戰(zhàn)略采購定義精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略采購定義范文

關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟(jì)；供應(yīng)鏈；動態(tài)協(xié)同

中圖分類號：F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）04－0045-04

在目前以知識經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的市場環(huán)境下，供應(yīng)鏈中存在著物流、信息流和資金流的同時，知識流也貫穿供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K。顧客需求日趨復(fù)雜化、多樣化、個性化，對產(chǎn)品、服務(wù)的及時性要求越來越高，使得整個供應(yīng)鏈也越來越呈現(xiàn)出動態(tài)性的特點。動態(tài)性的良好體現(xiàn)離不開供應(yīng)鏈中各組成成員的協(xié)同互動、知識資源的共享以及對新知識的共同吸收、共享和利用。由此，基于知識的動態(tài)協(xié)同的供應(yīng)鏈模式應(yīng)運而出。采購作為供應(yīng)鏈的源頭環(huán)節(jié)，在貫穿著不斷變化、更新的知識流的動態(tài)協(xié)同的供應(yīng)鏈中，應(yīng)該采取何種模式才能與供應(yīng)鏈中的其他環(huán)節(jié)一起響應(yīng)供應(yīng)鏈的動態(tài)協(xié)同的特征以提高供應(yīng)鏈的運行效率，從而使供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過供應(yīng)鏈的良好運行獲得其效益的最大化，是一個值得探討的課題。

一、知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下供應(yīng)鏈的定義及特征

供應(yīng)鏈的概念從20世紀(jì)80年代提出到現(xiàn)在，雖然國內(nèi)外很多學(xué)者在供應(yīng)鏈的不同發(fā)展階段都對其給出了不同的定義，但目前尚未形成一個統(tǒng)一的定義。在這些研究中，國內(nèi)馬士華教授的觀點得到了普遍的認(rèn)可。他認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵福簢@核心企業(yè)，通過對信息流、知識流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

該定義強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)了組成成員間相互作用的行為，從而預(yù)示著知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的供應(yīng)鏈所應(yīng)具有的一系列特征：復(fù)雜性、動態(tài)性、交叉性、集成性、組成成員間有必要進(jìn)行協(xié)同合作以及面向客戶需求。其中的動態(tài)性即指因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要以及其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，使得供應(yīng)鏈具有顯著特征。與其他學(xué)者只提到物流、資金流、信息流的供應(yīng)鏈定義不同，馬士華教授關(guān)于供應(yīng)鏈的定義中包括了對知識流的控制，這也是在當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，新一代供應(yīng)鏈管理者需要重點考慮的問題。

在該定義的基礎(chǔ)上，基于知識的供應(yīng)鏈運作模型如圖1所示。

在此模型中信息流和知識流應(yīng)該是相互獨立的。因為信息經(jīng)過匯總、分類、計算和篩選等處理過程的數(shù)據(jù)，只是一些客觀記錄。而知識是指信息通過使用者心智模式的詮釋、思考及歸納等處理過程后所產(chǎn)生的一種直接采取行動的能力。由此可見，知識是凝聚著信息使用者智慧的、有價值的信息，包括原有信息和思考、歸納后產(chǎn)生的新信息。信息是知識的來源。

二、一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式

所謂采購，是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人為獲取商品而對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、時間等進(jìn)行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。

一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式如圖2所示，其主要特點為：（1）采購以訂單驅(qū)動，能比較及時地滿足客戶需求；（2）采購管理向供應(yīng)管理轉(zhuǎn)變；（3）采供雙方開始向建立戰(zhàn)略協(xié)同伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。

一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式顯然與傳統(tǒng)采購模式在采購方式、雙方關(guān)系、信息利用等方面都有很大的不同，主要表現(xiàn)在：（1）由需求方主動型的完全基于庫存采購轉(zhuǎn)為供應(yīng)方主動型的基于訂單采購；（2）由對抗競爭轉(zhuǎn)向建立長期戰(zhàn)略協(xié)同的伙伴關(guān)系；（3）雙方由信息保密轉(zhuǎn)向信息共享；（4）由大批量少頻次連續(xù)送貨、需求方掌握庫存轉(zhuǎn)向小批量多頻次連續(xù)送貨、要求供應(yīng)商掌握庫存。一般供應(yīng)鏈采購模式開始關(guān)注促進(jìn)供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略實施及整體績效的提高。

三、基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式

基于知識的動態(tài)協(xié)同采購模式如圖3。在該模型中，采購部門負(fù)責(zé)對整個采購過程進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)，采購決策由采購部門牽頭組建的跨部門跨組織的采購團(tuán)隊制定，采購團(tuán)隊是信息匯聚的核心，是企業(yè)內(nèi)外知識與信息共享、交流、利用的平臺，采購部門是企業(yè)與供應(yīng)商之間聯(lián)系的紐帶。在制定采購決策之前，通過雙方的知識共享、學(xué)習(xí)與交流，協(xié)同新產(chǎn)品開發(fā)；產(chǎn)品量產(chǎn)后，生產(chǎn)和技術(shù)部門通過企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)計劃和物資需求計劃。采供雙方通過信息、知識交流協(xié)同預(yù)測、需求、計劃與補(bǔ)貨，采購部實現(xiàn)按需采購，供應(yīng)商根據(jù)訂單準(zhǔn)時適地適質(zhì)發(fā)貨。貨物庫存、質(zhì)量由供應(yīng)商控制，庫存信息、質(zhì)量控制信息與知識、經(jīng)驗雙方共享。這個模型主要突出了信息流和知識流在采購管理中的運用，以優(yōu)化采購流程、降低庫存，實現(xiàn)JIT及按需、協(xié)同采購，從而實現(xiàn)動態(tài)協(xié)同的采購模式，進(jìn)而推動整個供應(yīng)鏈的高效及優(yōu)化，暢通的信息流和知識流是實現(xiàn)這個模型的關(guān)鍵。另外，建立跨部門跨企業(yè)采購團(tuán)隊，便于采購部門與企業(yè)內(nèi)外相關(guān)部門在物料技術(shù)、質(zhì)量等方面的交流也是模型運行的關(guān)鍵方面。

基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式是在一般供應(yīng)鏈采購模式基礎(chǔ)上提出來的，是基于知識經(jīng)濟(jì)時代下供應(yīng)鏈所日趨具有的知識作用加強(qiáng)、協(xié)同性、動態(tài)性特征顯著的情形下提出來的。該模式除了具備一般供應(yīng)鏈采購模式的特點外，還獨具一些顯著特點。

（一）基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式的特點及實現(xiàn)方式

1. 設(shè)立采購專家小組或采購決策團(tuán)。采購專家小組或采購決策團(tuán)比較適合大型制造型企業(yè)，采購決策通常由采購專家小組或采購決策團(tuán)制定，對于中小企業(yè)可以在需要的時候組成跨部門的采購團(tuán)隊。

人是企業(yè)和供應(yīng)鏈中的重要因素，采購專家小組或決策團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是建立新采購模式的基礎(chǔ)。采購專家小組或采購決策團(tuán)的成員通常是來自品質(zhì)部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門、采購部門經(jīng)驗豐富的人員，適當(dāng)時候甚至需要外部供應(yīng)商的參與，由企業(yè)最高管理者任命某高級管理者或由企業(yè)最高管理者擔(dān)任決策團(tuán)的決策最終裁定者，負(fù)責(zé)各部門成員意見的協(xié)調(diào)、綜合和分析，所任命的某高級管理者應(yīng)不屬于任何部門。采購專家小組或采購決策團(tuán)組織架構(gòu)如圖4所示。

設(shè)立采購專家小組或采購決策團(tuán)的必要性體現(xiàn)在：首先，采購決策團(tuán)是跨部門甚至跨企業(yè)的采購團(tuán)隊，組成成員包括來自質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)計劃、采購，甚至供應(yīng)商企業(yè)的負(fù)責(zé)人，有利于戰(zhàn)略性采購決策的制定，使所采購的物料在質(zhì)量、成本、后期再利用性、可回收性方面等有比較好的可接受性及實現(xiàn)性。其次，有利于知識在供應(yīng)鏈中的有效流動，即在供應(yīng)鏈中的傳播、共享、創(chuàng)新和應(yīng)用。采購專家小組或決策團(tuán)的構(gòu)建在組織架構(gòu)上為知識共享提供了一個平臺。采購方與供應(yīng)商之間用以共享的知識可以分為隱性知識和顯性知識。顯性知識可以通過雙方間統(tǒng)一規(guī)范的、定義的文字和編碼來描述，通過各種文件傳輸就可以實現(xiàn)知識共享和傳播。隱性知識通常包括組織知識和專業(yè)知識。專業(yè)知識主要指企業(yè)員工長期工作、學(xué)習(xí)積累形成的對本職工作有較高價值的知識。隱性知識通常是經(jīng)驗、價值觀等難以編碼化的知識，較難被掌握，是知識創(chuàng)新的重點，也是知識管理的難點。采購決策團(tuán)平臺的建立尤其有利于采供雙方間隱性知識的獲得、開發(fā)、傳播、共享與應(yīng)用，有利于促進(jìn)知識由內(nèi)隱――內(nèi)隱，內(nèi)隱――外顯，外顯――外顯，外顯――內(nèi)隱的轉(zhuǎn)化過程實現(xiàn)雙方的知識創(chuàng)新。

