年度采購策略精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的年度采購策略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：年度采購策略范文

門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業(yè)里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲(chǔ)備時(shí)有吃緊!

營(yíng)運(yùn)部門經(jīng)常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務(wù)的完成(絕對(duì)缺貨)，

剛設(shè)計(jì)好促銷方案，但確定的重點(diǎn)商品只出現(xiàn)在外資超市那里，

跟兄弟門店和對(duì)手門店一比較，發(fā)現(xiàn)我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰(zhàn)中老感覺有心無力(相對(duì)缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個(gè)概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當(dāng)成概念?

缺貸的系統(tǒng)病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經(jīng)營(yíng)問題的癥狀，是經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)不能有效滿足顧客需求、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力證據(jù)，而不是病灶。針對(duì)癥狀的“治標(biāo)”方法，可以在短期內(nèi)解決暢銷商品絕對(duì)缺貨中的一部分問題，但無法保證以后不出現(xiàn)絕對(duì)缺貨，也無法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當(dāng)?shù)氐臅充N品?如果你不能預(yù)先敲定，只是跟在對(duì)手后頭跑，那永遠(yuǎn)也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個(gè)問題之前，建議先根據(jù)圖1來判定問題的系統(tǒng)來源。圖1是基于品類的商品管理系統(tǒng)藍(lán)圖。在“策略計(jì)劃”、“運(yùn)作管理”和“反饋／改進(jìn)”這三部分中，分別有一些要點(diǎn)，可能會(huì)導(dǎo)致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計(jì)劃”部分就與你無關(guān)了。很多管理者在操作多年以后，往往會(huì)模糊掉自己的業(yè)態(tài)定位、重點(diǎn)品類和店址條件，把精力耗費(fèi)在一些本不該過分投入的事物上面。一個(gè)小分類下各個(gè)價(jià)位的單品，不是每個(gè)價(jià)位都對(duì)你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點(diǎn)單品，它們很快就會(huì)以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據(jù)這個(gè)藍(lán)圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個(gè)要點(diǎn)。

要點(diǎn)一：確定品類策略是計(jì)劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，明確自己經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)品類，并集中經(jīng)營(yíng)資源，投入對(duì)重點(diǎn)品類的經(jīng)營(yíng)中。說白了，就是使自己的優(yōu)勢(shì)最大化，拿最小代價(jià)獲取最大的回報(bào)。

現(xiàn)在的消費(fèi)者日益傾向于：根據(jù)店鋪品牌和實(shí)際的消費(fèi)體驗(yàn)，來選擇購物地點(diǎn)(影響來客數(shù))和購物內(nèi)容(影響客單價(jià)和平均毛利率)。而只有敲定了業(yè)態(tài)模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點(diǎn)二：靠品類結(jié)構(gòu)來維護(hù)

零售運(yùn)作中，是靠商品結(jié)構(gòu)表保證品類策略和采購規(guī)模的(尤其是對(duì)重點(diǎn)品類的采購規(guī)模)，但僅有結(jié)構(gòu)表是不夠的，必須把它落實(shí)到具體執(zhí)行中去。

(1)為目標(biāo)品類設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的商品結(jié)構(gòu)，與采購和門店管理部門溝通，保證基本商品結(jié)構(gòu)有足夠的經(jīng)營(yíng)資源支撐。

(2)要求采購部門根據(jù)不同品類的市場(chǎng)需求(銷售表現(xiàn)及環(huán)境信息)、競(jìng)爭(zhēng)情況和供應(yīng)情況，制定新商品引進(jìn)的頻率和數(shù)量比例，并使之逐漸成為商品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)(見表1)。

(3)保持各店鋪根據(jù)自身店鋪特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整的權(quán)責(zé)(有權(quán)力，也有責(zé)任)，并持續(xù)跟蹤和評(píng)估商品結(jié)構(gòu)的差異性。最終根據(jù)商店規(guī)模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個(gè)商店制定一個(gè)商品結(jié)構(gòu)表。

(4)根據(jù)季節(jié)不同，動(dòng)態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)(見表2)。

要點(diǎn)三：營(yíng)采責(zé)權(quán)劃分是組織保證

新商品的引進(jìn)和淘汰，都需要采購部門根據(jù)品類的代謝周期表來提前操作：同時(shí)在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結(jié)構(gòu)表調(diào)整、訂貨、配送和陳列等。這些業(yè)務(wù)都很繁復(fù)，必須明確營(yíng)采部門各自的責(zé)任，才能保證作業(yè)順暢。

同時(shí)，由于采購、門店、配送中心之間的業(yè)務(wù)接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術(shù)支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個(gè)零售企業(yè)關(guān)于門店布局和調(diào)整的營(yíng)來協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，可供借鑒。

要點(diǎn)四：用年度營(yíng)銷計(jì)劃打出提前量

有計(jì)劃地管理促銷活動(dòng)，取得良好的業(yè)績(jī)，才是取得重點(diǎn)供應(yīng)商支持的根本。

大多數(shù)企業(yè)只提前1至2個(gè)月來安排促銷活動(dòng)，結(jié)果無論從內(nèi)部計(jì)劃還是和外部供應(yīng)商談判都非常倉促，也無法有效地利用供應(yīng)商的資源。而外資零售企業(yè)都是預(yù)先做好一年的促銷計(jì)劃，并與供應(yīng)商共同分析和整理顧客的消費(fèi)需求，同時(shí)參考廠家的新產(chǎn)品和促銷計(jì)劃，盡量將其納入零售商自己的年度計(jì)劃框架中。供應(yīng)商都把彈藥給了他們，你臨時(shí)抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經(jīng)過一年的營(yíng)業(yè)之后，零售商應(yīng)根據(jù)店面營(yíng)銷積累的經(jīng)驗(yàn)、促銷業(yè)績(jī)分析和消費(fèi)者反饋，輔以調(diào)查來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的年度促銷計(jì)劃，不斷完善自己的年度計(jì)劃。

關(guān)于年度促銷計(jì)劃，下一次我將提供詳細(xì)的范例供大家參考。

要點(diǎn)五：發(fā)展重點(diǎn)供應(yīng)商為伙伴

其實(shí)在制訂年度促銷計(jì)劃時(shí)，你就可以發(fā)現(xiàn)與重點(diǎn)供應(yīng)商伙伴合作的重要性。業(yè)界人士對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)也在不斷加深(參見本刊2004年3月號(hào)《你該考慮供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略了!》)。

華南地區(qū)少數(shù)零售商與重點(diǎn)供應(yīng)商的聯(lián)盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點(diǎn)供應(yīng)商伸出了橄欖枝，例如聯(lián)華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業(yè)的擴(kuò)展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商日益享有更大的選擇權(quán)。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系日益成為零售商核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，有效管理供應(yīng)商資源變得非常關(guān)鍵!

當(dāng)然，集中采購資源，才能形成規(guī)模，贏取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的供應(yīng)承諾和較高的忠誠(chéng)度，以確保重要商品的供應(yīng)――這是合作的根本，也是為什么要強(qiáng)調(diào)年度營(yíng)銷計(jì)劃的緣由。

零售商最終只能以業(yè)績(jī)作為吸引供應(yīng)商合作發(fā)展的“誘餌”。但是，即便你業(yè)績(jī)暫時(shí)不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個(gè)零售商都有不少寶貴的資源，包括價(jià)格、結(jié)算條件、退貨條件、渠道費(fèi)用政策、庫存儲(chǔ)備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會(huì)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生吸引力。零售商要主動(dòng)地從戰(zhàn)略角度整合運(yùn)用這些資源(例如預(yù)先多設(shè)計(jì)幾套談判方案供采購一線使用)，否則，在業(yè)績(jī)水平不如外資渠道的形勢(shì)下，要保住重點(diǎn)品類就很難了!

要點(diǎn)六：養(yǎng)成有具體標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量文化

在零售的商品經(jīng)營(yíng)中，明確有效的管理指標(biāo)對(duì)保證高效的運(yùn)做有決定性的作用。什么叫管理質(zhì)量?按國(guó)外質(zhì)量控制界的經(jīng)典話語來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達(dá)標(biāo)，要干到100％無差錯(cuò)，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達(dá)標(biāo)。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標(biāo)清清楚楚，要求的結(jié)果不折不扣。因此國(guó)內(nèi)超市要做的是：

第2篇：年度采購策略范文

盡管越來越多印企上馬ERP，推行精細(xì)化、信息化管理，但是大多數(shù)印企還停留在用電腦輸入代替人工手寫的ERP初級(jí)使用階段，較少有企業(yè)達(dá)到ERP應(yīng)用的最高境界――把數(shù)據(jù)變成信息，把信息變成情報(bào)，輔助領(lǐng)導(dǎo)決策。

ERP系統(tǒng)中積累的數(shù)據(jù)越來越多，但它們真正發(fā)揮作用了嗎？本期“智庫”欄目策劃“別讓你的數(shù)據(jù)躺著睡覺”專題，邀請(qǐng)大家共同探討ERP在印企的深化應(yīng)用。

輔助決策不是部門級(jí)的信息應(yīng)用，是公司內(nèi)部跨部門的資源協(xié)調(diào)和外部客戶與供應(yīng)商的資源整合。

南京愛德印刷有限公司2009年8月實(shí)施新ERP以來，ERP運(yùn)行已經(jīng)穩(wěn)定，各項(xiàng)流程基本成熟，ERP的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時(shí)性已經(jīng)較高。經(jīng)過兩年多的運(yùn)行，公司的各項(xiàng)主要流程和主要數(shù)據(jù)都已經(jīng)進(jìn)入ERP系統(tǒng)，已經(jīng)積累了報(bào)價(jià)、訂單、工藝、采購、庫存、報(bào)工、發(fā)貨、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人事等大量數(shù)據(jù)。隨著ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定和完善，公司IT部門的主要任務(wù)也從繁重的實(shí)施和維護(hù)工作中解放出來，轉(zhuǎn)而面向企業(yè)決策的深度信息挖掘，輔助公司高層決策，真正發(fā)揮ERP的作用。

信息輔助決策，是通過信息化手段，輔助公司戰(zhàn)略/策略層面的方案及決策的制定。輔助決策不是部門級(jí)的信息應(yīng)用，是公司內(nèi)部跨部門的資源協(xié)調(diào)和外部客戶與供應(yīng)商的資源整合。愛德印刷信息輔助決策在ERP選型初期就已經(jīng)規(guī)劃，主要體現(xiàn)在公司的四大策略中。

產(chǎn)品價(jià)格策略

目前公司的價(jià)格策略是通過價(jià)格策略會(huì)的形式做集體決策，主要參與的部門是公司高層、業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、報(bào)價(jià)中心。年初根據(jù)客戶及產(chǎn)品的盈利水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、客戶價(jià)格接受度，形成公司全年整體的價(jià)格策略。在年度價(jià)格策略基礎(chǔ)上，每?jī)芍荛_一次會(huì)，討論如何及時(shí)應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)價(jià)格策略進(jìn)行微調(diào)。

