公司資金管理制度精選(九篇)

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第1篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化公司；內(nèi)控制度；貨幣資金內(nèi)控管理

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，作為集團(tuán)公司與旗下各子公司的業(yè)務(wù)往來(lái)也日益增多，隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一性和一致性尤為重要。隨著經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的廣泛開展，加強(qiáng)內(nèi)控制度迫在眉睫。本文從內(nèi)控制度加強(qiáng)的必要性出發(fā)，闡述會(huì)計(jì)制度和管理模式的內(nèi)控管理以及貨幣資金的內(nèi)控管理，為集團(tuán)化公司內(nèi)控制度的加強(qiáng)提供一些建議。

一、集團(tuán)化公司加強(qiáng)內(nèi)控制度的必要性

在集團(tuán)化公司中，隨著各級(jí)子公司業(yè)務(wù)的廣泛開展，為維護(hù)集團(tuán)總體利益，進(jìn)一步避免財(cái)務(wù)管理中各項(xiàng)問題的發(fā)生，對(duì)內(nèi)控制度的加強(qiáng)迫在眉睫。加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的內(nèi)控管理，這既是維護(hù)集團(tuán)公司和子公司利益的需要，也是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的正確方針?，F(xiàn)有形勢(shì)下，公司內(nèi)部管理逐漸跟不上公司日趨發(fā)展的腳步，這對(duì)于財(cái)務(wù)管理可能出現(xiàn)的各種問題，尤其是作為其中具有顯著作用的貨幣資金管理而言，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。因此，集團(tuán)化公司應(yīng)當(dāng)注重內(nèi)控的管理，從自身會(huì)計(jì)制度和管理模式出發(fā)，做到制定嚴(yán)謹(jǐn)、控制得當(dāng)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)貨幣資金的內(nèi)控管理，逐漸制定適合企業(yè)的、完善的內(nèi)控管理體系。

二、建立起與集團(tuán)化公司適應(yīng)的會(huì)計(jì)制度和管理模式

內(nèi)控制度的加強(qiáng)，必須根據(jù)適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)制度和管理模式進(jìn)行，在制定時(shí)一定要符合國(guó)家現(xiàn)有法律法規(guī)和相應(yīng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，制定出一套嚴(yán)格適宜的會(huì)計(jì)體系。

（一）內(nèi)控制度在加強(qiáng)時(shí)，首先應(yīng)建立符合集團(tuán)化公司的會(huì)計(jì)政策，明確好各部門職責(zé)以及與子公司的對(duì)應(yīng)關(guān)系。在會(huì)計(jì)政策方面，一定要制定明確、正確劃分，要嚴(yán)格區(qū)分集團(tuán)化公司和子公司的相應(yīng)聯(lián)系，制定好上下級(jí)財(cái)務(wù)方面的相關(guān)政策，上下級(jí)、同級(jí)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)符合規(guī)避原則，做到明確劃分，為財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)督的加強(qiáng)做好基礎(chǔ)。

（二）在具體的審核監(jiān)督的管理模式中，要加強(qiáng)審批信息的有效溝通，各部門的審核工作要進(jìn)一步明確， 建立高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督信息體系，明確各項(xiàng)工作流程的監(jiān)督責(zé)任部門和監(jiān)督人，對(duì)于內(nèi)部監(jiān)督的管理做到有效溝通和進(jìn)一步的優(yōu)化，提高監(jiān)督的力度，高效管理和監(jiān)督，從而做好財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制.

（三）在具體的內(nèi)部控制中，要建立一套與企業(yè)相適應(yīng)的管控模式。在具體的監(jiān)督管理過程中，建立嚴(yán)格的會(huì)計(jì)核算體系、績(jī)效考核體系等相關(guān)的管控模式，對(duì)于集團(tuán)化公司和子公司的財(cái)務(wù)管理中，要使用一致的監(jiān)督體系，對(duì)集團(tuán)公司和子公司的業(yè)務(wù)要做到統(tǒng)一監(jiān)督但可以清晰劃分，防范各部分的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，由此有利于監(jiān)督過程中各類財(cái)務(wù)問題的查找、控制和糾正。

三、加強(qiáng)集團(tuán)貨幣資金內(nèi)控管理

（一）建立不相容職務(wù)相互分離的內(nèi)部控制制度合理的設(shè)置會(huì)計(jì)及相關(guān)崗位并且明確各崗位的職責(zé)所在，但凡是涉及與資金有關(guān)的工作，就必須由兩人或者兩人以上分工進(jìn)行，形成相互制約的機(jī)制，來(lái)避免或減少差錯(cuò)，以便起到相互制約相互分離的作用，還可以互相監(jiān)督。

（二）提高財(cái)會(huì)人員的整體素質(zhì)

財(cái)會(huì)人員在企業(yè)的內(nèi)部控制中起著關(guān)鍵的作用，加強(qiáng)對(duì)職工的

企業(yè)文化的熏陶是刻不容緩的，職工素質(zhì)的高低可以決定企業(yè)內(nèi)部控制制度的成效，只有真正的讓從業(yè)的財(cái)會(huì)人員融入他們的工作，引導(dǎo)他們忠于職守，廉潔從業(yè)，遵紀(jì)守法，才能使貨幣資金內(nèi)部控制制度得以有效的執(zhí)行。企業(yè)一定要定期加強(qiáng)對(duì)財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)，提升他們的職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（三）控制現(xiàn)金收支審批權(quán)

在企業(yè)中的資金業(yè)務(wù)大多都涉及到現(xiàn)金收支的問題，支付控制則是其中一個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)，為此，企業(yè)應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)授權(quán)批準(zhǔn)制度的控制，可以從源頭上防止問題的發(fā)生。企業(yè)假使需要要用到資金，那么就要提出支付申請(qǐng)，并要在申請(qǐng)中詳細(xì)說明申請(qǐng)款的金額、用途及支付方式，審批人則對(duì)支付申請(qǐng)進(jìn)行一定的檢查，主要是檢查申請(qǐng)金額是否超出預(yù)算、支付方式是否合理等等，嚴(yán)格按照審批程序進(jìn)行審批，一旦發(fā)現(xiàn)不符合要求的申請(qǐng)必須要駁回。

（四）建立貨幣資金內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制

過提高內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督在一些非法支付的貨幣資金可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)。機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人T配備以確保內(nèi)部審計(jì)和工作的獨(dú)立性。定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，以改善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和合理化建議效益的企業(yè)貨幣體系的合法性。審查和評(píng)估，以防止濫用權(quán)力相關(guān)的內(nèi)部控制制度造成了審計(jì)結(jié)論，以防止內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制形同虛設(shè)。企業(yè)內(nèi)部控制制度作為貨幣資金管理的一部分，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)貨幣的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制監(jiān)督部門系統(tǒng)的特殊組成部分。

第2篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)控制；資金；集中管理

電力企業(yè)承擔(dān)著電力投資、建設(shè)與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，主要負(fù)責(zé)電力方面的采購(gòu)與銷售、電力方面的交易與電力資源發(fā)光面的優(yōu)化配置等，具有非常龐大的資金流入量以及資金流出量，電力方面的資金交易比較復(fù)雜，屬于資金密集型的企業(yè)。所以，在對(duì)電力企業(yè)的資金進(jìn)行安全管理問題進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

一、目前電力企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金管理效率低下。就目前的情況看，部分電力企業(yè)在對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行管理的過程中，普遍的缺少集中的管理平臺(tái)，致使企業(yè)初夏資金缺口，而電力企業(yè)下屬的單位資金又出現(xiàn)周轉(zhuǎn)比價(jià)慢的情況，在這樣的情況下，電力企業(yè)的信用度以及資金管理的經(jīng)驗(yàn)都受到了不良的影響。其次，在部分電力企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行管理的過程中，還會(huì)受到空間以及時(shí)間的限制，在資金管理的過程中，管理的流程存在很多漏洞。按照目前電力企業(yè)的構(gòu)成來(lái)講，資金信息在進(jìn)行管理的過程中才需要經(jīng)過層層的匯總之后再將其遞交給相應(yīng)的管理人員就會(huì)使得資金管理的信息出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況，這樣就導(dǎo)致決策的人員出現(xiàn)決策錯(cuò)誤的情況。第三，在電力企業(yè)的資金進(jìn)行管理的過程中，資金效率出現(xiàn)降低的情況主要的是因?yàn)橘Y金管理的預(yù)算編制并不合理，相關(guān)的配置也比較缺乏。（二）資金管理的監(jiān)督不力，可能產(chǎn)生較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。就目前的情況看，部分電力企業(yè)對(duì)于各項(xiàng)資金進(jìn)行管理的過程中，資金的運(yùn)行環(huán)境也普遍存在很多監(jiān)控不到位的情況，甚至出現(xiàn)資金挪用的情況，盡管部分企業(yè)在運(yùn)行的過程中設(shè)置了一些監(jiān)督管理的職能，同時(shí)也設(shè)置了部分監(jiān)督管理的制度，當(dāng)是因?yàn)楸O(jiān)督管理的人員沒有充分地掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金的運(yùn)行情況，這這樣就使得管理人員的職能不能更好的發(fā)揮出來(lái)。相當(dāng)多的企業(yè)管理人員在重大資金投資的問題之上并沒有形成有效地決策機(jī)制，資金的具體流向與控制比較脫節(jié)，在資金的管理機(jī)制也不健全，這樣就使得資金管理的風(fēng)險(xiǎn)在不斷的增大。（三）資金安全評(píng)價(jià)機(jī)制不健全。因?yàn)殡娏ζ髽I(yè)各個(gè)單位對(duì)于已經(jīng)制定的資金管理制度理解并不是很相同，在對(duì)資金進(jìn)行實(shí)際管理的過程中，很容易出現(xiàn)執(zhí)行能力不同的情況，這樣就導(dǎo)致資金管理很容易出現(xiàn)漏洞，并且會(huì)給資金帶來(lái)一定的資金安全隱患。大部分電力企業(yè)在進(jìn)行資金管理的過程中，并沒有對(duì)下屬的企業(yè)進(jìn)行定期的管理與不定期的抽查，但是根據(jù)國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)內(nèi)部的管理制度以及相關(guān)的資金管理制度進(jìn)行，按照相對(duì)分散、不能進(jìn)行統(tǒng)一的措施，缺乏科學(xué)管理的機(jī)制。

