公司成本管控制度精選(九篇)

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第1篇：公司成本管控制度范文

關(guān)鍵詞：物業(yè)管理；內(nèi)部控制；建議

對于物業(yè)公司來說，收入、成本、費(fèi)用構(gòu)成物業(yè)公司財務(wù)管理的主要方面。主營業(yè)務(wù)成本是成本控制的重點(diǎn)，同時管理費(fèi)用也應(yīng)重點(diǎn)控制。在物業(yè)公司財務(wù)管理模式不斷優(yōu)化的今天，雖然成本費(fèi)用的控制對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了積極影響，但依然有很多不足之處。筆者以某集團(tuán)化物業(yè)企業(yè)為例，對其成本費(fèi)用控制的現(xiàn)狀進(jìn)行描述和分析，找出問題，針對問題提出對應(yīng)的改進(jìn)措施，希望能夠通過個例來總結(jié)出一個適用于物業(yè)公司內(nèi)部控制的方法，推動物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制不斷完善。

1物業(yè)公司內(nèi)部控制存在的問題

1．1收入

物業(yè)公司收入來源多為物業(yè)費(fèi)收入、多種經(jīng)營收入、代收代繳水電收入等，收入方式較為單一，且物業(yè)費(fèi)、水電等受物價局的影響，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低且多年不上漲。①制度建設(shè)不健全，導(dǎo)致物業(yè)費(fèi)減免隨意。②多種經(jīng)營多為共有收益，存在輿情。③信息化程度低，為企業(yè)造成損失。代收代繳水電，受政府政策的影響，一般為無差價銷售或小幅加價銷售，盈利的金額較少。項目財務(wù)在日常收費(fèi)過程中，多運(yùn)用財務(wù)軟件和財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行收費(fèi)，因為各系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)性差，存在私自收費(fèi)現(xiàn)象，營私舞弊和私設(shè)小金庫現(xiàn)象嚴(yán)重。

1．2成本

物業(yè)公司成本組成主要有人工成本、物料成本。物業(yè)公司主要從事保潔、綠化、安全的服務(wù)，隨著物業(yè)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人員分散，管控難度較大，所以人工成本難免存在“吃空餉”的現(xiàn)象，對于保潔、綠化等多采用招投標(biāo)的方式來進(jìn)行管控。①招標(biāo)采購過程流于形式，過程文件存在缺失，沒有對招標(biāo)采購過程進(jìn)行有效管控。②采購無計劃，質(zhì)量不合規(guī)，造成資金浪費(fèi)。

1．3費(fèi)用

費(fèi)用主要分為管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用。從目前信息化的程度來看，財務(wù)費(fèi)用營私舞弊的空間較小。管理費(fèi)用的內(nèi)部控制是薄弱的，管理費(fèi)用的列支小項主要是管理員工福利費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、交通費(fèi)等費(fèi)用。對于這些管理費(fèi)用，公司內(nèi)部制度要求不明確，存在漏洞，導(dǎo)致人員在報銷時，無意識或有意識的違背財務(wù)原則，附件或流程上存在不合規(guī)現(xiàn)象，容易營私舞弊，僅2019年交通費(fèi)不合規(guī)現(xiàn)象就出現(xiàn)5次，涉及金額上萬元。

2完善物業(yè)公司內(nèi)部控制的對策建議

2．1提升對內(nèi)部控制的重視程度

2．1．1設(shè)置內(nèi)部控制部門，建立內(nèi)部控制制度。在公司內(nèi)部設(shè)立專門的內(nèi)部控制部門，該部門的設(shè)立應(yīng)該是獨(dú)立的，應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于利害部門之外，作為一個單獨(dú)的管理職能部門行使相關(guān)的權(quán)力，履行相應(yīng)的義務(wù)。根據(jù)物業(yè)公司整體的業(yè)務(wù)情況，應(yīng)建立從督導(dǎo)檢查到培訓(xùn)的內(nèi)部控制制度，建立一套與業(yè)務(wù)密切貼合的內(nèi)部控制制度，將風(fēng)險識別、風(fēng)險控制、風(fēng)險防范、整改復(fù)核納入的閉環(huán)管理的內(nèi)部控制制度。物業(yè)企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度要與企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脫離實際，確?？刂菩Ч行?。

2．1．2建立內(nèi)部控制管控要點(diǎn)，完善內(nèi)部控制體系。物業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制部門應(yīng)制定全年的內(nèi)部控制計劃和方案，根據(jù)全年內(nèi)部控制計劃分解到每月和每類業(yè)務(wù)，每月出具內(nèi)部控制的相關(guān)報告，在報告中紕漏內(nèi)部控制的管理情況，并出具整改意見，整體提升公司的內(nèi)部控制環(huán)境。同時，根據(jù)每類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)實質(zhì)，制定各業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控要點(diǎn)，并對要點(diǎn)進(jìn)行解讀和宣講，宣貫至每類業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，從業(yè)務(wù)源頭改善內(nèi)部控制。建立一套從檢查督導(dǎo)到培訓(xùn)宣貫的內(nèi)控工作體系，如圖1所示。

2．2提高財務(wù)信息化程度，降低舞弊風(fēng)險

企業(yè)必須不斷完善網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺建設(shè)、保證信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和信息安全，以現(xiàn)有財務(wù)數(shù)據(jù)庫為依托，朝智能化和規(guī)范化邁進(jìn)。對于財務(wù)收費(fèi)中收入管理方面，通過提高收費(fèi)系統(tǒng)的智能化水平，提高水電系統(tǒng)、車位系統(tǒng)、財務(wù)收費(fèi)系統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)、銀聯(lián)商務(wù)系統(tǒng)等關(guān)聯(lián)性，減少私收費(fèi)和少收費(fèi)現(xiàn)象。另外需要關(guān)注，在信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中，應(yīng)按照權(quán)責(zé)分離的原則，進(jìn)行權(quán)限匹配。

2．3開發(fā)多種經(jīng)營渠道并注重過程管控

開發(fā)多種經(jīng)營渠道，對于集團(tuán)化的企業(yè)可以依托售樓部，開發(fā)客戶潛力。在原有的公共空間多種經(jīng)營的基礎(chǔ)上，建立公有收益分成方案，定期進(jìn)行公示，降低輿情風(fēng)險。多種經(jīng)營應(yīng)關(guān)注過程管控，按照多種經(jīng)營的性質(zhì)，建立規(guī)范化的制度，多種經(jīng)營開展有據(jù)可依，從開展到業(yè)務(wù)撤場，有明確的實際操作標(biāo)準(zhǔn)，使過程管控更加行之有效。

2．4根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)改善招投標(biāo)環(huán)境

在招標(biāo)時，應(yīng)評估投標(biāo)單位的合法性和合規(guī)性，避免惡意競價和串標(biāo)，相應(yīng)的部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行實地考察，合格的投標(biāo)單位應(yīng)具備合格的營業(yè)執(zhí)照及合法經(jīng)營場所，持有應(yīng)有的行業(yè)資質(zhì)證書，無質(zhì)量糾紛等。所有的外包業(yè)務(wù)合同，期限不應(yīng)太長，不能超過3年，定期要召開供應(yīng)商溝通會，發(fā)現(xiàn)的問題和提出的要求，要有書面記錄，雙方簽字確認(rèn)。關(guān)于采購類業(yè)務(wù)，簽訂合同后，每次進(jìn)行采購時，應(yīng)由需求部門提交需求，采購部門根據(jù)庫存和實際業(yè)務(wù)開展情況，進(jìn)行采購審批，審批通過后，聯(lián)系供應(yīng)商發(fā)貨，改善了部門采購無計劃和一人決策問題，成本采購類業(yè)務(wù)和外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制可以得到較好的改善。

2．5建立預(yù)算和資金計劃管控機(jī)制

針對費(fèi)用和成本中存在的問題，應(yīng)建立預(yù)算管理體系。在每年年底，進(jìn)行下一年度的預(yù)算編制，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況，核算人工支出、物料支出、外包業(yè)務(wù)支出等，同時針對園區(qū)或服務(wù)范圍內(nèi)，需要更新改造的項目，設(shè)置單獨(dú)的預(yù)算管控科目，預(yù)算填報時，相應(yīng)的部門進(jìn)行審核，審核通過后，方可進(jìn)行預(yù)算的批復(fù)。預(yù)算管理時，應(yīng)建立預(yù)算費(fèi)用之間的管控，例如物料支出和人工支出之間不得調(diào)劑，采用此種方法，限制項目支出隨意行為。在每月度進(jìn)行資金計劃的上報，在預(yù)算范圍內(nèi)，上報本月要指出的實際資金，在預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次管控。在進(jìn)行費(fèi)用報銷時，財務(wù)部門應(yīng)設(shè)置費(fèi)用報銷的標(biāo)準(zhǔn)，包括預(yù)算科目的選擇，報銷附件的要求，不同業(yè)務(wù)類別，流程審核人的設(shè)置，通過給標(biāo)準(zhǔn)和要求，使費(fèi)用支付更加合理和規(guī)范，報銷完成之后，相應(yīng)部門建立季度復(fù)核機(jī)制，一些高風(fēng)險項目應(yīng)建立復(fù)核要點(diǎn)，從而降低內(nèi)部控制的風(fēng)險。

3結(jié)束語

第2篇：公司成本管控制度范文

面臨新常態(tài)下的供給側(cè)改革，電力行業(yè)競爭越來越激烈，在售電單價一直下降的形勢下，降低發(fā)電成本，保持低成本運(yùn)營是每一個電力企業(yè)都要考慮的重要問題。

從2014年起，我公司的發(fā)電基礎(chǔ)利用小時從4800小時下降至3800小時，同時，合約電價兩年內(nèi)共下調(diào)了7.57分/千瓦時，在2016年已經(jīng)下調(diào)了3.3分/千瓦時。根據(jù)目前形勢，預(yù)計年內(nèi)還有下降空間，公司兩臺2*1000WM火力發(fā)電機(jī)組利潤空間越來越小。

由于發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品單一，公司的成本相對制造企業(yè)來說比較簡單，變動成本由燃料費(fèi)、水費(fèi)、購入電力費(fèi)、排污費(fèi)、石灰石、脫硝成本等組成；固定成本由人工成本、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、替發(fā)電量成本、委托運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、技術(shù)監(jiān)督服務(wù)費(fèi)、保險費(fèi)、無形資產(chǎn)攤銷、海域使用金等組成。

從表1可以看出，公司的燃料成本占總成本費(fèi)用比重達(dá)50%以上，是成本控制之關(guān)鍵。由于公司2014年下半年剛投產(chǎn)，投資資金成本較大，財務(wù)費(fèi)用比重也相對較高。為了占領(lǐng)市場競爭的先機(jī)和占有更大的市場份額，所以，成本控制勢在必行、刻不容緩。

二、公司發(fā)電成本控制的現(xiàn)狀

（一）制度建設(shè)薄弱，全員參與意識不強(qiáng)

公司從基建轉(zhuǎn)生產(chǎn)近兩年來，大部分還沿用原基建時期制定的制度，生產(chǎn)期雖然制定了幾百個制度，但真正意義上控制發(fā)電成本的，目前只有財務(wù)產(chǎn)權(quán)部制定的《全面預(yù)算管理》與《生產(chǎn)成本核算》管理制度。公司成本控制主要依賴財務(wù)人員，其他管理人員對成本管理和控制有一種“事不關(guān)己，高高掛起”的狀態(tài)。目前，這種從財務(wù)報表中的數(shù)字來控制整個公司發(fā)電成本的模式，雖然每年也完成了上級單位下達(dá)的目標(biāo)，但是事后控制缺乏全局觀念，財務(wù)成本核算替代不了公司的成本控制。而且，受行業(yè)傳統(tǒng)觀念的影響，發(fā)電企業(yè)一直以確保安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，公司從管理層到員工對發(fā)電成本控制的理念、制度意識淡薄，他們只管做好自己的一份工作，壞了修、沒了領(lǐng)，反正家大業(yè)大，對材料領(lǐng)用、紙張使用、隨手關(guān)電源等涉及成本控制的細(xì)微之處缺乏關(guān)注，對如何在工作中能為公司節(jié)約成本，修舊利廢等沒有什么概念。