2. 動態(tài)性體現(xiàn)在實現(xiàn)按需采購。按需采購是當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境及供應(yīng)鏈動態(tài)性的要求。知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著人們知識水平、生活水平的提高，消費需求也日益復(fù)雜化、個性化，為滿足需求，供應(yīng)鏈呈現(xiàn)動態(tài)特征，為贏得競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈企業(yè)在滿足需求的同時還要做到把滿足需求的成本盡量控制在最小，這顯然必須通過按需采購才能實現(xiàn)。無論從供應(yīng)鏈成本管理的角度還是提高供應(yīng)鏈對市場的整體反應(yīng)速度方面，按需采購都具有重要意義。按需采購的運作也更有利于建立端到端的供應(yīng)鏈流程體系，是新一代供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的重要組成部分。

按需采購的實現(xiàn)方式包括：（1）在采購組織設(shè)計上，采購決策團(tuán)或采購專家小組的設(shè)立構(gòu)建了一個跨部門跨企業(yè)的交流平臺，有利于采購人員與技術(shù)人員、計劃人員、供應(yīng)商進(jìn)行很好地溝通，了解所需物料性能、需要量、可共性；（2）在企業(yè)間，通過采供雙方的早期合作、相互參與產(chǎn)品設(shè)計，使得雙方更清楚所需所供的物料和服務(wù)，從戰(zhàn)略上實現(xiàn)按需采購；（3）在目前的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，市場信息趨于透明化，獲得信息的手段多樣化，采購人員能夠做到及時、準(zhǔn)確地把握市場物料供應(yīng)信息，從而更有利于實現(xiàn)按需采購。

3. 協(xié)同性將會更多地通過在與接受外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商之間建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來實現(xiàn)。為了集中企業(yè)的人力、物力、財力于企業(yè)的核心能力，以提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭力，越來越多的企業(yè)趨向于把一些非核心業(yè)務(wù)外包出去，而這些非核心業(yè)務(wù)所涉及的產(chǎn)品和服務(wù)同樣是企業(yè)整體產(chǎn)品或服務(wù)不可或缺的重要組成部分。因此，尋找合適的供應(yīng)商并與之建立長期的戰(zhàn)略協(xié)同伙伴關(guān)系是已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面的采購必須考慮的問題。

供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)，為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)而共同制訂相關(guān)計劃、實施策略和運作規(guī)則，并共同約定承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，使供應(yīng)鏈各企業(yè)協(xié)調(diào)同步，各環(huán)節(jié)無縫對接。基于供應(yīng)鏈協(xié)同的概念，未來的協(xié)同供應(yīng)鏈采購在宏觀上應(yīng)體現(xiàn)為與關(guān)鍵的少數(shù)外包業(yè)務(wù)供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略協(xié)同伙伴關(guān)系。微觀上則表現(xiàn)為與供應(yīng)商協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)同計劃、預(yù)測等，在一定程度上實現(xiàn)知識共享和庫存信息的共享。

采購協(xié)同性的實現(xiàn)方式包括：（1）與供應(yīng)商之間建立基于計算機(jī)技術(shù)的共享信息平臺，由供應(yīng)商管理庫存、與供應(yīng)商共享庫存信息以做到降低本企業(yè)庫存，趨于實現(xiàn)零庫存，且同時做到持續(xù)供貨，實現(xiàn)對物料需求的快速反應(yīng)。（2）借助高級的、基于互聯(lián)網(wǎng)的工具來收集需求和供應(yīng)的信息，與供應(yīng)商協(xié)同計劃、預(yù)測和補(bǔ)貨，促進(jìn)供應(yīng)鏈中穩(wěn)定貨物的流動。

未來供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略中將以供應(yīng)商、客戶及合作伙伴為核心要素，與外包業(yè)務(wù)供應(yīng)商之間的協(xié)同關(guān)系管理將是供應(yīng)鏈管理的重中之重。

（二）基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式與一般供應(yīng)鏈采購模式的比較

兩者的主要區(qū)別在于對知識及信息在采購管理中的運用，進(jìn)而體現(xiàn)在對供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略及績效的貢獻(xiàn)不同。雖然目前的供應(yīng)鏈體系設(shè)計比較關(guān)注采購、制造及配送等后端流程，但是也大多只是致力于在降低成本上取得成效。一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式也是如此，壓低物料價格以節(jié)省成本的想法似乎還是那么根深蒂固，而其他一些隱性成本卻常被忽視，譬如不能與供應(yīng)商建立長期協(xié)同關(guān)系而頻繁更換供應(yīng)商帶來的時間、人力成本，同種物料擁有多個供應(yīng)商帶來的供應(yīng)商管理成本，與供應(yīng)商缺乏有效的知識共享帶來的產(chǎn)品質(zhì)量、價格成本，及與供應(yīng)商不能有效共享庫存、需求信息造成的庫存成本、物料斷、缺的損失等等，從而使得一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購對整體供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)有限，而在日趨呈現(xiàn)動態(tài)協(xié)同特征的供應(yīng)鏈環(huán)境下，基于與供應(yīng)商之間的雙向知識流動的、按需的、與關(guān)鍵的少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)同的伙伴關(guān)系的、動態(tài)協(xié)同的采購模式才能更有利于實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本的降低及整體戰(zhàn)略的實施，從而提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。

四、結(jié)語

動態(tài)、協(xié)同、重視運用知識資源是知識經(jīng)濟(jì)條件下市場環(huán)境對供應(yīng)鏈的要求。供應(yīng)鏈整體效益的實現(xiàn)是通過供、產(chǎn)、銷三個基本活動實現(xiàn)的，各個組成活動均應(yīng)采用相應(yīng)的模式才能夠促進(jìn)供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的實施和供應(yīng)鏈整體的有效運行，采購作為供應(yīng)鏈的源頭環(huán)節(jié)是首先應(yīng)被考慮的。筆者只是很淺顯地提出了基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式的可能性、實現(xiàn)性、必要性及其具備的顯著特點，在實踐中如何實施以及涉及的一些細(xì)節(jié)，譬如：如何促進(jìn)供應(yīng)商與制造商之間的知識共享與交流、知識共享程度的度量、供應(yīng)商在新產(chǎn)品設(shè)計的哪個階段參與進(jìn)來更合適等都是值得企業(yè)采購管理實踐探討的問題。

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第2篇：戰(zhàn)略采購定義范文

[關(guān)鍵詞] 采購管理 采購戰(zhàn)略 供應(yīng)商管理

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI, Key Performance Indicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn):

第3篇：戰(zhàn)略采購定義范文

[關(guān)鍵詞] 工作流 ERP 業(yè)務(wù)流程重組

一、引言

通用ERP采購管理系統(tǒng)即要適應(yīng)不同中小業(yè)務(wù)流程，特別是采購業(yè)務(wù)中的不定性比較多企業(yè)中不同的組織結(jié)構(gòu)和不同的采購、變化比較大這個現(xiàn)象，又要增強(qiáng)系統(tǒng)的柔性，提高對市場的應(yīng)變能力。所以，有必要在ERP采購管理系統(tǒng)中應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組(BRP)和工作流技術(shù)來解決以上問題。

業(yè)務(wù)流程重組BPR(Business Process Reengineering)是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性、徹底的再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善。BPR最早由美國人提出，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。ERP采購系統(tǒng)需要不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。因此，實施BRP是ERP采購系統(tǒng)具有柔性的保證。

工作流技術(shù)通常是實施BRP的一個較好的方法，因為工作流提供了經(jīng)營過程邏輯與它的信息支撐系統(tǒng)的分離，并實現(xiàn)了應(yīng)用邏輯和過程邏輯分離，這種方式在進(jìn)行企業(yè)實際應(yīng)用時具有顯著的優(yōu)點。它可以在不修改具體功能模塊實現(xiàn)方式(硬件環(huán)境、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、編程語言、應(yīng)用開發(fā)工具、用戶界面)的情況下，通過修改過程模型來改進(jìn)系統(tǒng)性能，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營過程部分或全部的集成管理，有效的把人、信息和應(yīng)用工具合理的組織在一起，提高軟件的重用率，發(fā)揮系統(tǒng)的最大性能。

二、基于工作流的ERP采購系統(tǒng)的設(shè)計

本系統(tǒng)構(gòu)造了三層模式，這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)除了具有三層結(jié)構(gòu)的可伸縮性好、可管理性強(qiáng)、安全性高、軟件重用性好以及節(jié)省開發(fā)時間等諸多優(yōu)點外，其最重要的意義在于將企業(yè)中和采購相關(guān)的部門連接，使采購供應(yīng)鏈的參與者方便地參與企業(yè)的采購過程，從而為企業(yè)提高采購的效率創(chuàng)造了前提。

