公司企業(yè)財務(wù)制度精選(九篇)

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第1篇：公司企業(yè)財務(wù)制度范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 內(nèi)部財務(wù)會計 財會制度 建設(shè)

企業(yè)內(nèi)部財會制度建設(shè)有重大意義，一是它能管理交易成本，幫助供電企業(yè)對經(jīng)濟行為進行合理的預算，同時能夠避免腐敗的問題，對企業(yè)的工作人員產(chǎn)生一種約束力，規(guī)范他們的經(jīng)濟行為。二是作為一種激勵政策，合理的會計制度能夠表現(xiàn)良好的工作人員物質(zhì)以及精神上的獎勵，從而能夠全面提高員工的工作積極性。

1、企業(yè)內(nèi)部會計制度建設(shè)存在的問題

由于電力企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的一些詬病，財會部門也存在人才選拔失衡的問題，有些管理人員任人唯親，導致高水平人才不被重用，這些狀況都導致企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制能力被削弱，企業(yè)內(nèi)部會計制度由人建立，也由人執(zhí)行，所以人員素質(zhì)直接制約著內(nèi)部會計制度的職能的發(fā)揮，如果這些人的實際技術(shù)水平、認知能力達不到基本標準，不能理解判斷內(nèi)部會計制度的運行條件、流程和規(guī)范，對內(nèi)部制度制定工作敷衍了事，那么制定必然有所缺失，無法順利地應用到經(jīng)營管理之中。

“印在紙上，掛在墻上”來應付有關(guān)門部門查，也是制度無法順利實施的主要表現(xiàn)，內(nèi)部控制制度變成一紙空文，失去了本應有的嚴肅性，出現(xiàn)有章不循，有章難循的現(xiàn)象。而且企業(yè)本身也缺乏對于制度執(zhí)行效果的監(jiān)察監(jiān)督制度，企業(yè)對審計部門不夠重視，有些會計身兼數(shù)職，導致內(nèi)部審計部門缺乏獨立性，使審計部門無法發(fā)揮其職能。

2、如何建設(shè)供電企業(yè)內(nèi)部財會制度

2.1、財務(wù)會計制度編制的基本原則

編制會計制度一般要遵循以下幾點原則：

2.1.1、符合最新的《企業(yè)會計準則》、《中華人民共和國會計法》的要求，要符合黨和國家的政策法令，實行統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理、因地制宜的準則，

2.1.2、符合本行業(yè)或本企業(yè)的自身經(jīng)營特點，保證執(zhí)行國家有關(guān)法規(guī)的前提下，制定適合企業(yè)本身的制度.從整體上考慮，制定的財務(wù)會計制度與其他制度不能相互矛盾。

2.1.3、加強內(nèi)部控制監(jiān)管作用，保證企業(yè)經(jīng)營管理工作的有序進行。

2.1.4、效益最大化原則：在現(xiàn)有條件下最大程度的節(jié)約費用，取得最佳的監(jiān)督核算效果。

2.1.5、會計期間連續(xù)性：會計制度一旦完成，在一定的會計期間內(nèi)就必須保持其相對穩(wěn)定性和連續(xù)性，不能頻繁地變動。

2.2、供電企業(yè)財會制度的主要內(nèi)容

企業(yè)財會制度編制的主要目的是為企業(yè)運營過程中的信息進行匯總、分析、記錄等過程提供規(guī)范化的程序和方法指導，企業(yè)需要在以下各個方面規(guī)定配等方面確定程序和制度。

2.2.1、基礎(chǔ)的制度：會計科目明細的編寫和使用說明、賬戶設(shè)置于編碼的編寫和使用說明、各類報表的格式的編寫方法、會計指標的匯總說明等。

2.2.2、會計控制制度：憑證審核制度、賬目登記制度、賬務(wù)核查制度、資產(chǎn)盤點制度、監(jiān)督考核制度

2.2.3、財務(wù)管理制度：貨幣管理制度、投資管理制度、應收應付結(jié)算管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、期貨管理制度、債款管理制度、無形資產(chǎn)清查制度、財務(wù)評價管理制度。銷售、物資采購、合同審定、發(fā)票收據(jù)管理制度、成本核算制度、成本控制制度、重大事務(wù)報告制度

2.2.4、綜合性管理制度：預算管理制度、會計稽核制度、內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部審計制度、對外投資決策管理、會計電算化管理制度、會計檔案管理制度。

2.2.5、財務(wù)機構(gòu)與人員管理制度：會計人員崗位責任制、財會人員獎懲制度等。

2.3、建設(shè)供電企業(yè)內(nèi)部財會制度并保證制度有效性策略

2.3.1、完善供電企業(yè)財務(wù)支出審批制度

設(shè)置嚴格的財務(wù)審批權(quán)限和簽字規(guī)定，簽字保證財務(wù)人員和管理人員的組合簽字，保證每一筆支出單據(jù)在簽字通過之前，都通過財務(wù)人員結(jié)合實際情況進行科學的分析，通過此方法減少不合理支出的產(chǎn)生，保證各項支持的合理性合法性，對于不合理的支出，可以追溯責任。

2.3.2、建立合理的電網(wǎng)企業(yè)會計核算和財務(wù)會計的分析制度。

成本核算制度包括核算方法、核算程序以及核算的對象，成本分析是財會人員的重要責任之一，分析整理成本核算資料，整理成表格，定期向上級上交各種報表，使供電企業(yè)管理者時刻熟悉企業(yè)運營、資金流通情況，有助于管理者決策分析，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.3.3、落實會計人員相應崗位分項管理責任制度

《內(nèi)部會計控制規(guī)范――基本規(guī)范（試行）》第19條就明確規(guī)定：“不相容職務(wù)分離原則，合理設(shè)置會計及相關(guān)的工作崗位，明確職責權(quán)限，形成相互制衡機制。”

制度建設(shè)中應該明確管理責任制度，財務(wù)管理的執(zhí)行者是會計人員，所以會計人員責任制是財會管理中的基礎(chǔ)，可以根據(jù)會計工作崗位的職責，要求依據(jù) 《會計法》和國家統(tǒng)一的會計制度，制定適合供電企業(yè)的會計制度，明確各個崗位工作流程，建立健全崗位責任制，充分發(fā)揮監(jiān)督職能。具體做法為分配員工至不同的崗位，并且定期進行輪換，使每個人都能熟練地掌握各不相同的財務(wù)工作，全面提升財務(wù)人員的整體水平。更重要的一點是會計人員、經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審批人員、財務(wù)保管、經(jīng)辦人員責任權(quán)限需要十分明確，并且相互分離相互制約。要求企業(yè)明確規(guī)定財務(wù)及相關(guān)工作的授權(quán)批準的范圍、權(quán)限、程序、責任等內(nèi)容，單位內(nèi)部的各級經(jīng)辦人員，包括管理層，必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔責任，簡單來說就是：管錢的不能管賬，管賬的不能管章。形成不同個人不同部門之間相互制約相互監(jiān)督的運行機制。

2.3.4、重視稽核工作的實施

稽核工作一直是制度中的薄弱環(huán)節(jié)，主要原因一是稽核人員一人多崗的情況較多，二是管理層在制度上并沒有明確稽核工作具體內(nèi)容和規(guī)程，導致稽核工作流于形式，浮于表面，三是稽核工作缺乏常態(tài)化是持久性，且延伸不夠，主要以事后為主，不夠全面，供電企業(yè)的稽核工作主要包括檢查電網(wǎng)工程，技術(shù)修改，大型技術(shù)整改，管理費用的指標是否齊全，各項指標的連接效果，各項財務(wù)開支是否符合法律規(guī)定，另外包括審核各項資產(chǎn)的變動情況并和賬面數(shù)據(jù)進行對照清查，對于稽核工作中款項收付工作、結(jié)算工作，需要調(diào)度審計人員分工稽查，使他們形成一種相互制約的關(guān)系，從而實現(xiàn)良好的內(nèi)部控制制度，不僅保證了會計核算的合法性、真實性，并且能促進財會工作的公正化、透明化，杜絕腐敗現(xiàn)象，提高企業(yè)工作資金運用的高效性，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。

2.3.5、完善會計電算化內(nèi)部管理制度。

隨著信息技術(shù)不斷進步，供電企業(yè)也開始普及電算化，電算化在會計工作中的普遍應用，不僅大大提高了工作效率，同時也規(guī)范化了企業(yè)的會計工作。完善電算化管理制度，完善電算化崗位責任制度，是供電企業(yè)現(xiàn)代化進程中的重要一步，確保電算化在企業(yè)管理過程發(fā)揮高效作用，處理會計信息、管理會計資料，促進會計電算化工作順利進行。

3、結(jié)語

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的不斷深入，電力企業(yè)也同樣面臨著新的挑戰(zhàn)，如何從容解決舊的問題，新的挑戰(zhàn)，保證電力企業(yè)不斷健康向前發(fā)展，都是新的問題，企業(yè)財會內(nèi)部控制的落腳點已經(jīng)不像過去，像鐘表一樣規(guī)規(guī)矩矩地運行就是完成任務(wù)，而是如何不斷地調(diào)整改進以適應社會需要，在現(xiàn)有的環(huán)境下，不斷優(yōu)化生產(chǎn)、優(yōu)化管理，創(chuàng)作更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]鄒瑤，論企業(yè)內(nèi)部會計控制制度審計 [J]當代經(jīng)濟，2013（10）.

[2]王萍，企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題及對策 [J]經(jīng)濟研究導刊，2013（16）.

[3]龐建周，都利軍.淺析企業(yè)內(nèi)部會計制度建設(shè)[J]理論研究，2012，（8）：82-83.