ERP為報(bào)價(jià)策略會(huì)提供以下決策資料：

分銷售區(qū)域、客戶、產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)，分析公司主要利潤(rùn)來源，有針對(duì)性地進(jìn)行價(jià)格調(diào)整和成本改善。

重點(diǎn)訂單的詳細(xì)成本分析，有針對(duì)性地進(jìn)行成本改善。

根據(jù)機(jī)臺(tái)負(fù)荷和淡旺季，核算成本中心固定成本和邊際成本，便于調(diào)整對(duì)外報(bào)價(jià)。

分析客戶過往的詢價(jià)記錄，掌握客戶價(jià)格接受度。

客戶服務(wù)策略

在目前國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的情況下，愛德印刷作為出口企業(yè)，面對(duì)激烈的國(guó)際和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，必須提升客戶滿意度，才能占有更多的市場(chǎng)。在公司眾多客戶中，根據(jù)客戶的銷售額、信用等進(jìn)行分類，集中優(yōu)勢(shì)資源滿足重點(diǎn)客戶需求，并防范不良客戶風(fēng)險(xiǎn)。因此公司價(jià)格策略會(huì)的重點(diǎn)從定價(jià)策略逐步轉(zhuǎn)向如何制定合理的客戶服務(wù)策略，以適應(yīng)更加嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境。

ERP為客戶服務(wù)策略提供以下信息：

分析客戶訂單記錄，制定合理的書芯、產(chǎn)成品庫存服務(wù)。

分析客戶銷售、利潤(rùn)、回款，設(shè)定客戶等級(jí)，給予不同的賬期和交期服務(wù)，在資源有限情況下優(yōu)先滿足重點(diǎn)客戶。

分析客戶動(dòng)態(tài)背景資料和信用情況，設(shè)定合理的信用額度。

分析客戶的投訴和質(zhì)量問題，從公司層面加以關(guān)注和解決。

分析客戶詢價(jià)和訂單的規(guī)律，為客戶提供增值服務(wù)。

資金控制策略

2011年國(guó)內(nèi)銀根緊縮，企業(yè)獲取資金比往年困難。隨著歐債危機(jī)的不斷深化，國(guó)外客戶的資金也緊張，出口企業(yè)逾期應(yīng)收賬款顯著增加，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷積聚。公司每?jī)芍苷匍_一次資金控制會(huì)，對(duì)應(yīng)收賬款、原材料、產(chǎn)成品和在制品進(jìn)行控制，加快資金流轉(zhuǎn)，減少資金成本。具體細(xì)則如下：

根據(jù)資金使用情況編制資金預(yù)算，利于財(cái)務(wù)融資。

分析應(yīng)收賬款，加速資金回籠。

分析原材料呆滯，減少庫存積壓。

分析產(chǎn)成品、在制品呆滯，加快存貨流轉(zhuǎn)。

生產(chǎn)計(jì)劃策略

APS是ERP規(guī)劃中的一部分，分為大計(jì)劃和小計(jì)劃兩級(jí)排產(chǎn)。小計(jì)劃為周、日計(jì)劃，小計(jì)劃已經(jīng)很順利在運(yùn)行，通過每周一三五的計(jì)劃跟單會(huì)來協(xié)調(diào)解決問題；大計(jì)劃中，月度生產(chǎn)計(jì)劃也運(yùn)行正常，通過每月的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)來集體決策。2012年規(guī)劃季度、年度生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)入藍(lán)單排產(chǎn)，利于公司生產(chǎn)資源的整合和年度生產(chǎn)計(jì)劃平衡。

通過APS中近兩年排產(chǎn)信息，制定年度生產(chǎn)計(jì)劃。

分析近三年原輔材料的采購情況，直到提前采購與供應(yīng)商開發(fā)。

通過瓶頸工序產(chǎn)能分析，提出高峰產(chǎn)能解決方案。

公司自投設(shè)備成本和委外成本對(duì)比分析。

上述四大策略需要大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)如何準(zhǔn)確、及時(shí)獲取，如何整理成有效報(bào)表，需要企業(yè)IT部門進(jìn)行規(guī)劃。

首先，要保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，需要的數(shù)據(jù)包括客戶、供應(yīng)商、料件、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)企業(yè)最基本的信息。客戶、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息由財(cái)務(wù)部錄入，其他基礎(chǔ)信息由信息中心專人錄入。

其次，要保證報(bào)價(jià)、訂單、工藝、采購、庫存、報(bào)工、發(fā)貨、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等各項(xiàng)基礎(chǔ)單據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確和相關(guān)性。為保證準(zhǔn)確性，通過ERP程序段進(jìn)行字段輸入控制，減少錯(cuò)誤錄入，通過單據(jù)逐級(jí)評(píng)審，減少差錯(cuò)；為保證及時(shí)性，通過管理流程做規(guī)定，如報(bào)工必須當(dāng)天結(jié)束，報(bào)價(jià)必須在一個(gè)工作日內(nèi)完成。

再次，為保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)能相互關(guān)聯(lián)，不出現(xiàn)信息孤島，通過訂單號(hào)、產(chǎn)品編號(hào)等關(guān)鍵字段能查詢各項(xiàng)數(shù)據(jù)；通過訂單跟蹤表和訂單結(jié)案，貫通各項(xiàng)基礎(chǔ)單據(jù)數(shù)據(jù)。

最后，為保證成本結(jié)算、生產(chǎn)排產(chǎn)、庫存呆滯等報(bào)表數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，要建立數(shù)據(jù)模型，保證運(yùn)算邏輯正確性，并根據(jù)企業(yè)的動(dòng)態(tài)，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

第3篇：年度采購策略范文

關(guān)鍵字：采購方式計(jì)劃管理

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

多種采購方式是集約化管理深化應(yīng)用，規(guī)范化、精益化水平有效提升的具體體現(xiàn)，是項(xiàng)目建設(shè)和發(fā)展的有力支撐，是規(guī)范管理提高效益效率的有效手段。

一、多種采購方式的涵義

多種采購方式主要包括協(xié)議庫存招標(biāo)采購與超市化競(jìng)爭(zhēng)性談判采購兩種方式。其中，超市化采購是公開招標(biāo)和協(xié)議庫存采購的有效補(bǔ)充，是實(shí)現(xiàn)采購集約管控的重要途徑。通過多種采購方式的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了需求計(jì)劃提報(bào)簡(jiǎn)單直觀、采購過程規(guī)范快捷、配送服務(wù)高效優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)。

具體為：協(xié)議庫存招標(biāo)，指的是通過公開招標(biāo)集中確定一定階段虛擬庫存的中標(biāo)供應(yīng)商及其中標(biāo)產(chǎn)品的單位價(jià)格、服務(wù)條件和（基本）合同數(shù)量。

超市化競(jìng)爭(zhēng)性談判采購，是指通過適用的采購策略確定協(xié)議供應(yīng)商，明確采購的品種、規(guī)格型號(hào)、價(jià)格、配送及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、多種采購方式的特征及適用范圍

多種采購方式充分利用了需求自身的特征，在依法合規(guī)的基礎(chǔ)上，高效的發(fā)揮出各種采購的適用條件，從而推動(dòng)了項(xiàng)目實(shí)施的靈活快速。

（一）特點(diǎn)

協(xié)議庫存招標(biāo)，適用于需求頻率高、隨機(jī)性強(qiáng)、響應(yīng)時(shí)間短，且需要一定數(shù)量的庫存作為支撐的需求。在協(xié)議期內(nèi)，根據(jù)庫存狀態(tài)、現(xiàn)場(chǎng)需求以及中標(biāo)人的合同承諾，實(shí)時(shí)和中標(biāo)供應(yīng)商簽約中標(biāo)產(chǎn)品。其特點(diǎn)是定廠、定價(jià)、定合同數(shù)量。一般協(xié)議有效期為一年。

超市化采購，適用于不屬于依法必須招標(biāo)，且具有單價(jià)低、規(guī)格品種多、需求頻次高、需求量無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的特點(diǎn)，如辦公用品、儀器儀表、勞保用品、工器具、低壓電器、配件等。一般協(xié)議期為一年。

（二）適用范圍

多種采購方式通過集中采購實(shí)施。其中二次協(xié)議庫存采購范圍為35千伏及以上變電項(xiàng)目故障錄波裝置、時(shí)間同步裝置。配網(wǎng)主要設(shè)備材料協(xié)議庫存采購范圍主要為10千伏及以下配農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目一次設(shè)備、裝置性材料。辦公類物資超市化采購范圍包括：辦公本冊(cè)、辦公筆類、辦公耗材、辦公設(shè)備、辦公紙品、財(cái)務(wù)用品、電腦周邊、文件管理、展示用品、裝訂用品、桌面文具、低壓電器（僅含辦公用干電池、接線板）、存儲(chǔ)設(shè)備（僅含通用型優(yōu)盤、移動(dòng)硬盤）等13中類物資。零星物資協(xié)議庫存采購范圍包括一次設(shè)備、二次設(shè)備、輔設(shè)、通信設(shè)備、信息設(shè)備、儀器儀表、裝置性材料等7大類物資。零星物資超市化采購范圍包括辦公家具、低壓電器、輔設(shè)、工器具、金屬材料、五金材料、燃料化工、勞保類用品、信息設(shè)備、儀器儀表、裝置性材料、配件等12類大類物資。

三、采購需求計(jì)劃的應(yīng)用

結(jié)合年度綜合計(jì)劃，考慮儲(chǔ)備定額品類，總結(jié)上一年度實(shí)際采購應(yīng)用情況，均衡覆蓋類別，合理預(yù)測(cè)年度需求數(shù)量，形成年度招標(biāo)需求。協(xié)議庫存需求預(yù)測(cè)要以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，逐個(gè)項(xiàng)目核定，確保數(shù)量準(zhǔn)確。超市化采購以下達(dá)的費(fèi)用為主，兼顧品類，確保各類需求總金額和類別準(zhǔn)確。

統(tǒng)一指定采購目錄，應(yīng)用期限原則上為一年。且每年年初與年中各修定一次，形成一下年度采購目錄。超市化采購目錄按季度修訂，同一小類不同規(guī)格型號(hào)的物資滾動(dòng)補(bǔ)充，逐步完善目錄。

（一）需求計(jì)劃的編制

1.協(xié)議庫存應(yīng)用：每個(gè)月，根據(jù)實(shí)際需求，在項(xiàng)目滿足前期核準(zhǔn)批復(fù)的條件下，在企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)中創(chuàng)建項(xiàng)目及名稱，選擇對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目類型，選擇符合要求的物料型號(hào)，批次范圍有明確的規(guī)定，估算價(jià)格為簽約價(jià)，預(yù)計(jì)交貨日期優(yōu)勢(shì)明顯最早2個(gè)月后，交貨地點(diǎn)按照合同執(zhí)行，技術(shù)規(guī)范書使用統(tǒng)一的對(duì)應(yīng)編碼ID。

