建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度精選(九篇)

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第1篇：建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度范文

從目前建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀來看，有一部分施工企業(yè)存在著只重視項目施工，而不重視項目成本管理的現(xiàn)象，主要是由于建筑施工企業(yè)在工程項目建設(shè)中，為了在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目和提高質(zhì)量，就不重視對項目成本的管理，造成了很大的浪費。同時重生產(chǎn)輕管理還有可能讓一些要謀求利益的人士有空可鉆，這樣就造成了成本費用的混亂和虛假浪費。此外，由于管理人員對項目的成本沒有有效的管理，對項目各個階段的成本費用沒有進行有效的核算，就會使得各個部門的消費不夠明確，從而就造成了財務(wù)信息不能及時有效地到財務(wù)部分進行管理，并且項目成本與投入出現(xiàn)了分離的現(xiàn)象。

二、提高建筑施工企業(yè)會計信息質(zhì)量的對策和措施

(一)規(guī)范會計原始憑證及報表編制政策

作為建筑施工企業(yè)，要想提高會計信息質(zhì)量，就必須規(guī)范會計原始憑證，保證原始憑證的真實性和可靠性，并且做好會計信息的每一個環(huán)節(jié)的工作，就可以保證會計信息準確性。同時還要對原始憑證進行嚴格的審計和檢查，制定嚴格的憑證審核制度，就可以有效的保證憑證的真實性。此外，企業(yè)的會計人員在進行報表編制時，一定要保證企業(yè)的利益，不可出現(xiàn)對報表修飾或者更改的情況，并且要針對報表制定一套嚴格的標準和規(guī)范，確保每個人都能按照規(guī)章制度辦事。

(二)加強對企業(yè)各級領(lǐng)導和全體會計人員的思想道德教育和法治觀念教育

會計人員是提高企業(yè)會計信息質(zhì)量的關(guān)鍵所在，所以必須要提高會計人員的綜合素質(zhì)。那么作為建筑施工企業(yè)，就必須加強對會計招聘從業(yè)人員的素質(zhì)進行審核，并且還要注重企業(yè)會計人員的培訓，這樣就可以保證企業(yè)會計從業(yè)人員的職業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)。同時作為會計人員還要熟練的掌握會計從業(yè)法律法規(guī)和相關(guān)條文，作為企業(yè)的各級領(lǐng)導要起到一定的帶頭作用，并且要具備一定的法律意識和正確的企業(yè)管理發(fā)展觀念，從而才能從根本上提高會計信息質(zhì)量。

(三)建立健全的企業(yè)內(nèi)部控制制度

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，一定要建立健全的企業(yè)內(nèi)部控制制度。主要是針對企業(yè)的財務(wù)會計工作和財產(chǎn)進行有效的管理，并且還要制定相關(guān)的制約行為的內(nèi)部控制制度，這就可以有效的保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動相互協(xié)調(diào)，同時在企業(yè)內(nèi)部還可以建立企業(yè)組織機構(gòu)，對企業(yè)的日常管理工作進行監(jiān)督。建筑施工企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，首先要明確企業(yè)各個部門管理人員的責任以及各個部門的管理范圍，這些要素對企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)有著非常重要的作用。然后企業(yè)還可以制定詳細、準確的會計制度，主要是平衡業(yè)務(wù)員之間的權(quán)責，并且起到相互制約的作用，從而就可以保證會計信息質(zhì)量。

(四)明確企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營責任

在企業(yè)內(nèi)部，一定要明確責任制度，并且要科學的完善監(jiān)督責任制度。作為建筑施工企業(yè)，在開展項目活動中，一定安排負責人，并且要建立獎罰激勵機制，保證獎勵和懲罰到位，還要嚴格按照合同規(guī)定進行執(zhí)行和檢查，這樣就可以確保責任制度的可行性和有效性。同時企業(yè)在開展項目活動的過程中，一定要安排專們的項目負責人，并且要將責任落實到具體的個人。此外，針對建筑施工企業(yè)存在的會計信息質(zhì)量問題，必須要確定有關(guān)的責任制度，這樣就從根本上提高了企業(yè)的會計信息質(zhì)量，并且起到了對項目進行監(jiān)管的效果。

(五)加強對建筑施工企業(yè)外部審計的監(jiān)管

為了保證會計信息質(zhì)量，作為建筑施工企業(yè)，就必須加強對企業(yè)外部的審計管理工作。首先要加強政府部門職能的建設(shè)，主要是在進行審計、稅收等時，不能出現(xiàn)徇私或者包庇的現(xiàn)象；然后要對會計信息進行嚴格的監(jiān)督和管理，并且確保會計信息的真實性；最后要根據(jù)國家會計的各項規(guī)章制度，聘請專業(yè)的會計事務(wù)對企業(yè)每年的經(jīng)濟情況進行科學的審計。在審計過程中，如果違反會計法規(guī)，一定要嚴懲，這樣才能提高企業(yè)的會計信息質(zhì)量，從而促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)束語

第2篇：建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度范文

文|馬國榮

為了保證組織正常運行，組織需要確立系統(tǒng)的、完整的運行體系，這是組織機制設(shè)計必須要完成的任務(wù)。對于建筑施工企業(yè)的運行機制，主要內(nèi)容是圍繞人、財、物的取用方式和針對項目部的職能管理所設(shè)計的運行規(guī)則。人、財、物是企業(yè)的核心資源、是核心生產(chǎn)要素，是項目部的資源取用、使用對象；同時，公司對項目部的管理控制內(nèi)容本質(zhì)上也是對人、財、物的控制。那么如何做到項目部對資源取用與使用是公平的、合理的和方便的？如何能做到公司對資源取用與使用是可以控制的？這是項目管理的矛盾所在，也是公司層面與項目層面的矛盾所在。下面我們將通過在公司層面搭建“人員使用、資金使用和分供商采購”三個公共平臺來解決這個問題，確保對資源使用做到“公司可控、項目可用”的程度。

人員使用：公司定編、項目定人

眾所周知，各行各業(yè)的生產(chǎn)要素中，“人”是最活躍、最基礎(chǔ)和最根本的要素，是其它要素得以正常發(fā)揮的前提和基礎(chǔ)，對于機械化程度還不高的建筑施工企業(yè)來說更是如此。而對于建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理部是企業(yè)基本的生產(chǎn)單元，并且是臨時性組織，所以，建立建筑施工企業(yè)人員組織機制就是要解決如何組建項目經(jīng)理部的問題。

在項目經(jīng)理部組建過程中，公司是人員的提供者，項目經(jīng)理部是人員的使用者，在現(xiàn)有公司人力資源體系和外部資源環(huán)境的前提下，以及一定的組織規(guī)則下，形成企業(yè)內(nèi)部供需過程。在供需形成過程中，對于公司考慮的是用人成本，即盡可能少用人，所要控制的是用人數(shù)量，同時公司對關(guān)鍵崗位的人員無論對業(yè)務(wù)能力，還是企業(yè)忠誠度都要有所掌控；對于項目經(jīng)理部關(guān)心的是用人質(zhì)量（業(yè)務(wù)水平、工作能力），即公司擬派人員是否符合或達到所需人員的業(yè)務(wù)能力標準，以及是否能夠迅速進入工作狀態(tài)。所以，本節(jié)所提出的人員組織方案就是要著重考慮如何滿足供需雙方各自目標，只有做到這一點，才能實現(xiàn)資源組織與使用的基本原則。

按照上述資源組織與使用的基本原則，結(jié)合供需雙方的彼此關(guān)注，本案提出“公司定編、項目定人”的人員組織機制。其具體做法是：公司按照相應(yīng)規(guī)章制度對項目經(jīng)理部的崗位設(shè)置定編，并任命班子成員，班子成員一般包括項目經(jīng)理、總工程師、商務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、安全總監(jiān)和質(zhì)量總監(jiān)等。其他人員由項目經(jīng)理部根據(jù)公司所設(shè)定的崗位編制決定選用，其選用規(guī)則是優(yōu)先在公司內(nèi)部人力資源庫中選取所需人員，公司再按照內(nèi)部調(diào)配方式進行調(diào)配。如果公司人力資源庫中確實沒有合適人選，公司人力資源部門再按照公司招聘規(guī)定啟動外部招聘程序，外部招聘人員盡可能地由使用單位（項目經(jīng)理部）推薦，公司組織甄選測試和審批錄用等相關(guān)程序。所以，在這一過程中，項目經(jīng)理部具有人事的選擇權(quán)和推薦權(quán)。資金使用：定額使用、直接支付

“有利潤的企業(yè)說不定仍然會倒閉，但有現(xiàn)金的企業(yè)永遠不會倒閉”，這是美國一家著名企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢公司——劍橋集團公司創(chuàng)始人兼CEO里克·卡什對現(xiàn)金的認識。這說明對于任何企業(yè)來說資金管理都是很重要的企業(yè)管理內(nèi)容，它就象是企業(yè)的血液，不僅能夠診斷出企業(yè)的經(jīng)營狀況，而且對于企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量起到關(guān)鍵性作用，這一點依賴于現(xiàn)金流生存的我國建筑施工企業(yè)更為突出。

建筑企業(yè)資金的集約化管理方式。目前，建筑企業(yè)對資金的管理大多采取“集約化”的管理方式，“集”就是將資金集中、集合，進行統(tǒng)一管理配置；“約”就是資金集中管理的過程中，以約束和高效為價值導向，來提高資金效益，避免資金的分散沉淀、閑置浪費。尤其是大型綜合企業(yè)集團更是要注重資金集中與統(tǒng)籌運作，建筑企業(yè)可通過調(diào)劑工程項目資金余缺、優(yōu)化資金配置、提高資金的流動性、增加企業(yè)資源的協(xié)同效應(yīng)，從而可以降低資金成本、提高資金使用效率和防患資金風險；與此同時，還可以降低對外部資本的依賴性。所以說，資金集約化管理是建筑企業(yè)發(fā)展壯大后對自身管理的必然要求。

“定額使用、直接支付”的集約管理模式。定額使用是指公司以定額的方式制定資金使用額度及其使用規(guī)則，作為使用者使用依據(jù)和財務(wù)部門考核依據(jù)。制定資金使用定額一般要遵循“以收定支和收支兩條線”的基本工程款回收比例基數(shù)拉到同一水平線，保證使用的公平性；二是要考慮鼓勵項目部貢獻資金余量，保證公司資金存量；三是要考慮業(yè)主支付延期情況下如何對外支付的問題。