第2篇：公司企業(yè)財務(wù)制度范文

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè)；財務(wù)風險；公司戰(zhàn)略；財務(wù)風險控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 001

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0004- 02

0 前 言

作為國民經(jīng)濟新的增長點，房地產(chǎn)業(yè)為中國經(jīng)濟的快速發(fā)展做出了巨大的貢獻。房地產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展對于改善人民生活，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，拉動經(jīng)濟增長起著至關(guān)重要的作用。本文以SK公司為例進行案例分析，通過對該股份有限公司財務(wù)風險控制流程進行研究及SWOT分析，得出該公司財務(wù)風險控制情況并對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風險控制提出相應的建議，具有一定的理論和實用意義。

1 SK公司財務(wù)風險控制情況

SK公司沒有單獨的風險管理體系，公司對財務(wù)風險的控制涵蓋于內(nèi)部控制系統(tǒng)之中。SK公司現(xiàn)行內(nèi)控體系主要按照“控股總部、區(qū)域總部、城市公司”的“三級組織結(jié)構(gòu)”進行管控，通過合理的崗位設(shè)置和人力資源政策，建立良好的內(nèi)部環(huán)境并實施有效的控制。公司通過內(nèi)部審計、內(nèi)控檢查、專業(yè)巡查等方式對內(nèi)部控制進行監(jiān)督檢查，結(jié)合全面風險管理工作評估相關(guān)風險，并以內(nèi)部報告、通報等形式確保有效的溝通，促進執(zhí)行整改和制度修訂。

公司對內(nèi)部控制的實施采取多層次的監(jiān)督、控制，內(nèi)部控制體系。

董事會、審計委員會：負責審查、監(jiān)督內(nèi)控的有效實施和自我評價情況。

公司內(nèi)部控制規(guī)范工作小組：負責指導、監(jiān)督公司內(nèi)部控制制度的建立、完善及其實施。

公司審計稽核部：負責日常監(jiān)督。

外聘審計機構(gòu)：對內(nèi)控自評報告進行審計。

SK公司對于各類財務(wù)風險的管理目標和具體控制方法如下。

1.1 市場風險控制

SK公司的市場利率主要來自匯率風險和利率風險。匯率風險公司無法消除只能時刻密切關(guān)注。公司面臨的現(xiàn)金流量利率風險是由浮動利率的金融負債產(chǎn)生的，而公司面臨的公允價值利率風險則是由固定利率的金融負債產(chǎn)生的。針對利率風險，SK股份有限公司的控制方法是保持借款的浮動利率，以此來消除利率變動產(chǎn)生的公允價值風險。

1.2 信用風險控制

為了降低信用風險，SK公司成立了專門部門，對合同另一方進行信用審批、確定信用額度、執(zhí)行持續(xù)的監(jiān)控程序以確保及時收回債權(quán)、以及對于過期債權(quán)采取必要的措施回收。在每個資產(chǎn)負債表日，公司會審核每一單項應收款的收回情況，對沒有收回的應收款及時計提壞賬準備。同時SK公司采用了內(nèi)部政策及篩選機制，確保所有合同另一方均榫哂辛己瞇龐眉鍬嫉目突А3應收賬款金額前五名外，公司無其他重大信用集中風險。

1.3 流動風險控制

SK公司采用定期分析債務(wù)的期限和結(jié)構(gòu)的方法，時刻保證債務(wù)到期時有充足的流動資金來償還。公司管理層也十分重視銀行借款的使用情況，時刻確保遵守借款協(xié)議并對銀行借款進行及時的監(jiān)控。同時為了獲得一定的授信額度，公司與多所金融機構(gòu)進行融資磋商，通過授信額度來降低流動性風險。

2 SK公司SWOT分析

在2016年中國上市房地產(chǎn)公司排名中，SK公司排名在前20名。根據(jù)排名，前20名可以分為三個戰(zhàn)略群組。而SK公司隸屬戰(zhàn)略群組C。對戰(zhàn)略群組C的SWOT分析如下。

2.1 優(yōu)勢

（1）市場挑戰(zhàn)者或市場追隨者；（2）規(guī)模較大；（3）品牌影響力較大；（4）進入壁壘高，避免過度競爭。

2.2 劣勢

（1）跨地區(qū)開發(fā)風險；（2）行業(yè)過度集中于房地產(chǎn)，存在風險；（3）管理水平有待提高；（4）退出壁壘較高，風險較大。

2.3 機會

（1）擴大國內(nèi)經(jīng)營范圍；（2）塑造品牌影響力；（3）低碳環(huán)保的綠色住宅方向；（4）關(guān)注社會責任，提升企業(yè)形象。

2.4 威脅

（1）同類市場內(nèi)存在競爭；（2）政府的管制與約束；（3）關(guān)于高房價的白熱化的公眾爭議；（4）國外房地產(chǎn)企業(yè)進入市場。

根據(jù)SWOT分析中的劣勢，可以看出SK公司業(yè)務(wù)過度集中于住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，且房地產(chǎn)開發(fā)地區(qū)過度集中于華中地區(qū)和東南沿海地區(qū)。行業(yè)和地區(qū)過度集中，如果國家政策對房地產(chǎn)行業(yè)或某一地區(qū)影響較大或房地產(chǎn)行業(yè)由成熟期進入衰退期，企業(yè)可能面臨較大的財務(wù)風險。

3 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風險控制的啟示

3.1 建立專門的風險管理體系

SK公司對財務(wù)風險并沒有給予極大的重視，對財務(wù)風險的管理僅包含在內(nèi)部控制體系中。公司可以建立專門的風險管理體系，如在總部設(shè)立風險管理部，總體評價和控制公司的財務(wù)風險。在下屬公司設(shè)立直接責任人或部門來預測和評價公司的財務(wù)風險。預測或評價出重大財務(wù)風險時，有專門的項目小組或臨時成立的項目小組來消除或減弱風險等適合本公司的風險管理體系，嚴格把控財務(wù)風險。

3.2 多渠道籌集，降低資產(chǎn)負債率

企業(yè)可以通過發(fā)行債券、與其他公司進行戰(zhàn)略聯(lián)盟、發(fā)行股票、房地產(chǎn)信托等方式將傳統(tǒng)單一的銀行貸款籌資方式轉(zhuǎn)為多元化的籌資方式，來降低籌資風險。

3.3 多元化發(fā)展戰(zhàn)略

在業(yè)務(wù)方面，可以通過多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同聯(lián)盟、特許經(jīng)營等方法進入其他相關(guān)聯(lián)或不相關(guān)聯(lián)的正處于成長期或成熟期的行業(yè)?？梢越梃b行業(yè)龍頭企業(yè)涉足銀行、醫(yī)院、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)用地等多個行業(yè)的經(jīng)驗。在地區(qū)方面，企業(yè)可以通過研究其他地區(qū)的市場情況，選擇適合本企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)進行跨地區(qū)多元化發(fā)展，來降低房地產(chǎn)市場發(fā)生變化或可能進入衰退期給企業(yè)帶來的風險。

4 結(jié) 語

通過對公司財務(wù)風險控制現(xiàn)狀進行分析，研究房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風險的防范措施，有助于提高房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)風險識別和財務(wù)風險控制能力，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻

[1]邢雪晨.我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風險及其控制研究――基于遠洋地產(chǎn)集團案例[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2014.

第3篇：公司企業(yè)財務(wù)制度范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 企業(yè)激勵 薪酬制度

一、緒論

企業(yè)財務(wù)激勵機制的研究背景。研究背景：隨著經(jīng)濟改革的發(fā)展，企業(yè)的競爭已趨向白熱化。提高競爭力成為企業(yè)更好生存發(fā)展的唯一途徑，而很多企業(yè)已經(jīng)認識到人才在企業(yè)管理中的重要地位和作用，且體會到人力資源是企業(yè)健康發(fā)展的最強大的力量。如何合理高效的利用企業(yè)的人才力量，就需要使用激勵這一必要手段，去最大程度的挖掘員工的力量潛能，通過使用有效的激勵手段可以使員工全新全意的為企業(yè)盡自己的最大力量，保證了企業(yè)健康成長發(fā)展。所以，深入研究探討企業(yè)激勵機制將有利于企業(yè)進行更有效的管理，保證企業(yè)在激烈的競爭中有自己的一席之地，在行業(yè)中立于不敗之地。

二、企業(yè)財務(wù)激勵的主要形式

（一）股票期權(quán)制

股票期權(quán)制主要是針對高層管理人員和經(jīng)營者制定的一種物質(zhì)激勵方式。其是在企業(yè)機制中引用股票期權(quán)概念而有效形成的一種體制，是委托人允許其經(jīng)營者或員工在規(guī)定的時間內(nèi)享有的以兩者商量好的價格購買若干數(shù)量所在企業(yè)股票的一種制度。被激勵對象對這種激勵有較高的認同感，能有效提高被激勵對象的工作積極性。

（二）結(jié)構(gòu)工資制

股票期權(quán)制作為一種專門針對高級管理人員的物質(zhì)激勵方式。而相對來說，結(jié)構(gòu)工資制則有更為廣泛的激勵對象范圍，它不僅包括高級管理人員，還包括大部分員工和生產(chǎn)人員，而且結(jié)構(gòu)工資還具有職務(wù)工資制度和能力工資制度的優(yōu)點。總體來說，結(jié)構(gòu)工資制大體包括5個組成部分：基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資、年功工資、浮動工資。五個組成部分相互之間有內(nèi)在和外在的結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)，各個組成部分之間相互聯(lián)系、相互補充、相互制約，形成一個統(tǒng)一的整體；而且各個組成部分都有量的規(guī)定和質(zhì)的規(guī)定，每部分都有自己的職能特點和激勵作用。