二、加強(qiáng)資金安全管理的關(guān)鍵舉措

針對(duì)電力企業(yè)資金管理的過程中產(chǎn)生的問題以及其原因，電力企業(yè)應(yīng)該從建立完善的資金管理制度、加強(qiáng)廉潔的從業(yè)教育、樹立管理人員的責(zé)任意識(shí)、強(qiáng)化企業(yè)資金關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理、加強(qiáng)對(duì)資金管理信息化的建設(shè)等，這樣可以有效的保證電力企業(yè)資金管理的安全性。（一）建立健全財(cái)務(wù)資金管理制度。建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理制度：電力企業(yè)各個(gè)集團(tuán)應(yīng)該積極對(duì)資金管理制度進(jìn)行修訂、完善現(xiàn)有的資金管理制度，對(duì)于貨幣資金、企業(yè)的付款業(yè)務(wù)、銀行出具的票據(jù)、企業(yè)應(yīng)收應(yīng)付的票據(jù)、印鑒印章等各個(gè)環(huán)節(jié)做出應(yīng)對(duì)明確的管理，涉及相關(guān)的基金管理流程與資金管理細(xì)化的明晰、對(duì)資金管理的表單進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，這樣就會(huì)成為企業(yè)范圍之內(nèi)一體化的資金管理制度，并且在企業(yè)之中開展資金業(yè)務(wù)的全面管理，編制相關(guān)的資金管理業(yè)務(wù)書。同時(shí)，在電力企業(yè)進(jìn)行管理的過程中，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的資金管理及業(yè)務(wù)指導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，確保財(cái)務(wù)管理人員能夠熟練地掌握并理解資金管理的流程，并且按照相應(yīng)的管理制度盡心管理。（二）強(qiáng)化資金集中管理的監(jiān)督考核。從電力企業(yè)運(yùn)行的過程中可以知道，企業(yè)應(yīng)該從公司整體的經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，建立完善的資金管理機(jī)制，有效的保證電力企業(yè)下各個(gè)分單位資金管理的目標(biāo)與整個(gè)公司資金管理的目標(biāo)一致。在電力企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行管理的過程中，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員地專業(yè)水平的培訓(xùn)，使其擁有良好的財(cái)務(wù)就算管理的能力，有效地保證企業(yè)資金集中管理的權(quán)威性，同時(shí)，還應(yīng)該逐步的加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)，將每年的月底、季底、年底按照簽訂的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理指標(biāo)對(duì)各個(gè)部門資金的使用情況進(jìn)行分析。電力企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)的過程中，對(duì)資金進(jìn)行嚴(yán)格審計(jì)的監(jiān)督、考核，是企業(yè)強(qiáng)化監(jiān)督約束進(jìn)行管理、使電力企業(yè)的資金能夠進(jìn)行統(tǒng)一的管理。加強(qiáng)對(duì)電力企業(yè)內(nèi)部資金管理制度的建設(shè)，圍繞企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況與年度預(yù)算管理的情況，對(duì)企業(yè)中全部的資金進(jìn)行管理與控制。

綜上所述，電力企業(yè)因?yàn)槠溥\(yùn)營(yíng)對(duì)象比較特殊，以及企業(yè)在運(yùn)行的過程中自身具有的特點(diǎn)，這樣就導(dǎo)致電力企業(yè)在市場(chǎng)化中仍，仍然會(huì)受到過去經(jīng)濟(jì)的影響，并且無(wú)法脫離國(guó)有企業(yè)自身的性質(zhì)，從而產(chǎn)生各種各樣的資金管理問題，通過加強(qiáng)對(duì)電力企業(yè)自身資金管理的重視，有效的提升企業(yè)資金管理人員地綜合素質(zhì)，注意對(duì)財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防，保證電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

作者:陳劍 單位:國(guó)網(wǎng)安徽省電力公司全椒縣供電公司

第3篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：聯(lián)通企業(yè)；經(jīng)濟(jì)效益；優(yōu)化措施

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）10-00-01

一、引言

加強(qiáng)企業(yè)管理工作是每一個(gè)企業(yè)都需要面臨的重點(diǎn)問題，創(chuàng)新管理制度也是企業(yè)在社會(huì)中立足的根本，就目前來(lái)看，企業(yè)管理內(nèi)容較多，包括組織、思想、模式、方法等等，不同的企業(yè)均需要根據(jù)自己的實(shí)際情況以及未來(lái)市場(chǎng)的變動(dòng)進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整與創(chuàng)新，并組成相應(yīng)的規(guī)劃部門、設(shè)計(jì)部門等等。對(duì)于聯(lián)通而言，在企業(yè)的管理過程中需要分清楚前臺(tái)與后臺(tái)之間的關(guān)系，對(duì)于客服，則要采取科學(xué)有效的措施提升他們的服務(wù)質(zhì)量，對(duì)于內(nèi)部工作人員，則要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)與信號(hào)的傳輸。只有明確的區(qū)分好各個(gè)職能部門，制定好完善的管理制度，才能夠促進(jìn)聯(lián)通長(zhǎng)治久安的發(fā)展。

二、企業(yè)管理制度中的常見問題

1.管理制度缺失。如果管理制度存在著缺失的情況，很容易導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)出現(xiàn)不規(guī)范的情況，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的過程中，由于缺乏制度的管控，導(dǎo)致所有的業(yè)務(wù)難以囊入管理工作中，如果制度細(xì)致性不足，那么企業(yè)管理工作也難以跟上社會(huì)的發(fā)展，這就會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一些阻滯。

2.管理制度滯后。很多企業(yè)都存在著管理制度滯后的情況，企業(yè)客戶與業(yè)主需求的變動(dòng)較大，這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的管理制度難以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需求，對(duì)于聯(lián)通公司而言，應(yīng)該根據(jù)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新產(chǎn)品，完善管理制度，提升自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.管理制度教條化。管理制度教條化也是企業(yè)管理工作中的常見弊端，企業(yè)制定了相關(guān)的制度之后，常常不會(huì)積極的根據(jù)市場(chǎng)的變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，盲目夸大制度作用，這就導(dǎo)致企業(yè)反而陷進(jìn)自己的制度之中難以自拔，聯(lián)通必須要隨機(jī)應(yīng)變，根據(jù)客戶的反應(yīng)革新管理制度，這樣才能夠?yàn)槠髽I(yè)注入新的活力。

4.管理制度欠缺規(guī)范性。管理制度規(guī)范性的不足主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：即財(cái)務(wù)制度不透明、作業(yè)流程不規(guī)范、人才選拔制度不科學(xué)、績(jī)效考核不公平、決策體系不健全等等，從聯(lián)通企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，各個(gè)分公司應(yīng)該根據(jù)自己的發(fā)展情況設(shè)置好相關(guān)的技術(shù)管理中心、安全服務(wù)中心、綜合管理中心、資產(chǎn)管理中心以及資源管理中心，并完善企業(yè)的管理制度，這些制度應(yīng)該包含人事管理制度、合同管理制度、財(cái)務(wù)管理制度以及行政管理制度。這些制度對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著極為重要的作用，能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題扼殺在搖籃中，也能夠保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

5.管理制度執(zhí)行力不足。很多企業(yè)雖然制定了完善的管理制度，但是卻難以受到良好的管理效果，究其根本原因，就是由于制度的執(zhí)行力不足，缺乏執(zhí)行力，那么不管再完善的制度都難以發(fā)揮應(yīng)用的管理效果，因此，聯(lián)通就需要在每個(gè)地區(qū)的分公司中安排好專業(yè)的負(fù)責(zé)人員，保證制度能夠得到順利的實(shí)施。

三、完善聯(lián)通企業(yè)管理體制，提升經(jīng)濟(jì)效益

每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)都會(huì)受到企業(yè)屬性的限制，聯(lián)通是中國(guó)通信企業(yè)的代表之一，近年來(lái)，聯(lián)通WCDMA已經(jīng)進(jìn)入商用階段，為此，聯(lián)通就需要抓住這個(gè)機(jī)遇，完善自身的管理體制，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這可以從以下幾個(gè)方面做起：

1.完善資金管理制度。目前，由于受到各種外界因素的影響，一些企業(yè)的資金沒有得到科學(xué)的利用，在項(xiàng)目的開發(fā)中，也未根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇好適宜的項(xiàng)目，這就導(dǎo)致企業(yè)難以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，可見，資金管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展企業(yè)決定性作用，要想提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，必須首先要完善企業(yè)內(nèi)部的資金管理制度，這包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：

第一，對(duì)資金進(jìn)行協(xié)同管理。資金是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的命脈，想要保證企業(yè)能夠得到穩(wěn)定的發(fā)展，就需要對(duì)內(nèi)部的資金進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，只有將資金合理的投放在各個(gè)部門，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行正確的定位，保證資金的投放比例，才能夠保證企業(yè)發(fā)展的平衡性。例如，3G網(wǎng)一直都是聯(lián)通的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，為此，聯(lián)通可以適當(dāng)?shù)脑黾釉?G網(wǎng)的投資比例，只有充分的發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，才能夠提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，優(yōu)化資金管理效率。資金管理效率對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著直接的影響，企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)合理的管控，舉例來(lái)說，為了保證資金的流動(dòng)性，企業(yè)可以選擇一些利潤(rùn)高、風(fēng)險(xiǎn)小的項(xiàng)目，對(duì)于聯(lián)通公司而言，可以推出新的套餐，強(qiáng)化流量費(fèi)用低廉的優(yōu)勢(shì)，搶占市場(chǎng)先機(jī)。

第三，提升資金管理時(shí)效性。企業(yè)資金管理工作并非是固定的，企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變動(dòng)情況進(jìn)行變化，把握好實(shí)際發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，例如，可以多推出一些促銷活動(dòng)，利用好發(fā)展的時(shí)機(jī)，這樣不僅可以吸引客戶，也能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)可觀的流動(dòng)資金。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析。就現(xiàn)階段來(lái)看，財(cái)務(wù)分析這項(xiàng)工作在我國(guó)的企業(yè)之中還存在各種問題，主要為重視單個(gè)指標(biāo)分析，忽視了綜合分析、投資科學(xué)性不足、事前預(yù)測(cè)不科學(xué)、過于重視對(duì)資金的應(yīng)用等等，實(shí)際上，財(cái)務(wù)分析工作是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，為此，聯(lián)通可以根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)份額進(jìn)行科學(xué)合理的分配。

3.進(jìn)行成本核算。成本核算工作是財(cái)務(wù)核算的重中之重，核算質(zhì)量關(guān)乎著企業(yè)、國(guó)家和經(jīng)營(yíng)者之間的利益，也影響著財(cái)務(wù)成果的分配，雖然現(xiàn)階段下各個(gè)企業(yè)均制定了完善的核算制度，但是，對(duì)于成本的核算依然存在著一些突出的問題，在下一階段，聯(lián)通在開發(fā)新業(yè)務(wù)之前必須要做好相關(guān)的市場(chǎng)調(diào)查工作，制定好科學(xué)合理的價(jià)格和完善的宣傳措施，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總而言之，聯(lián)通企業(yè)要想提升自身的經(jīng)濟(jì)效益，必須要健全管理制度，加強(qiáng)各個(gè)部門的配合，發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，這樣才能夠提升其社會(huì)效益與效益。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：公司資金管理制度范文

［關(guān)鍵詞］特大型；高速公路；項(xiàng)目；資金管理

一、引言

近些年，隨著高速公路建設(shè)市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，在全國(guó)各省市的高速公路建設(shè)過程中，不斷涌現(xiàn)出一些動(dòng)輒十幾億，甚至幾十億的高速公路施工標(biāo)段，這些標(biāo)段往往由國(guó)內(nèi)比較大的施工企業(yè)采取集團(tuán)或者二級(jí)子公司（工程局）中標(biāo)，建設(shè)過程由集團(tuán)或者二級(jí)子公司（工程局）成立標(biāo)段管理項(xiàng)目總經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)工作，下級(jí)子公司成立標(biāo)段施工項(xiàng)目經(jīng)理分部負(fù)責(zé)具體施工的模式。本文作者就自身參與管理的一個(gè)特大型高速公路施工項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中財(cái)務(wù)資金管理的問題進(jìn)行剖析，探討項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金管理的重要價(jià)值，進(jìn)而促進(jìn)從事特大型高速公路施工項(xiàng)目的組織提高其自身項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金管理能力。

二、施工企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施過程中財(cái)務(wù)資金管理的重要性