要明細使用者權(quán)責，一旦定額形成，公司應(yīng)保障使用者按規(guī)則的自主支配權(quán)力和承擔資金使用成本的責任。即公司按照相應(yīng)的標準扣除應(yīng)由公司支付的資金額度，剩余資金全部由項目部自主支配，并按照月度、年度資金使用計劃支付給各分供單位，避免資金挪用和資金支付程序漫長的現(xiàn)象，從而在資金使用方面有力地保障生產(chǎn)和促進使用效率。

直接支付是指項目經(jīng)理部發(fā)出支付申請之后，資金款項由公司直接支付給支付對象，確保資金的使用安全。項目經(jīng)理部按照上述相關(guān)規(guī)則、程序確定資金可支配額度的前提下，自主籌劃資金的獲取和使用。在使用過程中，項目經(jīng)理部有權(quán)自主支配使用資金，不必再做額外的請示和審批，只是按照財務(wù)規(guī)章制度和流程支付即可，確保了項目經(jīng)理部在一定規(guī)則范圍內(nèi)的資金支配權(quán)。

本方案的機理在于公司通過制定使用定額的方式控制資金使用，當項目部使用資金在定額規(guī)定的范圍下，可以自主支配使用，從而達到“公司可控、項目可用”的資金使用效果。

基于上述原則和所?？紤]的因素形成如下資金使用辦法。

確立公司底線合同收支條件。在資金總量上，要盡量做到公司所有工程項目的工程款間自有資金調(diào)劑使用，不占用其它外部資金，減少資金成本。這就要求公司在營銷條件上對工程款的付款比例要有一定的謀劃，形成一定時期的底線工程款收付條件。

公司要在年初工作會上根據(jù)上一年生產(chǎn)經(jīng)營狀況和資金使用情況，結(jié)合下一年的生產(chǎn)經(jīng)營和資金安排計劃制定基準營銷條件，如項目規(guī)模條件、付款比例條件、經(jīng)營區(qū)域條件、項目利潤條件等等，作為基礎(chǔ)性的、政策性的底線數(shù)值，一般不得任意更改。其中，總承包合同付款比例就是一個比較重要條件，公司應(yīng)規(guī)定一個底線數(shù)值，如x%，這個數(shù)值一般可取80%左右為宜。

設(shè)立啟動資金和備用金制度。一般情況下，項目開工時，即便有工程預(yù)付款的情況，業(yè)主首筆工程款也不能及時支付給施工單位，這就需要施工單位提供一定數(shù)額的啟動資金給項目經(jīng)理部，用于辦公、技術(shù)準備和材料設(shè)備采購等使用。

對啟動資金和備用金的數(shù)額、使用時間應(yīng)做明確規(guī)定，制定這些數(shù)據(jù)的依據(jù)主要是要考慮項目類型、大小和管理人員數(shù)量，以及公司所決策的項目收款節(jié)點等因素，形成階梯式的定額表：當啟動資金使用時間超出定額規(guī)定時間時，原則上應(yīng)按照有償使用的原則予以核定使用成本；對于備用金的使用，主要用于日常零星采買和突發(fā)事件應(yīng)急之需。所以，備用金數(shù)額不宜過大，使用時間應(yīng)按周期性周轉(zhuǎn)。

設(shè)立工程款調(diào)劑基金機制。由于市場行為的不確定性，需要公司有一定數(shù)量的流動資金作保障，這些資金的組成除了公司積累的利潤、銀行貸款和其它現(xiàn)金儲存外，公司還應(yīng)設(shè)立調(diào)劑基金。調(diào)劑基金可來源于日常工程款回收款項，以制度方式規(guī)定在每筆回收款中扣除一定比例的資金額度作為公司統(tǒng)一調(diào)劑使用資金，此比例可根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，結(jié)合財務(wù)資金狀況測算；也可根據(jù)總包市場支付條件與分供商市場的支付條件差值確定某一數(shù)值，如y%，一般可具體為5%左右。

確定可支配資金使用額度。不同的合同支付條件，項目可支配資金的使用額度可參照表1確定。

業(yè)主延期支付情況的處理方式。因業(yè)主原因延期支付（含未足額支付情況）未超過三個付款周期的（幾個付款周期企業(yè)可根據(jù)自身實際情況而定，以下同），且公司累計墊付資金不超過調(diào)劑基金y%值的。項目經(jīng)理部應(yīng)本著“以收定支”原則壓縮支付額度，但確需支付的款項，公司仍應(yīng)按批復(fù)的月度資金計劃予以支付，由此產(chǎn)生的資金成本不應(yīng)計入項目考核成本。

不完全業(yè)主原因延期支付（含未足額支付情況）未超過三個付款周期的，且公司累計墊付資金不超過調(diào)劑基金y%值的。項目經(jīng)理部更應(yīng)本著“以收定支”原則壓縮支付，同樣確需支付的款項，公司仍應(yīng)按批復(fù)的月度資金計劃予以支付，由此產(chǎn)生的資金成本應(yīng)計入項目考核成本。

因業(yè)主原因延期支付（含未足額支付情況）超過三個付款周期的，且公司累計墊付資金超過調(diào)劑基金y%值；或者雖然公司累計墊付資金未超過y%值，但超過六個付款周期的。公司應(yīng)組織專題會對該項目進行系統(tǒng)性、策略性的決策，如公司做出非停止施工或終止合同的決策，公司仍應(yīng)按月度酌情批復(fù)資金計劃，盡量支付分供方工程款或材料款，保證施工生產(chǎn)的需要，由此產(chǎn)生的資金成本不應(yīng)計入項目考核成本。

資金使用節(jié)超的處理規(guī)定。根據(jù)上述可支配資金使用額度的確認方法，在實際使用過程中，一定還會有支付節(jié)余和支付不足的現(xiàn)象，下面對這兩種情況進行規(guī)定：

如項目資金在可支配額度之內(nèi)支付完成后仍有節(jié)余，公司應(yīng)按照資金貢獻率，在對項目部的考核中予以體現(xiàn)，鼓勵其盡量結(jié)余資金；

如項目資金在可支配額度之外需-要公司資金支持，公司在計劃審批時也認為確需給予支持時，可分兩種情況處理：一種為支持額度在y%（含y%以內(nèi)且周期不超一個月的情況，公司可不計項目資金使用成本；另一種為支持額度在y%以外或周期超過一個月的情況，公司應(yīng)按相關(guān)規(guī)定計算項目資金使用成本。

分供采購：公司固定、項目決定

對于建筑施工企業(yè)，分包商與供應(yīng)商采購既是企業(yè)的重要核心業(yè)務(wù)，又是老大難問題，在這方面也常出現(xiàn)“一抓就死、一放就亂”的現(xiàn)象。本節(jié)將針對集采存在的問題，提出以“公司圈定、項目決定”為基本原則的集采解決方案。

公司固定。公司利用合格分供方名冊固定備選分供商單位的范圍；同時，公司利用價格數(shù)據(jù)庫圈定擬招標項目的價格范圍。為了實施這一辦法，公司需要建立這兩個數(shù)據(jù)庫。對于合格分供商名冊公司應(yīng)負責建立、完善和維護，按照規(guī)章制度對分供商進行評價和篩選，定期合格和不合格分供商名錄，確保合格分供商的質(zhì)量。項目經(jīng)理部也有權(quán)力與義務(wù)對分供商資源庫進行補充，但每次不能超過擬選單位總數(shù)量的三分之一，并需要由公司相關(guān)部門組織考察，考察合格后進入公司合格供方名冊，處于待進狀態(tài)，可參加投標，經(jīng)過一個項目期的實施考察后，如果合格方可正式進入名錄，這一點在此不再贅述。對于價格數(shù)據(jù)庫，可按照需要進行分類，數(shù)據(jù)來源主要以公司內(nèi)部的同類工程項目數(shù)據(jù)為主，也可參考各個行業(yè)的信息價格，分設(shè)合理低價、最高限價和平均價格等數(shù)值。同時通過價格數(shù)據(jù)庫對招標數(shù)據(jù)結(jié)果的異?，F(xiàn)象加以控制，如超過公司底線結(jié)果一定的百分比時，招標人就應(yīng)該做出特別說明，提交公司相應(yīng)的決策機構(gòu)決策。

項目決定。這有兩個“決定”含義，第一個“決定”含義是指項目部決定從分供商資源庫中選取哪些單位作為邀請對象，然后由項目經(jīng)理部組織對其進行考察，考察合格者確認為入圍單位，入圍單位數(shù)量應(yīng)控制在3至7家為宜，考察內(nèi)容主要包括分供商的生產(chǎn)、技術(shù)、管理能力和服務(wù)意識，以及擬派項目管理人員能力等；第二個“決定”含義是指根據(jù)評標辦法項目部決定中標單位。除特殊的專業(yè)分包或材料設(shè)備外，一般情況下，建議采取合理低價為中標條件（并非絕對低價），不必再對資信文件、技術(shù)方案提出要求。其道理在于入圍單位已經(jīng)經(jīng)過合格分供商的篩選及項目部的現(xiàn)時考察，對其施工能力已有評價，所以完全可以取決于招標價格來決定中標單位。在履約實施階段，項目經(jīng)理部的職權(quán)在于對分供商全過程管理，公司管理層職權(quán)在于履約過程監(jiān)督，以便對分供商履約評價，決定其是否繼續(xù)保留其合格供應(yīng)商資格。

當然，除此之外，還要建立分供商準入制度、考評制度、溝通機制、申訴制度和退出機制等輔以集中采購的實施。

第3篇：建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：建筑安全；標準化管理；模式探究

對于建筑行業(yè)而言，學習安全標準化業(yè)務(wù)、提升標準化創(chuàng)建能力可謂是任重而道遠。在今后的工作中，要不斷的統(tǒng)一員工們的思想，是其團結(jié)一心，提升自覺意識，增強安全標準化的宣傳，積極展開活動、培訓，使安全標準化創(chuàng)建活動能夠更加的深化、細化；鋼鐵企業(yè)應(yīng)該不斷摸索，積極探索出一條適合的、有效的道路來開展安全標準化工作。我們要堅持奉行企業(yè)全標準化，不斷地開展相關(guān)活動，在日常工作行為中不忘標準化的要求，持續(xù)有效地運行管理體系，從而來實現(xiàn)安全標準化，以此來達到降低職業(yè)風險，提高企業(yè)本質(zhì)化安全的目的。安全生產(chǎn)監(jiān)督管理是一項系統(tǒng)工程，是一門邊緣學科，隨著科學的進步，管理方法的創(chuàng)新，安全生產(chǎn)監(jiān)督管理的理論、方法也將日趨完善。