（二）缺乏市場觀念，燃煤成本相對較高

燃煤成本是公司發(fā)電成本的最大消耗。公司發(fā)電近二年來，由于煤炭市場價格持續(xù)下降，公司燃煤成本總體呈下降趨勢，但與省內(nèi)同類型發(fā)電企業(yè)相比，公司燃料成本仍然存在下降空間。因燃煤采購受制于集團(tuán)公司的專業(yè)化采購，與專業(yè)化采購公司簽訂全年采購合同，固定運(yùn)費(fèi)單價，公司主觀意識上對燃煤采購環(huán)節(jié)疏于管理，對煤炭市場價格波動只關(guān)注我們的結(jié)算價，沒有很好地結(jié)合自己公司的燃煤采購計劃，提出與專業(yè)采購公司合理采購時間。對于采購的燃煤熱值、經(jīng)濟(jì)型適燒的煤種以及燃煤庫場精細(xì)化管理，與同類型企業(yè)也存在一定差距。

（三）可控成本缺乏科學(xué)管理

可控成本事前控制是公司的致命弱點(diǎn)。公司的可控成本主要是修理費(fèi)用和管理費(fèi)用。由于新投產(chǎn)機(jī)組，管理人員對可控費(fèi)用概念不明，責(zé)任單位對可控成本消耗的性質(zhì)、計量、控制和調(diào)節(jié)缺乏管控，造成可控成本事前決策缺乏規(guī)范性、制度性、合理性。雖然每年年初編制全面預(yù)算，把可控費(fèi)用指標(biāo)以文件形式下達(dá)給各部門，但是過程中的執(zhí)行力度不強(qiáng)，嚴(yán)肅性不夠，可增可減，造成事中、事后成本控制的盲目性。這兩年來，由于責(zé)任部門編制計劃的不合理、采購不及時等原因，公司存在月度成本消耗偏少，每年到12月份突然增加生產(chǎn)消耗的現(xiàn)象，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)。

（四）沒有建立良好的成本控制體系

公司成本控制依賴傳統(tǒng)的成本會計核算方法，沒有從上到下建立一整套完善的管控體系，陷于單純地為降低成本而降低成本的怪圈。然而發(fā)電企業(yè)不單單是價值指標(biāo)，相關(guān)聯(lián)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也是發(fā)電成本投入的一部分，沒有將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與發(fā)電技術(shù)指標(biāo)很好地有機(jī)結(jié)合，所以公司的成本管控限于財務(wù)數(shù)字管控，不能深入反映生產(chǎn)經(jīng)營全過程各環(huán)節(jié)的成本信息，以及各環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，從而誤導(dǎo)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。

三、公司發(fā)電成本控制之手段

（一）完善制度修訂，加快制度宣貫，轉(zhuǎn)變?nèi)珕T觀念

修訂完善現(xiàn)有的管理制度，制定成本領(lǐng)先方案，層層落實，把成本控制環(huán)節(jié)、責(zé)任分解到部門、班組甚至每一個員工，用制度來約束行為。制定修理費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本，發(fā)生的費(fèi)用要有據(jù)可依，還要制定完善的獎懲激勵制度。制度的建立，不能停留在紙面上，還需要進(jìn)行宣貫，把每個員工的積極性調(diào)動起來，群策群力，積少成多。提高全員成本節(jié)約、成本控制和成本管理的理念，把“克煤必省、度電必爭”“勤儉節(jié)約、反對浪費(fèi)”等觀念時刻牢記于心，形成“成本領(lǐng)先從我做起”的良好氛圍。

（二）加強(qiáng)燃料管理，降低燃煤成本

對于燃煤發(fā)電企業(yè)而言，燃料是最大的一項現(xiàn)金成本。降低燃煤成本，首先根據(jù)自己公司的裝機(jī)容量及全年預(yù)算的發(fā)電量計劃、發(fā)電煤耗等指標(biāo)計算出全年的燃煤需要量，編制年度燃料采購計劃書，按照月度發(fā)電計劃、合理的燃煤庫存，滾動編制月度采購計劃，防止盲目采購現(xiàn)象。采購低成本、適合機(jī)組經(jīng)濟(jì)性能的煤種，提前建立燃煤經(jīng)濟(jì)性試燒庫，擴(kuò)大試燒范圍，多煤種多組合，并根據(jù)市場情況和經(jīng)濟(jì)性分析選用合適的煤種?？梢酝ㄟ^優(yōu)質(zhì)煤和低成本煤的混合達(dá)到對電力市場和燃料市場商機(jī)的最佳平衡，還要根據(jù)海島季節(jié)性氣候特點(diǎn)，對不同煤種的庫存周期進(jìn)行分析，并隨時關(guān)注煤炭市場價格的波動。最近，煤炭市場有回暖跡象，要分析采購資金成本與煤價上升給公司帶來的變動成本孰低，來調(diào)節(jié)采購計劃，從而將燃煤成本降到最低。其次，提高入庫驗收和日常管理，燃煤來廠驗收時，要嚴(yán)格把好檢測關(guān)。凡是進(jìn)入公司的燃煤，燃料管理部必須按規(guī)定計量驗收，并按規(guī)定進(jìn)行質(zhì)量驗收。用電子皮帶秤與船舶水尺雙重計量檢斤，發(fā)生虧噸時，按合同約定向供貨方索賠。將全年途中損耗率控制在全年進(jìn)煤量的規(guī)定范圍內(nèi)。同時，配備專業(yè)的統(tǒng)計人員，并使用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，建立燃煤管理系統(tǒng)。發(fā)出耗用時，要嚴(yán)格按照相關(guān)原始記錄，根據(jù)經(jīng)濟(jì)試燒結(jié)果，科學(xué)合理參配煤種，保證機(jī)組的安全經(jīng)濟(jì)。煤堆場合理安排堆料，取料、上倉、反場，①及時處理發(fā)熱煤、自燃煤，較好地控制場損和熱損，將場損、熱損減少至最低，并對于篩選出來的石子煤進(jìn)行綜合利用。

（三）層層落實，加強(qiáng)可控費(fèi)用管控

首先，修理費(fèi)用的控制，設(shè)備管理部在上級單位下達(dá)的全年修理費(fèi)額度范圍內(nèi)，按照全年A修、B修C修計劃，嚴(yán)格履行部門管控職責(zé)，嚴(yán)格劃分A、B、C修理范圍，制訂修理費(fèi)用計劃，控制修理費(fèi)用的開支。在保證各項設(shè)備良好運(yùn)行的狀態(tài)下，積極開發(fā)修配改、修舊利廢和能源的綜合利用，提高備件自給率和設(shè)備檢修質(zhì)量，縮短檢修工期?？刂苽浼赓徍屯馕庸ば蘩?，降低檢修成本。提高維護(hù)效能和效率，設(shè)備故障會導(dǎo)致直接維修成本和維修勞動力成本增加，以及會帶來更大的間接停工損失，所以設(shè)備、檢修部門通過技改、QC小組等優(yōu)化維護(hù)，加強(qiáng)設(shè)備全生命周期，減少直接維護(hù)成本，降低停工帶來的間接損失。

其次，物資成本的控制，物資采購部利用市場信息平臺建立采購的信息源，把握市場價格的趨勢，提高市場的敏感度，把握有利的采購機(jī)會，有效節(jié)約采購成本。利用集團(tuán)集約化專業(yè)采購公司，與供應(yīng)商簽訂最有力的合同條款，達(dá)到最低的交易成本。甚至可以要求供貨商在企業(yè)內(nèi)先行預(yù)留一定量的貨物，待實際使用后再結(jié)算。還可以利用集團(tuán)下屬電廠龐大的備品備件庫，分析同類型電廠通用設(shè)備或材料與公司相同的備份，就可以估計出公司的庫存是否過多，從而節(jié)約資金積壓。

再次，嚴(yán)控資金成本，財務(wù)產(chǎn)權(quán)部切實做好資金精細(xì)化管理，控制壓縮資金占用，在保證公司生產(chǎn)經(jīng)營安全的前提下，物資部門、燃料管理部合理控制庫存，降低資金占用。嚴(yán)格預(yù)付款管理，在合同談判環(huán)節(jié)，千方百計控制預(yù)付款，降低資金占用。嚴(yán)格按照月度編制的資金計劃，及時與國電公司溝通收回電費(fèi)收入，合理安排資金支付時間，每月流入流出的資金控制在計劃的90%以內(nèi)。如有冗余資金，及時與財務(wù)公司溝通，采用定存或提前歸還銀行長期貸款等手段，節(jié)約財務(wù)費(fèi)用。

最后，規(guī)范管理費(fèi)用支出，對年初下達(dá)的管理費(fèi)用中的各項費(fèi)用，特別是四項費(fèi)用支出一律不得超過預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。各部門要嚴(yán)格按照制度規(guī)定開支自己管轄的費(fèi)用，在月度、季度設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，確保各項管理費(fèi)用不超支。財務(wù)產(chǎn)權(quán)部按照會計準(zhǔn)則和規(guī)定，嚴(yán)格規(guī)范費(fèi)用列支渠道，與職責(zé)部門定期分析管理費(fèi)用支出情況，對不必要的支出、亂花錢現(xiàn)象進(jìn)行考核，按照公司的《考核管理》辦法，把各部門預(yù)算執(zhí)行情況納入部門負(fù)責(zé)人考核范疇。

（四）建立完善成本管理體系

利用公司現(xiàn)有的ERP、財務(wù)預(yù)算信息管理系統(tǒng)，建立成本控制中心，事前預(yù)測計劃、事中分析管控，事后總結(jié)經(jīng)驗。規(guī)范成本核算口徑，加強(qiáng)成本實時控制，對照國內(nèi)發(fā)電企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，形成標(biāo)準(zhǔn)成本體系。ERP上線后，費(fèi)用控制貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程控制，在業(yè)務(wù)前端對發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行分析判斷，還可以實時查看預(yù)算責(zé)任部門的費(fèi)用使用情況，及時與預(yù)算相比較，發(fā)現(xiàn)不合理情況及時調(diào)整，合理安排下階段的材料領(lǐng)用、費(fèi)用結(jié)算等。并將生產(chǎn)小指標(biāo)納入成本管理和責(zé)任考核范圍，財務(wù)部門對職能部門達(dá)到預(yù)算警戒線進(jìn)行實時提醒，避免發(fā)生各項成本費(fèi)用突擊使用的情況。

四、結(jié)束語

面對能源革命和電力體制改革，我們要創(chuàng)新成本管理體系，提高公司競爭力，力求在未來的電力市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展。

第3篇：公司成本管控制度范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管控 企業(yè)集團(tuán) 管控制度

由于DT集團(tuán)成立時間較短，2012年分子公司個數(shù)僅為3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集團(tuán)規(guī)模還處于發(fā)展的成長階段，還沒有形成穩(wěn)定有效的管理機(jī)制。隨著經(jīng)營領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，銷售量的逐漸上升，來自于競爭對手的壓力不斷增大，DT集團(tuán)在財務(wù)管控方面也暴露出越來越多的問題。

一、財務(wù)管控模式問題

DT集團(tuán)采用集權(quán)管理模式，集權(quán)雖然有利于實現(xiàn)資源共享，降低資金成本，但也使各個子公司的積極性受挫，造成決策低效率甚至失誤。這種管理方式為同項目組的模式，下屬公司總經(jīng)理只是扮演業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色。這種模式使整個公司情緒不高，積極性較差，導(dǎo)致管理人員責(zé)任感差，調(diào)動性大。如果集團(tuán)高層人員進(jìn)行調(diào)動，對下屬公司進(jìn)一步發(fā)展有很大影響。同時，由于公司總部高高在上，凌駕于分子公司之上，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場，導(dǎo)致得到的信息失真、失效和不全面，而這些都會損害決策的準(zhǔn)確性。

DT集團(tuán)在成立初期采取和維持高度集權(quán)的管理方式，使公司迅速發(fā)展并進(jìn)一步壯大，取得了良好的成效。可是，隨著集團(tuán)的規(guī)模越來越大，發(fā)展越來越快，DT集團(tuán)的發(fā)展生命周期已經(jīng)向下一個階段開始過渡，但與之相隨的管控模式卻沒有發(fā)生變化，這就導(dǎo)致集團(tuán)的發(fā)展階段與管控模式的不相稱。各個子公司并非是獨(dú)立機(jī)構(gòu)，依舊要向上級匯報工作，沒有任何的決策權(quán)、發(fā)言權(quán)和自。DT集團(tuán)原來的管控模式，強(qiáng)化了母公司對分子公司的管理，高度掌控了分子公司的運(yùn)營和計劃，雖然在一定程度上簡化了管理過程，但卻也打擊了下屬公司的經(jīng)營積極性，使得分子公司的管理質(zhì)量和自適應(yīng)能力都被動下降，大大限制了其良性的競爭和發(fā)展。