（一）強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金管理，有利于提高企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷深化的今天，中國(guó)的高速公路建設(shè)市場(chǎng)也不斷發(fā)展與完善，競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。這樣施工企業(yè)在競(jìng)標(biāo)過程中不僅要壓縮利潤(rùn)空間，更有甚者應(yīng)建設(shè)方要求支付大量現(xiàn)金履約金，甚至在施工過程中墊付大量資金，致使在項(xiàng)目施工過程中出現(xiàn)拖欠大量工程款的情況。這就要求施工企業(yè)要強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金管理，及時(shí)清理應(yīng)收賬款，才能保障企業(yè)充足的資金，進(jìn)而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)朝著有力的方向發(fā)展。

（二）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金管理，有利于提高施工企業(yè)自身的管理水平。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平直接影響著公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，更影響著企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。加強(qiáng)施工項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金管理，能更好的為施工企業(yè)培養(yǎng)施工項(xiàng)目資金管理人才，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)、使用效率和適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)生存和發(fā)展提供必備條件。

（三）加大對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金管理，有利于提高項(xiàng)目和企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。施工企業(yè)必須加大對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金管理力度，才能保證項(xiàng)目在實(shí)施的過程中資金使用的合規(guī)性，避免因資金支付不合理而導(dǎo)致的資金短缺和大量結(jié)余，進(jìn)而影響項(xiàng)目施工進(jìn)度和企業(yè)還債及融資費(fèi)用負(fù)擔(dān)。因此只有管理好在實(shí)施過程中的資金，才能提高整個(gè)項(xiàng)目乃至企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

三、高速公路施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金管理的幾個(gè)突出問題

（一）資金分散，集中歸集較難，使用效率低。高速公路施工企業(yè)大多面臨項(xiàng)目多，分布廣，有的海外項(xiàng)目甚至遍布世界各地。大部分高速公路施工企業(yè)都面臨著資金分散于施工項(xiàng)目，施工項(xiàng)目因建設(shè)方監(jiān)管和自身原因?qū)е沦Y金集中歸集困難的問題。如果企業(yè)總部不能很好地歸集資金，就會(huì)導(dǎo)致資金沉淀于施工項(xiàng)目，嚴(yán)重影響企業(yè)整體的資金流動(dòng)性和使用效率。

（二）資金管理制度不健全，過程控制不嚴(yán)密。當(dāng)前，相當(dāng)多的高速公路施工企業(yè)都已經(jīng)建立了資金管理制度，但是資金管理制度建設(shè)往往只停留在框架范圍內(nèi)，沒有根據(jù)各自企業(yè)的自身特點(diǎn)和企業(yè)下屬各施工項(xiàng)目自身實(shí)施的需要細(xì)化資金管理規(guī)則，因而導(dǎo)致企業(yè)在資金管理的過程中缺乏對(duì)項(xiàng)目資金收支的過程控制和管理，出現(xiàn)下屬各施工項(xiàng)目不按報(bào)批的資金預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃，不按預(yù)算用途違規(guī)使用資金，使用資金隨意性較大，甚至出現(xiàn)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律大額使用現(xiàn)金支付款項(xiàng)，或者濫用委托將應(yīng)支付給單位的款項(xiàng)支付給個(gè)人，使企業(yè)的資金管理制度成為擺設(shè)。

（三）對(duì)資金管理制度的執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督與考核。部分高速公路施工企業(yè)對(duì)企業(yè)自身和下屬項(xiàng)目資金管理制度的執(zhí)行情況，缺乏事前監(jiān)督，或者雖有事前監(jiān)督，但是未嚴(yán)格按制度執(zhí)行。對(duì)資金管理制度的執(zhí)行情況沒有考核制度，或者雖有考核制度但是只罰不獎(jiǎng)，使制度執(zhí)行人缺乏資金集中積極性。這樣就造成了制度執(zhí)行跟著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意志變，監(jiān)督和考核制度形同虛設(shè)，進(jìn)而導(dǎo)致違反資金管理制度使用資金的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，甚至出現(xiàn)因企業(yè)總部資金短缺導(dǎo)致項(xiàng)目因歸集到總部的資金無(wú)法撥回而停工的現(xiàn)象出現(xiàn)。

四、特大型高速公路施工項(xiàng)目資金管理具體實(shí)施模式

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在特大型高速公路施工項(xiàng)目中，一般都采取由集團(tuán)或者二級(jí)子公司（工程局）成立標(biāo)段項(xiàng)目總經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織管理工作，下級(jí)子公司成立標(biāo)段施工項(xiàng)目經(jīng)理分部負(fù)責(zé)具體施工的模式，本文作者所在項(xiàng)目也是采取了總部管理分部施工的模式，在制度設(shè)計(jì)及項(xiàng)目具體管理時(shí)充分考慮了目前國(guó)內(nèi)施工項(xiàng)目資金管理工作的不足之處，按項(xiàng)目自身特點(diǎn)進(jìn)行了合理規(guī)劃。

（一）統(tǒng)一標(biāo)段總經(jīng)理部與施工分部資金管理制度

俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)的管理離不開制度，項(xiàng)目的成功實(shí)施更離不開制度。本文作者在項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)策劃階段就制定了“分部預(yù)算，總部調(diào)配”的資金預(yù)算管理制度。由于項(xiàng)目建設(shè)方采取每月進(jìn)行工程計(jì)量結(jié)算工作，項(xiàng)目的主要資金來(lái)源也在此每月一次的工程計(jì)量。對(duì)此項(xiàng)目總經(jīng)理部每月在計(jì)量款收到前，按照分部結(jié)算工程量對(duì)分部報(bào)批的資金預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行審核、匯總，總經(jīng)理部留存管理費(fèi)后，扣除分部結(jié)算工程款中的總部統(tǒng)一采購(gòu)調(diào)撥的已消耗材料款和機(jī)械設(shè)備租賃款，按各施工分部的本期結(jié)算計(jì)量比例對(duì)分部劃撥資金，進(jìn)而保證了總部對(duì)分部資金劃撥的公平性。同時(shí)，總部每月對(duì)施工分部每月資金預(yù)算計(jì)劃和銀行賬戶余額情況進(jìn)行監(jiān)控，確保施工分部每月資金預(yù)算計(jì)劃的合理性。

（二）集中材料采購(gòu)、設(shè)備租賃權(quán)限，確保材料機(jī)械款項(xiàng)資金統(tǒng)一支付

高速公路施工項(xiàng)目成本中，材料費(fèi)所占比例一般為40～60%左右，機(jī)械費(fèi)比例一般為15～25%左右，材、機(jī)兩項(xiàng)成本是整個(gè)項(xiàng)目成本中的重中之重。有成本就要花費(fèi)資金，為進(jìn)一步確保資金使用的合理性與計(jì)劃性，本文作者所在的標(biāo)段項(xiàng)目總部在材料采購(gòu)和設(shè)備租賃方面采取“總部招標(biāo)、分部參與、總部統(tǒng)籌資金”集中采購(gòu)統(tǒng)一支付的模式。總部按照工程施工需要統(tǒng)一招標(biāo)主要材料、地材和部分其他材料，分部和總部共同分派人員進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)標(biāo)工作，確定供應(yīng)商后，施工分部每月報(bào)送機(jī)械材料使用計(jì)劃，總部按計(jì)劃調(diào)撥機(jī)械材料?？偛吭诿吭率盏接?jì)量款后，按照每月分部的實(shí)際結(jié)算計(jì)量工程量中材料與機(jī)械調(diào)撥金額，按比例由總部對(duì)供應(yīng)商應(yīng)付賬款進(jìn)行支付，進(jìn)而確保了整個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施階段機(jī)械材料采購(gòu)部分資金對(duì)外支付的計(jì)劃性和統(tǒng)一性。

（三）項(xiàng)目總經(jīng)理部對(duì)施工分部劃撥備用金的管理與監(jiān)督

特大型高速公路施工項(xiàng)目資金管理中既需要集中資金使用權(quán)，也需要對(duì)個(gè)別總部難以控制和各分部個(gè)體情況有各自特點(diǎn)的部分分散資金使用權(quán)。比如對(duì)施工分部的勞務(wù)隊(duì)伍農(nóng)民工工資、職工工資發(fā)放、日常雜費(fèi)、小型工屬具采購(gòu)等需要的資金，因?yàn)楦鱾€(gè)施工分部情況不盡相同，總經(jīng)理部難以控制，總經(jīng)理部可以采取按資金預(yù)算計(jì)劃向施工分部劃撥備用金的方式，將資金劃撥給施工分部，由施工分部自主支配，總部進(jìn)行過程監(jiān)督和事后控制。這樣將項(xiàng)目總經(jīng)理部難于管理的部分放權(quán)給施工分部，既能保證總部對(duì)分部的有效控制，也能使分部獲得一定的自。本文作者所在的項(xiàng)目總經(jīng)理部在對(duì)材料機(jī)械采取“總部招標(biāo)、分部參與、總部統(tǒng)籌”的資金管理模式同時(shí)，將勞務(wù)分包款項(xiàng)、各施工分部職工工資、小型工機(jī)具及各項(xiàng)間接費(fèi)用的支付下放到各施工分部。各施工分部自行組織勞務(wù)分包及其他合同的招標(biāo)評(píng)審，合同簽訂后交總經(jīng)理部備案。各施工分部按照施工需要在符合建設(shè)方要求范圍內(nèi)開設(shè)各自的銀行賬戶，總經(jīng)理部按照各施工分部每月的資金預(yù)算計(jì)劃中需要撥付備用金的部分進(jìn)行資金下?lián)堋８魇┕し植吭谑褂觅Y金前填寫支付審批單交給項(xiàng)目總經(jīng)理部進(jìn)行審批，項(xiàng)目總經(jīng)理部嚴(yán)格按照資金預(yù)算計(jì)劃對(duì)各施工分部上交的支付審批單進(jìn)行審批，審批結(jié)束后，各施工分部安排財(cái)務(wù)人員對(duì)相應(yīng)款項(xiàng)進(jìn)行支付。這樣既保證了各施工分部有一定的資金支付自，也保證了整個(gè)項(xiàng)目總體資金預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行的嚴(yán)密性。

（四）統(tǒng)一安排資金回流企業(yè)總部集中

施工企業(yè)資金管理中的一大特點(diǎn)就是資金向企業(yè)總部的集中。但往往項(xiàng)目向總部集中資金的結(jié)果不是特別理想，原因有很多方面，比如：資金集中沒有考核制度，財(cái)務(wù)人員回流資金不積極；公司總部對(duì)資金只進(jìn)不出，項(xiàng)目沒有資金集中積極性；建設(shè)方在合同中要求資金不能集中到企業(yè)總部等等。因本文作者參與的項(xiàng)目在簽訂合同時(shí)有建設(shè)方資金監(jiān)管條款，在項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)開始項(xiàng)目總經(jīng)理部和公司總部一直在與建設(shè)方進(jìn)行溝通，最后建設(shè)方答應(yīng)以銀行保函的方式進(jìn)行保證，對(duì)項(xiàng)目資金集中不再進(jìn)行監(jiān)管，這就在建設(shè)方層面保證了資金集中回流企業(yè)總部的可行性。項(xiàng)目總經(jīng)理部所屬企業(yè)是各施工分部企業(yè)的母公司，資金集中必然影響到各施工分部向其所屬企業(yè)集中的考核結(jié)果。項(xiàng)目總經(jīng)理部制定了一套關(guān)于資金集中后由項(xiàng)目總經(jīng)理部所在公司向各施工分部所屬公司按照各施工分部資金預(yù)算中回流公司計(jì)劃額度進(jìn)行分配。在各施工分部缺少資金時(shí)，由各施工分部向其所屬公司申請(qǐng)資金，將資金匯交到項(xiàng)目總經(jīng)理部所屬公司賬戶，由項(xiàng)目總經(jīng)理部所屬公司撥付項(xiàng)目總經(jīng)理部，然后由項(xiàng)目總經(jīng)理部按照施工分部資金計(jì)劃安排支付。這樣既保證了項(xiàng)目總經(jīng)理部的資金集中回流，也保證了施工分部的資金集中回流。