一、建筑行業(yè)安全標準化管理現(xiàn)狀

隨著改革開放步伐的不斷深入，建筑行業(yè)在市場環(huán)境中的也占據(jù)了越來越重要的位置，相關(guān)的企業(yè)單位對于安全工作的管理也越來越重視，建筑安全的標準化管理也就順勢而起，迅速發(fā)展。后續(xù)我國相關(guān)的監(jiān)管部門不斷加強其法律法規(guī)的頒布，通過法律條例來約束建筑企業(yè)的生產(chǎn)活動，并建立一些行政部門以及相關(guān)建筑剛也安全生產(chǎn)的監(jiān)管體系等措施來加強國家對建筑安全的管理和監(jiān)控。尤其是針對一些危險性比較高的建筑行業(yè)，積極開展一系列的安全生產(chǎn)整治工作，讓整體的安全形式不斷好轉(zhuǎn)，趨于穩(wěn)定。但是目前我國的建筑行業(yè)中還是有很多的安全問題，尤其是近些年來，各個城市的城市建設(shè)步伐不斷加快，許多企業(yè)在生產(chǎn)的過程中更多的注重眼前的短時間利益，在生產(chǎn)過程中對于很多的安全問題進行忽視，加上生產(chǎn)施工人員的安全意識缺乏，經(jīng)常會有一些傷亡事故發(fā)生。

二、建筑安全標準化管理模式的特點

國家制定了許多有關(guān)建筑企業(yè)和施工安全的法律法規(guī)，企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)驗也有屬于各公司內(nèi)部的安全規(guī)章，在具體的項目上公司也有各自的安全部門，都擁有自己特制的安全管理辦法和安全作業(yè)操作流程等。因此，這些安全標準如國家、行業(yè)、企業(yè)、項目施工規(guī)定等標準，組成了一個建筑安全標準化管理的體系。實現(xiàn)建筑安全標準化管理的一體化，不斷的完善和更新相應(yīng)階段的標準化規(guī)定，促使建筑安全管理規(guī)范化。建筑施工過程是一種綜合性的作業(yè)過程，其中涉及到各個部門的溝通、配合與協(xié)作。管理者需要溝通多方面的運作，如起重、焊接、腳手架工程、運輸、鋼筋、木工、混凝土澆筑等。需要對各項工作都進行分析、檢查，然后制定出相應(yīng)的標準，以便施工管理者按照標準對施工人員的操作進行管理，從而降低現(xiàn)場操作失誤的風險。建筑項目的施工依靠良好的自然條件和社會條件，而通常這兩者經(jīng)常有很大的變化，因此會對項目產(chǎn)生很大的影響。所以在制定安全保護措施時，需要將季節(jié)變換和社會因素先預(yù)設(shè)在內(nèi)，以適應(yīng)這些變化。由于建筑項目的安全標準化管理的內(nèi)容涉及到多個方面的知識，針對各階段、各方面的內(nèi)容都必須做好安全管理的工作，特別是在人員，物品，管理方面的標準化工作。對施工人員，需要滿足操作過程符合相關(guān)標準和安全規(guī)范。對施工現(xiàn)場的工具，如機械、材料、設(shè)備以及輔助建筑施工的生活和辦公設(shè)施（安全防護網(wǎng)和臨時宿舍）都要安全標準，符合施工規(guī)范。對于建筑管理的各階段、各層次的安全管理行為，從領(lǐng)導，經(jīng)理到部門部長，監(jiān)管者、執(zhí)行工程師，以及各個工種施工隊負責人都需要滿足安全管理行為標準。建筑項目施工周期都很長，不同的類型的工作間的流動頻繁，造成大量的人員變更。必須對項目的新成員進行安全標準化管理的培訓，而這個過程是長期、連續(xù)的，應(yīng)該從項目初始階段貫徹至項目完全終止。

三、建筑安全標準化管理模式的構(gòu)建

（一）樹立建筑安全化管理的管理理念

建筑安全化管理指的就是在建筑施工過程中，嚴格按照我國相關(guān)部門制定的各級安全生產(chǎn)規(guī)程及法規(guī)，并且以這些安全規(guī)章制度為基礎(chǔ)，在工程實施的過程中結(jié)合其自身的項目特點，然后制定出項目在安全管理方面的一系列標準，然后通過的專業(yè)的工作人員將其工作中的建筑安全標準化管理的管理方案轉(zhuǎn)換成文字的形式，制成文件，經(jīng)過不斷的發(fā)展，形成一套具有標準化的安全管理體系。也可以借助其他發(fā)達國家的一些先進經(jīng)驗，借鑒建筑安全管理措施中的標準化管理思路，來將自身項目中的各種規(guī)章制度制定的更加規(guī)范化。構(gòu)建一個大家都了解清楚，權(quán)責分明的管理制度，有益于項目的工作效率的提高，進而增強其企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）對項目的進度、費用以及質(zhì)量的控制

對于一個建筑項目來說，其質(zhì)量的好壞與否在于其對項目目標的控制以及項目進度和費用的使用情況。而對于當今社會來說，安全管理越來越受到各界的重視，其不僅關(guān)系到建筑的質(zhì)量還關(guān)系到消費者的切身利益，所以對于建筑工程來說，其安全管理也成為決定項目成功與否的關(guān)鍵因素。而標準化又是制度化的一種表現(xiàn)形式，所以在對建筑管理的過程中應(yīng)該將建筑項目管理工作中的安全管理也標準化，形成一個有效的施工管理方案。在建筑項目的安全管理工作中，其施工項目會涉及到很多的方面，包括施工人員、場地、材料、O計等，而各個部門的繁雜關(guān)系也為建筑安全標準化管理帶來了更多的挑戰(zhàn)。

四、結(jié)束語

當前，我們國家的建筑安全事故頻繁發(fā)生，這不但阻礙著整個建筑行業(yè)的進步，還影響到百姓們的生活與安全，這就需要人們能夠做出科學的解決方法，保障建筑的安全的施工，加強對建筑行業(yè)的安全管理。所以要想對建筑施工項目進行有效的安全控制于管理，各部門間就應(yīng)該建立一套科學完善的管理體系，來更好的適應(yīng)未來的發(fā)展趨勢。

參考文獻：

第4篇：建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：勘查設(shè)計；成本控制；不足；措施

對著我國勘察設(shè)計市場的開放化，許多建筑設(shè)計公司都摸索出了一套適合公司本身發(fā)展的勘察設(shè)計項目成本控制方法，但建筑設(shè)計公司內(nèi)部具有重技術(shù)輕管理的特征，在進行成本控制的過程中，仍然出現(xiàn)了較多的問題，為了保證在建筑設(shè)計公司中勘察設(shè)計項目成本控制工作能夠高效的開展，改進成本控制中的問題，加強管控措施，成為了成本管理人員尤為關(guān)注的問題之一。

1.建筑設(shè)計公司項目成本控制現(xiàn)狀

1.1成本控制意識低

建筑設(shè)計公司中普遍存在著注重技術(shù)發(fā)展，忽略日常管理的情況，由于建筑設(shè)計公司中的多數(shù)管理人員是由技術(shù)崗位提升的，較少人員具備有專業(yè)性的管理意識，因此，在管理過程中，會對公司的技術(shù)發(fā)展投入較多的人力物力，進而忽略了在項目的勘察設(shè)計過程中所產(chǎn)生的成本影響，降低了勘察設(shè)計項目的經(jīng)濟效益。另外由于成本控制力度不夠，對勘察設(shè)計的造價預(yù)算不充足，容易造成項目實際開展后的資金支出沒有得到有效的約束，增加整體成本的支出，給公司的經(jīng)濟效益造成不利影響[1]。

1.2控制系統(tǒng)不完善

在我國現(xiàn)有的法律法規(guī)以及相關(guān)的行業(yè)規(guī)范中，并沒有建立一個完善的成本控制系統(tǒng)，一般建筑設(shè)計公司在進行勘察設(shè)計公司的項目成本控制時，僅僅是進行前期的造價預(yù)算，在設(shè)計中，以及設(shè)計完成后的成本支出并沒有采取管控手段。除此以外，建筑設(shè)計公司的內(nèi)部大部分也不具備針對成本控制的規(guī)章制度，這種局面直接導致了在進行成本控制的過程中，執(zhí)行性不高，且相關(guān)人員無章可循，無從做起[2]。由此可知，在建筑設(shè)計公司中如果不具備完善的成本控制系統(tǒng)，將會發(fā)生成本不受預(yù)算約束，而由最終支出所決定的情況發(fā)生，對建筑設(shè)計公司而言，這種模式會增加其成本輸出的不確定性，加深公司發(fā)展的不利因素，給公司的未來發(fā)展造成阻礙。

1.3缺乏綜合型管理人才

降低我國的建筑設(shè)計公司的成本控制有效率的另一重要原因是，在大部分的建筑設(shè)計公司中不具備綜合型的成本控制人才，多數(shù)的建筑設(shè)計公司會選擇聘用較多的技術(shù)型人員，而對管理型人才的輸入較少，因此造成成本控制人才的缺失，導致技術(shù)發(fā)展要高于成本控制，使兩者之間發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象，降低了成本控制的有效程度。

2.目標成本法在成本控制中的應(yīng)用

2.1項目初期的成本控制

建筑設(shè)計公司在完成一個工程項目后，會為公司帶來明顯的經(jīng)濟效益。因此在進行項目初期的成本控制時，需要按照目標成本法中以價值鏈為導向的原則。雖然項目的最終經(jīng)濟效益較大程度上會受到設(shè)計效果、勘察情況等方面的影響，但就甲方而言，項目成本、損耗高低也會作為其重要的考慮因素之一。在進行項目的勘察設(shè)計工作前，設(shè)計人員需要確認項目的成本允許目標范圍，以便于在進行項目的勘察設(shè)計工作時，降低成本費用，提升項目的經(jīng)濟價值。

2.2項目過程中的成本控制

在對項目的設(shè)計過程中，首先，項目的勘察設(shè)計技術(shù)人員，要發(fā)揮其技術(shù)優(yōu)勢，對整體的項目設(shè)計勘察方案進行論證。并根據(jù)項目的實際情況，進行細節(jié)部分的糾正，從而確保項目的設(shè)計符合項目產(chǎn)品設(shè)計要求，在適當范圍內(nèi)進行項目的設(shè)計創(chuàng)新，從深層次降低在項目設(shè)計過程中的勘察等方面的費用。同時，增強對項目團隊的組織，整合內(nèi)部人員，精簡重復(fù)職能人員，最大程度做到各項目間的人員均勻分配，將人工費的經(jīng)濟效益最高化[3]。其次，做好項目設(shè)計雙方的協(xié)調(diào)工作，在開展項目設(shè)計工作時以顧客的需求為工作核心，做好與甲方公司的交流、會審，爭取快而好的達成雙方意見統(tǒng)一，減少項目協(xié)調(diào)費用。最后，成本控制人員，要做好設(shè)計全程的監(jiān)督工作，保證各流程的各項項目費用支出合理，如發(fā)生中途需要進行修改的情況，要及時做好相關(guān)的成本費用審查工作，并與整體成本支出核審查，確保處于合理范圍，再進行下階段工作。