DT集團(tuán)的集權(quán)化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統(tǒng)的垂直化管理，進(jìn)而導(dǎo)致對集團(tuán)分子公司的管理與控制相對減弱。集團(tuán)的分子公司沒有審批權(quán)，發(fā)現(xiàn)問題后，各部門都必須向本系統(tǒng)上級部門進(jìn)行匯報。如果在基層出現(xiàn)財務(wù)管控問題，也需要逐級地向本系統(tǒng)上級反映，等待上級的具體意見。如果在企業(yè)執(zhí)行時遇到意見不統(tǒng)一等問題，則該問題不能向更高層級進(jìn)行反映，這種意見分歧往往沒有明確的解決方法，只能由意見雙方內(nèi)部再行溝通協(xié)商，而這種溝通協(xié)調(diào)成本高昂。這樣就造成不能解決的問題要么放置，要么溝通協(xié)調(diào)，最終造成財務(wù)管控問題，與最佳處理時機(jī)擦肩而過，進(jìn)而增加了集團(tuán)的管理成本。

隨著DT集團(tuán)產(chǎn)權(quán)的延伸，它的治理邊界將大大超越母公司本身的治理邊界，這不但對治理C、D、F全資子公司有顯著的影響，還會影響A、B、E、G此類參股公司和關(guān)聯(lián)公司的治理動向。作為投資管理型公司，DT集團(tuán)可能會出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易較多和財務(wù)不透明的問題，根本原因是其被投資的企業(yè)邊界不清。所以集團(tuán)母子公司采取定位手法來削弱管理幅度，而不采取優(yōu)勢資源來養(yǎng)劣勢資源和硬性捆綁企業(yè)的做法來方便集團(tuán)管理，這種做法不僅會減少原有企業(yè)的靈活性，而且還會增加改革和協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)的成本。

二、財務(wù)管控組織問題

因為對分支機(jī)構(gòu)和子公司的定位不合理，沒有弄清楚經(jīng)理人應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)有的權(quán)利，同時各部門之間所承擔(dān)的職責(zé)沒有明確劃分，甚至有些部門的管控出現(xiàn)重復(fù)和空檔，從而導(dǎo)致工作發(fā)生重疊，部門之間負(fù)責(zé)邊界不明確，監(jiān)督機(jī)制成擺設(shè)，一旦公司出現(xiàn)問題，大家互相推卸責(zé)任，沒有人對事件負(fù)責(zé)，特有的三會四權(quán)最終并沒有達(dá)到預(yù)期效果，高度集權(quán)管理模式繼續(xù)沿用，所以公司的組織結(jié)構(gòu)不合理在很大程度上造成了無窮多的后續(xù)相關(guān)問題。

在財務(wù)管控過程中，DT集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)存在部分人員對自己的管控職責(zé)和直轄不清晰，而因為集權(quán)化的要求，又導(dǎo)致各個控制環(huán)節(jié)對自己具體控制的環(huán)節(jié)和方向愈加模糊。DT集團(tuán)對其下屬七個成員企業(yè)管理不到位，集團(tuán)內(nèi)并沒有明細(xì)各管理層級的權(quán)責(zé)，集團(tuán)整體的戰(zhàn)略長遠(yuǎn)目標(biāo)不清晰，甚至出現(xiàn)各級管理層因為自身的利益而使集體利益受損的現(xiàn)象：一方面，生產(chǎn)經(jīng)營職能由集團(tuán)整體裁定，它集決策、控制和經(jīng)營管理于一身，并同時啟用戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理，主要協(xié)調(diào)日常事務(wù)和平衡工作，這就導(dǎo)致了它們在集團(tuán)整體長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略研究和宏觀層面的資源合理配置上相對薄弱；另一方面，集團(tuán)的職能部門由于權(quán)責(zé)不清對下屬子公司進(jìn)行過多的干預(yù)，束縛了下屬公司自主開展經(jīng)營，各子公司自我管理的能力被限制，正是因為這種管理過于細(xì)則化，加劇了集團(tuán)內(nèi)部各職能部門的。由于這些問題，各子公司對于經(jīng)營責(zé)任并不關(guān)注，造成集團(tuán)內(nèi)部忙于應(yīng)付大量的日常事務(wù)和平衡工作的錯誤循環(huán)。

三、財務(wù)管控制度問題

公司的財務(wù)管控制度的設(shè)計主要有三個方面的缺陷：一是整個集團(tuán)的內(nèi)部控制不夠完善，表面看上去制度并沒有什么問題，但是實施起來對關(guān)鍵內(nèi)控點(diǎn)有缺失。內(nèi)控制度是全方位的，它涉及集團(tuán)的各個方面、各個部門，在設(shè)計時需考慮周全，不能遺漏任何一點(diǎn)。在實際中，集團(tuán)目前還只是針對不同的項目內(nèi)容進(jìn)行控制。二是在財務(wù)控制方面存在漏洞。DT集團(tuán)現(xiàn)行的財務(wù)管控工作存在許多不足之處，沒有體現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督控制的重要作用，甚至沒有意識到該項工作與企業(yè)核心競爭力之間的關(guān)系，集團(tuán)的財務(wù)控制只是用一些不太清晰的語言來描述，獎罰不明確，從而使相關(guān)財務(wù)執(zhí)行人員對業(yè)務(wù)不上心，無法實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。三是沒有設(shè)置審計部門。審計部門是獨(dú)立存在于財務(wù)部門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，它的獨(dú)立性特點(diǎn)可以客觀、真實、有效地監(jiān)督各職能部門的工作情況，而審計部門的缺失，使得集團(tuán)內(nèi)控制度存在不可避免的缺陷。

DT集團(tuán)當(dāng)前狀況下雖然有著一定的財務(wù)管控制度，不過很大一部分只在母公司進(jìn)行了實施，對子公司并沒有客觀的指導(dǎo)作用，使得子公司決策不一致，意見難以統(tǒng)一。整體來看，DT集團(tuán)當(dāng)下盡管有著《會計核算管理辦法》、《財務(wù)預(yù)算管理辦法》、《資金管理辦法》一系列的財務(wù)管控制度，但根據(jù)實際情況看，有一些財務(wù)管控制度如資金和應(yīng)收款管理等，主要考慮的是母公司的財務(wù)情況，對下屬公司考慮甚少，這也使得財務(wù)管控制度適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)。而有些分子公司由于發(fā)展特點(diǎn)和所處階段，需要制定符合自身條件的財務(wù)管控制度，這就很難在集團(tuán)層面形成科學(xué)的、集中的財務(wù)管控制度體系。

在預(yù)算管理方面，集團(tuán)財管中心并未將預(yù)算管理控制落實，而僅僅停留在數(shù)字的編制上，集團(tuán)財務(wù)部門沒有形成編制與控制協(xié)同的意識，預(yù)算編制與財務(wù)管控的協(xié)同效果并不明顯。資金的整體管理太過分散，集團(tuán)財管中心與各子公司財務(wù)難以制衡。

在資金管理方面，集團(tuán)并沒有將資金管理的權(quán)力下放，導(dǎo)致各部門和人員難有相應(yīng)的責(zé)任意識，嚴(yán)重影響集團(tuán)資金運(yùn)作，沒有科學(xué)地協(xié)調(diào)集團(tuán)的資金，造成資金運(yùn)作不規(guī)范。同時第三方監(jiān)管部門也不認(rèn)真對待發(fā)生的問題，使問題滯后，遲遲難以解決，造成了很嚴(yán)重的后果。

四、財務(wù)管控評價問題

DT集團(tuán)的績效考核沒有從整體的角度去考慮經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)，并且他們的考核指標(biāo)受集團(tuán)管理層的主觀意識影響嚴(yán)重，隨意改變，難以真正的有效實施。當(dāng)前對于其子公司主要的財務(wù)考核指標(biāo)有收入、資金占用回籠、預(yù)算完成情況，都是比較簡單的指標(biāo)。其評價機(jī)制不夠健全，考核結(jié)果不能確切地反映子公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流，對子公司的重要指標(biāo)造成影響。針對不同分支機(jī)構(gòu)、子公司和部門，要采用不同的績效評價體系，因此，建立一個完整的績效評價體系對于集團(tuán)來說是主要面臨的問題?？冃гu價體系要根據(jù)崗位、工作性質(zhì)和對集團(tuán)和分公司的貢獻(xiàn)來制定，評價結(jié)果還要與預(yù)期指標(biāo)進(jìn)行對比，最大程度的保證考核公平公正。

DT集團(tuán)現(xiàn)行的績效考核工作都由各分子公司自行進(jìn)行，考核內(nèi)容和指標(biāo)也由自己制定和規(guī)定，各分子公司都自成一派，難以統(tǒng)一。各子公司所提出的考核內(nèi)容和指標(biāo)一般都是自己所擅長或者有很大優(yōu)勢的方面，使得一些較為薄弱的環(huán)節(jié)不為大家所重視。譬如營銷系統(tǒng)由于費(fèi)用投入情況沒有考慮，造成一些關(guān)鍵績效指標(biāo)無人負(fù)責(zé)，最后由集團(tuán)總部承擔(dān)后果。同時，當(dāng)下所采用的績效指標(biāo)設(shè)計并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，對于營銷系統(tǒng)考核指標(biāo)，只是簡單地針對銷量進(jìn)行了考核，一些人員為使指標(biāo)合格而不計成本地進(jìn)行相關(guān)投入。因無設(shè)立相關(guān)的費(fèi)用考核，一些人員將其他報銷作為補(bǔ)充工資收入的一種，導(dǎo)致各種弄虛作假情況的出現(xiàn)。這樣的績效考核會使員工為了考核而工作，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會造成不好的影響。

五、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)采用的財務(wù)管控模式并不是固定不變的，而是要根據(jù)集團(tuán)規(guī)模的變化、發(fā)展所處的階段等因素進(jìn)行動態(tài)的選擇。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，市場競爭的日益激烈，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控體系也需要根據(jù)內(nèi)外界條件的變化，對管控實施效果進(jìn)行及時的跟蹤和反饋，并對財務(wù)管控模式進(jìn)行定期的評估和調(diào)整，以實現(xiàn)集團(tuán)管控動態(tài)的優(yōu)化和平衡。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張軍平：淺談集團(tuán)財務(wù)管控中的服務(wù)平臺建設(shè)[J].會計師，2014（11）.

第4篇：公司成本管控制度范文

一、成本管控流程的設(shè)計意義

大多數(shù)人普遍對于成本定義的認(rèn)知都停留在狹義關(guān)系上，即一個企業(yè)的成本主要包含著“直接成本”，“生產(chǎn)成本”，“總體成本”以及“售價”等四個方面。相比于這種較狹義的成本概念認(rèn)知，從廣義上來講，企業(yè)成本是滿足“任何為了企業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的消耗或者投資”這一條件的所有經(jīng)濟(jì)付出。對于本文來說，與其對企業(yè)成本的廣義概念進(jìn)行概述，不如直接從基本的狹義概念入手，從“企業(yè)成本”和“利潤影響”兩方面入手，剖析二者之間的必然聯(lián)系。相比之下，后者更能在管理設(shè)計角度提升對企業(yè)獲利能力的幫助。

（一）成本的形成與控制管理

與成本一同形成的還有企業(yè)的相關(guān)費(fèi)用消耗，無論是從產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)還是到產(chǎn)品的銷售與企業(yè)品牌的推廣效果，整個過程中任何一個環(huán)節(jié)都是孕育成本的重要環(huán)節(jié)。

對于企業(yè)來說，成本的誕生是充斥在企業(yè)運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)中的，所以對于企業(yè)各方面成本的控制也是對這個企業(yè)壽命的延續(xù)。在企業(yè)發(fā)展的固定某段時間區(qū)間中，通過預(yù)先制定好產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售整個流程的所需成本目標(biāo)值，在制定中每一個環(huán)節(jié)的正確配合與管理下，最終實現(xiàn)了將整個過程中的成本值控制在預(yù)先制定的成本“計劃”區(qū)間范圍中，這就是成本管控的通常定義。與成本的形成環(huán)節(jié)相同，成本的管控過程也分多個結(jié)點(diǎn)來完成。