（五）加強(qiáng)施工分部資金管理的監(jiān)督與考核

一個(gè)制度能夠有效率的運(yùn)行，必須有相應(yīng)的監(jiān)督與考核機(jī)制與之相匹配。考慮到各施工分部所屬公司都是總經(jīng)理部所屬公司的子公司，雖然資金管理監(jiān)督與考核制度大致相同，但難免有些個(gè)別不同之處。項(xiàng)目總經(jīng)理部在所屬公司資金管理監(jiān)督與考核制度的基礎(chǔ)上制定了一套適合本項(xiàng)目的資金監(jiān)督與考核制度。實(shí)行施工分部支付超過2萬(wàn)元以上的款項(xiàng)必須填寫支付申請(qǐng)單進(jìn)行網(wǎng)批，對(duì)不按制度實(shí)行網(wǎng)批的施工分部和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行通報(bào)批評(píng)并給予處罰。每月總經(jīng)理部各參與施工分部資金預(yù)算審批的部門對(duì)各施工分部的資金預(yù)算計(jì)劃總體執(zhí)行情況進(jìn)行打分，執(zhí)行資金預(yù)算較好的分部和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理部給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，執(zhí)行資金預(yù)算較差的分部和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總經(jīng)理部給予通報(bào)批評(píng)并給予處罰。

五、結(jié)束語(yǔ)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深度發(fā)展的大趨勢(shì)及當(dāng)前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)使高速公路施工特大型項(xiàng)目越來(lái)越多，如何做好特大型高速公路施工項(xiàng)目的資金管理工作，是我們高速公路施工企業(yè)不斷探討和研究的問題。不管各個(gè)高速公路施工企業(yè)采取何種資金管理模式管理特大型項(xiàng)目，都要求我們高速公路施工企業(yè)必須將項(xiàng)目的資金管理作為項(xiàng)目管理的重中之重，只有管理好施工項(xiàng)目的資金，才能提高高速公路施工企業(yè)資金流動(dòng)性和使用效率，使高速公路施工企業(yè)整體管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增強(qiáng)，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；子公司；資金；集中管理

當(dāng)前，由次貸危機(jī)引發(fā)的金融風(fēng)暴不斷擴(kuò)大，演化為空前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，更多的實(shí)體企業(yè)面臨著復(fù)雜的資金問題。加強(qiáng)對(duì)子公司的資金管理，保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流，已成為企業(yè)重要的措施。

一、向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

由于子公司成立的原因不同，其管理模式、企業(yè)文化，尤其是財(cái)務(wù)管理模式與集團(tuán)公司往往有較大的差異。為保障投資者的利益，快速移植集團(tuán)公司企業(yè)文化和管理模式，應(yīng)當(dāng)委派認(rèn)同集團(tuán)公司企業(yè)文化和理念的財(cái)務(wù)人員，擔(dān)任子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，進(jìn)行財(cái)務(wù)制度的建立和規(guī)范，以及相關(guān)人員的財(cái)務(wù)培訓(xùn)。避免因財(cái)務(wù)管理模式的差異和企業(yè)文化融合過程中出現(xiàn)大的內(nèi)耗，造成大的經(jīng)濟(jì)損失。

二、確定適合企業(yè)需求的集中資金管理模式

目前，企業(yè)資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支方式（收支兩條線）、撥付備用金方式、 設(shè)立結(jié)算中心方式、設(shè)立內(nèi)部銀行方式和財(cái)務(wù)公司方式五種類型。這幾種方式各有利弊，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行選擇或改造，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式。

三、建立賬戶管理制度和貨幣資金管理制度

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)確立的資金管理模式，建立適用于整個(gè)集團(tuán)的賬戶管理制度和資金管理制度，規(guī)范企業(yè)賬戶和資金的使用，保障資金安全，保證企業(yè)現(xiàn)金流的充沛，預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.賬戶管理制度是資金安全的前提

用制度明確規(guī)范子公司開設(shè)和使用銀行賬戶，登記子公司所有的銀行存款賬戶。對(duì)子公司在用銀行賬戶使用范圍做出嚴(yán)格限制。清理子公司與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的銀行賬戶，調(diào)整各銀行賬戶用途，理順集團(tuán)公司資金收支的渠道。

網(wǎng)通公司通過賬戶管理制度，明確規(guī)定了各下級(jí)公司在一個(gè)銀行只能開設(shè)一個(gè)收費(fèi)戶，每天收到的營(yíng)收資金必須存入收費(fèi)戶。并在指定的銀行開設(shè)一個(gè)成本費(fèi)用支出戶和收入歸集戶。收入歸集戶每天將各收費(fèi)戶金額進(jìn)行歸集，上級(jí)公司通過收入歸集戶每天上劃子公司收到的營(yíng)收資金，并定期向下級(jí)公司成本費(fèi)用支出戶撥付成本費(fèi)用資金，下級(jí)公司的一切成本費(fèi)用支出只能通過成本費(fèi)用支出戶進(jìn)行結(jié)算。這是典型的收支兩條線模式，該模式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。最大程度上避免了子公司截留和挪用、坐支收入等情況，避免了相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.完善的貨幣資金管理制度是資金安全的保障

根據(jù)國(guó)家相關(guān)法律和企業(yè)內(nèi)部控制要求，為防止企業(yè)內(nèi)部人員利用職務(wù)之便或欺詐的手段貪污、挪用現(xiàn)金，最大程度上規(guī)范企業(yè)相關(guān)人員的行為，企業(yè)應(yīng)建立完善的貨幣資金管理制度。用于規(guī)范公司貨幣資金的使用和保管。明確規(guī)定現(xiàn)金存量、現(xiàn)金和銀行存款各自的支付條件、銀行支票和印鑒分離的保管等。貨幣資金管理制度起到了有效的業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，規(guī)避了企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障了投資者的權(quán)益。

四、加強(qiáng)往來(lái)賬項(xiàng)的管理

集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)本部特別是子公司往來(lái)款項(xiàng)要加強(qiáng)管理，合理利用企業(yè)商業(yè)信譽(yù)，加快回籠營(yíng)收資金，平衡支出，確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)所需的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。對(duì)往來(lái)賬項(xiàng)的管理，應(yīng)著重對(duì)應(yīng)收賬款、壞賬追回和應(yīng)付賬款的處理。

1.利用積極的方法縮短應(yīng)收賬款回收期間

加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收，綜合利用銷售信用、現(xiàn)金折扣、結(jié)算方式等手段，及時(shí)清收應(yīng)收賬款。

（1）通過現(xiàn)金折扣鼓勵(lì)客戶在規(guī)定時(shí)間內(nèi)償還賬款。采取相應(yīng)的鼓勵(lì)措施，對(duì)積極回款的客戶給予一定的現(xiàn)金折扣。提高企業(yè)應(yīng)收賬款回收效率，減少壞賬的發(fā)生。

（2）建立客戶信用檔案。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)客戶回款的情況進(jìn)行深入調(diào)查和建檔，并進(jìn)行信用等級(jí)設(shè)置，對(duì)處于不同等級(jí)的客戶實(shí)行不同的信用政策，減少賒銷風(fēng)險(xiǎn)。

（3）提供快捷方便的結(jié)算方式。在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素的前提下，企業(yè)應(yīng)提供盡可能多的結(jié)算渠道，如現(xiàn)金、支票、電匯、網(wǎng)上支付等，方便客戶及時(shí)付款結(jié)算。

（4）建立完善的清欠考核制度。本著“誰(shuí)經(jīng)辦，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)辦人員的回款考核，調(diào)動(dòng)經(jīng)辦人員在銷售后對(duì)應(yīng)收款回籠的積極性。由經(jīng)辦人或?qū)Ｂ毲迩纷防U人員，針對(duì)不同的客戶，采取相應(yīng)的辦法進(jìn)行清欠工作。網(wǎng)通公司對(duì)欠費(fèi)金額小、時(shí)間短、頻次低的客戶，通過電話、信函等方式催還；對(duì)屢次欠費(fèi)且金額較大的客戶，安排專人對(duì)其上門催繳，必要時(shí)通過訴訟途徑進(jìn)行解決。

2.加強(qiáng)對(duì)壞賬的追繳和收回壞賬資金的監(jiān)督管理

根據(jù)有關(guān)會(huì)計(jì)規(guī)定進(jìn)行壞賬處理后的應(yīng)收款項(xiàng)，企業(yè)仍然擁有追回的權(quán)利。公司應(yīng)對(duì)列入壞賬的應(yīng)收款項(xiàng)單獨(dú)登記，建立相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，加大對(duì)該部分應(yīng)收款項(xiàng)的追繳工作。網(wǎng)通公司對(duì)長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法收回的欠費(fèi)，在按法律規(guī)定進(jìn)行壞賬處理后，單獨(dú)備份數(shù)據(jù)庫(kù)，安排專人進(jìn)行催繳回收，最大程度的回籠營(yíng)收資金。對(duì)回收的資金按規(guī)定進(jìn)行賬務(wù)處理，以保護(hù)投資者的合法權(quán)益。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)該項(xiàng)資金重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控。防止經(jīng)辦人員或子公司隱瞞、挪用、漏報(bào)少報(bào)該項(xiàng)資金。

3.重視應(yīng)付款管理，杜絕到期無(wú)法償付債務(wù)情況的發(fā)生

加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)業(yè)務(wù)真實(shí)性審核，合理利用企業(yè)信譽(yù)進(jìn)行付款，有利于規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，平衡和保障企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的現(xiàn)金流。

（1）建立財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)付款合同的審核制度。在企業(yè)簽訂的各種業(yè)務(wù)合同中，付款類合同只要一經(jīng)簽訂，企業(yè)便有了不可推卸的到期償付義務(wù)。為避免企業(yè)無(wú)法償付到期債務(wù)，合理調(diào)整企業(yè)現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)部門必須參與付款類合同的審核，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和未來(lái)的現(xiàn)金流狀況，確定合理的負(fù)債程度，判斷付款類合同是否有效，對(duì)能夠引發(fā)企業(yè)到期無(wú)法償付債務(wù)的合同堅(jiān)決廢止。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流與對(duì)方確定合理的付款時(shí)間。嚴(yán)格控制企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金支出流量，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）合理利用企業(yè)信譽(yù)安排付款。對(duì)提供信用折扣的應(yīng)付款優(yōu)先安排付款，爭(zhēng)取以較少的資金償還到期債務(wù)。對(duì)無(wú)還款期限的非付息債務(wù)應(yīng)利用企業(yè)信譽(yù)，可適當(dāng)安排付款，避免債權(quán)人對(duì)公司信用評(píng)價(jià)降低或引起不必要的糾紛。通過合理的資金支付安排，企業(yè)可以有效控制資金流出，增加企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)事項(xiàng)的處理能力。