（三）合理化的激勵機制的作用

企業(yè)文化將企業(yè)與員工聯(lián)系在一起。著名的企業(yè)家約翰。洛克菲勒曾經(jīng)說過，優(yōu)秀的管理者能夠指導員工向杰出人才一樣出色的工作。如果企業(yè)是一條大河，那么高素質(zhì)的員工就是企業(yè)這條大河的源頭。可見，企業(yè)管理工作的要點就在于通過文化建設(shè)充分挖掘員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工的知識和技能像噴泉一樣噴涌而出。我認為，企業(yè)“以人為本”的軟管理，應當以嚴格的“硬管理”為基礎(chǔ)。在企業(yè)的制度管理方面，建立開放科學的組織管理平臺，通過一定制度形成公平、公正的良好氛圍，才能使員工的積極性得到調(diào)動，在這種氛圍下，員工能夠自覺地學習和鉆研業(yè)務(wù)知識，提高技術(shù)素養(yǎng)。

三、宏業(yè)銅棒廠財務(wù)激勵中存在的問題分析

（一）案例背景

20世紀80年代，在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)――宏業(yè)銅棒廠。20多年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團――宏業(yè)集團公司?？墒亲鳛槎麻L，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。

（二）宏業(yè)公司企業(yè)財務(wù)激勵上存在的問題

（1）財務(wù)信息不對稱。宏業(yè)公司員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。、

（2）激勵結(jié)構(gòu)單一，激勵機制存在缺陷。在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻；獎勵方式過于單一，宏業(yè)公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。

（三）財務(wù)激勵中存在問題的原因分析

目前，在我國，一部分企業(yè)由于種種原因尚未建立財務(wù)激勵機制，已經(jīng)建立起這一機制的企業(yè)，其內(nèi)容主要由物質(zhì)激勵和精神激勵組成，由近幾年的實踐可以看出，盡管這些企業(yè)的財務(wù)激勵機制在緩和委托矛盾，克服企業(yè)人的道德風險和逆向選擇，解決委托問題有一定的積極因素影響

（1）歷史原因。宏業(yè)公司的經(jīng)營者主要靠公司請的“職業(yè)經(jīng)理人及”家族內(nèi)部的“兄弟”擔任，這些更多的是靠自身資歷及與老板的關(guān)系來進行職位的升遷，并沒有設(shè)立公司晉升標準，使企業(yè)管理混亂，財務(wù)激勵形同虛設(shè)。

（2）考核指標體系不健全。企業(yè)的財務(wù)激勵機制激勵的對象是經(jīng)營者。所以，只有建立合理有效的企業(yè)家評價指標體系，才能使企業(yè)財務(wù)激勵機制充分發(fā)揮作用；評價指標體系不僅要包括評價企業(yè)業(yè)績的指標（如資金利潤率等），還要包括反映經(jīng)營者創(chuàng)造力的評價指標（如技術(shù)創(chuàng)新頻率等）。目前我國還沒有對經(jīng)營者提出一種有效的考核指標體系，急需企業(yè)提出對企業(yè)長期發(fā)展有價值的體系。

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第4篇：公司企業(yè)財務(wù)制度范文

摘 要 航空配餐企業(yè)為了加強自身財務(wù)管理 ,可以采用轉(zhuǎn)變思想觀念的方法,逐步提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平,建立配餐企業(yè)財務(wù)部門監(jiān)督約束制度,貫徹實行財務(wù)預算控制的制度,參與成本管理、降低成本費用等措施。因為財務(wù)部門是任何一家企業(yè)管理的核心,財務(wù)業(yè)務(wù)流程是否足夠的科學合理,對企業(yè)發(fā)展,以及經(jīng)營效益有著非常重要的影響,所以,本文主要從航空配餐企業(yè)的財務(wù)管理措施加以討論。

關(guān)鍵詞 航空配餐企業(yè) 財務(wù) 管理措施

航空配餐企業(yè)是為了飛機上乘坐的旅客和機組人員專門提供餐食生產(chǎn)和配送的公司企業(yè)。這些年來,通過不斷學習加強了航空配餐企業(yè)的財務(wù)管理措施,而且也是在現(xiàn)代化企業(yè)制度下面,財務(wù)工作人員所面臨的新課題。怎樣可以使財務(wù)管理成為一個企業(yè)管理的重點,來適應市場經(jīng)濟運行的要求?下面結(jié)合航空配餐企業(yè)近年來在財務(wù)管理方面的探討和實踐,做如下簡略分析。

一、轉(zhuǎn)變部分思想觀念

轉(zhuǎn)變財務(wù)人員部分舊的思想觀念,全面提高財會人員的政策和業(yè)務(wù)水平,是達到財務(wù)管理為配餐企業(yè)管理中心的前提和基礎(chǔ)?，F(xiàn)代化配餐企業(yè)財務(wù)管理的理財方法,貫徹于企業(yè)管理的全過程。這不僅僅要求管理者能從傳統(tǒng)的流動商品經(jīng)營框架中走出來,轉(zhuǎn)變成由計劃經(jīng)濟至市場經(jīng)濟不斷的思想轉(zhuǎn)變,也要求財會人員不但在實現(xiàn)思想轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上,可以與管理者一起研究市場和政府出臺的政策、同時在操作技巧和內(nèi)容上,通過數(shù)學和電算化手段全面、正確地整理財會方面信息,擁有更全面的,動態(tài)的財務(wù)管理分析,對企業(yè)的籌集資金、投資、以及風險等等一系列問題進行了預測和決策。合理建立企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度是適應社會主義市場經(jīng)濟體制的客觀要求。企業(yè)要在市場競爭中求生存、求發(fā)展,就必須按照市場經(jīng)濟的要求規(guī)范財務(wù)行為,即必須要按市場經(jīng)濟的需求籌措資金、使用資金和分配收益,搞好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,從而提高企業(yè)的競爭能力,來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變,從容的適應市場經(jīng)濟體制的客觀要求。如此一來,財務(wù)人員必須要提高自身的素質(zhì),適應配餐企業(yè)發(fā)展的需求。

二、建立約束機制

配餐企業(yè)是以財務(wù)管理為中心,而財務(wù)管理又是以資金管理為中心,資金管理更是財務(wù)管理的重點,要使管理有顯著成效,必須建立約束機制。所以,必須以資金管理為首要目的,來進行投資等決策,全面建立以量化考核為首的財務(wù)約束機制。

(一)要建立資金運用的管理觀念,把資金當做配餐企業(yè)的血液,重視其時間價值。任何企業(yè)都知道,管理不嚴格,是現(xiàn)今為止企業(yè)效益不高的重要因素,日常工作當中,財務(wù)部門資金管理分散,資金的流動方向、營運欠缺制約手段 ,財務(wù)部門失去了對企業(yè)經(jīng)濟的調(diào)控能力。為了解決這一重要問題,除了提高財務(wù)部門的地位之外,財務(wù)部門也需要積極參加投資項目等可行性會議。

(二)資金調(diào)動上必須量力而行。項目或是設(shè)備先后付款順序,要進行嚴格控制。

(三)逐部完善催收應收賬款的管理制度。及時的回收資金是一個突破難點,航空公司擁有付款上的絕對自由權(quán),在一些中小型的航空公司以及民營航空公司,甚至出現(xiàn)以各種理由延遲付款期限的現(xiàn)象,值得注意。鑒于以上種種原因,建立一個完善的專業(yè)的催收回款的制度就顯得尤為重要,航空配餐企業(yè)必須做到在爭奪市場與追求企業(yè)效益上,找到一個平衡點,以保證企業(yè)現(xiàn)金流量的正常運轉(zhuǎn),實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

(四)必須嚴格執(zhí)行資金流動計劃,把有限的流動資金用在重點上,用在投資資金少、需用周期短、見效速度快的項目上。四是增強外部檢查及監(jiān)督,其中包括審計、財政、稅務(wù)、銀行、工商等部門的專業(yè)監(jiān)督,同時還可以共同組成專業(yè)檢查組,定期對企業(yè)的營運情況進行審計監(jiān)督。同時制定相應的法規(guī),明確懲罰獎勵制度,真正的保證企業(yè)正常發(fā)展。

(五)絕對穩(wěn)定和相對變化原則。財務(wù)管理目標一邊要保持絕對的穩(wěn)定,以方便制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略,同時還要考慮對目標的及時調(diào)整,好方便適應環(huán)境的變化。財務(wù)管理目標要和企業(yè)總的目標保持一致性,充分的體現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略,需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標來確立對應的財務(wù)戰(zhàn)略目標,形成長遠宏觀目標為主導,用短期微觀目標為保證和支撐的目標體系格局。在戰(zhàn)略發(fā)展思想指導下制作不同時期的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù),在確保了長遠利益基礎(chǔ)上最大限度的獲取短期利益,實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標和戰(zhàn)術(shù)性目標都有機的結(jié)合,這是確立財務(wù)管理目標的正確思路。

三、采用財務(wù)預算控制

采用財務(wù)預算控制制度,同樣是一個企業(yè)財務(wù)部門管理的一個重要組成方面。預算管理是信息資源對財務(wù)管理的非主觀需求。配餐市場千變?nèi)f化,是否及時把握商機、抓住市場機遇是企業(yè)贏得市場的關(guān)鍵。從計劃經(jīng)濟中慢慢蛻變出來的管理模式,要想有新的活力,就必須迅速了解配餐市場對自身企業(yè)的各種需求,在預測和控制方面擁有強大的敏銳感。作為符合現(xiàn)代化的配餐,往往要靠預算來控制。根據(jù)企業(yè)自身的特點和市場動態(tài),提前做出財務(wù)計劃,有順序的實行財務(wù)對策,讓財務(wù)管理從之前的被動完成和機械化轉(zhuǎn)變?yōu)樘崆皽蕚浣鉀Q和科學理財,讓一切未知的經(jīng)濟活動都順利的圍繞財務(wù)目標實現(xiàn)來展開。所以,必須要強化財務(wù)的控制,充分利用預算來實現(xiàn)經(jīng)營目標全過程的控制協(xié)調(diào)作用。建立完善嚴格的責任制,正確區(qū)分各部門之間的細化核算目標,確定責任中心,建立會計責任制度。

