項來源渠道。5、向成員廠收取按銷售收入5%比例計算的管理費(fèi)用，這筆費(fèi)用可計入成員廠的生產(chǎn)成本。6、集團(tuán)公司如舉辦集團(tuán)福利（如療養(yǎng)院等）和培訓(xùn)教育事業(yè)時，還應(yīng)集中一定比例的福利基金和職教經(jīng)費(fèi)。

第8篇：財務(wù)公司規(guī)章制度范文

一、文獻(xiàn)回顧與理論基礎(chǔ)

（一）文獻(xiàn)回顧 目前我國鮮有學(xué)者針對財務(wù)公司模式下資金監(jiān)控進(jìn)行深入地研究，大多數(shù)學(xué)者只是寬泛地對企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控措施提出了不同見解，且?guī)缀醵际菑姆切畔⒒O(jiān)控的角度進(jìn)行分析闡述，如人員安排監(jiān)控（湯谷良，2003）、結(jié)算監(jiān)控（袁琳，2001）、預(yù)算管理監(jiān)控（于增彪，2001）、內(nèi)部控制監(jiān)控等。對于企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財務(wù)公司模式來說，僅從某個單一角度對資金監(jiān)控進(jìn)行研究未免顯得單薄，并且隨著信息化技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，完善的資金監(jiān)控體系應(yīng)以信息化為支撐，通過信息化手段固化資金監(jiān)控流程，從而使資金監(jiān)控可靠、高效，為確保企業(yè)集團(tuán)資金安全與效益、效率最大化保駕護(hù)航。因此，本文期望對以往的企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控研究進(jìn)一步拓展，以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司模式下的資金監(jiān)控為對象，信息化手段為核心，同時輔助其他監(jiān)控手段，構(gòu)建全面、高效、實用的資金監(jiān)控系統(tǒng)，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司模式下資金監(jiān)控管理水平的提升。

（二）理論基礎(chǔ) 企業(yè)集團(tuán)的實質(zhì)是一組以資本關(guān)系為核心的契約關(guān)系和層級結(jié)構(gòu)，集團(tuán)出資人以其投入的資金享有相應(yīng)的權(quán)利，進(jìn)而憑借此權(quán)利對成員單位進(jìn)行管理――即集團(tuán)以資金為紐帶，借助資金管理實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)管理，從而促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃的實現(xiàn)，而資金監(jiān)控正是體現(xiàn)并保證出資人權(quán)利的一道關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對于我國企業(yè)集團(tuán)而已，內(nèi)部復(fù)雜的委托關(guān)系、資金監(jiān)控體系不完善、信息化程度不足等問題大大影響了資金監(jiān)控效果。

（1）委托理論。在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)下，與“監(jiān)管”問題最密切的理論之一就是委托理論，其主要觀點為：現(xiàn)代企業(yè)由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)所有者（股東）委托經(jīng)營者（人）行使企業(yè)的控制權(quán)，在這種委托關(guān)系中股東享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者的信息不對稱，委托人須采取措施以防范道德風(fēng)險和逆向選擇的發(fā)生。對于企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控來說：一方面，企業(yè)集團(tuán)與單一企業(yè)相比委托關(guān)系更為復(fù)雜――集團(tuán)總部出資人行使所有權(quán)職能，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系的實質(zhì)是集團(tuán)總部與其它成員單位的委托關(guān)系，并且我國企業(yè)集團(tuán)特殊的成立背景導(dǎo)致法人關(guān)系層級較多，母子公司間關(guān)系相對松散，集團(tuán)總部控制力容易受到削弱；另一方面，資金本身是流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，所以資金容易被擁有信息優(yōu)勢的各成員單位濫用，從而損害委托人的利益或者使企業(yè)集團(tuán)錯過更好的投資機(jī)會。為了減少道德風(fēng)險、逆向選擇發(fā)生的可能性，使人和委托人的利益目標(biāo)盡可能趨向一致，企業(yè)集團(tuán)可通過資金監(jiān)控獲得知情權(quán)，有效約束成員單位的經(jīng)濟(jì)行為，增強(qiáng)對成員單位的財務(wù)控制力度，從而維護(hù)集團(tuán)整體利益。

（2）系統(tǒng)論。系統(tǒng)論的創(chuàng)始人貝塔朗菲認(rèn)為：系統(tǒng)是由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體，世界上任何事物都可以看成是一個系統(tǒng)，應(yīng)用系統(tǒng)的觀點研究問題；整體性、關(guān)聯(lián)性、時序性、等級結(jié)構(gòu)性、動態(tài)平衡性等是所有系統(tǒng)共同的基本特征；系統(tǒng)論的任務(wù)，不僅是研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動規(guī)律，更重要地還在于利用這些規(guī)律去控制、管理、改造或創(chuàng)造一個系統(tǒng)，使它的存在與發(fā)展?jié)M足需求。對于財務(wù)公司模式下的資金監(jiān)控管理，涉及的對象不僅僅是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金，同時還涉及集團(tuán)總部、分子公司、財務(wù)公司三者在資金監(jiān)控中的角色，復(fù)雜的委托關(guān)系環(huán)境等。因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在系統(tǒng)論的指導(dǎo)下構(gòu)建完善的資金監(jiān)控系統(tǒng)，使資金監(jiān)控系統(tǒng)各組成要素在統(tǒng)一目標(biāo)的引領(lǐng)下， 緊密聯(lián)系、有機(jī)融合、順暢運(yùn)作，并且能及時調(diào)節(jié)從而主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化，以提升資金監(jiān)控的動態(tài)性與可持續(xù)性。