（3）加強(qiáng)對(duì)應(yīng)付賬款真實(shí)性審核，規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)公司應(yīng)付款項(xiàng)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期向?qū)Ψ狡髽I(yè)發(fā)送《往來(lái)賬項(xiàng)詢證函》，對(duì)應(yīng)付款項(xiàng)的真實(shí)性進(jìn)行審核。如雙方掛賬金額不一致，應(yīng)認(rèn)真分析，避免業(yè)務(wù)人員弄虛作假，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)子公司的應(yīng)付賬款，應(yīng)加強(qiáng)真實(shí)性審核，原則上直接向?qū)Ψ狡髽I(yè)付款。避免子公司私自挪用應(yīng)付款或利用企業(yè)信用賒購(gòu)物資產(chǎn)生隱形負(fù)債，造成企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

五、建立并推廣企業(yè)預(yù)算和內(nèi)控制度

資金管理的成敗，取決于對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的控制。如何測(cè)算并保障企業(yè)營(yíng)運(yùn)所必需現(xiàn)金流量，建立并推廣企業(yè)預(yù)算和內(nèi)控制度，也是不可或缺的因素。

1.加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流量的預(yù)算分析，保障適當(dāng)?shù)臓I(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量

根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，計(jì)算企業(yè)所需的最合適現(xiàn)金流量，編制企業(yè)資金預(yù)算。根據(jù)資金性質(zhì)的不同，分別進(jìn)行預(yù)算測(cè)算。

（1）強(qiáng)化收入資金預(yù)算，制定企業(yè)穩(wěn)健的貨幣政策。營(yíng)收資金是企業(yè)生存的命脈，沒有穩(wěn)定的營(yíng)收資金來(lái)源，就無(wú)法保障企業(yè)的生存。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)狀況、行業(yè)狀況和自身經(jīng)營(yíng)狀況等綜合考慮，借助有關(guān)預(yù)算模型和歷史數(shù)據(jù)，謹(jǐn)慎測(cè)算未來(lái)的營(yíng)收資金收入情況。根據(jù)測(cè)算的結(jié)果與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行比較，決定近期的貨幣政策。如果將來(lái)無(wú)法保證充足的現(xiàn)金流，根據(jù)差額及早進(jìn)行企業(yè)融資的選擇。

（2）對(duì)現(xiàn)金流出進(jìn)行分類，保障必要現(xiàn)金流出的及時(shí)支付。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流出的性質(zhì)，可大體分為固定支出、半固定支出和可變支出三類。固定支出是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的并且無(wú)法延時(shí)支付的資金，每月支付金額又相對(duì)固定，如水電費(fèi)、動(dòng)力燃料費(fèi)、稅金等，必須給予充分的保障，企業(yè)進(jìn)行支出預(yù)算時(shí)必須全額考慮。半固定支出是指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況金額有所改變，但不能延時(shí)支付的款項(xiàng)，如工資。預(yù)算時(shí)可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況適當(dāng)調(diào)整支出金額，以適應(yīng)將來(lái)實(shí)際支出情況。對(duì)固定支出和半固定支出以外的各類支出，歸入可變支出，預(yù)算時(shí)應(yīng)根據(jù)營(yíng)收資金收入與固定支出、半固定支出的差額，考慮適當(dāng)?shù)臑楸苊馔话l(fā)支出事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)金額后，確定每月的可變支出金額。

（3）網(wǎng)通公司對(duì)子公司的撥款模式。根據(jù)資金支出預(yù)算的情況，每月10日前，上級(jí)公司將應(yīng)付稅金撥付到下級(jí)公司成本費(fèi)用支出戶，月中撥付預(yù)算內(nèi)的成本費(fèi)用款項(xiàng)，月末撥付人工成本，這樣就撥付了必需的固定支出和半固定支出。對(duì)非付息債務(wù)需要每月提前申請(qǐng)，次月?lián)芨杜鷾?zhǔn)的請(qǐng)款額度和資金。這樣以集團(tuán)為一個(gè)整體，計(jì)算整個(gè)企業(yè)可以支付的可變支出金額，最大程度的節(jié)約了資金使用成本，增強(qiáng)了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的可掌控力。

2.利用內(nèi)控流程不斷完善企業(yè)資金管理制度

內(nèi)部控制是一個(gè)貫通事前、事中、事后控制的完整流程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)控模式，結(jié)合自身的具體要求和實(shí)際情況進(jìn)行本地化工作，制定適合本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制制度。并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況和遇到的問題，及時(shí)修訂和完善相關(guān)的企業(yè)規(guī)章制度，至少每年對(duì)資金管理相關(guān)制度進(jìn)行修訂和更新，核算最佳現(xiàn)金流量，調(diào)整貨幣政策，完善資金控制，確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

總之，資金管理對(duì)任何企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)成為一勞永逸的事情。企業(yè)本身處于不斷變化的外部環(huán)境中。必須不斷調(diào)整資金管理的模式和制度，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，才能保證企業(yè)資金的安全使用。確定合適的現(xiàn)金流量，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

［1］朱文雙.如何加強(qiáng)企業(yè)資金集約化管理，財(cái)會(huì)月刊（綜合），2007年第1期

第6篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 資金管理 利用效率

一、引言

資金是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、融資、投資必不可少的重要元素。資金支持者企業(yè)從采購(gòu)到投產(chǎn)，到最后產(chǎn)出的整個(gè)過程。資金的循環(huán)過程是產(chǎn)品產(chǎn)出的基本保證。而資金管理又是企業(yè)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)。由此可見，有效的資金管理對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言都是十分重要的。然而目前我國(guó)的不少企業(yè)，無(wú)論大型企業(yè)、中型企業(yè)還是小型企業(yè)，都或多或少的面臨著一系列資金管理方面的問題。因此，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，提高企業(yè)的資金利用效率成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理迫在眉睫的事情。

二、我國(guó)企業(yè)在資金管理上存在的問題

（一）融資渠道有限，資金來(lái)源不足

企業(yè)想要正常運(yùn)營(yíng)，就必須有充足的資金作為保證。然而目前不少企業(yè)面臨著融資渠道有限，資金來(lái)源不足的問題。由于民間借貸等融資渠道還沒有真正合法化，因此企業(yè)的融資渠道是十分有限的。基本上只能通過銀行借款以及發(fā)行企業(yè)債券等形式來(lái)進(jìn)行融資。由于發(fā)行成本以及資金周轉(zhuǎn)的問題，再加上很多時(shí)候企業(yè)信用不夠支撐大數(shù)額的融資，因此往往很多企業(yè)在融資的時(shí)候存在很大的困難（高開陽(yáng)，2012）。資金來(lái)源不足的企業(yè)往往產(chǎn)能也不夠，因此銷量不佳，進(jìn)而陷入一個(gè)惡性循環(huán)之中。因此，無(wú)論是什么樣的企業(yè)，在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，首先要做的就是解決融資渠道有限的問題，豐富企業(yè)的資金來(lái)源。

（二）企業(yè)資金管理內(nèi)控制度有待完善，缺乏事后考核與監(jiān)督

首先，企業(yè)資金管理的內(nèi)控制度缺失主要體現(xiàn)在由于財(cái)務(wù)人員和管理層人員素質(zhì)差導(dǎo)致的私設(shè)小金庫(kù)，白條抵庫(kù)，多頭開戶，賬賬不符以及賬實(shí)不符等一系列的問題。很多企業(yè)并沒有將資金管理與企業(yè)的內(nèi)控制度緊密的聯(lián)系起來(lái)，但是好的內(nèi)控制度是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行有效的資金管理的重要保障，沒有建立有效內(nèi)控制度或者內(nèi)控制度名存實(shí)亡的企業(yè)的資金管理效果也可想而知。目前許多企業(yè)并沒有從這個(gè)源頭上做起，遏制舞弊，避免企業(yè)資金的流失，因此這些企業(yè)的資金管理上存在重大的漏洞。其次，缺乏事后的考核與監(jiān)督，企業(yè)資金的流向必須得到有效的監(jiān)督與控制，即前用在什么地方，是否是正當(dāng)?shù)挠猛?，用了多少。許多企業(yè)也并沒有嚴(yán)格的制定出監(jiān)督和控制企業(yè)資金的制度，因此，資金管理低效也就可想而知了。

（三）企業(yè)資金預(yù)算制度存在漏洞

企業(yè)資金管理中的預(yù)算制度是資金管理有效進(jìn)行的重要保障。而目前我國(guó)許多企業(yè)的資金管理卻是有名無(wú)實(shí)，名存實(shí)亡。預(yù)算管理制度要求企業(yè)將某一會(huì)計(jì)期間所要發(fā)生的會(huì)計(jì)資金支出以及收入等做一個(gè)事前的估計(jì)，在進(jìn)行實(shí)際投產(chǎn)之后再與預(yù)算中的資金做一個(gè)比較，以保證企業(yè)資金的使用控制在一個(gè)合理的范疇之內(nèi)，避免企業(yè)收不抵支和資金濫用的現(xiàn)象發(fā)生（高開陽(yáng)，2012）。然而很多企業(yè)由于財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不佳以及為了節(jié)約成本的考慮，往往沒有按照相關(guān)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定進(jìn)行財(cái)務(wù)資金預(yù)算的編制。因此，資金預(yù)算制度在企業(yè)真正得到有效的實(shí)行才能使得資金管理有效的完成（肖玉杰，2008）。

（四）重視表面的利潤(rùn)，忽視實(shí)際的現(xiàn)金流

實(shí)質(zhì)重于形式是企業(yè)會(huì)計(jì)中的一條重要的原則。然而許多企業(yè)往往只重視表面的利潤(rùn)最大化，而忽略了實(shí)際的現(xiàn)金流量。以零售行業(yè)為例，首先是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)方面存在問題，大量的庫(kù)存積壓的問題得不到有效的解決；其次是其只重視表面的利潤(rùn)，可用于生產(chǎn)和周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金流往往十分有限，并且利潤(rùn)結(jié)構(gòu)十分不合理，商品利潤(rùn)和渠道利潤(rùn)比例大概是1：8左右（高開陽(yáng)，2012）。由此可見調(diào)整利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，加快資金周轉(zhuǎn)，增加實(shí)際現(xiàn)金流而不是僅僅追求表面的利潤(rùn)數(shù)量是目前的大多數(shù)企業(yè)需要解決的資金管理上的問題。

（五）風(fēng)險(xiǎn)控制較差，投資無(wú)度

投資項(xiàng)目管理也是企業(yè)進(jìn)行資金管理的一個(gè)重要方面。企業(yè)在進(jìn)行一項(xiàng)投資決策的時(shí)候首先要做到對(duì)該項(xiàng)投資的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事先估計(jì)，即該投資的可行性分析報(bào)告（肖玉杰，2008）。可行性分析報(bào)告中至少應(yīng)當(dāng)包括對(duì)投資產(chǎn)品所在行業(yè)的預(yù)測(cè)和估計(jì)來(lái)基本估計(jì)該項(xiàng)投資最終能否收回以及最后能不能盈利。如果對(duì)投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)不能好好地進(jìn)行評(píng)估的話，那么投資無(wú)度和投資失敗的問題層出不窮也是有因可循的。投資項(xiàng)目一旦失敗，一個(gè)企業(yè)很可能就因此而傾家蕩產(chǎn)。因此，慎重投資，進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估才能保證投資項(xiàng)目資金得到有效的回收。