四、加強與相關(guān)企業(yè)管理部門的關(guān)系

目前為止,國內(nèi)大多航空公司內(nèi)部都缺乏科學的財務(wù)管理流程,主要表現(xiàn)在:基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)處在分散、孤立、滯后的情況居多,企業(yè)內(nèi)部部門之間數(shù)據(jù)封鎖的現(xiàn)象比較嚴重,企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)部門會重復輸入和處理同樣信息,企業(yè)很難在同一個數(shù)據(jù)環(huán)境下運營;部門內(nèi)部信息溝通比較困難,數(shù)據(jù)處理容易脫節(jié),信息流通不通暢,致使數(shù)據(jù)的準確性、完整性、及時性受到非常大的影響,各部門之間數(shù)據(jù)很難以保證一致性,甚至會相差非常大;信息停滯,致使企業(yè)很難進行事前或是事中控制,往往變成了事后處理;特別難對基本客戶以及供應商的態(tài)度表現(xiàn)進行評估;企業(yè)只能成立粗略的財務(wù)計劃,而且依據(jù)高層管理人員的意思隨時改變;管理模式一般比較分散,很難轉(zhuǎn)變?yōu)榧惺降墓芾砟Ｊ?企業(yè)花費很多時間人力制定的企業(yè)管理制度,由于一般用學習培訓的方式傳達給各個員工,很可能被忽視,成為有名無實的東西。

五、現(xiàn)代航空配餐企業(yè)財務(wù)管理目標建議

(一)對航空核心層企業(yè)應該采用集中財務(wù)體制,對緊密層企業(yè)適合采用管理的分散的財務(wù)制度,也就是由緊密層企業(yè)作出次要的財務(wù)決策以及執(zhí)行總部決策,對半緊密層企業(yè)適合采用受控制的分散財務(wù)體制。

(二)加強會計監(jiān)督,提高會計信息的質(zhì)量,在市場經(jīng)濟條件下,加強會計監(jiān)督,保證會計信息真實公允地反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)、經(jīng)濟效益及企業(yè)發(fā)展前景。一方面要強化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督,建立和完善企業(yè)內(nèi)部審計制度,內(nèi)部審計人員更要積極的開展經(jīng)常性的財務(wù)收支審計、經(jīng)濟責任審計還有經(jīng)濟效益審計,抓好內(nèi)部控制制度的評審,做到及時查漏補缺,促進企業(yè)的自我約束和自我完善。另一方面是強化社會監(jiān)督,工商、財政、稅務(wù)、審計等政府職能部門,要認真履行工作職責,依法行使其監(jiān)督權(quán)力,對弄虛作假行為以及違法違紀的案件,要加大查處力度。施行企業(yè)經(jīng)營全過程財務(wù)監(jiān)管體制企業(yè)應配備高素質(zhì)的專業(yè)人才,建立起相對應的內(nèi)部控制制度,對企業(yè)經(jīng)營全程進行財務(wù)監(jiān)管,如對資本的結(jié)構(gòu)以及增減、對外長期投資還有對資本性投資事項、對外擔保事項、關(guān)鍵設(shè)備物的抵押、年度財務(wù)預算、工資及利潤分配方案、經(jīng)營業(yè)績考核及獎勵、成本計劃及控制、價格的確定及調(diào)整、貸款回收政策、貨物的采購計劃等等進行全過程、全方位的財務(wù)監(jiān)督管理,來保證企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。

六、建立健全航空配餐企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度

(一)加強領(lǐng)導、統(tǒng)一思想、提高自身認識。大力宣傳和教育,通過宣傳和教育使企業(yè)的經(jīng)營者以及財務(wù)人員都能夠充分認識到建立起健全的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的重要性、必要性和現(xiàn)實意義,把建立健全企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度和現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來,深化企業(yè)的改革,連同企業(yè)經(jīng)營機制結(jié)合起來。要消除制度越健全,也會對企業(yè)領(lǐng)導者制約越大的錯誤認識,端正正確思想,繼續(xù)發(fā)揚我國艱苦創(chuàng)業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風,推動此項工作的正常發(fā)展。

(二)加強企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)人員培訓和職業(yè)道德的提升教育。①增強配餐企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平,組織各種培訓班、研討班、學習班及會議等形式培訓,加大對市場經(jīng)濟理論和會計理論的深入學習,不斷提升財務(wù)人員的專業(yè)水平。②增強財務(wù)人員職業(yè)思想道德教育,大力宣傳企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)線上涌現(xiàn)出來的先進人物及先進事跡,讓廣大財務(wù)人員自覺關(guān)注起職業(yè)道德的修養(yǎng)重要性。3.在財政部門的指導下,建立起企業(yè)自身內(nèi)部財務(wù)的制度。財政部門要建立健全的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度和落實企業(yè)自、促進企業(yè)的轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,建立現(xiàn)代化企業(yè)制度結(jié)合起來。通過組織力量寫出指導樣本,以便輔導及幫助企業(yè),以此來加快此項工作的全面普及。

目前,針對航空配餐企業(yè)內(nèi)部的管理方面,各大,中型公司紛紛加強財務(wù)這一核心部門的管理,許多管理基礎(chǔ)較好的大,中型航空配餐企業(yè)都實行了全面財務(wù)預算管理制度,并從中取得了一定的效益,同時遵循“誠信敬業(yè),追求卓越”的企業(yè)精神,特別值得注意的是一定要建立健全的屬于本企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)制度,這將成今后航空配餐企業(yè)的發(fā)展趨勢。只有建立科學、合理、完善的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度,我們的航空配餐企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量才會不斷的提高,運行程序才會有章可循、有規(guī)可依。

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第5篇：公司企業(yè)財務(wù)制度范文

[關(guān)鍵詞]資金管理集團公司企業(yè)財務(wù)管理預算管理

一、資金管理基礎(chǔ)：嚴謹、高效的財務(wù)管理機制

集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理機制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查;“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。

“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。

二、資金管理內(nèi)涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制

集團公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團公司進行監(jiān)督使用，專款專用。

1.優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理

針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

2.建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理

內(nèi)部調(diào)劑資金,一律實行有償制,嚴格監(jiān)控，?？顚Ｓ谩?/p>

營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的——對應，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標方式進行。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。

3.建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理

按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。

集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。

三、資金管理配套措施：預算管理

1.分級編制，歸口編報

圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標責任,各企業(yè)一切財務(wù)收支應逐步納入預算管理范圍,各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算,在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門,財務(wù)部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算,按照統(tǒng)一格式上報集團公司,由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。

2.集中審核，跟蹤監(jiān)控

集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結(jié)合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。

第6篇：公司企業(yè)財務(wù)制度范文

【關(guān)鍵詞】物業(yè)服務(wù)公司，財務(wù)管理

小區(qū)物業(yè)管理是現(xiàn)代生活中不可缺少的一部分，好的物業(yè)管理系統(tǒng)能夠提升管理水平?，F(xiàn)代的智能物業(yè)管理系統(tǒng)是物業(yè)管理發(fā)展的方向，必然有利于提升物業(yè)管理水平、提高經(jīng)濟效益和社會效益。為了與現(xiàn)代物業(yè)服務(wù)公司相匹配，必然要求建立與之相適應的財務(wù)管理制度。

1、物業(yè)管理涉及的財務(wù)管理內(nèi)容

（1）物業(yè)服務(wù)公司所涉及的財會管理內(nèi)容簡要歸結(jié)如下：①對物業(yè)管理企業(yè)的固定資金和流動資金的管理； ②是成本管理也就是企業(yè)資金花費管理； ③是利潤管理和企業(yè)收入管理"隨著物業(yè)管理公司業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)項目的不斷增多，財會管理能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營管理活動實施有效的監(jiān)督和管理。

（2）物業(yè)管理所涉及的具體活動內(nèi)容重點是公共服務(wù)，它是面向全體業(yè)主和租戶的經(jīng)常，是所有住戶都能夠享受到且貫穿于物業(yè)管理全過程的活動。物業(yè)管理公共項目有八個方面：？①清潔衛(wèi)生：樓宇內(nèi)的公共樓道、樓宇外部的公共地方的垃圾清運、清潔衛(wèi)生以及日常的保潔工作；？②園區(qū)的治安管理：要求設(shè)立專職的保安人員，全天24小時不間斷巡邏值班，同時在關(guān)鍵節(jié)點設(shè)立監(jiān)控和報警裝置，以便能掌握園區(qū)各處的治安狀況，并有利于及時處理各類安全問題、排除安全隱患，隨時接受業(yè)主的服務(wù)申請；？③公共供水設(shè)施：對供應業(yè)主和租戶使用的樓內(nèi)外公共蓄水池、水泵房、供水管道、排水管道等進行定期清洗消毒等日常維護；④協(xié)助電力部門進行用電管理：對配電設(shè)備、供電控制房等公共供電設(shè)施和控制設(shè)備進行日常管理、維護維修；⑤居民燃氣管理：要求協(xié)助燃氣公司進行公共區(qū)域的供氣管道進行日常管理和安全監(jiān)督，保證大家安全使用燃氣設(shè)施；⑥協(xié)助通信部門進行電話、有線電視、電腦網(wǎng)絡(luò)等的公用設(shè)備管理，日常維護、維修；⑦排污設(shè)備管理：進行排污設(shè)備和管道（重點是下水管道、化糞池等）的日常疏浚、維護維修；還包括通氣設(shè)備的管理、維護維修；⑧綠化物及其他公用設(shè)施的日常維護：對花、草、樹木等綠化物進行定期治蟲、施肥、澆水、修剪、更新等；還涉及公共設(shè)施中的座椅、假山、假山、垃圾箱、運動健身器械、園區(qū)公共泳池、池塘、公用裝飾燈、指示牌、公用車位等的日常管理、維護維修、經(jīng)常性的清理等工作；⑨針對高層樓宇，還可以增設(shè)電梯等特種設(shè)備的相關(guān)服務(wù)項目：配備專職電梯管理人員，定期進行電梯維護、保養(yǎng)，處理電梯救援請求等；⑩根據(jù)需要還可以靈活增設(shè)日常費用代繳、日常事務(wù)人性化代辦、幼兒托管、收發(fā)信件、快遞包裹等各類服務(wù)項目。