2.超市化采購應(yīng)用：為單月應(yīng)用。一般在月初上報(bào)計(jì)劃，需求單位查詢?cè)露刃枨笊蠄?bào)安排和具體時(shí)間要求，配合成本入帳進(jìn)度要求，統(tǒng)籌安排超市化應(yīng)用需求。超市化采購從電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)起，其中部分物資多家供應(yīng)商同時(shí)中選的，在上電子商務(wù)平臺(tái)之前，需要需求單位將需求總金額上報(bào)，由上級(jí)部門確定供應(yīng)商后上報(bào)。

（二）預(yù)匹配、初審、提報(bào)

需求單位在提報(bào)實(shí)際協(xié)議需求之前，需要完成實(shí)際采購申請(qǐng)與年度需求采購申請(qǐng)的匹配，匹配成功后，對(duì)編制的采購需求按照審查原則、職責(zé)分工組織開展初審工作。

（三）審查、匹配

第4篇：年度采購策略范文

據(jù)統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)所屬上百家企業(yè)年采購總額達(dá)300 多億元，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)降本增效的一個(gè)重點(diǎn)。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構(gòu)，在管理水平上也各有差異，因而集團(tuán)所屬企業(yè)的采購管理“各唱各的調(diào)”，有些企業(yè)明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個(gè)方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)；三是與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在初級(jí)層面，未注重戰(zhàn)略合作關(guān)系的培育；四是采購部門設(shè)置重復(fù)，機(jī)構(gòu)繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)估體系、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制。這些問題的存在，既導(dǎo)致了集團(tuán)采購價(jià)值最大化難以體現(xiàn)，也直接影響到集團(tuán)對(duì)外采購形象。

2010 年，集團(tuán)著手對(duì)所屬企業(yè)普遍使用的物資實(shí)施集中管理，積極促進(jìn)由企業(yè)分散采購向集團(tuán)集中采購管控模式的轉(zhuǎn)變，并取得一定的進(jìn)展和成效。

本文就集團(tuán)創(chuàng)新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進(jìn)行了探討。

1 “集中采購”是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求

隨著全球經(jīng)濟(jì)“一體化”進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)原有采購模式的種種弊端逐一顯現(xiàn)，已無法適應(yīng)集團(tuán)快速發(fā)展的需要。集團(tuán)采購管控體系的改革勢(shì)在必行。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新形勢(shì)下，集團(tuán)只有促使企業(yè)向“集中采購管控模式”發(fā)展，做到“集中渠道采購、規(guī)模效應(yīng)采購”，才能爭(zhēng)取到談判主動(dòng)權(quán)，挖掘供應(yīng)鏈內(nèi)在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律所使然，也是企業(yè)“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的內(nèi)在要求。

1.1 構(gòu)建科學(xué)的集中采購管控模式

集中采購是指由集團(tuán)總部主導(dǎo)實(shí)施，與評(píng)估確定的供應(yīng)商簽訂年度框架采購協(xié)議，集團(tuán)總部統(tǒng)一購買、結(jié)算或所屬企業(yè)分別購買、結(jié)算的采購方式，分“統(tǒng)談統(tǒng)購”和“統(tǒng)談分簽”兩種管控模式。

2010 年，集團(tuán)為提升采購管理績(jī)效，在外部咨詢公司的協(xié)助下，在集團(tuán)總部層面新增采購管理職能，在集團(tuán)內(nèi)推廣先進(jìn)的采購管理方式，同時(shí)充分發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)省和供應(yīng)商庫優(yōu)化，形成較為統(tǒng)一和規(guī)范的采購管理制度和采購流程。集團(tuán)總部遵循“統(tǒng)一對(duì)外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業(yè)優(yōu)秀供應(yīng)商資源和技術(shù)力量，大力推進(jìn)“策略采購”、“框架協(xié)議采購”，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面采購總成本最低的目標(biāo)。

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略以及物資本身特性，集團(tuán)的集中采購管控工作深入研究物資分類，對(duì)不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略。在此基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)采購方式創(chuàng)新，有效地形成全局性或區(qū)域性采購框架協(xié)議，所屬企業(yè)遵照框架協(xié)議，按照既定規(guī)則，直接派發(fā)訂單，避免重復(fù)談判，縮短采購周期，提高采購效率。

1.2 健全規(guī)范的采購管理制度和操作流程

采購管理制度是采購工作得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)和準(zhǔn)則。為了提高集團(tuán)采購管理水平，降低采購成本和風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)先后制定了《采購管理規(guī)定》和《集中采購管理辦法》等8 個(gè)采購管理制度和采購管理流程，作為規(guī)范所屬企業(yè)采購工作的約束性文件，同時(shí)制定了《采購執(zhí)行管理辦法》和《采購質(zhì)量管理辦法》等4 個(gè)采購制度框架，并由所屬企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)制定具體的實(shí)施細(xì)則。通過制定關(guān)鍵、通用的采購管理制度，整個(gè)集團(tuán)初步形成一套比較完備的采購管理、運(yùn)行和監(jiān)督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設(shè)與集中采購管理工作互相促進(jìn)，并根據(jù)管理需要不斷改進(jìn)和完善，為集中采購提供制度保障。

在操作流程上，集團(tuán)實(shí)行“集中管理、分級(jí)執(zhí)行”的采購管理策略。對(duì)于所屬企業(yè)通用的生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性物資，由集團(tuán)總部通過目錄形式，進(jìn)行集團(tuán)集中采購；對(duì)于僅少數(shù)所屬企業(yè)采購的重要原料，由集團(tuán)總部通過目錄形式，授權(quán)一家企業(yè)主導(dǎo)協(xié)商或企業(yè)間組成聯(lián)合體共同協(xié)商，各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對(duì)個(gè)別所屬企業(yè)采購的重要原料和重大裝備，由集團(tuán)總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會(huì)，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機(jī)制，對(duì)所屬企業(yè)制定的品類采購策略進(jìn)行審核、分享集團(tuán)內(nèi)相似采購操作經(jīng)驗(yàn)，并最終決策品類采購策略，由各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性供應(yīng)商，由集團(tuán)總部實(shí)施統(tǒng)一管理。

2 以“供應(yīng)鏈管理一體化發(fā)展”為主導(dǎo)

強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的一體化發(fā)展，必須以“價(jià)值創(chuàng)造者”為定位，以“集中管理、分級(jí)執(zhí)行”的管控模式為導(dǎo)向，以采購運(yùn)作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術(shù)發(fā)展為支撐，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代化采購管理體系。

集團(tuán)在其總部完成采購部門組織定位的轉(zhuǎn)型后，建立總部集中采購平臺(tái)，全面負(fù)責(zé)集中采購工作，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)生產(chǎn)所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實(shí)現(xiàn)采購部門為“價(jià)值創(chuàng)造者”的戰(zhàn)略定位。隨著集團(tuán)總部物資采購供應(yīng)管理體系的逐漸形成，集團(tuán)的集中采購管控模式將得到進(jìn)一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績(jī)效考核體系，保證采購管控模式的有效落實(shí)。

2.1 實(shí)施戰(zhàn)略性采購，協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作

戰(zhàn)略性采購，是指對(duì)企業(yè)成本有重大影響以及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)比較大的戰(zhàn)略性物資進(jìn)行集中采購。這種采購一般通過協(xié)議方式確定供應(yīng)商，并在雙方之間構(gòu)建互利共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

對(duì)戰(zhàn)略性采購，集團(tuán)可以供應(yīng)鏈管理為抓手，促進(jìn)采購營(yíng)銷體系規(guī)范化，與戰(zhàn)略供應(yīng)商（大客戶）建立統(tǒng)一的工作平臺(tái)和互品“年度框架、季度定價(jià)、月度協(xié)商”的工作機(jī)制；把一批知名的石化設(shè)備制造商和化工產(chǎn)品生產(chǎn)商培育成集團(tuán)的戰(zhàn)略供應(yīng)商群體，全面提升集團(tuán)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作層次；通過建立與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間生產(chǎn)計(jì)劃、需求計(jì)劃等信息共享機(jī)制，完善定期合作談判機(jī)制。現(xiàn)在，集團(tuán)已經(jīng)與中石化、寶鋼、神華集團(tuán)等國(guó)內(nèi)著名央企建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系；“十二五”期間，集團(tuán)將繼續(xù)加大這方面的工作力度。

從供應(yīng)鏈管理角度看，企業(yè)為降低物料成本，控制優(yōu)質(zhì)資源，獲取更多利潤(rùn)，必須延伸供應(yīng)鏈，依靠自身優(yōu)勢(shì)，大力開發(fā)和管理好上游供應(yīng)商，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用。落實(shí)和推行規(guī)范的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，形成科學(xué)的供應(yīng)商分類機(jī)制，有助于提高集團(tuán)的供應(yīng)商管理水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商的協(xié)同合作，為采購工作績(jī)效的提升確立基礎(chǔ)。集團(tuán)協(xié)同供應(yīng)鏈管理，一是有利于控制供應(yīng)鏈上游資源，提高對(duì)資源的集中管理能力，使有限的資源得到優(yōu)化配置、有序調(diào)撥和合理使用；二是有利于引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新材料，推進(jìn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優(yōu)化采購渠道，獲得供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產(chǎn)率、減少庫存、增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力；四是有利于與供應(yīng)商形成穩(wěn)定的供需關(guān)系，確保物資持續(xù)、穩(wěn)定供應(yīng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.2 完善采購平臺(tái)，打造信息系統(tǒng)

采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎(chǔ)，是提供完整電子采購解決方案的系統(tǒng)平臺(tái)。電子采購平臺(tái)包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應(yīng)商管理等功能；采購包含采購執(zhí)行、主數(shù)據(jù)管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡(jiǎn)單意義上的網(wǎng)上電子競(jìng)標(biāo)平臺(tái)，從嚴(yán)格意義上來說，電子競(jìng)價(jià)平臺(tái)只是一個(gè)提供供應(yīng)商網(wǎng)上競(jìng)價(jià)的采購管理平臺(tái)，它僅實(shí)現(xiàn)了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標(biāo)管理、網(wǎng)上電子尋價(jià)、供應(yīng)商管理、合同模板規(guī)范等功能，通過IT 系統(tǒng)達(dá)到一系列戰(zhàn)略目標(biāo)：即統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)采購流程；削減物料、服務(wù)的采購成本；完善統(tǒng)一合同模板等。管理流程和標(biāo)準(zhǔn)制定工作與集團(tuán)ERP 供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)優(yōu)化工作有機(jī)融合，相互促進(jìn)，確保集中采購管理工作高效運(yùn)行。