（二）成本管控方法設(shè)計的意義

成本管控可以通過多種設(shè)計方法實現(xiàn)不同時間段內(nèi)的企業(yè)發(fā)展提升，從企業(yè)發(fā)展的不同時間結(jié)點(diǎn)可以歸結(jié)出，現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)的成本管控方向主要分為以下幾類：

第一類，按類別和等級制度對成本進(jìn)行管控。這種成本管控方式將本來較為平面的成本類別立體起來，將成本的類別建立在三維面上分析之間的關(guān)系構(gòu)成，再分別制定合適的管控方法分類管控。相比于傳統(tǒng)的單一成本管控方式，這種管控方式比較全面且立體，局限性更小，公司的獲利能力在細(xì)節(jié)中被范圍性擴(kuò)大，盈利模式和效率都得到了增強(qiáng)，符合開篇所述的“管理”問題。

第二類，單從原料耗材方面進(jìn)行成本的管控，相應(yīng)的忽略其他細(xì)節(jié)上的成本管控，將主要精力放在耗材方面的成本問題上。這種方法更專注于企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)中的重點(diǎn)部分，符合本文開篇所述的“能耗”問題，可以間接增強(qiáng)企業(yè)效益，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

第三類，將重點(diǎn)放在事中控制與事后控制上，更加注重對于成本計劃執(zhí)行成果的反饋，而不是在成本預(yù)測上下功夫。這種方式更適宜用“實踐”來類比，相比于計劃的頻繁刪減更改，在事中與事后環(huán)節(jié)上下手有助于更好地調(diào)節(jié)下一次的成本計劃，符合開篇所述的“效率”問題，直接在成本管控的設(shè)計時間上進(jìn)行高效地提升。可以引入彈性預(yù)算，做各部門的成本費(fèi)用考核。

以上三類成本管控方向?qū)嶋H上融合了目前國內(nèi)企業(yè)對于成本管控所采取的三種主流思想：即“管理”，“能耗”以及“效率”，做到了“降本增效”，從而提升企業(yè)的獲利能力。

二、成本管控方法對公司獲利能力的影響

空分即為空氣分離裝置設(shè)備，利用空氣作為原材料，以適當(dāng)?shù)奈锢矸绞綄⒖諝庵械牟煌N類稀有氣體分別做出分離處理。由于其中一些稀有氣體經(jīng)常被人們所需要，故空分設(shè)備的生產(chǎn)與銷售有了可觀的空間與前景。然而隨著科技的發(fā)展，更多的相關(guān)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，空分設(shè)備的市場卻沒與隨之?dāng)U大，這種情況導(dǎo)致了空分設(shè)備公司需要通過對成本的管控處理來增強(qiáng)公司的獲利能力，占領(lǐng)市場且盈利更多。

（一）供應(yīng)鏈管理――靈活的溝通優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理屬于一種比較形象的成本管控方式，將原材料的供應(yīng)商，以及負(fù)?加工材料的制造商和儲存材料方等多方面渠道之間建立一個鏈狀關(guān)系，以便進(jìn)行不同環(huán)節(jié)上的溝通與交流。

對于供應(yīng)鏈管理方式來說，既可以運(yùn)用在同一個企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)不同職能的崗位之間，又可以實現(xiàn)多個不同分工卻有合作聯(lián)系的多個企業(yè)之間的鏈?zhǔn)浇涣髋c溝通。該種管理方式更加貼合前文所述的“管理”方向，在管理設(shè)計上的表現(xiàn)十分突出，是一種比較罕見的集成式成本控制管理方法。從企業(yè)之間的上下游合作角度來看，供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)了整合企業(yè)之間的合作關(guān)系，提升了企業(yè)之間從信息的流通渠道，到商品運(yùn)送渠道，以及資金周轉(zhuǎn)渠道等多個方面的環(huán)境改善；而從單一個企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門之間的配合角度來看，供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾硗瑯觾?yōu)化了管理成本上所需要的時間精力以及投資。各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系建立起來，一層一層環(huán)環(huán)相扣，既降低了管理成本，同時也印證了前文所述“按類別和等級制度對成本進(jìn)行管控”，使得商品可以保持最良好的質(zhì)量在最合適的時間段內(nèi)占領(lǐng)持續(xù)性的市場份額，最終實現(xiàn)成本計劃，幫助公司獲得最大程度的利潤。

（二）內(nèi)部控制管理――嚴(yán)格的成本及能耗控制

內(nèi)部控制主要是針對公司的會計財務(wù)進(jìn)行管理，在空分裝置公司中，生產(chǎn)中最重要的環(huán)節(jié)就是對于材料購置成本的運(yùn)算；在銷售過程中，結(jié)合材料成本進(jìn)行價格的定位也是決定公司獲利多少的關(guān)鍵所在；在宣傳過程中，對于公司宣傳經(jīng)費(fèi)定位的拿捏程度，也決定著公司對于市場份額的占領(lǐng)面積。種種方面都揭示著，公司對于內(nèi)部控制管理的重要性，可以說這種管控方式直接能夠控制生產(chǎn)宣傳和銷售的成本多少，也是最能和公司最終獲利能力掛鉤的管控方式。而這種管控方式直接影響空分公司能耗成本問題，所以是一種適用于空分企業(yè)的管控手段。

（三） SAP管理軟件――信息化時效性的改革

ERP作為一種能夠?qū)崿F(xiàn)在線管理的企業(yè)系統(tǒng)軟件，擁有著與供應(yīng)鏈管理相同的地方，是一種高級管理體系的體現(xiàn)。

公司引進(jìn)SAP管理軟件，屬于ERP軟件的一種，是德國較好的企業(yè)管理軟件系列，從總賬，報表，到工資核算，再到生產(chǎn)與銷售，SAP同時具備多種管理功能，可以說是對整個公司整體管控的一個整合，是一種非常先進(jìn)的管理模式。系統(tǒng)信息共享，信息化程度非常高，從根本上改善了公司的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，形成了信息化時效性的改革，能夠效的提升管理層的決策效率，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

第5篇：公司成本管控制度范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略投資者；國有；金融企業(yè)；管控

中圖分類號：F830．593　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A　文章編號：1673-291X(2009)16-0049-03

金融業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的命脈行業(yè)，關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定、持續(xù)、健康發(fā)展，甚至可能影響國家經(jīng)濟(jì)政治安全。因此，國有資本一直在金融企業(yè)中保持較高的股權(quán)比例。隨著改革開放的逐步深入和社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，中國金融企業(yè)的管理制度、技術(shù)水平、經(jīng)營管理水平明顯滯后于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。為加快金融業(yè)改革發(fā)展步伐，提高中國金融企業(yè)的市場競爭力，國有金融企業(yè)開始逐步面向國際市場，紛紛通過引入戰(zhàn)略投資者的方式，借此學(xué)習(xí)吸收國外優(yōu)秀金融機(jī)構(gòu)的先進(jìn)管理技術(shù)，以提高自身的經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。

但是，天下沒有免費(fèi)的午餐。境外戰(zhàn)略投資者不會白白提供其技術(shù)經(jīng)驗，必將挾其優(yōu)勢對中國金融企業(yè)的控制權(quán)提出要求?，F(xiàn)有的國有控股公司將在爭奪金融公司控制權(quán)上與戰(zhàn)略投資者展開博弈。在這種情況下，國有控股公司將如何對下屬金融企業(yè)實施管控，成為擺在國有控股公司面前亟須解決的一道難題。

公司的控制權(quán)主要體現(xiàn)在董事會管控、監(jiān)事會管控、經(jīng)理層管控、人事管控和財務(wù)管控五個方面上。本文將站在國有控股公司的立場上，從這五個方面出發(fā)，對國有金融企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者后的管控模式進(jìn)行分析，研究國有資本應(yīng)該選取何種管控方式，使得下屬金融企業(yè)在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者后，不僅能夠顯著提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，同時還能保證國有資本控制權(quán)不會流失。

一、董事會管控

董事會是代表股東大會處理企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會由股東大會選舉產(chǎn)生，對外代表公司，對內(nèi)決策公司重大事務(wù)。

董事會在公司發(fā)展和維護(hù)股東權(quán)利方面意義重大，主要體現(xiàn)在以下幾方面：董事會有權(quán)對公司重大發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行決策，決定公司的發(fā)展方向；董事會對公司經(jīng)營管理層的行為具有監(jiān)管作用；董事會是股東體現(xiàn)其權(quán)責(zé)的議事機(jī)構(gòu)，能夠維護(hù)股東權(quán)利。因此，在國有金融企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者，分散股權(quán)后，控股公司為能確保其權(quán)力利益的實現(xiàn)，控股公司必須加強(qiáng)對金融企業(yè)董事會的管控。

董事會的規(guī)模與構(gòu)成、董事長的選擇、議事和表決規(guī)則、獨(dú)立董事制度、專門委員會制度等方面的制度安排，是董事發(fā)揮其功能的重要保證，也是企業(yè)控制權(quán)配置情況的具體體現(xiàn)。對于國有控股公司來說，實現(xiàn)對下屬企業(yè)董事會的管控可以采用以下幾種方式：

1．根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)，提高國有控股公司在下屬金融企業(yè)董事會中派駐董事的比例。這種方法是最直接有效的公司控制手段，也是控股公司通常采取的管控方式。肖騰文在《上市公司控制權(quán)問題研究》(2000年)中發(fā)現(xiàn)，上市公司前十大股東持股比例越分散，大股東在董事會中派駐董事的比例越大，主要原因在于管控成本的降低。因此，當(dāng)下屬金融企業(yè)的股權(quán)因引進(jìn)戰(zhàn)略投資者被分散時，提高派駐董事比例成為國有控股公司進(jìn)行管控的首選措施。

2．通過由國有控股公司派駐的董事出任董事長，實現(xiàn)對下屬金融企業(yè)董事會的進(jìn)一步管控。董事會一般設(shè)董事長一人。主要負(fù)責(zé)召集和主持董事會會議，檢查董事會決議的實施情況，在董事會中擁有領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，國有控股公司通過掌握下屬企業(yè)董事長人選的任免可以有效地提高管控能力。

3．通過對下屬金融企業(yè)董事會的議事規(guī)則、投票方式、表決機(jī)制等相關(guān)制度安排，鞏固并加強(qiáng)國有控股公司實際控制地位。特別是在投票表決制度的選擇和設(shè)置上，要堅持一人一票制度，堅決維護(hù)自身在決策權(quán)上的優(yōu)勢地位。

4．通過在董事會專門委員會中派駐委員，鞏固并擴(kuò)大國有控股對下屬金融企業(yè)相關(guān)決策的影響力。董事會專門委員會是指在董事會中設(shè)立的專門行使某一方面事務(wù)決策或監(jiān)督權(quán)的工作機(jī)構(gòu)。常設(shè)的專門委員會有審計委員會、戰(zhàn)略委員會、風(fēng)險管理委員會、薪酬委員會等。在下屬企業(yè)董事會專門委員會中配置代表自身利益的委員，通過發(fā)揮董事會專門委員會的職能，可以更好地提高控股公司在下屬公司重大事項決策上的控制能力。

5．通過制定對下屬金融企業(yè)董事的激勵約束機(jī)制，達(dá)到實際控制董事行為決策的目的。通過規(guī)定董事職責(zé)、設(shè)定董事獎懲措施等制度安排，對董事行為進(jìn)行引導(dǎo)和制約，使得其利益與控股公司利益一致化，從而降低成本和管控成本．增強(qiáng)管控效力。

二、監(jiān)事會管控

秉承權(quán)力制衡的原則，為防止董事會獨(dú)斷專行，保護(hù)股東、債權(quán)人等相關(guān)權(quán)益主體的利益，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中設(shè)立了專門的監(jiān)事會，承擔(dān)監(jiān)督職能。與獨(dú)立董事不同，監(jiān)事會是獨(dú)立于董事會以外的監(jiān)督機(jī)關(guān)，主要進(jìn)行事后監(jiān)督。監(jiān)事會對股東大會負(fù)責(zé)，主要實現(xiàn)對董事會和經(jīng)理層的監(jiān)督。

監(jiān)事會管控作為控股公司對下屬企業(yè)董事會管控的強(qiáng)化和補(bǔ)充，對保障控股公司權(quán)益具有重大意義。控股公司通過管控下屬企業(yè)的監(jiān)事會，既可以實現(xiàn)對下屬企業(yè)董事會中代表自身利益的相關(guān)董事的監(jiān)督，又可以對戰(zhàn)略投資者和其他股東派駐的董事的行為進(jìn)行監(jiān)督，從而更進(jìn)一步鞏固國有控股公司對下屬金融企業(yè)的控制權(quán)。