（3）具體而言，以居民小區(qū)物業(yè)為背景，物業(yè)管理涉及的財務(wù)管理內(nèi)容簡述如下：①精確計量并控制物業(yè)管理項目的物料、能源、人員三大項內(nèi)容的日常支出。例如在項目立項后，工程部門進行項目所需物料提報，行政部進行市場調(diào)研與詢價，采購部進行采買，采買后進行入庫確認；工程部門領(lǐng)取物料后施工；財務(wù)部門定期進行物料盤存，監(jiān)督并執(zhí)行借款、報銷等事宜；②及時溝通業(yè)戶進行物業(yè)收費。大多為定額收費，也有按照合同約定金額收費的。

③提供多樣、靈活、便捷、人性化的有償服務(wù)，提升物業(yè)服務(wù)品質(zhì)，進而獲得品牌效益等附加增值。④進行其他日常服務(wù)的財務(wù)支持。

2、現(xiàn)行主流物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)制度的不足之處

（1）缺乏足夠的資金和技術(shù)支持。小區(qū)物業(yè)管理的目的是給居民提供房產(chǎn)的日常管理服務(wù)，其屬于消費型物業(yè)。現(xiàn)有物業(yè)管理企業(yè)大多以中短期的盈利為主要經(jīng)營目的，居民物業(yè)費繳費率并不理想。加之相當一部分居民小區(qū)物業(yè)實際上是地產(chǎn)開發(fā)商擴大盈利的延伸機構(gòu)（意即物業(yè)和開發(fā)商同屬于一家上級公司），還有部分產(chǎn)權(quán)歸國家或集體所有的廉租物業(yè)，其管理資金屬于福利型，需要財政補貼資金支持；但是支持力度和及時性亟待加強。如上所述的很多因素必然導致物業(yè)公司在經(jīng)營管理活動中的資金投入普遍存在缺口。這必然在一定程度上造成惡性循環(huán)，使得小區(qū)物業(yè)服務(wù)公司沒有充足和必要的資金保障。甚至相當多的小區(qū)（尤其是老舊小區(qū)）成為沒有物業(yè)的棄管小區(qū)，其公共服務(wù)和資金管理狀況就更加不容樂觀。

（2）物業(yè)服務(wù)公司的財務(wù)制度不健全。物業(yè)管理行業(yè)缺乏規(guī)范完善的財務(wù)管理制度，各企業(yè)大多仍是自行決定如何選擇執(zhí)行各自的會計制度。例如：施工或房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財會制度、工業(yè)企業(yè)財會制度、事業(yè)單位財會制度、旅游或餐飲等服務(wù)業(yè)企業(yè)財會制度等等。我國近幾年才真正開始實施物業(yè)管理企業(yè)的一系列法律法規(guī)，但是在財務(wù)實踐中仍然存在著內(nèi)部制度混亂的現(xiàn)象。由于之前長時間的法律法規(guī)過于粗放，加上現(xiàn)實狀況變化較快，所以相關(guān)的法律法規(guī)也亟待抓緊完善和嚴格規(guī)范化要求。

（3）企業(yè)組織機構(gòu)混亂，事務(wù)處理和人員管理水平較低，漏洞較多且效率低下。小區(qū)物業(yè)企業(yè)通常根據(jù)財務(wù)管理的一般要求和經(jīng)營目標確立財務(wù)管理的中心，由于物業(yè)公司經(jīng)常關(guān)聯(lián)這房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，部分機構(gòu)缺失或者重復設(shè)置，內(nèi)部資源亟待優(yōu)化不利于進行內(nèi)部控制。

小區(qū)物業(yè)企業(yè)面臨的一個典型難題是：其所要處理的面對的事務(wù)瑣碎繁多，且往往具有各種具體情況需要相關(guān)人員處理，其具有工作難度高、成效難以控制的特點，且粗放管理模式大行其道，仍然缺乏嚴謹?shù)木毣芾硪庾R和具有可操作性的實際財務(wù)制度；內(nèi)控難度大，管理信息化程度不高；財務(wù)管理手段亟待創(chuàng)新。例如：可以在一定程度上倡導并推廣專業(yè)化管理軟件的開發(fā)和使用，建立動態(tài)檔案，可以依據(jù)事件建檔，類似人服務(wù)業(yè)務(wù)那樣進行專人專項負責，在事務(wù)處理過程中執(zhí)行嚴謹?shù)念A算、成本監(jiān)督確認、采買、業(yè)戶溝通、事務(wù)績效考核等處應對措施，再結(jié)合嚴謹?shù)膬?nèi)控，要求進行數(shù)據(jù)二級審核，對從業(yè)人員及業(yè)主進行靈活細致的跟蹤管理等，都是今后應該努力的方向。

3、對物業(yè)服務(wù)公司的財務(wù)管理的展望

（1）更新財務(wù)思想，立足嚴格的管理和高質(zhì)量的服務(wù)，放眼長遠樹立長期經(jīng)營戰(zhàn)略

小區(qū)物業(yè)企業(yè)是典型的服務(wù)性企業(yè)。急功近利很容易招致反感，效果上夜難以保證更難持久。物業(yè)服務(wù)公司應該拋掉過分急迫的功利心，不宜短視，應進行更科學有效的成本控制和規(guī)范化管理，基于更人性化更靈活的服務(wù)進行靈活有效地動態(tài)跟蹤服務(wù)和財務(wù)支持，并在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面注重提升服務(wù)品質(zhì)，為客戶提供高質(zhì)量的消費。甚至可以進而在品牌戰(zhàn)略、技術(shù)服務(wù)性商標等事務(wù)中提升企業(yè)的潛在價值，以便獲得長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。

（2）建立健全制度，進行精細的信息化跟蹤管理。加強資金、物料、人員以及具體事務(wù)的跟蹤管理，在信息化平臺的支持下不斷深化推行低成本、高效率的小區(qū)物業(yè)精細化管理。加強內(nèi)部控制，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

（3）在從業(yè)人員和業(yè)主之間建立并保持順暢的溝通渠道。良好的溝通是立足長遠的消費業(yè)存續(xù)的生命線，這非常有利于緩解矛盾、消除誤解、增進互信，并能改善效果，不斷進步。

（4）建立更為高效集約的技術(shù)支持隊伍。以物業(yè)公司、物業(yè)公司連鎖企業(yè)、物業(yè)公司企業(yè)聯(lián)合體等為依托，可以建立從小區(qū)開發(fā)后期的園區(qū)綠化，基礎(chǔ)設(shè)施人性化設(shè)計、各類設(shè)施檔案規(guī)范化預保存和預處理、辦理入住前后的家庭裝修增值服務(wù)、水、電、煤氣、空調(diào)、供暖設(shè)施、空氣凈化設(shè)施等的前期設(shè)備采購監(jiān)督建檔、中期運行維護管理、后期及時升級改造更新?lián)Q代等跟蹤服務(wù)。組織業(yè)主定期直接舉辦或者一起參加團購，由專業(yè)律師團幫助維權(quán)，消除物業(yè)企業(yè)與業(yè)主之間的對立情緒。

參考文獻：

第7篇：公司企業(yè)財務(wù)制度范文

對于大型企業(yè)集團來講，財務(wù)的集中化管理表現(xiàn)為兩個方面：資金的集中的管理和財務(wù)核算的集中管理。筆者認為資金的集中管理不僅能夠加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，加快企業(yè)內(nèi)部的資金融通，還可以統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)投資、融資等企業(yè)財務(wù)管理行為從而降低財務(wù)風險達到資源的合理配置。財務(wù)的集中核算不僅能夠減少企業(yè)財務(wù)管理層次，優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程;還能夠規(guī)范會計核算從而提高財務(wù)資源使用效率，達到企業(yè)資源的高度集中與共享。鑒于大型企業(yè)集團財務(wù)集中管理的優(yōu)勢，本研究擬探討大型企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)集中管理的條件以及主要措施。在參考前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合平時的工作實際，筆者認為可以從以下幾個方面去構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)集中管理的條件：

(1) 完善集團內(nèi)部的財務(wù)機構(gòu)。筆者認為實行財務(wù)管理的首要環(huán)節(jié)是對企業(yè)集團原有的財務(wù)機構(gòu)進行改變和完善，可以成立專門的財務(wù)核算中心，由主管集團財務(wù)的領(lǐng)導負責，與此同時，應該減少財務(wù)管理的中間層次從而降低財務(wù)控制系統(tǒng)的運行成本。

(2) 構(gòu)建財務(wù)集中管理的信息化平臺。為實現(xiàn)集團信息流、資金流和物流的高度統(tǒng)一，集團實現(xiàn)財務(wù)集中管理必須構(gòu)建先進的財務(wù)信息系統(tǒng)和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)平臺，在信息化平臺上進行財務(wù)的預算管理、核算管理、資金管理以及報賬管理等流程，這樣不僅降低了財務(wù)管理的成本，還提高了財務(wù)管理的效率。

(3) 做好財務(wù)授權(quán)管控。財務(wù)集中管理并不意味著集權(quán)管理，在財務(wù)集中管理的模式中，也應做好財務(wù)管理的適度分權(quán)及授權(quán)工作。筆者認為分權(quán)的前提是制度保障，應通過規(guī)章制度來明確并保障集團總部以及各級分公司的財務(wù)管理權(quán)限以及應履行的職責，從而實現(xiàn)集團財務(wù)管理的制度化和規(guī)范化。

