工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：公司治理；企業(yè)財務(wù)成本核算；管理；措施

企業(yè)財務(wù)管理中，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是企業(yè)成本核算。企業(yè)財務(wù)成本核算的功能有很多，比如將產(chǎn)品生產(chǎn)過程中消耗的物資、勞務(wù)成本及其相關(guān)費用等信息全面的提供給管理者和決策者。公司可以以這些信息作為保障，保證企業(yè)可以利用最小的成本獲得最大的收益，因此企業(yè)的資金積累得到增加，企業(yè)擴大再生產(chǎn)的目的也可以實現(xiàn)，企業(yè)可以在正常狀態(tài)下運營，所以在公司治理中，討論企業(yè)財務(wù)成本核算制度的作用是非常有必要的。

一、公司治理概述

（一）公司治理的主要問題。由于經(jīng)濟體存在差異，因此對公司的問題進行治理的側(cè)重點也不同。有學(xué)者認為，解決所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系是治理公司應(yīng)該重視的問題， 保持所有者與經(jīng)營者利益的一致性是治理公司的焦點所在[1]。另外一些學(xué)者提出，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，公司治理研究的重點是人的問題，而如何降低成本是其中心問題。除此之外，有的學(xué)者側(cè)重點還不同，即他們認為內(nèi)部人控制問題和激勵機制的配置與行使問題是公司治理的重點。近年來國外關(guān)于公司治理的研究焦點也發(fā)生了變化，即對控股大股東與中小股東之間的問題的研究代替了之前的最初的股東與高級人之間的問題。

（二）公司治理機制。內(nèi)部治理機制和外部治理機制是公司治理機制包含的兩個方面。在公司內(nèi)部構(gòu)造一個合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)是公司的內(nèi)部治理機制，實現(xiàn)的中介是股東會與董事會， 為了使相關(guān)的法律法規(guī)被公司遵守，需要將有效的激勵、約束與制衡機制建立在股東、董事會與經(jīng)理層三者之間，司及股東就可以因此獲得最大的利益[2]。公司外部治理機制的建立標(biāo)準(zhǔn)是要與公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，公司外部監(jiān)管體系可以提供有關(guān)公司經(jīng)營業(yè)績的信息，以此對公司行為以及公司經(jīng)營者行為的好壞進行綜合評價，對公司及其經(jīng)營者進行約束的方式是建立優(yōu)勝劣汰的激勵機制。

二、企業(yè)財務(wù)成本核算在公司治理中的重要作用

（一）將核算信息提供給企業(yè)以做出投資決策。企業(yè)中經(jīng)常存在新產(chǎn)品的投資開發(fā)及產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃事宜，這些事情都需要做出相應(yīng)的投資決策，并且公司的可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r與投資決策的正確與否息息相關(guān)，在很大程度上影響公司發(fā)展。創(chuàng)造效益是企業(yè)投資的主要目的，所以企業(yè)在做出投資決策之前必須要綜合考慮各種因素，盡最大努力避免出現(xiàn)投資風(fēng)險，采取措施將成本核算范圍擴大。公司現(xiàn)有的生產(chǎn)水平與社會平均生產(chǎn)水平之間存在怎樣的差距都可以通過企業(yè)財務(wù)成本核算了解到，企業(yè)存在的不足也可以通過其了解到，企業(yè)降低企業(yè)成本的方法是對服務(wù)水平進行優(yōu)化，使公司的管理水平得到提高。

（二）各職能部門的管理得到完善。進行成本核算的要求是詳細的統(tǒng)計分析各項指標(biāo)，所以核算部門要對收入支出、進價以及出價都進行監(jiān)督，將監(jiān)督范圍擴大，建立一個開拓進取、廉潔團結(jié)的工作團隊，如此可以使企業(yè)的采購成本降低，保證各職能部門樹立良好的節(jié)約意識以及工作作風(fēng)。這種方式將各職能部門管理水平大大提高了，同時使企業(yè)的成本大大降低，因此企業(yè)可以實現(xiàn)用最小的成本獲得最大收益的目的。

（三）員工考核和獎懲制度的確立得到保障。如果員工對公司的各項制度執(zhí)行的比較好，那么公司可以對員工提供必要的物質(zhì)和精神獎勵，但是如果員工違反了公司的相關(guān)規(guī)定，甚至有些員工因為行為適當(dāng)導(dǎo)致公司蒙受了較大的損失，公司就要根據(jù)實際情況對員工進行相應(yīng)的經(jīng)濟處罰或者行政處罰。

三、公司治理角度下企業(yè)財務(wù)成本核算的管理措施

（一）成本管理職責(zé)的強化。財務(wù)系統(tǒng)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組有必要成立于企業(yè)中， 組長由主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任， 分管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門組成其他成員，這個小組主要負責(zé)的工作是成本管理的組織、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)以及考核。公司應(yīng)該將成本管理崗位充實， 成本核算管理工作的負責(zé)人需要時業(yè)務(wù)骨干，他們必須具備扎實的理論知識、以及豐富的實踐經(jīng)驗。財務(wù)部門的重點工作是成本管理， 成本管理職能要體現(xiàn)在崗位設(shè)置、工作安排、成本核算、參與管理等多個方面，成本管理的職責(zé)得到強化。

（二）財務(wù)成本管理方法的拓展。通過方法、內(nèi)容和對象將財務(wù)成本管理工作做好，成本管理方法的使用要以項目成本的不同內(nèi)容進行選擇，財務(wù)成本管理的新方式和新手段要得到不斷的拓展，對現(xiàn)代財務(wù)管理技術(shù)加強應(yīng)用；企業(yè)財務(wù)管理部門要將財務(wù)成本管理意識不斷提高，將各項經(jīng)濟管理中的首要工作定為財務(wù)成本管理，將管理體系和制度不斷健全，以保證充分發(fā)揮財務(wù)成本管理的作用。

（三）預(yù)算和決算體系的建立和完善。不斷改進項目工程的預(yù)結(jié)算管理，對有關(guān)工程細節(jié)的準(zhǔn)確經(jīng)濟指標(biāo)加強預(yù)測，保證其波動始終處于規(guī)定的合理范圍內(nèi)，盡最大的努力使工程預(yù)算、估算與實際工程保持相一致性或者存在較小的浮動。對工程進行驗收時，加強分析對比其與原有設(shè)計方案的特點，如果出現(xiàn)實際造價與規(guī)劃的預(yù)算浮動較大的情況，要對相關(guān)的審批文件進行申請或者對相關(guān)說明進行擬寫，以防止發(fā)生造假違法行為；將工程預(yù)算和決算人員的綜合素質(zhì)以及專業(yè)技能不斷提高，加強培養(yǎng)他們的專業(yè)知識和素質(zhì)，以保證工程預(yù)算效率與質(zhì)量的提高，因此企業(yè)可以實現(xiàn)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

（四）成本管理考核的完善。實現(xiàn)成本管理與預(yù)算管理的結(jié)合，使成本管理考核體系得到完善。成本管理工作中的兩大重要環(huán)節(jié)是預(yù)算與考核，這兩種因素對成本管理效果產(chǎn)生了直接影響?？己说幕A(chǔ)是預(yù)算，若要保證考核的順利進行，需要編制科學(xué)合理的預(yù)算。各項成本要素的計劃測算工作需要各單位的認真完成，為了對現(xiàn)有的預(yù)算測算方式進行補充完善，需要建立成本測算模型及采用零基預(yù)算等方法，將成本預(yù)算的科學(xué)性與合理性提高。將全面預(yù)算管理體系逐步完善， 銜接財務(wù)預(yù)算與各單位逐級分解的經(jīng)營預(yù)算， 層層分解年初下達的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)。首先各職能部門都要負責(zé)企業(yè)成本項目指標(biāo)，各職能部門又二次分解各自控制的指標(biāo)。在生產(chǎn)過程中，將各部門、區(qū)科各項分解指標(biāo)的完成情況進行全面掌控，以使預(yù)算的順利完成得到保證。

（五）成本核算責(zé)任制的建立。很多員工認為成本核算只是財務(wù)部門和項目經(jīng)理的事，這種觀念需要改變，企業(yè)成本核算工作需要企業(yè)全體員工的參與，將成本核算責(zé)任制建立起來，分工的依據(jù)是企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的組織框架，將不同部門的職責(zé)進行明確。不同部門負責(zé)處理收集到的資料，將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計，并將相應(yīng)的責(zé)任制建立起來，把關(guān)和指導(dǎo)工作分別由項目經(jīng)理和財務(wù)部門負責(zé)，保證各部門實現(xiàn)高效的分工協(xié)作，使全面的成本核算體系得以健全。

結(jié)束語： 隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，市場調(diào)節(jié)作用發(fā)揮了較大的作用，企業(yè)只有做到了資源的科學(xué)優(yōu)化配置，才能降低成本實現(xiàn)利益的最大化以及自身資本積累的增加。同時企業(yè)若想增強自身的競爭力，需要提供出高質(zhì)量的服務(wù)。然而，實現(xiàn)此目標(biāo)的重要途徑就是科學(xué)成本核算。

參考文獻：

第2篇：工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度范文

【關(guān)鍵詞】責(zé)任會計；公路施工企業(yè)；財務(wù)管理

一、責(zé)任會計理論概述

（一）責(zé)任會計的概念

責(zé)任會計就是把企業(yè)各個實施預(yù)算管理和成本管理的責(zé)任實體所承擔(dān)的各項經(jīng)濟責(zé)任同會計方法有機地、緊密地結(jié)合起來，進行會計核算、會計監(jiān)督、會計反饋的一種會計制度。責(zé)任會計的本質(zhì)是以企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門和各環(huán)節(jié)所承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任為對象，以調(diào)動勞動者的積極性為目的，以反饋企業(yè)經(jīng)濟信息為手段，為搞活企業(yè)、提高經(jīng)濟效益的微觀會計管理活動。