通過采用現(xiàn)代化信息手段不僅可以幫助所屬企業(yè)提高日常經(jīng)營(yíng)管理效率、發(fā)揮集團(tuán)管理的優(yōu)勢(shì)、簡(jiǎn)化采購流程、節(jié)約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應(yīng)商、采購部門、財(cái)務(wù)以及審計(jì)等部門，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)采購項(xiàng)目的審批、文件的審核、信息的、供應(yīng)商報(bào)價(jià)、監(jiān)管部門的監(jiān)督等實(shí)行全程電子化操作。通過采購流程的嚴(yán)格規(guī)范以及信息系統(tǒng)的完善，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購資源共享、成本控制、采購供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，提升采購執(zhí)行的合規(guī)性和運(yùn)作效率。

2.3 掌控資金流量，增強(qiáng)控制能力

資金流是采購供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。資金流順暢，是采購商務(wù)流、物資流、信息流有機(jī)整合和高效運(yùn)作的關(guān)鍵。掌控資金流，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)算，可增強(qiáng)集團(tuán)的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，并可形成經(jīng)濟(jì)庫存，減少采購、倉儲(chǔ)過程中的費(fèi)用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業(yè)供應(yīng)部門相關(guān)人員，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團(tuán)已實(shí)行“統(tǒng)一管理，統(tǒng)一（或分別）結(jié)算”；還將在物資儲(chǔ)備方面，實(shí)行“分類管理”，根據(jù)物資特點(diǎn)及供應(yīng)渠道分類儲(chǔ)備。

2.4 加快人才培養(yǎng)，推進(jìn)專業(yè)采購

優(yōu)秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關(guān)鍵。加大對(duì)采購管理人員專業(yè)能力的培訓(xùn)力度，不斷提高采購管理人員的業(yè)務(wù)水平，能有效保證集中采購各項(xiàng)管理工作落實(shí)到位。集團(tuán)所屬企業(yè)涉及業(yè)務(wù)及生產(chǎn)產(chǎn)品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業(yè)化采購管理難度大，對(duì)采購人員要求較高。實(shí)施及推進(jìn)集團(tuán)集中采購，必須有專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的有力支撐。

集團(tuán)應(yīng)把系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)采購人員進(jìn)行優(yōu)化組合和高效使用，充分發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)，提高采購管理效率，實(shí)現(xiàn)采購的專業(yè)管理和科學(xué)決策，提高集中采購的專業(yè)化管理水平。

2.5 規(guī)范采購行為，加強(qiáng)有效監(jiān)督

集中采購管控模式從制度上解決了計(jì)劃?rùn)?quán)、采購權(quán)、使用權(quán)三權(quán)分離問題，使采購、計(jì)劃、質(zhì)量、財(cái)務(wù)和使用部門各司其職、相互監(jiān)督，同時(shí)監(jiān)審部集中加強(qiáng)對(duì)采購工作的定期或?qū)ｍ?xiàng)監(jiān)審，從而形成多層次、多角度、多環(huán)節(jié)的集中采購監(jiān)督體系。只有提高采購人員的職業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)其反腐防變的自我保護(hù)意識(shí)，規(guī)范采購行為，加強(qiáng)采購管理工作的事前、事中和事后監(jiān)督，才能有效防止采購領(lǐng)域腐敗的滋生。

集團(tuán)采購部將建立起集中采購的“供應(yīng)商和價(jià)格變化通告機(jī)制”，組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門參與到采購相關(guān)環(huán)節(jié)，促使采購活動(dòng)公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團(tuán)采購部對(duì)所屬企業(yè)提報(bào)的年度和季度需求計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，需求規(guī)格的完整性，發(fā)出緊急尋購的次數(shù)進(jìn)行記錄和考核，積極促進(jìn)采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化和采購量向集中采購供應(yīng)商集中；加強(qiáng)對(duì)資金計(jì)劃、支付憑證及支付過程規(guī)范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團(tuán)采購部在集中采購活動(dòng)中，接受所屬企業(yè)對(duì)采購渠道、協(xié)議條款等方面的監(jiān)督，使集中采購工作得以良性循環(huán)發(fā)展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集團(tuán)以電腦等8 個(gè)品類集中采購為試點(diǎn)，在外部咨詢公司的協(xié)助下，通過對(duì)所屬7 家試點(diǎn)企業(yè)217 家供應(yīng)商的綜合評(píng)估，最后入選集中采購供應(yīng)商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預(yù)計(jì)節(jié)約金額566 萬元，節(jié)約率19%。

集中采購規(guī)避了傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)孤立采購的劣勢(shì)，大大降低了企業(yè)采購的直接成本，增強(qiáng)了采購方勢(shì)力，提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；集中采購的間接成本的降低，則體現(xiàn)在企業(yè)采購人員的精簡(jiǎn)等管理成本的降低，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規(guī)范企業(yè)的生存空間，而給予一些優(yōu)秀供應(yīng)商企業(yè)更大的成長(zhǎng)空間。

4 切實(shí)解決改革中出現(xiàn)的具體問題

集中采購是對(duì)現(xiàn)有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構(gòu)建、企業(yè)的認(rèn)同等方面，必然會(huì)遇到新的困難和阻力。要切實(shí)解決問題，需抓好四個(gè)“關(guān)節(jié)點(diǎn)”。

4.1 高層管理者全力支持

集中采購工作本身就是集團(tuán)中央集權(quán)的一個(gè)舉措，在推行過程中勢(shì)必會(huì)受到所屬企業(yè)出于某種利益考慮而進(jìn)行的各種方式的“抵制”，這就要求集團(tuán)采購部門要具備較高層級(jí)的管理職能，因此集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進(jìn)。

4.2 設(shè)計(jì)考核制度保證“采購時(shí)效”

“采購延誤”問題是集中采購?fù)菩羞^程中企業(yè)反應(yīng)較為強(qiáng)烈的一個(gè)問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業(yè)采購部門對(duì)集中采購的運(yùn)作程序了解不夠，集團(tuán)與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應(yīng)商接單和供貨等問題；有的是企業(yè)計(jì)劃性不強(qiáng)或一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間過長(zhǎng)、方案反復(fù)修改等原因造成，對(duì)此要具體分析，“對(duì)癥下藥”，并采取嚴(yán)厲的考核制度，努力杜絕時(shí)機(jī)延誤問題。

4.3 兼顧局部利益與整體利益

集中采購意味著對(duì)企業(yè)資金的管理從價(jià)值形態(tài)延伸到實(shí)物形態(tài)，這在一定程度上限制了企業(yè)資金使用的自由，必然觸動(dòng)一些企業(yè)和部門的切身利益。

在推行集中采購過程中，個(gè)別企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立性、特殊性和專業(yè)性，或以集中采購周期長(zhǎng)、效率低、買不到自己需要的產(chǎn)品等借口規(guī)避集中采購。個(gè)別企業(yè)對(duì)局部利益的過分強(qiáng)調(diào)和放大，必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)整體利益受損和失衡。集團(tuán)在推進(jìn)集中采購過程中，需要企業(yè)樹立全局意識(shí)，強(qiáng)化一體化理念，著眼集團(tuán)利益最大化，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)局部利益與集團(tuán)整體利益的有機(jī)結(jié)合。

4.4 大力宣傳采購管理制度的改革

目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員對(duì)集中采購的認(rèn)識(shí)理解問題。個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有深入學(xué)習(xí)和理解采購管理制度的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，在一些問題上“人云亦云”，對(duì)集中采購工作進(jìn)行不切實(shí)際的指責(zé)，一定程度上給集中采購的實(shí)施帶來了難度。要通過集團(tuán)相關(guān)媒體報(bào)道、通過相關(guān)會(huì)議或舉辦學(xué)習(xí)班、培訓(xùn)班，提高主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行制度的能力。

5 結(jié)語

第5篇：年度采購策略范文

一、目前固定資產(chǎn)管理存在的問題

1.計(jì)劃管理問題

大屯公司設(shè)備的采購計(jì)劃都是年度計(jì)劃，是年初依據(jù)礦井的年度生產(chǎn)計(jì)劃、安全保障等而編制的，但是事情往往不會(huì)按照計(jì)劃的樣子順利發(fā)展，萬一出現(xiàn)實(shí)際情況與年度計(jì)劃不相符的問題，我們就要結(jié)合實(shí)際情況改變?cè)杏?jì)劃。當(dāng)然我們需要認(rèn)真調(diào)查研究實(shí)際生產(chǎn)情況，基于此認(rèn)真改變?cè)杏?jì)劃，避免原計(jì)劃與實(shí)際情況不符帶來的不必要的麻煩，比如生產(chǎn)沒有按照新計(jì)劃進(jìn)行造成的損失，以及設(shè)備的不合理配置造成的資金短缺。

2.技術(shù)改造后出現(xiàn)的問題

由于大屯公司所屬四礦礦井的工作時(shí)間比較長(zhǎng)，因此公司內(nèi)部結(jié)合實(shí)際工作情況進(jìn)行了多次技術(shù)提升以及設(shè)備的升級(jí)，在這個(gè)過程中，我們還實(shí)現(xiàn)了部分舊物利用，減少了舊物閑置造成的經(jīng)濟(jì)損失，被閑置甚至任其老舊損壞，成為沉淀資產(chǎn)乃至不良資產(chǎn)。

3.對(duì)新建或改擴(kuò)建過程中出現(xiàn)的問題

首先是項(xiàng)目整體規(guī)劃考慮不夠，存在臨時(shí)增添項(xiàng)目或更改圖紙現(xiàn)在的現(xiàn)象，導(dǎo)致工期延長(zhǎng)，部分采購來的設(shè)備存在閑置現(xiàn)象。其次是不同的設(shè)施安裝所需的時(shí)間不同，有的甚至相差甚遠(yuǎn)，這就導(dǎo)致了容易安裝的設(shè)施被閑置的問題。不管是哪種問題，我們都需要制定科學(xué)的計(jì)劃，合理安排時(shí)間，盡量減少由于設(shè)備閑置帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

4.設(shè)備使用管理現(xiàn)狀

大屯公司普遍存在設(shè)備數(shù)量、型號(hào)過多，導(dǎo)致備用配件數(shù)量過多，儲(chǔ)備資金占用較大等問題。

二、固定資產(chǎn)管理存在問題的原因分析

1.對(duì)各單位固定資產(chǎn)投資管理效果沒有考核約束

目前仍然存在一些管理人員不重視固定資產(chǎn)管理的問題，這些管理者只重視煤炭安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)效益等問題。這樣就會(huì)制約煤礦企業(yè)固定資產(chǎn)的管理，進(jìn)而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.固定資產(chǎn)的管理制度有待進(jìn)一步提升