(4) 打造一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍。最后，實現(xiàn)集團財務(wù)集中管理當然離不開一支高素質(zhì)的財會管理人員隊伍，筆者認為可通過定期化的培訓來提升財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)。具備財務(wù)集中管理條件的企業(yè)集團，可從以下幾個方面進行努力保障集團財務(wù)集中管理的實施：

一、實施財務(wù)制度集中、精細管理企業(yè)集團

應按照建立的科學完善的財務(wù)管理體制實施財務(wù)管理，確保集團總部和各級分公司之間財務(wù)信息暢通無阻，不僅要確保使集團總部能夠及時了解各級分公司的財務(wù)狀況，還應確保各級分公司及時了解集團總部的財務(wù)狀況和要求。筆者所在的中國移動集團是一家大型通信企業(yè)，其子公司遍布全球各地，面對如此龐大的帝國，中國移動財務(wù)管理走出了自己的特色之路。中國移動集團全面推行省對地市的財務(wù)集中管理，基本形成了集團公司、省公司兩級投資和財務(wù)管理體制，其管理模式表現(xiàn)為：集團公司對省級公司采取收支差額管理;省公司對地市分公司采取收支兩條線管理;地市分公司對縣級分公司采取收支兩條線或報賬管理，財務(wù)制度的集中、精細管理模式極大地促進了中國移動集團的發(fā)展和品質(zhì)提升。

二、實施財務(wù)管理負責人的委派制度，加強財務(wù)人員的獨立性

加強企業(yè)集團財務(wù)負責人的獨立性不僅可以保證其依法履行職責，還有助于財務(wù)垂直管理體系的形成。筆者認為，要實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)的集中管理，在總公司應設(shè)置財務(wù)總監(jiān)，主管整個集團的財務(wù)工作，各級分公司由集團總部委派財務(wù)管理負責人，直接對集團總部的財務(wù)總監(jiān)負責，其工資、獎金由總部統(tǒng)一發(fā)放。我們不僅要在組織機構(gòu)上加強財務(wù)人員的獨立性，同時我們還要通過相關(guān)的規(guī)章制度予以保障，集團總部應建立分公司委派人員的選聘、考核、獎懲、輪換制度，確保各級分公司的財務(wù)負責人能夠獨立工作，起到應有的作用，為集團財務(wù)集中管理奠定基礎(chǔ)。

三、預算編制管理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

企業(yè)集團在預算管理時，應貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團總部應明確資源統(tǒng)一調(diào)配使用的原則，統(tǒng)一預算編制，加強總公司對各級分公司預算編制的審核，強化預算分析和執(zhí)行的集中管控，加大對各級分總司執(zhí)行預算的監(jiān)控力度，從而實現(xiàn)預算編制管理的一體化。另一方面，企業(yè)集團在進行財務(wù)集中管理時，還應注重調(diào)動各級分公司的積極性，在進行預算編制管理時，集團總部應根據(jù)分公司的需求及時進行預算調(diào)整，協(xié)助分公司解決預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，合理安排各級分公司預算外支出。

四、實施資金集中管理

集團財務(wù)集中管理的核心是資金的集中管理。資金集中管理的核心原則是賬戶統(tǒng)一管理、集中資金收付、實施信息監(jiān)控、保障資金安全，主要手段是收支兩條線管理。筆者認為企業(yè)集團可從以下三個方面進行努力做好資金的集中管理：

(1) 借助資金集中管理的信息化平臺實現(xiàn)銀行賬戶和資金收支的集中管控。集團的所有賬戶均要納入資金的信息化管理平臺，并按收入賬戶、支出賬戶對集團賬戶進行分類管理，收入賬戶只進不出，支出賬戶只撥款支付日常支出。同時，不管是收入賬戶還是支出賬戶，集團均需對賬戶資金進行實時監(jiān)控以確保資金安全。

(2) 通過集團的網(wǎng)銀系統(tǒng)建立資金的快速較低，無法對財務(wù)活動進行評估，也不能真實的反映公司財務(wù)活動的真實情況，無法防范部分人員掩飾不利事實的行為，使得財務(wù)危機被掩蓋，從而給公司帶來巨大的財務(wù)危機。

五、財務(wù)危機預警研究設(shè)計

(一) 財務(wù)危機預警研究設(shè)計由于滬深交易所上市A 股國有上市公司承擔社會責任，在我國的經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)主要地位，并且有相關(guān)制度保障其財務(wù)信息的真實性，同時，國有其以我國相關(guān)準則開展審計工作，所以財務(wù)信息質(zhì)量較高，并且可靠，再加上其所具備的特殊社會價值，所以本文以其為研究對象，從2011 年到2013 年，對ST 公司進行研究，依據(jù)構(gòu)建財務(wù)危機預警模型。在選取樣本時，在滿足連續(xù)兩年凈利潤為負，并且能夠完整收集2011 年到2014 年的財務(wù)信息的條件下，在2012、2013、2014 年的企業(yè)中分別選擇18 家、20 家、15 家，數(shù)據(jù)構(gòu)建財務(wù)危機預警模型，再和2014 年的樣本企業(yè)進行比較分析，從而對模型的精確度進行分析。同時，在滿足同一行業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模相差小于10%、財務(wù)數(shù)據(jù)與會計年度相同的條件下，以1:1 的比例選擇非財務(wù)危機企業(yè)。通過研究顯示，在實際研究活動中，行業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模和會計期間等都不會造成預警模型誤差問題

第8篇：公司企業(yè)財務(wù)制度范文

關(guān)鍵詞：合資企業(yè)；財務(wù)總監(jiān)；職能；探索

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和變化，國內(nèi)外的企業(yè)展開了一系列的擴張、兼并、重組的戰(zhàn)略，企業(yè)之間的交流、合資越來越廣泛，并有愈演愈烈的發(fā)展趨勢。在合資企業(yè)中，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)的職位，能夠?qū)崿F(xiàn)合資雙方“團結(jié)、合作、共贏”的發(fā)展需求。但是當前我國合資企業(yè)中財務(wù)總監(jiān)的職能發(fā)揮還存在一些問題，影響著合資企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)以及可持續(xù)發(fā)展。因此，為了能夠優(yōu)化財務(wù)總監(jiān)的管理職能，需要做好管理人員的思想溝通工作，完善公司財務(wù)管理體系，從而促進合資企業(yè)的長足發(fā)展。

一、財務(wù)總監(jiān)的職能

1.管理全局的職能

財務(wù)總監(jiān)一般由董事會的成員構(gòu)成，在公司中的地位較高，僅次于董事長和總經(jīng)理。董事長希望能夠掌控全公司的財務(wù)狀況，因此派出財務(wù)總監(jiān)，從而形成和諧的監(jiān)督與合作的體系。如今的財務(wù)總監(jiān)已經(jīng)不再只從事于財務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，越來越成為管理階層的主要力量來源，站在同一層面高度關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展和前途。因此，財務(wù)總監(jiān)職能發(fā)揮的優(yōu)良直接影響到整個企業(yè)的生存發(fā)展。

2.參與決策的職能

作為企業(yè)管理中的主要領(lǐng)導階層，需要參與到企業(yè)的重大決策當中，包括企業(yè)的經(jīng)營決策、改革決策、投資決策以及分配決策等等。其中參與企業(yè)的重大改革決策是指財務(wù)總監(jiān)直接參與企業(yè)改革過程中的經(jīng)營和策劃；參與企業(yè)的經(jīng)營權(quán)就是指財務(wù)總監(jiān)需要參與企業(yè)重大經(jīng)營項目中的決策以及重大的經(jīng)營戰(zhàn)略；參與企業(yè)的籌資決策就是財務(wù)總監(jiān)需要領(lǐng)導企業(yè)的財務(wù)人員，認真核算企業(yè)經(jīng)營需要的資金情況，保證資金籌劃的構(gòu)成比例，選擇最佳合適的籌資計劃，從而提升企業(yè)管理階層的決策水平。

3.理財活動的職能

財務(wù)總監(jiān)最重要的是要加強對資金的管理和規(guī)劃，提升資金的利用效率，其中的要點是保證融資的低成本，減少現(xiàn)金的存量。首先，合理配置資金的資源，保證合理的負債金額；其次企業(yè)和銀行要保持良好的合作關(guān)系，確保能夠及時的借入資金成本，及時歸還利息高的資金借款；最后財務(wù)總監(jiān)需要集中管理公司內(nèi)部的流動資金，建立統(tǒng)一的借貸體系，減少現(xiàn)金存量，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營效益。

4.控制預算職能

企業(yè)對財務(wù)總監(jiān)的要求越來越高，財務(wù)人員的工作任務(wù)和工作重點都發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)變，由原來最后的核算工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦娜^程的預算分析，能夠及時的反應信息、提供資源，并參與決策。這樣的轉(zhuǎn)變要求財務(wù)總監(jiān)將事前的預算和事后的核算有機的結(jié)合在一起，建立一種和諧的對話關(guān)系，保證企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計人員與會計人員建立良好的合作關(guān)系，從而展開具體的經(jīng)營核算工作。

5.服務(wù)職能

由于市場形勢的不斷變化，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、布局環(huán)境開始不斷轉(zhuǎn)變，大量的工作需要依靠財務(wù)的溝通和配合，因此財務(wù)總監(jiān)作為公司內(nèi)部最重要的領(lǐng)導團隊，需要樹立工作中的服務(wù)意識。將服務(wù)職能作為重要的管理職能之一，注重適當?shù)姆艡?quán)，不能顧此失彼，影響整個企業(yè)的生存發(fā)展。