國有控股公司可以通過以下方式實現(xiàn)對下屬金融企業(yè)監(jiān)事會的管控：

1．國有控股公司可利用在下屬金融企業(yè)股東大會中表決權(quán)上的絕對優(yōu)勢，實現(xiàn)在其監(jiān)事會中派駐人員。從而，強(qiáng)化對企業(yè)董事會和經(jīng)理層行為的監(jiān)督，確保他們的行為與控股公司的利益保持一致，避免危害自身權(quán)益行為的發(fā)生。

2．國有控股公司要想掌握對下屬金融企業(yè)監(jiān)事會的控制權(quán)，就有必要在監(jiān)事長的提名和任免上取得主動權(quán)。根據(jù)目前中國企業(yè)監(jiān)事會的運(yùn)作狀況，監(jiān)事會作用的發(fā)揮主要還是依靠監(jiān)事長。因此，國有控股公司需要獲得監(jiān)事長職位的掌控權(quán)，以促使下屬企業(yè)監(jiān)事會向著有利于控股公司權(quán)益的方向發(fā)揮作用。

3．國有控股公司可以通過制定監(jiān)事報告制度，規(guī)范監(jiān)事報告要求，將對下屬金融企業(yè)監(jiān)事會的管控落到實處，并實現(xiàn)對監(jiān)事會監(jiān)督效果的考核，以確?？毓晒灸芗皶r獲知下屬企業(yè)重大行為決策，使控股公司在利益受到損害前能及時發(fā)現(xiàn)并采取保護(hù)行動。

三、經(jīng)理層管控

企業(yè)經(jīng)理層人員包括企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人以及企業(yè)公司章程中規(guī)定的其他人員。總經(jīng)理是經(jīng)理層的核心人員，由董事會任免，對董事會負(fù)責(zé)，總經(jīng)理列席董事會會議。其他人員由總經(jīng)理提名，對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

經(jīng)理層主要負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營，是確保企業(yè)業(yè)務(wù)順利開展的重要保證，也是執(zhí)行股東大會和董事會決議的重要保

證，對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)具有至關(guān)重要的作用。

國有控殷公司可以通過以下幾種途徑對下屬金融企業(yè)的經(jīng)理層進(jìn)行管控：

1．根據(jù)戰(zhàn)略投資者的優(yōu)勢，合理調(diào)配下屬金融企業(yè)經(jīng)理層的人員構(gòu)成，使得戰(zhàn)略投資者的優(yōu)勢能被企業(yè)迅速、全面、有效地學(xué)習(xí)和吸收，盡快實現(xiàn)引入戰(zhàn)略投資者的目的。

2．為確保下屬金融企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展方向符合自身的利益要求，國有控股公司應(yīng)注意在下屬企業(yè)經(jīng)理層中的關(guān)鍵崗位上派駐合適的人員，以實現(xiàn)對其他經(jīng)理層人員的監(jiān)督和制衡，把握企業(yè)的發(fā)展方向。

3．將市場招聘和內(nèi)部選派相結(jié)合，制定下屬金融企業(yè)經(jīng)理層人員的進(jìn)入退出機(jī)制，以增強(qiáng)經(jīng)理層人員的憂患意識，激發(fā)其工作潛能，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，進(jìn)而實現(xiàn)對下屬企業(yè)經(jīng)理層的管控。

4朋確和優(yōu)化下屬金融企業(yè)高級管理人員和各部門管理人員的授權(quán)范圍和職責(zé)義務(wù)，做到職權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明，并在兼顧效率的同時，適當(dāng)限制戰(zhàn)略投資者派駐的經(jīng)理人員的權(quán)力，增強(qiáng)代表控股公司的經(jīng)理人員的權(quán)力，以保障國有控股公司對下屬金融企業(yè)經(jīng)理層的管控。

5．指導(dǎo)下屬金融企業(yè)建立完善有效的經(jīng)理人員業(yè)績評定指標(biāo)和與薪酬掛鉤的考核機(jī)制，同時采用正向和負(fù)向激勵相結(jié)合的激勵約束措施，使得下屬企業(yè)經(jīng)理人員的利益與控股公司的利益一致化，從而引導(dǎo)經(jīng)理人員成為控股公司經(jīng)營管理下屬企業(yè)的優(yōu)秀人。

四、財務(wù)管控

財務(wù)管控是指國有控股公司通過一系列的制度安排和控制手段，達(dá)到監(jiān)督和管理下屬金融企業(yè)的財務(wù)活動的目的，進(jìn)而實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營管理的監(jiān)控，以保證國有資本對金融企業(yè)的控制權(quán)。

財務(wù)管控是國有控股公司管控體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是控股公司對成員公司實施有效管控的最基本手段之一。只有對下屬金融企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)力進(jìn)行合理配置，才能有效監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營管理活動，保障企業(yè)資金和資產(chǎn)得到有效運(yùn)用，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

財務(wù)管控具體包括組織規(guī)劃、人員管理、風(fēng)險監(jiān)控、預(yù)算管理、資金管理、投融資管理、資產(chǎn)管理、費(fèi)用管理、收益管理等方面。國有控股公司對下屬金融企業(yè)的財務(wù)管控應(yīng)遵循下述五個原則：

1．牢牢把握下屬金融企業(yè)財務(wù)管理的最終決策權(quán)。這是國有控股公司財務(wù)管控的核心和根本?？毓晒緦ο聦倨髽I(yè)的管控權(quán)來源于其股權(quán)，因此，其控股地位決定了下屬企業(yè)的財務(wù)最終決策權(quán)應(yīng)保持在控股公司手中。

2．實行分級管理，明確各層級的權(quán)力與責(zé)任。公司中與財務(wù)相關(guān)的部門包括股東大會、董事會、經(jīng)理層、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)部門、下屬公司財務(wù)部門。各層級在財務(wù)活動中扮演不同的角色?？毓晒疽侠淼卦诟鲗蛹夐g配置權(quán)力，注意決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立。同時，提高財務(wù)流程效率，強(qiáng)化決策執(zhí)行力，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督的公正性，從而實現(xiàn)對下屬企業(yè)財務(wù)的有效管控。

3．合理匹配下屬金融企業(yè)關(guān)鍵財務(wù)崗位的人力資源。下屬金融企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)的選聘要十分慎重，建議采用市場化招聘手段挑選第三方人員擔(dān)任。這樣既能保證對各方股東的客觀公平，又不致使企業(yè)財務(wù)大權(quán)落人戰(zhàn)略投資者手中。對于其他關(guān)鍵財務(wù)崗位的人員選聘，控股公司一般采用委派制，以便能及時了解下屬企業(yè)經(jīng)營管理動態(tài)，有效獲取企業(yè)董事會和經(jīng)理層經(jīng)營管理行為信息。

4．規(guī)范相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)流程、審批體系和內(nèi)部報告制度，加強(qiáng)預(yù)算、資金、資產(chǎn)、投資、融資、費(fèi)用、收益等各方面的監(jiān)督管理?？毓晒局攸c(diǎn)監(jiān)控下屬企業(yè)相關(guān)審批流程和報告制度的規(guī)范性、完整性和可行性，加強(qiáng)重要業(yè)務(wù)如預(yù)算和資金的管控，避免越級審批、違規(guī)審批等問題的發(fā)生，同時兼顧決策效率。

5．建立健全下屬金融企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控體系和審計稽核制度。金融企業(yè)特別注重對財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)控，而戰(zhàn)略投資者在業(yè)務(wù)上往往較為激進(jìn)，因此，國有控股公司有必要幫助下屬金融企業(yè)建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制、審計稽核機(jī)制和危機(jī)應(yīng)急方案，從事前、事中、事后對下屬金融企業(yè)進(jìn)行全面財務(wù)管控。

五、人事管控

人事管控主要是指國有控股公司憑借其對人力資源的整體調(diào)配、權(quán)責(zé)劃分和激勵約束機(jī)制設(shè)置的決策權(quán)，對下屬金融公司關(guān)鍵崗位的人員選聘、權(quán)責(zé)配置、監(jiān)督考核等方面進(jìn)行管理和控制的手段的總稱。對下屬金融企業(yè)的人事管控成為國有控股公司管控體系中的一個重要組成部分。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源已成為關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的核心資源。企業(yè)各項經(jīng)營活動實質(zhì)是企業(yè)中各崗位人員的行為活動的有機(jī)組合。所以，人事管控對于國有控股公司加強(qiáng)對下屬金融企業(yè)的監(jiān)督、管理和控制，實現(xiàn)控股公司和金融企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的意義。

人事管控最核心的內(nèi)容體現(xiàn)在對企業(yè)董事會成員、經(jīng)理層人員以及核心崗位人員的任免、授權(quán)、考核等問題的決策權(quán)。所以，建議國有控股公司采用以下方式實施對下屬金融企業(yè)的人事管控：

1．建議建立統(tǒng)一的人才招聘系統(tǒng)和人才庫，將外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合。這樣，一方面可以挖掘控股公司人力資源的潛力，為員工提供更廣闊的發(fā)展空間，增強(qiáng)員工的集體認(rèn)同感和團(tuán)結(jié)凝聚力，提高員工忠誠度，加強(qiáng)控股公司對下屬公司的控制力。另一方面，又引入了市場化機(jī)制．真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。

2．實現(xiàn)集團(tuán)化權(quán)限管理，合理配置崗位權(quán)責(zé)。根據(jù)不同的工作職責(zé)，分配不同的權(quán)限。對下屬公司及其各部門，甚至各崗位的職責(zé)和權(quán)限配置，既要分工明確，便于統(tǒng)一管理和相互協(xié)作，又要與控股公司的管理制度保持一致，將權(quán)限與職責(zé)緊密結(jié)合；既要保證重要權(quán)力始終掌握在控股公司手中，又要合理地下放職權(quán)，減少管控成本，提高管控效率。

第6篇：公司成本管控制度范文

關(guān)鍵詞：石油工程；成本管理；過程控制；研究

2014年以來，隨著國際油價呈“斷崖式”下跌，國內(nèi)石油石化行業(yè)普遍壓縮投資、嚴(yán)控成本，部分油田采取關(guān)停措施，石油工程施工作業(yè)單位受到直接影響，工作量大幅萎縮，人員、設(shè)備停等，效益出現(xiàn)負(fù)增長，企業(yè)虧損面、虧損額不斷蔓延和擴(kuò)大。針對這種情況，石油工程單位在千方百計努力增收增效的同時，應(yīng)更加注重從內(nèi)部挖潛入手，強(qiáng)化成本全過程管控，走低成本、內(nèi)涵發(fā)展之路。現(xiàn)結(jié)合國企實際，對石油工程單位如何加強(qiáng)全過程成本控制、降本增效粗談幾點(diǎn)體會和認(rèn)識。

一、強(qiáng)化源頭控制、實施全面預(yù)算，為經(jīng)營收支戴上“緊箍咒”

（一）實行收支和工作量雙向預(yù)算。按照全面覆蓋、重點(diǎn)突出、統(tǒng)籌兼顧、量入為出的原則，實行成本和收入的雙重預(yù)算，對各單位收入和支出分別進(jìn)行測算，實現(xiàn)成本預(yù)算和收入預(yù)算的無縫連接，保證成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。

（二）實行零基預(yù)算。在測算各單位收入、利潤指標(biāo)時，不考慮各單位以前的收支、盈虧情況，在綜合考慮價格調(diào)整、人力、設(shè)備資源調(diào)配因素后，按照零基預(yù)算原則，測算下達(dá)各單位預(yù)算指標(biāo)。對完成預(yù)算指標(biāo)有困難的單位，可以申請調(diào)整到資源配置較高單位，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，預(yù)算動態(tài)平衡。（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。探索建立橫向責(zé)任承包、縱向?qū)訉臃纸?，縱向到底、橫向到邊的預(yù)算管理指標(biāo)體系。分別由機(jī)關(guān)主管部門和基層單位簽訂責(zé)任書。由各主管部門在公司基本制度許可和授權(quán)范圍內(nèi)，制定專項費(fèi)用管理辦法，健全內(nèi)部控制制度，依規(guī)依法操作。

二、立足經(jīng)營實際、創(chuàng)新管控辦法，向成本超支掄起“金箍棒”