（3）耗散結(jié)構(gòu)理論。20世紀(jì)70年代，普里高津（I?Prigogine）提出了“耗散結(jié)構(gòu)理論”，其主要觀點為：系統(tǒng)有著無序性發(fā)展的自然趨勢，但其與外界環(huán)境不斷地交換信息、能量和物質(zhì)（獲取負(fù)熵，抵消系統(tǒng)自身的熵增），可從原來的無序性狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蚪Y(jié)構(gòu)（空間、時間和功能上），即耗散結(jié)構(gòu)。企業(yè)的財務(wù)管理活動滿足耗散結(jié)構(gòu)的四個特征――開放、非平衡、非線性和存在漲落，而資金管理活動貫穿于企業(yè)財務(wù)管理活動之中，因此耗散結(jié)構(gòu)理論適合指導(dǎo)資金監(jiān)控系統(tǒng)的構(gòu)建，其主要指導(dǎo)意義在于：一是有助于集團(tuán)管理者認(rèn)識管理效率存在遞減的規(guī)律，為了防止資金運(yùn)行向無序和混亂狀態(tài)發(fā)展，開展資金監(jiān)控即增加“負(fù)熵”是十分必要的；二是有助于推動集團(tuán)管理者主動根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況動態(tài)調(diào)整資金監(jiān)控系統(tǒng)，使資金監(jiān)控系統(tǒng)不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行信息、能量和物質(zhì)的交換以增加負(fù)熵，使資金集中管理有序度的增加大于無序度的增加，進(jìn)而形成新的更高級的有序結(jié)構(gòu)；三是在企業(yè)管理中，創(chuàng)新是增加管理負(fù)熵的基本途徑，離開創(chuàng)新理念和行動將無法避免管理效率的降低，因此在構(gòu)建資金監(jiān)控系統(tǒng)時，應(yīng)注意預(yù)留未來創(chuàng)新管理的空間，隨時準(zhǔn)備迎接新變化的挑戰(zhàn)。

二、資金監(jiān)控管理現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)總部、分子公司、財務(wù)公司在資金監(jiān)控管理中的定位模糊或不恰當(dāng) 財務(wù)公司模式下的資金集中管理涉及的主體主要包括集團(tuán)總部、分子公司和財務(wù)公司，要取得良好的資金監(jiān)控效果就應(yīng)恰當(dāng)?shù)貙θ哌M(jìn)行定位，使其各司其職，形成協(xié)同效應(yīng)。而我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在實施資金監(jiān)控時，往往出現(xiàn)資金監(jiān)控職責(zé)在三者間存在重疊或真空；集團(tuán)總部一管到底，分子公司與財務(wù)公司無所事事；企業(yè)集團(tuán)將資金監(jiān)控職責(zé)完全賦予財務(wù)公司，集團(tuán)總部與分子公司對資金監(jiān)控漠不關(guān)心等局面，從而影響資金監(jiān)控的完整性與有效性，使資金監(jiān)控效果大打折扣。

（二）資金監(jiān)控制度不統(tǒng)一 許多企業(yè)集團(tuán)是由原來已有的關(guān)聯(lián)性較低的企業(yè)聯(lián)合組建而成，集團(tuán)一體化程度較低，集團(tuán)化管控力度較弱，財務(wù)公司、成員單位有各自的資金監(jiān)控管理制度，且水平參差不齊。制度不統(tǒng)一導(dǎo)致了資金監(jiān)控權(quán)限配置混亂，監(jiān)控流程不暢，監(jiān)控管理時容易出現(xiàn)多頭決策，使得企業(yè)集團(tuán)無法有效對資金實施全過程、全方位的監(jiān)控，制約了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效能的發(fā)揮。

（三）資金監(jiān)控信息化程度較低 雖然我國許多企業(yè)集團(tuán)建立了財務(wù)公司，但仍未構(gòu)建統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理信息化平臺，資金信息傳遞渠道不暢，集團(tuán)總部要了解資金信息時，往往是各層級單位逐級上報相關(guān)數(shù)據(jù)或財務(wù)報表，因此集團(tuán)總部無法對企業(yè)集團(tuán)及各分子公司的資金存量與流量實施有效地管理、監(jiān)督和控制，資金監(jiān)控處于被動狀態(tài)。此外，由于資金監(jiān)控信息化程度較低，無法將監(jiān)控預(yù)警條件內(nèi)置于資金集中管理信息化平臺中，而只能通過人工方式對異動數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢監(jiān)督，嚴(yán)重影響了資金風(fēng)險預(yù)警效果。