工作流管理系統(tǒng)在實現(xiàn)上一般將定義時功能和運行時功能進(jìn)行相對獨立的實現(xiàn)。我們在系統(tǒng)設(shè)計中繼承了這一思想，在體系結(jié)構(gòu)上，系統(tǒng)由兩大部分組成：定義環(huán)境和運行環(huán)境。在定義環(huán)境下，定義者定義和維護(hù)過程定義數(shù)據(jù)，即工作流過程的執(zhí)行所需要的所有信息，然后在運行環(huán)境下，執(zhí)行這些工作流過程。系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)下如右圖所示。

三、基于工作流的ERP采購系統(tǒng)的實現(xiàn)

本系統(tǒng)目前在采購訂單審批和付款管理兩個主要的流程中設(shè)計實現(xiàn)了工作流的應(yīng)用，能夠較了的支持采購的業(yè)務(wù)流程重組。本采購系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部基本的采購工作和不同部門之間、員工之間的采購訂單信息共享以及信息安全與保密工作，能很好的規(guī)范公司內(nèi)部的管理機(jī)制，并且擁有較好的可擴(kuò)展性和良好的人機(jī)界面。本系統(tǒng)主要分為過程建模、供應(yīng)商管理、訂單管理、查詢管理、系統(tǒng)維護(hù)五個模塊。系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)如左圖。

1.建模工具WFMT下嵌入到本系統(tǒng)中，相對獨立的實現(xiàn)過程定義的功能。

2.供應(yīng)商管理是用來對供應(yīng)商的詳細(xì)信息進(jìn)行錄入、編輯等操作，以便于采購員中選擇更合適的供應(yīng)商完成訂單申請，以及在付款管理中更好地與供應(yīng)商協(xié)調(diào)。

3.訂單申請是供用戶來完成訂單的內(nèi)容，對訂單中的詳細(xì)信息進(jìn)行增加、刪除、修改等操作。其中，申請單編號是根據(jù)系統(tǒng)當(dāng)前的日期和當(dāng)前的訂單數(shù)自動生成;申請人和申請時間是系統(tǒng)根據(jù)當(dāng)前的使用的用戶和當(dāng)前時間自動輸入，不能由用戶更改。當(dāng)用戶完成訂單后，如果選擇提交，則啟動了訂單的審批流程。如果沒有提交，則該訂單會以未提交訂單保存起來，留待以后編輯提交。

4.訂單審核是供用戶對訂單進(jìn)行審核的界面。當(dāng)審核員審核完訂單后，按“提交”按鈕，則該訂單的審核信息會被系統(tǒng)自動保存到數(shù)據(jù)庫中，并根據(jù)訂單的審批模型開始流轉(zhuǎn)到下一個結(jié)點。

5.訂單跟蹤是為了便于了解訂單的審核情況而設(shè)計的。當(dāng)擁有該權(quán)限的用戶進(jìn)入系統(tǒng)后，便可通過此窗口來了解某項訂單的審批情況，并可對滯留在某個結(jié)點的訂單發(fā)出催辦通知。

6.查詢管理主要是對訂單進(jìn)行查詢。在查詢管理界面中，幾個固定查詢是方便可進(jìn)行常用的查詢。另外，還支持將綜合查詢，報表打印和生成Excel表三項功能。

7.人員管理界面主要是對工作人員的詳細(xì)信息(如人員所在的部門、名稱、密碼等)進(jìn)行編輯、錄入等操作，特別是對人員角色的定義以方便過程定義的流轉(zhuǎn)。

8.權(quán)限管理界面是用來設(shè)置人員的權(quán)限，系統(tǒng)根據(jù)此權(quán)限賦予用戶相應(yīng)的系統(tǒng)功能。只有系統(tǒng)管理員才擁有此權(quán)限。

四、總結(jié)

工作流技術(shù)是近年來迅速發(fā)展起來的一項新興技術(shù)，以工作流技術(shù)構(gòu)建的管理系統(tǒng)具有很好的靈活性、良好的可擴(kuò)展性等。本文對系統(tǒng)的體系機(jī)構(gòu)和功能模塊進(jìn)行了設(shè)計，建立了采購申請單審批工作流模型和付款管理工作流模型，并介紹了實現(xiàn)的主要功能模塊。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：戰(zhàn)略采購定義范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)銀行 固定資產(chǎn) 流程管理

一、建設(shè)銀行固定資產(chǎn)管理的重要性

隨著建設(shè)銀行業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，電子銀行渠道業(yè)務(wù)建設(shè)、網(wǎng)點戰(zhàn)略性擴(kuò)張，建設(shè)銀行固定資產(chǎn)投入不斷增加，固定資產(chǎn)已作為建設(shè)銀行主要的經(jīng)濟(jì)實力證明之一，固定資產(chǎn)管理貫穿建設(shè)銀行經(jīng)營全過程，是企業(yè)“精細(xì)化”管理的重要體現(xiàn)。所以建設(shè)銀行應(yīng)從戰(zhàn)略成本的高度，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化的態(tài)勢不斷進(jìn)行流程優(yōu)化，完善固定資產(chǎn)流程管理體系。確保固定資產(chǎn)的完整性，防止建設(shè)銀行資產(chǎn)流失。

二、建設(shè)銀行固定資產(chǎn)的定義

固定資產(chǎn)是指使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以上（不含）、并在使用過程中保持原有物質(zhì)形態(tài)的有形資產(chǎn)，或者使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以下、但是在中國建設(shè)銀行固定資產(chǎn)分類目錄和折舊年限表中存在并且按照固定資產(chǎn)管理的有形資產(chǎn)。我行固定資產(chǎn)包括房屋、建筑物、機(jī)器設(shè)備、運輸設(shè)備以及其他與經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、工具、器具等。

建設(shè)銀行固定資產(chǎn)管理占比最大的兩類就是經(jīng)營有關(guān)的電子設(shè)備和房屋。

三、建設(shè)銀行固定資產(chǎn)管理的政策依據(jù)及現(xiàn)狀

（一）政策依據(jù)

2008年1月中國建設(shè)銀行下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)《中國建設(shè)銀行財務(wù)管理暫行辦法（2007年修訂版）》的通知，對固定資產(chǎn)管理進(jìn)行了制度上的規(guī)范，對各行固定資產(chǎn)管理起到了較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。尤其是ERPF系統(tǒng)上線后，各類固定資產(chǎn)的卡片實施電子檔案管理，對固定資產(chǎn)規(guī)范性管理進(jìn)一步明確。

（二）固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

1、房屋權(quán)屬不完整問題。

近年來，隨著網(wǎng)點建設(shè)戰(zhàn)略性擴(kuò)張的需要，建設(shè)銀行網(wǎng)點以自有購置為主，前幾年由于房地產(chǎn)市場的火熱，開發(fā)商預(yù)售房條件寬松，之后因規(guī)劃等多種原因，無法辦理房產(chǎn)權(quán)屬證明，形成建設(shè)銀行部份房產(chǎn)權(quán)屬不完整現(xiàn)象。

2、經(jīng)營設(shè)備類固定資產(chǎn)的管理流程不夠明晰。

總分行的管理辦法對固定資產(chǎn)管理主要進(jìn)行了框架式的要求，對具體的操作流程如固定資產(chǎn)的新增入賬、調(diào)撥未進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，各基層行根據(jù)框架自行進(jìn)行管理，管理水平參差不齊,主要存在設(shè)備調(diào)撥不及時、固定資產(chǎn)清理難度較大等薄弱環(huán)節(jié)。分析原因有如下四點：

第一點：采購渠道較為分散。固定資產(chǎn)采購渠道分為集中采購和支行自行采購等多種方式。其中集中采購又由總行和分行多個部門進(jìn)行承擔(dān)，采購?fù)瓿珊螅械墓潭ㄙY產(chǎn)由供應(yīng)商直接提供給使用部門，支行實物管理部門和財務(wù)部門無法了解固定資產(chǎn)的入賬情況，形成固定資產(chǎn)新增入賬滯后的現(xiàn)象。

第二點：業(yè)務(wù)營運使用的電子設(shè)備類固定資產(chǎn)，維修和更換頻率相對較快，ERPF系統(tǒng)固定資產(chǎn)管理員設(shè)置較少。僅分行一級存在固定資產(chǎn)卡片調(diào)撥管理員，固定資產(chǎn)及時調(diào)撥缺乏系統(tǒng)支持，固定資產(chǎn)調(diào)撥不及時現(xiàn)象突出。

第三點：個別固定資產(chǎn)定義不清，容易造成固定資產(chǎn)流失，如固定資產(chǎn)目錄中的高級家具定義模糊，目前的操作是只要涉及家具均作為固定資產(chǎn)進(jìn)行入賬管理，而使用部門往往忽略了這種價值相對較低的固定資產(chǎn)的管理，在實物毀損的情況下，容易擅自丟棄，形成固定資產(chǎn)的流失。

第四點：使用部門人員流動性較強(qiáng)，未設(shè)置固定資產(chǎn)管理員，管理責(zé)任不明確，

四、對固定資產(chǎn)管理流程改進(jìn)的幾點建議

（一）房產(chǎn)權(quán)屬不完整情況

1、存量房屋權(quán)屬不完整情況，應(yīng)密切與房屋開發(fā)商和房產(chǎn)管理部門進(jìn)行聯(lián)系，密切關(guān)注房屋產(chǎn)權(quán)辦理進(jìn)展情況，熟悉房屋買賣合同中違約條例的時效性，通過借助法律力量維護(hù)建設(shè)銀行相關(guān)權(quán)益。