（二）責(zé)任會計理論的發(fā)展

19世紀(jì)70年代到20世紀(jì)初，自由資本主義逐步向壟斷資本主義發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展較快，小企業(yè)競爭逐步變成大企業(yè)競爭，于是資本家不斷提高內(nèi)部管理水平，以加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理和對市場進行科學(xué)預(yù)測，被譽為“科學(xué)管理之父”的美國管理工程師泰羅首先提出和制定一套科學(xué)的管理理論和方法，即所謂的“泰羅制”，到上世紀(jì)20年代初，美國少數(shù)會計學(xué)者提出了“供管理上用的會計”這個概念，1920年，美國會計學(xué)家麥金西在芝加哥主講“管理會計”，1924年正式出版世界上第一部《管理會計》書籍。

20世紀(jì)30年代以來，資本主義世界發(fā)生了深刻的經(jīng)濟危機，企業(yè)的生存和發(fā)展處于困難境地，在這種情況下，單純地運用泰羅理論己經(jīng)不夠了，于是企業(yè)在管理體制上逐步將成本控制責(zé)任、利潤管理責(zé)任和資本利潤率緊密結(jié)合起來，以明確劃分責(zé)任中心和責(zé)任范圍，形成了比較完整的責(zé)任會計體系。到了20世紀(jì)50年代以后，資本主義跨國公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境，泰羅制管理理論在好多方面越來越不適應(yīng)資本主義生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展需要，因為企業(yè)既要考慮微觀經(jīng)濟的發(fā)展，又要考慮宏觀經(jīng)濟的制約，為了適應(yīng)形勢發(fā)展的要求，現(xiàn)代管理科學(xué)——運籌學(xué)和行為科學(xué)便應(yīng)運而生，把責(zé)任會計提到一個新的發(fā)展階段。

二、公路施工企業(yè)的成本分析

（一）成本構(gòu)成分析

施工項目成本是指項目施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，是項目在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括消耗的主、輔材料、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺辦費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部為組織和管理施工所發(fā)生的全部費用支出，施工項目成本不包括勞動者為社會所創(chuàng)造的價值，入稅金和計劃利潤，不包括不構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出。按成本管理的要求分類，成本分為預(yù)算成本、計劃成本和實際成本，工程預(yù)算成本反映施工企業(yè)的平均生產(chǎn)水平，是確定工程造價的基礎(chǔ)，是編制計劃成本的依據(jù)和評價實際成本的依據(jù)；計劃成本是施工項目經(jīng)理部根據(jù)計劃期的有關(guān)資料，在實際成本發(fā)生前預(yù)先計算的成本，是考慮降低成本措施后成本計劃數(shù)，反映在計劃期內(nèi)應(yīng)達到的水平。

（二）影響成本的因素分析

要做好施工項目成本控制工作，必須對影響成本的諸因素有一個系統(tǒng)的了解。一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下7個方面：

1．人員技能，項目部人員的水平、工作效率、團隊適應(yīng)性、溝通能力等都會對施工項目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術(shù)水平是關(guān)鍵的因素。

2．施工方案，具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

3．機械設(shè)備狀況，機械設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備狀況、功率以及設(shè)備能否在施工過程中正常運作。

4．材料供應(yīng)，材料供應(yīng)在工程施工中，由于材料供應(yīng)不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業(yè)材料供應(yīng)不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進而影響整個工期。

5．施工質(zhì)量，質(zhì)量在建筑施工管理中，質(zhì)量要求等級越高，必然會增大成本。

6．組織管理，項目部人員配置是否與項目的規(guī)模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。

7．施工進度，在施工中，要充分考慮進度與成本的關(guān)系，使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。

三、責(zé)任會計在公路施工企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用

（一）劃分責(zé)任中心

構(gòu)建合理的責(zé)任成本管理體系的首要問題就是科學(xué)地劃分責(zé)任中心，以分清各部門的責(zé)任，克服各責(zé)任中心之間權(quán)責(zé)劃分不清的弊端，避免推責(zé)爭權(quán)的現(xiàn)象，責(zé)任中心的設(shè)置應(yīng)按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則和單位現(xiàn)有機構(gòu)編制及內(nèi)部管理層次、勞動組織來確定，根據(jù)公路施工工藝及特點，結(jié)合項目的具體情況，本文認為其責(zé)任中心可劃分為項目部責(zé)任中心、工程隊責(zé)任中心和施工工段責(zé)任中心。工程項目部既是本級的責(zé)任中心，又是下一級施工隊的匯總部門和管理部門，該中心實際是以項目經(jīng)理為最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者和責(zé)任人項目管理班子協(xié)同進行管理，負責(zé)整項工程的施工；工程隊責(zé)任中心實際上是工程隊隊長負責(zé)的中心，同樣體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，其中心是責(zé)任，以責(zé)定權(quán)，以盡責(zé)定利；施工工段責(zé)任中心是在工程隊領(lǐng)導(dǎo)下對其所負責(zé)工程段進行直接施工管理，可以根據(jù)其所處的地理位置、自然環(huán)境分為多個工段責(zé)任中心。

（二）責(zé)任成本的預(yù)算和分解

責(zé)任成本預(yù)算是保證工程工期、質(zhì)量、安全的情況下，核定給項目部的成本限額，它既是各成本中心的努力目標(biāo)和控制依據(jù)，又是考核責(zé)任中心業(yè)績的依據(jù)。對工程預(yù)算價進行分解對工程預(yù)算價進行分解，主要是企業(yè)將構(gòu)成工程總成本的各項成本要素根據(jù)市場經(jīng)濟及項目施工的客觀規(guī)律進行科學(xué)、合理的分開，為成本管理及控制、考核提供客觀依據(jù)，是成本管理的基礎(chǔ)性工作。根據(jù)施工總成本的構(gòu)成，可把它分成兩大部分，一部分為項目部責(zé)任成本即項目部無額定利潤的工程成本，包括項目部本級開支和項目部所屬施工隊的各項直接費，另一部分為項目部上級機構(gòu)成本包括上繳稅金、間接費、以及財務(wù)費用，對分解開的這兩部分費用，可分別由項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理部的上級機構(gòu)（企業(yè)）來掌握控制，項目經(jīng)理部在責(zé)任成本限額內(nèi)組織施工隊實施項目施工，企業(yè)對項目部進行全過程成本控制管理，指導(dǎo)項目部在成本限額內(nèi)完成項目施工任務(wù)。

（三）責(zé)任控制與考核

公路施工工程項目具有投資規(guī)模大，建設(shè)周期長，施工難度大等特點，成本控制與工程進度、工程質(zhì)量以及施工過程的材料、機械、人工的合理利用有著極為重要的關(guān)系。所以，責(zé)任指標(biāo)下達后，要想在施工過程中較好地執(zhí)行目標(biāo)責(zé)任成本，不能光靠指標(biāo)約束施工主體，還必須配以切實可靠的管理措施，在施工過程中對責(zé)任成本進行控制，這些措施應(yīng)當(dāng)是配合責(zé)任成本的完成而進行的。比如，項目部對大宗材料統(tǒng)一采購，以免采購權(quán)分散成本難以控制，在實施目標(biāo)成本管理過程中，采購部門根據(jù)月度、季度或年度的施工計劃，對施工所需材料的質(zhì)量、價格、規(guī)格充分進行市場調(diào)研，及時認真分析材料價格趨勢，嚴格按照材料消耗定額和工程進度靈活安排，保質(zhì)保量地完成采購任務(wù)。

【參考文獻】

[1]姚巧英．淺談現(xiàn)代企業(yè)制度下的責(zé)任會計[j]．科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2005，（2）．

[2]劉紅．試談對責(zé)任會計的認識及推廣應(yīng)用[j]．理論界，2004，（4）．

[3]張春芳．責(zé)任會計推行的難點與對策[j]．山東稅務(wù)縱橫，2002，（9）．

第3篇：工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：公路 勘察設(shè)計單位 財務(wù)管理

市場經(jīng)濟條件下，公路勘察設(shè)計單位應(yīng)根據(jù)我國國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)建設(shè)部等相關(guān)部門的有關(guān)通知進行適當(dāng)改革，建立符合市場經(jīng)濟發(fā)展的管理體制和運行機制，建立適合市場經(jīng)濟發(fā)展需要、并具有勘察設(shè)計單位特點的財務(wù)管理體制，以適應(yīng)改革開放以來市場經(jīng)濟發(fā)展的需求。

一、公路勘察設(shè)計單位財務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，我國公路勘察設(shè)計單位的財務(wù)管理還存在一些不足，比如說高素質(zhì)的財務(wù)人員不多；財務(wù)管理制度不夠健全；沒有正確處理財務(wù)管理與財務(wù)核算的關(guān)系；預(yù)算管理有待加強，成本核算不夠精細；對稅收的籌劃也不夠到位，風(fēng)險較大等。像有的財務(wù)管理人員把利潤最大化作為企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)，導(dǎo)致財務(wù)管理只是限于成本核算及成本管理來追求經(jīng)濟利潤，卻忽略了可持續(xù)發(fā)展的重要性，所以反而阻礙了企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。比如說財務(wù)管理的重點仍然還停留在記賬、算賬、報賬等簡單的日常工作，而沒有做好財務(wù)預(yù)算工作，沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)中的向?qū)ё饔?。在核算工作中，很多財?wù)管理人員都有重核算、輕管理的思想，對于企業(yè)資金的運作以及會計的結(jié)算工作都比較重視，但是對于會計資料的加工處理以及經(jīng)濟活動分析就比較輕視，使財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位得不到有效發(fā)揮。相比國外的勘察設(shè)計單位的財務(wù)管理來講，我國勘察設(shè)計單位的財務(wù)管理還沒有完善的現(xiàn)代化財務(wù)管理制度，導(dǎo)致在財務(wù)管理中出現(xiàn)一些不良問題后“無理可依無章可循”，而要想財務(wù)管理工作高效、順利的進行，就必須要有相應(yīng)的、健全的管理制度做保障，所以沒有健全的現(xiàn)代化財務(wù)管理制度就阻礙了公路勘察設(shè)計單位財務(wù)管理工作的高效進行。