（四）資金監(jiān)控手段不全面 目前我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)控手段僅局限于資金監(jiān)控制度約束，手段單一與落后，而沒有將信息化監(jiān)控、預(yù)算管理監(jiān)控、內(nèi)部控制監(jiān)控、人員安排監(jiān)控、監(jiān)控考核評價等手段有效融合，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控管理水平較低，資金監(jiān)控乏力，仍有大量資金在體外循環(huán)或被用于風(fēng)險極高的項目，無法滿足企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控的需求。

三、資金監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)建基本原則

（一）整體控制原則 企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控是一項涉及面廣、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此資金監(jiān)控應(yīng)遵循整體監(jiān)控的原則，即各個控制環(huán)節(jié)與模塊應(yīng)在統(tǒng)一監(jiān)控目標(biāo)的指引下，做到層次分明，環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)無縫閉環(huán)管控。

（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 在財務(wù)公司模式下，需協(xié)調(diào)好集團(tuán)總部、分子公司、財務(wù)公司在資金監(jiān)控活動中職責(zé)，明確各自的責(zé)權(quán)利，這也是資金監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)揮約束與控制、激勵效用的必備前提之一。對于集團(tuán)總部、分子公司、財務(wù)公司在資金監(jiān)控系統(tǒng)中的權(quán)責(zé)，下文將具體敘述。除了明確的權(quán)責(zé)外，健全的資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)平衡好資金監(jiān)控主體各自的利益：對于總部來說，通過資金監(jiān)控能加強(qiáng)資金資源優(yōu)化配置能力，降低集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險，提升集團(tuán)整體效益，如南方電網(wǎng)公司2013年借助新搭建的資金監(jiān)控系統(tǒng)實現(xiàn)資金效益20.5億元，財務(wù)費(fèi)用首次實現(xiàn)同比下降；對于財務(wù)公司來說，在資金集中管理財務(wù)公司模式下其扮演著“結(jié)算管理中心、資金池管理中心、票據(jù)池管理中心、投融資管理中心”的角色，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)資金監(jiān)控業(yè)務(wù)的具體開展，因此增強(qiáng)了財務(wù)公司與集團(tuán)外部金融機(jī)構(gòu)及內(nèi)部分子公司的議價能力，有利于財務(wù)公司的發(fā)展壯大；對于分子公司來說，雖然失去了資金的處置權(quán)，貸款議價能力有所降低，但集團(tuán)總部可對切實執(zhí)行資金管理制度、積極配合資金監(jiān)控工作、資金安全運(yùn)行等方面表現(xiàn)較好的分子公司給予獎勵（例如給予存貸款內(nèi)部優(yōu)惠利率等）。此外，無論是總部、財務(wù)公司還是各分子公司，只要是資金監(jiān)控工作到位、資金運(yùn)營安全、資金效益與效率有所改善，各資金監(jiān)控主體都應(yīng)給予相關(guān)人員適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或精神獎勵，以促進(jìn)資金監(jiān)控管理水平的提升。

（三）成本效益原則 資金監(jiān)控的目的是為了保證集團(tuán)資金安全，提升集團(tuán)資金運(yùn)營效益與效率。若構(gòu)建資金監(jiān)控系統(tǒng)所花費(fèi)的成本大于其產(chǎn)生的收益，資金監(jiān)控就失去了實施的意義，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在堅持成本效益的原則下構(gòu)建資金監(jiān)控系統(tǒng)。

（四）預(yù)防式監(jiān)控為主原則 完善的資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)以預(yù)防式監(jiān)控為主，根據(jù)資金監(jiān)控需求設(shè)置科學(xué)合理的監(jiān)控規(guī)則并嵌入到系統(tǒng)中，自動定時檢測異常狀況，從而及時發(fā)現(xiàn)資金各項業(yè)務(wù)過程中的異常點，有效規(guī)避重大資金風(fēng)險事項的發(fā)生。

（五）例外管理原則 企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)將把例外事項作為重點監(jiān)控對象，以提高監(jiān)控的針對性和有效性。例外事項主要是指差異出現(xiàn)頻率較高、差異額較大以及關(guān)系集團(tuán)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的重大資金事項。

四、資金監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)建目標(biāo)

（一）減少違規(guī)操作，確保資金安全 資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)對不規(guī)范的銀行賬戶開立、變更、注銷等資金操作業(yè)務(wù)進(jìn)行自動識別，并對其進(jìn)行限制，使每一項業(yè)務(wù)都能依據(jù)其業(yè)務(wù)屬性和操作者的權(quán)限自動進(jìn)入規(guī)范操作程序，并留下清晰完整的業(yè)務(wù)痕跡，從而確保資金安全。

（二）加強(qiáng)資金計劃管控 資金監(jiān)控系統(tǒng)通過信息化手段支持資金計劃的上報、審批、下達(dá)，并在相關(guān)資金業(yè)務(wù)流程中嵌入計劃管控功能──根據(jù)年度預(yù)算數(shù)據(jù)，制定月度資金使用計劃，并滾動分解至周、日的資金支付計劃，確保每一筆資金在有資金計劃的前提下才能支付。

（三）強(qiáng)化資金風(fēng)險管理 通過資金監(jiān)控系統(tǒng)，在資金集中管理各項業(yè)務(wù)流程中對資金流向、余額等風(fēng)險點設(shè)置符合資金管理需要的風(fēng)險預(yù)警條件，由系統(tǒng)從大量的數(shù)據(jù)信息中根據(jù)預(yù)先設(shè)定的預(yù)警條件進(jìn)行過濾，獲取異動數(shù)據(jù)，確保發(fā)現(xiàn)資金信息異常時能夠及時預(yù)警，從而強(qiáng)化資金風(fēng)險管理水平。