2、對新購房產(chǎn)，在市場調(diào)查時，將房屋的權(quán)屬調(diào)查列為房產(chǎn)購置的必要條件，合同簽訂中明確房屋權(quán)屬不完整的違約條件，采用責(zé)任追究制度，對市場調(diào)查不負(fù)責(zé)任、簽訂合同時擅自放棄違約責(zé)任相關(guān)條款，造成建設(shè)銀行新購房產(chǎn)無法辦理權(quán)屬證明的責(zé)任人進(jìn)行責(zé)任追究。

（二）經(jīng)營類設(shè)備流程管理不夠明晰

作為企業(yè)的一項經(jīng)常性活動，根據(jù)財務(wù)管理的需要，建立一個完整的管理流程模式是必要的，尤其是隨著建設(shè)銀行的不斷發(fā)展，固定資產(chǎn)的數(shù)量不斷增大。為切實強(qiáng)化固定資產(chǎn)管理，針對以上成因，建議制定以財務(wù)為控制核心的固定資產(chǎn)管理流程，優(yōu)化系統(tǒng)設(shè)置，重點針對固定資產(chǎn)管理的新增和調(diào)撥等薄弱環(huán)節(jié)，提出如下建議：

1、組織結(jié)構(gòu)的改造。

對所有固定資產(chǎn)管理實行集中歸口管理，專門設(shè)立固定資產(chǎn)管理辦公室，實行固定資產(chǎn)管理需求受理、集中采購、集中分配、統(tǒng)一調(diào)撥的集中管理模式，避免多頭管理形成的管理脫節(jié)。

2、建設(shè)銀行實行一級法人管理模式，下屬機(jī)構(gòu)龐大，業(yè)務(wù)分工復(fù)雜，短期內(nèi)更改組織結(jié)構(gòu)管理模式難度較大，因此，充分利用財務(wù)控制核心作用優(yōu)化固定資產(chǎn)流程相對快捷有效。

（1）、加大財務(wù)控制力度，發(fā)揮財務(wù)控制的核心作用。

固定資產(chǎn)新增：分行及二級行以下集中采購的固定資產(chǎn)，在報銷環(huán)節(jié)應(yīng)向計財部門提供本次采購固定資產(chǎn)的驗收單，涉及向二級行進(jìn)行分配的，同時附二級行相關(guān)部門簽字確認(rèn)固定資產(chǎn)領(lǐng)用單。

固定資產(chǎn)調(diào)撥：

（2）、在每一個使用部門設(shè)立固定資產(chǎn)管理兼職管理員，人員變動時應(yīng)將固定資產(chǎn)納入交接事項，明確管理責(zé)任。

在一級分行及二級分行各部門增加ERPF系統(tǒng)操作員，只開放固定資產(chǎn)行內(nèi)調(diào)撥權(quán)限。

二級行轄內(nèi)調(diào)撥，由二級行固定資產(chǎn)管理員根據(jù)實物管理部門提交的調(diào)撥申請進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)撥操作。

二級行之間的調(diào)撥,由一級分行固定資產(chǎn)管理員根據(jù)二級行相關(guān)部門確認(rèn)后的調(diào)撥申請進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)撥操作。

（3）、適時更新固定資產(chǎn)目錄，盡量采用能夠量化的標(biāo)準(zhǔn)對固定資產(chǎn)進(jìn)行定義。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：戰(zhàn)略采購定義范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)采購；供應(yīng)鏈管理;影響；對策

企業(yè)采購管理是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我國《標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。現(xiàn)代企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式的驅(qū)動下，積極主動優(yōu)化企業(yè)采購管理，進(jìn)而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了深刻的影響。在供應(yīng)鏈中，采購使得供應(yīng)鏈的各節(jié)點之間的聯(lián)系和依賴性進(jìn)一步增強(qiáng)，對于降低企業(yè)的運作成本，提高企業(yè)競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應(yīng)鏈模式對企業(yè)采購的影響

1.企業(yè)由為庫存采購轉(zhuǎn)變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的采購任務(wù)，目的也只是為了及時補(bǔ)充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產(chǎn)、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機(jī)會。在供應(yīng)鏈管理下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的，用戶需求訂單驅(qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，使企業(yè)采購得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.企業(yè)從內(nèi)部采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)打破了原有的競爭界限，從內(nèi)部采購管理開始向外部資源的管理轉(zhuǎn)變，建立了一種新的、不同層次的、精而優(yōu)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)管理體系。企業(yè)根據(jù)自身情況選擇適當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商，逐步優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，更多地參與到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，協(xié)調(diào)供應(yīng)商計劃，在資源有限的情況下達(dá)到資源共享目的，從而保證供應(yīng)鏈的正常供應(yīng)關(guān)系，維護(hù)企業(yè)的利益。

3.企業(yè)從采購商品管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的共贏。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的“縱向一體化”經(jīng)營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業(yè)，形成了上下游企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。采購商、供應(yīng)商不再是單一的買賣關(guān)系，而是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產(chǎn)品成本與質(zhì)量等有關(guān)問題，同心協(xié)力降低采購成本。

4.企業(yè)采購從單一的計算機(jī)運用轉(zhuǎn)變?yōu)橥晟频男畔⑾到y(tǒng)。信息技術(shù)的全面發(fā)展，給物資采購帶來了良好的契機(jī)，擴(kuò)大了采購渠道，制約了采購風(fēng)險。采購工作已經(jīng)不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的多重采購系統(tǒng)，大大提高了采購管理的效率。

二、供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購管理的對策

1.實施戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力開展，以實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景計劃。實施戰(zhàn)略采購是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的必然，是企業(yè)提高管理水平的內(nèi)在要求，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)鏈模式下進(jìn)一步充實完善企業(yè)采購戰(zhàn)略，充分利用外部資源，有效配置內(nèi)部資源，提高企業(yè)的競爭能力。

2.加快采購信息化建設(shè)。采購信息化是企業(yè)運營不可或缺的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)采購發(fā)展的必然方向。企業(yè)要利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP等先進(jìn)的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部搭建起采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，對企業(yè)采購全過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。從而有效地整合企業(yè)資源，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，幫助供求雙方實現(xiàn)信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業(yè)效益。

3.以適時生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購。隨著供大于求的市場變化，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產(chǎn)的訂單驅(qū)動方式將使制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠同步進(jìn)行，各個工序?qū)崿F(xiàn)同步化生產(chǎn)，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業(yè)的庫存成本。同時企業(yè)要讓供應(yīng)鏈上的其他節(jié)點共享制造部門的信息，提高供應(yīng)商的響應(yīng)速度，在訂貨過程中不斷進(jìn)行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機(jī)協(xié)調(diào)配合起來，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。

4.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要與供應(yīng)商之間保持長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。通過給供應(yīng)商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強(qiáng)對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，共同制定有關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，促使供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，實現(xiàn)資源信息的共享，讓供應(yīng)商及時了解市場需求情況，迅速采取應(yīng)對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風(fēng)險，真正實現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

供應(yīng)鏈管理模式督促企業(yè)降低采購成本、降低庫存，從而協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業(yè)采購管理要適應(yīng)供應(yīng)鏈環(huán)境的要求，不斷優(yōu)化采購模式，最大限度地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

參考文獻(xiàn)：

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管理策略研究[J].商業(yè)文化,2011，(2).

第6篇：戰(zhàn)略采購定義范文

在市場競爭中，企業(yè)要求生存、謀發(fā)展，必須重視和加強(qiáng)成本控制，才能贏得降價空間來靠價格優(yōu)勢提高銷售量，創(chuàng)造企業(yè)的最大效益。對成本控制而言，它存在于產(chǎn)品形成的每一環(huán)節(jié)，如：設(shè)計環(huán)節(jié)、工藝環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。企業(yè)如何在市場競爭中獲得長久的成本優(yōu)勢是眾多管理者共同追尋的目標(biāo)。

一、戰(zhàn)略成本管理的定義

“戰(zhàn)略”一詞源于軍事用語。《辭?！分袑?zhàn)略的定義是“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)?！薄胺褐钢卮蟮?、帶全局性或決定全局的謀劃?！睂ⅰ皯?zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理便形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理。其定義可理解為：企業(yè)為保證持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。

成本管理是企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，戰(zhàn)略成本管理更關(guān)注成本管理的全局性和長遠(yuǎn)性，將成本分析與成本信息置于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，與影響企業(yè)長期發(fā)展的相關(guān)要素結(jié)合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本管理作全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。WWW.133229.COM

二、戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會背景

從20世紀(jì)中葉起，世界進(jìn)入了一個更新時代，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，企業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境與過去相比面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和微妙的變化。

正是由于時代的變革，導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。經(jīng)營環(huán)境的變化又推動了管理科學(xué)的發(fā)展。為順應(yīng)這一發(fā)展趨勢，戰(zhàn)略管理應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理的核心是要尋求又企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的這一需要，一方面將成本管理導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合；另一方面，在成本管理中引入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展和延伸，從而形成了戰(zhàn)略成本管理。