二、加強公路勘察設(shè)計單位財務(wù)管理的幾點建議

1、要加強項目的預(yù)算管理

預(yù)算管理在項目中有著重要的作用，有時候甚至可以對某項目起到一定的決定作用。對于投標(biāo)控制預(yù)算，應(yīng)是在投標(biāo)過程中，以此來作為投標(biāo)與否的重要決策依據(jù)，是通過對投標(biāo)預(yù)算的編制及評審，確定出投標(biāo)的合適價格，以確保企業(yè)的效益。對于項目實施預(yù)算，應(yīng)是在項目已經(jīng)簽約后，是通過對項目實施預(yù)算的編制及評審，確定項目實施中的控制成本，是財務(wù)管理的需要，也是項目實施成本控制的重要且有力的依據(jù)。在項目實施過程中，幾乎各部門都是以項目實施預(yù)算為目標(biāo)，都完成任務(wù)的基礎(chǔ)上盡可能降低成本，以提高該項目的經(jīng)濟利益。對于項目調(diào)整預(yù)算，應(yīng)是在項目的執(zhí)行過程中，是根據(jù)項目當(dāng)前的進展，如果出現(xiàn)了較為重大的調(diào)整，就要及時作出項目實施預(yù)算的調(diào)整，以使項目實施預(yù)算與實際情況盡可能一致，也讓其他相關(guān)部門及時了解項目的“第一戰(zhàn)線”情況，并能確保財務(wù)核算資料的準(zhǔn)確性。

2、將基礎(chǔ)會計與管理會計分開設(shè)置

我國很多公路勘察設(shè)計單位財務(wù)管理都容易把基礎(chǔ)會計與管理會計混為一談，或者是沒有明確區(qū)分?；A(chǔ)會計包括現(xiàn)金周轉(zhuǎn)、資金調(diào)度、資金使用、資金保護等日常的基本財務(wù)工作，主要是承擔(dān)與資金核算有關(guān)的一些基本職能，給財務(wù)管理提供最初始的會計信息。工作中需要編制資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、財務(wù)狀況變動表，確保會計資料的客觀、真實、正確，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供有力依據(jù)。而管理會計則是依據(jù)財務(wù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，加工整理各種數(shù)據(jù)，編制財務(wù)報告分析報告，對成本進行核算，對經(jīng)濟狀況進行正確的經(jīng)濟評價。其滲透于企業(yè)內(nèi)部各個方面，是企業(yè)管理中的重要的組成部分，具有財務(wù)管理及參謀的職能，可以向最高決策層提出建議。為了更好的發(fā)揮各自的作用，公路勘察設(shè)計單位財務(wù)管理人員在工作中應(yīng)把基礎(chǔ)會計與管理會計分開設(shè)置。

3、完善財務(wù)管理辦法，健全財務(wù)管理制度

在（關(guān)于勘察設(shè)計眾業(yè)執(zhí)行新財務(wù)制度若干問題的通知）中已經(jīng)明確規(guī)定，勘察設(shè)計單位要執(zhí)行（工業(yè)企業(yè)財務(wù)制度），在貫徹執(zhí)行（勘察設(shè)計企業(yè)會計制度）和（工業(yè)企業(yè)財務(wù)制度）的同時也要制定企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理辦法，以完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制，健全企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度，強化勘察設(shè)計單位的財務(wù)管理。各勘察設(shè)計單位的經(jīng)營方式、組織形式、管理體制上都有著巨大的差別，因此，公路勘察設(shè)計單位應(yīng)根據(jù)自身的特點及要求，在國家制定的通則和行業(yè)財務(wù)制度的基礎(chǔ)上，客觀制定出具體的公路勘察設(shè)計單位財務(wù)管理辦法，以適應(yīng)我國市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，滿足公路勘察設(shè)計單位的需求。

4、是成本核算精細化，盡可能降低成本

公路勘察設(shè)計單位與一般的生產(chǎn)銷售企業(yè)有著巨大的不同，有著較高的技術(shù)含量，生產(chǎn)經(jīng)營活動幾乎都圍繞著工程項目而進行，因而也需要有一套不同于一般生產(chǎn)銷售企業(yè)的財務(wù)管理來控制項目成本。要提高項目的經(jīng)濟利益，就要盡可能的降低項目成本；而要使項目成本盡可能的降低，就需要使成本核算精細化；而要使成本核算精細化就需要將成本核算貫穿在工程項目的各個階段中，比如說在可行性研究中、項目實施中、項目結(jié)算中。所以在工作中，公路勘察設(shè)計單位財務(wù)管理人員一定要細化項目可行性研究過程中的成本核算及項目實施過程中的成本核算，當(dāng)然也不能忽視項目結(jié)算時的成本核算，以確保成本核算“深入”項目的各個“角落”。 對于項目成本要正確核算，要根據(jù)工程項目進行核算，核算過程中要制科學(xué)的確認和計量原則，并借助ERP等信息化工程，將企業(yè)的人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營、科技研發(fā)等多種信息進行有機整合，以更為準(zhǔn)確的掌握各種財務(wù)信息，讓成本核算更加精細化。

三、結(jié)束語

就目前而言，我國公路勘察設(shè)計單位的工程承包也許還在初級階段；我國公路勘察設(shè)計單位的財務(wù)管理還比較薄弱；我國公路勘察設(shè)計單位財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)能力和管理能力有待提高。但是，筆者堅信，這些都只是暫時的格局，只要公路勘察設(shè)計單位財務(wù)管理相關(guān)人員積極勤奮、努力刻苦、愛崗敬業(yè)，在黨和國家的領(lǐng)導(dǎo)下，定能逐步消滅這些不足。

參考文獻：

[1]鄭召梅.勘察設(shè)計單位工程承包的財務(wù)管理探討[J].中國勘察設(shè)計,2009,(08)

第4篇：工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度范文

摘要改革開放，讓社會主義經(jīng)濟快速發(fā)展。在市場經(jīng)濟中，國有企業(yè)必須改變過去的管理模式，積極適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的要求。本文主要講述了當(dāng)前我國國有企業(yè)財務(wù)管理制度的現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上提出了改善國有企業(yè)財務(wù)管理制度的建議，以促進我國國有企業(yè)進一步發(fā)展。

關(guān)鍵詞國有企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀對策

一、國有企業(yè)相關(guān)概念

（一）定義

從國際上來看，國有企業(yè)僅僅是指由聯(lián)邦政府或者中央政府投資并參與控制的企業(yè)單位；但在我國，國有企業(yè)還包括那些由地方政府投資并參與控制的企業(yè)單位。國有企業(yè)，也可以稱之為國營企業(yè)或者國營事業(yè)。政府的利益直接決定了國有企業(yè)的企業(yè)行為。

國有企業(yè)作為企業(yè)的一種，可以理解為一種生產(chǎn)經(jīng)營的組織形式。它兼具盈利性和公益性的特點。其中營利性主要體現(xiàn)在對國有資產(chǎn)進行保值和增值的行為，公益性則主要體現(xiàn)在其設(shè)立目的上，即國有企業(yè)的設(shè)立一般都是為了實現(xiàn)國家對經(jīng)濟的調(diào)控，是促進國民經(jīng)濟各方面發(fā)展的有力手段。

在我國，國有企業(yè)還同時具有行政性。國際上將國有資產(chǎn)投資比例超過50%的企業(yè)稱之為國有企業(yè)，而我國大陸及臺灣地區(qū)則單純的指國有資產(chǎn)所投資的企業(yè)。

（二）特征

國有企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)，其特殊性主要表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，兼具營利性和非營利性。國有企業(yè)在從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動時，并不是以營利為唯一目的的。營利性是所有市場經(jīng)濟主體具有的特性，國有企業(yè)作為社會經(jīng)濟主體亦然。國有企業(yè)非營利性主要體現(xiàn)在其需要按照國家的經(jīng)濟政策從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動，以擔(dān)負起國家調(diào)節(jié)社會經(jīng)濟的經(jīng)濟管理職能。尤其對于那些重要的行業(yè)和產(chǎn)品時，需要國家對其進行控制，以保證整個國民經(jīng)濟的正常運行。

第二，國家和政府是國有企業(yè)的主要出資人。國家和政府雖然是國有企業(yè)的出資人，但其并不由國家最高機關(guān)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)直接管理，按時按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的原則，主要由各級相關(guān)國家機關(guān)單位或者其授權(quán)部門，按照國家法律法規(guī)，代表國家所有權(quán)人進行具體的投資管理和經(jīng)營行為。

第三，國有企業(yè)有專門適用的法律法規(guī)。國有企業(yè)和一般企業(yè)相比較，國家制定了專門適用于國有企業(yè)的特別法。其在企業(yè)設(shè)定程序和企業(yè)權(quán)利義務(wù)等方面都與一般企業(yè)不同。同時，國家也給了國有企業(yè)很多政策性的優(yōu)惠和一些特權(quán)，比如信貸優(yōu)惠等。

二、國有企業(yè)財務(wù)管理制度存在的問題

市場經(jīng)濟高速發(fā)展，國有企業(yè)舊有的財務(wù)管理制度已經(jīng)跟不上時代步伐，以一個為其他企業(yè)生產(chǎn)配套產(chǎn)品的工業(yè)企業(yè)A為例，我們可以看到當(dāng)前國有企業(yè)存在的問題。