（四）提升決策支撐能力與考核評價水平 一方面，資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)及時、準(zhǔn)確地反映企業(yè)集團(tuán)各層級單位的資金實時流量、流向與存量，從而促進(jìn)管理者科學(xué)地做出資金運(yùn)營決策，從整體上對全集團(tuán)資金進(jìn)行科學(xué)合理的統(tǒng)一調(diào)度，減少資金沉淀，提升資金使用效益與效率。另一方面，資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)日常監(jiān)控結(jié)果，為企業(yè)集團(tuán)資金管理考核評價提供科學(xué)、客觀的依據(jù)。

五、資金監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)建步驟

（一）總體框架 在財務(wù)公司模式下企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建的資金集中管理信息化平臺，其資金監(jiān)控范圍應(yīng)涵蓋分子公司及所屬單位全部銀行賬戶的收支管理、資金池管理、票據(jù)池管理、投融資管理等方面，并在資金集中管理信息化平臺中嵌入資金監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)和資金預(yù)警快速反應(yīng)處理流程。將信息技術(shù)與資金管理相融合，利用信息化手段在線監(jiān)控資金流向、流量與存量，自動實施資金、賬務(wù)、營銷、金融機(jī)構(gòu)賬戶數(shù)據(jù)的相互稽核，同時對資金異常信息進(jìn)行分析并及時采取有效措施，從而高效地對資金風(fēng)險進(jìn)行事前、事中、事后的全過程管控，確保資金風(fēng)險可控、在控，為資金優(yōu)化配置與資金管理考核奠定良好基礎(chǔ)。

（二）監(jiān)控權(quán)限配置 為了提升企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控效果，應(yīng)對集團(tuán)總部、財務(wù)公司、分子公司在資金監(jiān)控管理中的權(quán)限進(jìn)行合理配置，使“集團(tuán)總部的指導(dǎo)作用、財務(wù)公司的專業(yè)能力、分子公司的安全與規(guī)范運(yùn)作”有效結(jié)合，實現(xiàn)資金監(jiān)控的三輪驅(qū)動，促進(jìn)整個監(jiān)控系統(tǒng)的有序運(yùn)行。具體來說，集團(tuán)總部承擔(dān)資金監(jiān)控目標(biāo)、體系、制度與流程制定，集團(tuán)資金監(jiān)控活動督導(dǎo)和資金例外事項決策的職責(zé)，指導(dǎo)財務(wù)公司與分子公司開展資金監(jiān)控業(yè)務(wù)；財務(wù)公司是集團(tuán)資金監(jiān)控的主要運(yùn)作平臺，扮演資金監(jiān)控中心的角色，負(fù)責(zé)組織開展日常銀行賬戶監(jiān)控、收支余監(jiān)控、資金計劃監(jiān)控、票據(jù)監(jiān)控、融資監(jiān)控、對賬監(jiān)控、監(jiān)控分析等業(yè)務(wù)；分子公司是資金安全運(yùn)行和資金計劃執(zhí)行的責(zé)任主體，承擔(dān)本單位資金安全和規(guī)范運(yùn)作的職責(zé)，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)資金監(jiān)控制度及按流程辦理資金業(yè)務(wù)，監(jiān)控本單位的資金流向、流量與存量，確保資金安全。

（三）監(jiān)控系統(tǒng)平臺 監(jiān)控系統(tǒng)平臺是資金監(jiān)控系統(tǒng)的核心，是以信息化的方式對集團(tuán)資金集中管理各項業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管。筆者認(rèn)為在財務(wù)公司模式下資金監(jiān)控系統(tǒng)平臺應(yīng)包含計劃控制、流程控制、實時監(jiān)控、考核評價等管理要素，因此資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)包含“收支余監(jiān)控、銀行賬戶監(jiān)控、票據(jù)監(jiān)控、投融資監(jiān)控、對賬監(jiān)控、資金計劃監(jiān)控、監(jiān)控分析”七個模塊，以強(qiáng)化對資金集中管理的全過程監(jiān)控預(yù)警，保障資金安全運(yùn)作，優(yōu)化資源配置。下面將從“技術(shù)架構(gòu)、部署方式與系統(tǒng)集成、模塊功能”三個方面，對資金監(jiān)控系統(tǒng)平臺進(jìn)行闡述。

（1）技術(shù)架構(gòu)。技術(shù)架構(gòu)采用B/S（瀏覽器/服務(wù)器）體系結(jié)構(gòu)，是建立于J2EE平臺之上的多層應(yīng)用架構(gòu)，具有良好的伸縮性、可維護(hù)性、可靠性、可用性、可擴(kuò)展性、可管理性。各層說明如下：

一是數(shù)據(jù)層。數(shù)據(jù)層：存儲資金監(jiān)控系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)及非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)及提供操作支持環(huán)境。