2.3項目結(jié)束后的成本控制

在項目工作結(jié)束后，成本控制人員需要對整個項目勘查設(shè)計周期的成本進行綜合核查，以保證最終的成本支出，與前期的預(yù)算結(jié)果處于合理的浮動范圍內(nèi)，另外，防止甲方公司出現(xiàn)違反合同以及拖欠項目款項的情況出現(xiàn)。在項目的勘查設(shè)計開展過程中往往不是一蹴而就的，經(jīng)常會需要根據(jù)工程項目的實施情況，在施工過程中，進行相關(guān)設(shè)計的修改工作，因此成本控制人員需要將此類的動態(tài)成本支出控制在合理范圍內(nèi)，并對相關(guān)的成本支出以及預(yù)算圖表進行統(tǒng)一歸納，確保在項目交接時做到有據(jù)可循[4]。

3.加強成本控制的措施

3.1完善成本控制體系，加強成本控制意識

①完善工作人員的成本控制意識培養(yǎng)工作，使各級職員能夠充分了解將成本與技術(shù)結(jié)合的必然性，促進公司各部門以及各級人員之間的配合。

②完善勘察設(shè)計前的成本預(yù)算工作，將成本預(yù)算結(jié)果作為成本控制的管理依據(jù)，確保后期的項目開展階段按照成本預(yù)算進行資金支出。

③綜合各級職工的權(quán)利、責任、利益，增加激勵機制，利用明確的獎懲制度，提高職員的成本控制責任感。

④制定成本控制專項合同，利用法律手段保障成本控制的合理性以及準確性，同時降低在勘察過程中可能產(chǎn)生的損失。

3.2加強綜合型管理人才的培養(yǎng)

人才是建筑設(shè)計公司的核心競爭力，所以加強培養(yǎng)綜合型管理人才，對建筑設(shè)計公司的成本控制工作是至關(guān)重要的。在培養(yǎng)過程中需要注意三點，第一，培養(yǎng)技術(shù)人員的成本控制意識，促使其在進行技術(shù)設(shè)計時，形成一個成熟的成本觀念，促進設(shè)計勘察過程中成本支出優(yōu)化[5]。第二，建立專門的綜合型成本控制人才隊伍，以專業(yè)的方法，對建筑設(shè)計公司的成本控制進行統(tǒng)籌規(guī)劃。第三，加強公司財務(wù)人員對勘察設(shè)計技術(shù)的基本知識了解，加強其在進行項目財務(wù)預(yù)算的工作時，更合理的進行項目統(tǒng)計。

3.3推進信息化管控

隨著信息化時代的來臨，各行各業(yè)都開啟了信息化的道路，對建筑設(shè)計公司而言也不例外，在進行勘察設(shè)計項目的成本控制時，要充分的利用信息化技術(shù)，對項目的設(shè)計勘察過程進行科學合理的規(guī)劃，通過優(yōu)化設(shè)計方案，使勘察設(shè)計的成本費用降低。另外，將信息化技術(shù)運用到勘察設(shè)計成本控制當中，能夠更大程度的加強勘察設(shè)計工作的便利程度，方便工作人員操作的同時，提升了工作進度，促進了勘察設(shè)計工作的高效化完成。

結(jié)束語：

綜上所述，建筑設(shè)計公司作為技術(shù)型公司，想要更好的使公司得到長足的發(fā)展，不僅僅是要注重公司技術(shù)專業(yè)性的培養(yǎng)，還需要完善好公司內(nèi)部的成本控制工作，從質(zhì)量及經(jīng)濟上使公司得到全方面的提升，不僅更大程度的促進了公司的市場化發(fā)展，同時使公司內(nèi)部資源的得到有效的優(yōu)化，提升了公司在行業(yè)內(nèi)部的有效競爭力。

參考文獻：

[1]李文.勘察設(shè)計公司項目成本管理[J].鐵路工程造價管理，2010，03（07）：35-37.

[2]楊征宇.淺析勘察設(shè)計公司如何有效實施預(yù)算管理[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2013，14（17）：105.

[3]鄭彥峰.淺談勘察設(shè)計公司項目成本管理[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司會計，2013，10（19）：133-134.

第5篇：建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度范文

摘 要 隨著施工建筑行業(yè)的不斷進步，施工項目財務(wù)管理中存在的問題越來越凸顯出來，為了適應(yīng)施工企業(yè)發(fā)展的趨勢，加強施工企業(yè)項目的財務(wù)管理十分重要，筆者結(jié)合多年的項目施工財務(wù)管理經(jīng)驗對當前施工企業(yè)中項目財務(wù)管理中存在的問題及如何改善項目財務(wù)管理提出了幾點思考，以期真正的實現(xiàn)項目財務(wù)管理水平的不斷提高。

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 項目 財務(wù)管理

施工企業(yè)是以建筑安裝工程的施工為主要活動盈利性經(jīng)濟組織，主要產(chǎn)品對象是工程項目，通過完成工程項目來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展及企業(yè)價值最大化的目標，因此，只有提高施工項目的管理水平，滿足業(yè)主的需求，提高企業(yè)自身的知名度，才能為企業(yè)贏得更多的市場空間，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益，而工程項目是企業(yè)經(jīng)濟效益的重要源泉，提高工程項目的管理尤為重要，施工項目財務(wù)管理是提高項目管理的一個重要途徑。

一、施工企業(yè)項目財務(wù)管理存在的問題

（一）企業(yè)對于施工項目的內(nèi)部控制不健全

目前，在工程項目的施工過程中，絕大部分的項目部都沒有形成科學有效的內(nèi)部控制制度，項目部的很多規(guī)章制度都是沿用公司總部的規(guī)章制度，很少有項目部能結(jié)合自身的實際情況制定適應(yīng)項目工程管理的規(guī)章制度，致使項目管理的內(nèi)部控制存在很多缺陷，很多的管理制度流于形式，造成在工程物資采購、工程分包等方面監(jiān)督不力或者管理失控，容易形成人治現(xiàn)象，加大了項目施工的管理風險。

（二）項目施工的管理者權(quán)、責、利失衡

長期以來，施工企業(yè)的項目管理一直處于低下水平，尤其是工程項目承包機制不夠完善，人事任用制度不夠靈活，施工管理人員素質(zhì)不高，造成權(quán)、責、利不能同時到位，權(quán)利過度回收企業(yè)管理層，不能充分調(diào)動項目部的積極性和主動性，權(quán)利過度下放，又難以進行有效的控制，必然引發(fā)濫用權(quán)利的負面效應(yīng)，項目管理沒有形成規(guī)范合理的權(quán)責利的平衡機制，這一點普遍存在于施工企業(yè)項目管理過程中。

（三）工程項目成本管理觀念不強，管理的基礎(chǔ)工作薄弱

在項目的日常財務(wù)管理中，一些財務(wù)會計基礎(chǔ)工作不標準不正規(guī)，財務(wù)工作粗放，甚至對于現(xiàn)金、銀行日記賬不能做到日清月結(jié)，會計賬簿設(shè)置不完善、不合理，成本核算方式不科學，內(nèi)容不全面，在成本核算和成本管理方面缺乏相應(yīng)的約束機制和內(nèi)部控制制度，成本意識淡薄，片面的認為企業(yè)的各項支出就是成本，什么樣的費用支出都可以列支，致使工程成本開支范圍擴大，造成成本核算不準確，亂擠、亂列、亂攤工程成本的現(xiàn)象時有發(fā)生。工程價款的清收及應(yīng)收賬款不能及時有效的收回，占用了大量的流動資金使施工企業(yè)變現(xiàn)能力減弱，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難。

（四）會計信息失真，會計監(jiān)督不力，會計人員素質(zhì)參差不齊

在實際的工作中，項目財務(wù)會計人員的切身利益與項目掛鉤，受到項目部的制約，有的公司以包代管，項目經(jīng)理權(quán)利失去約束，對監(jiān)督的財務(wù)會計人員進行打擊報復(fù)，致使財務(wù)人員不敢也不可能對項目的監(jiān)督到位，形成會計信息失真，不能真實反映工程項目的實際經(jīng)營情況。，目前，建筑施工企業(yè)的很多財務(wù)從業(yè)人員是從其他崗位通過自學方式轉(zhuǎn)崗取得從業(yè)資格證書，沒有系統(tǒng)的進行財務(wù)會計知識的學習培訓，缺少實際工作經(jīng)驗和財務(wù)管理經(jīng)驗，在項目財務(wù)管理工作中，不能發(fā)揮財務(wù)管理的職能，致使會計職能缺位，監(jiān)督控制功能弱化。

二、改善施工企業(yè)項目管理的幾點建議

（一）建立健全施工項目的預(yù)算管理及項目財務(wù)風險管理

做好工程項目預(yù)算工作，提高預(yù)算管理水平，在工程項目開工之前，根據(jù)工程要求等制定先進、經(jīng)濟、合理的施工方案，預(yù)算出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤目標，已達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；建立施工成本責任制，對成本進行細化，事先擬定費用支出計劃和成本開支范圍，把目標成本落實到每個可控范圍，并對項目進行科學的成本考核，同時建立成本考核獎罰機制，以保證項目預(yù)算管理目標的實現(xiàn)，充分的發(fā)揮工程項目管理的“過程管理”。

注重項目財務(wù)管理中的風險管理，對于各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行充分、科學、合理的分析評價，對可能潛在的經(jīng)濟風險、法律風險等進行充分的認識，并在作出財務(wù)決策之前，制定一系列的風險防范及應(yīng)對措施，避免風險發(fā)生時給工程項目帶來嚴重的損失。

（二）建立健全科學的項目財務(wù)管理制度

科學規(guī)范的制度是項目施工得以順利進行的基本保證，項目開工前，根據(jù)項目的實際情況結(jié)合公司的各項管理制度，制定適合本項目管理的財務(wù)管理制度，具體包括成本費用開支、資金的收付、工程款的回收、工程結(jié)算、票據(jù)管理以及財務(wù)資料管理等規(guī)章制度，同時，項目財務(wù)人員也要監(jiān)督和建議并參與項目建立健全材料采購、工程分包的招標等管理制度，做到有制度可依、有制度可執(zhí)行的規(guī)范管理項目體系。