（一）內(nèi)控制度缺乏，執(zhí)行不嚴

和市場上非國有性質(zhì)的企業(yè)有所不同的是，具有國有性質(zhì)的A企業(yè)由于其業(yè)務(wù)來源穩(wěn)定，缺乏競爭意識。單位領(lǐng)導(dǎo)干部對于財務(wù)工作也不夠重視，內(nèi)部管理非常薄弱，還沒有建立起很完善的內(nèi)部控制和制約機制。所有這些都會導(dǎo)致單位內(nèi)部各部門之間缺少相互制衡，不能保證單位各項經(jīng)濟工作正常的運行。當(dāng)然也有一部分國有企業(yè)在內(nèi)部控制方面做的不錯，對于這些已經(jīng)建立起來的內(nèi)部控制制度，相關(guān)的管理人員在執(zhí)行制度時表現(xiàn)出的自覺性不夠，存在很多僥幸心理?！坝姓虏谎幸?guī)不守”是對這些企業(yè)單位執(zhí)行力最典型的概括。一旦內(nèi)部控制制度發(fā)揮不到位，勢必是影響整個國有企業(yè)的發(fā)展。

（二）財務(wù)和法紀(jì)意識都很薄弱

財務(wù)，對一個企業(yè)來說非常重要。但是對于大部分國有企業(yè)來說，財務(wù)方面是最薄弱的。比如A企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)主要來自于上級和兄弟單位。對于處理這些內(nèi)部的業(yè)務(wù)，往往不會及時將賬目打給財務(wù)，業(yè)務(wù)的完成也不會得到提成或額外的獎勵。這更多的只是其單位內(nèi)部的一項工作。這就無法調(diào)動員工的積極性。對于財務(wù)部門來說，也只是將財務(wù)管理工作停留在財務(wù)核算職能上，而沒有真正讓財務(wù)管理職能得到應(yīng)用。從目前我國國有企業(yè)來看，很多財務(wù)人員財務(wù)管理意識淡薄，只是純粹的按照領(lǐng)導(dǎo)的意思來進行財務(wù)核算，導(dǎo)致財務(wù)報表的嚴重失實。

（三）缺乏監(jiān)督機制

從目前我國的國有企業(yè)內(nèi)部管理來看，內(nèi)部監(jiān)督機制不健全，內(nèi)部監(jiān)督部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，對于正常的監(jiān)督工作也難以正常展開。究其原因，主要有以下三個。第一，國有企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)帶對內(nèi)部監(jiān)督工作非常不重視，這讓整個企業(yè)對內(nèi)部監(jiān)督部門的工作不支持，其地位也不高。第二，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層自認為權(quán)力過大，責(zé)任大，并不接受監(jiān)督部門的監(jiān)督。第三，內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)內(nèi)部本身的人員素質(zhì)就不高，再加上領(lǐng)導(dǎo)干部聽不進忠言逆耳，更加重了內(nèi)部監(jiān)督機制可有可無的地位。監(jiān)督作為對整個企業(yè)的監(jiān)管，只有發(fā)揮好作用，才能讓企業(yè)正常的運行。

（四）日常工作不到位

對于像A企業(yè)這樣的國有企業(yè)來說，業(yè)務(wù)的來源的穩(wěn)定是優(yōu)勢也是略勢。單位內(nèi)部工作人員安逸的心態(tài)導(dǎo)致日常工作的隨意性。再加上有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理人員與財務(wù)工作人員在日常財務(wù)審計工作時，并不能認識到自己經(jīng)濟責(zé)任重大，從而弱化了財務(wù)管理工作機及其各項內(nèi)部制度的重要性。在日常工作中，不論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都沒有對從財務(wù)工作引

起足夠的重視。尤其是一些主管部門的領(lǐng)導(dǎo)，更是忽視了對本部門員工日常工作的監(jiān)督，一環(huán)扣一環(huán)，自然導(dǎo)致整個國有企業(yè)內(nèi)部管理工作的隨意性。

三、完善國有企業(yè)財務(wù)管理制度的對策

工業(yè)企業(yè)與市場接軌比較緊密。上文已經(jīng)對其存在的問題做了相關(guān)分析，下面就來看下具體完善此類國有企業(yè)管理制度的措施。

（一）建立健全國有企業(yè)內(nèi)部控制制度

只有加強國有企業(yè)管理，才能促進國有企業(yè)的不斷發(fā)展。企業(yè)可以從以下幾個方面進行努力：

第一，采用科學(xué)的企業(yè)管理方法。積極引進國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)管理經(jīng)驗，并根據(jù)自身的具體情況，將普遍的原理與企業(yè)的特殊情況有機結(jié)合在一起，制定出一套適合自身企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

第二，進一步強化國有企業(yè)內(nèi)部制定的各種規(guī)章制度，使得企業(yè)各種規(guī)章制度能夠得到進一步的實施。尤其要重視其執(zhí)行力，只有強化執(zhí)行力，嚴格按照規(guī)章制度辦事，才能最終發(fā)揮既定規(guī)則的作用。

第三，重視內(nèi)部財務(wù)工作，要堅持以財務(wù)管理為中心，堅持國有企業(yè)預(yù)算、決策到成本控制都做到量化的管理，讓整個國有企業(yè)中各項經(jīng)濟活動都做到有科學(xué)性和計量型。

第四，注重人才培養(yǎng)，堅持培養(yǎng)一支既懂得日常經(jīng)營管理，有懂得基礎(chǔ)財務(wù)知識，還懂得具體運用人才的管理隊伍，從而讓國有企業(yè)健康的成長起來。

（二）內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督有力結(jié)合

對于國有企業(yè)的監(jiān)督，可以從內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個方面入手。一方面作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該對內(nèi)部監(jiān)督部門的工作重視起來，不僅要強化企業(yè)內(nèi)審部門的作用，還必須其實提高內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)的管理地位。另一方面要重視社會、群眾和輿論的監(jiān)督，讓國有企業(yè)的各項工作都做到公正、公開和透明，切實保證其按照國家和社會的需求發(fā)展。

（三）加強對內(nèi)部員工的培養(yǎng)

人才，是企業(yè)最大的資本。對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，專業(yè)知識尤顯重要。企業(yè)只有足夠重視專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，才能將生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)做大，才能將財務(wù)管理工作做好。對于國有企業(yè)內(nèi)部的一些領(lǐng)導(dǎo)和職工，本身在進企業(yè)時就不是專業(yè)對口，對本企業(yè)從事的業(yè)務(wù)不是很懂。這就必須定期加強對他們的培訓(xùn)，只有不斷提高他們自身的素質(zhì)，讓他們真正了解和熟悉所屬行業(yè)和具體業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)知識，才能在今后的實際工作中做得更好。企業(yè)定期也可以組織領(lǐng)導(dǎo)和職工去市場上一些大型的相關(guān)企業(yè)中學(xué)習(xí)取經(jīng)。

另外，對于相關(guān)的經(jīng)濟、法律和財務(wù)管理等基礎(chǔ)知識，領(lǐng)導(dǎo)部門也應(yīng)該掌握。對于財務(wù)管理部門的員工本身素質(zhì)不高的問題，企業(yè)也應(yīng)該將有關(guān)人員的財務(wù)管理知識進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，以強化企業(yè)財務(wù)核算，以便接受自覺監(jiān)督。

（四）充分發(fā)揮社會和政府的監(jiān)督職能

對于國有企業(yè)進行監(jiān)督，必須從內(nèi)外兩個方面來進行。作為政府相關(guān)部門，應(yīng)該通過審計和財稅檢察等多種途徑，將整個國有企業(yè)的財務(wù)運作狀況掌握在手中，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和國有資產(chǎn)保值增值。社會輿論監(jiān)督，是發(fā)揮了群眾的作用，讓違法的行為暴露在群眾中。

另外，要想讓整個國有企業(yè)更好的發(fā)展，還必須解決歷史遺留問題。企業(yè)自身需要進一步完善領(lǐng)導(dǎo)管理層們的職責(zé)，將其職責(zé)范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)明確下來，然后將職工的獎懲措施也制定完善，充分調(diào)動起員工的積極性。

參考文獻：

[1]馮巧根.完善國有資產(chǎn)管理體制的經(jīng)濟學(xué)思考.商業(yè)經(jīng)濟與管理.2002(05).

第5篇：工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)財務(wù)管理制度；施工企業(yè)管理存在問題；施工項目財務(wù)管理方法

財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的基石，沒有好的財務(wù)管理就不可能有好的企業(yè)管理，沒有好的企業(yè)管理就不可能帶來良好的企業(yè)收益。項目部財務(wù)管理水平的高低，對項目經(jīng)濟效益的好壞產(chǎn)生直接的影響，進而影響整個施工企業(yè)的生存發(fā)展。

一、施工企業(yè)財務(wù)管理制度的內(nèi)容

財務(wù)管理是企業(yè)管理中的重要組成，貫穿了企業(yè)發(fā)展的始終，要提高企業(yè)管理水平、增加企業(yè)經(jīng)濟效益，就要求我們從掌握財務(wù)管理制度開始，使其在企業(yè)管理中發(fā)揮作用，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

1.施工項目的進程都是圍繞資金運轉(zhuǎn)展開的。資金是企業(yè)的血，疏散到企業(yè)運作的各個部門和環(huán)節(jié)。資金管理是企業(yè)管理的中心，財務(wù)管理的最大難題也是資金管理。資金管理的內(nèi)容有：（1）籌資管理。（2）企業(yè)其他自有資金的管理。（3）投資管理。（4）資產(chǎn)管理。（5）企業(yè)債務(wù)的管理。（6）強化債權(quán)管理，實現(xiàn)資金良性循環(huán)。（7）利潤管理。（8）企業(yè)的風(fēng)險管理。

2、施工項目財務(wù)管理目的。施工項目是企業(yè)獲利的手段。只有公司財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)利潤最大化、資本利潤率最大化、企業(yè)價值最大化、職工收益最大化和成本管理科學(xué)化。財務(wù)管理才能真正的達到其目的。

二、施工項目財務(wù)管理存在的問題及成因

1.責(zé)、權(quán)、利三方面失衡。長期以來受到計劃經(jīng)濟的束縛，施工企業(yè)的改制進行不夠徹底，特別是工程項目承包機制改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)任和利益不能同時做到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是只重成本，不重長遠收益；三是項目經(jīng)理負盈不負虧。“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負面效應(yīng)，這是目前施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。