（一）萬元產(chǎn)值單耗指標(biāo)控制法。為客觀、真實反映主要生產(chǎn)消耗的增減變動，確定與產(chǎn)值變動關(guān)聯(lián)度高的材料費(fèi)、燃料費(fèi)、修理費(fèi)三項費(fèi)用作為萬元產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)成本控制重點(diǎn)，以歷史最好水平為標(biāo)尺，測定下達(dá)各管理單元萬元產(chǎn)值單耗標(biāo)準(zhǔn)，每月計算實際發(fā)生額與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，綜合考慮時間發(fā)生上的不均衡等客觀影響因素外，按照規(guī)定的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，逐月考核兌現(xiàn)。

（二）時效成本控制法。將成本控制延伸到生產(chǎn)組織和生產(chǎn)運(yùn)行過程中去。公司各單位在成本控制過程中，在對材料、燃料等有形成本控制的同時，也要對生產(chǎn)時效、事故損失時效、設(shè)備修理時效等無形成本要素進(jìn)行有效控制。既要把有形成本控制落到實處，更要把提高生產(chǎn)時效、降低事故和質(zhì)量損失、防止發(fā)生因設(shè)備維修、車輛延遲施工造成停等而造成的無形損失降到最低。

（三）項目化管理法。針對公司生產(chǎn)經(jīng)營的重點(diǎn)和成本控制的難點(diǎn)，有針對性的在生產(chǎn)、采購、科研、后勤、維修等關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立降本增效立項項目，確定項目長、項目組成員，制定降本增效目標(biāo)、措施和運(yùn)行大表，按進(jìn)度每月總結(jié)、匯報、分析項目進(jìn)展情況，并及時采取糾偏措施。

（四）定額標(biāo)準(zhǔn)控制法。石油工程定額基本上反映了行業(yè)的先進(jìn)成本管理水平。對照定額取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，分析成本控制差距，及時采取措施，趕超定額標(biāo)準(zhǔn)，并及時推廣成效，實現(xiàn)定額取費(fèi)與先進(jìn)管理水平的和諧統(tǒng)一，達(dá)到鼓勵先進(jìn)，鞭策落后的作用。

（五）盈虧平衡控制法。對于虧損單位，由于單位變動成本等于單價減去單位邊際貢獻(xiàn)（單位邊際貢獻(xiàn)等于固定費(fèi)用與目標(biāo)利潤之和除以預(yù)測完成工作量），可以通過提高工作量來提高邊際貢獻(xiàn)，增加單位變動成本的盈利空間，把成本控制變?yōu)樵黾訕I(yè)務(wù)量的管理，以規(guī)模效益減虧增盈。

（六）細(xì)節(jié)管理法。一是利用A4紙打印各類文字材料，除上報上級有關(guān)部門的材料外，公司內(nèi)部材料，盡可能利用廢紙雙面打??；二是充分利用辦公自動化節(jié)約費(fèi)用。能用電話通知的，不用文件通知；對機(jī)關(guān)各部門盡量以網(wǎng)絡(luò)形式而不用打印的文稿發(fā)放文件；能通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)模淮螂娫?；三是?yán)格控制各類標(biāo)語、橫幅的制作，凡是公司內(nèi)部組織開展的各類活動，原則上不得掛橫幅；一些印制品，能在公司簡單印制的，不得在廣告社進(jìn)行豪華印制。

（七）基礎(chǔ)管理法。一是劃小核算單元，實行單車、班組、崗位費(fèi)用核算，通過看板管理等形式，及時將信息傳送到相關(guān)人員手中，并通過分析、考核等手段，促進(jìn)每一個崗位人員積極參與成本管理，建立起廣泛的群眾性降本增效保障機(jī)制；二是在作業(yè)小隊實行每月考核兌現(xiàn)，使職工從單一追求工作量目標(biāo)向?qū)崿F(xiàn)工作量、安全、質(zhì)量、成本、效益等多元化目標(biāo)發(fā)展，提高其整體管理水平。在2013年各項指標(biāo)評比中，作業(yè)小隊指標(biāo)普遍提升；三是依靠制度加強(qiáng)成本控制，增強(qiáng)支出的計劃性。通過制度管理，使各項費(fèi)用的控制都有章可循，主要費(fèi)用消耗有據(jù)可查，專項費(fèi)用有專項管理辦法，并嚴(yán)格執(zhí)行落實，把成本控制落實到計劃管理之中。

三、定期念念“緊箍咒”，不時揮揮“金箍棒”，以考核倒逼管理，促進(jìn)管控目標(biāo)的實現(xiàn)

（一）基層隊績效工資與效益直接掛鉤考核。探索建立單隊、單井完全成本承包制度，由公司直接對基層隊下達(dá)單井完全成本承包指標(biāo)，成本節(jié)超額按一定比例考核兌現(xiàn)。對已完成的且具備結(jié)算條件的單井，由公司及時提出考核兌現(xiàn)方案，出具基層隊單井考核兌現(xiàn)通知，及時考核兌現(xiàn)，合理拉開單隊、單井分配差距，徹底打破“大鍋飯”現(xiàn)象，在職工中樹立“干好干壞不一樣”、“節(jié)多節(jié)少不一樣”的效益觀念，有效提升員工降本增效、提速提效積極性。

（二）機(jī)關(guān)、后勤單位績效工資與基層隊聯(lián)動考核。公司以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式給分公司、項目部下達(dá)工作量、產(chǎn)值、上繳利潤額。分公司、項目部完成責(zé)任制指標(biāo)，機(jī)關(guān)、后勤單位按所屬基層隊單井考核兌現(xiàn)額平均水平的80%-90%兌現(xiàn)并實行經(jīng)費(fèi)包干，包干經(jīng)費(fèi)按分公司、項目部機(jī)關(guān)后勤單位效益工資平均額的80%-90%核定，并與崗位系數(shù)掛鉤，包干經(jīng)費(fèi)節(jié)（超），按節(jié)（超）額的一定比例獎（扣）效益工資。促進(jìn)機(jī)關(guān)、后勤單位向一線看齊、上下聯(lián)動，既有效降低后勤費(fèi)用支出，又促進(jìn)公司整體經(jīng)營狀況的全面發(fā)展。

（三）績效工資與日常工作掛鉤考核。首先是加強(qiáng)月度考核，為避免月度考評不深入、走形式，公司可對連續(xù)三個月不提出考評意見的部門，扣罰負(fù)責(zé)人規(guī)定額度績效工資。其次是加強(qiáng)對公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)副科級以上干部、相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門與基層隊的安全、穩(wěn)定、工程技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)掛鉤。每發(fā)生一起安全、質(zhì)量、穩(wěn)定事故，除分別扣減分公司、項目部黨政正職一定比例績效工資外，公司機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也要扣減掛鉤單位正職同等額度的80%。再次是在單井虧損后加強(qiáng)對基層干部的考核。單井發(fā)生內(nèi)部考核虧損，對基層隊黨政正職進(jìn)行誡勉談話；在規(guī)定時間內(nèi)，單隊、單井連續(xù)虧損在一定額度以上的，基層隊黨政正職就地免職。

（四）薪酬分配制度與持續(xù)提升企業(yè)效益掛鉤考核。及時實施積極有效的考核辦法和制度，全面推行單井完全成本承包模式，層層分解經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，薪酬分配向一線、向關(guān)鍵崗位傾斜，不僅能有效提高公司的管理水平，促進(jìn)隊伍素質(zhì)持續(xù)提升，更能有效樹立成本節(jié)約意識，切實降低成本支出，提高市場競爭能力，為石油工程單位“戰(zhàn)寒冬、求生存、謀發(fā)展”提供動力和支撐。

參考文獻(xiàn)：

[1]財政部企業(yè)司.《企業(yè)財務(wù)通則》解讀.[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2007：138-143

第7篇：公司成本管控制度范文

【關(guān)鍵詞】標(biāo)準(zhǔn)成本 定額管理 經(jīng)濟(jì)效益

一、細(xì)化項目管理，制定單井標(biāo)準(zhǔn)成本定額，實現(xiàn)定額合理化

（1）統(tǒng)一單井施工區(qū)域范圍，制定單井周期定額標(biāo)準(zhǔn)。通過完成井綜合分析，采集施工區(qū)域，如濱南、樁西、孤島、孤東、河口等采油廠；分探井、開發(fā)井等不同井別；分直井、定向井、水平井等井型；根據(jù)不同井段等情況的鉆井周期進(jìn)行統(tǒng)計分析。參照歷史資料和當(dāng)時的價格水平，制定不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機(jī)類型條件下的單井周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)鉆井工程設(shè)計和周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定單井建井周期。

（2）統(tǒng)一單井成本預(yù)算內(nèi)容，制定單井材料定額標(biāo)準(zhǔn)。為保證單井預(yù)算管理的有效運(yùn)行，通過財務(wù)、經(jīng)管、定額、技術(shù)、生產(chǎn)等部門搜集、匯總近年來不同區(qū)塊、井型的鉆井單井成本消耗資料，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、匯總。針對單井成本定額管理中存在的問題，研究確定把規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)成本項目作為完善單井標(biāo)準(zhǔn)成本體系的基礎(chǔ)工作，并以此為基礎(chǔ)制定統(tǒng)一的單井標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額。通過規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)成本項目，為標(biāo)準(zhǔn)成本消耗制定打下基礎(chǔ)。

（3）統(tǒng)一單井核算內(nèi)容，制定單井費(fèi)用消耗定額標(biāo)準(zhǔn)。為加強(qiáng)內(nèi)容管理，方便單井項目的考核和預(yù)算管理，要加強(qiáng)對鉆井隊生產(chǎn)過程的成本控制，由定額價格管理部門牽頭，財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)以及經(jīng)營等多部門配合，根據(jù)鉆井成本特點(diǎn)及鉆井成本構(gòu)成情況，制定《單井內(nèi)部預(yù)算費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)》，使每一項費(fèi)用都有定額標(biāo)準(zhǔn)，逐步理順結(jié)算關(guān)系，提高內(nèi)部管理水平。

（4）搞好量價分離統(tǒng)計，實時調(diào)整預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)定額合理化。要結(jié)合中石化定額及近年來油田對鉆具攤銷、安全生產(chǎn)費(fèi)用等成本項目的有關(guān)規(guī)定，按鉆井隊可控及分?jǐn)偡謩e制定單井標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額。為保證定額體系的科學(xué)合理，要根據(jù)對近年來單井成本消耗資料的縱、橫向?qū)Ρ?，并考慮“量化分離”等因素影響，確定單井標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額體系。用單井標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額制定單井預(yù)算，實現(xiàn)單井全成本預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)化。以單井標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額為基礎(chǔ)，公司實現(xiàn)了單井全成本預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)化。

二、深化過程控制，落實監(jiān)管責(zé)任，實現(xiàn)成本管理精細(xì)化

（1）細(xì)化流程梳理，過程控制到節(jié)點(diǎn)。要堅持把單井成本預(yù)算落實到每個班組和崗位，實施“兩會、兩表、兩曲線、一臺賬”的過程控制辦法，加強(qiáng)對單井預(yù)算成本的動態(tài)跟蹤、預(yù)警分析、合理使用和節(jié)點(diǎn)控制。

定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心。建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本。同時，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

要根據(jù)材料成本項目確定項目，嚴(yán)格分清量價收和與非量價的關(guān)系。要嚴(yán)格合理確定材料消耗量，以應(yīng)對材料價格的波動，同時確定消耗量的收支對比，體現(xiàn)效益。要建立起全方位、全過程和全員的成本控制網(wǎng)絡(luò)，徹底堵塞跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，真正把生產(chǎn)和非生產(chǎn)費(fèi)用降下來。要完善單井成本控制及考核、獎勵機(jī)制，探索分級管理、過程控制、項點(diǎn)考核、責(zé)任追究為主要內(nèi)容的管理辦法，使每一項支出都處于受控狀態(tài)。