（三）加強項目資金管理

項目能否按時完工與項目資金有很大的關(guān)系，現(xiàn)階段，承接的很多項目資金都不能完全及時到位，這就需要企業(yè)自身去籌集大量的資金，要求企業(yè)有良好的融資能力及較強的資金調(diào)控能力，從公司管理層來看，公司要開拓融資渠道積極籌措資金，更要發(fā)揮公司總協(xié)調(diào)作用，對公司內(nèi)部資金進行合理的調(diào)配使用，避免一些項目資金緊張一些項目資金閑置的現(xiàn)象。項目層面，實行開源節(jié)流，減少不必要的資金支出和占用，根據(jù)施工的總體安排，合理計劃材料采購設(shè)備添置，減少不必要的資金占用。

（四）加強施工成本管理

成本管理是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，是整個施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分，項目根據(jù)工程的預(yù)算和下達的目標成本情況，結(jié)合本企業(yè)內(nèi)部定額水平，講工、料、機、責、權(quán)、利關(guān)系落實到施工項目各部門、各工序甚至每個職工，實施工程項目全方位、全過程、全員化的目標成本管理，強化工程成本的財務(wù)控制功能，實行動態(tài)管理，便于在施工過程中對項目成本和資金使用的監(jiān)控和考核，以利于隨時發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時調(diào)整決策，施工過程的成本水平真實與否來自于會計信息的質(zhì)量，如何控制會計信息在過程中的真實可靠，是有效實施預(yù)算控制、防止項目前盈后虧、卯吃寅糧的關(guān)鍵。

（五）完善項目會計人員委派制

實行對項目施工會計人員委派制，是強化會計監(jiān)督、提高會計信息質(zhì)量的前提保證。上級委派會計確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束施工項目部權(quán)利的關(guān)口，有效實施對項目經(jīng)濟活動過程監(jiān)督控制，防止工程項目管理層利用占有和掌握的會計信息資源按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用，實現(xiàn)短期的個人價值最大化，委派會計人員直接對公司負責，公司應(yīng)委派工作能力與項目管理相適應(yīng)的會計人員，項目會計人員的工資獎金福利待遇與項目脫鉤，由公司直接支付，從而使項目會計人員敢于監(jiān)督而沒有后顧之憂，同時公司應(yīng)制定一套考核評價制度，加強對會計人員的考核，促進項目會計人員公正、公平地行使公司委派的權(quán)利，從而是項目施工過程中的各項經(jīng)濟活動最大限度的達到真實可靠。

（六）加強項目授權(quán)管理，完善項目考核機制

授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予以認可，由于項目施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸等特點，在項目施工之前對項目經(jīng)理行使管理權(quán)限范圍及內(nèi)容加以核準和規(guī)范，明確授權(quán)控制的范圍，也是會計等項目管理人員加強項目監(jiān)督的一個重要手段。

完善項目考核激勵機制，企業(yè)對屬下的工程項目管理者做到合理的“約束+激勵”的控制方式，引導項目管理者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或者可以預(yù)期，并讓項目管理者為企業(yè)付出的勞動和貢獻獲得滿意的回報，充分調(diào)動項目管理者的積極性，減少項目違規(guī)的現(xiàn)象。

三、結(jié)束語

工程項目是企業(yè)效益的源頭，也是成本費用的主要發(fā)生地，施工企業(yè)的效益來自于工程項目。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，項目財務(wù)管理是施工企業(yè)管理和控制的重要一環(huán)，加強項目財務(wù)管理和控制的方法有很多，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況結(jié)合市場法的變化和需求，不斷的健全和完善項目財務(wù)管理，使其規(guī)范化、科學化，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

第6篇：建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；建筑企業(yè)；創(chuàng)新

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年10月10日

哈佛商學院著名教授約翰·科特曾在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》著作中指出：企業(yè)文化是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化的概念從20世紀八十年代傳入我國，它是企業(yè)在長期實踐中所形成的反映企業(yè)自身特點的價值觀念、經(jīng)營哲學、規(guī)章制度、行為準則等精神財富和物質(zhì)形態(tài)的總和，其實質(zhì)是企業(yè)制度安排和戰(zhàn)略選擇在企業(yè)價值理念上的認同，對企業(yè)成員的思想和行為起著潛移默化的作用，對增強企業(yè)品牌形象，提高核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展有非常重要的作用。

一、創(chuàng)新建筑企業(yè)文化SWOT分析

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和國家對房地產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控持續(xù)推行，建筑業(yè)正面臨內(nèi)憂外患的市場競爭困境，需要建筑企業(yè)創(chuàng)造性地開展工作，而任何創(chuàng)新行為都起源于創(chuàng)新思想和創(chuàng)新觀念，都與企業(yè)文化所提供和創(chuàng)造的企業(yè)文化環(huán)境密切相關(guān)，因此，創(chuàng)新建筑企業(yè)文化，挖掘企業(yè)發(fā)展必需的內(nèi)在動力，是當下眾多建筑企業(yè)的迫切需要，我們有必要通過分析宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境信息和公司內(nèi)部信息，建筑企業(yè)優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅，來尋找創(chuàng)新建筑企業(yè)文化的路徑和對策。（表1）

充分競爭的市場運行機制和公平競爭的市場環(huán)境是建筑企業(yè)培育企業(yè)文化和企業(yè)精神的外部條件，政府應(yīng)承擔這項公共管理責任，給市場放權(quán)，改行政準入壁壘為資金、技術(shù)、信譽的市場經(jīng)濟自然準入壁壘，實行執(zhí)（職）業(yè)資格屬地注冊制度，加強行業(yè)協(xié)會的管理作用，進一步推進建筑業(yè)企業(yè)和從業(yè)人員信譽信用檔案、信息公示制度建設(shè)，建立市場信用約束機制，強化淘汰機制。除此之外，建筑企業(yè)為了在日趨激烈的市場競爭中求得生存和保持企業(yè)優(yōu)勢，必須以文化為依托，重構(gòu)新的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的作用，形成良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，促進企業(yè)不斷壯大發(fā)展。

二、創(chuàng)新建筑企業(yè)文化的途徑和對策

企業(yè)文化決定價值觀，價值觀決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)匹配相應(yīng)的人員，相應(yīng)的人員生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品和提供相關(guān)的服務(wù)。當前，建筑市場的競爭已不再是單純產(chǎn)品和服務(wù)的競爭而轉(zhuǎn)為理念與文化的競爭。消費者在購買產(chǎn)品和服務(wù)的同時，還會感受到其中體現(xiàn)的企業(yè)文化的力量。企業(yè)文化創(chuàng)新就是要解決企業(yè)價值觀念、經(jīng)營理念與各種制度和戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供重要的思想保障。

（一）構(gòu)筑基于企業(yè)家精神的企業(yè)核心價值觀體系。企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力以企業(yè)共同價值觀為基礎(chǔ)，企業(yè)家精神是企業(yè)文化的根，它起始于危機意識，是企業(yè)家具有的某些特征、特殊技能（包括精神和技巧）的集合，包括道德價值、實業(yè)運營、創(chuàng)新能力、前向思維等諸多方面，其中創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，冒險是企業(yè)家精神的天性，合作是企業(yè)家精神的精華，執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色，誠信是企業(yè)家精神的基石，建筑企業(yè)應(yīng)以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑基于企業(yè)家精神的企業(yè)核心價值觀體系。

1、確立永續(xù)型企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導者和實踐者，企業(yè)家精神是企業(yè)健康長壽的基因和成功的精神支柱。建筑企業(yè)家們要克服機會主義、暴利思想，建立基于信用意識、評價體系、規(guī)則機制等方面的信用文化理念，以良好的信用獲取市場，以長期持續(xù)經(jīng)營為思路，構(gòu)建誠信、堅韌、敬業(yè)、責任、創(chuàng)新、敢于冒險的建筑企業(yè)價值觀體系，使企業(yè)成為具有自我約束、自我調(diào)節(jié)、自我創(chuàng)新和自我發(fā)展機制的永續(xù)型企業(yè)。

2、選擇正確的經(jīng)營模式。建筑企業(yè)的經(jīng)營模式應(yīng)切合市場有效需求和市場需求發(fā)展趨勢，處理好企業(yè)當前利益和長遠利益、企業(yè)自身利益與社會利益以及企業(yè)發(fā)展與消費者的主體地位之間的關(guān)系，有效運營企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，才能使企業(yè)價值最大化。在中國，企業(yè)投資擴張沖動是一種常態(tài)，選擇專業(yè)化經(jīng)營的建筑企業(yè)較少，盲目多元化在規(guī)避經(jīng)營風險的同時也拖后了企業(yè)和產(chǎn)業(yè)升級的步伐，建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)所在的生命周期階段選擇正確的經(jīng)營模式。

3、構(gòu)建企業(yè)核心團隊。發(fā)展和傳承企業(yè)文化和企業(yè)精神，需要一個穩(wěn)定可靠的核心團隊。處于創(chuàng)業(yè)時期的建筑企業(yè)團隊核心成員一般都較少，可從相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)甚至親屬中選擇，根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，有利于迅速形成向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。建筑企業(yè)核心團體對形成和落實企業(yè)價值觀具有關(guān)鍵作用。

（二）推進項目文化建設(shè)，健全項目管理制度。工程項目是建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的來源和生存發(fā)展的基礎(chǔ)，項目文化是以建筑企業(yè)為主體，以工程建設(shè)項目為載體的一種文化，包括與工程項目使命相融通的文化理念、針對工程項目建設(shè)而頒布和執(zhí)行的管理制度、行為規(guī)范、工程項目現(xiàn)場營造的對工程項目有積極影響作用的環(huán)境、以工程項目為窗口而展現(xiàn)的企業(yè)形象的總和。

1、以項目CIS系統(tǒng)為載體，凝練項目文化理念和精神。項目管理的風險很多都來自過程的粗放和文化意識的滯后，企業(yè)文化CIS系統(tǒng)（包括理念識別系統(tǒng)MIS、行為識別系統(tǒng)BIS、視覺識別系統(tǒng)VIS）是企業(yè)對內(nèi)凝聚人氣、激勵斗志，對外塑造品牌、展示形象的重要載體和鮮明標志，是企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容。建筑企業(yè)應(yīng)把企業(yè)文化與工地的形象宣傳、安全教育和文明施工管理有機結(jié)合在一起，培育不辱使命的負責精神、勇挑重擔的拼搏精神、求真務(wù)實的科學精神、團結(jié)協(xié)作的大局精神，創(chuàng)建安全文明的施工環(huán)境，在完成工程質(zhì)量、工期、成本、安全指標的同時，實現(xiàn)資源節(jié)約、環(huán)境保護、職業(yè)健康的目標。