三、加強(qiáng)資金管理，提高資金利用效率

（一）拓寬融資渠道，豐富企業(yè)資金來(lái)源

首先，通過股本融資。對(duì)于非上市企業(yè)而言，拓寬融資渠道的主要手段就是通過IPO上市之后進(jìn)行社會(huì)融資，上市后的公司資金來(lái)源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過非上市公司。而對(duì)于上市公司而言，拓寬融資渠道的主要手段包括增強(qiáng)市場(chǎng)表現(xiàn)，吸收更多投資者的資金。由于股本融資的融資成本低的特點(diǎn)，因此，無(wú)論什么樣規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行股本融資永遠(yuǎn)都是一種比較可行的方式。其次，隨著民間借貸在融資市場(chǎng)上不斷合法化，相信在不久的將來(lái)，民間借貸可以成為一個(gè)企業(yè)的主要融通資金的手段。通過以上兩種方式

（二）完善內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)監(jiān)督

在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)完整的、健全的內(nèi)部控制制度是進(jìn)行有效資金管理的重要保障。使企業(yè)相關(guān)部門人員權(quán)責(zé)分離，避免舞弊的產(chǎn)生，使得賬賬相符、賬實(shí)相符，避免白條抵庫(kù)等現(xiàn)象再次發(fā)生是有效控制企業(yè)資金流向的重要措施。企業(yè)資金只有合理使用在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、融資、投資等地方才能保證企業(yè)的正常運(yùn)行。成立一個(gè)內(nèi)審機(jī)構(gòu)，獨(dú)立于任何其他部門，加強(qiáng)對(duì)人員以及資產(chǎn)使用的監(jiān)督，尤其是加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金等貨幣資金的監(jiān)督。保證資金不被坐支或者濫用，避免管理層或者財(cái)務(wù)人員濫用全職，導(dǎo)致企業(yè)資金的流失（武曉虹，2010）。

（三）加強(qiáng)資金管理，建立完善的資金管理制度

建立完善的資金管理制度要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員和管理者在企業(yè)內(nèi)部首先制定出書面形式的企業(yè)資金管理制度，并且將這套資金管理制度有效的實(shí)施到企業(yè)中去。完善的資金管理制度包括詳細(xì)的制定資金使用計(jì)劃、資金周轉(zhuǎn)的控制、預(yù)算管理以及資金監(jiān)管和控制制度等等。有效的資金管理制度必須是可以實(shí)行的，操作性強(qiáng)的，不能是有名無(wú)實(shí)的。資金管理制度還必須有序的進(jìn)行，不能貪多求快，導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，滯銷或者滯賬等現(xiàn)象的產(chǎn)生（武曉虹，2010）。建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度、結(jié)算中心制度以及全面預(yù)算制度能夠有效保證資金的歸集，是企業(yè)資金能夠按照計(jì)劃使用而不是濫用。加強(qiáng)資金管理還包括提高管理層和財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)是資金得到有效使用的保障，而高綜合素質(zhì)的管理層能夠制定合理有效的資金使用和回收計(jì)劃，能夠保證資金使用決策的有效進(jìn)行，避免資金濫用等顯現(xiàn)產(chǎn)生（高開陽(yáng)，2012）。

（四）提高資金使用效率，注重實(shí)質(zhì)性的現(xiàn)金流

如前所述，包括零售行業(yè)在內(nèi)的許多行業(yè)中的企業(yè)都存在著企業(yè)資金使用效率過低的現(xiàn)象。許多企業(yè)高利潤(rùn)的表象下面往往都存在著資金周轉(zhuǎn)困難，以及現(xiàn)金流匱乏等等問題。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)將工作重心放在企業(yè)的現(xiàn)金流量表上而不是僅僅關(guān)注利潤(rùn)表的數(shù)據(jù)。企業(yè)現(xiàn)金流量表是以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的，能夠客觀地、有效地反映出企業(yè)真正可供使用的資金的數(shù)目，反映企業(yè)的真正的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。因此，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)的現(xiàn)金流量，不應(yīng)過分追求高利潤(rùn)（肖玉杰，2008）。此外，財(cái)務(wù)人員還應(yīng)當(dāng)注重資金使用的效率，對(duì)資金使用項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)做出有效的評(píng)估，避免資金的浪費(fèi)。將每天一份資金有效的利用在改用的地方。

（五）建立資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)投資項(xiàng)目管理

俗話說，投資項(xiàng)目的失敗是真正的腐敗。這句話不僅僅適用于政府的投資決策，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)也是一樣。有效地評(píng)估投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資是避免企業(yè)資金鏈斷裂的有效方法。做好投資項(xiàng)目事前的可行性分析，尤其是資金投入使用以及回收的可行性分析（肖玉杰，2008）。投資資金不能超出企業(yè)的能力范疇，必須按照謹(jǐn)慎性的原則進(jìn)行。將企業(yè)的投資項(xiàng)目與融資、日常經(jīng)營(yíng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，達(dá)到最佳的資金使用狀態(tài)。

四、結(jié)論

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理的首要任務(wù)與重要環(huán)節(jié)，高效、有序的資金管理對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言都十分重要。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在資金使用方面存在著資金管理制度不健全、投資和融資無(wú)度、資金監(jiān)督管理乏力等等問題。通過建立完善的資金預(yù)算管理制度、提高財(cái)務(wù)人員和管理層人員的素質(zhì)以及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和監(jiān)督可以有效地提高資金使用效率。但是如何讓企業(yè)資金達(dá)到最佳使用狀態(tài)，真正提高企業(yè)資金的使用價(jià)值，還需要在實(shí)踐中不斷加強(qiáng)管理以及在理論上加強(qiáng)研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]高開陽(yáng).企業(yè)資金管理問題探討[J].企業(yè)研究，2012（04）

第7篇：公司資金管理制度范文

1 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金控制的意義

1.1 充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的作用，拓寬融資渠道

企業(yè)有效集合各成員企業(yè)的融資渠道，對(duì)資金進(jìn)行集中管理，合理分配，在成員企業(yè)需要的時(shí)候就可以以更好的融資效率投入資金的使用當(dāng)中，從而降低整體資金的運(yùn)行成本。可進(jìn)一步降低集團(tuán)公司的貨幣資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總額，進(jìn)一步提高集團(tuán)內(nèi)部的資金使用效率，拓寬了融資渠道。

1.2 降低財(cái)務(wù)費(fèi)用

資金的集中管理有助于盤活資金、靈活調(diào)度使用、加快資金周轉(zhuǎn)速度，最終提高資金的使用效率。同時(shí)，資金結(jié)算后可將部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少了企業(yè)在銀行的貸款數(shù)額，同時(shí)減少利息支出，節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。

1.3 增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力

對(duì)企業(yè)資金實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，而實(shí)行動(dòng)態(tài)管理則需要對(duì)網(wǎng)絡(luò)辦公的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理，對(duì)資金的運(yùn)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，根據(jù)科學(xué)的指標(biāo)體系對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的分析，科學(xué)管理資金，確保資金的安全有效。

2 企業(yè)集團(tuán)資金控制存在的主要問題

（1）賬戶分散。主要表現(xiàn)在成員企業(yè)開有多個(gè)銀行戶口，且對(duì)賬戶開立資金的運(yùn)用沒有效率，資金的使用不夠合理，缺乏有效的管理，沒有及時(shí)掌握資金的使用狀況，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。

（2）資金的使用效率較低。內(nèi)部資金的閑散資金調(diào)劑不到位，一方面出現(xiàn)較大的閑置資金，另一方面又有資金短缺的問題，存在不合理的高存款、高貸款現(xiàn)象。

（3）缺乏對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)在對(duì)成員企業(yè)做出投資、貸款和擔(dān)保等具有高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)時(shí)，沒有制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制制度，有可能會(huì)造成巨大的財(cái)產(chǎn)損失。

（4）成員企業(yè)的資金信息不符合實(shí)際。由于成員企業(yè)分散在各個(gè)地區(qū)，這就加大了對(duì)其資金信息的有效掌握，收集的信息數(shù)據(jù)難以開展科學(xué)的決策，從而影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

3 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金控制的對(duì)策

3.1 制定集中統(tǒng)一的資金管理體系

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織形式應(yīng)該按照合理的集權(quán)分權(quán)制、權(quán)責(zé)均衡制、層次分明化進(jìn)行管理?？蓪⒔M織機(jī)構(gòu)分為3個(gè)層次，第一層為最高層，在公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行合理配置和科學(xué)的決策。第二層為集團(tuán)公司設(shè)立的具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司或控股子公司。第三層為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊(duì)，屬于成本控制中心，如成本的核算、計(jì)劃、分析等。

3.2 制定科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度

3.2.1 制定財(cái)務(wù)管理制度

根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)的具體情況，制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理制度，包括籌資管理制度、投資管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、債券債務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)工作考核制度等，各個(gè)成員企業(yè)需要嚴(yán)格執(zhí)行。

3.2.2 員工激勵(lì)制度

企業(yè)員工可以通過上述財(cái)務(wù)工作制度來(lái)約束自己，同時(shí)還要制定合理的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的最佳效果，突出激勵(lì)內(nèi)容?？蓪⒔?jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算約束結(jié)合企業(yè)員工的切身利益，制定賞罰分明的績(jī)效考核制度，符合員工對(duì)企業(yè)的建議，讓企業(yè)員工在良好的環(huán)境下為集團(tuán)出力。

3.2.3 財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度

制定符合企業(yè)的財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)督制度，具有有財(cái)務(wù)管理、資金籌集、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和成本控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督等基礎(chǔ)性的工作制度，明細(xì)管理資金，進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理。

3.3 制定符合企業(yè)自身特點(diǎn)的資金管控模式

資金管控模式的制定主要考慮以下幾點(diǎn)：

（1）與企業(yè)集團(tuán)構(gòu)架相匹配。集團(tuán)的組織構(gòu)架是制定資金管控模式的基礎(chǔ)，是組織構(gòu)架決策的重要依據(jù)，同時(shí)，還與企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)情況等因素密切相關(guān)。再?gòu)募瘓F(tuán)與分部的關(guān)系來(lái)看，母公司對(duì)參股公司和協(xié)作企業(yè)采用分權(quán)制的管理模式，對(duì)于絕對(duì)控股子公司來(lái)說，更應(yīng)采取集權(quán)制；而相對(duì)控股子公司來(lái)說，則采取統(tǒng)分結(jié)合制。由于小型企業(yè)集團(tuán)母公司的規(guī)模和實(shí)力均較小，適宜采取分權(quán)制的管理模式；大型企業(yè)的情況較復(fù)雜，宜采取分散管理的模式。因此，在管理模式這方面，大型企業(yè)通常采取統(tǒng)分結(jié)合的管理模式，中小型企業(yè)集團(tuán)則采取偏向集權(quán)化的體制管理。

（2）能夠幫助公司獲取最大利益。集團(tuán)的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的最大化，因此，資金的控制應(yīng)有助于促使集團(tuán)子公司的發(fā)展，合理配置資金，并在一個(gè)預(yù)期值下嚴(yán)格執(zhí)行。此外，合理配置的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為資金回報(bào)周期短且資金回報(bào)率高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)投入與產(chǎn)出的均衡效益。

（3）有效減輕集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這個(gè)問題，集權(quán)式的資金管理模式是否可以有效降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，存在較多的話題爭(zhēng)論，沒有得到確定的說法。例如，某企業(yè)如果正處于發(fā)展的良好勢(shì)頭、且經(jīng)營(yíng)良好、具有客觀的發(fā)展前景，當(dāng)該企業(yè)的資金完全由集團(tuán)公司掌控，則該企業(yè)不一定會(huì)遇到很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有一定的安全保障。

（4）具備對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)信息和反饋渠道。資金的集中統(tǒng)一管理，需要有通暢的信息提供和正確的信息反饋渠道，其過程還需要加強(qiáng)發(fā)揮監(jiān)督手段，提高資金使用的效率和正確的決策，充分發(fā)揮資金的最大化效益。