煤礦企業(yè)的固定資產(chǎn)存在閑置時(shí)間長(zhǎng)、舊物利用率較低等問題，我們發(fā)現(xiàn)了煤礦企業(yè)的固定資產(chǎn)管理制度需要進(jìn)一步提升。

3.內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制有待完善

有些煤礦企業(yè)根本就沒有內(nèi)部監(jiān)督管理范圍，這就導(dǎo)致其所在的企業(yè)不能進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督檢查工作，這樣就無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)改正一些錯(cuò)誤，不能很好地落實(shí)上級(jí)下達(dá)的指示，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光看，不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作。

三、改進(jìn)企業(yè)固定資產(chǎn)管理的策略

現(xiàn)在大屯公司在原來的管理工作基礎(chǔ)上進(jìn)行了相關(guān)的完善，這樣能夠在確保正常生產(chǎn)的基礎(chǔ)上減少投資成本。然而我們還需要按照以下策略進(jìn)一步完善管理。

1.高度重視計(jì)劃管理

建議建立以“年度計(jì)劃為主、季度計(jì)劃為輔、月度計(jì)劃為不補(bǔ)充”的計(jì)劃管理模式，根據(jù)公司實(shí)際生產(chǎn)狀況，實(shí)時(shí)調(diào)整投資計(jì)劃，避免閑置與浪費(fèi)。這就要求設(shè)立專門的固定資產(chǎn)管理部門，由專人負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)管理及考核。

2.建立完善的固定資產(chǎn)管理制度

一要建立完善的企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)管理制度，明確設(shè)備使用負(fù)責(zé)人，加大賞罰力度，讓各部門有法可依，遵照?qǐng)?zhí)行。二提高采購管理人員素質(zhì)也業(yè)務(wù)水平，一旦發(fā)現(xiàn)問題要進(jìn)行清查，不能姑息。三是公司采購管理委員會(huì)定期不定期對(duì)采購管理工作進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)予以糾正。

3.建立考核管理制度

對(duì)實(shí)施采購過的設(shè)備進(jìn)行效益分析，對(duì)未到達(dá)預(yù)期目的的予以考核，重獎(jiǎng)重罰，尤其是針對(duì)各單位設(shè)備采購申報(bào)部門及其分管設(shè)備投資的主要領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)于企業(yè)內(nèi)部只重投資不中效益進(jìn)行徹底的清查。

4.建立完善的內(nèi)部審計(jì)體制

固定資產(chǎn)管理部門與監(jiān)督審計(jì)部門必須要相互獨(dú)立，保證審計(jì)部門的獨(dú)立性和權(quán)限的有效性，互相監(jiān)督，互相監(jiān)管。各部門之間，要按照企業(yè)的規(guī)定互相監(jiān)督，互相勉勵(lì)，共同進(jìn)步，各部門負(fù)責(zé)人必須全力支持固定資產(chǎn)的清查和日常核實(shí)工作。

第6篇：年度采購策略范文

【關(guān)鍵詞】煤機(jī)企業(yè)，資金管理，效益

近年來，由于國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，煤炭需求增速放緩，受此影響煤機(jī)市場(chǎng)價(jià)格下滑，產(chǎn)品銷售不暢，貨款回收困難造成資金緊張，由于信貸收緊，企業(yè)融資難、融資成本高，迫使煤機(jī)企業(yè)內(nèi)部挖潛、開源節(jié)流，加強(qiáng)管理擺脫資金困境。

一、注重市場(chǎng)、產(chǎn)品兩個(gè)開發(fā)，增加營(yíng)業(yè)收入

企業(yè)要生存和發(fā)展需要擁有適銷對(duì)路的產(chǎn)品和較為穩(wěn)定的營(yíng)業(yè)收入，在市場(chǎng)形勢(shì)困難的情況下，煤機(jī)企業(yè)要保住已有市場(chǎng)，拓展開發(fā)新市場(chǎng)。加強(qiáng)對(duì)煤炭企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研，針對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)需求制定有效的營(yíng)銷策略，合理運(yùn)用價(jià)格策略、置換策略、租賃等方式擴(kuò)大市場(chǎng)份額。加大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的營(yíng)銷和策劃，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。加強(qiáng)銷售人員的培訓(xùn)，不斷提高銷售人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高銷售隊(duì)伍的營(yíng)銷水平。順應(yīng)國(guó)家的改革大勢(shì)，順勢(shì)而為，在技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)上推進(jìn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。在煤專產(chǎn)品的研發(fā)上，加大力度實(shí)施工藝革新，持續(xù)推進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)；及時(shí)歸納總結(jié)以往的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，打造拳頭產(chǎn)品；在煤礦投入壓縮，成套設(shè)備訂單不足的情況下，拓展大修服務(wù)業(yè)務(wù)，培育新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

二、加強(qiáng)應(yīng)收賬款，減少資金占用

由于煤機(jī)企業(yè)技術(shù)、價(jià)格趨同，競(jìng)爭(zhēng)加劇，各廠家均采取賒銷方式銷售產(chǎn)品，前些年由于煤炭形勢(shì)好，回款較為及時(shí)，許多企業(yè)忽視應(yīng)收賬款的管理，沒有制定科學(xué)的信用政策，不重視客戶信息評(píng)估和動(dòng)態(tài)管理，在當(dāng)前煤炭市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)惡化，客戶資金緊張的情況下，出現(xiàn)超長(zhǎng)期、超規(guī)模放賬，應(yīng)收賬款金額過大，使企業(yè)流動(dòng)資金緊張，影響正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至貨款長(zhǎng)期無法收回形成壞賬，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

企業(yè)應(yīng)制定、完善應(yīng)收賬款管理制度，設(shè)置賒銷審批權(quán)限，對(duì)合同審批、簽訂各環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，對(duì)回款有風(fēng)險(xiǎn)的合同謹(jǐn)慎掌握，防止應(yīng)收帳款金額進(jìn)一步加大。財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)應(yīng)收賬款對(duì)賬、催收管理，對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行責(zé)任到人，按照“誰經(jīng)手、誰負(fù)責(zé)、誰回籠”的原則，做到目標(biāo)明確，責(zé)任分明，制定銷售政策兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。每月財(cái)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行分析，使領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握各銷售片區(qū)、重點(diǎn)欠款客戶回款情況，有的放矢的進(jìn)行貨款催收。對(duì)回款難度大的企業(yè)可采取三方抹賬，物資和勞務(wù)抵頂債務(wù)的的方式，想方設(shè)法減少應(yīng)收賬款。

三、實(shí)行全面預(yù)算管理，以收定支，量入為出

年初根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，編制全年費(fèi)用支出預(yù)算，將各種費(fèi)用分解各基層單位，明確各部門管理職責(zé)，責(zé)任落實(shí)到人，每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行比較分析，每季度進(jìn)行考核，保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在資金支出管理方面，建立和完善資金授權(quán)、批準(zhǔn)、審核制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)于不符合制度規(guī)定的支出不予報(bào)銷，起到約束、管控的效果。制定“以收定支，量入為出”資金管理目標(biāo)，防范資金斷流風(fēng)險(xiǎn)，每月各部門上報(bào)資金使用計(jì)劃，財(cái)務(wù)匯總后編制月度資金預(yù)算，在資金使用上統(tǒng)籌安排做到先急后緩，優(yōu)先考慮職工工資的發(fā)放，生產(chǎn)急需原材料的采購和繳納稅款，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、加強(qiáng)采購管理，發(fā)揮資金最大效益

煤機(jī)企業(yè)原材料成本占產(chǎn)品銷售額的一半以上，同時(shí)原材料采購支出占經(jīng)營(yíng)性支出比例在60%左右，采購成本的高低不僅影響著產(chǎn)品成本，還關(guān)系到資金是否發(fā)揮最大的效益，由此可見采購管理的重要性。在資金緊張的情況下，要做好采購管理工作，供應(yīng)部門要編制科學(xué)的物資采購計(jì)劃，按生產(chǎn)進(jìn)度要求進(jìn)行采購。企業(yè)管理部門制定、完善采購合同評(píng)審、招投標(biāo)管理等相關(guān)制度，主要材料及設(shè)備采購，采取公開招投標(biāo)方式，加強(qiáng)對(duì)采購物資價(jià)格和質(zhì)量審查監(jiān)督，按規(guī)定進(jìn)行授權(quán)審批，堵塞管理漏洞。通過供應(yīng)商評(píng)價(jià)等方式選擇合作廠商，確保以最優(yōu)惠的價(jià)格、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)給企業(yè)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。拓寬采購渠道，大宗物資如鋼材采購利用貿(mào)易公司代購享受價(jià)格和分期付款的優(yōu)惠。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，利用網(wǎng)購減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約采購資金。

五、綜合利用現(xiàn)有庫存，減少資金占用

由于煤機(jī)企業(yè)生產(chǎn)的特殊性，產(chǎn)品多為單件小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，使用原材料種類多，以前資金充裕時(shí)不重視儲(chǔ)備資金管理，需求量、采購周期、經(jīng)濟(jì)批量等沒有科學(xué)制訂，盲目采購造成原材料積壓，保管、倉儲(chǔ)費(fèi)用支出增加。個(gè)別在制品由于合同簽訂不完善等原因無法實(shí)現(xiàn)銷售，使企業(yè)大量資金占用在存貨上，影響資金周轉(zhuǎn)。要降低庫存應(yīng)定期對(duì)存貨進(jìn)行盤點(diǎn)，掌握庫存動(dòng)態(tài)情況，在每次生產(chǎn)任務(wù)安排前，對(duì)現(xiàn)有閑置在制品進(jìn)行核實(shí)，對(duì)于結(jié)構(gòu)相同的庫存件直接利用，結(jié)構(gòu)相似的庫存件改造利用，從工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)排產(chǎn)源頭上杜絕資金的重復(fù)投入。將長(zhǎng)期不用、規(guī)格相近的原材料進(jìn)行代料，對(duì)積壓、毀損、報(bào)廢物資及時(shí)進(jìn)行處理，盤活庫存資金。加強(qiáng)材料驗(yàn)收入庫管理，對(duì)質(zhì)量不合格、型號(hào)、技術(shù)指標(biāo)不符、不適用物資堅(jiān)決拒收，防止形成新的積壓。還可以利用與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作關(guān)系采取代儲(chǔ)采購方式，供應(yīng)商將存貨存放在企業(yè)倉庫，當(dāng)存貨進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)才確定采購，這樣既能保證生產(chǎn)又能使存貨保持在較低的水平。

六、嚴(yán)格控制期間費(fèi)用，減少不必要開支

期間費(fèi)用是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用，它直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，煤機(jī)企業(yè)在資金緊張的情況下更要加強(qiáng)期間費(fèi)用控制。