二是應(yīng)用層。應(yīng)用層主要包括：基礎(chǔ)組件層、基礎(chǔ)組件適配器層、基礎(chǔ)服務(wù)、應(yīng)用邏輯層?；A(chǔ)組件層：在資金監(jiān)控系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)中基礎(chǔ)組件層為其上層提供技術(shù)支持，為最基礎(chǔ)的組件服務(wù)。資金監(jiān)控系統(tǒng)主要組件包括系統(tǒng)設(shè)置組件包、報表處理組件包、客戶端表現(xiàn)組件參數(shù)維護(hù)組件包、輸入、輸出、打印模板參數(shù)維護(hù)組件包、安全策略組件、審計與警告組件、數(shù)據(jù)訪問組件包、工作流引擎等組件?；A(chǔ)組件適配器層：以面向服務(wù)設(shè)計，隔離產(chǎn)品具體特性，在資金監(jiān)控系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)中是基礎(chǔ)組件對上層應(yīng)用的接口?；A(chǔ)組件適配器層對上層采用與產(chǎn)品無關(guān)的接口、對下層采用與產(chǎn)品相關(guān)的接口?；A(chǔ)服務(wù)層：封裝復(fù)用上層應(yīng)用需要的各種服務(wù)，是資金監(jiān)控系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)中的服務(wù)提供層。它可以避免重復(fù)開發(fā)，為其上層提供面向業(yè)務(wù)的接口。資金監(jiān)控系統(tǒng)基礎(chǔ)服務(wù)層可將需要與外界交互的數(shù)據(jù)信息到對外接口模塊，實現(xiàn)與外界的應(yīng)用集成，是未來應(yīng)用擴(kuò)展的開發(fā)平臺。對外服務(wù)接口模塊采用Web Service（XML/HTTP）的方式與外部系統(tǒng)進(jìn)行交互。通過該層，資金監(jiān)控系統(tǒng)實現(xiàn)了與各銀行系統(tǒng)數(shù)據(jù)的交互。應(yīng)用邏輯層：該層是在基礎(chǔ)服務(wù)層的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)功能和流程。資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)用邏輯層可將需要與外界交互的數(shù)據(jù)信息到對外接口模塊，實現(xiàn)與外界的應(yīng)用集成，對其上層可采用內(nèi)部協(xié)議，對外服務(wù)接口模塊采用Web Service（XML/HTTP）的方式與外部系統(tǒng)進(jìn)行交互。資金監(jiān)控系統(tǒng)通過該層，實現(xiàn)了銀行采集數(shù)據(jù)的處理，實現(xiàn)了賬戶管理、賬戶監(jiān)控、流程審批、數(shù)據(jù)查詢等業(yè)務(wù)功能。

三是表現(xiàn)層。應(yīng)用展現(xiàn)層：技術(shù)架構(gòu)中提供給用戶的應(yīng)用展現(xiàn)界面。資金監(jiān)控系統(tǒng)采用最新的JAVA JSF技術(shù)實現(xiàn)了與C/S技術(shù)對應(yīng)的大量可視化圖形控件，其中包括菜單、下拉列表、通用對話框、日歷、選擇控件、編輯控件等，用戶界面采用基于JSF組件調(diào)用的JSP網(wǎng)頁，從而更好的展現(xiàn)應(yīng)用界面。終端交互層：訪問資金監(jiān)控系統(tǒng)的入口，包括PC客戶端、便攜式終端設(shè)備等。資金調(diào)度與監(jiān)控系統(tǒng)的B/S表現(xiàn)層基于JAVA JSP技術(shù)，采用了先進(jìn)的JAVA JSF組件技術(shù)，客戶端用戶通過內(nèi)嵌JSF組件的JSP網(wǎng)頁進(jìn)行系統(tǒng)操作，進(jìn)行賬戶開通、變更、撤銷、審批、查詢等業(yè)務(wù)處理。

（2）部署方式與系統(tǒng)集成。

一是部署方式。由于資金收入和支出交易大部分是成員單位在金融機(jī)構(gòu)的各地分支機(jī)構(gòu)完成，客觀上有自主精細(xì)化管理需求，因此資金監(jiān)控系統(tǒng)宜采用兩級數(shù)據(jù)中心管理模式──通過財務(wù)公司部署一級數(shù)據(jù)中心，各分子公司部署二級數(shù)據(jù)中心，形成兩級數(shù)據(jù)中心的部署模式，即財務(wù)公司代表集團(tuán)總部、各分子公司與各銀行統(tǒng)一簽訂協(xié)議，與各銀行系統(tǒng)進(jìn)行專線直連，對集團(tuán)總部、各分子公司所有單位銀行數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，傳遞到資金監(jiān)控系統(tǒng)；財務(wù)公司、集團(tuán)總部通過資金監(jiān)控系統(tǒng)監(jiān)控各單位資金情況。財務(wù)公司接收集團(tuán)總部的監(jiān)控要求對集團(tuán)資金進(jìn)行監(jiān)控，集團(tuán)總部接收財務(wù)公司的監(jiān)控報告從而掌控集團(tuán)資金狀況； 分子公司數(shù)據(jù)中心部署集團(tuán)二級數(shù)據(jù)庫，通過廣域網(wǎng)絡(luò)連接通道接收財務(wù)公司下發(fā)資金數(shù)據(jù)， 分子公司根據(jù)管理需求，形成各類資金數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結(jié)果；分子公司下級單位通過資金系統(tǒng)客戶端，直接連接其上級單位二級數(shù)據(jù)中心，進(jìn)行資金業(yè)務(wù)處理。