2.內(nèi)部監(jiān)督機制陳舊。由于改制的不徹底，我國許多企業(yè)內(nèi)部機制有在很多不足，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的認識還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入?，F(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督包括黨內(nèi)監(jiān)督、行政監(jiān)察、職工民主督查，以及審計檢查等。這就大大增加了企業(yè)內(nèi)部控制的民主性質(zhì)，更容易促進企業(yè)的內(nèi)部改革和責(zé)、權(quán)、利三方的均衡，有助于促進企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。

三、施工項目財務(wù)管理的認識

1.加強財務(wù)基礎(chǔ)隊伍的建設(shè)，嚴肅管理紀(jì)律，以規(guī)避各類風(fēng)險

會計工作是一個由大量繁瑣細致的日常工作組成的，每一步驟的核算和處理都要做到非常嚴謹。國家對施工項目審計力度不斷加強，就要求每一個建設(shè)中的施工項目都能經(jīng)得起審計風(fēng)險的考驗。對京滬高速鐵路審計的重點和結(jié)果表明，會計工作中存在著種種問題。

項目財務(wù)管理人員在日常會計工作中，首先要建立一個會計賬簿，但是每個人方法的不同造成登記不統(tǒng)一現(xiàn)象的出現(xiàn)，而這中間好的登記方法又不能得到廣泛的推廣和宣傳。因此，根據(jù)不同的建筑類型的主體，建立一個統(tǒng)一的會計賬簿，是減少核算偏差行之有效的方法。

2.加快財務(wù)工作信息化建設(shè)，避免過程中人為加工

隨著股份公司的上市，廣大股東越來越關(guān)注公司財務(wù)信息的披露，為了滿足股東對財務(wù)信息知情需求，應(yīng)該從項目部、工程公司、集團公司、合資公司一步一步的總結(jié)大量的財務(wù)信息。但是，在實際的財務(wù)信息收集過程中，會計信息收集無法保證質(zhì)量以及時間的要求；采用較高的總結(jié)報告?zhèn)鬟f信息方式，在傳遞信息的中間層可以處理，導(dǎo)致會計信息失真并且不全面；會計信息在企業(yè)經(jīng)過多層處理，使財務(wù)信息嚴重滯后；在集團公司項目效益統(tǒng)計中可以發(fā)現(xiàn)，從各自的利益角度出發(fā)，每個分部向上級匯報的數(shù)據(jù)和上報工程公司數(shù)據(jù)不一致，造成多次返工，人力和時間的浪費。建議應(yīng)在保證公司內(nèi)部的財務(wù)信息安全的情況下，加強信息化建設(shè)，集中管理，避免人工對財務(wù)信息的加工現(xiàn)象。

3.具備良好的人品及職業(yè)操守

財務(wù)部門是一個敏感、重要的部門，尤其在涉及資金安全及數(shù)據(jù)時，財務(wù)人員應(yīng)具有良好的人品及職業(yè)操守，對涉及單位利益的數(shù)據(jù)有保密意識，避免、損壞單位利益的情況出現(xiàn)。

“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，如果我們拘泥于財務(wù)、施工企業(yè)、國內(nèi)企業(yè)來思考自身的問題，總是不能形成根本性的對比提高。我們可以借鑒其他專業(yè)的眼光來審視財務(wù)管理的得與失，是不是處理成本有偏頗之處。目前，施工企業(yè)的財務(wù)管理與工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)相比較發(fā)展緩慢，沒有及時跟上，更不要說引領(lǐng)財務(wù)發(fā)展的方向了，縱觀國內(nèi)外眾多優(yōu)秀企業(yè)，有很多財務(wù)管理的優(yōu)秀做法供我們學(xué)習(xí)和借鑒。法國的萬喜集團是世界最大的建筑施工承包商，自其成立百余年來積累的優(yōu)秀成功管理經(jīng)驗又有多少能為我所用呢？

第6篇：工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；內(nèi)部控制；公司治理

一、工業(yè)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的特點

工業(yè)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)是指企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況及管理制度，將企業(yè)與各個組織單位之間建立起一種相互結(jié)合、相互制約的形式，制定企業(yè)的管理制度、崗位流程，明確職責(zé)分工制度，對工業(yè)企業(yè)進行制度規(guī)劃、制約、調(diào)整和評價，提高數(shù)據(jù)信息傳遞的安全性和準(zhǔn)確性，降低企業(yè)的管理成本，注重戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，運用控制評價體系，執(zhí)行動態(tài)企業(yè)管理制度，降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，促進工業(yè)企業(yè)快速、可持續(xù)發(fā)展。工業(yè)企業(yè)建設(shè)內(nèi)控體系，明確內(nèi)部控制制度的重要環(huán)節(jié)，嚴格下發(fā)授權(quán)企業(yè)內(nèi)控管理的審批制度，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可行性，將短期利益與長遠目標(biāo)有效的結(jié)合起來，保障資產(chǎn)的安全與完整，提高信息報告的質(zhì)量，保證信息的真實完整，提高工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營效率，使企業(yè)運營更加科學(xué)、合法，維護企業(yè)的良好形象，提升公信力。

二、工業(yè)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)存在的問題

我國企業(yè)在20世紀(jì)80年代起開始逐漸引入內(nèi)部控制管理理論體系，在內(nèi)控體系的建設(shè)上經(jīng)過不斷改革、摸索、總結(jié)經(jīng)驗，最終獲得了較大的進步，但是，我國工業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制制度內(nèi)容相對較多，環(huán)節(jié)繁瑣，在工業(yè)企業(yè)實施內(nèi)部控制建設(shè)的過程中仍然存在許多問題。

（一）企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識淡薄

工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部控制是否能夠有效實施，關(guān)鍵在于管理層對內(nèi)控體系建設(shè)的重視程度，我國部分工業(yè)企業(yè)管理層內(nèi)控意識比較淡薄，認為內(nèi)部控制管理僅僅是由財務(wù)部門負責(zé)的，沒有意識到內(nèi)控與企業(yè)生產(chǎn)運營之間的重要關(guān)系，認為內(nèi)部控制會限制自身的管理權(quán)限，因此，管理層在內(nèi)控體系的建設(shè)過程中既不主動參與，也不積極配合，阻礙內(nèi)控制度的有效實施。由于管理層的內(nèi)部控制意識淡薄，導(dǎo)致無法有效領(lǐng)導(dǎo)基層員工實施內(nèi)部控制管理制度，無法依照規(guī)章制度進行日常工作。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

工業(yè)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，股東會、董事會、監(jiān)事會等組織結(jié)構(gòu)之間缺乏有效的制約、管控，形式管理現(xiàn)象嚴重，權(quán)責(zé)不明確，不利于企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效實行。工業(yè)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)分離，經(jīng)營管理者可能為了自身利益，追求企業(yè)短期利潤最大化，忽略長期發(fā)展，容易出現(xiàn)的現(xiàn)象。工業(yè)企業(yè)內(nèi)部審計制度不完善，無法及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理制度存在的問題，不利于內(nèi)控體系的建設(shè)。

（三）內(nèi)部控制執(zhí)行力度較低

工業(yè)企業(yè)在制定內(nèi)部控制管理制度之后，應(yīng)注重內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力度，我國部分企業(yè)忽略了內(nèi)部控制執(zhí)行力的重要性，不按照制度流程執(zhí)行任務(wù)，對于前期制定好的預(yù)算，在實施過程中只是走過場，各部門之間沒有嚴格按照計劃執(zhí)行，缺乏有效溝通，使信息傳遞不對稱，從而增加了管理成本，降低了工作效率，影響了工業(yè)企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)的進程。

（四）缺乏有效的監(jiān)督、評價制度

工業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制管理缺乏有效的監(jiān)督機制和績效考核機制。在內(nèi)部控制執(zhí)行過程中，企業(yè)缺乏科學(xué)、有效的監(jiān)管制度，對于實施過程中存在的問題無法及時發(fā)現(xiàn)、改正，往往到最后才知道偏離了決策期初的目標(biāo)，沒有實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管，降低了內(nèi)部控制體系的運行效率。部分工業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制的績效考評機制不完善，對于違反制度的人員不能給予正確的處罰，無法調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性。

（五）風(fēng)險管理意識不強

我國工業(yè)企業(yè)比較重視事后的財務(wù)分析，對于風(fēng)險預(yù)測管理缺乏重視，在工業(yè)企業(yè)擴展生產(chǎn)規(guī)模、提升銷售業(yè)績的過程中，無法有效識別、評估經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，不能準(zhǔn)確抓住內(nèi)部控制風(fēng)險防范的最佳時機。風(fēng)險管理受決策者主觀意愿影響較大，缺乏定量分析，影響風(fēng)險預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性，增加了資金管理風(fēng)險，不利于工業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展。

三、加強工業(yè)企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)

我國工業(yè)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)存在許多問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境和自身生產(chǎn)運營情況不斷完善內(nèi)控體系，加強企業(yè)管理層和員工的內(nèi)部控制意識，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，加強審計監(jiān)管，提升內(nèi)部控制的執(zhí)行力度和監(jiān)控管制，規(guī)范風(fēng)險管理。

（一）加強管理層內(nèi)部控制意識

工業(yè)企業(yè)在內(nèi)控體系的建設(shè)過程中應(yīng)注重管理層的內(nèi)部控制意識培養(yǎng)，定期讓管理層進行相關(guān)理論知識的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，由管理層起到主導(dǎo)、宣傳作用，將內(nèi)控體系建設(shè)的重要性下達到全體員工，企業(yè)各個部門要積極配合財務(wù)部門進行內(nèi)部控制管理，共同提升內(nèi)控的運行效率，降低財務(wù)成本。加強工業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制人員的綜合素質(zhì)，組織參與政府等機構(gòu)舉行的內(nèi)控知識講座，通過交流總結(jié)經(jīng)驗，汲取對企業(yè)有利的信息，完善內(nèi)控體系。