三、戰(zhàn)略成本管理的特點

（一）戰(zhàn)略成本管理具有長期性。戰(zhàn)略成本管理的宗旨是為了取得長久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。即成本管理的高瞻遠(yuǎn)矚性，而非僅為暫時的成本降低而降低。

（二）戰(zhàn)略成本管理具有全局性。戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的總體競爭環(huán)境出發(fā)，不僅關(guān)注企業(yè)自身產(chǎn)品的價值形成及增值過程，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼、洞察全局的目的。而非只是站在某一企業(yè)的角度，成本行為僅是加強(qiáng)成本管理使其成本最低，要知道成本最低并不表明企業(yè)在競爭中能夠獲得成本優(yōu)勢。

（三）戰(zhàn)略成本管理具有外延性。戰(zhàn)略成本管理的著眼點是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，直至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。既要重視與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，也應(yīng)重視與下游客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)結(jié)。總之，應(yīng)把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，確定和實施正確適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機(jī)遇，主動積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）戰(zhàn)略成本管理具有挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是尋求企業(yè)的成本優(yōu)勢，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰(zhàn)略之一，同時也是企業(yè)針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。它與僅單純考慮企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益的成本管理方法不同。只有當(dāng)這些成本管理工作與強(qiáng)化企業(yè)競爭力和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時，才構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。

四、戰(zhàn)略成本管理理念及具體應(yīng)用

在激烈的市場競爭中，企業(yè)作為競爭主體，怎樣用戰(zhàn)略觀念來支配企業(yè)的成本管理工作，是一個既有一定理論意義，又有一定現(xiàn)實意義的問題。

（一）成本效益理念

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)追求的首要目標(biāo)，因此成本管理應(yīng)該樹立成本效益理念。傳統(tǒng)的成本管理重點在成本節(jié)省，即在原有的成本基礎(chǔ)上，一味尋求緊縮開支來達(dá)到低成本的目的。在日常的企業(yè)管理中，這種成本管理的確減少了企業(yè)的“鋪張浪費”，為企業(yè)節(jié)約了目標(biāo)財富，但從長期看，這種日常管理模式的優(yōu)勢也必將隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和競爭的愈演愈烈而成為強(qiáng)弩之末，因為任何一種產(chǎn)品成本的降低都是有極限的，例如，一輛設(shè)計重量為23t的鐵路敞車，無論企業(yè)在生產(chǎn)過程中如何控制材料消耗，都不可能少于23t的鋼材消耗。而且，企業(yè)要生存、要發(fā)展，有些投入是不可能避免的，但只要企業(yè)的“投入”能置換更大的“產(chǎn)出”（或回報），那么這份“投入”就是有意義的，這就是成本效益觀念，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，即從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性和合理性。再比如，近期鐵道部做出加快鐵路既有貨車120km/h提速改造任務(wù)的決策，盡管近幾年鐵道部將為既有貨車提速改造付諸大量的資金投入，但是從實現(xiàn)鐵路又快又好發(fā)展和提速增效的角度看，近期的投入是非常有價值的，因為它不僅可以促進(jìn)鐵路經(jīng)濟(jì)的騰飛，也必將帶動國民經(jīng)濟(jì)大動脈，推動早日實現(xiàn)小康社會雄進(jìn)的步伐，因此此舉也是戰(zhàn)略成本管理成本效益理念應(yīng)用的典范。

（二）成本的全局管理理念

長期以來，企業(yè)的成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，而忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的要求。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)應(yīng)樹立成本的全局管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作作為一條永不間斷的業(yè)務(wù)長河，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。

因此為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大的競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)該將視野向前源深到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)分析以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后源流到售后服務(wù)細(xì)節(jié)。

在鐵路車輛工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中，原材料及能源消耗占全部成本的75%。改進(jìn)采購管理，降低原材料及能源采購成本，對降低產(chǎn)品成本具有十分重要的作用。通過全局性分析，同主要原材料供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，對降低采購成本，提升競爭實力具有重要意義。傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物資多個供應(yīng)商，感覺上很保險。而現(xiàn)代管理的趨勢是通過全局管理，優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，以獲得長期商業(yè)利益。由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增加響應(yīng)速度。

因此企業(yè)要全局性把握所有成本內(nèi)容，并應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，保證企業(yè)做出最優(yōu)決策，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 　（三）價值工程理念

價值是買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價格，價值的形成是企業(yè)所從事物資上和技術(shù)上等各種活動的成果。而這一系列活動在價值的形成過程永遠(yuǎn)是環(huán)環(huán)相扣的，就如紐成的鏈條，故稱價值鏈。價值鏈的每一環(huán)節(jié)，都關(guān)系著企業(yè)整體工程的命脈，因此對影響成本的每一環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都將應(yīng)視為企業(yè)成本管理的重點，使管理人員對每一環(huán)節(jié)的成本控制都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤實現(xiàn)最大化。例如若能在產(chǎn)品設(shè)計中引入價值工程理念將為企業(yè)持久的經(jīng)濟(jì)亮點。

盡管鐵路車輛工業(yè)企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計對產(chǎn)品的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的70-85%，足以決定企業(yè)的命運。

鐵路車輛工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計階段，應(yīng)用價值工程理念是十分必要的，因為鐵路車輛產(chǎn)品成本高低主要取決于產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計是否合理。設(shè)計不合理、質(zhì)量過剩會造成先天性浪費和損失，加之工藝流程不合理，工藝路線劃分不明確會無謂地增加產(chǎn)品成本。事實上產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝上的浪費是最大的浪費，等到制造或生產(chǎn)階段再控制成本，使企業(yè)大幅減低成本的能力受到了嚴(yán)重制約，因為此時70-85%的成本已經(jīng)生成。因此，在產(chǎn)品設(shè)計階段，應(yīng)用價值工程理念，以最優(yōu)性價比為目標(biāo)設(shè)計出滿足用戶需求的產(chǎn)品和制造產(chǎn)品的最優(yōu)工藝方案，實現(xiàn)最低成本設(shè)計，可使企業(yè)創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。

（四）人文管理理念

企業(yè)的成本是由各種獨立或相互作用著的因素合力驅(qū)動的結(jié)果。而在眾多驅(qū)動因素中，除了客觀因素外，人為的主觀動因也是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。比如職工的成本管理意識、綜合素質(zhì)、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感、工人之間以及與領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系等，都是影響企業(yè)成本高低的主觀因素。從成本控制的角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力，從而可進(jìn)一步啟發(fā)我們在成本管理中的一些新思路、新觀念。

五、戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)濟(jì)意義

戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是尋求成本優(yōu)勢（或成本領(lǐng)先），進(jìn)而為企業(yè)營造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此研究和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)意義，具體分析如下：

（一）戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理與時俱進(jìn)的結(jié)果

上世紀(jì)以來，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應(yīng)這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品在競爭中能否取得份額以及占有份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本（即能為企業(yè)營造恒久競爭優(yōu)勢的成本），因此企業(yè)若想在現(xiàn)代激烈的市場競爭中立于持續(xù)的競爭地位，強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理勢在必行。

（二）戰(zhàn)略成本管理是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求

現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是經(jīng)營與文化的結(jié)合、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利于企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

（三）戰(zhàn)略成本管理的研究與推行有利于更新成本管理的觀念

在以前的成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它并不是唯一的手段?，F(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是對比“產(chǎn)出”看“投入”，從而提高成本效益。如果企業(yè)以較低的成本升幅，而獲得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)何樂而不為呢？成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營服務(wù)，從長遠(yuǎn)和全局的戰(zhàn)略高度上去組織成本管理，尋求企業(yè)恒久的競爭優(yōu)勢。

第7篇：戰(zhàn)略采購定義范文

關(guān)鍵詞：IIA 跟蹤審計 價值增值 工程物資 審計表單

一、IIA框架下工程物資審計的職能變遷

現(xiàn)階段工程物資審計還停留在主要是以核算物資采購為重點。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，電力工程的投資與利益局面出現(xiàn)了多樣化，這就對電力工程的效益審計提出了更高要求與需要性。這種動態(tài)審計方式，不僅是對會計成果進(jìn)行評價，還應(yīng)對全過程進(jìn)行跟蹤審計，才能事先發(fā)現(xiàn)問題并積極解決，有效避免財務(wù)風(fēng)險，強(qiáng)調(diào)管理，改變以往審計工作介入的滯后性問題。即要對工程物資管理實施實時、全程的跟蹤審計。

跟蹤審計是在工程開工至竣工的整個施工期間，咨詢業(yè)的會計師、造價工程師根據(jù)國家的有關(guān)方針政策、現(xiàn)行的法律、法規(guī)和相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，運用科學(xué)的計算方法、切合實際的計價依據(jù)及相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范，獨立、客觀、公正、公平、合理地確定和控制建設(shè)項目投資和質(zhì)量的全過程。通過跟蹤審計，發(fā)現(xiàn)和評價工程管理程序和關(guān)鍵控制點中存在的問題，隨時幫助工程建設(shè)單位糾正偏差，實現(xiàn)對工程項目管理全過程的審計監(jiān)督與控制。項目工程跟蹤審計的目的是促進(jìn)建設(shè)單位加強(qiáng)管理，控制投資，節(jié)約投資，減少浪費，縮短建設(shè)周期，提高工程質(zhì)量，保證建設(shè)資金合理、合法使用，從而提高投資效果。項目跟蹤審計包括建設(shè)項目前期、在建、竣工及投資效益等多環(huán)節(jié)、全方位、全過程的審計。