（2）強(qiáng)化層級職能，管理控制到部門。要構(gòu)建起全方位、全過程、全員成本管控新格局。一是強(qiáng)化分級管控。公司、鉆井分公司、鉆井隊、工程班組是實現(xiàn)單井成本過程控制的四個層面。四個層在控制各有側(cè)重，其中公司是單井成本預(yù)算管理的決策者，主要負(fù)責(zé)單井成本預(yù)算編制、歸集和考核等工作；鉆井分公司是單井成本預(yù)算管理的組織者，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)組織、安全監(jiān)控、技術(shù)管理和隊伍建設(shè)等工作；鉆井隊是單井成本預(yù)算的實施者，主要負(fù)責(zé)細(xì)化單井成本分解和節(jié)點(diǎn)控制等工作；工程班組是單井成本控制的執(zhí)行者，具體落實各項成本控制措施。二是強(qiáng)化物資管控。材料費(fèi)用占單井成本的45%以上，歷來都是鉆井成本控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)。要將單井成本有關(guān)材料費(fèi)用分解到有關(guān)職能部門進(jìn)行管控，并按照單井材料預(yù)算和鉆井隊用料計劃進(jìn)行物資配送，對超預(yù)算用料，由井隊申請，逐級審批，確保材料消耗得到有效控制。

（3）落實工作職責(zé)，成本分解到崗位。要按照“誰主管、誰控制”的原則，將單井預(yù)算成本劃分為技術(shù)費(fèi)用、泥漿費(fèi)用、油料費(fèi)用、一般材料費(fèi)用和固定費(fèi)用五大塊，分別由技術(shù)員、泥漿組長、司機(jī)長、材料員、經(jīng)管員負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制。各項目組負(fù)責(zé)人要將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到工程班組和各個崗位，并有相應(yīng)的控制措施，使人人參與成本管理，崗崗成為經(jīng)營單元。

三、強(qiáng)化業(yè)務(wù)考核，注重對比分析，實現(xiàn)成本管控科學(xué)化

（1）嚴(yán)格單井成本考核，實現(xiàn)考核激勵差異化。要將考核結(jié)果與干部職工獎金掛鉤，切實維護(hù)考核的嚴(yán)肅性，實現(xiàn)考核激勵差異化。要按照“所有部門都有責(zé)任、所有責(zé)任都指標(biāo)、所有指標(biāo)都有考核”的原則，構(gòu)建起公司、鉆井分公司、鉆井隊、班組“四位一體”的考核體系，進(jìn)一步落實考核責(zé)任，明確考核內(nèi)容，體現(xiàn)了考核內(nèi)容的差異化。要建立了公司、鉆井分公司、鉆井隊連帶責(zé)任考核機(jī)制，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，體現(xiàn)考核責(zé)任的差異化。要實行盈虧賬戶管理，建立鉆井隊職工個人盈虧賬戶，鉆井隊將考核結(jié)果分配到每名職工賬戶，將單井效益與崗位職工收入掛鉤，提升全員成本管控意識。

（2）注重單井預(yù)算總結(jié)與評價，實現(xiàn)分析改進(jìn)常態(tài)化。要利用差異化、異?；芾矸椒?，堅持對單井成本管理進(jìn)行全要素總結(jié)分析，不斷提出改進(jìn)措施，實現(xiàn)了分析改進(jìn)常態(tài)化。定期召開月度經(jīng)濟(jì)活動分析會，主要分析單井成本及專項費(fèi)用控制情況，形成自上而下的單井成本分析體系，實現(xiàn)單井成本日常分析改進(jìn)常態(tài)化。要利用差異化管理方法，對同工區(qū)塊、同類型井、同類型鉆機(jī)施工情況進(jìn)行對比分析，客觀反映不同區(qū)塊的盈利能力。

第8篇：公司成本管控制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)

一、企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)集中管控方面普遍存在的突出問題

作為一個企業(yè)集團(tuán)，就是一個整體，具有關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，就應(yīng)實行集團(tuán)化管控。一個成功的企業(yè)，其成功要素必然有很多，但對于失敗的企業(yè)，其失敗的原因大多會與財務(wù)管理方面相關(guān)，且往往是主因，對于一個大型甚至特大型企業(yè)集團(tuán)的瞬間坍塌，更是與集團(tuán)沒有實行財務(wù)集中管控或集中管理不到位密切相關(guān)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略不清晰，財務(wù)集中管控缺乏戰(zhàn)略支撐和導(dǎo)向。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史較短，國企集團(tuán)的形成有明顯的行政化色彩，民企集團(tuán)的形成更為復(fù)雜，但無論國企還是民企集團(tuán)，缺乏戰(zhàn)略基本上是共同的短板所在，財務(wù)戰(zhàn)略更是無從談起，財務(wù)集中管控沒有財務(wù)戰(zhàn)略支撐也只能停留在表面，不可能取得實效。

（2）快速擴(kuò)張、資金鏈斷裂引發(fā)支付危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。對于一個成長性和經(jīng)營業(yè)績非常好的特大型企業(yè)集團(tuán)在一夜間崩潰，壓垮企業(yè)的最后一根稻草可能就是一筆債務(wù)，而相對于其巨額資產(chǎn)，這筆債務(wù)很可能是微乎其微。

（3）大型國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在成員企業(yè)級次多、鏈條長，財權(quán)也隨之多層級分割的過度分散與失控，集團(tuán)總部對成員企業(yè)疏于管理，各企業(yè)各自為政。對于國企而言，由于“內(nèi)部人”控制、出資人不到位等原因，一管就死、一放就亂。國務(wù)院國資委原主任曾說過：央企集而不團(tuán)、團(tuán)而不控的現(xiàn)象普遍存在，大意就是央企缺乏集約化管控。

（4）家族式民營企業(yè)集團(tuán)沒有引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，不懂管理的家族勢力通常掌管財務(wù)部門和財權(quán)。某集團(tuán)老板為了招賢，曾三顧茅廬聘請某位知名財務(wù)職業(yè)經(jīng)理人，該職業(yè)經(jīng)理人被其誠心打動，但與老板約法三章，其中有一條是讓老板把直系親屬從關(guān)鍵崗位解聘，老板答應(yīng)了，該企業(yè)在海外上市、國際并購方面接連取得了巨大成功。

（5）集團(tuán)財務(wù)管理體制機(jī)制未能適應(yīng)時代變化及跟進(jìn)、調(diào)整，方法過時、手段和理念落后。周圍的同行在介紹財務(wù)管理工作特點(diǎn)時經(jīng)常會說財務(wù)工作政策性、專業(yè)性強(qiáng)。誠然，非專業(yè)人士做財務(wù)工作，尤其是擔(dān)任總會計師等崗位確實難以想象，最起碼沒辦法用會計語言溝通。財務(wù)人員不僅要懂專業(yè)、懂政策，也要懂金融、證券知識，還要懂現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)?，F(xiàn)代管理理念、技術(shù)無疑為財務(wù)管理工作安上了翅膀。財務(wù)管理工作是與時俱進(jìn)的，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，財務(wù)管理工作得到方方面面的肯定。反之，財務(wù)管理工作乏善可陳，甚至?xí)眾渥印⒙耠[患。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控的功能

只有實行集團(tuán)財務(wù)集中管控，才能實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同，才能實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)股東財富的保值增值和價值最大化。具體有以下幾方面功能：

（1）有助于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尤其是財務(wù)戰(zhàn)略的落地。對于一個企業(yè)來講，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，而對于一個企業(yè)集團(tuán)來講，更是如此，企業(yè)集團(tuán)更要講戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略，概括起來就是確定集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施、發(fā)展路徑、路線圖等。財務(wù)管理必須服務(wù)和服從于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，制定集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并只有實行集團(tuán)集中財務(wù)管理，才能貫徹落實規(guī)劃、實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)。

（2）優(yōu)化配置集團(tuán)的財務(wù)資源。集團(tuán)本身就是以資本為紐帶的聯(lián)合體，是集團(tuán)財務(wù)資源配置的結(jié)果和產(chǎn)物。在集團(tuán)的發(fā)展過程中，特別是在實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，也需要不斷動態(tài)配置財務(wù)資源，提高資金的使用效率和效益。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。子公司在成立初期或某一階段經(jīng)營資金完全靠母公司支持，大量占用母公司的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，從而嚴(yán)重影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過實施財務(wù)集中管控后可以將集團(tuán)內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，在集團(tuán)內(nèi)部實現(xiàn)資金相互調(diào)劑余缺和有償使用。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化資本經(jīng)營。同時，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識，促進(jìn)各單位合理有效地運(yùn)用資金。企業(yè)集團(tuán)尤其是國有企業(yè)集團(tuán)，所屬子公司高管普遍存在一個通病，就是貪大求全，有發(fā)展沖動，亂鋪攤子、亂上項目，一味向集團(tuán)總部要錢上項目。為了解決類似問題，從優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)資源配置的角度，國際和國內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)普遍開始推行經(jīng)濟(jì)增加值管理理念，不僅使資金使用方向、投向更加合理、科學(xué)，優(yōu)化配置了集團(tuán)的資源，而且增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展后勁。

（3）風(fēng)險得到有效控制和防范。企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級公司的經(jīng)營運(yùn)作，防范戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管控可以使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、安全和有效，便于核對相應(yīng)的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。同時，通過財務(wù)集中管控模式下對財務(wù)信息的綜合診斷分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)、揭示各級子公司在戰(zhàn)略、市場和經(jīng)營管理等方方面面存在的問題和隱患，并提出解決問題的對策和措施。

財務(wù)信息是一個企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的風(fēng)向標(biāo)、晴雨表。實施企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時了解各子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團(tuán)的計劃進(jìn)行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。

三、企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)財務(wù)集中管控的具體措施

（1）制訂集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略。制訂集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的前提是必須有明確、清晰的集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。作為一個集團(tuán)企業(yè)，尤其是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，必須具有戰(zhàn)略思維，有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的分項具體職能戰(zhàn)略。

（2）構(gòu)建規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化風(fēng)險管理。內(nèi)部控制體系無論是以美國為代表的薩班斯法案，還是國內(nèi)財政部等五部委制定的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和19項具體指南，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是圍繞財務(wù)管理。財政部的規(guī)章制度，每一個法人企業(yè)尤其是上市公司和國有企業(yè)都應(yīng)該貫徹執(zhí)行，而對于企業(yè)集團(tuán)的管理總部，更應(yīng)以構(gòu)建規(guī)范的內(nèi)部控制體系為契機(jī)，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，加強(qiáng)頂層設(shè)計，構(gòu)建以財務(wù)集中管控為核心的集團(tuán)內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)是管理制度化。財務(wù)集中管控的基礎(chǔ)是統(tǒng)一制定企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理規(guī)章制度，如會計核算制度、會計政策、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、成本費(fèi)用審批制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)報告制度等，這些制度也是由于集團(tuán)業(yè)務(wù)通常是多元化的，業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式也是多元化的，不可能按一個標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行一種財務(wù)制度。所以，統(tǒng)一制定集團(tuán)的財務(wù)管理制度不等同于制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，強(qiáng)調(diào)的是從集團(tuán)層面根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，統(tǒng)一制定財務(wù)管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、流程，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。內(nèi)部控制體系的有效性和持續(xù)改進(jìn)、完善需要強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計制度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)置內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，并由內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制體系是否有效進(jìn)行診斷，檢查內(nèi)部控制制度是否得到貫徹落實，內(nèi)控體系是否存在制度缺陷和運(yùn)行缺陷，并提出持續(xù)改進(jìn)、完善內(nèi)部控制體系的意見和建議。

（3）建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)集團(tuán)各層級管理主體財務(wù)決策的權(quán)利和責(zé)任。建立健全規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)不能僅停留在紙面上、口頭上，而是要落到實處。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管控更要遵從《公司法》的規(guī)定，從規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的高度和視角來合理分配和明確界定企業(yè)集團(tuán)各層級的財務(wù)決策權(quán)利和責(zé)任，核心是各層級成員企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，國有企業(yè)還涉及黨委的權(quán)利。《公司法》對企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職責(zé)有明確的規(guī)定，其中有很多條款涉及財務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控并不排斥子公司的獨(dú)立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)?！凹泄芾怼辈⒎且馕吨欢ㄒ獙嵭小凹瘷?quán)”，而是要做到在可控的情況下盡量實行“分權(quán)”。應(yīng)明確規(guī)定各層面的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

（4）推行全面預(yù)算管理，形成從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析考核的閉環(huán)管理。全面預(yù)算管理是當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)普遍采用并取得顯著成效的管理模式和管理手段。全面預(yù)算管理的核心在于全面，橫向到邊，縱向到底，對業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、籌融資管理、成本費(fèi)用管理等實行統(tǒng)籌安排，全領(lǐng)域、全過程、全要素控制。集團(tuán)總部通過實施全面預(yù)算管理，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)細(xì)化、分解落實集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)管控和分析，強(qiáng)化預(yù)算的嚴(yán)肅性和剛性作用，在預(yù)算總結(jié)分析和考核環(huán)節(jié)強(qiáng)化預(yù)算的激勵、約束功能，才能實現(xiàn)對子公司的有效控制，并保證整個集團(tuán)的經(jīng)營管理在可控、受控狀態(tài)。為了保證預(yù)算制度的有效實施，集團(tuán)總部與子公司之間還要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，對執(zhí)行中產(chǎn)生的偏差進(jìn)行不斷地調(diào)整，從而確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心階段，對實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃之間差異的管理權(quán)限，一定要由母公司掌握。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了集團(tuán)總部對下屬子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。