3.4 不斷優(yōu)化資金管控流程

優(yōu)化資金管理的流程必須做好以下幾點(diǎn)：

（1）進(jìn)一步消除企業(yè)集團(tuán)的多層次化管理，逐漸形成企業(yè)集團(tuán)的閉環(huán)式管控模式。樹立起管理人員統(tǒng)一管理資金的意識(shí)，樹立以大局為主的認(rèn)識(shí)。具體做法為，將成員單位財(cái)務(wù)資金管理職能集中統(tǒng)一到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，由統(tǒng)一的公司進(jìn)行專業(yè)化的管理，發(fā)揮資金的融資、資金預(yù)算、擔(dān)保和分析的職能，確保資金管理的全過程科學(xué)合理；成員單位則在集團(tuán)中心指定下的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度下行使資金的相關(guān)權(quán)利和義務(wù)，包括資金的行使權(quán)等，避免出現(xiàn)重復(fù)使用的問題，造成資金的浪費(fèi)，減少內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。

（2）完善資金審批的流程，提高資金的使用效率，加快資金的運(yùn)轉(zhuǎn)。合理利用互聯(lián)網(wǎng)的功能，建立起一個(gè)專門的信息平臺(tái)，對(duì)資金的審批和核算進(jìn)行統(tǒng)一化管理。信息化平臺(tái)具有完整的窗口，既要滿足資金計(jì)劃的申報(bào)和審批需要，還要具備先進(jìn)的賬務(wù)核算功能，實(shí)現(xiàn)資金管理和會(huì)計(jì)核算的雙重功能。通過全面預(yù)算的效用，將資金的全面預(yù)算和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金使用進(jìn)行統(tǒng)一化的管理，最終形成資金管控的ERP。對(duì)于資金管理的權(quán)限，可集中安排至三級(jí)公司的管理內(nèi)容中，從而減少其他層級(jí)的審批手續(xù)，這樣可以壓縮審批流程，進(jìn)一步加快資金周轉(zhuǎn)，使資金使用發(fā)揮到最大優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，有助于解決臨時(shí)的緊急事故，降低風(fēng)險(xiǎn)。

第8篇：公司資金管理制度范文

一、資金管理的主要問題

回顧公司資金管理的歷史，公司上一次資金管理制度改革是2000年成立資金結(jié)算中心，角軍決了外部融資和內(nèi)部資金統(tǒng)籌使用的問題?？偛控?fù)責(zé)授信及融資;深圳地區(qū)分公司取消外部銀行，主要資金收付必須通過結(jié)算中心，可向總部借款;項(xiàng)目部參與收款及支付。隨著近年來(lái)的發(fā)展，原有資金管理制度帶來(lái)的問題已成為制約公司持續(xù)健康發(fā)展的主要問題之一。

 (一)從整體看，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模增長(zhǎng)過于依賴銀行借款，不是科學(xué)發(fā)展，不可持續(xù)，銀行依賴癥;資金鏈持續(xù)高度緊繃，面臨較大的短期償債風(fēng)險(xiǎn);資金效率和效益都不高，高投入只見高成本，未見高回報(bào)。

從規(guī)模、效益、銀行借款及財(cái)務(wù)費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度看，銀行借款2015年70,525萬(wàn)元，五年復(fù)合增長(zhǎng)率30.5%;營(yíng)業(yè)收入2015年62.55萬(wàn)元，五年增長(zhǎng)率15.8%;利潤(rùn)總額 2015年5,981萬(wàn)元，五年增長(zhǎng)率24.1%。銀行借款高于營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率14.7個(gè)百分點(diǎn)，高于利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率6.4個(gè)百分點(diǎn);財(cái)務(wù)費(fèi)用2015年3,249萬(wàn)元，五年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到47.6% o

從可持續(xù)發(fā)展看，2013-2015年的資產(chǎn)負(fù)債率為80%}   83,  87%，顯示規(guī)模增長(zhǎng)，資產(chǎn)負(fù)債率即明顯上升，且呈加快上升的趨勢(shì)。2011年以來(lái)資產(chǎn)負(fù)債率均超過80%，已超過公司主要授信銀行信用評(píng)級(jí)體系中資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)警戒線，將嚴(yán)重影響到公司的銀行融資。

從償債能力看，貨幣資金近五年平均余額2.46億元，僅為銀行借款平均余額4.2億元的58%，在年末保余額的前提下，依然遠(yuǎn)低于一年內(nèi)到期的銀行借款余額，再扣除貨幣資金中不能動(dòng)用的保證金等，可隨時(shí)用于支付的現(xiàn)金更少，資金鏈高度緊繃;公司在支付能力不足的情況下，為維持借款規(guī)模，銀行借款到期后，還舊必須借新，如果宏觀貨幣政策一旦從緊，還舊不能借新，公司資金鏈將經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗(yàn)。公司已面臨較大的短期償債風(fēng)險(xiǎn)。

從資金的回報(bào)稅前利潤(rùn)/(有效凈資產(chǎn)+銀行借款)]看，2012年資金回報(bào)率4.82%, 2013年5.91%，資金回報(bào)率低于同期人民銀行貸款利率，2011年6.31%,  2014年6%} 2015年8.94%回報(bào)率超出同期人民銀行貸款利率不到2.5個(gè)百分點(diǎn)。公司資金回報(bào)率如果與市場(chǎng)利率比較，差距巨大。

橫向看，與兄弟單位比較，2014年公司營(yíng)業(yè)收入42.8億元，是兄弟單位24.96億元的1.7倍;公司利潤(rùn)4,663萬(wàn)元，是兄弟單位2,158萬(wàn)元的2.16倍;銀行借款44,606萬(wàn)元，是兄弟單位9,452萬(wàn)元的4.7倍;銀行借款占收入比例10.4%，是兄弟單位3.8%的2.7倍;財(cái)務(wù)費(fèi)用1,703萬(wàn)元，是兄弟單位395萬(wàn)元的4.3倍;百元收入開支財(cái)務(wù)費(fèi)用0.4元，是兄弟單位0.16元的2.5倍;資金回報(bào)率8.07%，僅為兄弟單位12.69%的64% o

 (二)從三級(jí)管理情況看，資金關(guān)系不明晰，責(zé)任不明確，項(xiàng)目部責(zé)權(quán)未落實(shí)，二級(jí)單位依賴總部，總部依賴銀行，大鍋飯，都沒錢用;經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入嚴(yán)重不足，企業(yè)收益的質(zhì)量不高。

以2011年一2015年五年為一個(gè)周期，不考慮財(cái)務(wù)費(fèi)用，站在現(xiàn)金流的角度，一分司向總部借款6292萬(wàn)元，上交利潤(rùn)5614萬(wàn)元，實(shí)際總部?jī)袅鞒?78萬(wàn)元;二分司向總部借款1.02億元，上交利潤(rùn)261萬(wàn)元，實(shí)際總部?jī)袅鞒?8%萬(wàn)元;三分司向總部借款1.03億元，上交利潤(rùn)6849萬(wàn)元，實(shí)際總部?jī)袅鞒?455萬(wàn)元。

五年來(lái)，總部負(fù)擔(dān)機(jī)構(gòu)費(fèi)用、所得稅、股東分紅和投資合計(jì)現(xiàn)金流出2.75億元。

 (三)根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以看出，公司資金三級(jí)管理表現(xiàn)為:

1.總部相對(duì)于分公司，長(zhǎng)期處于失血(凈流出)狀態(tài);總部負(fù)擔(dān)機(jī)構(gòu)費(fèi)用、所得稅、股東分紅和固定資產(chǎn)投資;兩頭失血，難以為繼。

2.分公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入不足以上交利潤(rùn)，利潤(rùn)的含金量不高，上交利潤(rùn)依靠借款，利潤(rùn)成為賬面數(shù);統(tǒng)籌資金管理停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，導(dǎo)致效率低下，人為因素帶來(lái)的弊端嚴(yán)重;分公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)，資金難以考核。

3.項(xiàng)目部資金責(zé)權(quán)未落實(shí)，積極性與主觀能動(dòng)性被壓制;社會(huì)資金資源待整合;項(xiàng)目雖有周期，但未考核。

綜上所述，公司當(dāng)前資金矛盾已非常尖銳，無(wú)法回避，迫切需要改革，改革的方向是根據(jù)當(dāng)前資金管理的現(xiàn)狀，結(jié)合國(guó)家宏觀政策變化、上級(jí)對(duì)融資及資金管理的最新要求，有的放矢，理順總部、二級(jí)單位和項(xiàng)目部在資金管理中的責(zé)權(quán)，轉(zhuǎn)變項(xiàng)目資金觀念，推行以項(xiàng)目為主導(dǎo)的資金管理。

二、資金管理制度改革的總體思路

要改善公司的資金狀況，應(yīng)盡可能減少股東分利，增加留存收益;應(yīng)改善合同訂單的質(zhì)量，從資金源頭創(chuàng)造有利條件;應(yīng)提高企業(yè)的綜合技術(shù)管理能力，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。除此以外，更應(yīng)該解放思想、開拓創(chuàng)新，積極探索實(shí)踐資金管理制度的改革。

 (一)總體目標(biāo)

以提高資金效率與效益為目標(biāo)，推進(jìn)明晰資金關(guān)系、深化資金資源市場(chǎng)化配置、探索資金管理和利用的新模式、強(qiáng)化管控與監(jiān)控，促進(jìn)資金管理與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模增長(zhǎng)的協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

 (二)改革內(nèi)容

1.明晰資金關(guān)系，落實(shí)資金責(zé)任

 (1)項(xiàng)目部。建立以項(xiàng)目為單位的資金管理，對(duì)項(xiàng)目資金的流入和流出進(jìn)行封閉管理。

現(xiàn)金流入:工程款，專項(xiàng)借款，自行籌集。分公司不能統(tǒng)籌其他資金對(duì)其投入。

現(xiàn)金流出:工程支出，上交分公司利潤(rùn)資金，歸還借款。

 (2)分公司

現(xiàn)金流入:項(xiàng)目每筆工程款上交責(zé)任書利潤(rùn)。

現(xiàn)金流出:分公司機(jī)構(gòu)費(fèi)用，上交公司利潤(rùn)。

 (3)總部

現(xiàn)金流入:外部融資，分公司上交年度利潤(rùn)資金。

現(xiàn)金流出:總部機(jī)構(gòu)費(fèi)用，所得稅，股東分紅，歸還借款。

過渡期的處理:明確新老項(xiàng)目，嚴(yán)格劃斷新老項(xiàng)目資金，通過幾年過渡，老項(xiàng)目逐漸完結(jié)，所有項(xiàng)目按新的資金管理制度操作。過渡期，分公司按現(xiàn)有模式運(yùn)行老項(xiàng)目的資金管理，同時(shí)按計(jì)劃逐步歸還欠總部借款。

2.深化資金資源市場(chǎng)化配置，提高資金的效率和效益

(1)申請(qǐng)

根據(jù)項(xiàng)目承接時(shí)的資金策劃，由項(xiàng)目部通過分公司向公司申報(bào)借款計(jì)劃。

(2)評(píng)估

公司通過對(duì)工程項(xiàng)目拆借評(píng)級(jí)，決定是否借款。根據(jù)評(píng)級(jí)打分，以社會(huì)利率為參考，實(shí)行差別化利率，利率接近市場(chǎng)。