IIA（2009）在對內(nèi)部審計的定義中突出了內(nèi)部審計“咨詢服務(wù)”和“價值增值”的理念，劉家義（2008）審計長也提出了“免疫系統(tǒng)”的思想，都要求內(nèi)部審計在查錯糾弊和防范風(fēng)險的同時，提升內(nèi)部審計的層次和范圍，將審計的重點轉(zhuǎn)向改善企業(yè)整體運營和促進(jìn)企業(yè)價值增值方面。在此框架下工程物資審計等業(yè)務(wù)將在查錯糾弊和防范風(fēng)險的基礎(chǔ)上，更加注重與優(yōu)化資源配置和實現(xiàn)價值增值的目標(biāo)。

在IIA框架下，工程物資審計需要在實現(xiàn)全程跟蹤審計的基礎(chǔ)上，優(yōu)化資源配置，對于重要環(huán)節(jié)，優(yōu)先配置資源重點監(jiān)管；從價值角度和戰(zhàn)略高度，改進(jìn)工程物資審計流程，豐富工程物資審計內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)事前審計和風(fēng)險預(yù)警。工程物資審計的目的和核心：（1）控制工程成本，合理使用和管理建設(shè)資金，有效防范企業(yè)工程風(fēng)險；（2）通過改善工程物資管理的效率和效果，加速資本運行和施工效率，提升企業(yè)的盈利能力，保障企業(yè)價值戰(zhàn)略的實現(xiàn)。IIA框架下工程物資審計的重點和內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)移和拓展，為此，本文將對現(xiàn)行的工程物資審計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重新分析，再相應(yīng)的調(diào)整和設(shè)計工程物資審計表單。

二、IIA框架下工程物資審計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析

工程物資審計是指對項目建設(shè)過程中物資計劃、采購、驗收、保管等環(huán)節(jié)各項管理工作進(jìn)行審查和評價。在IIA框架下物資管理審計目標(biāo)主要包括：審查和評價物資管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制管理的適當(dāng)性、合法性和有效性；物資計價真實性；物資的所有權(quán)；采購資料依據(jù)的充分性與可靠性；采購環(huán)節(jié)各項經(jīng)營管理活動的真實性、合法性和有效性等。在IIA框架下物資管理審計主要包括以下內(nèi)容：一方面為建設(shè)方提供物資，包括：物資計劃、物資采購、物資驗收入庫、保管及維護(hù)；各項采購費用及會計核算；物資領(lǐng)用、物資出售、廢舊物資處理、盤盈盤虧等。另一方面為承建方供應(yīng)物資，主要是審計是否符合甲乙雙方之間的約定等。

在IIA框架下，對電網(wǎng)工程物資管理實施全過程跟蹤審計應(yīng)當(dāng)重點監(jiān)控以下四個主要環(huán)節(jié)：

（一）對工程物資計劃的審計。主要包括：（1）工程物資計劃可行性研究報告審計。對工程物資計劃的可行性研究主要包括兩點：一是進(jìn)行初步可行性研究審計；二是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性研究審計。（2）工程物資需求狀況審計。需要從供需預(yù)測、需求計劃的編制、需求計劃的初步審查、需求計劃的批準(zhǔn)、需求計劃的匯總、需求計劃的上報、需求計劃的變更和緊急需求計劃管理這幾個方面進(jìn)行審計。（3）設(shè)計任務(wù)書審計。主要從設(shè)計單位資質(zhì)，設(shè)計依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、定額，設(shè)計的深度和質(zhì)量，設(shè)備采購計劃等方面進(jìn)行審計，另外，還要對物資的供應(yīng)商進(jìn)行仔細(xì)審核。（4）工程物資采購項目概預(yù)算審計。主要審查工程物資項目概預(yù)算是否嚴(yán)格執(zhí)行了有關(guān)規(guī)定，編制依據(jù)是否合法、合規(guī)，是否做到了限額設(shè)計，設(shè)計總概算是否控制在工程項目計劃投資額內(nèi)，施工圖預(yù)算是否控制在概算內(nèi)，投資、概算、預(yù)算是否相互控制，有無高估冒算的問題。

（二）對工程物資采購的審計。主要包括：（1）對物資采購全過程、全方位的監(jiān)督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同、質(zhì)量驗收和結(jié)賬付款四個關(guān)鍵控制點的審計監(jiān)督。（2）對物料需求和物資采購計劃的審計。關(guān)鍵控制點包括：企業(yè)采購部門物料需求；物資采購計劃的編制依據(jù)；調(diào)查預(yù)測；計劃目標(biāo)；采購數(shù)量、采購目標(biāo)、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃。（3）對物資采購招標(biāo)與簽約審計監(jiān)督。包括對采購經(jīng)辦部門履職情況；供貨方的生產(chǎn)狀況、質(zhì)量保證、供貨能力、企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況；每年是否對供應(yīng)商進(jìn)行一次復(fù)審評定；合同中規(guī)定的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結(jié)算方式等各項內(nèi)容。按照合法性、可行性、合理性和規(guī)范性等標(biāo)準(zhǔn)，逐一進(jìn)行審核。（4）對物資采購合同臺賬、合同匯總及信息反饋的審計。（5）對物資采購合同執(zhí)行中的審計。包括審查合同的內(nèi)容和交貨期執(zhí)行情況，審查物資驗收工作執(zhí)行情況，不合格品控制執(zhí)行情況審計，管理審計還應(yīng)重視對合同履行違約糾紛處理的審計等。（6）對物資采購績效的審計考核。

（三）對工程物資驗收環(huán)節(jié)和保管環(huán)節(jié)的審計。（1）對工程物資的驗收環(huán)節(jié)審計主要是審核物資材料價差和質(zhì)量等是否真實。（2）對物資庫存管理的審計工作主要從以下三方面入手：物資入庫管理；物資出庫管理；庫存查詢。

三、IIA框架下工程物資審計的表單設(shè)計

基于上述分析，本文在IIA框架下重新設(shè)計了工程物資審計的表單，具體如下：

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第8篇：戰(zhàn)略采購定義范文

關(guān)鍵詞：物資計劃；指標(biāo)診斷分析；指標(biāo)約束體系

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、項目的實施背景

（一）全面落實國家電網(wǎng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)深化對標(biāo)管理的需要

國家電網(wǎng)公司為實現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，從2005年起在系統(tǒng)內(nèi)開展了對標(biāo)工作。八年來，對標(biāo)工作從管理模式、組織體系、制度體系以及隊伍建設(shè)等各方面得到不斷的深化，構(gòu)建了“業(yè)績對標(biāo)+管理對標(biāo)”的指標(biāo)體系，建立了規(guī)范的管理流程，對提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、加快發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。為適應(yīng)全面建設(shè)“三集五大”體系、創(chuàng)建“兩個一流”，2013年國家電網(wǎng)公司對深化對標(biāo)管理提出了新的更高要求，在緊密圍繞國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設(shè)的前提下，擴(kuò)大對標(biāo)管理的覆蓋面，突出專業(yè)機(jī)構(gòu)的功能定位和核心業(yè)務(wù)，將指標(biāo)覆蓋主要業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面客觀準(zhǔn)確評價其核心業(yè)務(wù)支撐能力和服務(wù)保障水平。國網(wǎng)天津市電力公司物資公司作為物資類專業(yè)的試點單位，承擔(dān)國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)省級物資公司對標(biāo)指標(biāo)體系的建設(shè)任務(wù)。

（二）以專業(yè)機(jī)構(gòu)對標(biāo)體系為抓手深化物力集約化管理的要求

自2009年以來，國家電網(wǎng)公司堅持以深化物資集約化為抓手，有力推動物資管理從松散到集中、從粗放到精益、從單一采購向供應(yīng)鏈管理的深刻變革，構(gòu)建了統(tǒng)一集中、高效精益的物資管理體系，規(guī)模效益日漸體現(xiàn)，依法治企的管理水平顯著提升，物資供應(yīng)保障能力有效增強(qiáng)，為公司深化“兩個轉(zhuǎn)變”、實現(xiàn)“兩個一流”提供了堅強(qiáng)的物資保障。今年，國家電網(wǎng)公司黨組提出了深化物力集約化管理的更高要求，物資管理作為物力集約化管理的重要組成部分，在集中采購范圍和采購策略優(yōu)化、物資供應(yīng)效率和服務(wù)質(zhì)量提升以及體系協(xié)同運作等方面仍有較大的改進(jìn)空間，全程風(fēng)險防控任務(wù)仍然艱巨。