二、合資企業(yè)中財務(wù)總監(jiān)管理中存在的問題

1.財務(wù)總監(jiān)的職能應用不到位

雖然財務(wù)總監(jiān)在合資企業(yè)中的地位沒有發(fā)生任何變動，但是其職能并沒有得到充分的發(fā)揮。大多數(shù)合資企業(yè)設(shè)立的財務(wù)總監(jiān)僅僅履行會計師的職能，僅針對公司的財務(wù)情況進行必要的總結(jié)和監(jiān)督，沒有發(fā)揮管理和決策的重要作用。財務(wù)總監(jiān)只是將基本的財務(wù)情況匯報給領(lǐng)導，由領(lǐng)導層下達命令和指導意見，因此在制定相應的財務(wù)戰(zhàn)略時就不能夠合理的把握公司整體的財務(wù)情況，需要提高后期資金的供應和抗風險能力。根據(jù)調(diào)查顯示，我國的合資企業(yè)中，70%的企業(yè)CEO都是財務(wù)管理人員出身，過于重視財務(wù)管理，缺乏對經(jīng)營戰(zhàn)略的管理，因此財務(wù)總監(jiān)的職能不能合理的發(fā)揮，從一定程度上抑制了公司的發(fā)展和進步。

2.財務(wù)總監(jiān)管理體系執(zhí)行體系不健全

財務(wù)制度體系的不健全也是制約合資企業(yè)財務(wù)總監(jiān)職能發(fā)揮的重要原因之一。由于我國缺乏與《會計法》類似的法規(guī)或是條例，因此也就缺乏對公司財務(wù)總監(jiān)的工作內(nèi)容、權(quán)利和義務(wù)以及賞罰制度等內(nèi)容的規(guī)定。大多數(shù)合資公司采用的財務(wù)總監(jiān)的規(guī)章制度都是依照傳統(tǒng)的會計師制度進行制定，或是依據(jù)公司的發(fā)展狀況由公司的股東等領(lǐng)導階層制定的，沒有一個嚴格規(guī)范的制定標準，各項條款中會出現(xiàn)大量的紕漏。例如公司的主管沒有對財務(wù)總監(jiān)進行適當?shù)谋O(jiān)督，會出現(xiàn)監(jiān)督失效以及的情況。與此同時，財務(wù)相關(guān)的賞罰制度不完善，不能將公司獲得的經(jīng)濟效益與發(fā)展情況有機的結(jié)合在一起，財務(wù)總監(jiān)會缺乏工作的積極性。

3.財務(wù)總監(jiān)與管理者的管理思想存在分歧

財務(wù)總監(jiān)由于其固定的工作性質(zhì)，在工作中經(jīng)常會與董事會、總經(jīng)理等領(lǐng)導階層進行必要的溝通，往往會出現(xiàn)意見的分歧。目前財務(wù)總監(jiān)與管理階層的交流機制不夠完善，雙方缺乏有效的交流和溝通，使得財務(wù)總監(jiān)的管理工作無法得到準確的落實。其中主要的原因是由于財務(wù)總監(jiān)與各個管理層對彼此關(guān)系的認識不夠充分，管理階層對財務(wù)總監(jiān)的職能與權(quán)利劃分不夠明確，財務(wù)總監(jiān)在進行管理工作的時候，常常會與管理階層的意見不符，導致雙方僵持的局面。大多數(shù)合資公司的財務(wù)總監(jiān)是直接接受董事長的領(lǐng)導和意見，與經(jīng)理階層知識合作關(guān)系，在工作中會出現(xiàn)交流不當引發(fā)的決策漏洞。同時，由于合資公司的財務(wù)總監(jiān)委任制度，財務(wù)總監(jiān)主要發(fā)揮監(jiān)督的職能，常常被公司孤立，一旦財務(wù)總監(jiān)與領(lǐng)導階層的交流不充分，或是意見發(fā)生嚴重分歧，會使相關(guān)的工作受到阻礙，這樣不僅嚴重影響了公司的決策效果，同時會增加公司管理階層的負擔和麻煩。

三、合資企業(yè)中財務(wù)總監(jiān)充分發(fā)揮作用的優(yōu)化措施

1.加強財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)管理回報

想要強化公司財務(wù)總監(jiān)的工作職能，優(yōu)化人員的分配和管理，促進合資企業(yè)的長足發(fā)展，首先就是要提升財務(wù)總監(jiān)的服務(wù)意識，調(diào)動其工作的積極性，因此需要管理階層優(yōu)化公司內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，提升財務(wù)總監(jiān)招聘的門檻，提高其福利待遇，例如在保證財務(wù)總監(jiān)基本工資的同時，增加年終獎金或是季度獎金的待遇，定期開展員工旅行等活動，計劃開展員工競技等活動，準備豐厚的獎金待遇，充分調(diào)動員工積極性的同時，提升其工作的效率，保障公司內(nèi)部資金的順利運轉(zhuǎn)，促進合資企業(yè)與外界的資金交流情況，從而保障公司企業(yè)的長足發(fā)展。

2.優(yōu)化財務(wù)總監(jiān)的職能應用

想要優(yōu)化財務(wù)總監(jiān)的職能應用，需要加強對財務(wù)總監(jiān)職能與作用的宣傳工作，使財務(wù)總監(jiān)能在財務(wù)管理與公司經(jīng)營的過程中發(fā)揮重要的作用，是企業(yè)的管理層和下屬員工以及分公司的人員能夠充分了解財務(wù)總監(jiān)的各項職權(quán)和義務(wù)，從而有利于強化財務(wù)總監(jiān)在公司中的地位，使各個部門的職員能夠相互配合，得到長足的發(fā)展。在強化職能的過程中，首選應該加強領(lǐng)導階層對于財務(wù)總監(jiān)的認識，通過在定期開展的股東大會和高層會議中，在充分體現(xiàn)出財務(wù)總監(jiān)在公司經(jīng)營中所發(fā)揮的各項職能和作用，使公司的高層對于財務(wù)總監(jiān)能夠一個明確的定位和認識；其次，公司高層在委派任務(wù)的時候，需要對下屬進行宣傳和教育，傳輸相關(guān)的文件，讓分公司的領(lǐng)導高層和各個部門能夠明確財務(wù)總監(jiān)的作用和職能，促進財務(wù)總監(jiān)的經(jīng)營功能，從而保證公司在財務(wù)總監(jiān)的作用下，能夠順利的運行。

3.完善財務(wù)總監(jiān)管理體系

制度體系的建設(shè)也是促進財務(wù)總監(jiān)職能有效發(fā)揮的必要保障，國家財政部門以及其他相關(guān)單位需要根據(jù)企業(yè)實際的需要，制定相關(guān)的法律依據(jù)，對財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利和義務(wù)作出相應的規(guī)定。除此之外合資企業(yè)需要完善公司內(nèi)部的規(guī)章制度，根據(jù)國家出臺的各項規(guī)定，確立財務(wù)總監(jiān)的地位和其可參與的經(jīng)營項目，制定對財務(wù)總監(jiān)培訓計劃，加強人員的整體素質(zhì)和水平。企業(yè)在用人的時候應該不拘一格，任人唯賢，避免任人唯親。同時企業(yè)需要建立完善的監(jiān)督機制，在保證財務(wù)總監(jiān)發(fā)揮監(jiān)督職能的同時，還需要在制度中增加對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督制度，以免出現(xiàn)假公濟私、私自謀取私利的行為發(fā)生，造成公司的損失。合資企業(yè)需要建立完善的賞罰機制，將企業(yè)的經(jīng)營效益和目標與財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績相掛鉤，提升員工的福利待遇。

4.實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)管理人員思想溝通

財務(wù)總監(jiān)在合資企業(yè)中的定位在公司的經(jīng)營管理中至關(guān)重要，是有效發(fā)揮其自身職能的前提基礎(chǔ)，因此除了完善相關(guān)的法規(guī)制度之外，還應該完善財務(wù)總監(jiān)與管理階層的交流機制。首選，需要與公司的股東、CEO等人員進行積極的溝通，財務(wù)總監(jiān)需要不斷的參與公司之間的高層會議，了解高層管理人員的管理理念和經(jīng)營手段，積極參與公司的大小決策，并主動提出創(chuàng)新的思想和觀念，方便雙方的交流和溝通，促進企業(yè)的發(fā)展；其次加強財務(wù)總監(jiān)與其他下屬部門的交流和溝通，建立透明的財務(wù)報表制度，及時了解公司內(nèi)部的財務(wù)情況，上傳下達，做好溝通工作；最后，合資企業(yè)需要建立與外部銀行與其他客戶之間的聯(lián)系，建立完整的溝通渠道，使財務(wù)人員能夠處理好公司內(nèi)部與外部之間的關(guān)系。

四、總結(jié)

綜上所述可知，財務(wù)總監(jiān)在合資企業(yè)中具有不容忽視的地位，在日常的工作中，財務(wù)總監(jiān)需要充分發(fā)揮自身的監(jiān)督、經(jīng)營以及內(nèi)外協(xié)調(diào)的能力，促進企業(yè)的正常運行。當前，我國合資企業(yè)財務(wù)總監(jiān)在工作中存在一些問題，職能的缺失、體系的不健全以及與領(lǐng)導階層的思想沖突等問題，嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，因此需要優(yōu)化財務(wù)總監(jiān)的各項職能，加強財務(wù)總監(jiān)的管理匯報，完善財務(wù)體系，促進與高層的思想交流，從各個方面強化財務(wù)總監(jiān)的職能，從而保障合資企業(yè)的長足發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益。