第7篇：年度采購策略范文

【關(guān)鍵詞】 要素； 渠道； 營(yíng)運(yùn)資金； 管理績(jī)效

營(yíng)運(yùn)資金對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，特別是在后金融危機(jī)時(shí)代，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理、提高營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性，已成為企業(yè)規(guī)避經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)選擇。因此，在外需不振、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，探索營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的評(píng)價(jià)模式具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)

（一）基于要素的營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)

基于“要素”視角分析，營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等要素。衡量營(yíng)運(yùn)資金各要素管理績(jī)效的指標(biāo)主要有：

1.存貨周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)成本÷平均存貨余額

2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)收入÷平均應(yīng)收賬款余額

3.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)成本÷平均應(yīng)付賬款余額

4.存貨周轉(zhuǎn)期=存貨÷（營(yíng)業(yè)成本/360）

5.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=（應(yīng)收票據(jù)+應(yīng)收賬款）÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

6.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=（應(yīng)付票據(jù)+應(yīng)付賬款）÷（營(yíng)業(yè)成本/360）

此外，綜合衡量營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的指標(biāo)通常采用營(yíng)運(yùn)周期和營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。公式如下：

7.營(yíng)運(yùn)周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期

8.營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期

基于要素的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析方法具有簡(jiǎn)單、直觀、易操作、易觀測(cè)等優(yōu)點(diǎn)。但也存在一定的理論局限和不足，主要表現(xiàn)在人為地切斷了各要素評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的聯(lián)系。若孤立地考察異常指標(biāo)，采取應(yīng)對(duì)策略，容易造成“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的決策失誤，如為了加快存貨周轉(zhuǎn)而放寬信用政策很容易導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)放緩（王竹泉，2007）。

（二）基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)

基于“渠道”視角分析，營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理和理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理。其中，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理又可分為：采購渠道營(yíng)運(yùn)資金管理、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理和營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理（王竹泉，2010）。衡量營(yíng)運(yùn)資金各渠道管理績(jī)效的指標(biāo)主要有：

1.采購渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營(yíng)運(yùn)資金÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

=（采購渠道存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)）÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

2.生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

=（生產(chǎn)渠道存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

3.營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

=（營(yíng)銷渠道存貨+應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

4.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金總額÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

=（采購渠道營(yíng)運(yùn)資金+生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金+營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金）÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

=采購渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期

5.理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

=（貨幣資金+應(yīng)收利息+應(yīng)收股利+交易性金融資產(chǎn)-短期借款-應(yīng)付股利-應(yīng)付利息）÷（營(yíng)業(yè)收入/360）

基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析方法，既涵蓋了營(yíng)運(yùn)資金的各個(gè)要素，又反映了營(yíng)運(yùn)資金在各個(gè)渠道上的分布情況，有利于企業(yè)客觀評(píng)價(jià)各渠道、各環(huán)節(jié)營(yíng)運(yùn)資金管理的效率，從而找出問題、挖掘潛力。

二、基于要素視角的中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析

依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤(rùn)表，可獲取營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計(jì)算存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。由此，可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期及其周轉(zhuǎn)率（按要素），計(jì)算結(jié)果如表1所示，其變動(dòng)趨勢(shì)如圖1所示。

由表1、圖1可見：2007—2011年中恒集團(tuán)存貨總體維持在高水平，存貨周轉(zhuǎn)速度較慢，說明存貨積壓較多。原因可能是受金融危機(jī)的影響，產(chǎn)品銷售不暢，也可能是由于擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)量增加所致。從趨勢(shì)上看，2007—2011年中恒集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)期整體呈“U”字型，特別是2011年存貨周轉(zhuǎn)期急劇上升到1 162天，表明存貨周轉(zhuǎn)速度異常滯緩。分析其年報(bào)顯示：制藥原材料儲(chǔ)備增加、山東步長(zhǎng)等經(jīng)銷商退貨、欽州恒祥豪苑等項(xiàng)目開發(fā)成本增加是其主要原因，但也不排除產(chǎn)品不適銷、積壓嚴(yán)重、變現(xiàn)能力差等問題，應(yīng)引起管理層高度重視。

通過行業(yè)比較發(fā)現(xiàn)，2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較快，且呈不斷加速、低位運(yùn)行的態(tài)勢(shì)，說明中恒集團(tuán)可能實(shí)行了更為嚴(yán)厲的客戶信用政策和貨款回收政策。與此同時(shí)，2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較慢，且呈不斷上升、急劇攀高的態(tài)勢(shì)，說明中恒集團(tuán)可能存在資金緊張、延遲付款等現(xiàn)象。一定限度內(nèi)取得更大金額的供應(yīng)商信用支持，有利于營(yíng)運(yùn)資金管理水平的提升，但需要提防過度延期可能會(huì)引起企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)。

總體看，2007—2011年中恒集團(tuán)的營(yíng)業(yè)周期和營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期均較長(zhǎng)，特別是首尾兩年非常突出，究其原因主要在于存貨持續(xù)高位且周轉(zhuǎn)較慢所致。因此，降低存貨水平、加速存貨周轉(zhuǎn)，并配合以適當(dāng)?shù)膽?yīng)收賬款信用政策、合理的應(yīng)付賬款付款時(shí)間安排，是中恒集團(tuán)提高營(yíng)運(yùn)資金管理效率的當(dāng)務(wù)之急。

三、基于渠道視角的中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析

依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤(rùn)表，可獲取營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計(jì)算貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。此外，各渠道中的存貨具體項(xiàng)目（原材料、在產(chǎn)品、庫存商品、包裝物等）來源于中恒集團(tuán)各年度財(cái)務(wù)報(bào)表附注。其中，采購渠道的存貨主要包括原材料、包裝物、低值易耗品等項(xiàng)目（鄒武平，2012）；生產(chǎn)渠道的存貨主要包括在產(chǎn)品（生產(chǎn)成本）項(xiàng)目；營(yíng)銷渠道的存貨主要包括庫存商品項(xiàng)目。由此，可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道），計(jì)算結(jié)果如表2所示，其變動(dòng)趨勢(shì)如圖2所示。

由表2、圖2可見：2007—2011年中恒集團(tuán)采購渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從194天縮短至2011年的86天，總體呈不斷下降的態(tài)勢(shì)；與之相對(duì)應(yīng)的是2007—2011年中恒集團(tuán)營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從-202天上升至2011年的111天，總體呈急劇上漲的態(tài)勢(shì)。采購渠道占用的營(yíng)運(yùn)資金減少，可能是企業(yè)為了緩解資金壓力，采取了壓縮采購、延緩付款等措施；營(yíng)銷渠道占用的營(yíng)運(yùn)資金上升，主要是由于庫存商品上升甚至積壓所致。年報(bào)顯示，2011年底庫存商品為88 543 445.12元，較2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。

其次，2007—2011年中恒集團(tuán)生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期連續(xù)五年呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，可能是企業(yè)鑒于庫存商品的積壓有意放緩了生產(chǎn)的節(jié)奏和規(guī)模，同時(shí)在其他債權(quán)債務(wù)關(guān)系的處理上較為有效。

最后，2007—2011年中恒集團(tuán)理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都比較低，大部分是負(fù)值，即理財(cái)活動(dòng)占用的資金為負(fù)。這進(jìn)一步印證了中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金緊張，不僅沒有多余的資金投入理財(cái)領(lǐng)域甚至需要短期借款等加以補(bǔ)充，這無疑釋放了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，值得警惕。

四、提升中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的策略分析

（一）基于要素的中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效提升策略

1.完善存貨管理，建立行之有效的存貨管理方法

中恒集團(tuán)可根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，確定適量的基本存貨數(shù)量，盡可能壓縮過時(shí)的存貨物資，避免造成浪費(fèi)，以先進(jìn)可行的存貨方法應(yīng)用于存貨管理，盡可能降低存貨資金的占用，加速營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)，保證營(yíng)運(yùn)資金的安全?？梢钥紤]通過確定訂貨成本、采購成本和儲(chǔ)存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位，做到以銷定產(chǎn)、就近銷售，同時(shí)，加強(qiáng)銷售等措施，減少商品積壓，降低成本和銷售費(fèi)用，控制存貨占用的資金，縮短存貨周期。

2.健全應(yīng)收賬款管理體系

應(yīng)收賬款也是營(yíng)運(yùn)資金管理的重要組成部分。中恒集團(tuán)要完善信用管理部門的職能，制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策并嚴(yán)格執(zhí)行；對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行全程管理，注重應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督與分析，以便及時(shí)收回貨款，減少風(fēng)險(xiǎn)。

3.增強(qiáng)信用度，提高使用商業(yè)信用的能力

應(yīng)付賬款涉及商業(yè)信用的利用和企業(yè)信譽(yù)形象的維護(hù)，不容忽視。中恒集團(tuán)在擁有多種付款方案時(shí)要仔細(xì)衡量對(duì)比，選擇最佳支付時(shí)機(jī)、最優(yōu)支付方式，以提高應(yīng)付賬款利用率和商業(yè)信用的使用能力；同時(shí)也要切實(shí)維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)形象，努力增強(qiáng)信用度，不斷提升企業(yè)在商業(yè)信用中的話語權(quán)。

（二）基于渠道的中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效提升策略

1.完善采購渠道營(yíng)運(yùn)資金管理

中恒集團(tuán)改善采購渠道營(yíng)運(yùn)資金管理，需要與供應(yīng)商建立和諧的財(cái)務(wù)關(guān)系。要努力選擇最佳的供應(yīng)商并達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系，在交流與合作中構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上的“利益共同體”。將采購需求及時(shí)告知供應(yīng)商，與供應(yīng)商進(jìn)行信息共享，實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)相結(jié)合，從而為中恒集團(tuán)降低采購成本、減少營(yíng)運(yùn)資金占用、優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造有利條件。

2.強(qiáng)化生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制

中恒集團(tuán)以制藥和保健食品為主要業(yè)務(wù)，一旦發(fā)生質(zhì)量危機(jī)，就會(huì)影響整條產(chǎn)業(yè)鏈，耗費(fèi)大量營(yíng)運(yùn)資金。因此，必須加強(qiáng)生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制：提高生產(chǎn)技術(shù)，改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，建立健全內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量控制制度，對(duì)材料入庫、加工、產(chǎn)品出庫等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè)，提高相關(guān)職員的素質(zhì)，并建立溝通機(jī)制和問責(zé)機(jī)制，及時(shí)控制質(zhì)量問題。

3.轉(zhuǎn)變營(yíng)銷模式，建立“拉式”營(yíng)銷體系

營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期過長(zhǎng)是中恒集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理面臨的主要問題。為提高營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理水平，中恒集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的以企業(yè)和產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷理念和“推式”營(yíng)銷模式，立足于市場(chǎng)，以顧客需求為導(dǎo)向，刺激生產(chǎn)，降低營(yíng)運(yùn)資金的“牛鞭效應(yīng)”影響。企業(yè)通過選擇擁有足夠資金實(shí)力及風(fēng)險(xiǎn)承受能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道進(jìn)行整合。同時(shí)，要懂得利用網(wǎng)絡(luò)信息化建立“B2B”和“B2C”電子交易平臺(tái)，以快速、更具成本優(yōu)勢(shì)的方式滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求，實(shí)現(xiàn)與顧客的零距離接觸。要避免以賒銷為主、受經(jīng)銷商控制、在利益分配上出現(xiàn)“兩頭（企業(yè)和供應(yīng)商）小中間（經(jīng)銷商）大”的怪現(xiàn)象（孟琦、祝兵，2010）。盡量在有現(xiàn)金實(shí)力的企業(yè)里實(shí)行現(xiàn)款銷售，及時(shí)收回貨款，減少應(yīng)收賬款占用。通過與顧客建立和諧合作關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的回收，從而根本上解決營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題，提高營(yíng)運(yùn)資金使用效率。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王竹泉，等.國(guó)內(nèi)外營(yíng)運(yùn)資金管理研究的回顧與展望[J].會(huì)計(jì)研究，2007（2）：85-90，92.