二是系統(tǒng)集成。與銀行系統(tǒng)的集成：資金監(jiān)控系統(tǒng)通過銀行專線網(wǎng)絡(luò)，使用銀行提供的安全認(rèn)證機(jī)制和銀企直連接口，實現(xiàn)銀企直連――即資金監(jiān)控系統(tǒng)采用財務(wù)公司與各銀行總行直連的方式，財務(wù)公司通過銀行接口直接采集集團(tuán)總部及各成員單位的賬戶數(shù)據(jù)（包括銀行當(dāng)日交易信息明細(xì)、銀行賬戶當(dāng)日余額信息、銀行歷史交易信息明細(xì)、銀行歷史賬戶余額信息、銀行對賬單等），然后把采集的數(shù)據(jù)傳遞到各分、子公司的數(shù)據(jù)庫中。同時預(yù)留接口，使監(jiān)控系統(tǒng)具備良好的靈活性、兼容性、擴(kuò)展性，從而支持二次開發(fā)與節(jié)約開發(fā)成本。與財務(wù)管理等系統(tǒng)的集成：資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)做好系統(tǒng)接口的設(shè)計與預(yù)留，實現(xiàn)資金監(jiān)控系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)核算管理、預(yù)算管理等模塊，營銷管理、決策分析等系統(tǒng)的動態(tài)數(shù)據(jù)交互，開展各系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)與銀行數(shù)據(jù)的自動比對與勾稽，促進(jìn)集團(tuán)資金集中管理工作高效開展。

（3）模塊功能。資金監(jiān)控系統(tǒng)主要包括“銀行賬戶監(jiān)控、資金計劃監(jiān)控、收支余監(jiān)控、票據(jù)監(jiān)控、投融資監(jiān)控、對賬監(jiān)控、監(jiān)控分析”七大模塊，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)建立全面監(jiān)控、安全高效的資金監(jiān)控模式，實現(xiàn)對資金存量、流量與流向的在線監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)防范資金風(fēng)險、提高資金使用效率，降低資金使用成本的資金管理目標(biāo)。具體來說，各模塊功能如下：

第一是銀行賬戶監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)銀行賬戶標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，根據(jù)預(yù)先設(shè)置的權(quán)限，對集團(tuán)各層級單位銀行賬戶的開立、變更和撤銷進(jìn)行審批和備案，監(jiān)控系統(tǒng)對銀行賬戶違規(guī)操作進(jìn)行監(jiān)控預(yù)警與限制。

第二是資金計劃監(jiān)控。對上下級單位間資金計劃的申報、審核、匯總、下達(dá)、調(diào)整進(jìn)行監(jiān)控，以確保資金計劃的合理性與準(zhǔn)確性。所有支出須納入月度現(xiàn)金流計劃，各級單位計劃內(nèi)資金不受影響，計劃外資金支付需求須按預(yù)先設(shè)置的權(quán)限經(jīng)審批后方可支付。此外，每月測算資金計劃執(zhí)行準(zhǔn)確率，以作為資金管理考核評價的依據(jù)之一。

第三是收支余監(jiān)控。針對不同業(yè)務(wù)從不同維度設(shè)置預(yù)警指標(biāo)（如資金往來單位、資金賬戶類型、資金余額、資金發(fā)生額等）及相應(yīng)的監(jiān)控閥值與預(yù)警級別，通過銀企互聯(lián)從銀行獲取資金數(shù)據(jù)，對資金流量、流向及存量進(jìn)行實時在線監(jiān)控、異常預(yù)警與及時處理。

第四是票據(jù)監(jiān)控。財務(wù)公司作為票據(jù)池中心將集團(tuán)成員企業(yè)手中的大量票據(jù)集中起來，對票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)讓、兌付、到期提示、抵押、托收、核銷、作廢等業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，資金監(jiān)控系統(tǒng)對以上業(yè)務(wù)進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確保票據(jù)業(yè)務(wù)及時、合規(guī)處理。

第五是投融資監(jiān)控。一方面，企業(yè)集團(tuán)開展短期投資（如短期有價證券投資、購買國債、短融債等）和對外金融股權(quán)性投資時，資金監(jiān)控系統(tǒng)對投資合同簽訂、收益分配等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，以提升投資的科學(xué)性與及時回收投資收益現(xiàn)金流。另一方面，對集團(tuán)各級單位融資合同的簽訂、新增、變更等業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，對還款利息進(jìn)行預(yù)測并結(jié)合資金情況進(jìn)行融資風(fēng)險預(yù)警；此外提前對到期還款進(jìn)行提醒，避免出現(xiàn)違約。

第六是對賬監(jiān)控。通過資金監(jiān)控系統(tǒng)對賬功能，開展資金池資金歸集交易核對、銀行對賬單與資金監(jiān)控數(shù)據(jù)核對、銀行對賬單與銀行日記賬數(shù)據(jù)核對等對賬業(yè)務(wù)，結(jié)合預(yù)先設(shè)置的對賬預(yù)警指標(biāo)監(jiān)控異常交易。