(3)放款

公司與分公司和項(xiàng)目部簽訂借款合同，明確借款額度、利率、時(shí)問表和拆借品種。

3.探索建立資金管理和利用的新模式，推動(dòng)調(diào)整結(jié)構(gòu)

主要指?jìng)鹘y(tǒng)工程項(xiàng)目之外的房地產(chǎn)開發(fā)、“施工一地產(chǎn)’夕、墊資回報(bào)等。

4.強(qiáng)化管控與監(jiān)督，促進(jìn)分公司職能轉(zhuǎn)變

    分公司由過去主導(dǎo)資金的籌集和使用，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃和監(jiān)督。完善項(xiàng)目資金策劃管理，監(jiān)督檢查資金收支情況，監(jiān)控項(xiàng)目資金流向、流量的合理性與合法性，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

 (三)改革進(jìn)度

1.深圳地區(qū)以責(zé)任考核項(xiàng)目為主的單位，條件一旦成熟，立即實(shí)施。

第9篇：公司資金管理制度范文

一、公司建立內(nèi)部控制的目標(biāo)和原則

（一）公司建立內(nèi)部控制的五項(xiàng)基本目標(biāo)

1.建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)全面防范和控制，保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的正常、有序、高效運(yùn)行。

3.堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤、舞弊行為，保護(hù)公司資產(chǎn)的安全完整。

4.規(guī)范公司會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

5.確保國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和公司內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行

（二）公司內(nèi)部控制遵循以下基本原則

1.內(nèi)部控制制度涵蓋公司內(nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各個(gè)部門和各個(gè)崗位，并針對(duì)業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，將內(nèi)部控制制度落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。

2.內(nèi)部控制符合國(guó)家有關(guān)的法律法規(guī)和本單位的實(shí)際情況，要求全體員工必須遵照?qǐng)?zhí)行，任何部門和個(gè)人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力。

3.內(nèi)部控制保證公司機(jī)構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅(jiān)持既無(wú)重疊，又無(wú)空白，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明，相互制約、相互服務(wù)。

4.內(nèi)部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關(guān)系，盡量以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。

二、公司內(nèi)部控制體系

（一）內(nèi)部環(huán)境

1.管理理念與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格公司把“誠(chéng)實(shí)守信”作為企業(yè)發(fā)展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規(guī)范，堅(jiān)持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內(nèi)部控制制度的制定和實(shí)施，認(rèn)為只有建立完善高效的內(nèi)部控制機(jī)制，才能使公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有條不紊、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2.治理結(jié)構(gòu)根據(jù)《公司法》、《公司章程》和其他有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，公司建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層“三會(huì)一層”的法人治理結(jié)構(gòu)，制定了議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。三會(huì)一層各司其職、規(guī)范運(yùn)作。董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略及投資委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)，提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)四個(gè)專門委員會(huì)，以進(jìn)一步完善治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)董事會(huì)科學(xué)、高效決策。

3.組織機(jī)構(gòu).公司根據(jù)職責(zé)劃分結(jié)合公司實(shí)際情況，設(shè)立了總經(jīng)理辦公室、質(zhì)量保證部、生產(chǎn)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、物料部、研發(fā)部、內(nèi)審部等職能部門并制定了相應(yīng)的崗位職責(zé)。各職能部門分工明確、各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。公司對(duì)控股或全資子公司的經(jīng)營(yíng)、資金、人員、財(cái)務(wù)等重大方面，按照法律法規(guī)及其公司章程的規(guī)定，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫劝才怕男斜匾谋O(jiān)管。

4.內(nèi)部審計(jì)公司審計(jì)部直接對(duì)**負(fù)責(zé)，在審計(jì)委員會(huì)的指導(dǎo)下，獨(dú)立行使審計(jì)職權(quán)，不受其他部門和個(gè)人的干涉。審計(jì)部負(fù)責(zé)人由審計(jì)委員會(huì)召集人承擔(dān)，并配備了專職審計(jì)人員，對(duì)公司及下屬子公司所有經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)控執(zhí)行等情況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益的真實(shí)性、合理性、合法性做出合理評(píng)價(jià)。

5.人力資源政策公司堅(jiān)持“德才兼?zhèn)?、崗位成才、用人所長(zhǎng)”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，制定了系統(tǒng)的人力資源管理制度，對(duì)人員錄用、員工培訓(xùn)、工資薪酬、福利保障、績(jī)效考核、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、職務(wù)升遷等等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，并建立了一套完善的績(jī)效考核體系。

6.企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和底蘊(yùn)。公司通過*多年發(fā)展的積淀，構(gòu)建了一套涵蓋理想、信念、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的企業(yè)文化體系，是公司戰(zhàn)略不斷升級(jí)，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要支柱。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展思路。

結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，建立了系統(tǒng)、有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系：根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)地收集相關(guān)信息，準(zhǔn)確識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。同時(shí)，公司建立了突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制，制定了應(yīng)急預(yù)案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測(cè)、報(bào)告、處理的程序和時(shí)限，建立了督察制度和責(zé)任追究制度。

（三）控制活動(dòng)

1.建立健全制度公司治理方面：根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，制訂了《股東大會(huì)議事規(guī)則》、《董事會(huì)議事規(guī)則》、《監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《重大投資決策制度》、《內(nèi)部審計(jì)制度》、《財(cái)務(wù)管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規(guī)章制度，以保證公司規(guī)范運(yùn)作，促進(jìn)公司健康發(fā)展。日常經(jīng)營(yíng)管理：以公司基本制度為基礎(chǔ)，制定了涵蓋生產(chǎn)管理、行政管理、物料采購(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)管理等整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的

一系列制度，確保各項(xiàng)工作都有章可循，管理有序，形成了規(guī)范的管理體系。會(huì)計(jì)系統(tǒng)方面：按照《公司法》對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的要求以及《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等法律法規(guī)的規(guī)定建立了規(guī)范、完整的財(cái)務(wù)管理控制制度以及相關(guān)的操作規(guī)程，如《會(huì)計(jì)內(nèi)部牽制制度》、《財(cái)務(wù)管理制度》、《內(nèi)部審計(jì)制度》、《會(huì)計(jì)核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理?xiàng)l例》等等，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，確保會(huì)計(jì)憑證、核算與記錄及其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性和安全性。

2.控制措施。

（1）管理控制：公司有較為健全的法人治理結(jié)構(gòu)和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會(huì)議事規(guī)則》、《董事會(huì)議事規(guī)則》、《監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《內(nèi)部審計(jì)制度》、《投資者關(guān)系管理制度》、《信4息披露事務(wù)管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財(cái)務(wù)管理制度》、《財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度》、子公司管理制度以及研發(fā)管理、人力資源管理、行政管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)和銷售管理等各個(gè)方面的企業(yè)管理制度、內(nèi)部控制制度。公司各項(xiàng)管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執(zhí)行。

（2）生產(chǎn)過程控制：公司內(nèi)部制定了完善的采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、銷售等管理運(yùn)作程序和體系標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照國(guó)家**標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。公司定期對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行檢查和評(píng)估，對(duì)員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)和考試，公司質(zhì)量控制部對(duì)公司生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，保證了公司產(chǎn)品的安全。

（3）財(cái)務(wù)管理控制：公司按照《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《會(huì)計(jì)法》、《稅法》、《經(jīng)濟(jì)法》等國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，建立了較為完善的財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制體系，具體包括《財(cái)務(wù)管理制度》、《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度》、《財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度》、《財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)報(bào)告制度》、《發(fā)票管理制度》等。

（4）信息披露控制：公司已制定嚴(yán)格的《信息披露事務(wù)管理制度》，在制度中規(guī)定了信息披露事務(wù)管理部門、責(zé)任人及義務(wù)人職責(zé)；信息披露的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；信息披露的報(bào)告、流轉(zhuǎn)、審核、披露程序；信息披露相關(guān)文件、資料的檔案管理；財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的內(nèi)部控制及監(jiān)督機(jī)制；投資者關(guān)系活動(dòng)；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對(duì)定期報(bào)告、臨時(shí)報(bào)告、重大事項(xiàng)的流轉(zhuǎn)程序作了嚴(yán)格規(guī)定。公司能夠按照相關(guān)制度認(rèn)真執(zhí)行。

（5）公司**資金管理控制。為規(guī)范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權(quán)益，根據(jù)《公司法》、《證券法》、《中小企業(yè)板募集資金管理辦法》等國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定了公司的資金管理制度，對(duì)公司資金的基本管理原則，資金的三方監(jiān)管，以及資金的使用和監(jiān)督等作了明確規(guī)定。

（6）對(duì)外擔(dān)?？刂啤９緡?yán)格控制對(duì)外擔(dān)保，對(duì)外擔(dān)保按照規(guī)定，履行審批程序。報(bào)告期內(nèi)公司除對(duì)控股子公司進(jìn)行擔(dān)保外，沒有發(fā)生其他任何擔(dān)保。

（7）內(nèi)部審計(jì)控制：公司內(nèi)部審計(jì)堅(jiān)持以內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況審計(jì)為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、專項(xiàng)工程審計(jì)、經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)為重點(diǎn)，不斷拓寬審計(jì)領(lǐng)域，加大審計(jì)監(jiān)督力度。公司每年對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)，對(duì)財(cái)務(wù)、制度執(zhí)行、工程項(xiàng)目、合同等進(jìn)行審計(jì)。

（8）人事管理控制：公司已建立和實(shí)施了較科學(xué)的聘用、培訓(xùn)、輪崗、考核、獎(jiǎng)懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執(zhí)行。

（9）子公司管理控制：**年以來(lái)公司子公司數(shù)量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對(duì)子公司的管理制度和措施，明確規(guī)定了子公司的職責(zé)、權(quán)限，并在日常經(jīng)營(yíng)管理中得到有效實(shí)施，對(duì)提高公司整體運(yùn)作效率和增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力起到了較好的效果。

（10）印章管理控制：公司及下屬分支機(jī)構(gòu)均制定有《印章管理制度》，對(duì)各類印章的保管和使用制定了責(zé)任條款，并嚴(yán)格執(zhí)行印章使用的審批流程，印章使用得到管理。

（四）內(nèi)部監(jiān)督

公司**負(fù)責(zé)對(duì)**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運(yùn)作情況進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。

審計(jì)委員會(huì)是**的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計(jì)的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的有效監(jiān)督。

公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)對(duì)全公司及下屬各企業(yè)、部門的財(cái)務(wù)收支及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)督，具體包括：負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門經(jīng)理任職目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成情況；負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門的財(cái)務(wù)賬目和會(huì)計(jì)報(bào)表；負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理人員、財(cái)會(huì)人員進(jìn)行離任審計(jì)；負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)合作項(xiàng)目和合作單位的財(cái)務(wù)審計(jì)；協(xié)助各有關(guān)企業(yè)、部門進(jìn)行財(cái)務(wù)清理、整頓、提高。通過審計(jì)、監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷和不足，詳細(xì)分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案并監(jiān)督落實(shí)，并以適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r(shí)報(bào)告董事會(huì)。另外，公司還經(jīng)常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀(jì)律大檢查等方式，強(qiáng)化制度的執(zhí)行和效果驗(yàn)證；通過組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)、普法宣傳等，提高員工特別是董監(jiān)高的守法意識(shí)，依法經(jīng)營(yíng)；通過深入推進(jìn)公司治理專項(xiàng)活動(dòng)、防止大股東占用資金自查等活動(dòng)，完善內(nèi)部控制，提升公司治理水平。

三、內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)