（二）規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)

工業(yè)企業(yè)應(yīng)合理規(guī)范、建設(shè)組織機構(gòu)，明確企業(yè)股東會、董事會和監(jiān)事會各自權(quán)責(zé)，建立各職能部門之間的權(quán)力制衡機制，加強獨立性。由于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，企業(yè)應(yīng)為管理者提高更優(yōu)的激勵措施，培養(yǎng)全局意識，注重企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展，同時，分散管理權(quán)限，由多位管理者共同參與企業(yè)重大決策，降低由一人決策失敗或帶來的損失。完善工業(yè)企業(yè)內(nèi)部審計體系，由獨立的審計部門定期對管理者、財務(wù)部門及相關(guān)部門進行審計，確保企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整，最終為企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)營造一個良好、有利的運行環(huán)境。

（三）加強內(nèi)部控制執(zhí)行力度

工業(yè)企業(yè)在內(nèi)部控制制度規(guī)劃、制定之后，需要嚴格、有效的執(zhí)行每項內(nèi)控工作，明確工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，按照內(nèi)控流程進行每項任務(wù)，建立專業(yè)的企業(yè)內(nèi)部控制管理部門，確保內(nèi)控系統(tǒng)的有效實施，相關(guān)部門之間要及時溝通、傳遞信息，明確各自的工作管理職責(zé)，加強內(nèi)部控制的執(zhí)行力度，相互管制、共同進取，提高管理者的經(jīng)營決策效率，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，促進工業(yè)企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的快速、合理建設(shè)。

（四）完善監(jiān)督、評價制度

內(nèi)部控制制度在執(zhí)行的過程中，會受到市場經(jīng)濟、政府和企業(yè)自身改變等因素的影響，使內(nèi)控執(zhí)行偏離期初預(yù)測，因此，企業(yè)應(yīng)不斷完善內(nèi)部控制的監(jiān)督機制，監(jiān)督財務(wù)信息是否真實、準(zhǔn)確，資金使用是否符合預(yù)算規(guī)定，定期向上級報送數(shù)據(jù)，出現(xiàn)問題要及時發(fā)現(xiàn)、分析、解決，有效實施動態(tài)監(jiān)管制度，提升管理效率，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。工業(yè)企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部控制監(jiān)督結(jié)果開展員工績效考核評價工作，運用科學(xué)、合理的績效評價指標(biāo)進行定量和定性分析，出現(xiàn)問題尋找責(zé)任人并給予懲治，對于在工作中做出突出貢獻的員工，應(yīng)嘉獎、鼓勵，做到獎罰分明，激勵工業(yè)企業(yè)員工工作的積極性，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

（五）加強風(fēng)險管理意識

工業(yè)企業(yè)在建設(shè)內(nèi)控體系的過程中，應(yīng)注重財務(wù)風(fēng)險管理和經(jīng)營風(fēng)險管理，而財務(wù)風(fēng)險包括籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金管理風(fēng)險、資產(chǎn)損失風(fēng)險等。企業(yè)在進行重大項目決策時，應(yīng)加強風(fēng)險管理方案的制定，建立有效的風(fēng)險預(yù)警機制，評估企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境對風(fēng)險的影響，做好風(fēng)險的事前控制工作，準(zhǔn)確的獲取相關(guān)數(shù)據(jù)信息，加強風(fēng)險定量分析，減少主觀意愿決策，有效的提出防范措施，降低風(fēng)險給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失。

四、結(jié)語

工業(yè)企業(yè)加強內(nèi)控體系的建設(shè)是順應(yīng)市場經(jīng)濟快速發(fā)展的必然結(jié)果，其系統(tǒng)建立需要管理者和員工共同奮斗、參與，不斷提升自身綜合素質(zhì)，加強內(nèi)部控制的執(zhí)行力度，有效實施動態(tài)監(jiān)管和績效考評機制，提高工業(yè)企業(yè)的運營效率，增強市場核心競爭力，完善內(nèi)控體系的建立，促進工業(yè)企業(yè)快速、可持續(xù)發(fā)展。

作者:王國萍 單位:浙江綠萌健康科技股份有限公司

參考文獻：

[1]肖桂林.企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)探究[J].會計師，2016（06）.

第7篇：工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度范文

一、企業(yè)的全面預(yù)算與經(jīng)營計劃的關(guān)系

工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算在編制過程中需要以企業(yè)的經(jīng)營計劃作為依據(jù)。工業(yè)企業(yè)經(jīng)營計劃有長期和短期之分，企業(yè)在編制長期預(yù)算時，需要預(yù)測近幾年的生產(chǎn)情況，即大致的描述出一個經(jīng)營期間的目標(biāo)，而短期預(yù)算是對經(jīng)營計劃的短期預(yù)測。這種對企業(yè)本年預(yù)算成本和預(yù)算利潤的預(yù)測并不是無依據(jù)的，需要對企業(yè)生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)信息進行歸類及細化，并利用會計專業(yè)語言進行解釋，使喚其更加具體化、明確化和嚴謹化，從而含有更多的信息量，具有較好的可操作性及權(quán)威性。

二、企業(yè)全面預(yù)算與預(yù)算成本的關(guān)系

工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算實施過程中，不僅需要大量的信息，而且還需要投入大量的精力，只有這樣才能獲得良好的效果。而全面預(yù)算管理還要經(jīng)過各種嚴格的程序，因此確保預(yù)算編制要具有充足的時間及充足的信息量，不能存在以偏概全的問題，而且要投入較大的預(yù)算成本。這就需要工業(yè)企業(yè)要在企業(yè)自身能力范圍內(nèi)開展全面預(yù)算管理，因此在具體實施過程中，在基于工?I企業(yè)預(yù)算實際需要的基礎(chǔ)上，還要對企業(yè)的預(yù)算成本進行有效的平衡。在具體實施全面預(yù)算管理過程中可以針對工業(yè)企業(yè)自身的實際情況來設(shè)置具體的程序，通過簡化預(yù)算程序，強化預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督和管理，從而實現(xiàn)預(yù)算成本的節(jié)約。

三、建立規(guī)范的預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位及全員化的管理，需要工業(yè)企業(yè)全員的參與，而且涉及到工業(yè)企業(yè)經(jīng)營的全過程。即全面預(yù)算管理涉及到編制、執(zhí)行、計量、審計、分析、激勵考核和改進等若干環(huán)節(jié)，在具體實施過程中工業(yè)企業(yè)要做好每一個環(huán)節(jié)的把控工作。即需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定全面預(yù)算總目標(biāo)，并對總目標(biāo)進行分解，對各部門預(yù)算進行有效協(xié)調(diào)，從而為預(yù)算編制提供重要的數(shù)據(jù)支持。同時還要將全面預(yù)算管理納入到工業(yè)企業(yè)管理工作日程上來，定期對比預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算考核指標(biāo)，并針對具體情況進行分析，從而采取適當(dāng)?shù)募詈蛻吞?。還要針對工業(yè)企業(yè)自身的實際情況來適當(dāng)?shù)母倪M全面預(yù)算，使全面預(yù)算管理成為工業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要助力。為了工業(yè)企業(yè)能夠更好的實施全面預(yù)算管理，還要建立規(guī)范的預(yù)算管理體系。工業(yè)企業(yè)財務(wù)部門作為企業(yè)經(jīng)營運作的核心部門，在對財務(wù)管理制度及其他管理制度進行不斷完善的同時，還要建立基本的預(yù)算管理制度，并以此為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際需要來對其他各項制度進行完善。工業(yè)企業(yè)建立了規(guī)范的預(yù)算管理體系后，可以組織、考核和調(diào)節(jié)企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)活動，有利于經(jīng)營效率的提升，實現(xiàn)對企業(yè)資金的合理使用和控制，全面提高企業(yè)投資決策管理水平，進一步推進企業(yè)經(jīng)營者預(yù)期的目標(biāo)。

四、強化對預(yù)算的保障作用

實踐證明，任何好的方案，如果缺乏有效的監(jiān)督，就很難達到預(yù)期的目的。因此，對全面預(yù)算管理而言，應(yīng)采取有力的監(jiān)督手段和保障措施。在監(jiān)督機構(gòu)上，企業(yè)集團審計部和財會部門應(yīng)該履行相應(yīng)的職責(zé)，將有關(guān)信息及時反饋到集團決策部門，以便于預(yù)算管理機構(gòu)進行比較。而工業(yè)企業(yè)的預(yù)算監(jiān)督是企業(yè)的財務(wù)部門根據(jù)各部門的預(yù)算和實際發(fā)生進行科學(xué)比對，對測定的數(shù)據(jù)進行分析。以作為企業(yè)下年預(yù)算的參考。還可以在年末聘請外部人員對企業(yè)的預(yù)算進行審核。建立合理的預(yù)算考評體系。預(yù)算作為一種價值化的目標(biāo)體系，在期末終了，對其執(zhí)行和完成情況，也應(yīng)通過合理的程序進行考評，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)客觀公正，發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用，為此，建立合理的預(yù)算考評體系是十分必要的。合理的考評制度對工業(yè)企業(yè)的預(yù)算推行和預(yù)算管理非常重要，因此預(yù)算考評制度必須體現(xiàn)客觀性、嚴肅性和權(quán)威性，從而把全面預(yù)算管理工作推向一個新的水平。

第8篇：工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 財務(wù)管理 對策

從定義上看，財務(wù)管理（Financial Management）是企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行關(guān)于購置資產(chǎn)（即投資）、融通資本（即籌資）、經(jīng)營現(xiàn)金流量（即營運資金）以及分配利潤的管理活動。對廣大中小企業(yè)而言，財務(wù)管理不深奧，簡單地說，就是如何找錢、如何管錢、如何用錢，以達到最大的利潤。