第七是監(jiān)控分析，對資金計劃執(zhí)行情況、資金存量、資金流量、KPI指標(biāo)情況、銀行賬戶、投融資、票據(jù)等資金監(jiān)控對象進(jìn)行全面監(jiān)控分析，根據(jù)設(shè)置的監(jiān)控規(guī)則定時檢測異常狀況，并對預(yù)警信息進(jìn)行在線處理。同時監(jiān)控分析結(jié)果將作為企業(yè)集團(tuán)考核分子公司、財務(wù)公司資金管理績效的重要依據(jù)。

（四）監(jiān)控保障措施 為了使資金監(jiān)控系統(tǒng)運(yùn)行充分適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，確保資金監(jiān)控系統(tǒng)充分發(fā)揮效用，以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司模式資金集中管理發(fā)展需要，資金監(jiān)控系統(tǒng)除了具備硬實力外，還需具備以下軟實力。

（1）轉(zhuǎn)變管理觀念。為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，確保資金運(yùn)作安全、高效，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)轉(zhuǎn)變資金監(jiān)控管理理念，從只關(guān)注眼前的靜態(tài)管理向關(guān)注未來的動態(tài)管理轉(zhuǎn)變，即根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化、發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、組織架構(gòu)調(diào)整等相關(guān)因素，及時、合理地調(diào)整資金監(jiān)控重點與優(yōu)化監(jiān)控手段，在資金管理效益與效率方面搶得先機(jī)。

（2）完善相關(guān)制度建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善相關(guān)資金管理制度（如資金管理制度、銀行賬戶管理制度、大額資金支付聯(lián)簽制度、資金內(nèi)部審計制度等），將各單位、相關(guān)職能部門在資金管理相關(guān)業(yè)務(wù)中的權(quán)責(zé)以制度方式明確下來，并形成資金決策與崗位制衡機(jī)制，防止一人獨斷，克服決策的片面性，使資金業(yè)務(wù)按制度開展，規(guī)范運(yùn)作。

（3）健全資金風(fēng)險管理體系。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將資金結(jié)算、資金調(diào)度、票據(jù)池、投融資等業(yè)務(wù)納入資金風(fēng)險管理對象，通過建立資金安全風(fēng)險庫、風(fēng)險計量標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險識別工具、風(fēng)險應(yīng)對策略、風(fēng)險預(yù)警處理流程等措施，建設(shè)科學(xué)規(guī)范的風(fēng)險預(yù)警體系和風(fēng)險定期報告制度，以降低資金風(fēng)險，確保資金安全。

（4）充分發(fā)揮審計監(jiān)督作用。一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極開展內(nèi)部審計，不僅應(yīng)對資金信息的真實性與合法性進(jìn)行審計和監(jiān)督，更重要的是對資金管理相關(guān)規(guī)章制度貫徹執(zhí)行情況和資金重大決策開展審計和監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防與事中控制，以確保各項資金業(yè)務(wù)在合規(guī)的程序下進(jìn)行。同時，集團(tuán)應(yīng)建立資金定期、不定期現(xiàn)場檢查機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)資金的使用、結(jié)余等是否異常。另一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在資金內(nèi)部監(jiān)督檢查的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步借助外部監(jiān)督，結(jié)合年度決算審計開展資金安全審計。

（5）加強(qiáng)資金監(jiān)控管理人才隊伍建設(shè)。資金監(jiān)控涉及財務(wù)、金融、信息化、風(fēng)險等方面的內(nèi)容，并且隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對資金監(jiān)控管理的要求也越來越高，因此需要建設(shè)一支高素質(zhì)、復(fù)合型的人才隊伍，為企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控提供堅強(qiáng)的智力支持：一是牢固樹立以人為本的理念，建立激勵有效、約束有力的分配激勵機(jī)制；二是建立內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的人才配置雙輪驅(qū)動機(jī)制，加強(qiáng)任職資格管理，使資金監(jiān)控隊伍人員充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良；三是加大人才隊伍培訓(xùn)與交流的力度、廣度和深度，提升資金監(jiān)控管理人員的專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)判斷能力。

六、結(jié)論

我國越來越多的企業(yè)集團(tuán)開始選擇以財務(wù)公司為載體實施資金集中管理，資金監(jiān)控作為資金集中管理的重要內(nèi)容對于加強(qiáng)資金安全，提高資金使用效益與效率具有重要的意義。本文闡述了資金監(jiān)控的理論基礎(chǔ)，分析了我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司模式下資金監(jiān)控管理現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了適合管理發(fā)展需要的資金監(jiān)控系統(tǒng)，期望推動我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司模式下資金監(jiān)控的理論研究與實踐應(yīng)用。此外，筆者認(rèn)為要使資金監(jiān)控充分發(fā)揮實效，而不僅僅停留在理論研究層面，集團(tuán)管理者應(yīng)高度重視信息化與資金管理業(yè)務(wù)的結(jié)合，做好資金監(jiān)控信息化平臺的頂層設(shè)計與開發(fā)維護(hù)，并且應(yīng)打造一支精通資金業(yè)務(wù)與信息化的專業(yè)開發(fā)、維護(hù)隊伍，從而使資金監(jiān)控系統(tǒng)功能滿足集團(tuán)管理的需要。