在此情況下，以深化物力集約化為導(dǎo)向，加強(qiáng)省級物資公司直接的對標(biāo)管理工作，對進(jìn)一步集中采購范圍拓展和策略優(yōu)化、物資供應(yīng)效率和服務(wù)質(zhì)量提升以及體系協(xié)同運作有著重要的導(dǎo)向作用。開展國家電網(wǎng)系統(tǒng)省級物資公司專業(yè)機(jī)構(gòu)對標(biāo)，構(gòu)建完整的指標(biāo)體系，建立完善的運行機(jī)制，強(qiáng)化精準(zhǔn)的對標(biāo)分析，促進(jìn)專業(yè)管理提升，進(jìn)一步增強(qiáng)“三集五大”體系建設(shè)業(yè)務(wù)支撐能力和服務(wù)保障水平已是大勢所趨。

二、項目實施方法論

根據(jù)最新國網(wǎng)下發(fā)的《國家電網(wǎng)公司關(guān)于印發(fā)加強(qiáng)和改進(jìn)對標(biāo)工作意見、省公司和大型供電企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)指標(biāo)體系（2014優(yōu)化版）的通知(國家電網(wǎng)企管〔2014〕870號)》，基于物資計劃執(zhí)行管控下的業(yè)務(wù)支撐指標(biāo)框架見下圖：

圖1 物資公司業(yè)務(wù)支撐指標(biāo)框架

（三）項目實施遵循的原則

1. 加強(qiáng)頂層設(shè)計。深化指標(biāo)體系整體研究，以“基礎(chǔ)評價+業(yè)績評價+管理評價”三維對標(biāo)模型為框架，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解為具體的對標(biāo)指標(biāo)，確保指標(biāo)體系框架科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理，充分發(fā)揮其導(dǎo)向作用。

2. 清晰邏輯關(guān)系。系統(tǒng)梳理指標(biāo)間邏輯關(guān)系，確保管理指標(biāo)對業(yè)績指標(biāo)形成支撐、專業(yè)指標(biāo)間協(xié)同一致。

3. 精簡指標(biāo)數(shù)量。注重長期引導(dǎo)，突出重點流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，精簡指標(biāo)設(shè)置，清晰指標(biāo)定義；取消復(fù)合型指標(biāo)、階段性任務(wù)指標(biāo)、依賴主觀評分的指標(biāo)、缺乏核查手段的指標(biāo)、已實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的指標(biāo)等，切實減輕工作負(fù)擔(dān)。

（四）項目實施工具

1. 波士頓矩陣

在同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)管理體系中引入該方法，用于分析不同指標(biāo)的管控提升策略。通過對波士頓矩陣的橫縱坐標(biāo)軸進(jìn)行重新定義，把橫坐標(biāo)重新定義為指標(biāo)的提升空間，縱坐標(biāo)重新定義為指標(biāo)提升難易程度，用以確定處于不同區(qū)域指標(biāo)的提升策略。

圖4：波士頓矩陣

說明：明星指標(biāo)――改進(jìn)工作比較容易執(zhí)行，改進(jìn)成本較低，但該指標(biāo)權(quán)重大，即預(yù)期效果好，建議立即執(zhí)行；潛力指標(biāo)――雖然指標(biāo)權(quán)重大，效果好，但改進(jìn)工作難度大，成本高，屬于有待挖掘的潛力指標(biāo)；配角指標(biāo)――改進(jìn)工作難度小，成本低，效果也相對較差，其對整體的作用也不容忽視，建議適當(dāng)關(guān)注；問題指標(biāo)――即改進(jìn)工作難度大，成本高，但權(quán)重小，效果差，建議放在最后考慮。 2. 邏輯樹

邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等，邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴(kuò)展。把一個已知問題當(dāng)成樹干，然后開始考慮這個問題和哪些相關(guān)問題或者子任務(wù)有關(guān)。

邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性；它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分；確定各部分的優(yōu)先順序；明確地把責(zé)任落實到個人。

圖5：邏輯樹

3. 目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法，是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。

目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

圖6：目標(biāo)管理

三、項目實施過程

（一）對指標(biāo)進(jìn)行診斷分析，制定對標(biāo)工作思路

1. 以邏輯樹為手段，進(jìn)行診斷分析

以邏輯樹為手段，通過訪談、數(shù)據(jù)分析從流程、管理、資源配置等方面對指標(biāo)進(jìn)行診斷分析。根據(jù)指標(biāo)的算法對其進(jìn)行拆分，列舉出所有的底層構(gòu)成元素，細(xì)化成若干“小指標(biāo)”，研究影響指標(biāo)的根本原因。

表1 業(yè)務(wù)支撐指標(biāo)拆解詳情表

一級指標(biāo) 計算方法 二級影響因素 三級影響因素

物資采購計劃完成率 按計劃到貨偏差i級執(zhí)行的到貨物資條目數(shù)

按計劃應(yīng)到貨物資總條目數(shù) 考核期內(nèi)按計劃應(yīng)到貨物資總條目數(shù)

考核期內(nèi)上期需要延續(xù)到本期考核的物資總條目數(shù)之和

物資采購標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行率 （1-∑未執(zhí)行采購標(biāo)準(zhǔn)的條目數(shù)/∑納入標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)計的采購條目數(shù)）×100％ 未執(zhí)行采購標(biāo)準(zhǔn)的條目數(shù) 報送采購申請中物料標(biāo)識為非標(biāo)的采購條目數(shù)

“總部直接組織實施”采購批次技術(shù)規(guī)范書出現(xiàn)特定7種錯誤的退回修改條目數(shù)

納入標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)計的采購條目數(shù) 報送采購申請中標(biāo)識為標(biāo)準(zhǔn)的計劃條目數(shù)

報送采購申請中標(biāo)識為非標(biāo)的計劃條目數(shù)

采購管控指數(shù) K1K2×省公司公開采購金額/省公司采購總金額×100% 省公司公開采購金額 公開招標(biāo)及公開競爭性談判、詢價采購公告的采購金額

省公司采購總金額 省公司批次采購與同期協(xié)議庫存、超市化采購執(zhí)行總金額及應(yīng)用同配同價招標(biāo)結(jié)果的采購金額。

K1 本單位參加國網(wǎng)公司組織批次招標(biāo)評標(biāo)專家出勤總?cè)舜?/p>

國網(wǎng)公司組織批次招標(biāo)本單位評標(biāo)專家被通知總?cè)舜?/p>

K2 采購一次成功的標(biāo)包數(shù)

采購總包數(shù)

網(wǎng)上采購金額

采購總金額

物資合同履約完成率 ∑月度物資供應(yīng)計劃實際到貨入庫金額/∑月度物資供應(yīng)計劃總金額×K×100% 月度實際到貨入庫金額

月度供應(yīng)計劃總金額 上月提取的本月月度供應(yīng)計劃約定交貨金額

當(dāng)月新增月度供應(yīng)計劃約定交貨金額

K 物資合同到貨款支付完成金額

物資合同到貨款應(yīng)付款總金額

庫存周轉(zhuǎn)率 物資出庫消耗金額 /物資平均庫存金額×100% 物資出庫消耗金額

物資平均庫存物資金額 統(tǒng)計期間內(nèi)各單位上傳的實體倉庫庫存物資賬面和之和

統(tǒng)計期間內(nèi)各單位上傳的實物代保管物資估值金額

統(tǒng)計期間內(nèi)庫存臺帳上傳次數(shù)

物資質(zhì)量管理完成率 K×已完成的監(jiān)造抽檢任務(wù)數(shù)/應(yīng)完成的監(jiān)造抽檢任務(wù)數(shù)×100% 已完成的監(jiān)造抽檢任務(wù)數(shù)

應(yīng)完成的監(jiān)造抽檢任務(wù)數(shù)

K 本單位上報供應(yīng)商績效評價信息錯漏條目數(shù)

本單位上報供應(yīng)商績效評價信息條目總數(shù)

2. 應(yīng)用波士頓矩陣對指標(biāo)進(jìn)行分類

在指標(biāo)診斷分析過程中引入波士頓矩陣分析法，從指標(biāo)權(quán)重大小及指標(biāo)提升空間大小兩個維度對指標(biāo)進(jìn)行分類，分為明星指標(biāo)、潛力指標(biāo)、問題指標(biāo)和配角指標(biāo)四類。

圖7 同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)波士頓分析圖

3. 合理設(shè)定指標(biāo)目標(biāo)值

根據(jù)指標(biāo)所處的象限，結(jié)合公司實際工作情況制定單項指標(biāo)目標(biāo)值，確保明星指標(biāo)，挖掘潛力指標(biāo)，爭取配角指標(biāo)，取舍問題指標(biāo)。

4.制定對標(biāo)工作思路

對天津電力物資公司對標(biāo)管理工作和指標(biāo)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，深入診斷和挖掘問題，結(jié)合實際工作情況，提出公司同業(yè)對標(biāo)管理的工作思路。

（二）以專業(yè)主導(dǎo)為重點，創(chuàng)新對標(biāo)管理模式

以“專業(yè)主導(dǎo)”為重點，增設(shè)了對標(biāo)專業(yè)管理工作小組，建立專業(yè)團(tuán)隊，打破部門壁壘，加強(qiáng)專業(yè)協(xié)調(diào)配合。確立了專業(yè)部室貫穿對標(biāo)全過程管理模式，數(shù)據(jù)采集、報送，對標(biāo)管理分析，典型經(jīng)驗編寫得到專業(yè)指導(dǎo)，使得專業(yè)管理與對標(biāo)管理得到有效的融合，提升對標(biāo)管理實效。