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，中小企業(yè)毋庸置疑是我國國民經(jīng)濟的一個重要支柱，無論是對創(chuàng)造就業(yè)還是發(fā)展經(jīng)濟都有很大的促進作用。然而，現(xiàn)實中我國大多數(shù)中小企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，因為準(zhǔn)入門檻低，絕大多數(shù)中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)水平低、產(chǎn)品附加值不高、利潤比較微薄。受困于大環(huán)境不景氣，生產(chǎn)成本，尤其是人工成本節(jié)節(jié)攀升，融資成本居高不下，大部分中小企業(yè)面臨著十分嚴峻的生存挑戰(zhàn)。經(jīng)濟增速放緩的影響尚未退去，轉(zhuǎn)型升級的號角已然吹響。在今年四月召開的“博鰲亞洲論壇”上，與會的專家學(xué)者就旗幟鮮明地指出，沒有中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，就沒有中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級。因此，研究新形勢下我國中小企業(yè)在財務(wù)管理中存在的問題以及解決這些問題的對策，以更好地促進中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，是當(dāng)前產(chǎn)、學(xué)界值得思考和解決的課題。

一、中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）企業(yè)管理者財務(wù)管理觀念淡薄

我國中小企業(yè)大多是個人或家庭投資企業(yè)，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理實行的是家族化或集權(quán)化管理。管理者往往是重生產(chǎn)、重銷售，而輕管理、輕理財。具體到財務(wù)管理，由于文化水平和管理能力的局限，往往是不會管也不想管。

（二）融資困難、投資粗放

多年以來，融資難一直是困擾中小企業(yè)發(fā)展的的瓶頸。理論上，中小企業(yè)融資渠道有直接融資、間接融資及靠企業(yè)自有資金積累三種。但在實際的操作中，中小企業(yè)的融資渠道非常單一，主要集中在銀行貸款。即使是取得銀行貸款，也要付出不菲的融資成本和時間成本。部分企業(yè)甚至依靠“民間信貸”才能得到日常周轉(zhuǎn)的資金但卻背負了極其沉重融資成本，成為制約企業(yè)發(fā)展的“緊箍咒”。

對中小企業(yè)而言，在資金面如此緊張的情形下，如何獲得較好的投資效益對企業(yè)的盈利顯得尤為重要。但受制于中小企業(yè)的管理、決策現(xiàn)狀，大部分投資決策草率、缺乏論證和風(fēng)險控制，普遍達不到預(yù)期目標(biāo)，甚至是進一步增加企業(yè)的負擔(dān)和資金壓力。

（三）營運資金管理問題叢生

營運資金管理存在的問題通常表現(xiàn)在現(xiàn)金管理比較隨意，部分企業(yè)偏好使用現(xiàn)金，管理很不規(guī)范；信用管理水平不高，長期掛賬，資金周轉(zhuǎn)較慢，呆、壞賬多發(fā)；存貨控制能力薄弱，期末存貨占用資金較多，容易周轉(zhuǎn)失靈。

（四）財務(wù)人員素質(zhì)不高、缺乏有約束力的財務(wù)制度

相較于管理規(guī)范的大型企業(yè)，中小企業(yè)財務(wù)人員的素質(zhì)不高，且往往身兼數(shù)職，會計、出納“一肩挑”，記賬、現(xiàn)金、成本、報稅和提交財務(wù)報表“一條龍”。絕大多數(shù)小微企業(yè)甚至沒有固定的財務(wù)管理人員，往往聘請兼職會計或由家人承擔(dān)簡單的會計工作，應(yīng)對基本的會計核算尚有心無力，對于財務(wù)管理的相關(guān)職能，根本難以勝任。

至于財務(wù)管理制度，除為數(shù)不多治理結(jié)構(gòu)完善的企業(yè)以外，大部分中小企業(yè)的相關(guān)制度要么殘缺不全，要么形同虛設(shè)，內(nèi)部控制、稽核、審計更是無從談起。部分企業(yè)管理者認為企業(yè)的資金等同于自己口袋里的錢，根本不需要什么管理制度。

（五）政府扶持有限，監(jiān)管缺失

這主要表現(xiàn)在兩個方面。對于中小企業(yè)的融資難，這些年來雖然政府出臺了一些舉措，但從實踐效果來看，“錦上添花”的多，“雪中送炭”的少。而對于中小企業(yè)財務(wù)管理中廣泛存在的違規(guī)甚至是違法行為，因為監(jiān)管對象眾多、監(jiān)管成本較高，職能部門的監(jiān)管普遍缺失。

二、中小企業(yè)財務(wù)管理相應(yīng)對策

（一）轉(zhuǎn)變觀念、科學(xué)理財

1、轉(zhuǎn)變觀念重視理財。要切實轉(zhuǎn)變企業(yè)管理者重生產(chǎn)、重銷售而輕管理、輕理財?shù)挠^念。要讓廣大中小企業(yè)管理者意識到，單純靠要素投入的粗放型發(fā)展模式必然帶來邊際效益的遞減，只有逐步加強內(nèi)部管理，提高投入要素，尤其是資金的使用效率，走集約型發(fā)展道路，“精耕細作”、科學(xué)理財，才能成功應(yīng)對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和健康發(fā)展。

2、提高融資能力緩解資金緊張。中小企業(yè)要進一步發(fā)展，離不開長期、穩(wěn)定的資金支持，在現(xiàn)有融資渠道不出現(xiàn)重大變化的情況下企業(yè)需要廣泛搜集信息，不斷提高自身的融資能力。一是要積極爭取當(dāng)?shù)卣o予優(yōu)惠政策和有力支持，并把現(xiàn)有的優(yōu)惠政策用好用足；二是部分中小企業(yè)可以嘗試引進戰(zhàn)略投資者，助推企業(yè)發(fā)展；三是中小企業(yè)可以嘗試“抱團取暖”，以地域或行業(yè)為單位團結(jié)起來，互相扶持。

3、加快資金周轉(zhuǎn)，提高使用效率。加快資金周轉(zhuǎn)，靠的就是加強運營資金的管理。首先是要加強對現(xiàn)金的管理和規(guī)范，使現(xiàn)金持有量保持在合理的水平；其次是加強應(yīng)收款項管理，采用合理的激勵手段，加大催收力度，加快資金回籠，降低呆賬、壞賬風(fēng)險；制訂明確的產(chǎn)品購銷計劃，有效控制存貨的規(guī)模，減少資金占有浪費。

（二）提高財務(wù)人員素質(zhì)、加強財務(wù)制度建設(shè)

1、提高財務(wù)人員素質(zhì)。企業(yè)管理者可以通過多種途徑提高財務(wù)管理人員的素質(zhì)，一是提高現(xiàn)有財務(wù)管理人員的專業(yè)技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，出臺激勵機制，促進財務(wù)人員的自我提升；二是在任用財務(wù)管理人員時要避免任人唯親，這對那些實施家族化管理的企業(yè)尤為重要，只有任用擁有足以勝任的專業(yè)背景和良好的職業(yè)聲譽的財務(wù)管理人員，才能真正實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范化。

2、建立健全企業(yè)財務(wù)管理制度與內(nèi)部控制制度。鑒于大部分中小企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，光制訂一批財務(wù)管理制度是不夠的，在建章立制的同時，要抓落實，嚴格執(zhí)行制度的規(guī)定。同時要逐步建立健全內(nèi)控制度，根據(jù)分工原則，記賬、出納、保管等不相容崗位，要盡量選用不同人員來擔(dān)任，避免出現(xiàn)“一肩挑”、“一條龍”等現(xiàn)象，規(guī)避出現(xiàn)舞弊事件的風(fēng)險。有條件的企業(yè)可以設(shè)立審計和稽核部門，強化內(nèi)部監(jiān)督與控制。對于工業(yè)企業(yè)和商貿(mào)企業(yè)，要制定嚴格的成本管理制度，設(shè)立專門的成本核算崗位進行成本控制，強化成本管理，保障企業(yè)資金鏈的順暢。

（三）發(fā)揮政府職能，強化外部監(jiān)督

1、鼓勵金融創(chuàng)新，引導(dǎo)金融市場健康成長。長期存在的中小企業(yè)融資難從側(cè)面反映出我國金融市場發(fā)育尚不健全，供給無法滿足不斷增長的各類需求。政府應(yīng)該鼓勵、規(guī)范各類金融創(chuàng)新，通過改革金融制度，發(fā)展多層次、多主體、多面向的金融市場為廣大中小企業(yè)的長遠發(fā)展提供可靠、便利的融資渠道，這是應(yīng)對中小企業(yè)融資難的治本之道。

2、整合各類扶持舉措，發(fā)揮政策合力。對中小企業(yè)的發(fā)展，各級政府，各個部門不可謂不高度關(guān)注，各級各部門先后出臺了不少優(yōu)惠政策，但因為政出多門，這些政策的效用無法得到最大限度的發(fā)揮，企業(yè)也得輾轉(zhuǎn)于不同的政府部門之間。為此，政府需要進行“頂層設(shè)計”，將相關(guān)政策整合起來，交由專門的部門負責(zé)，讓中小企業(yè)能夠用較低的成本“找的到門”、“辦的成事”。

3、強化對中小企業(yè)的外部監(jiān)督。一方面應(yīng)強化財政、稅務(wù)等職能部門的外部監(jiān)督，加大執(zhí)法監(jiān)管力度，對中小企業(yè)財務(wù)管理中普遍存在的違法違規(guī)問題進行查處，起到“查處一個、震懾一批、教育一片”的效果。同時，要重視財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，目前，部分稅務(wù)機關(guān)已經(jīng)要求中小企業(yè)在納稅申報時，一并按照2013年起實施的《小企業(yè)會計準(zhǔn)則》的要求填報《資產(chǎn)負債表》、《利潤表》等會計報表，對中小企業(yè)形成了顯著的“倒逼效應(yīng)”。另一方面在強化政府監(jiān)督主體地位的同時，應(yīng)加強會計師事務(wù)所及其它中介機構(gòu)的社會監(jiān)督作用。