參考文獻(xiàn)：

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[3]孫靜芹：《集團(tuán)公司資金集中管理研究》，中國經(jīng)濟(jì)出版社2004年版。

第9篇：財務(wù)公司規(guī)章制度范文

建立結(jié)算中心的必要性

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)是否順暢、快捷決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。如何使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)迅速，提高資金使用效率是企業(yè)資金管理者所關(guān)注的問題。在現(xiàn)實中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展和擴(kuò)大，其下設(shè)的子公司和分公司的數(shù)量會不斷增加，這樣造成的資金管理方面的弊端也就越來越明顯。

1．資金分散，管理不易

企業(yè)集團(tuán)的分、子公司的開戶銀行大都不一致，往往會導(dǎo)致企業(yè)資金分散，難以管理。集團(tuán)無法及時了解各分、子公司資金的狀況及其資金流向，對于資金的循環(huán)缺乏有效的控制，余額調(diào)劑不力，有時會出現(xiàn)閑置和短缺并存的現(xiàn)象。

2．資金使用率低，成本高

資金的分散化對于資金回籠缺乏系統(tǒng)管理，對于應(yīng)收賬款控制較弱。在企業(yè)內(nèi)部存在相互拖欠，三角債的現(xiàn)象。而且資金的使用效率低下，往往存有的下設(shè)公司存在大量的閑置資金，而有的則出現(xiàn)短缺現(xiàn)象。閑置資金的無法創(chuàng)造收益，短缺資金的公司只要貸款，這樣勢必造成資金浪費(fèi)，財務(wù)成本的上升。

3．不利于規(guī)范財務(wù)管理

沒有一個統(tǒng)一的結(jié)算中心，企業(yè)集團(tuán)很難將下設(shè)公司的資金流進(jìn)行一個總和，缺乏有效的管理手段，不能進(jìn)行全面合理的預(yù)測和控制，最終不利于企業(yè)今后的發(fā)展。

因此鑒于以上種種，建立一個資金集中管理體系——結(jié)算中心是十分必要的，它在一定程度上能幫助實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效的管理。

結(jié)算中心的職能

很多人常常會把財務(wù)結(jié)算中心和企業(yè)的財務(wù)公司混淆起來。雖然說兩者都有助于企業(yè)資金的統(tǒng)籌管理，充分盤活閑置資金，降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造價值最大化等方面的功能，但是這兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：財務(wù)公司是獨立的法人，而結(jié)算中心則是企業(yè)內(nèi)部的一個資金管理機(jī)構(gòu)，不具有任何的法人效應(yīng)。因此性質(zhì)的不同也就決定了結(jié)算中心具有自身獨特的不同于財務(wù)公司的功能。

1．賬戶管理職能

集團(tuán)下屬公司的銀行帳號納入結(jié)算中心的管理范圍，由結(jié)算中心代為管理，并于結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算帳號，其結(jié)算業(yè)務(wù)通過內(nèi)部帳號進(jìn)行。結(jié)算中心通過與銀行合作，設(shè)立企業(yè)銀行終端并利用其企業(yè)結(jié)算系統(tǒng)，使公司總部能通過終端隨時查詢各分支機(jī)構(gòu)賬戶上的資金余額，全面及時地掌握公司的整體資金狀況，同時根據(jù)公司的資金預(yù)算、計劃，使需要調(diào)度的資金能夠在瞬間到賬，解決資金調(diào)度上存在的時間、地區(qū)差異問題。實現(xiàn)公司內(nèi)部各類賬戶資金的全面監(jiān)控和調(diào)度資金的及時到位。

2．結(jié)算職能

結(jié)算中心為所屬公司開立結(jié)算帳戶，將分散在各家銀行的帳戶統(tǒng)一集中管理，結(jié)算中心成為名副其實的資金樞紐。通過結(jié)算中心能很好的實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部單位無“三角債”，又能公平的反映各個內(nèi)部單位的實際經(jīng)營業(yè)績，真實的反映出各個分公司的資產(chǎn)負(fù)債的情況，更有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌的管理。

3．監(jiān)督職能

作為企業(yè)資金管理的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制之一，各企業(yè)的資金收付都通過財務(wù)結(jié)算中心辦理。結(jié)算中心對各企業(yè)進(jìn)出的資金的合法性、合理性、有效性要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，資金的流向，使用范圍要完全符合合同和企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度的款項，透過結(jié)算中心掌握和控制下屬公司的經(jīng)濟(jì)行為。因此在結(jié)算中心內(nèi)，各個下屬企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)督和控制之下。

4．反映職能

財務(wù)結(jié)算中心因為將集團(tuán)企業(yè)各個下屬公司的賬戶進(jìn)行集合，能很好的為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供信息依據(jù)。結(jié)算中心可以通過對資金運(yùn)動的掌握實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的掌握，將業(yè)務(wù)運(yùn)動的信息轉(zhuǎn)換為資金運(yùn)動的信息，這些都將為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策提供良好的依據(jù)。