[2] 王竹泉，等.中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理調(diào)查：2009[J].會(huì)計(jì)研究，2010（9）：30-42，96-97.

第8篇：年度采購策略范文

現(xiàn)在，宜家已經(jīng)開始明顯的轉(zhuǎn)型，希望通過一系列的策略調(diào)整，扭轉(zhuǎn)自己的“貴族”印象，恢復(fù)到無論在瑞典本土還是北美市場(chǎng)上一貫的 “家居便利店”形象，重現(xiàn)以家居解決方案、為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的便利家具見長(zhǎng)的本色。 降價(jià)，能否撕下貴族標(biāo)簽？

今年9月1日，宜家中國(guó)區(qū)經(jīng)理杜福延在上海宣布，在中國(guó)銷售的1000種商品全部降價(jià)銷售，降幅均值達(dá)到10％以上，其中最大降幅達(dá)到65％左右。杜福延同時(shí)提出，在從9月1日開始的2004財(cái)政年度中，宜家公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略是將大眾路線執(zhí)行到底，即降價(jià)再降價(jià)，其未來目標(biāo)顧客將鎖定家庭月平均收入為3350元以上的工薪客戶群體。這個(gè)數(shù)字據(jù)宜家中國(guó)公關(guān)經(jīng)理許麗德在接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者采訪時(shí)說，是經(jīng)過了宜家市場(chǎng)調(diào)查后取得的平均值。

談到價(jià)格變化的原因，許麗德解釋說：宜家進(jìn)入中國(guó)后一直都有降價(jià)行為，降價(jià)并不是新鮮事。“我們希望有更多的中國(guó)人來宜家購物。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有目共睹，中國(guó)在宜家全球業(yè)務(wù)中應(yīng)該有更好的業(yè)績(jī)。但如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，降價(jià)自然成為了前提。”

據(jù)瑞典宜家公司剛剛公布的2003年財(cái)政年度經(jīng)營(yíng)報(bào)告顯示，宜家集團(tuán)2003年財(cái)政年度的全球營(yíng)業(yè)額為115億歐元，其中在中國(guó)的銷售額達(dá)到7．13億美元?？磥恚缭S麗德所言，中國(guó)市場(chǎng)的作用還沒有發(fā)揮出來，但是中國(guó)市場(chǎng)很有潛力。盡管宜家當(dāng)前在中國(guó)的銷售額比重很少，但中國(guó)市場(chǎng)的重要性卻是難以替代的。

當(dāng)記者詢問以前宜家商品價(jià)格高的原因是否與宜家的全球采購有關(guān)時(shí)，許麗德承認(rèn)，的確存在著這樣的因素，但是隨著宜家加大在中國(guó)的采購力度，宜家商品的價(jià)格會(huì)降低許多?！拔覀兊慕祪r(jià)絕對(duì)不是犧牲利潤(rùn)的降價(jià)，”許麗德說，“早在1973年宜家就已在中國(guó)采購產(chǎn)品。中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)成為宜家采購大國(guó)之首，我們的成本會(huì)越來越低，并不會(huì)損失利潤(rùn)，而商品價(jià)格也會(huì)越來越貼近中國(guó)大眾?！?/p>

打折的方式是否就能立刻撕下貴族的標(biāo)簽？答案并不是惟一的，這只是變臉的第一步而已。許麗德說，一系列廣告、公關(guān)活動(dòng)也會(huì)隨之而來，比如在宣傳上將加強(qiáng)宜家文化介紹。對(duì)于市場(chǎng)相關(guān)活動(dòng)的投入，許麗德沒有透露，她說：“當(dāng)我們告訴來宜家的所有消費(fèi)者為什么我們用平板、為什么我們運(yùn)輸收費(fèi)、為什么安裝收費(fèi)時(shí)，消費(fèi)者會(huì)漸漸理解我們，然后接受宜家的文化?！?開店，能否擴(kuò)大利潤(rùn)？

宜家在中國(guó)這6年的擴(kuò)張非常謹(jǐn)慎，而根據(jù)調(diào)查顯示，中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的建材城已超過數(shù)十萬家，僅北京就有40家左右的各種家居采購市場(chǎng)。宜家終于按捺不住擴(kuò)張的渴望，在宣布大幅降價(jià)的同時(shí)，宜家同時(shí)表示，將在今后7年內(nèi)以北京、上海、深圳、廣州四地為中心在中國(guó)拓展，至2010年，宜家家居在中國(guó)新增店鋪數(shù)量達(dá)到10家。

在國(guó)外，宜家往往采用買地建店的方式，但是在中國(guó)目前北京是采用租借的方式。許麗德告訴記者，這樣的方式從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看是不及自建的方式減少成本，何況宜家在中國(guó)的戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的，短期的行為不可取。因此，現(xiàn)在上海的店是投入了6000萬美元修建的，而將宜家以前的租借地開的店關(guān)掉了。

據(jù)許麗德介紹，未來增加的8家店將全部采用自己投資的方式，但是具體投資數(shù)字，她不愿意透露，理由是宜家是一家私人企業(yè)，從不公布任何商業(yè)數(shù)字。

此時(shí)，新的問題又來了，外界傳言宜家在中國(guó)目前并未贏利，自建開店是否會(huì)導(dǎo)致成本的增加？能否給利潤(rùn)帶來更多的壓力？

對(duì)于記者提出的這個(gè)問題，許麗德給出的答案是：宜家是從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮在中國(guó)的發(fā)展問題，對(duì)中國(guó)目前是否贏利并未考慮那么多，“我們并不是說希望多少年內(nèi)收回多少成本，在哪一年實(shí)現(xiàn)贏利，只是希望現(xiàn)在能夠給中國(guó)消費(fèi)者帶來新的生活方式與理念，就像當(dāng)年進(jìn)入中國(guó)時(shí)我們帶來了家居的概念一樣，那時(shí)的中國(guó)還沒有這個(gè)詞語?！?/p>

“除了擴(kuò)大規(guī)模，我們更多的考慮是如何降低成本來滿足中國(guó)市場(chǎng)需要，這也是未來更好地?cái)U(kuò)大銷售、增加利潤(rùn)的需要。在2004年財(cái)政年度里，宜家將把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國(guó)來生產(chǎn)，而且將通過本地采購來降低成本。宜家已經(jīng)在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設(shè)立了5個(gè)采購中心。這些都將是減少成本的行為?！彼f。

在采訪時(shí)記者了解到，宜家原來設(shè)立在北京的中國(guó)總部日前搬到了上海，據(jù)說這也是因?yàn)閿U(kuò)張的需要：“未來幾年我們將在深圳、廣州開店，上海會(huì)是一個(gè)比較中心的地方?！薄?優(yōu)勢(shì)阻礙擴(kuò)張？

恪守節(jié)儉是宜家創(chuàng)始人坎普拉德從創(chuàng)業(yè)至今一以貫之的生活態(tài)度，因此宜家擁有天生的節(jié)儉文化。一切以降低成本為核心，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)戒N售的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不遺余力地降低生產(chǎn)成本，使宜家走向了成功，但是這種節(jié)儉在某種程度上似乎影響了它在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。宜家的服務(wù)人員相對(duì)較少，這種無人服務(wù)模式節(jié)約了大量人力成本，在國(guó)外得到市場(chǎng)檢驗(yàn)并認(rèn)可。另外，宜家提供的平板式包裝也是宜家文化重要的一部分。但這兩點(diǎn)宜家引以為傲的經(jīng)驗(yàn)卻好像不太得中國(guó)消費(fèi)者的歡心。

第9篇：年度采購策略范文

摘 要：文章以韶關(guān)學(xué)院圖書館為研究對(duì)象，通過對(duì)2013年流通借閱數(shù)據(jù)及紙質(zhì)圖書入藏?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析和研究，從讀者需求出發(fā)，提出優(yōu)化紙質(zhì)館藏結(jié)構(gòu)的方案。

中圖分類號(hào)：G250 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-1588（2015）10-0061-04

大學(xué)圖書館是高等教育的重要組成部分，是學(xué)校的文獻(xiàn)信息中心，是為教學(xué)和科學(xué)研究服務(wù)的學(xué)術(shù)性機(jī)構(gòu)。圖書館豐富的館藏資源是開展讀者服務(wù)的首要前提，而紙質(zhì)圖書作為圖書館最基本、最普遍的文獻(xiàn)資源，其借閱利用情況在一定程度上反映出圖書館整體管理水平及文獻(xiàn)資源建設(shè)質(zhì)量，也是衡量讀者利用館藏資源質(zhì)量、數(shù)量以及服務(wù)水平的一項(xiàng)重要統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。[1]流通借閱服務(wù)是讀者服務(wù)的根本，借閱數(shù)據(jù)能真實(shí)、客觀地反映出一定時(shí)期內(nèi)讀者的閱讀需求，也是檢驗(yàn)館藏資源建設(shè)是否科學(xué)合理的重要依據(jù)。為此，筆者以韶關(guān)學(xué)院圖書館（以下簡(jiǎn)稱我館）為例，從讀者需求角度出發(fā)，對(duì)2013年讀者借閱數(shù)據(jù)、圖書入藏?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，探討我館在讀者服務(wù)及館藏建設(shè)方面存在的問題，為今后構(gòu)建科學(xué)合理的館藏資源及讀者服務(wù)提供參考依據(jù)。

1 數(shù)據(jù)來源

韶關(guān)學(xué)院圖書館是地方綜合性大學(xué)圖書館，自1993年開始引進(jìn)了深大SULCMSII圖書館自動(dòng)化管理系統(tǒng)。因此，歷年的圖書借閱記錄都能從該系統(tǒng)導(dǎo)出，為筆者研究提供了全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來源。截至2013年12月31日，我館中文紙質(zhì)圖書達(dá)到421，167種，計(jì)1，780，343冊(cè)，復(fù)本量4.22冊(cè)/種。文中均以我館2013年度館藏各學(xué)科類別圖書借閱情況及館藏?cái)?shù)據(jù)為研究對(duì)象，所有研究數(shù)據(jù)均來源于我館SULCMSII圖書館自動(dòng)化管理系統(tǒng)中的流通模塊及統(tǒng)計(jì)模塊。