綜上所述，轉(zhuǎn)變觀念、科學(xué)理財，提高財務(wù)人員素質(zhì)、加強財務(wù)制度建設(shè)，強化外部監(jiān)督、深化政府職能作用既是當(dāng)前形勢下中小企業(yè)應(yīng)對財務(wù)管理問題的有效對策，又是中小企業(yè)增強“體質(zhì)”，應(yīng)對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的必由之路。

參考文獻：

第9篇：工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：基層煙草公司；財務(wù)管理；財務(wù)資源整合

近年來，我國煙草行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，使基層煙草公司成為了獨立的經(jīng)營實體層。這一改變使得其財務(wù)管理的方式發(fā)生了變化，為了使財務(wù)管理模式更好的適應(yīng)新的經(jīng)營模式，對基層煙草公司的財務(wù)資源進行整合，從而促進其優(yōu)化配置顯然已成為大勢所趨。

1.基層煙草公司財務(wù)資源整合中存在的問題

財務(wù)資源主要包括知識資源和實物資源，而具體到煙草公司財務(wù)資源整合，則涉及到財務(wù)管理目標(biāo)的整合，管理制度體系的整合以及資產(chǎn)、負債的整合等多個方面。目前，煙草公司在財務(wù)資源整合中存在著諸多問題，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1業(yè)績考評制度欠佳

財務(wù)管理本身具有嚴肅性、權(quán)威性等特點，但是現(xiàn)有基層煙草公司的考評制度卻難以體現(xiàn)其嚴肅與權(quán)威。目前存在的考評制度對于員工業(yè)績的評價被限定在了報表之上，諸如會計、業(yè)務(wù)報表，這些報表當(dāng)中所呈現(xiàn)的信息成為了考核結(jié)果的依據(jù)。然而報表數(shù)據(jù)的真實性及準(zhǔn)確性卻無人關(guān)注，這樣極易造成考核結(jié)果與真實情況不符的局面。

同時，基層煙草公司將其業(yè)績考核的重點放在了利潤、銷量等可見的財務(wù)性指標(biāo)之上，而對于其他非財務(wù)性的指標(biāo)卻涉及甚少。這種局面極易形成片面的業(yè)績考核觀，造成業(yè)績考核失真的現(xiàn)象。

1.2監(jiān)督機制不健全

對于企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督是規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理制度必不可少的環(huán)節(jié)，監(jiān)督機制在整個財務(wù)管理體系中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。在基層煙草公司財務(wù)整合過程中卻出現(xiàn)了監(jiān)督力度不足的狀況。

對煙草企業(yè)財務(wù)管理的監(jiān)督主要體現(xiàn)在內(nèi)外兩個方面。首先，就內(nèi)部監(jiān)督來說，煙草企業(yè)的財務(wù)與監(jiān)管部門一般都是一體的，監(jiān)管人員審核自己做的賬目，往往很難發(fā)現(xiàn)其中的紕漏。同樣，財政、審計等部門的外部監(jiān)管，往往會受到各種利益的驅(qū)使而達不到預(yù)期的目的。

1.3財務(wù)人員專業(yè)技能不足

基層煙草公司財務(wù)資源整合的順利進行，離不開一批高素質(zhì)的財務(wù)人員。但是，在許多改制后的煙草公司，卻存在著財務(wù)人員短缺，專業(yè)知識偏低等情況。在這些改制后的基層煙草公司，由于待遇相對較低，加之沒有較為健全的人員培養(yǎng)晉升體制，導(dǎo)致專業(yè)財務(wù)人員流失嚴重。再者，基層煙草公司對于財務(wù)人員專業(yè)技能的培養(yǎng)相對薄弱，許多財務(wù)人員沒有相關(guān)的專業(yè)知識，涉及到具體的操作問題也略顯能力不足。因此，加快基層煙草公司財務(wù)人員隊伍建設(shè)顯得相當(dāng)必要和迫切。

1.4資產(chǎn)、負債的整合不到位

在煙草企業(yè)改革中，基層煙草公司成為了獨立的經(jīng)營實體，因此，其財務(wù)資金必須明確無誤，然而，現(xiàn)有的情況卻并不樂觀。對于煙草企業(yè)財務(wù)情況的清算是一項繁瑣、細致的工作。在這個過程中一些單位不顧企業(yè)的利益存在著虛報、謊報公司財產(chǎn)等惡劣行為。在清查、匯總的過程中由于工作的不細致而導(dǎo)致許多紕漏，造成公司資產(chǎn)的流失。在對負債整合、分拆的過程中也存在著失職。導(dǎo)致對公司整體價值的評估與實際不符，不利于整個財務(wù)資源的優(yōu)化配置。

2.加強基層煙草公司財務(wù)資源整合的建議

基層煙草公司財務(wù)資源的整合受到了眾多因素的制約，若要實現(xiàn)其財務(wù)資源的優(yōu)化配置，還需要我們從知識資源和實物資源等多方面入手。針對基層煙草公司財務(wù)資源整合中出現(xiàn)的問題，特提出以下幾點建議。

2.1完善業(yè)績考評制度

實現(xiàn)公司財務(wù)的健康發(fā)展，離不開健全的管理制度，而公司員工的業(yè)績考核制度作為評價員工工作實效的標(biāo)準(zhǔn)，占有相當(dāng)重要的地位。具體到基層煙草公司的業(yè)績考評制度，需要我們在以往考評的基礎(chǔ)上增加非財務(wù)性質(zhì)的考評標(biāo)準(zhǔn)，例如將財務(wù)人員的實際動手操作能力、工作中的錯誤出現(xiàn)率等標(biāo)準(zhǔn)增加到業(yè)績考評之中。對于財務(wù)性的評價標(biāo)準(zhǔn)而言，對考評報表中的各個數(shù)據(jù)，不能走馬觀花，要有專業(yè)的人員進行核對，確保數(shù)據(jù)的真實性和有效性。只有這樣，才能夠提升基層煙草公司財務(wù)人員的工作積極性，從而有利于財務(wù)資源整合的順利開展。

2.2健全監(jiān)督管理機制

基層煙草公司改革中實現(xiàn)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，對于財務(wù)改制的監(jiān)督管理必不可少，只有存在著這種相互制約的體制，才能夠確保財務(wù)的明朗準(zhǔn)確，才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)資源整合的合理。具體來說應(yīng)該從內(nèi)部監(jiān)管與外部監(jiān)管兩方面入手。

首先，就內(nèi)部監(jiān)管而言，基層煙草公司要建立單獨的財務(wù)監(jiān)管審計機構(gòu)，將監(jiān)督機構(gòu)從財務(wù)部門中分離出去，確保監(jiān)管部門的權(quán)威性。監(jiān)管部門在審計財務(wù)部門的財務(wù)明細、核對相關(guān)煙草數(shù)據(jù)時應(yīng)該保持自身的獨立性，做到準(zhǔn)確、務(wù)實、高效。其次，作為對基層煙草公司進行監(jiān)管的財務(wù)、審計等相關(guān)外部機構(gòu)，也應(yīng)切實履行其職責(zé)，對于工作過程中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)煙草操作行為應(yīng)嚴厲查處，堅決制止。在實際操作中，財稅、審計等部門與煙草公司聯(lián)系密切，作為這些單位的政府工作人員則應(yīng)該嚴守自己的職業(yè)道德，國家也應(yīng)該定期對這些工作人員的履職情況進行考核，對于監(jiān)管煙草公司過程中存在行為的單位和個人給予重罰，從而規(guī)范煙草公司的外部監(jiān)管機制。

2.3加強財務(wù)人員專業(yè)技能的培養(yǎng)

基層煙草公司財務(wù)人員隊伍建設(shè)的難度之大是有目共睹的，然而培養(yǎng)高素質(zhì)的專業(yè)財務(wù)人員也是相當(dāng)必要的，在此背景下需要從人員體制構(gòu)建和專業(yè)人員培訓(xùn)兩方面著手解決這一問題。

基層煙草公司面改革后財務(wù)管理方面面臨著許多難題，解決這些難題還需要企業(yè)能夠留住人才。這就要求基層煙草公司能夠制定出臺針對財務(wù)人員的更有吸引力的人才晉升體制以及相關(guān)的薪酬體制，特別是對于煙草行業(yè)財務(wù)專業(yè)知識過硬的員工，更要制定其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工明白自己的價值，看到自己未來的希望。而對于基層煙草公司人員專業(yè)技能不足的情況，則需要公司下大力氣進行人才的培養(yǎng)，定期向相關(guān)財務(wù)人員講授專業(yè)財務(wù)知識，傳達煙草行業(yè)最新的政策法規(guī)，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，榮譽感。

2.4認真整合公司的資產(chǎn)、負債

基層煙草公司的改革，其中最主要的一項就是要理清公司的財產(chǎn)，也只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)資源的清晰明朗，才能確保后續(xù)工作的順利進行。這就需要財務(wù)人員認真核對相關(guān)數(shù)據(jù)，對負債表中的每個數(shù)據(jù)都做到準(zhǔn)確無誤的核實。必要的時候還要邀請相關(guān)的第三方參與到資產(chǎn)負債的整合過程之中，從而保證公司各個賬目的準(zhǔn)確無誤。

3.結(jié)語

基層煙草公司財務(wù)資源整合事關(guān)企業(yè)的發(fā)展。如何更好的實現(xiàn)其財務(wù)資源的優(yōu)化配置是每一個基層煙草公司都必須思考的問題，整合需要一個相當(dāng)長的時間，在整合的過程中，必須兼顧到知識資源與實物資源。只有不斷的探索，才能更好實現(xiàn)基層煙草公司財務(wù)資源的優(yōu)化合理配置。（作者單位：云南省德宏州煙草公司）

參考文獻：