2、實施項目精細化管理，提升企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獲取戰(zhàn)略性資源的能力以及運用一般資源與戰(zhàn)略性資源向顧客提供比競爭對手更具價值的產(chǎn)品和服務(wù)的能力的組合。就建筑企業(yè)而言，核心競爭力是指以較快的速度、較低的成本、較高的質(zhì)量、與業(yè)主較和諧的關(guān)系向業(yè)主提供優(yōu)于競爭對手的建筑產(chǎn)品，并獲得較大的利潤的能力。為建筑企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的先進施工技術(shù)、無形資產(chǎn)（如企業(yè)精神、品牌效應(yīng)等）、管理組織能力、人力資源、營銷能力等都是企業(yè)核心競爭力的組成部分。建筑企業(yè)應(yīng)促進工程項目的精細化管理，在項目采購、資金管理、成本管理、工程價款結(jié)算等管理過程中，運用項目管理專業(yè)工具進行精細化管理，建立標準化作業(yè)流程和評價體系，塑造優(yōu)勢品牌和專業(yè)規(guī)范的企業(yè)形象，提高企業(yè)核心競爭能力。

3、引進第三方評價機制，推進企業(yè)文化建設(shè)。建筑業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程復(fù)雜，其標準涉及勘察、設(shè)計、建筑材料、施工、環(huán)境、安全等方面，而企業(yè)標準又參差不齊，迎檢與創(chuàng)優(yōu)是一個通過第三方對企業(yè)的產(chǎn)品有一個全面中立公開評價的好時機，對企業(yè)文化和企業(yè)精神具有顯著的強化作用，建筑企業(yè)應(yīng)抓住迎檢與創(chuàng)優(yōu)的良好契機，推進企業(yè)文化建設(shè)。

4、創(chuàng)建學習型項目部，促進員工與企業(yè)共同成長。提倡上至項目部負責人下至普通員工的全員學習，讓吸收新知識成為每個人的自覺需要，通過創(chuàng)建學習型組織，逐步提升項目部人員綜合素質(zhì)，促進企業(yè)的人力資本不斷增值。為優(yōu)秀人才提供良好的職業(yè)生涯發(fā)展通道，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果，使員工與企業(yè)共同成長。

（三）以人為本，實施柔性管理。柔性管理是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制方式，通過在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，把組織的意志變?yōu)槿藗冏杂X行動的管理方式。與傳統(tǒng)的制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲手段等“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理相比，柔性管理強調(diào)“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化氛圍進行人格化管理。

1、營造以人文關(guān)懷為基點的“家”文化氛圍。“家”文化體系是企業(yè)柔性管理的載體，其主要元素包括：和諧、平等、理解、互助、創(chuàng)新、堅持、自我，是一種“愛的文化”（“LOVE文化”）：愛公司、愛團隊、愛客戶，其內(nèi)核包括：Learning（學習態(tài)度）、Operate（執(zhí)行能力）、Valued（價值創(chuàng)造）、Effective（效能評估）。建筑企業(yè)項目分散、人員流動性大，尤其需要營造一種“家”的文化氛圍，讓員工感受到公司的“人文關(guān)懷”，體會到“家”的溫暖。

2、以人為本，尊重和善待員工。行業(yè)競爭力的提升取決于以人為本的良性循環(huán)，與傳統(tǒng)“物本”經(jīng)濟理論用物質(zhì)資源和實物商品關(guān)系來解釋經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟規(guī)律，只把人看作只受經(jīng)濟利益驅(qū)動的理性“經(jīng)濟人”有本質(zhì)的區(qū)別。正如英國建筑業(yè)提出的實現(xiàn)“對人的承諾”，建立以人為本的良性循環(huán)，建筑企業(yè)應(yīng)建立一種以相互依賴和信任（而不是相互指責）為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。（圖1）

3、用企業(yè)領(lǐng)導者的人格魅力引導員工。除了通過各種方式把企業(yè)文化和企業(yè)精神宣傳貫徹到員工去之外，建筑企業(yè)領(lǐng)導者的人格魅力和模范行為更是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用，具有不可替代的導向作用，使企業(yè)精神深入人心，并在企業(yè)員工的行為中自覺或不自覺地表現(xiàn)出來。

三、壓力與契機

目前，建筑企業(yè)機遇與危機并存，只有認清形勢抓住機會，發(fā)揮建筑企業(yè)優(yōu)勢，創(chuàng)新建筑企業(yè)文化和企業(yè)精神，形成真正基于內(nèi)部能力的企業(yè)核心競爭力，建筑企業(yè)才能在未來的競爭中脫穎而出、立于不敗之地。

主要參考文獻：

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[3]崔元麗，董瑞興.論我國中小企業(yè)如何構(gòu)建自身的企業(yè)文化[J].改革與開放，2010.7.

[4]劉先明.重視項目文化建設(shè)、發(fā)揮項目文化作用.價值中國網(wǎng)站，http：//，2010.11.9.

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[6]閆秀敏，黃小晏.現(xiàn)代企業(yè)柔性管理析論[J].科技管理研究，2008.26.

[7]安應(yīng)民，郝冬梅.企業(yè)柔性管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具[M].人民出版社，2008.9.

第7篇：建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：施工；項目成本；控制原則；措施

一、施工項目成本控制原則

1.全面整體控制原則

全面整體控制原則是指整個項目成本控制應(yīng)該要求全體參與人員對整個項目的成本進行全面整體控制。就是指在整個項目中，從施工費用預(yù)算管理、施工準備、施工組織及實施、施工竣工及交付的全部過程，然后根據(jù)全面整體控制原則采取連續(xù)不斷的成本控制，防止中途環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)從而增加成本，這就會違背成本控制的根本目的。

2.最終目標管理原則

所謂目標管理是指以目標成本為根據(jù)，貫徹實施成本規(guī)劃的一種方法。其主要內(nèi)容涵蓋了目標建立與分解、目標責任單位與實施、審查目標的實施結(jié)果、評估目標與調(diào)整目標，最后形成一種目標管理的規(guī)劃、執(zhí)行、審查、評估的循環(huán)。

3.開源節(jié)流的原則

增強對施工項目的研究與分析，要對實施方案進行充分的優(yōu)化完善，增強作業(yè)效率避免拖拉，降低沒有必要的資源消耗，探索降低成本的各種方式與潛力，根據(jù)實施項目成本計劃控制各個實施項目的成本費用，要爭取實現(xiàn)科學的項目最低成本目標。

4.項目實施控制原則

該原則是針對于在項目實施時對其成本進行跟蹤控制，尤其重視中間控制。在施工項目的準備開始階段的成本控制致使根據(jù)項目進行簡單的設(shè)計與組織，而真正實施起來總與計劃的有所不同，特別是在發(fā)生偏差時不知該從何控制，這就需要利用我們的項目實施控制原則。這樣的成本跟蹤控制原則能有效的避免項目實施發(fā)生偏差，倘若發(fā)生偏差可以有效并且及時的調(diào)整回正常軌道上。

5.權(quán)責利相結(jié)合原則

施工項目成本責任制是為了防止某個環(huán)節(jié)某些人員利用自己職權(quán)之便，并沒有對成本進行有效的控制反而中飽私囊；為了充分調(diào)動各個參與人員的積極性又要將全力進行合理有效的分配；實行權(quán)責利相結(jié)合的原則，每個參與人員能更加明確的自己的地位以及應(yīng)該完成的任務(wù)。

二、完善施工項目成本控制的措施

1.增強合約管理

建筑公司需要增強施工項目成本控制相關(guān)的經(jīng)濟合約的科學管理，建筑公司應(yīng)當制定相應(yīng)項目固定框架的合約標準模式。施工項目合約涵蓋了委托加工合約、勞務(wù)合約、技術(shù)服務(wù)合約、租賃合約、其他協(xié)議合約等等。當然在合約形成應(yīng)有工程、技術(shù)、合約、財務(wù)、成本等項目參與部門參與協(xié)商制定，使合約內(nèi)的各項條約的清楚明白、嚴謹嚴格。在實施項目管理中實現(xiàn)合理的質(zhì)量成本管理，除了要遵循上述的幾個原則還應(yīng)遵循科學性原則、及時性原則、有效性原則等，以此理清管理思路，從制度上對管理責任加以落實。強化合約管理是一種促進質(zhì)量成本管理有效運行的手段，應(yīng)以合約管理作為突破點，進行質(zhì)量成本管理，正確合理的處理質(zhì)量成本中各個環(huán)節(jié)的關(guān)系。

2.改善實施項目管理的管理體系

（1）設(shè)立內(nèi)部市場管理機制由于許多項目實施具有一次性的特性，實施項目的人、財、物等資源的配置應(yīng)當滿足動態(tài)的要求，并且對項目的資源應(yīng)當具有相當高的靈活性，以此建立建筑公司內(nèi)部市場的三個核心，分別是物資采購、人力資源、財政資金管理等三個核心。只有將這三個核心結(jié)合起來才能建立起更好的管理體系。（2）以項目管理為中心建立生成管理機制公司負責人應(yīng)與項目負責人協(xié)調(diào)好各自工作，明確項目負責人的地位以及權(quán)責利三者的關(guān)系，同時施工項目應(yīng)采用單獨核算機制，以及將經(jīng)濟效益與項目負責人的收益直接掛鉤；公司負責人應(yīng)給項目負責人建立起健全的質(zhì)量保證機制，同時對項目實施情況實施監(jiān)督，保證其正常運行。（3）采取管理與實施相分離將管理層與實施團隊相分離，可以有效的避免非專業(yè)人員對項目指手畫腳，管理人員可以專心的為項目的資源來源操心。這樣的運行模式可以為項目進行資源的優(yōu)化配置，利用動態(tài)管理與成本控制相結(jié)合的原理，才能更好對項目實施建設(shè)。（4）建立新穎的管理模式公司的各項制度的建立以及市場機制的引進造成了公司管理的模式發(fā)生了根本性的變化。制定新穎的管理模式重點在于制定項目管理的基本制度以及方法并監(jiān)督實施，項目實施部門應(yīng)嚴格執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度，充分發(fā)揮項目實施部門的優(yōu)勢，履行施工合約與項目管理目標責任書；同時為了減少項目實施失敗的風險，公司財務(wù)部門應(yīng)當對項目的資金資源采取集中制管理分配，并且全程監(jiān)控防止貪污。

3.增強施工項目的質(zhì)量成本的管理

建筑公司在施工項目的成本控制中，應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展過程采取以下部分措施：設(shè)計先進而經(jīng)濟科學的施工規(guī)劃，以縮短時間、降低成本、節(jié)約資源等為目的。在實施項目過程中應(yīng)當探尋各種能夠降低消耗、增加效率的新型技術(shù)。同時在施工期間嚴格把握質(zhì)量標準，爭取杜絕返工現(xiàn)象出現(xiàn)，以此節(jié)省各項成本。各種技術(shù)措施都是為了保障施工項目的順利進行，而質(zhì)量管理又是其中的重中之重；不同的實施項目都有自身的特點，項目實施部門要根據(jù)實施項目的特點，采取合適合理的方案，采取科學有效的辦法等等，這些方案辦法設(shè)計出來都應(yīng)該是切實可行的，操作性較強的方案辦法，使項目的成本控制有法可依、有根有據(jù)。

三、結(jié)束語

項目施工成本控制是任何施工項目的重要工作，盡管其內(nèi)容繁冗復(fù)雜、頭緒萬千，所涉及以及需要做的作業(yè)量是非常大的，但是只要通過科學、精心的計劃與安排以及實施，項目施工成本控制還是能夠?qū)崿F(xiàn)的。項目施工成本控制是提高建筑公司的核心競爭力重要方式，隨著我國建筑市場的不斷完善，建筑公司之間的競爭愈加激烈，因此建筑公司要想生存下來并取得發(fā)展，建筑公司就必須加強實施項目成本控制。本文只是簡單的闡述了相關(guān)知識，希望能對相關(guān)人士有所啟迪。

參考文獻

[1]陳文.施工項目成本控制的探討與思考[J].沈陽建筑大學學報（社會科學版），2011，13（1）：49-52.