2 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析

2.1 流通借閱數(shù)據(jù)分析

館藏圖書利用率，是評(píng)估一所圖書館館藏質(zhì)量，衡量讀者服務(wù)工作水平和服務(wù)質(zhì)量以及讀者利用圖書館的重要指標(biāo)，直接影響著圖書館的辦館宗旨及效率。[2]館藏利用率是指在一定的時(shí)間內(nèi)，讀者外借和閱覽館藏種數(shù)或冊(cè)數(shù)占館藏圖書種或冊(cè)數(shù)的百分比，可以客觀地反映出各類圖書的總體利用情況。[3]館藏利用率又可分為“冊(cè)利用率”和“種利用率”兩種，其計(jì)算公式如下：

冊(cè)（種）利用率=讀者利用的館藏冊(cè)（種）數(shù)/館藏總冊(cè)（種）數(shù)×100%

根據(jù)我館流通借閱系統(tǒng)，筆者以統(tǒng)計(jì)冊(cè)借閱量進(jìn)行分析。如A類圖書，2013年借閱冊(cè)數(shù)為458冊(cè)，館藏13，360冊(cè)，則A類圖書的冊(cè)利用率=讀者利用的館藏458（冊(cè)）數(shù)/館藏13，360（冊(cè)）數(shù)×100%=3.43%，依此方法，計(jì)算出我館22類學(xué)科圖書冊(cè)利用情況（見表1）。

表1 2013年度藏書與外借數(shù)據(jù)一覽表

表1數(shù)據(jù)顯示，2013年館藏圖書冊(cè)總利用率僅為10.63%，各類別圖書利用率差異較大，形勢(shì)比較嚴(yán)峻。冊(cè)利用率最高不到20%，基于榜首的是H語言類19.22%，其次是B類18.95%、I類18.18%、J類13.51%、C類10.64%、K類10.14%，其中冊(cè)利用率最低的學(xué)科類別是Z綜合類，僅為0.62%。

2.2 2013年度館藏圖書與外借數(shù)據(jù)比分析

高校圖書館作為文化和知識(shí)傳播的交流殿堂，有豐富的文獻(xiàn)資源供讀者利用，合理的館藏量是評(píng)價(jià)圖書館館藏的標(biāo)準(zhǔn)之一。各學(xué)科圖書館藏率，是衡量本館讀者需求相適應(yīng)的評(píng)價(jià)尺度，外借率則體現(xiàn)出讀者對(duì)各學(xué)科圖書的需求程度。計(jì)算公式為：

各學(xué)科圖書入藏率=各學(xué)科圖書館藏量/館藏圖書總量×100%

圖書外借率=各學(xué)科圖書借閱量/館藏圖書借閱總量×100%

依此計(jì)算，得出2013年度館藏率與外借率數(shù)據(jù)（見表1）。要使館藏圖書入藏率與外借率達(dá)到最優(yōu)組合，符合程度值必須越小或接近于零。計(jì)算公式：

館藏符合程度=圖書入藏率-圖書外借率

從理論上說，假若該類圖書入藏率大于外借率，其符合程度的值就大于零，表明館藏圖書量過于大，供大于求，應(yīng)降低某些館藏的復(fù)本量;若該類圖書入藏率小于外借率，則符合程度值小于零，表明館藏圖書配備不足，供不應(yīng)求，需要增加常用書刊的復(fù)本量及品種。

表1數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，B、H、I、J類圖書符合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于零，存在很大差距，說明這幾類圖書在我館的讀者需求量大，館藏不足，滿足不了讀者需求，而其他學(xué)科類別圖書，符合程度大于或接近于零，尤其是G類、Z類符合值高達(dá)5.2、4.3，說明館藏大部分圖書基本上能滿足讀者需求，但館藏資源閑置嚴(yán)重。

2.3 流通量與藏書量數(shù)據(jù)分析

流通量與藏書量數(shù)據(jù)比，是指某類藏書流通量占全部館藏流通量的百分比，與某類藏書占全部館藏的百分比之間的比值。從理論上說，理想的流通―藏書比值應(yīng)為1：1，換言之，就是某學(xué)科圖書的流通量與其在館藏中所占的比例應(yīng)該一致。[4]我館館藏圖書流通量與藏書量比見表1、圖1。

圖1 2013年度流通-藏書比柱形圖

從表1、圖1數(shù)據(jù)可知，流通量與藏書量比值大于1的學(xué)科類別有B、H、I、J四大類，表明該四類圖書館藏較少，供不應(yīng)求;接近1的有C、K、T三大類別;其他類別圖書比值遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于1，特別是N、S、V、Z四類，流通與藏書比值為0.17：1、0.22：1、0.19：1、0.06：1，表明這幾類圖書陳舊文獻(xiàn)過多，應(yīng)及時(shí)剔舊、限制采購數(shù)量及品種。

2.4 館藏文獻(xiàn)增長(zhǎng)率分析

文獻(xiàn)增長(zhǎng)率是指當(dāng)年新增文獻(xiàn)與去年館藏文獻(xiàn)的比例，可以較好地反映圖書館全年度各學(xué)科類別圖書的增長(zhǎng)情況，為今后的紙質(zhì)資源采購及讀者服務(wù)提供強(qiáng)有力的依據(jù)。以2013年度館藏文獻(xiàn)為例，計(jì)算公式：

2013年館藏種（冊(cè)）增長(zhǎng)數(shù)=2013年館藏種（冊(cè)）數(shù)-2012年館藏種（冊(cè)）數(shù)

2013年度館藏種（冊(cè)）增長(zhǎng)率=2013年種（冊(cè)）增長(zhǎng)數(shù)/2012年種（冊(cè)）館藏?cái)?shù)×100%

依此計(jì)算，結(jié)果見表2。

表2 2013年度館藏各學(xué)科圖書增長(zhǎng)情況一覽表

表2數(shù)據(jù)顯示，在2013年度中，館藏文獻(xiàn)（種）總增長(zhǎng)率為5.96%，（冊(cè)）總增長(zhǎng)率為4.36%，各學(xué)科圖書冊(cè)增長(zhǎng)率在5.58%―7.48%之間，我館圖書文獻(xiàn)資源增長(zhǎng)率極低，文獻(xiàn)資源建設(shè)形勢(shì)嚴(yán)峻，今后應(yīng)結(jié)合學(xué)校學(xué)科專業(yè)發(fā)展，加大文獻(xiàn)經(jīng)費(fèi)投入，調(diào)整各學(xué)科文獻(xiàn)資源采購比例。

3 文獻(xiàn)資源數(shù)據(jù)綜合對(duì)比分析

以人為本，為讀者服務(wù)，最大限度滿足讀者需求，是圖書館服務(wù)的宗旨，而做好讀者服務(wù)的關(guān)鍵，必須要有科學(xué)合理的館藏資源做保障。我館在紙質(zhì)文獻(xiàn)資源建設(shè)中，針對(duì)2013年度紙質(zhì)圖書利用各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合對(duì)比分析，如館藏率、借閱率、冊(cè)增長(zhǎng)率（見圖2）。

圖2 館藏率、文獻(xiàn)增長(zhǎng)率、圖書利用率柱狀圖

圖2數(shù)據(jù)顯示，館藏率、借閱率較高的有I類和H類，作為文學(xué)與語言用書，既是公共基礎(chǔ)類，又是專業(yè)范疇，受眾群體多，需求量大，建議增加采購比例，豐富館藏。B、C、J、K等社會(huì)科學(xué)類圖書，受眾讀者眾多，特別是B類，大學(xué)生閱讀這方面圖書可以加強(qiáng)自身涵養(yǎng)，提高審美情操，對(duì)增進(jìn)社會(huì)了解有幫助，應(yīng)加大采購。而T類的讀者需求范圍大，但該類圖書更新快，應(yīng)加大圖書品種，減少復(fù)本，及時(shí)剔舊。

4 館藏建設(shè)優(yōu)化方案

綜合上述數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，盡管我館各學(xué)科圖書均有借閱，但是各學(xué)科圖書借閱率低，最高不到20%，最低為0.1%，總利用率為10.63%。為此，結(jié)合我館實(shí)際情況以及韶關(guān)學(xué)院開設(shè)的專業(yè)課程，針對(duì)在校大學(xué)生閱讀需求，制定出符合我館結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的館藏資源建設(shè)優(yōu)化方案（見表3）。

表3 各學(xué)科紙質(zhì)資源建設(shè)優(yōu)化方案

中圖法分類原因優(yōu)化方案

B、H、I、J冊(cè)利用率高，入藏比-外借比小于零，讀者需求量大，流通-藏書比大于1，冊(cè)增長(zhǎng)率低增加品種和復(fù)本，上調(diào)采購比例，及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

T館藏率高，冊(cè)利用率高、冊(cè)增長(zhǎng)率低，入藏與外借符合值大于零，流通與藏書比小于1，冊(cè)利用低，讀者需求大，文獻(xiàn)更新快增加品種，減少復(fù)本，上調(diào)采購比例，及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

C、D、F、G、K冊(cè)利用率較多，入藏率大，讀者需求大，入藏與外借大于零，流通與藏書比接近零控制復(fù)本，保品種，保持采購比例，及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

A、E、P、Q、R、X、U、N入藏比例低，讀者需求低，入藏與外借符合值大于零，流通與藏書比小于1，冊(cè)利用低減少復(fù)本，保品種，下調(diào)采購比例，及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

N、S、V、Z冊(cè)利用率低，冊(cè)增長(zhǎng)率高、館藏率偏大，供過于求，流通與藏書比接近零，讀者需求量小減少復(fù)本及品種，下調(diào)采購比例，及時(shí)剔除陳舊文獻(xiàn)

總之，高校圖書館館藏資源建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)過程，盡管當(dāng)前受到網(wǎng)絡(luò)電子資源的沖擊，圖書利用率下降，但紙質(zhì)資源依然是讀者利用最為普遍的文獻(xiàn)資源之一。要讓每個(gè)讀者有其書，每本書有其讀者，使圖書資源利用最大化，實(shí)現(xiàn)圖書館價(jià)值，作為圖書館員，應(yīng)定期調(diào)研流通借閱數(shù)據(jù)及館藏?cái)?shù)據(jù)，研究分析讀者需求、館藏布局，充分利用有限的經(jīng)費(fèi)，配置科學(xué)合理的圖書資源，優(yōu)化館藏結(jié)構(gòu)，最大限度地滿足讀者需求。

參考文獻(xiàn)：

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