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第9篇：公司企業(yè)財務(wù)制度范文

財務(wù)資源是國有企業(yè)未來發(fā)展的重要基礎(chǔ)，隨著國有企業(yè)集團在國民經(jīng)濟中的地位日益上升，財務(wù)管理也越來越得到企業(yè)管理者的重視。相對于其他企業(yè)而言，國有企業(yè)規(guī)模大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復雜，這決定了在國有企業(yè)中實施財務(wù)集約化管理的難度也會隨之加大。財務(wù)集約化管理是以強化財務(wù)管理職能為基礎(chǔ)，以信息化為平臺，以重點資源集中為手段的一種創(chuàng)新管理模式。國有企業(yè)若要長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，就要積極實施企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)集約化管理。據(jù)此，探討國有企業(yè)在實施財務(wù)集約化管理方面的要點，分析國有企業(yè)集團加強財務(wù)集約化管理的意義，提出實施集約化管理的主要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：

財務(wù)；集約化；國有企業(yè)

中圖分類號：

F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）09010202

1實施財務(wù)集約化管理的主要內(nèi)容

1.1將財務(wù)共享服務(wù)作為中心

推行財務(wù)集約化管理，不單單只是財務(wù)部的事情，它需要從公司、財務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、行政等多個層面展開。因為財務(wù)集約化是將財務(wù)資源作為公司運作中心的一種方法，所以它需要與其他業(yè)務(wù)部門進行縱向與橫向的各種集約與融合，這樣才能提高公司財務(wù)的管理水平。

1.2視業(yè)務(wù)部門配合為重點

財務(wù)集約化管理是一項嚴謹且巨大并系統(tǒng)化的工程，涉及到財務(wù)工作以及企業(yè)內(nèi)其他工作的方方面面，只有部門間進行良好的配合，才能讓財務(wù)集約化管理得到更好的實施。這就必須要進行全面的設(shè)計并有統(tǒng)籌的考慮，要將部門間的配合，視作財務(wù)共享服務(wù)的重點。

1.3將會計及資金的集中核算管理作為主要目標

財務(wù)集約化，就是要實現(xiàn)財務(wù)的高度集中。這要求國有企業(yè)在會計核算中，推進集中化處理的方式。在資金管控方面也需要進行集中化的管理。這樣才能全面提升財務(wù)工作的質(zhì)量和效率。

1.4實現(xiàn)資本與預算的集中運作及調(diào)控

國有企業(yè)的資本較為豐厚，但是這并不代表就比較集中。在實行財務(wù)集約化管理的過程中，國有企業(yè)應該將它的資本向優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)集中，逐步實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌及優(yōu)化配置。最大限度發(fā)揮財務(wù)集約化管理的規(guī)模效益和協(xié)同效應。

1.5將組織體系改革與技術(shù)支撐作為實施保障

傳統(tǒng)的財務(wù)管理，比較分散，缺少高度融合的平臺。實施財務(wù)集約化，剛好相反。要將所有分散的財務(wù)資源，與業(yè)務(wù)內(nèi)容進行高度的融合。站在這樣的角度上，要實施國有企業(yè)的財務(wù)集約化，就必須要進行企業(yè)內(nèi)部的組織體系改革，并且加大對技術(shù)層面的投入。將這兩者相結(jié)合，才能為財務(wù)集約化管理提供保障。而這種體系改革與技術(shù)支撐，需要人力、生產(chǎn)、營銷以及管理各個部門緊密結(jié)合。只有這樣才能為財務(wù)集約共享提供堅強的基礎(chǔ)保障。

2加強財務(wù)集約化管理的必要性

2.1它是企業(yè)科學長期發(fā)展的現(xiàn)實需要

國有企業(yè)，它的經(jīng)營模式多元化，布局也較為分散，但是規(guī)模又比較大，所以，國有企業(yè)的管理難度，會比一般的企業(yè)來的大些。它不像中小型的私營企業(yè)那么好控制。出于可持續(xù)性發(fā)展的考慮，要讓國有企業(yè)健康科學長期的發(fā)展，就必須要實行財務(wù)集約化，以財務(wù)資源的優(yōu)化配置為支撐來經(jīng)營管理公司，這樣才不至于讓資金分散，從而降低資金資源使用率。

2.2它是提升國有企業(yè)財務(wù)管理水平的客觀要求

財務(wù)工作的最后結(jié)果，是整個公司在某一時段發(fā)展的成績見證。它將該時段的所有情況，均以數(shù)字形式表現(xiàn)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理辦法，在財務(wù)資金管理、財務(wù)預算管控、公司資產(chǎn)使用等方面，都顯得比較落后老舊，不能滿足當下經(jīng)濟發(fā)展的需要。所以，要積極實施財務(wù)集約化管理，改善公司經(jīng)營狀況，防范公司經(jīng)營風險，創(chuàng)新國有企業(yè)體制機制，提高管理水平，實現(xiàn)國有企業(yè)的科學可持續(xù)發(fā)展。

2.3它是全世界優(yōu)秀企業(yè)健康發(fā)展的必然選擇

全球500強企業(yè)中，實施財務(wù)集約化管理的企業(yè)達到80%以上。而在我國，國有企業(yè)的生產(chǎn)總值，占GDP的比重也不會少，所以，我國的大型國有企業(yè)，若想要更加科學健康良好的發(fā)展，就應該同時與國際經(jīng)濟接軌。在財務(wù)管理方面，選擇集約化管理，這是一個必然的選擇。

3目前我國在國有企業(yè)財務(wù)集約化管理中存在的問題

3.1財務(wù)制度缺乏科學性和規(guī)范性

傳統(tǒng)財務(wù)管理制度，分散，不完善，主觀性強，缺乏科學性與規(guī)范性。這是企業(yè)要實施財務(wù)集約化管理所面對的主要問題之一。且不合規(guī)定的財務(wù)管理制度，會對財務(wù)集約化管理的實施造成很大的障礙。部分國有企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)金的力度和強度都不夠，這樣也容易影響流動資金的周轉(zhuǎn)，進而對財務(wù)管理造成影響，并波及整個公司企業(yè)管理。

3.2各級人員對財務(wù)管理工作缺乏足夠重視度

這里說的重視度不夠，不單單只是普通員工，不少企業(yè)的財務(wù)管理人員，對財務(wù)集約化管理也不夠重視，沒有深入認知集約化管理理論概念。這是因為這樣的不夠重視，就會造成財務(wù)管理工作的效率低下、質(zhì)量不高，同時也會導致在開展財務(wù)管理工作時，出現(xiàn)諸多困難。各級員工，應該在工作中加強跟其他部門的交流溝通。從而使得國有企業(yè)財務(wù)集約化管理的實現(xiàn)能夠順利展開。

3.3體制機制問題

國有企業(yè)在長期實踐中形成了一套相對固定的管理模式和方法體系，隨著財務(wù)集約化管理的深入推進，會要求將原有模式進行更改變革，而這對各部門、各單位來說，也是需要一個過程的。改變以往自成體系的工作方式，建立統(tǒng)一集中、精益高效的一體化運作模式，需要時間。在新舊模式的轉(zhuǎn)換過程中，更加需要各部門各層級之間的相互協(xié)調(diào)和深度磨合。

3.4職工思想觀念轉(zhuǎn)變

管理變革會帶來利益格局的調(diào)整及管理模式的轉(zhuǎn)變。管理變革最大的困難之一在于統(tǒng)一觀念。實施財務(wù)集約化管理將對企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理體制作出較大的調(diào)整，會對財務(wù)組織架構(gòu)進行調(diào)整，工作流程及方式方法也將有所變化。但職工的思想觀念與工作習慣等并不是說改就能馬上更改的，員工也需要一個適應過程。從團隊素質(zhì)上說，財務(wù)集約化內(nèi)容多元化，覆蓋面加寬，專業(yè)性增強，財會團隊的整體素質(zhì)也需要實現(xiàn)從“核算型”向“管理型”的根本轉(zhuǎn)變，而這需要一段時間的。公司應在實施財務(wù)集約化工作前，對財務(wù)人員開展培訓工作，提高其工作技巧技能，使職工具備較高的理論水平，同時具備豐富的管理經(jīng)驗。

4如何改善國有企業(yè)財務(wù)集約化管理

一是編制集約化方案后，先從財務(wù)部出發(fā)，提出具體試點實施方案，制定相應的任務(wù)表。將財務(wù)集約化工作分解為若干項，然后要求將每項工作落實到各個相關(guān)的部門，并確定完成時間，與此同時，還應該將此任務(wù)與月度KPI考評相結(jié)合，將財務(wù)集約化工作納入業(yè)績考核。這樣做，可以確保財務(wù)集約化的每項工作都責任到人。在試運行一段時間后，即可立竿見影。

其次采取以點及面的普及方法。由人力資源部牽頭，結(jié)合公司人力資源規(guī)劃及組織機構(gòu)規(guī)范，調(diào)整相關(guān)人員的工作內(nèi)容及范圍。明確各級財務(wù)部門機構(gòu)的職能調(diào)整、崗位設(shè)置和人員配備等，從而為財務(wù)集約化管理提供組織保障。

三是國有企業(yè)集團公司上下所有部門間應該相互協(xié)作，共同推進財務(wù)與業(yè)務(wù)集成。財務(wù)部設(shè)定計劃，其他相關(guān)部門分工負責，共同落實各相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的集約化管理辦法，推動財務(wù)與相關(guān)專業(yè)的業(yè)務(wù)集成和信息集成。

前端業(yè)務(wù)處理要及時準確，信息收集過程要流暢順利，過程控制與反饋要精準到位，只有這樣，才能保證各業(yè)務(wù)流和財務(wù)數(shù)據(jù)流的一致性，確保信息傳遞的及時性、完整性和準確性。業(yè)務(wù)融合與部門相互協(xié)作，是財務(wù)集約化管理的基礎(chǔ)。財務(wù)信息是前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的最終反映，只有保持財務(wù)與前端業(yè)務(wù)信息的高度協(xié)調(diào)一致，才能保證財務(wù)數(shù)據(jù)信息的及時準確，為財務(wù)集約化管理提供業(yè)務(wù)保障，促進企業(yè)提升管理水平。

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