[2]高衛(wèi)紅，熊軍，黃亮文，等.關(guān)于施工項目成本控制的思考和探討[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊，2011，（7）：118-119.

第8篇：建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度范文

【關(guān)鍵詞】施工總承包；項目；管理方法

一、強化施工公司總部的服務(wù)控制職能

強化施工總部的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢的必然要求，在現(xiàn)今市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)內(nèi)部必須實行高度的集權(quán)和嚴格的計劃管理，才能將有限的生產(chǎn)要素資源科學地組織起來，形成強大的競爭力。

1.經(jīng)營決策權(quán)。

施工公司的方針政策、重大經(jīng)營活動（包括投標報價），成本控制指標，對聯(lián)營隊伍的招標、管理制度等一律由公司制定和決策，在公司內(nèi)部形成嚴格的、職責明確的決策層，管理層和執(zhí)行層，避免層次不清和權(quán)力越位。

2.資金控制權(quán)。

項目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用，分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授與一定的限額，不允許資金在分公司和項目經(jīng)理部呆滯和體外循環(huán)。資金開支執(zhí)行嚴格的計劃管理。

3.生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)。

施工生產(chǎn)中所需的各類施工機械設(shè)備等生產(chǎn)要素由公司統(tǒng)一平穩(wěn)調(diào)度使用，杜絕項目經(jīng)理部自購和沉淀生產(chǎn)要素。

4.項目成本控制權(quán)。

項目經(jīng)理部實施由施工總部制定的以工程成本為限額的成本管理，專業(yè)公司實施總部制定的專業(yè)成本管理，項目所需的費用由總部直接控制，按性質(zhì)、用途、工期撥付，使項目成為真正意義上的成本中心。

5.物資采購權(quán)。

工程項目所需的主要材料由分公司集中采購供應(yīng)，項目經(jīng)理部只負責采購應(yīng)急材料、零星材料和工器具等。工程項目建設(shè)中所帶的材料一律在經(jīng)過嚴格評定的合格分供方中采購。

6.合同簽訂權(quán)。

施工公司對外簽訂工程承包合同或分包合同一律由公司法人（或其委托人)進行，防止產(chǎn)生元效合同以及由此出現(xiàn)的不良后果，各類合同由公司或分公司統(tǒng)一管理。

7.任務(wù)分配權(quán)和分承包方選擇權(quán)。

工程項目的施工任務(wù)，嚴格按照《程序文件》規(guī)定執(zhí)行，由公司總部或分公司指令性計劃分配，分承包方的選擇按《程序文件》和招標的方式由公司總部或分公司決定，避免選用不合格的分承包方。

8.分配權(quán)。

施工公司在體現(xiàn)效率和公平的原則下，通盤考慮決定利益分配格局，堵住驅(qū)動多頭利益主體的源頭，消除內(nèi)部的利益分配矛盾，減少內(nèi)耗。為了有效地實施總部的控制職能，公司還應(yīng)將經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)人才進行分類管理，做到人員的集約化管理和使用。同時調(diào)整各專業(yè)的系統(tǒng)管理方式,把服務(wù)工作做到位，制訂投標報價程序，施工準備程序，分承包方評審程序等，工程開工前做好全部的前期工作，施工中及時解決技術(shù)和管理上的難題，從而在服務(wù)中控制，在控制中服務(wù)。

二、改變對項目經(jīng)理部的管理方式

施工項目經(jīng)理部是為實施工程項目的總目標，對完成工程施工所需的一切資源進行合理配置而建立的一次性臨時組織，項目經(jīng)理部的定性為以工程項目為活動對象的一次性現(xiàn)場施工管理機構(gòu)，是具體的執(zhí)行單位。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理作為公司法人在片區(qū)或項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理，完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場管理的目標，實現(xiàn)總部的決策意圖。

1.項目是管理的中心

所有的管理工作效果都在項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工作都統(tǒng)一按《程序文件》的要求實施。

2.項目是成本的中心

項目經(jīng)理部以降低成本為目標，開展成本管理活動，不得突破降低成本的程序。

3.取消項目經(jīng)理部的利潤承包和分成制

實行合同履約和管理責任承包，管理費、差旅費、招待費、交通費等各種費用包干使用。

4.保障項目經(jīng)理個人的合法受益，

實行年薪制，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司內(nèi)部制定的額度范圍內(nèi)。

5.按公司統(tǒng)一的標準要求實施項目管理

項目不分規(guī)模大小、業(yè)主不分級別高低，一律按公司統(tǒng)一的標準要求實施項目管理，嚴格按業(yè)主期望、合同規(guī)定達成項目既定的目標。

6.強化項目經(jīng)理的管理責任

包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對分承包方的控制。

7.把土建和安裝融合在一起組建項目經(jīng)理部，解決土建與安裝之間的矛盾。

通過改變對項目經(jīng)理部的管理方式，使得每個分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理個人行為和水平。通過改變對項目經(jīng)理部的管理方式，把項目經(jīng)理從繁雜的事務(wù)糾紛中解放出來，用更多的時間和精力全面履約，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。

三、不斷派生專業(yè)公司，提高專業(yè)施工力量和保障能力

在目前社會市場發(fā)育還不是很健全的情況下，加強內(nèi)部專業(yè)施工力量是確保項目管理正常發(fā)展的一項重要內(nèi)容，專業(yè)公司既可以確保內(nèi)部市場，又可以開拓外部市場，同時也是調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的著眼點。按照工程建設(shè)過程的工序界定要求設(shè)立專業(yè)公司，重點強化技術(shù)含量大，有技術(shù)優(yōu)勢的專業(yè)公司，用先進的技術(shù)裝備專業(yè)施工隊伍,改進專業(yè)公司的施工生產(chǎn)組織管理方式，使專業(yè)施工保障在前向、后向上延伸。對一些專業(yè)難度大、技術(shù)要求高而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與有實力的公司合作，形成較高的生產(chǎn)水平和較穩(wěn)的競爭能力，以眾多的專業(yè)施工力量作為項目管理的支撐和保障，有力地促進大總部小項目模式有效運行。

1.工程管理的內(nèi)容是一個單位工程的工程建設(shè)，由開始到結(jié)束由三個面所組成，這三個面分別代表質(zhì)量控制、工期控制、造價控制。

2.總包管理的角色實施施工總承包管理的項目中，施工總承包單位是施工建設(shè)的主角，是“導航站”。這些單位開展工作必須經(jīng)由總包單位，總包單位有接受信息、評估信息、處理信息、反饋信息的權(quán)利，充分顯示總包的權(quán)威，發(fā)揮總包的作用。

3.公司對項目的支持總包單位在現(xiàn)場發(fā)揮總包職能的好與壞，與公司對項目強大的支持平臺分不開。公司對項目的支持有以下幾個方面：人力、物資設(shè)備、技術(shù)方案、資金的支持。

4.建立健全組織機構(gòu)和規(guī)章制度。項目部根據(jù)管理目標和工程管理內(nèi)容，建立健全了組織機構(gòu)及各管理保證體系，制定管理規(guī)章制度，并形成便于操作、科學可行的工作流程。

5.狠抓過程控制及制度落實項目部從施工一開始，就站在施工總包的角度，每周定期組織召開工程協(xié)調(diào)例會，檢查生產(chǎn)任務(wù)的落實情況，布置新的生產(chǎn)任務(wù)，協(xié)調(diào)各單位存在的相關(guān)問題。

四、組建社會協(xié)力集團

施工公司應(yīng)與一些長期合作的施工企業(yè)和技術(shù)骨干，一起組建社會協(xié)力集團。組建社會協(xié)力集團，實行社會化的兩層分離，使公司內(nèi)部管理層與作業(yè)層的兩層分離走出自我封閉、自我循環(huán)的怪圈，把自有勞務(wù)隊伍推向市場，充分利用社會分工的效應(yīng)，使公司在從勞務(wù)密集型向智力密集型的轉(zhuǎn)變道路上邁出實質(zhì)性步伐。組建社會協(xié)力集團，最終是形成以公司總部及其控制下的項目經(jīng)理部為核心，以各專業(yè)施工公司為緊密層，以社會上有資質(zhì)的科研、設(shè)計、施工力量為半緊密層，以其它各類專業(yè)或勞務(wù)分承包隊伍為松散層的企業(yè)聯(lián)合群體。巧借社會力量組建社會協(xié)力集團，使社會力量“招之即來，工完退場，養(yǎng)在社會，服務(wù)企業(yè)”,這樣既能在投資建設(shè)時期迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，又能在投資建設(shè)低潮時自如收縮，有效的避免了市場的風險，保持企業(yè)和施工總承包項目管理的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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[2] 《CIOB中國工程項目管理工作最佳實踐》易軍.

[3] 《工程承包項目案例精選及解析》楊俊杰.

[4] 《項目經(jīng)理操作手冊》田振郁.