圖8 同業(yè)對標(biāo)組織體系

（三）建立對標(biāo)考核激勵機(jī)制，為對標(biāo)管理提供制度保障

對于指標(biāo)結(jié)果考核。以部門為考核基本單位，應(yīng)用指標(biāo)結(jié)果評價部門對標(biāo)工作，通過指標(biāo)與部門關(guān)聯(lián)度、指標(biāo)評價得分系數(shù)、專業(yè)評價等分系數(shù)等因素，把指標(biāo)評價結(jié)果轉(zhuǎn)換為部門工作成果的評價，根據(jù)評價結(jié)果實施建立考核。

通過完善對標(biāo)組織體系、加強(qiáng)過程管控和績效考核力度等方案措施，全面提升同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)管理水平，構(gòu)建創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作的最佳管理模式。

（四）建立內(nèi)部對標(biāo)指標(biāo)及評價體系

1. 指標(biāo)設(shè)置明確責(zé)任部門，關(guān)注主要工作及重點過程

按照“誰分管，誰負(fù)責(zé)”的原則，通過對公司同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行責(zé)任分解，明確指標(biāo)分管責(zé)任部門。重點關(guān)注影響公司同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)先進(jìn)性的主要工作及相應(yīng)的關(guān)鍵過程控制指標(biāo)。

2. 制定合理的進(jìn)入和退出機(jī)制，實現(xiàn)指標(biāo)體系的持續(xù)優(yōu)化

通過對指標(biāo)數(shù)據(jù)和管控效果進(jìn)行分析，如發(fā)現(xiàn)有個別指標(biāo)的主觀管控性、可行性或可比性差的，經(jīng)由專業(yè)主管部門討論并確認(rèn)后，可通過刪除該指標(biāo)或創(chuàng)建新指標(biāo)取代等方式，實現(xiàn)指標(biāo)體系的動態(tài)調(diào)整，逐漸優(yōu)化完善對標(biāo)指標(biāo)體系。

3. 科學(xué)設(shè)定評價方法，突出指標(biāo)與管理并重

根據(jù)參與對標(biāo)的單位個數(shù)及工作實際，合理設(shè)定指標(biāo)評定方法，建立科學(xué)的內(nèi)部對標(biāo)評價體系。突出指標(biāo)與管理并重的原則，通過指標(biāo)評價，反應(yīng)結(jié)果和差距，明確工作“短板”，同時也要通過管理對標(biāo)，從管理流程和方法上找出問題的根源，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

（五）培育員工指標(biāo)意識，提升指標(biāo)質(zhì)量

以開展內(nèi)部對標(biāo)培訓(xùn)和宣傳的方式，培育員工的“指標(biāo)意識”，深化公司精益理念。樹立圍繞指標(biāo)去工作的觀念與行為方式，營造全員參與對標(biāo)良好氛圍，豐富對標(biāo)文化，夯實對標(biāo)基礎(chǔ)管理。

四、項目實施成效

（一）提升企業(yè)整體業(yè)績

對于企業(yè)構(gòu)建同業(yè)對標(biāo)工作管理精益模式，改善指標(biāo)質(zhì)量，提升企業(yè)整體業(yè)績和綜合管理水平有著至關(guān)重要的作用。

（二）凝聚企業(yè)內(nèi)部力量

通過開展部門層面和班組層面對標(biāo)工作，將指標(biāo)進(jìn)行了責(zé)任分解，并實現(xiàn)了對標(biāo)工作的壓力傳遞，有利于凝聚企業(yè)內(nèi)部力量，形成合力，調(diào)動全體員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)同業(yè)對標(biāo)工作目標(biāo)。

第9篇：戰(zhàn)略采購定義范文

【關(guān)鍵詞】 虛擬物流;虛擬物流企業(yè);發(fā)展方向

一、虛擬物流的內(nèi)涵

美國Stuart等人于1996年在阿肯色州大學(xué)物流協(xié)會報告中首次提出虛擬物流的概念,他認(rèn)為虛擬物流就是利用日益完善的通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及手段,將分布于全球的企業(yè)倉庫虛擬整合為一個大型物流支持系統(tǒng),以完成快速、精確、穩(wěn)定的物資保障任務(wù),滿足物流市場的多頻度、小批量訂貨需求。雖然后來Miles、Gregory等人相繼對虛擬物流加以研究,但到目前為止尚未形成完整統(tǒng)一的定義。GB/T18354-2001物流術(shù)語將虛擬物流定義為:以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行物流運作與管理,實現(xiàn)企業(yè)間物流資源共享和優(yōu)化配置的物流模式。

虛擬物流的概念應(yīng)包括以下幾個方面: (1)虛擬物流以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代通訊技術(shù)為組建基礎(chǔ); (2)虛擬物流組建以實現(xiàn)企業(yè)間物流資源共享和優(yōu)化配置,提供低成本、高質(zhì)量的服務(wù)為目的;(3)虛擬物流以動態(tài)、開放、快速、核心能力互補(bǔ)為特點,其與物流戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)區(qū)別在于基于物流市場需求機(jī)遇的特性。

二、虛擬物流研究現(xiàn)狀

虛擬物流在很多國家已引起廣泛關(guān)注,并逐步開始應(yīng)用。一些學(xué)者開始從理論高度開始對虛擬物流加以研究,研究范圍零星分布在虛擬采購、虛擬庫存、虛擬配送、核心能力識別、伙伴選擇、組織構(gòu)建與運作模式物流標(biāo)準(zhǔn)化、物流信息技術(shù)等領(lǐng)域。其研究狀況如下:

(1)虛擬采購。Vander Weele和Rozemeijer在1996年首次提出了未來采購組織可能模型──虛擬采購組織。認(rèn)為在虛擬采購組織中,由商家組成的動態(tài)的軟組織圍繞在小規(guī)模集中的、由共同采購人員組成的核心組織周圍。虛擬采購是否合理對虛擬物流資金運作和他各環(huán)節(jié)的正常運行起著至關(guān)重要的作用。

(2)虛擬庫存。虛擬庫存是一種戰(zhàn)略型管理思想在庫存管理中的應(yīng)用,該領(lǐng)域研究的難點是在競爭激烈的市場環(huán)境下,構(gòu)建同行業(yè)之間完全透明的虛擬庫存的可行方案和庫存信息的收集及其真?zhèn)涡员鎰e。

(3)虛擬配送。虛擬配送中心是物流供應(yīng)鏈上的一個通道,而不象傳統(tǒng)配送中心那樣是一個節(jié)點。虛擬配送中心組織結(jié)構(gòu)是由虛擬能力團(tuán)隊、虛擬工作團(tuán)隊和網(wǎng)絡(luò)事務(wù)中心組成,其組織與管理依賴于組成成員間的協(xié)調(diào)。虛擬配送中心的信息支持技術(shù)和相關(guān)的運行保障機(jī)制將是該領(lǐng)域研究中的重點。

(4)核心能力識別。從某種意義上來講,虛擬物流組織主要是把投資和管理的注意力集中在物流整合者本身的核心能力上,而讓外部的物流組織提供一些自己所不具備的核心能力。因此,在建立虛擬物流組織之前,必須對物流整合者本身和虛擬物流組織參與者的核心能力進(jìn)行深入的分析和明確的定位,從而選擇相匹配的虛擬物流組織伙伴。

(5)伙伴選擇。合作伙伴直接關(guān)系到虛擬物流組織的市場響應(yīng)速度、運行績效和成敗。伙伴選擇一般采用定性或和定量的方法從被選物流組織中確定伙伴物流組織。目前選擇的方法主要有基于AHP的DEA分析基礎(chǔ)上的(0～1)規(guī)劃選擇法和基于模糊層次分析法的三階段選擇法。

(6)組織構(gòu)建與運作模式。虛擬物流組織的組建問題主要包括過程設(shè)計、模式研究和伙伴選擇。目前研究沒有涉及具體的組織構(gòu)建過程和方法,只初步探討了組織構(gòu)建的流程設(shè)計和組建模式。

(7)物流標(biāo)準(zhǔn)化。物流標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化是實現(xiàn)物流合理化、高效化、虛擬化的基礎(chǔ)條件。物流標(biāo)準(zhǔn)化的重要性已引起普遍重視,相關(guān)研究文獻(xiàn)較多,但中國已制定的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)不夠全面,與先進(jìn)國家的差距較大。

(8)物流信息技術(shù)。信息技術(shù)(EDI、GIS等)在物流領(lǐng)域的大量應(yīng)用促進(jìn)了現(xiàn)代物流高效化、自動化的快速發(fā)展。理論研究也取得了一定成果,如虛擬物流網(wǎng)絡(luò)集成等。但是隨著現(xiàn)代物流的發(fā)展,尤其是虛擬物流階段,信息將成為核心影響因素。

三、虛擬物流發(fā)展前景