（5）建立集團(tuán)財務(wù)信息化系統(tǒng)。由于現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，財務(wù)管理從早期的會計電算化已提升到現(xiàn)代的財務(wù)信息化，為全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)在管理制度化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)制度流程化、流程信息化奠定了基礎(chǔ)、創(chuàng)造了條件。眾多專業(yè)軟件公司為眾多企業(yè)集團(tuán)量身定做了ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團(tuán)會計電算化、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理、人力資源管理等的無縫鏈接和在線運(yùn)行、網(wǎng)上審批。成功的經(jīng)驗值得推廣和廣泛采用，同時應(yīng)特別注意兩個方面：一是做好前期準(zhǔn)備工作，提出前瞻性、系統(tǒng)性的需求計劃，聘請專業(yè)軟件公司周密制訂財務(wù)信息化建設(shè)實施方案。二是做好資金預(yù)算。

（6）加強(qiáng)對集團(tuán)財務(wù)人員的管理。財務(wù)集中管控的貫徹落實離不開集團(tuán)廣大財務(wù)人員。財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德決定財務(wù)集中管控的成效。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從以下幾個方面加強(qiáng)對財務(wù)人員的管理：一是實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，建立、健全與委派制配套的委派人員資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度和輪換制度等各項制度措施，使委派制能落到實處、收到成效，健全機(jī)制，提供保障，明確財務(wù)負(fù)責(zé)人享有經(jīng)營決策的參與權(quán)、財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)、重大財務(wù)事項簽字權(quán)等權(quán)力。二是制定財務(wù)人員管理辦法，明確財務(wù)人員任職資格和條件。三是鼓勵、支持財務(wù)人員參加后續(xù)培訓(xùn)。

四、實施財務(wù)集中管控應(yīng)注意的問題

（1）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對的集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)，做到集團(tuán)內(nèi)部各成員公司在財務(wù)集中管控的前提下自主經(jīng)營。

（2）注意發(fā)揮下屬子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了集團(tuán)下屬子公司的權(quán)利，這對他們的積極性會產(chǎn)生一定的影響，從而不利于整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財務(wù)集中管控時，必須要注意保護(hù)和發(fā)揮下屬子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬與執(zhí)行財務(wù)集中管控結(jié)果掛鉤等各種激勵措施，明確其權(quán)利和責(zé)任，有效地調(diào)動其積極性，從而使子公司能在財務(wù)集中管控的環(huán)境下步入良性發(fā)展的軌道。

（3）集團(tuán)財務(wù)集中管控不單純是總會計師和財務(wù)部門的事情。集團(tuán)是指母公司能夠控制子公司的財務(wù)和經(jīng)營政策。母公司主要是通過控制子公司的董事會來實現(xiàn)控制子公司的目的。董事會承擔(dān)著對子公司的經(jīng)營管理職責(zé)，母公司對子公司實行財務(wù)集中管控要遵從《公司法》的規(guī)定，不能逾越法律之上，既要借助母公司派出董事會、監(jiān)事會成員的作用，又要聯(lián)合外部董事（獨(dú)立董事），還要利用董事會領(lǐng)導(dǎo)下的各專業(yè)委員會（審計委員會、薪酬委員會）平臺，以股東財富的保值增值和價值的最大化為共同目標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)的財務(wù)集中管控。

第9篇：公司成本管控制度范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)財務(wù)管控　資金集中

集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，對財務(wù)管理的要求也相應(yīng)提高，為增強(qiáng)對下屬公司的管理，集團(tuán)總部應(yīng)不斷加強(qiáng)財務(wù)管控方面的建設(shè)。集團(tuán)的財務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，集團(tuán)公司應(yīng)對其子公司的財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)控。為更好地發(fā)揮財務(wù)控制職能，需要逐步完善集團(tuán)財務(wù)管理體系建設(shè)，建立預(yù)算管控體制，控制財務(wù)風(fēng)險；建立資金結(jié)算中心對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理；制定集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和會計集中核算，來規(guī)范下屬子公司的財務(wù)行為，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的有效控制；同時建立一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)用來支持財務(wù)管控；建立內(nèi)部審計制度監(jiān)督評價控制是否有效。

1. 建立預(yù)算管控體制，控制財務(wù)風(fēng)險

預(yù)算管控體制就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及資源配置規(guī)劃加以量化，使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理體制。集團(tuán)公司應(yīng)建立一套完整的全面預(yù)算管理體系，明確預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理責(zé)任中心、預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等。預(yù)算編制要“自下而上、自上而下”全員、全過程參與，設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司整體預(yù)算管控工作，通盤考慮各公司的預(yù)算指標(biāo)和考核，追蹤監(jiān)控各單項預(yù)算主管部門的預(yù)算實現(xiàn)情況，為集團(tuán)單項預(yù)算主管部門與各所屬企業(yè)建立通暢的預(yù)算協(xié)調(diào)監(jiān)督渠道。通過預(yù)算的事前、事中執(zhí)行控制，提高集團(tuán)公司控制財務(wù)風(fēng)險的能力。

推行預(yù)算管控，將投資、成本費(fèi)用、收入及分配等全面納入集團(tuán)公司預(yù)算管控范圍，以量化的方式對資源配置、收入分配和成本支出等要素進(jìn)行科學(xué)的管控，從而為集團(tuán)公司實現(xiàn)強(qiáng)有力的財務(wù)管控提供了一個極其重要的平臺。

2. 設(shè)立財務(wù)公司，加強(qiáng)資金集中管理

資金集中管理是集團(tuán)公司財務(wù)管理的中心，資金是一個企業(yè)的血液，實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理是強(qiáng)化母公司對集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)的控制，謀求財務(wù)資源的整合協(xié)同效應(yīng)的客觀要求。財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金集中管控的重要載體應(yīng)運(yùn)而生，財務(wù)公司是由集團(tuán)公司按照法規(guī)出資設(shè)立的、擁有獨(dú)立法人資格的非銀行金融機(jī)構(gòu)，可以有效的實現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理，提高資金的使用效率，防范資金運(yùn)用風(fēng)險。財務(wù)公司對下屬分子公司資金實行收支兩條線管理模式，整個集團(tuán)所有收入全部歸集到財務(wù)公司賬戶，下屬分子公司需要資金時，由財務(wù)公司審核后分發(fā)到各企業(yè)，以滿足其營運(yùn)資金需求。

同時，財務(wù)公司利用其專業(yè)優(yōu)勢對子公司資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和有效性進(jìn)行審核，對其實施必要的監(jiān)控和管理，防止子公司利用自主經(jīng)營權(quán)挪用集團(tuán)內(nèi)部資金，使集團(tuán)內(nèi)部資金管理失控。財務(wù)公司設(shè)立后，集團(tuán)公司可以整體融資，提高信用等級，同時，內(nèi)部資金的調(diào)劑減少了外部融資，降低了財務(wù)風(fēng)險。

3. 建立統(tǒng)一會計核算制度，實現(xiàn)會計集中核算

統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系是整個財務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，有利于其他管理制度的建立和實施，能使會計核算工作達(dá)到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致，提供更為真實、準(zhǔn)確、及時、完整的對決策有用的會計信息；有助于統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)與流程，提高核算質(zhì)量與效率。同時也為分布在不同地點(diǎn)、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務(wù)人員提供了工作依據(jù)；為上級考核提供了方便，便于審計師為上市公司審計，加快年度財務(wù)報告披露時間。

會計集中核算是指在資金所有權(quán)、使用權(quán)、財務(wù)自不變的前提下由集團(tuán)公司成立會計核算中心,將集團(tuán)公司所屬各單位的財務(wù)人員集中于同一場所,集中辦理會計核算工作和實行會計監(jiān)督的新型會計管理模式。會計集中核算要求集核算、監(jiān)督、服務(wù)于一體,并強(qiáng)化執(zhí)行預(yù)算項目和有效使用資金、發(fā)揮會計監(jiān)督及擴(kuò)展職能、變各單位獨(dú)立核算為“中心”集中核算、變分散會計監(jiān)督為集中會計監(jiān)督。

實行會計集中核算后，核算企業(yè)發(fā)生的資產(chǎn)增減變動業(yè)務(wù)時，要及時到核算中心報賬，核算中心根據(jù)原始憑證編制記賬憑證并登記資產(chǎn)總賬、明細(xì)賬，但對物品不能及時進(jìn)行核對、檢查和管理，因此各核算單位都要建立健全資產(chǎn)管理制度。會計集中核算降低了內(nèi)部財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束了子公司的財務(wù)行為，可以實現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬公司的管控。

4. 統(tǒng)一財務(wù)管理制度，實現(xiàn)財務(wù)信息一體化

4.1建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度

在整個集團(tuán)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細(xì)則。

從集團(tuán)層面對集團(tuán)內(nèi)各公司的財務(wù)管理工作進(jìn)行規(guī)范，使各子公司的財務(wù)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化。通過資金集中管理，合理配置集團(tuán)的各項財務(wù)資源，能降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高資源使用效率。同時，加強(qiáng)內(nèi)部控制防范經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)定資金、重要資產(chǎn)的風(fēng)險控制措施，提出主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范，明確各責(zé)任中心的風(fēng)險管理職責(zé)，建立較為完善的風(fēng)險防范體系。

建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度，需要明確集團(tuán)公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責(zé)；明確預(yù)算管理的相關(guān)制度；明確集團(tuán)公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式，全面監(jiān)控集團(tuán)資金活動，充分發(fā)揮集團(tuán)資金整體運(yùn)作的優(yōu)勢，提高資金運(yùn)用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險。明確資產(chǎn)管理原則，建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，加強(qiáng)資產(chǎn)的保管和維護(hù)，實現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)行的安全高效。

4.2構(gòu)建財務(wù)信息一體化系統(tǒng)

對于集團(tuán)型公司來說，利用信息化手段實行財務(wù)集中管理，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)公司的必然選擇。在集團(tuán)內(nèi)構(gòu)建財務(wù)信息一體化系統(tǒng)，集團(tuán)總部和下屬公司共用一套財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)核算和管理，將財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中式管理，集團(tuán)總部可以實時看到子公司所有的信息，能夠降低集團(tuán)與子公司之間的信息不對稱程度，提高總部對各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力，增強(qiáng)信息的可靠性，決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，從而解決由于中間層的加工而導(dǎo)致的信息不對稱、不真實、不全面產(chǎn)生的管理和控制力弱化的問題。

5. 建立內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計是指在公司內(nèi)部建立的一種獨(dú)立的評價、監(jiān)督活動，目的是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的建立、健全，改善經(jīng)營管理，提高效率、規(guī)避風(fēng)險，為增加公司價值服務(wù)。內(nèi)部審計在平衡不對稱信息，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司經(jīng)營風(fēng)險方面起著不可替代的作用，是集團(tuán)財務(wù)控制的主要手段，既是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，也是公司內(nèi)部控制制度的有機(jī)組成部分。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。

內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立行使內(nèi)部審計職能，對集團(tuán)高管負(fù)責(zé)并報告工作。集團(tuán)公司應(yīng)該從實際情況出發(fā)，在保證集團(tuán)主管部門獨(dú)立設(shè)置內(nèi)審機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步完善企業(yè)的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)設(shè)置和專業(yè)人員的配備。集團(tuán)內(nèi)部審計工作應(yīng)緊緊圍繞本集團(tuán)的工作中心，在服務(wù)于集團(tuán)公司總體工作目標(biāo)的前提下開展內(nèi)部審計工作，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供有價值的建設(shè)，從而真正發(fā)揮其在建設(shè)高效、廉潔的集團(tuán)企業(yè)過程中所應(yīng)有的作用。

集團(tuán)公司利用財務(wù)信息一體化平臺，可以實現(xiàn)集團(tuán)公司預(yù)算、核算和決算三者的統(tǒng)一，實現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務(wù)流的結(jié)合，通過上述五步措施，實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)的全面管控。

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