第9篇：建筑公司內(nèi)部規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：工程管理；質(zhì)量管理；管理方法

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：

1在質(zhì)量管理中工程項目暴露出來的問題與探討

1.1信息來源渠道不順暢

建筑工程在施工過程中，必須進行行之有效的管理，這樣才能確保整個建筑體的質(zhì)量可靠性。工程管理公司受業(yè)主委托可以行使業(yè)主工程“管理”全面或部分職能，負責業(yè)主委托工程從前期準備到設(shè)計采購、土建施工、安裝調(diào)試、移交生產(chǎn)的全過程管理。在工程管理公司內(nèi)部，來自工程項目的外部信息也不會直接傳達到需要這些信息的項目組成員，要經(jīng)過公司內(nèi)部的信息傳遞渠道到達項目組成員。同樣，項目組成員產(chǎn)生的信息要反方向流回到外部才能具體在工程中運用。信息流通的不暢通直接影響項目經(jīng)理的決策，甚至可能出現(xiàn)錯誤的判斷。由此而導致的質(zhì)量問題和事故時有發(fā)生，應(yīng)引起高度重視。

1.2質(zhì)量管理權(quán)責范圍界定不夠清楚

在整個工程質(zhì)量管理過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于權(quán)責范圍界定不清而導致有的任務(wù)多頭管理，然而有的任務(wù)卻沒人去管，結(jié)果是出現(xiàn)質(zhì)量問題后相互推諉、相互指責。而出現(xiàn)這些問題多是由合同沒有明確所致。

1.3建設(shè)單位權(quán)力過大

業(yè)主委托工程管理公司的意圖是實現(xiàn)“建設(shè)、管理、使用”三位一體的分離。但在工程項目管理的實施過程中，由于使用單位是項目建設(shè)完工后的項目法人，工程管理公司在辦理項目的建設(shè)手續(xù)時，這些手續(xù)必須首先加蓋建設(shè)單位的章，否則審批部門不予辦理。

1.4工程管理公司處于弱勢地位

工程管理公司的管理在整個項目建設(shè)過程中周期最長、范圍最廣、管理責任也是最大的工作，但工程管理公司卻不能充分行使其權(quán)利。因此，有關(guān)專家認為提高工程管理公司管理費的標準勢在必行，否則會影響代建單位的積極性，最終也將阻礙代建制的發(fā)展。

2建筑工程質(zhì)量管理

工程建筑過程就是質(zhì)量的形成過程，堅持并嚴格按照工程建設(shè)程序辦事，把好建設(shè)過程中各個階段的質(zhì)量關(guān)，是保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中必須加強質(zhì)量管理與控制。同時，建筑工程質(zhì)量管理也是各相關(guān)單位和技術(shù)人員要面對的重大課題，更值得我們在工作中不斷總結(jié)，堅持把關(guān)質(zhì)量，建造放心工程。加強質(zhì)量管理必須從以下幾個方面入手：

2.1 強化意識

質(zhì)量意識是保證工程質(zhì)量的前提，也是搞好質(zhì)量管理的第一關(guān)。必須從根本上樹立質(zhì)量意識，使建設(shè)、施工單位意識到工程優(yōu)質(zhì)的重要性，并通過教育提高全體職工的質(zhì)量意識，激發(fā)其質(zhì)量責任感。建筑工程質(zhì)量涉及到多個方面,是一個由多部分、多層次、多因素組合的整體，因此，必須從籌建協(xié)調(diào)到具體施工全過程都采取行之有效的控制手段和措施，從而保證建筑工程質(zhì)量。

2.2 加強檢測

施工現(xiàn)場質(zhì)量檢測是質(zhì)量控制最具體的體現(xiàn)和操作，其工作的嚴格程度、科學程度和細致程度直接影響著建筑工程的質(zhì)量。在現(xiàn)場質(zhì)量檢測過程中應(yīng)遵循三個“不放過”原則，即：不查清質(zhì)量原因不放過、不認識到質(zhì)量事故的危害不放過、無整改措施、整改不當、整改不徹底不放過。

2.3 提高隊伍素質(zhì)

當前些施工企業(yè)的管理是非常松散的，特別是一些施工企業(yè)在調(diào)整企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)后，削弱了管理工作。因此，要引導施工企業(yè)加強科學管理，與國際慣例接軌，有條件的施工企業(yè)可先推行GB/T 19000系列標準。在規(guī)范建筑市場中，先要規(guī)范市場主體各方的行為，特別是要規(guī)范建設(shè)位的行為。另外,還必須通過各種途徑和手段提高施工隊伍的素質(zhì)。

2.4 實施全過程監(jiān)理

目前，國內(nèi)的監(jiān)理工作仍局限于工程建設(shè)項目的施工階段，監(jiān)理人員接受委托后，工程幾乎已經(jīng)開工，造成監(jiān)理人員邊干邊熟悉情況，對工程的掌握深入程度不夠，這對建筑工程的監(jiān)督管理是相當不利的。因此,必須借鑒國外先進經(jīng)驗，完善監(jiān)理制度，實行全過程監(jiān)理。

2.5 加強政府部門的管理和監(jiān)督職能

必須強化政府相關(guān)部門對工程質(zhì)量的監(jiān)督檢查，通過監(jiān)督推動企業(yè)加強質(zhì)量管理。此外，僅靠建筑施工企業(yè)來培訓農(nóng)民工是不現(xiàn)實的，如果由政府相關(guān)部門指定一個機構(gòu)對農(nóng)民工進行專門培訓，對其素質(zhì)的提高是十分明顯的。在某種意義上，也是政府相關(guān)部門管理職能的體現(xiàn)。

3提高建筑工程質(zhì)量管理的方法

3.1 建立健全工程質(zhì)量管理體系

分工明確是職責劃分，加強責任制的一個很好方法，所以企業(yè)也要建立分明的組織團隊，把職責分工，保證質(zhì)量責任制和各項管理完善的治理班子，這樣才能保證工程的基本程序，工作的規(guī)范和管理的要求。在企業(yè)內(nèi)部要建立統(tǒng)一的責、權(quán)、利質(zhì)量責任制，健全質(zhì)量管理規(guī)章制度。要大好提前量，所以項目組在工程開工之前就要對質(zhì)量進行管理，對于整個過程的質(zhì)量活動展開詳細的分析，還要制作成冊，指導書、報告等等，這樣規(guī)范質(zhì)量管理的人員，對于難的地方可以設(shè)立專項施工圖對解決，對于有可能產(chǎn)生的各種情況有一定的應(yīng)對措施，監(jiān)理部門的審批下來才可施工。整個工程要實施項目經(jīng)理負責制，責任到人。

3.2 加強工程質(zhì)量管理目標的制定并督促執(zhí)行

質(zhì)量控制目標是質(zhì)量控制預(yù)期應(yīng)達到的結(jié)果，以及應(yīng)達到的程度和水平。然而目標制定，目標展開和目標實現(xiàn)是質(zhì)量管控目標管理的環(huán)節(jié)。其中目標的規(guī)定是要依據(jù)企業(yè)的質(zhì)量目標，以及在管控中沒能全面解決的一系列問題和客戶的要求等。目標展開主要是目標的分析和落實。目標的實施主要是落實目標責任和實施目標責任，只有無論什么專業(yè)還是工序圍繞質(zhì)量控制為核心的全面的規(guī)范管理，才能發(fā)揮工程質(zhì)量的保證的效力，從而使工程質(zhì)量控制目標得以實現(xiàn)。

3.3 認真做好工程前期準備工作

一直在強調(diào)的質(zhì)量管理，其實控制是需要提前預(yù)防做好準備的，這就就把危險熄滅在萌芽中，建筑工程的質(zhì)量策劃既是質(zhì)量管理體系的重要組成部分，也是預(yù)防質(zhì)量缺陷、降低質(zhì)量事故和成本的有效措施。所以真正有可行力的施工組織設(shè)計對質(zhì)量管控很重要。那么工程施工前期準備工作大致可分如下幾個方面：

施工管理人員的準備。人才是質(zhì)量管理的核心，項目管理人員包括項目經(jīng)理、施工員、技術(shù)員、質(zhì)檢員、材料員、預(yù)結(jié)算員、安全管理員等幾個崗位，項目部依據(jù)工程規(guī)模及難易程度確定管理人員的數(shù)量并進行職能分配。

施工操作人員準備。對于工程施工質(zhì)量的控制，施工人員最有執(zhí)行力，所以他們的要求就必須要精，所以要選擇那些施工經(jīng)驗豐富、管理能力強、技術(shù)過硬、工作認真負責、能吃苦耐勞的施工人員。

施工材料的準備。建筑材料及設(shè)備質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。因此，質(zhì)量這一關(guān)要嚴把，不合格的材料直接在施工前就取締，對于采購人員的要求就要有所提高，選貨從優(yōu)，了解廠家的材料，仔細檢驗，仔細核對其品種、型號、規(guī)格、性能是否滿足設(shè)計要求和是否符合制造標準及是否符合工程特點。

施工現(xiàn)場的準備。都說不大無準備的戰(zhàn)，所以施工前的準備工作尤為重要，所以工程開始前是要進行實地考察的，只有了解現(xiàn)場的環(huán)境，明確各種材料的地點，施工水源和電源情況，才能對原有建筑的情況進行摸底。

3.4 加強施工過程控制，嚴格做好竣工驗收工作

施工階段中質(zhì)量控制施工階段是質(zhì)量控制的主要階段，對于各個環(huán)節(jié)的檢驗都必須是嚴格的，要對質(zhì)量進行認真的解析。這樣在項目經(jīng)理的指揮下，各盡其責，各自按照自己的工作保準完成任務(wù)，并隨時上報，對其管理和考察。實際的記錄結(jié)果存入檔案。而對于工地材料的管理，采用限額領(lǐng)料制度，施工人員要簽單，管理庫房的按單發(fā)貨，從而即能保證質(zhì)量又能節(jié)約成本。最后的驗收就是工程項目的最后一個環(huán)節(jié)，這樣就是一個很大的標志，標志著工程投產(chǎn)和使用的標志，對每一個施工工藝流程各個階段進行劃分，確定具體分項工程，通過對施工過程中質(zhì)量的驗收來控制工程質(zhì)量。

3.5 積極探索新科技，提高工程管控水平

技術(shù)的重要性不言而喻，所以施工的質(zhì)量控制同樣離不開技術(shù)，只有通過技術(shù)的改進，才能實現(xiàn)產(chǎn)品和施工工藝的更新?lián)Q代。所以看重工程質(zhì)量就要重視新技術(shù)、新工藝的先進性、適用性。更要明確在施工的過程中利用符合技術(shù)要求的一系列流程，質(zhì)量要求，操作的規(guī)范，與此同時設(shè)立嚴格的考核制度，不斷地改進和提高施工技術(shù)和工藝水平，確保工程質(zhì)量。